人力资源管理研究

人力资源管理研究（共8篇）

人力资源管理研究 篇1

一个成功的企业文化开发与建设，取决于是否能够充分挖掘员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，这是人力资源管理工作中非常重要的一个环节。一个完善的人力资源管理体系，就是把经营理念、价值指向、行为方式等经过长期的潜移默化整合到员工日常工作中，这是企业文化形成与发展的关键。

一、企业文化建设与人力资源开发的关系

企业文化建设和人力资源开发是相辅相成、相互促进的。众所周知，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理，把人力资源管理开发进一步系统化、层次化，形成新型的管理机制、高品位的文化氛围和协调的分配体系，全面改善人力资本投资战略方向，提升人力资源运行效率。所谓新型的管理机制，就是指企业坚持“任人唯贤”的选才用才理念，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的分配理念，反对“任人唯亲”，反对平均主义，建立起以制度文化为基础的人力资源管理系统平台，积极创建学习型组织和优秀的员工团队，努力把人力资源提升为人才资源，形成有利于促进人才成长、有利于促进人才创新、有利于促进人才工作同企业发展相协调的工作格局。

二、建立科学的人力资源管理体系，必须加强企业文化的开发与运用

重视人力资源开发，实施人才管理，是企业文化管理的重要内容。其核心是尊重人，激发人的工作热情，着眼点在于满足员工的合理需求，从而进一步的调动人的积极性。这就要求企业在制定用人标准时，应与企业文化的核心内容统一起来，企业在考察被选用人的工作能力的同时，还要求考察他的价值观，使之能为企业的发展发挥更大的作用。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融人每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。企业文化可以塑造员工的价值理念，激发员工的行为动向，改造员工的道德人格，强化员工的工作精神。

三、建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系

企业的竞争归根结底是人才的竞争。要按照公开、平等、竞争、择优的原则，彻底打破身份界限，实行人才岗位竞聘制，真正形成“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举、惟贤是用”的运行机制，为优秀人才的脱颖而出提供支持。形成员工能进能出、干部能上能下、收入能多能少的激励约束机制。要全面加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，广泛开展员工职业道德教育，规范员工行为，是企业文化建设的一项重要工作。通过培训学习，为员工提供交流沟通、提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，增加员工对企业文化的认同感和对企业的归属感和忠诚度，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到最充分的体现，从而激发员工的工作热情和积极性。强化薪酬考核和激励体系建设，严格按照员工的绩效来核定其薪酬水平，谁做得多、对企业的贡献大，谁获得的报酬就丰厚，这远比单纯的喊口号、贴标语鼓励员工奉献要效率，也最能激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而促进企业效益的提高，员工就能自觉遵守公司企业文化，促使员工的行为与企业的文化导向保持一致。

总之，人力资源开发只有与企业的文化建设相结合，才能在员工心目中真正形成认同感，使企业的人力资源开发工作更富有生命力，这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源管理部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成企业人力资源管理的整体能力，从而形成企业核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。（

人力资源管理研究 篇2

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

参考文献

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高校人力资源管理创新管理研究 篇3

关键词：高校；人力资源；创新；管理；研究

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）03-0080-01

一、组织与个人的和谐发展

人力资源规划和管理要求学校不仅要考虑学校组织的发展需要，更要考虑教师的发展需要，要让教师个人的职业生涯在学校得以顺利发展，这个顺利就是指不可以存在非主观障碍，意即如果教师有职业发展的需求和实力，不能没有机会实现，职业发展通道应该是畅通无阻的。高校教师这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长，他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。因此，营造有利于人才成长的良好环境和条件是高校人力资源管理中的一个重要环节，也是体现人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力资源规划与管理，导致高校优质人力资源短缺，数量不足或结构失衡，人才重复引进和人才严重外流，人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。为此，笔者认为：

一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。

二是应分析高校现有人才的不同特性，依据人才的特性来安排相应的岗位，确保人力资源能够安排在其既有能力，又热爱的岗位上，实现人力资源的最优配置。

三是为人才的成长创造良好的条件。高校作为人才密集度很高的场所，其组织成员具有更强的事业心和进取心。人力资源发展规划的制定，需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异，给予更多的机会去进修，锻炼，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人员继任规划和晋升规划，让员工知道前途是光明的，帮助其树立追求的目标。

四是应提供多种发展路径。使用灵活度更高的激励措施，让不同专业、不同性质的工作人员，都能有适合自己的发展通道。减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。

五是应提供相关的职业咨询与指导。学校人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询，帮助组织成员了解自己的发展方向，提供发展策略的指导。良好的职业生涯规划能够实现高校人力资源管理的良性发展，一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力，还将有利于增强高校在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力，最终达到高校和人才的双赢的目的。

