如何组织成功的学术会议？

如何组织成功的学术会议？（精选10篇）

如何组织成功的学术会议？ 篇1

在本期的naturereviewsmolecularcellbiology中，有一篇出自gregorya.petsko手笔的短文，介绍的是如何组织/参加学术会议。想必这是每一个渴望获得学术上认可、成功的学者都想了解的话题，文中重点分析了以下几个问题：

1、大小会议的区别；

2、国际国内会议的区别；

3、长短会议的取舍；

4、专业或是综合性会议；

5、是否需要展示海报；

6、多而短的演讲或少而长的演讲；至于里面的具体内容这里就不详细介绍了，希望有兴趣的读者可以详细阅读英文原文（thehighsandlowsofscientificconferences.XXmarchvolume231-234），相信您可以从中受到启发。

这里摘译两段作者对会议举办者和参与者分别提出的十点建议：

针对会议举办者：

1、任何会议最重要的部分是演讲者、参与者的互动，而成功的会议必然是那些能促进这种互动的会议；

2、绝大多数会议的理想长度是少于3天，对于一些大型的会议，可以达到4天，但不需要再长了；

3、不管听众的专业背景有多少深厚，都没必要请太多领域专家来作演讲。思路清晰对于演讲者来说是最重要的品质。会议举办者需要针对这些特点去选择合适的演讲者。

4、演讲者和听众的多种族背景、和谐的性别比例将有助于会议的成功举办；

5、在专业的会议中插入一些少量的其他内容的演讲，会使会议更加成功；

6、整个世界分成早晨的人和夜晚的人。如果会议只是针对一种类型的人，很可能会犯错；

7、一场没有休息时间的会议不仅让人疲惫，而且还无效率；

8、安排了相互矛盾的演讲会惹恼听众和演说者。这点需要特别注意，对不同领域的学者来说这点也适用。

9、没有比让听众看不清画面、听不清演说更快让演说失败的了（如果您是观众，建议您问一些问题，让您的声音被其他人听见；如果您是演说者，尽量重复问题，以便让观众听清问题，即便是再好的音响效果也需要这么做）；

10、会议的环境影响着会议的质量，食物也一样。环境的作用常被低估。

针对会议参与者的建议：

1、在发展中国家不要喝水；在发达国家不要喝啤酒；

2、不要吝啬反馈意见，因为会议的组织者期待您的反馈。也不要忘记一些积极的反馈：这是组织者们应得的荣誉；

3、不要躲避，即使您是一个害羞的人，兴许您可以从会议的参与中获得终身的朋友；

4、不要缠住海报展示者。如果您正在展示一个海报，也不要让个别观众占据您的所有时间；

5、如果您仅仅参加一些您研究领域内的会议，您将不会成长。尝试一些其他领域的会议吧！

6、您是您所摄取的总合（鉴于这点你可能不要再摄取垃圾食物或是低质量会议了）；

7、不要低估了一个好的睡眠的重要性；

8、人生太短暂了，所以不要总是参与离家很近的会议；

9、人生太短暂了，所以不要花一个星期的时间参加一个会议；

10、享受快乐。记住，科学比工作更让人懂得如何生活。

如何组织成功的学术会议？ 篇2

组织从名词意义上来看是是一个有意形成的立式的职位结构,并必须有明确的目标,必须有明确的目标以及不同的权力与责任制度。从动态意义上来看,它是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能,特别是在动荡不定的环境条件下,要想使组织顺利地成长和发展,就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及有效管理变革的具体措施和方法。因此,组织的不断合理化变革就成为企业兴旺发达的关键所在。

二、分析企业组织变革的内因和外因

企业的组织经过合理的设计并实施以后,并不是一成不变的,必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革,从而提高组织的效能。推动组织变革的根本原因在于组织的外部环境因素和内部环境因素。

1. 内部环境因素

当一个组织必须实施变革时,从内部原因分析,一般是由两方面原因引起的:一是组织机构是否健全;二是工作效能的高低。美国利特尔咨询企业提出一个公式:

C=(abd)>X

其中:C指变革,a指对现状的不满程度,b指对变革后可能到达情况的概率,d指现实的起步措施,X指变革所花的代价。此式说明:是否进行组织变革取决于需要变革的各种因素的乘积大于变革所花的代价,否则进行变革就没有经济价值。

2. 外部环境因素

在经济全球化的今天,“持续创新与领导变革”成为企业家的精神本质,组织领导者们追求的有序的、稳定的、长期的发展战略正在遭遇多变的技术、价值观、消费行为、政策的变化等多种力量的阻击。顾客的日益成熟正导致市场竞争规则变得难以把握;信息网络正像改变其他一切领域一样正在改变着企业;企业的政策制度环境的不确定性增加;员工的行为更具经济理性和短期化。

三、企业组织变革具体实施

1. 识别组织变革的内容

组织的四个要素分别是领导、结构、流程、员工。组织变革的内容则根据以上四要素来定一般有四种情况:

(1)战略性变革:如要战略扩大,则要剥离不良资产和非相关业务,考虑购并的对象和方式,以及重构组织文化。

(2)结构性变革:以组织结构为重点的变革,即通过改革组织结构来实现组织的变革,一般包括划分或合并新的部门、改变职位及其权责范围等。

(3)流程主导性变革:以任务和技术,组织目标和核心竞争力为重点的变革。主要是指对组织各部门、各层次工作任务用现代化的信息和手段进行重新组合,改革原有的工作流程,更新企业的生产设备,采用新工艺、新方法,进行技术革新挖潜等,从而提高生产效率和产品质量。

(4)以人为重点的变革,这是实现所有变革的基础。以人为重点的变革主要包括知识、态度、个人行为以至整个群体行为的变革。

2. 组织变革的具体程序

(1)选择变革型领导人,必须有强有力的沟通能力、判断力,洞察力、执行力。

(2)开展组织调查,发现问题症结,评估和认清企业的力量所在。领导者应该从高层面来分析企业的财务状况,能认清企业力量之所在能提示企业构建和增强的着眼点,并形成解决问题的重点和企业的变革方向。

(3)进行组织结构分析,确立变革方针,指导原则方式和策略。具体包括四个方面:

①职能业务分析:随着内外环境变化明确哪些业务和职能是企业的关键性业务职能。分析业务职能的性质和类别。

②决策分析:进行决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权限的重要依据。

③关系分析:即管理层咨询、各管理层之间相互关系的分析。

④运行分析:运行分析是对组织进行动态的分析。包括分析人员配备方面与原设计要求的相符情况。以及部门管理人员考核制度是否健全地得到贯彻和实行。

(4)提出变革方案,制定改革计划,成立变革小组,并在试点进行推行计划。

(5)实施计划,评价计划实施效果、反馈和修改。

3. 企业变革实施技巧

(1)要构建紧迫感、危机感:领导者需要“定义、沟通危机、明确危机的大小、严重程度和影响”。

(2)需创建学习型组织:变革需要重新设计和创造,每个成员都要参与识别和解决问题。设计新的工作流程、组织结构、管理方式等,需要创造激励式愿景。

(3l应有效地进行沟通:要变革,还需要极佳的沟通技能,通过有效的沟通,去了解、把握顾客的需求,排除组织内部的疑惧与干扰,组织起协调一致的团队来进行变革。

4. 积极面对企业变革的阻力

当组织变革设计实施时,许多旧的规章制度被打破,原有的行动规范也不再适应,多年形成的传统和习惯也与之相违,主要会发生以下的抵制现象:生产量、销售量和经济效益持续下降;工作效率低下;人事纠纷增多等。其中个人反对组织变革的主要受到职业认同、经济利益、不公平感、因循守旧心理以及不安全感的影响。

为了保证组织变革的顺利进行,排除改革阻力的主要措施有:组织员工参加组织变革的诊断调研和计划工作;大力推行与组织变革相适应的人员培训计划;大胆起用具有开拓精神的经理人才;工资分配政策向鼓励组织变革的方向倾斜;完善领导行为方式。

参考文献

[1]高敬:公司危机管理[M].中央民族大学出版社,2003

[2]黎敏:论企业组织危机及其处理策略.北方经济,2006

海尔：传统组织如何被成功激活？ 篇3

很多互联网平台，颠覆了传统产业。比如：打车软件颠覆了传统出租车行业；P2P颠覆了银行业务；社交软件颠覆了电信运营商。

很多传统企业很不服气：为什么一个互联网公司用短短几个月就可以颠覆我们的产业？它的市值可以超越传统制造企业或者传统行业的企业？所以传统行业积极探索怎么转型。探索的过程中有人说转型是找死，不转型是等死，怎么都是死，不如转型试一试。

在互联网时代，海尔的生产模式也发生了巨大变化。因为即使是家电这样的工业产品，人们也希望它个性化。比如：有些女孩子希望定制Hello Kitty的家电产品，或者要一台彩虹冰箱。而互联网时代给了人们可以彰显个性的方式，他们要的不是标准化的工业产品，而更是一个家居产品。

从封闭企业到开放平台

过去，企业生产的产品是消费者排队去买，而现在是企业排队等消费者去点击鼠标，或在手机屏幕点一下来购买这个产品。

所以，现在对于企业而言，更多的是从过去大规模的制造，变成现在根据用户的个性化，为他们定制个性化的产品。这个定制化怎么做？要通过互联网的工厂满足用户个性化的需求。

互联网时代对于我们的消费模式也产生了改变，过去是产品经济，企业生产好产品有供应质量就可以，可以满足很多年的使用需求。这种情况下，我们有了大的公司，大的公司内部会有协作和分工，每个部门，比如生产、研发、销售都有自己的目标。但随着互联网时代的发展，许多公司都面临许多问题，比如公司发展得越大，员工的创新能力会下降。因为公司为了限制员工犯错会制定详细的规章制度，规定你可以做什么不能做什么。所以对于企业内部就会滋生很多看不见的墙，企业规模越大，这面墙就越厚，越难以逾越。

于是，从2013年，海尔就开始了进行互联网化的转型。海尔要求所有的资源都要聚集在平台上，希望通过协作打造一个物尽其用、共创共赢的平台。我们的做法就是将封闭的企业转变成开放平台，让平台上能够整合全球的资源，打通企业的内外部资源，实现企业无边界。

用户价值定薪酬

海尔互联网转型的做法，首先就是要砸掉组织、去中层，将企业变成一个人人创客的平台型企业，促使“企业平台化，用户个性化，员工创客化”。而海尔互联网转型虽然是从2013年开始，但事实上早在10多年前，就已经开始了准备。众所周知，10多年前海尔提出了“人单合一双赢模式”，人即员工，单不是订单，而是用户或用户资源。就是要让每个人能够面对用户，找到他的用户资源。

过去，海尔根据岗位定编、定酬，现在则首先找到单（即用户），要看用户资源到底有多大。那么，围绕“单”你可以设定你所有的“目标”。这怎么对员工进行评价呢？就是通过二维点阵。

这个二维点阵包括横纵两个坐标轴，横坐标是市场价值，直接体现的销售业绩，也可能是利润；纵轴就是网络价值，要看你有多少用户流量和生态资源，围绕这些将来可以变现市场价值进行绩效评价。如果这两个方向都符合，就可以享受很高的薪酬，我们叫“对赌酬”机制。即要签订契约，对赌的目标高，单的价值越高，对应的酬也就越高。所以，获得好“酬”的一个前提就是“单”，这个单来自用户，来自为用户创造的价值。