二、人才的配置要做到科学合理

高校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原则就是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”。实行岗位管理，强化岗位职责，实施竞聘上岗，实现优岗优酬，充分发挥各种人才的聪明才智，使其人尽其才，才尽其用，在实现组织目标的同时，实现他们个人的愿望和价值。不仅是现代行政管理科学的管理模式之一，也是高等学校人力资源管理的方向。实行岗位管理，必须在社会保障体系逐步健全的前提下，打破教职工身份的终身制，做到科学设岗、以岗择人、优胜劣汰，建立起适应社会主义市场经济和高校特点的用人体制。在具体实施过程中，学校应在编制核定的基础上，首先根据学科建设和工作需要科学合理地设置岗位，在设置岗位时要依据事业发展、队伍建设、学科专业建设的需求，以教学科研任务为依据设置岗位。在岗位设立之后就必须明确岗位职责，明确教师的职务、应承担的工作量、科研任务以及学科、专业建设工作，并将所有内容分为若干类，量化不同分值，赋予不同权重，列入教师与学校签订的聘任合同的内容，并作为每年对教师考核的参考。建立内部人才市场，形成内部竞争性，并且注意对落聘人员的安置和社会保障制度的完善，以解除人才的后顾之忧，让人才既有竞争压力和工作动力，又有比较好的落聘后安置渠道和社会保障，感到有较强的组织安全感。对落聘人员实施高效和系统的安置，是有利于整个高校的稳定发展的。高校应该设置专门的有关落聘人员安置指导机构，为妥善安置未聘及流动人员提供信息和其他帮助。可以采取“先挖渠，后分流”的辦法，即先采取内部转岗。内部消化的措施，还应鼓励落聘人员转变就业观念，走出校门，在社会范围内再次应聘，找到适合自己发展的新岗位。

三、绩效考核与薪酬激励要客观、公正、公平、合理

绩效管理是人力资源管理最重要的工作，绩效考核与晋升、奖惩等密切相关，关系到工资档次的评定，这种评价方式较为科学公正。通常进行人事考核时要考虑到以下几个因素：首先，要以高校各类人员的工作方式为依据，并结合其工作性质的特点，将各类人员按照工作方式、内容进行分类，在此基础上制定考核办法，满足不同层次人员的需求；其次，结合岗位管理，严格按照岗位的职责来设置考核标准；第三，兑现考核结果，通过考核结果直接与工资晋升、职称评定、津贴发放挂钩的方式，达到提高员工积极性的效果。对上岗教师的考核，遵守“全面考核，多指标结合；职务与职责结合；教学与科研结合；定性方法与定量方法结合”的基本原则，在定性和定量方面制订可应用于实际的考核办法是可供参考的。

四、以人为本的管理模式

人力资源柔性管理主要可以分为以下几点：首先需要领导的授权和全体职工的参与。传统的刚性管理侧重于领导的权威与员工的服从，这种管理方法明显滞后于时代的发展，逐渐成为制约组织发展的绊脚石，领导的授权与教职员工参与管理是学校柔性管理的有效方法，更是人力资源管理柔性化的关键。这种方式将会从根本上改变教职员工的观念，让教职员工意识到自己也是组织的重要成员，认识到自己对组织的重要性，促进他们增强自尊心与自信心，提高他们工作的热情和主动性，克服一切困难达成他们的目标和管理者的报负。二是组织设计的柔性化。传统的高校组织结构形式有着金字塔式、直线式的层级结构。这种组织结构不能够迅速的对变化的外部环境做出响应，不利于提高员工参与管理的热情，释放他们的才华。与刚性组织结构不同，柔性组织结构为扁平式组织，它的等级层次更少，动态性更强，能够对变化的外部环境做出及时的响应，提供广阔的发展空间帮助组织内部成员提高自身综合素质。三是组织文化的柔性化。组织文化是组织在长期经营实践中逐步形成的文化观念。柔性的组织文化在一定程度上保持了文化的宽容度和开放度，它鼓励组织学习和个体创新，为随时可能到来的变革打下坚实基础。四是管理制度的柔性化。这种问题带来的压力将严重影响教职员工的心理健康，以至于发生教学事故。这些表明一种柔性化的管理制度亟待建立，以便缓解教职员工的压力。

医院人力资源薪酬管理研究 篇4

摘要：随着我国医疗机制改革的不断推进以及人们健康意识的大幅提升，公立医院已经不再是一枝独秀，大量具备优质医疗条件的民营医院开始崛起。在这种情况下，医疗领域内的竞争愈演愈烈，医院要想实现自身的健康发展，必须加大人力资源管理力

度，尤其要做好薪酬管理，提高医护人员队伍的稳定性与凝聚力，不断提高医院的核心竞争力。本文首先分析了医院人力资源薪酬管理现状，针对提高薪酬管理水平的具体措施进行相关研究，供医院管理人员参考。

关键词：医院；人力资源；薪酬管理

医院的人力资源薪酬管理水平，直接关系到医院能否吸引来大批优秀人才、能否充分激发出员工的工作积极以及能否实现人力资源的优化配置。但是，目前很多医院在人力资源薪酬管理方面，还存在着诸多漏洞问题和影响因素，在很大程度上限制着医院的健康发展。要想改善这一问题，一方面要对医院人力资源薪酬管理现状进行研究，找到其中的薄弱环节；另一方面要针对这些问题的解决措施进行探索与分析，从根本上提高医院人力资源薪酬管理水平，推动医院的可持续发展。

一、医院人力资源薪酬管理中存在的问题

现阶段的医院人力资源薪酬管理主要存在以下问题：首先，薪酬制度不合理。目前，绝大多数医院采用的都是等级工资制度。在这种薪酬体制下，无论是普通基层员工，还是那些掌握关键医疗技术的医务人员，其工资水平差距不大，没有体现出基层员工、技术人员以及管理人员之间的差异性。这一问题的存在，导致全体医务人员的工作积极性与工作热情难以得到充分有效的调动，有一些关键科室的技术人才甚至产生离职的想法，非常不利于医院的健康发展；其次，薪酬模式不合理。现如今，医疗领域内的市场竞争局面日益严峻。医院要想赢得发展机遇，必须将员工工资与绩效考核相挂钩。但是，一些公立医院仍然沿用传统的等级工资模式。这种薪酬模式与员工的实际工作能力、专业技能以及服

务质量相脱节，无法发挥出对于员工的激励作用，导致医务人员缺少工作积极性，基至造成优秀人才的流失；最后，无法充分发挥出津贴和奖金的激励作用。现阶段，医务人员的薪酬主要由固定工资和津贴或者奖金共同组成。其中，津贴

和奖金主要是根据员工在工作中的表现以及所属科室工作目标的完成情况而定。但事实上，与固定工资相比，津贴和奖金在薪酬总额当中占比较小。久而久之，就会导致员工缺乏工作积极性，工作效率和完成质量都受到较大影响；最后，医务人员的薪酬标准与员工的行政级别挂钩。这就导致部分行政级别较低的员工难以获得晋升和选拔任用的机会，工作积极性也因此而受到打击，不愿意为医院发展贡献个人力量。

二、改善医院人力资源薪酬管理的措施建议

1.更新薪酬管理观念

在当前的市场经济环境下以及医疗机制改革的背景下，人力资源已经成为医院发展的重要资源以及赢得市场竞争的核心力量。但是，很多医院并没有认识到人力资源管理的重要作用，认为只要医院的医疗技术水平超群，就可以赢得大批患

者的信任。殊不知，再高超的医疗技术也是掌握在少数人才手中，对于医院来说，得人才者得天下。这些高水平、高素质的医务人才才是医院发展的中坚力量，他们不仅是先进医疗技术的拥有者，还是新技术的创造者和使用者。因此，不

论是医院最高管理者，还是人力资源管理部门，都要及时更新自身的管理理念，扎扎实实的做好人力资源管理工作，尤其要优先完善薪酬管理体系，因为这不仅关系到医院人员的个人收入，更关系到整个人才队伍的稳定性，与医院的未来发展密切相关。

2.建立合理的薪酬结构

在医疗机制改革的背景下，面向医务人员所发放的基本工资需要依据国家统一的工资标准，而绩效工资则需要按照管理人员、专业技术人员、工勤等岗位进行划分。这样一来，促使医院从同岗同薪的角度出发实施薪酬管理，从根本上拉开

不同岗位、不同工作性质的工资差距。在制定奖励性绩效工资分配方案时，要适当的向那些工作强度大、风险性高、技术水平要求高的关键岗位进行倾斜，并按照施动态分配原则，运用各种方法与手段对绩效工资进行动态调整。同时，完

善相关规章制度，出台长效激励政策，充分体现出按劳分配以及薪酬差别。这里所说的薪酬激励政策，不单指货币或者物质上的激励，还包含非货币形式的激励，例如在全院范围内进行表彰、嘉奖，还可以通过改善工作条件或者提

供学习深造的机会等多种方式进行激励。这样不但使做出突出贡献的员工获得精神上的鼓励，还在全体医务人员当中树立起学习的典型，真正发挥出正面激励的作用。医疗工作本身属于一种高风险、高强度的职业，医务人员长期处在一种

超负荷运转的状态下，难免出现身心疲惫、精神倦怠等问题。对此，医院可以为广大医务人员提供带薪休假的机会，倡导劳逸结合的工作观念，让大家的身心得到放松之后，再以最佳的状态投入到本职工作当中，实现工作效率及工作质量的全面提升。

3.坚持公平分配原则。医院在改善自身人力资源薪

酬管理体制的过程中，首先要建立健全岗位职责制以及与工作业绩紧密关联的分配激励机制，之后再逐步完善领导人员收入分配制度及相关约束机制。在这个过程中，一方面要充分保证各项制度在实施过程中的可操作性，另一方面

要充分体现出公平分配的原则。只有这样，才能各项制度得到长期有效的落实，充分发挥出应用的管理作用。此外，还要出台明确的人力资源薪酬管理绩效考核办法，本着“按劳分配、公平分配”的原则，让绩效工资与医务人员的岗位职