组织变革的双重要素

对于企业变革来讲，最重要的就是两点：第一是组织，第二是薪酬。组织结构决定企业中的人是什么职能，所赋予的权力是什么；酬就是激励体系。

在组织层面，海尔从正三角组织转变成了网状节点组织。海尔强调的是“按单聚散，竞单上岗”。如果有这个单，你可以找到市场目标或者找到好创意，可以组建公司或者团队，正所谓“按单聚散”。有了单以后，可以创建你的团队，可以自己竞聘上岗。

通过目标的论证你可以成为小微公司的小微主，成为创业团队的合伙人。这个竞聘形式，我们称之为“官兵互选”，兵可以选官，官也可以选兵，大家双向认可便可以组建一个团队，开始推进各项工作。

在薪酬层面，海尔所做的较大改变就是，从过去的岗位付薪转变为用户付薪。其实核心就是两点：第一，就是同一目标；第二，就是同一薪源。比如：过去生产、研发、市场等部门，只要做完自己的工作就可以拿到报酬，但现在这些部门必须要围绕一个共同的用户目标，签订一个市场契约。那么，这个契约的目标是唯一的，在能够创造价值以后，能够分享的薪酬全部源于同一个目标。

过去，生产部门只要生产出了质量优质、如期交付的产品就可以拿到报酬，至于在市场上卖出去与否，就与我无关；而市场部人员会说，这个产品不是我们想要的，我做了很多努力搞了很多活动但是卖不出去。最后，损失的就是企业。

而现在，海尔推行的是用户付薪，只有用户评价好，你才可以分享价值。

所以，生产线或者研发人员都是一个小微，海尔称其为转型小微。每个小微公司都有自己的损益表，小微之间建立损益关系，大家将这个产品卖出去就可以分享价值。如果你不能创造价值也就不能分享这个价值。所以每个人要找到用户，然后找到用户付薪的这些机制和目标。如果找不到，那等待你的就是两条路：继续找下去，如果找不到就退出、离开这个企业。如此一来，每个人都被逼着必须走到前台，去面对市场和用户，都要思考怎么为用户创造价值。

这种情况下，经营也在转变，我们推出共创共赢的经营表。共创共赢是加了一个生态和用户资源收入，你做这个事情不单纯考虑自己，还要考虑生态，在这个产业上有多少收益或者多少增值。

举例来说，一款智能快递柜，这不单说智能快递柜给社区服务商带来多少收益，而是我们的智能快递柜还要卖一些农副产品、投放的广告，它可能会产生多少收益。这些收益越多，这个项目发展得就会越来越好，项目估值也就越来越高。也就是说，不光我自己赚钱，跟我合作的利益相关方应该能挣更多钱，这就是共创共赢。

从产品驱动到平台驱动

在海尔内部，传统的职能部门被颠覆为两大平台：一个是共享平台，一个是驱动平台。现在海尔没有人力资源部，取而代之的是共享平台为这些小微提供基础性的服务。

这个服务有几个特点：第一，共享平台可以保证小微公司活而不乱。它具有小公司灵活应变的活力，同时在这个共享平台上可以得到大公司的效率，可以很规范地成长；第二，驱动平台可以有效帮助小微公司做好风控，不是说有创业激情就创业，而是要保证小微公司是否有完善的预案，同时要将三权都交还给小微，即经营权、用人权、财权。所以，所谓人力的工作，必须了解业务、融入业务，为小微公司把这个账算清楚。

海尔的“人人都是CEO”，大家耳熟能详，还有一句口号是：每个人都是HR，每个业务经理都是HR。小微公司的钱是自己的，收入利润也是自己的核算结果。那么，你招聘多少人，能不能有合理的利润，就要自己去核算。因此，海尔更多的是通过杠杆撬动小微公司，通过服务于业务来激活组织。

目前，海尔的产业平台开放给了所有的创客，包括内部小微和外部创客。这些小微和创客在海尔平台上可以充分交互，平台上还有创客培养体系，相当于一所“实战派”创客学院。而海尔将这样一套产业要素，全部开放给创客。所以，在海尔的创客平台上创业，成功率要比社会上高很多。在这里，创业不再是一个白手起家的过程，而是可以借助海尔的资源，站在巨人肩膀上的小微公司。在这样的组织机制下，组织又怎能没有活力？

目前，海尔分流了两万多人进入小微公司，同时为社会提供了超过130万的就业机会。目前海尔平台上有100多个收入过亿的小微，其中24个小微已经拿到投资，现在12个小微估值已经超过1亿。

最近，张首席（张瑞敏）在第86届耶鲁CEO峰会论坛上获得“传奇领袖奖”时曾说：其实根本没有传奇的企业家，我们要做的就是搭建一个传奇的平台，搭建一个创业的平台，能够让每个人都能够在这个平台上去创造属于他们自己的传奇故事。面对这个多变的时代，每个人或者每个行业都要不断地转型，才能不断走在时代的浪尖上，因为只有时代的企业，没有成功的企业。

如何组织高效的会议 篇4

第一步，有效销售与提前预约

日常销售老师和销售会议是吸引新朋友参加会议的必要前期工作，因为人们往往对可有可无的事情采取回避的态度，如果能引起对此的兴趣，往往可以很大程度的提高邀请成功率。

事例说明： “嗨，我和你说啊，上次我去听了一堂陈老师讲的营养课，真后悔没有把录音机带去，真是太精彩拉。说得深入浅出，本来以为很深奥的营养学知识我这样的人是听不明白的，没有想到他说的那么浅显易懂，还特逗，就跟说相声一样。跟我一起去的朋友都说，下次有陈老师的课，一定要叫上他。” 过一段时间后真的有陈老师的课了。“嗨，还记得上次我和你说的陈老师的营养课吗？这个礼拜六下午1点陈老师正好还有一堂课，上次去过的朋友都抢着要去呐，都说印象深刻，我想我们那么好的朋友，好不容易帮你留下一个名额，你可记得一定要留出时间来哦。我再和你说一次，是礼拜六的下午1点整在徐家汇专卖店门口，我等你哦，不见不散。”然后在礼拜五晚上再电话确认一次，确保万