责、承担风险及技术水平相挂钩，以此来促进医务人员工作积极性的全面提升，同时提高自身的学习能力，不断学习和吸收先进的医疗技术及治疗方法，实现个人综合能力素质的持续提升。这样一来，必然会实现医院整个医疗水平的大幅

提高。

4.构建薪酬补偿机制。一直以来，公立医院都带有较

强的公益色彩和社会属性，不论是经营还是发展都不以盈利为目标。但是，随着医疗机制改革的不断深入，先后出台了取消药品加成、降低大型医疗设备检查费等一系列改革措施。在这种情况下，医院容易出现政策性亏损，如果再

缺少一套科学有效的补偿措施，势必会对医院发展造成不利影响。要想解决这一问题，必须针对医院给予一定的补偿。例如针对那些带有公共卫生服务、紧急救治等公益性质的医院，可以给予相应的财政补贴，针对那些符合规划建设及发

展要求的医院，可结合其经费需求出台相应的政策性保障，还可以将医院的长期债务纳入到同级政府性债务当中时行统一管理，并通过偿还使债务问题逐渐得到化解。政府在制定相关补偿政策时，必须与医院的实际情况相结合，充分发挥

出财政补偿机制的重要作用。

结束语

企业人力资源绩效管理研究综述 篇5

企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下：

一发展中的“绩效考核”

绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。

（一）“科学管理”与“绩效考核”

现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。

“科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。

“科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。

（二）．“组织行为学理论”与“绩效考核”

组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。

（三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核”

巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。

彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。

（四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核”

1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。

建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。二近年企业人力资源绩效管理研究状况

（一）企业人力资源绩效管理概念的提出

绩效管理概念是随着人力资源管理理论的发展而逐渐被提出的。现代人力资源管理是从传统人事管理演变而来，“人力资源”一词最早是由当代著名的管理学家彼得.德鲁克于1954年在《管理的实践》（美，彼得.德鲁克.管理实践.北京：工人出版社，1989）一书中提出的。此后，巴克，这位研究培训和跨学科工业关系的社会学家在1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。但直到20世纪70年代早期，人力资源管理理论几乎没有什么发展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源规律再次引起了人们的高度关注。彼得森和翠西在1979年的《人力资源系统管理》一书中提出了人力资源管理在企业中都包含这样一些活动：招聘、甄

选、绩效考核、薪酬和员工开发以及劳资谈判。随着绩效考核内涵的逐渐丰富，绩效管理被提出并被广泛接受，现在业内人士已经非常熟悉。

国内学者对企业人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内。（赵曙明，1992）在此期间人力资源绩效管理理论也有了很大的发展，绩效管理的重要性已得到普遍认同。

（二）企业人力资源绩效管理的含义

最初，绩效考评、绩效考核、绩效考核、绩效管理并没有区分，在很多人力资源管理书籍中都可以找到相关例证。直到现在，在不少企业的规章制度中，虽然使用的是“绩效管理”术语，但制度的内容却基本上局限于对考核评价过程的规范。事实上，“绩效管理”和“绩效考核”这两个术语的内涵并不相同。近两年，不少学者对此加以区分，相关论述很多，比如吴智勇在《绩效管理--如何考评员工的表现》（中国标准出版社2000年1月出版）一书提出：“不要将绩效考核或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。”2002年深圳市思捷达企业管理咨询有限公司胡红卫在《如何不让年终考核流于形式？》（网上）一文中指出：绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考评的主要区别如下表：

绩效管理绩效考核

一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部环节和手段

侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和考核

伴随管理活动的全过程只出现在特定时期

事先的沟通与承诺事后的评价

另外，关于绩效管理的两种不同的观点，一种认为绩效是产出即结果，一种认为绩效是行为。这两种观点共存了几年时间，这两年学术界已把二者统一，比如：陈全明在《绩效管理》——海天出版社2002.2一书中指出了目前关于绩效管理有两种不同的观点：

观点相关界定

作为产出的绩效1）责任2）领域3）职责任务和活动4）目的5）目标6）产出7）指标8）成功关键要素9）能力和标准

作为行为的绩效1）具体工作任务熟练程度2）非具体工作任务熟练程度3）书面和口头交流任务的能力4）所表现出的努力5）维护个人纪律6）促进他人和团对绩效7）监督管理/领导8）管理/行政管理

并给出结论：绩效是行为和产出的综合。本文将赵曙明在《中国企业集团人力资源管理战略研究》（2002南京大学出版社）一书中关于绩效管理定义：绩效管理是企业系统的子系统，是组织管理各层级目标与计划执行情况的重要机制，是由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程。

（三）绩效管理的主要理论方法与实践

关于绩效管理方法的论述很多，并日趋成熟。比如杨东龙在（《如何考核和考核员工绩效》——中国经济出版社2001.2）一书对绩效考核就做了比较全面的论述。该书给出了绩效考核的系统框架，对有关概念、原则、条件和内容结构等进行了细致的讨论；分析了考核的功能和流程；介绍了许多考核方法，比如图解法、强制分布法、排序发、比较法、目标管理法、关键事件法、等级评价法、成绩评语法、综合考评法等，并对各种方法的利弊进行了论述。最近，360度考核法在管理界比较盛行，世界500强很多企业都采用此法，国内管理较好的一些企业也开始尝试360度考核法。另外，有的学者把平衡计分卡的思想应用到人力资源绩

效考核之中。

（四）绩效管理与组织战略关系研究

1982年，狄凯（Tichy）、弗布鲁姆和戴瓦钠等人最早提出了战略人力资源管理理论。随后，布兰克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相继提出了这一理论。他们提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来考虑。

绩效管理是人力资源管理的核心。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

绩效管理必须从企业的战略出发，围绕提升企业核心能力进行。美国的两个机构RenaissanceWorldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效管理是围绕企业预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，忽[FS:PAGE]视了企业的战略目标的实现及核心能力的培养。

正如蒋永国在《建立绩效管理体系应处理好的几个关系》（中国企业家2002。4）指出：绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

（五）绩效管理与企业制度研究

绩效管理作为人力资源管理的核心与企业制度密切相关，在传统的金字塔式组织结构中，人力资源部门定位较底，沟通协调困难。相比之下，在扁平式组织结构中，沟通比较容易，易于推行人力资源绩效管理。

林泽炎在《技术与管理融和——目前国内企业人力资源管理制度建设的关键》《中国人力资源开发》，（京2002，4）中指出：遵循程式化与人性化的战略方向，借鉴西方先进的管理理念，结合本企业的实际，即采用国际化与本土化的策略，个性化定制国内企业的人力资源管理制度，将是国内各类不同性质企业人力资源管理工作的当务之急。

黄勋敬在《E时代：人力资源管理的战略革命》（网上）指出：组织的重新设计将成为当代人力资源管理重要的制度背景。当代的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。

（六）绩效管理与企业文化研究

改革开放以来特别是入世以后，企业文化越来越受到中国企业界和学术界的广泛关注和重视。人们逐渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与发展的“原则”和“资源”，在知识经济时代它已显示出作为一种“知识资本”所产生的文化力和生产力，已成为企业核心竞争力的重要因素。美国佛罗里达国际大学著名管理学教授加里•德斯勒撰写的《人力资源管理》中国人民大学出版社和PrenticeHall出版公司合作出版的这本《人力资源管理》（第六版）“赢得雇员的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于雇员献身精神的培养。”国内孟凡驰在《企业文化：人力资源开发的重要理论依据》《企业文化》2000年第10期一文中指出：企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。即使是积极的体制和制度，也不是维系企业组织的惟一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化，同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位老板多么聪明能干，如果不能同职工同心协力一起干，而是手持权力与制度的魔杖，与工人对着干，那么等待他的只能是失败。张红普在《文化治理：企业发展的永恒主题》海欣制药（网上）一文分析出：一个企业如果无法塑造出适合企业生存的文化，进而用这种文化来

促进企业管理、企业经营和发展的话，那么这个企业是难以成为一个知名企业的。……作为企业文化的第一设计者------企业家的个人综合素质、决策力、驾驭企业艺术与捕捉发展机遇能力越来越重要。

一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。很明显，绩效考核、绩效管理离开了良好的企业文化支持将很难有效实施。

（七）绩效管理与企业生命周期理论研究

管理方式与企业发展阶段相适应是目前中国学术界一致的观点。绩效管理体现了企业管理模式，也要与企业的不同发展周期相适应。

早在20世纪80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了组织生命周期概念，将企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点。在国内，陈佳贵在80年代末阐述了企业生命周期的理论，将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。90年代以后，企业发展的研究逐步受到国内管理学界的重视，比如王英与1996年提出了企业发展的相关性和阶段性命题；同时，不少学者开始研究不同生命周期模型下的企业人力资源管理问题，比如，赵曙明在《中国企业集团人力资源管理战略研究》中提出：在企业初创期人力资源管理与开发具有以下一些共性特征：一是创业者自身开始向职业经理人转变或从外部引入职业经理人员。二是构建一个基本的组织结构框架，并开始逐步完善的过程。三是“事必亲躬”，家长式管理居主导地位。在成长期的企业在管理方面有以下特征：一创业者作为企业领导者的绝对权威以及相应的社会地位得到了空前的确立。二出现了组织正式化的要求。三员工队伍开始出现分化的迹象。四人员的迅速增加，出现大量的职位空缺。五人力资源管理首先从形式上开始健全起来，逐步形成一套标准的详细操作规范。……

（八）绩效管理与激励体系

企业人力资源管理模式研究 篇6

毕业了，必须要提交毕业论文，合格方可毕业。现在的毕业论文要求挺高的，需要有理论部分，实际应用部分。毕业生们最好需要有充分的时间做好准备，写出有质量的论文。下面YJBYS给大家提供论文范文一篇——企业人力资源管理模式研究，希望能够帮到大家!