一。要点：口气要兴奋、热情，说话简明扼要，时间不宜长。

原则：

1．三不谈原则。不谈公司，制度和产品。

2.二选一原则。为了避免对方找借口没时间，日期时间最好给对方两个选择。比如“老张，明天或后天哪天空闲一点？”

3.不带家人小孩原则。小孩的哭闹和走动会影响在场所有人的注意力。

4．邀约一次一人原则。不要贪多。

5.“四不说”原则。时机不对不说；气氛不对不说；时机不成熟时不说；有人打扰不说。

6．提前预约和反复确认原则。一定要提前几天预约，给对方留下充足的时间安排出参与会议的时间，反复确认是加深对方印象和申明会议重要性的方法。

7．新朋友个人资料提前上报原则。如果你要带新朋友来，同时希望你的老师和他进行深入的交流，最好把你要介绍的新朋友的个人资料，包括：名字，学历，年龄，个人性格，对直销的认识，和简单的个人背景提供给老师，这样使老师可以更好的帮助你和新朋友进行沟通，新朋友也会有自己被重视的感觉。第二步，会场布置

1．会场布局空间适中，保持整洁和通风

2．准备好足够多的椅子，灯光明亮

3．产品陈列架上产品齐全整洁

4．提供水和图册

5．按照会议的不同进程播放不同风格节奏的音乐

6．最好有投影仪或等设备，在会议中合理穿插片段

第三步，会议原则

1.新朋友往前坐，老朋友往后坐，如果新朋友太多的话，老朋友把椅子尽量让给新朋友，站在靠后的地方。

2．会前申明会场纪律，请大家保持安静，不要随便走动影响他人，把调到震动档或者关闭。

3．上下台的原则。上台一方从右侧上台，交接前双方须先礼貌性握手，交接完话筒后，下台一方从左侧下台。

4．老朋友需要做到点头，配合讲师的，使讲师尽可能的发挥，同时也带动了新朋友的情绪。

5．绝对不在会议进行期间交头接耳，必须说话也需小声，走动时弯低腰，不影响他人的视线。

6．主持和讲师的着装以职业装或西服为主，以简洁干练为风格。

第四步，会后小结

会后会一般在会议后举行。在场各小组分别围成一圈，按顺序谈自己对今天这场会议的感受和收获。因为每个人对会议内容理解的角度和程度不同，综合自己个人的亲身经验和经历，往往可以给其他听众以更有力的心理冲击。自己谈的时候，第一可以使自己有受到众人关注的荣誉感，第二也可以使自己把会议的理解由潜意识表达出来，既可以加深自己的印象，也可以加深小组内其他人的印象。不同角度，不同人物对会议的理解，有助于牢固小组成员的信念，同时也锻炼了小组成员的叙述表达能力，可谓是“一会多得”，所以会后会是整个会议环节中不可或缺的一环。

第五步，单独沟通

如果新朋友有足够的兴趣和时间，在会后会结束后，可以安排老师和新朋友间一对一，或一对多的沟通，同时多一些老朋友更有帮助。地点不宜在会场，可以安排在会场附近比较安静的茶室或者咖啡厅，气氛保持轻松。如果新朋友是你带来的，介绍顺序是这样的，需要先把老师先介绍给新朋友，然后再把新朋友介绍给老师，在介绍的语言中，对老师的尊重要尽量体现出来。

事例说明：“这位就是我和你一直谈起的陈老师，陈老师真不简单，一个礼拜前公司还请他到北京去讲课呢。陈老师，这位是我的朋友。” 注意要带新朋友来到老师面前，略带恭谨的引见介绍，而不要随意招呼老师来见新朋友，否则新朋友因为你而对老师产生的崇敬感觉就会荡然无存，如果这样，接下去沟通的效果也就大大折扣了。在老师与你带来的新朋友交谈过程中，你作为这两个原本没有见过面的陌生人间的唯一桥梁，需要做到：1.精神饱满 2.适当的提出新朋友不方便提的问题 3.在应该认同的地方，应声点头 4.位置最好在老师和新朋友之间 5.切忌插嘴，应让老师引导思路和话题

第六步，会后跟进

如何成功召开第一次工地会议 篇5

朱信鸽

（中国矿业大学 江苏 徐州 221008）

摘要：第一次工地会议的成功召开意义重大，总监在第一次工地会议上的表现和作用，也直接影响业主和承包商对其能力的评判和信任。作者经过自身实践，从会前的准备及会中监理交底的内容等几方面进行了论述，此次会议的成功召开，将对今后监理例会的召开及监理顺利开展工作起到良好的作用。

关键词： 第一次；工地会议；成功召开

第一次工地会议的作用不言自明，它是监理机构正式接触承包商和全面开展监理工作的关键起点，是项目尚未全面展开前，履约各方相互认识、确定联络方式、检查开工前各项准备工作、明确监理工作内容和程序、履约各方互通信息和交流感情的一次会议，该次会议的成功召开意义重大。但在具体实施过程中，往往因各种原因，第一次工地会议往往达不到预期的效果，监理对该次会议也很多是敷衍了事，流于形式，致使今后监理例会召开的成效和执行力度也大打折扣，而总监理工程师在第一次工地会议上的表现和作用，也直接影响了业主和承包商对其能力的评判和信任。