摘要：企业人力资源管理活动中的人力资源管理模式占着十分重要的角色。我国企业人力资源管理方式呈现着多种模式并存的现象，因此，寻找最佳人力资源管理模式实践的新走向是很重要的。

关键词：人力资源管理 企业 模式

一、人力资源管理发展的阶段

西方人力资源管理从上世纪六十年代的档案式管理，再到七八十年代的职能式管理，人力资源管理模式的发展经历了将近一个世纪。就目前来说，当前中国的企业进入市场竞争虽然只有几十年的时间，但是因为市场变化的速度很快，企业人力资源管理的发展转型也很快。因此，研究中国企业人力资源管理模式的发展趋势。这对于进一步改善企业的人力资源管理模式具有十分重要的意义。

在对于人力资源管理模式的研究当中，有两个模式。一个是操作层面和战略层面，另一个是主动型和反应型。我们把这两个模式结合起来进行考虑，这样就形成了一个人力资源管理模式分类的新框架。我们将四个模式放在时间序列当中，我们可以看到它们在实质上对应了人力资源管理发展的四个阶段。

第一，操作反应型。西方人力资源管理处在一个档案式的阶段。这一阶段的人力资源管理活动致力于基础的任务。它说明了依据企业的日常需求，人力资源部门应该如何做反应，才能保证这些基础任务实现。这些任务包括管理的福利保险，这样就可以维持市场的工资，雇佣初级的员工，和提供基础的技能训练。

第二，操作主动型。上个世纪七十年代到八十年代，这个时期的企业经历了大量的变革。他们经历了合并，重组，经营建设，人员压缩，还有破产等等，在混乱的环境当中，也给人力资源管理提供了一个很好地发展环境。这个时期的人力资源管理模式主要就是基础任务设计。这样的活动主要包括人力资源管理工作流程的再创造，在人力资源管理活动当中应该采用全面质量管理的原则，这样才能保证员工队伍的士气，体现出一个团队的合作力和凝聚力。

第三，战略反应型。人力资源管理在战略性思维的指导之下，迫切需要一种规划的方法来知道组织改革和企业发展的不断变化。因此，产生的战略反省型人力资源管理活动就会专注于企业战略。也就是在明确企业战略的情况之下，人力资源管理活动应该怎么做才能帮助企业战略的有效实施。这种活动包括确定和开发技术的只是，还有战术机能。建设和企业战略管理的需求一致的企业文化，以促进变革管理和组织人力资源服务的中心。

第四，战略主动型。这个世纪开始，人力资源管理进入了战略主动型管理的阶段。这个阶段的人力资源管理活动致力于创造未来战略备选的方案。这种活动包括构建一种创新的而文化，确定并购的可能性，创建保持的产品，营销资本等符合市场一流标准的企业内部能力。

二、中国企业人力资源管理发展的特点

中国企业的人力资源管理发展经历了短短的几十年。这浓缩了西方企业一个世纪的历程。我国大多数企业的人力资源管理发展的层次较低，发展程度也不太相同。总体来说有以下的特点：

油田人力资源管理研究 篇7

一、人力资源管理的理论综述

企业人力资源是指在一定时间和空间条件下, 现实和潜在的劳动力的总和, 主要包括劳动者的能力、经验、技能和体力, 具有自有性、时效性和创造性的特点。人力资源是企业的第一资源, 对企业经济的发展起着举足轻重的作用。人力资源管理不仅包括管理企业人员, 还包括企业人员的潜能开发, 提高员工的素质。在把握人力资源的界定时, 应当遵循整体性原则、目的性原则和科学性原则。人力资源具有其他资源不具备的特征, 人力资源在生成过程中具有时代性, 在开发过程中具有能动性和持续性, 在使用过程中具有时效性。人力资源管理之所以能够在企业生产中产生如此巨大的作用, 主要是因为人力资源管理能够为企业员工进行合理培训, 使员工与物最大的结合, 达到事得其人、人尽其才。石油企业人力资源管理的主要任务是制定人力资源计划、分析岗位和设计工作、招聘和选拨人才、培育培养和发展人才以及对员工的绩效考核。现代人力资源管理与传统的人事管理主要有两方面的区别, 一方面是管理活动上存在区别, 另一方面是管理部门在内容和地位上的区别。

二、油田企业人力资源基本现状和问题分析

石油企业主要从事石油天然气等能源的开发、勘探、运输等活动, 是石油能源的主要供应单位, 掌控着国民经济的命脉。石油企业主要分为采油生产单位、科研单位、消防单位和公司机关。石油企业面临着国内、国外两个市场的竞争, 要想使得企业生存和发展, 就需要大量的人力资源通力协作。根据石油企业的生产经营特点, 可以将企业的员工分为管理人员、专业技术人员和操作人员。管理人员是指从事企业机关管理、生产管理的人员;专业技术人才则是指从事科研开发、石油钻井勘探等技术人员;操作人员是指在一线生产操作和辅助生产的人员, 是直接与机械、油气接触的人员。目前, 在我国的石油企业中, 专业技术人员所占比例只有十分之一, 而操作人员所占比例为十分之七, 企业专业技术人才缺乏, 技术水平不够高。这就需要大力鼓励和培育操作人员自我学习, 由操作人员向技术人员转化。针对人员结构产生的问题, 我们首先要先精简非操作人员, 其次要重视技术人才, 让专业技术人员专注于科研生产。年龄结构是指职工年龄的比例结构, 油田企业要充分优化年龄结构, 要发挥老年人力资源的经验丰富和老练沉稳, 也要发挥中年人力资源的年富力强和拓展能力, 更要发挥年轻人力资源的朝气蓬勃和创新精神。这样能发挥出老、中、青三个年龄段的自身优势, 优化人力资源年龄结构, 取长补短, 达到人力资源的最优状态。同时, 作为人力资源状况的重要标志, 文化结构的高低直接影响油田的生产和发展。与国外石油企业和当前石油勘探开发对人力资源的需求相比, 我国石油企业的人力资源文化程度还存在着很大的差距。石油企业是一种劳动密集型和技术密集型相结合的企业, 人员素质和技术的提高对企业的发展起到决定性的作用。目前我国石油企业主要存在以下五个问题, 一是人力资源管理运行机制和开发体质相对滞后, 二是人力资源体系结构的矛盾突出, 三是员工评价体系和退出机制不完善, 四是绩效考核机制和工资分配制度不合理, 五是对员工的培训机制存在问题。

三、油田人力资源管理的改进对策

针对我国油田存在的问题, 油田人力资源管理不能沿袭传统的管理模式, 在借鉴西方国家人力资源管理模式的基础上, 根据自己的实际情况, 建立起合理科学的人力资源管理制度。根据目前我国石油的情况, 首先要改变油田人力资源管理的思路, 其次要优化人才引进的通道和层次, 第三要建立适应企业发展的用人机制和管理机制, 第四要建立于现代企业制度相适应的收入分配制度, 最后强化培训力度, 优化人才体系。改进人力资源管理思路就要确立适应现代企业要求的人力资源管理理念, 并把企业文化作为人力资源管理的导向。在优化人才引进方面, 要大力引进高级专业技术人员, 加强与高等院校之间的联系, 培育专业性人才。在用人机制方面, 要建立总量控制制度, 建立新型的用工管理制度。

参考文献

[1]胡志荣.华北采油四厂人力资源管理研究.2004.21.

[2]谢焕青.浅谈国有企业人力资源的管理与开发.西山科技[J].2006.

人力资源管理研究综述 篇8

关键词：人力资源 管理 分析研究

人力资源管理所指的是通过一系列科学的方法来对人力进行有效的调配、培训和组织，其目的是将人力资源发挥其最大的价值。

人力资源管理所涉及的范围很广，如选拔人才、分配人员工作，协调矛盾等等。这些问题都比较复杂，因而在人力资源管理的过程中会发生诸多问题和矛盾，这时人力资源管理部门就需要通过各种方法来调节或解决这些问题，从而保证企业人才的输入和人力资源价值的最大化。而企业的竞争力正是通过合理的人力资源管理而发挥出来的，保证了人力资源价值的最大化输出就相当于保证了企业的核心竞争力，因此，企业应对人力资源管理工作给予足够的重视。

1 我国企业人力资源管理现状

市场经济的不断变化使得企业不得不根据市场经济的走向来调整其管理模式，但由于国内各种因素的限制，使得目前国内企业的人力资源管理模式并没有因市场经济而出现相应的变化，这也使得现代企业无法很好的将人力资源管理发挥出其应有的作用。目前，我国的企业或多或少均存在不同程度的问题，如人力资源管理与市场经济不同步，人力资源管理体系不健全，人力资格管理不到位等等。这些问题都是企业在提高企业核心竞争力时所出现的问题，这些问题主要表现为：一是企业给员工的发展机会较少，不利于人才的培养以及个人才能的发挥；二是企业虽然有其各自的激励机制，但其大多比较单一，难以激发出员工的真正热情；三是企业对于人力资源的认识不足，并没有意识到人力资源对于企业的重要性，普遍缺乏对人力资源的重视等等。这些问题也是大多数企业所存在的问题，这也使得企业在进行竞争时缺少必要的核心竞争力。

2 完善企业人力资源管理体系

完善企业人力资源管理体系的主要方法有如下几点：

2.1 适时预测

适时预测是人力资源管理最为重要的一点。企业人力资源预测是对未来人力资源的发展趋势、前景以及各种可能出现情况的预测，通过对目前社会经济的发展趋势以及对社会人力资源的应用情况的研究做出未来企业人力资源预测。其主要包括：企业在未来发展中对人力资源的需求量以及社会人才的需求供给关系的预测。适时预测对企业在今后的发展有着十分重要的意义，它对于企业现实管理有着重要的意义，包括对企业未来发展方向、思路以及相应的对策等等都是企业人力资源预测的方向。具体来说，企业人力资源预测是企业对未来人力资源进行调整的依据，同时也是企业领导层对企业发展大方向的宏观决策依据。与此同时，企业人力资源预测还能够有效的避免企业对人力资源的浪费，并指导企业人力资源管理的其它方面。