本人根据现场实践，对第一次工地会议成功召开的条件以及总监应交底的内容进行了总结，和同行一起探讨。1 监理自身会前充分的准备

会前进行充分的准备是开好会议的基础。我在工作中经常发现，很多总监没有意识到第一次工地会议的重要性，甲方电话通知就过来开会了，也没有提前准备准备，更没有一个提纲性的东西，在会议中，总监讲话没有什么条理性，一些关键点也没讲到，讲的也只是一些空洞的条条框框，比如对施工单位做出一些要求等等，就结束了。与甲方及施工单位的第一次正式接触，可以说已经留给他们“监理不怎么样”的印象了，那么今后再想扭转这种局面，可以说是很困难的。所以要想成功开好第一次工地会议，总监首先应对第一次工地会议的重要性有深刻的认识，然后重中之重是进行充分的准备。对准备的内容，要根据工程实际情况灵活有针对性。对会前准备的内容，本人进行了总结，内容如下： ① 明确监理人员分工情况

进驻施工现场后，总监理工程师应主持召开内部会议，尽快调动大家进入角色，对分工、协作、工作程序、工作纪律进一步明确。使项目监理组的每个成员清楚自己所扮演的角色，对自己的工作心中有数。在会议中，向甲方和施工单位做介绍时，可以使他们对监理的组织机构清晰、人员分工明确。② 查验各种手续是否齐全

开工前应查验各种手续是否齐全，主要包括建设单位和施工单位的手续，如：施工图是否经过审查，建设单位的报建手续是否齐全，施工单位是否办理施工许可证、安全生产许可证等等。实际过程中，可能有很多手续不齐全现象，特别是建设单位，常存在一些报建手续不齐全现象，在上级主管部门检查工地时，往往使监理处于两难境地，所以监理要在会前及时和甲方沟通，讲清利害，督促并协助其尽快完善各种手续。③ 了解工地现场环境

主要查看进场道路及水电等是否满足开工要求、建筑场地内地下管线情况、规划部门放线资料是否齐全等。以便能够按合同约定的日期开工。④ 吃透法律法规中的关键条款

对一些涉及质量、安全的条款，监理一定要口熟于心，会前翻一翻《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《监理规范》等。比如《建筑法》第五十八条：建筑施工企业对工程的施工质量负责，必须按照工程设计图纸和施工技术标准施工，不得偷工减料。第四十五条：施工现场安全由建筑施工企业负责，《建设工程质量管理条例》第三十七条“四个不得”等等，总监在会上用一两句话讲一讲，对质量、安全的内容从法律的高度对施工单位做出明确，表明监理监督管理的立场及依据，施工单位必须应做好的工作等，对今后监理工作的顺利开展会起到很好的效果。2 与建设单位沟通并得到其授权

会前和甲方沟通，得到甲方的支持与授权，是会议成功的关键。虽然第一次工地会议是由建设单位主持的，但很多建设单位的现场代表可能并不明确会上要讲哪些内容，对涉及监理方面的一些关键点没有讲到，特别是对总监授权这一块，如果总监不事先和甲方进行沟通，很多甲方在会上将不会对总监授权或授权不明确，使今后监理工作的开展没有依据也没底气，当然监理效果也就可想而知了，所以总监在会前应和甲方进行充分沟通，要让甲方明确对监理授权的重要性，另外要让甲方强调授权的内容，比如：工程款的支付、工程量的签认、设计变更等，这些一定要得到甲方的授权。

我们在工作中发现，有很多甲方对施工单位的工程款申请没经过监理的审核就直接支付，使监理现场管理难度增加了很多，造价也得不到有效的控制，因工程量的审核和工程款的支付不经过监理这一关，那么监理在质量和进度上的控制也不尽理想。对于这些，只要总监事前和甲方有效沟通、讲清利弊，甲方还是很乐意对此授权的，当然监理的工作也就更容易开展。3 明确对施工单位交底内容

总监的讲话内容和方式是会议成功的核心，对所讲的内容要言简意赅、干净利落，突出重点。不外乎人员分工、监理程序、四控要点、资料管理、例会规定五方面的内容，本人进行了总结，认为应包括以下几点：

①明确总监代表及各专业监理工程师的职责权限，并简明扼要介绍总监代表及其他监理人员，明确分工及职责权限。②监理程序和控制要点

施工单位因接触监理单位比较多，而各监理单位也要求不一，很易使施工单位按照以前的模式工作。所以在第一次工地会议上，一定要明确监理的程序及各关键点的控制。会上应重点介绍方案报验、检验批验收、材料报验等程序要求。对关键点控制及旁站部位也应做出明确。这样，在第一次工地会议上，以书面形式形成“有约在先”的约定，也更好的体现了监理事前控制的原则。③资料的规范化与完整性也是重点应讲的内容

上级主管部门在检查工地时，对一个工程评价的优劣及奖惩，很多都是通过资料来体现的，在实际工作中，我们发现资料或多或少都存在一些问题，要么资料报验不及时、签署不规范，要么不完整，没有闭合性，更有甚者，在工程快结束时，施工、监理人员专抽出一段时间集中补资料，这种后补的资料完全失去了应有的意义，一旦工程出现了问题，谁都脱不了干系。所以总监在第一次工地会议上要把资料问题作为重点进行重申，资料的真实性、完整性、闭合性、时效性要对施工单位明确与要求。

④明确今后例会的时间、地点、参加人员、会议纪律等 在第一次工地会议上也应对今后例会的召开进行明确，召开的时间及地点三方可以协商约定，但与会人员，总监和甲方沟通并征得其同意后应做出要求，一般来说，参建三方的主要负责人总监、业主方代表、施工单位项目经理都应到场，同时监理方总监代表或主要现场专业监理工程师，施工单位的主要技术负责人、质量员、安全员也应到场。在实际工作中，我们发现有些施工单位的项目经理因各种原因，在开会时经常不到场，对工程中存在的问题，现场管理人员在会上又不能完全做主，所以项目经理作为工地现场的第一责任人应必须到场。这一点总监应在会上进行明确。