人力资源预测与总结经验、科学预见或目标不同，它是基于详细的、广泛的资料之上，结合现有的正确的理论和程序，通过严谨的科学方法来对人力资源做出确切的数量分析，并以此结果形成一套严密的计划和制度。可以说这是企业人力资源管理部门的重要职能。

2.2 合理配置

合理配置是企业人力资源管理的基础。人力资源是企业最为重要的构成基础，同时也是企业最宝贵的资源。企业所进行的各种经济活动其最终目的是获得经济效益，而想要最大化企业的经济效益，就必须合理的配置人力资源。在对人力资源进行合理配置时，首先，要将“以人为本”放在第一位，即合适的人放在合适的岗位上。其次，要对企业的剩余岗位进行预测，哪些岗位需要人员进行填补，需要的人员又有什么要求，这些都是合理配置人力资源的关键。不要盲目的去聘请高级人才，要因地适宜，因人而异，什么样的岗位配置什么样的人才，以免造成人才的浪费，使得企业遭受无故的损失。再次，要考虑到员工的能力水平和潜在能力。员工的现实能力是由其所学经验累积而成，而潜在能力则是由员工的性格、兴趣爱好等方面构成的。因而企业在选择员工时，一些岗位职责明确的工作，可以在选择时侧重于现实能力较高的人才；而对于岗位职责并不明确的人员来说，在选择人才时则可以侧重于潜在能力较高的人才。

2.3 高效增值

高效增值是企业人力资源管理的核心。人力资源的增值所指的是将企业的人力资源看作一个整体，并通过将各种事物与人力资源相结合，这两种会不断碰撞结合，从而使得人力资源的技能、智慧以及知识等不断的得到增加和丰富。目前想要更有效的提高人力资源的价值以及保证人力资源的不断提高，要注意如下几点：一是激励机制的建立和健全，要保证员工在工作时有足够的激情，但与此同时，企业也应当合理设置员工的劳动报酬，并加强员工的工作氛围。二是要形成一套优秀的人力资源开发机制。在为企业选择人才时，应坚持德才兼备原则，让真正有价值的人才担当重任；与此同时，还应当坚持重文凭更重实绩原则，高文凭高学历并不是企业想要的最终结果，企业想要的是有真才实学的复合型人才。三是要引入培训制度。在对员工进行培训时，应结合现有的院校以及培训机构等对员工进行培训，并明确各个单位员工的培训任务，并加以制度化，以避免出现形式化的培训，使得公司员工在培训后没有多少实际效果，浪费企业众多的资源。四是要对企业的文化建设进行完善，以防止企业现有人力资源的流失。从企业的发展角度来看，企业应当从人文、文明方面着手，将“以人为本”作为基本指导思想，重视文化并从实现人的价值的角度去关注员工的需求和价值追求。

2.4 定期评估endprint

定期评估是企业人力资源管理的重要一环，它是为了企业需求，根据企业人力资源管理标准和要求，通过一定的程序，运用正确科学的方法，来对企业人力资源的状况进行评估。

定期评估与传统的人员考核有所不同，因而在进行定期评估时，要注意人力资源评估的真实性、公平性以及科学性。

3 未来人力资源管理的研究方向

根据人力资源管理研究的一些问题，笔者经过研究提出了一些建议：

3.1 以宏观与微观相结合的视角进行研究

人力资源的研究应当分为宏观研究和微观研究，而这两种研究方式应当互相借鉴、互相融合。并在今后的研究中要注意区分其研究对象，即人力资源政策和人力资源管理实践。

3.2 人力资源实践之间横向匹配的研究

对人力资源实践之间横向匹配的研究首先要明确其中的差异，在此基础上再对人力资源管理实践间的协同合作方法进行研究，如此才能够对人力资源实践管理进行有效的研究。

3.3 人力资源管理的多层次研究

对人力资源管理的研究应从多层次进行研究，其主要对象即为人力资源管理实践与企业战略目标之间纵向匹配的研究。虽然这方面的研究在国内已经有所成果，但其中大多数仍属于定性研究，因而还需要国内的学者对其进一步的研究。

4 结束语

目前，我国的企业人力资源管理仍然存在很多问题，因而这就需要我们对企业人力资源管理进一步的研究和分析，尽可能的提高人力资源管理的水平和效率，以此来加强企业的竞争力。与此同时，国内企业人力资源管理还应当借鉴国外先进的人力资源管理技术和经验，并将之与企业人力资源管理相融合，形成一套我国企业独有的人力资源管理。

参考文献：

[1]李秀梅.社会工作人力资源管理探析[J].现代商贸工业，2010（15）.

[2]张宇.试论新时期的人力资源管理[J].民营科技，2011（08）.

[3]宋湘.浅析知识经济时代下人力资源管理的发展趋势[J].时代经贸（下旬刊），2007（12）.

[4]付荣.新要求需要新举措[J].国家电网，2010（12）.