会议纪律对完善和坚持例会制度提供有效保障。以往在开工地例会时，我们往往碰到与会人员缺席迟到、大声接听手机、随意插话、私下谈论与会议无关的内容等干扰会议进程，影响会议效果的情况。为了杜绝这些现象，建立会议纪律也是必不可少的。总监可事先向业主说明建立会议纪律的必要性，在获得业主同意和授权的情况下，在第一次工地会议时宣布日后工地例会的会议纪律，并讲明对违反纪律人员的经济处罚措施。对于制定的规则，各方应严格执行，一视同仁。⑤例会的执行与效力

在例会上达成的意见，关键就在于执行和落实，但实际中我们发现例会的执行情况较差，会后并没按会上承诺的内容和时间落实，对于监理发出的会议纪要，施工单位可能没有认真看或根本就没看，而一旦出现扯皮，会议纪要的内容又很难使施工单位认可，所以在第一次工地会议上，有必要对此进行要求。我们的做法是：会议纪要作为正式的书面文件，发给各单位后，在24小时内，如没有书面异议，那么即认为各方同意此会议纪要内容，并按此执行。一旦出现索赔等问题，会议纪要即是一个书面依据。这样例会的重要性就得到了提高与重视，监理例会也会更富有成效。4 总结

组织会议者如何发言 篇6

尊敬的省通信管理局领导、各位伙伴以及会场的朋友们，大家上午好。作为本次会议的承办方，我感到非常荣幸。感谢联盟给我们这次机会，也感谢各位合作伙伴的鼎立支持。本次联盟会不仅是互联网界规模最大、最具影响力的会议，也是安徽互联网产业的盛会。同时我们联盟是不以盈利为目的的组织，完全对参会人员免费，是一场真正的公益会议。

为什么我们要组建互联网联盟，我们参加会议的意义是什么?

第一、通过组建安徽互联网联盟，我们更加团结安徽互联网联盟，使我们的企业和个人优势互补、共同进步。

第二、我们共同探索安徽互联网的发展方向，分析并研讨安徽互联网产业走势。

第三、和知名安徽大型的垂直网站门户的创始人，一直探讨网站的发展模式，从而加快安徽互联网产业的健康发展。

作为安徽的站长，炎黄子孙，我们责无旁贷，为安徽打造纯净的互联网环境，这也是我们此次会议的主题精神。在此我感谢各位的朋友，感谢你们对公司的大力支持，我们将更加努力服务好联盟内企业和个人站长。如果有幸能承办第三次联盟会议，我们努力为联盟内企业和个人创造更好的投资和发展环境，引进资本对接和国内外先进的网络盈利技术，最后预祝大会顺利召开，让我们一起为安徽互联网美好的明天奋斗。

非常感谢主席先生!首先，我要非常诚挚的祝贺中国国际经济交流中心组织了这次非常重要、非常有意义的峰会，在危机发生过程中。因为我觉得对于持续的讨论，我们都可以作出一些贡献。我们可能不再讨论到底为什么会发生危机，而是说危机会以什么样的形态来继续呈现。我们推出的策略是什么，我们应该做什么，要做什么，在危机之后做什么，这也是一样重要的，和目前我们处理危机有同样的重要性。

我本人在1997年、1998年经历了亚洲金融危机，一开始我要请大家原谅，我之前已经见过12年之前的情况，也亲身经历，而且在12年之前我讨论了这个问题很多次。在这个时间中我们也一直在警告世界，在亚洲发生危机时，它叫做亚洲危机;而这次危机是在美国的次贷市场所发生的，就被称为全球危机。差别在什么地方?没有什么差异。过渡支出、过渡流动性、投机、过多的自由化都是一样的问题，我们都已经听过了，但从来没有吸取过教训。你这次再问我，我还是说一样的，而且我相信这次可能我们还没有办法吸取教训，因为人性就是这样。

就在危机之后，我自己的机构贸发会，它是联合国的小智囊团或者是智库，我们写了大量的报告，在XX年就写了报告，说所有这些过度的放松管制会带来对经济破坏性的影响。当时贸发会是唯一的一个机构在这样说，我们当时在说必须要能够把市场机制和好的监管体系联系到一起，需要有国家来进行很好的管理，不是说政府干预，我们不喜欢政府干预的说法，我们认为这是政府创造一个适当的环境，政府必须要对市场发挥一定作用。大家知道市场有时候确实非常好，但如果发生了什么问题，像溢出效应、气候变化和二氧化碳排放、全球的经济不稳定性等等，这些都是全球性的问题。这个时候，市场就会失灵。所以我们又回到了原来的思维，就是一种传统的思维，现在市场需要调整，需要进行一些变化。

我们不是说完全要改变市场资本主义，但是我们必须要把方向盘上道德的指针射准。在12年之前，我在亚洲金融危机的时候，每天早上吃早饭的时候，有人会跟我说道德危机的问题、道德风险的问题。有人说，你不能够挽救所有已经支不抵债的金融机构，因为他们是犯罪的人，他们对人们的钱管的不好，他们应该受到惩罚，他们要清盘和破产，这些人都要关到牢里，或者对他们进行刑事处罚。现在怎么样?这些金融机构在美国的大老板们，他们离开公司的时候可是拿了很多钱，甚至是上十亿的。我在之前听到有人说，在非洲要有两百亿的资金来实现一个绿色发展，而他们说这些钱就是美国ceo拿到的分手费而已，没多少钱。所以我觉得我可以说，所谓的这种道德风险，在这里只是举个例子。

现在我们听到这些机构要救，因为它们太大了，不能倒下。曾经在亚洲的时候，人们说会有道德风险，你必须要让他们关门，那些人可是犯罪的，让他们自生自灭吧。但实际上这些人会吸取教训吗，像资产证券化、cds、cdo，所有新的金融产品肯定还会有新的工具出来，然后人们还会买，而会忘记XX年到XX年是什么样的情况，还是会回到老路上。前面曾先生也讲到很多相关的内容，周行长也讲到，我们需要有规则，我们不需要有更多的规则，我们不是说要有更多的规则，这也不是我们想要的，我们想要的是更好的规则。

与此同时，我们需要收住放松管制的趋势，不要相信放松管制是万灵药，什么都能解决，它有很多负面影响，而且它就好象坏药一样，在体系内积存。所以这里不是基础管制的问题。我们要看一下，如何能够通过管制提高透明度。比如证券化的衍生工具，问题不在于一个正常的银行体系有什么，不是说商业银行在里面做了什么不好的东西，问题在于那些所谓的影子，银行体系是在影子当中生存。而这些体系和这些机制需要被暴露出来，需要被放在日光下。在这些体制中我们必须要有透明度，需要有监管，能够覆盖所有人。不能说因为你大，我挣了钱就是我的，我亏损了就是国家的，那是所有纳税人要付出代价的。

如何组织成功的学术会议？ 篇7

我国从改革开放以来, 一批有胆识和眼光的人士, 利用国内巨大的需求市场和人口红利, 快速把企业规模做大, 同时也积累了雄厚的资本。但是也暴露出很多问题, 如:机会、短期主义, 以当期利益为导向。最典型的是原来从事制造和生产的企业, 把大量资金投入房地产行业, 而没有加强本行业的研发和技术水平的提高, 还是处于微笑曲线的低端。盲目的投资, 出现了大量老板“跑路”的现象。为了致使本行业, 建立百年长青基业, 国内企业必须做好战略管理和组织能力建设。

(一) 企业持续成功的关键因素:战略和组织能力

“战略”和“组织能力”这两个热词, 众口皆知, 也是被大众常应用的词汇。但是其内涵是什么?大家还是比较模糊的。战略:简单说确定将来3~5年何处竞争、如何竞争、何时竞争。组织能力指的不是个人能力, 而是一个团队所发挥的整体战斗力, 是一个团队 (或组织) 竞争力的DNA, 是一个团队在某些方面能够明显超越对手, 为客户创造价值的能力。主要特质为:独特性、深植于组织内部、不依赖于个人;持续性;为客户创造价值;超越竞争对手。

据美国《财富》杂志报道, 美国中小企业平均寿命不到7年, 大企业平均寿命不足40年。而中国, 中小企业的平均寿命仅2.5年, 集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短, 能做强做大的企业更是廖廖无几。其原因通过分析基本可以归纳为两点:

一是战略方向问题。虽然国内环境商机无限, 但是有很多企业没有明确的战略, 采用机会导向, 或者有了战略却没有能在执行中坚持最初的寻找, 受短期利益诱惑走上多元化道路, 盲目扩张, 把企业送上不归路。

二是没有合适的组织能力。有很多企业有很好的战略, 但是没有强有力的团队, 在商机出现时, 也没有办法把握。例如, 采取并购战略, 可以为企业带来很多协同和范围经济效应, 但是企业没有并购整合能力, 只会花费大量的人力和金钱。同时还会拖累原来的业态, 特别是对现金流。

(二) 企业成功的模型:持续成功=战略×组织能力

企业的成功受到很多外部和内部的因素的制约, 在外部的动因没有办法控制的时候, 企业只能选择有利于自己的条件, 调整自己的战略。内因组织能力是可以通过自己主动的打造磨练出来的。成功的企业在这两因素的影响下, 才能发展生存下来。但是这两个因素不是简单的加减关系, 而是相乘关系。方向性的战略规划是正确的, 那在适合的组织运作下, 会迅速取得阶段性的收获和成就。企业有很优秀的团队, 但是没有根据外界的环境的变化及时调整战略, 那优秀的团队战斗力很可能成为企业取得成功的绊脚石。诺基亚手机从原来的市场老大, 到现在占有的市场份额不到10%, 主要问题可能是当时没有看好智能机市场, 战略出了问题。企业的战略可以通过请国际咨询公司帮助, 在短期内制定和规划好。但是困难的是怎样打造有战斗力的组织, 使之能为顾客创造持续超值的服务 (或) 产品?

(三) 打造组织能力的杨三角模型

企业通过自己或咨询公司的专业人士, 通过SWOT、波士顿矩阵等工具对自己的目标市场进行分析, 确定自己的主战场、中长期的战略规划。明确战略方向后, 要明确两三项与战略最直接相关的组织能力 (如创新、低成本、服务等) 。在此基础上设计组织模型, 组织能力的三角模型如下图:

支撑组织能力的第一个支柱是员工能力, 特别是高级管理人员, 必须具备能够实施企业战略的组织能力 (如创新、低成本、服务等) 需要的知识、专业和沟通协调技能、概念管理技能等。如何能够使员工的能力满足企业战略发展的需要?首先通过企业高管与咨询公司专家共同制定员工能力胜任模型;第二、根据胜任模型进行能力审查和规划;第三、寻找和筛选符合要求的员工;第四、对满意的员工进行巩固。

第二支柱是员工思维模式。如果能够调动员工的自我管理的主动性, 让被动的工作, 转变为自己每天关心的事情, 让其追求和重视的事情与公司需要的组织能力匹配。那么如何重塑员工的思维模式呢?第一步:确定理想的员工思维模式;第二步:审核现存的员工思维模式;第三步:制定思维模式改革战略。一般来说, 要重塑员工的思维模式最少要两年以上, 主要的行动是由上往下:领导做好表率、建立危机意识、纳入KPI指标考核、文化不向业绩低头 (降职或开除) 。

第三支柱是员工治理。员工有能力和热情, 积极投身工作中, 但是能否达到目标, 还受制于企业的组织层级和构架。优秀的组织, 必须是权责明确、流程简洁规范高效、信息流畅。能够把战略目标层层分解到具体的员工, 实现无边界管理且协同效应明显。企业要根据自己不同规模环境调整自己的管理模式, 通过分析价值链中不同的角色, 明确职责和权限, 最后把工作职责纳入业绩合同中, 在合同规定关键量化指标KPI和工作任务类指标。

二、某集团建立战略驱动下的组织能力提升变革之路

某 (集团) 有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团, 其下设7大战略业务单元、19家一级利润中心, 有实体企业2, 300多家, 在职员工40万人。其在香港拥有5家上市公司, 在内地间接控股6家上市公司。旗下“蓝筹三杰”, 某创业、某电力、某置地位列香港恒生指数成份股。其燃气、水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股, 是全球500强企业之一, 2013年排名第187位, 2011年在央企业绩考核中排名第7。某电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业。力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿, 经营利润1000亿, 总资产1万亿的目标, 把其建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”。

为什么作为已有70多年历史的公司, 能够取得持续的成功?在非垄断行业内经常创造新的标杆?为股东创造非凡的业绩?这可能是得益于永不满足, 敢于突破传统, 颠覆自我, 努力探索、实践新理念、新方法、新路径的精神。近五年来, 其从战略管理和组织能力提升等方面进行了大量的变革和创新:

(一) 坚持战略驱动, 强调战略落地

以集中化成本领先战略统领各业态高质量平衡发展, 以差异化策略打造和提升优于同行业的竞争优势。其中集中化战略有:目标市场聚焦、技术选型聚焦、业态结构聚焦、价值链聚焦等。成本领先战略有:项目开发低成本、工程建设低成本、业务运营低成本、融资低成本、多业态协同等。坚守战略底线, 有所为、有所不为, 保证了有限资源的最大利用, 成就了企业高速、高质量成长。进入煤炭行业, 将业务价值链拓展到了燃料的生产环节, 为进一步巩固价值链的整体成本竞争优势打下了良好的基础。2009年, 调整煤炭业务定位为:供应链安全协同、效益协同、战略协同。整体用5~10年的时间, 通过火电、煤炭、物流协同发展, 稳固煤电核心业务价值链;通过新能源及清洁能源前瞻性布局, 紧扣国家能源结构调整方向, 培育公司未来增长点;通过成本领先战略, 统领各业态的专业化发展, 建立各业态的低成本优势, 协同打造公司持久的核心竞争力, 共赴“世界一流企业、最受尊敬企业、最佳雇主企业”的愿景, 实现股东价值和员工价值最大化。

(二) 提升组织能力举措

资源获取能力:通过充分发挥集团多元化优势, 与各级政府部门保持良性互动;前瞻性分析中央及地方政策变化, 敏锐捕捉资源开发并购机会;加大各业态之间、各层级之间协同, 强化大团队意识, 共享开发信息;建立投资评估模型, 快速预测资源商业价值;与金融机构加强战略合作, 拓宽融资渠道, 低成本获取资金资源。

建立领导力素质模型, 举办60班、70班以及未来的80班, 请国际杰出的教授授课, 对经理人素质和领导力提升有很大的促进作用。在电力控股启动“四个一批”及“提拔一批、轮岗一批、交流一批和淘汰一批”的选拔活动, 形成机制, 推动组织管控落地, 激发组织活力。本次共有21位员工通过竞聘走上经理人岗位, 8位经理人提出交流意向, 6人淘汰出经理人岗位, 50位员工进入高潜人才库。

启动未来之星项目, 每年从全国知名校府招收大量的优秀毕业生, 开展为期一月的夏令营, 通过此活动加强企业文化和团队合作教育。让员工能够接受集团的文化, 建立组织需要的思维模式和聚焦每天关心的活动。从系统外引进大量的优秀人才, 而且基本都“存活”下来。并且发挥了很大的作用。通过“翻越心中的雪山”和重走“玄奘”之路等活动, 自己倾听内心的声音, 寻找内心的正能量, 激发和保持工作激情。

推进内涵式增长, 在集团全面推行精益管理, 请精益管理大师培训, 培养大批行业的高级管理人才。建立业务标准化流程和精益管理评价与激励机制。树立“大安全”理念, 推广NOSA安全管理体系, 分阶段实现NOSA三星级目标。通过与国内最先进的企业进行对比, 主动查找差距, 发现自己的不足。创造了多项国内新标杆。特别是股东回报率远远领先于其他集团。

根据集团的规模和战略需要, 及时调整了组织架构, 以事业部制为主。原来的集团下设三个事业部, 加强了调控能力。成立分公司的架构, 统一了采购, 增加了采购量, 增加了议价能力。通过内部财务5C管理体系, 更加关注现金创造、现金管理、获现率、ROIC (投入资本回报率) 等指标。对以往的账目和预付款的清理, 减少了3亿左右的银行商业贷款, 节约了2000万/年左右的财务费用, 更加体现了协同效应。

(三) 结论与建议

通过以上分析, 某集团能取得这样的持续成功, 得益于集团高管团队明晰的思路和管理理念, 抓住了成功企业必须的因素。同时也证明了以下三点: (1) 企业成功的模型:持续成功=战略×组织能力, 值得国内企业好好地学习。 (2) 企业的高速持续增长不是只依靠三、五人去拼市场的时代, 必须依靠整体组织的力量。 (3) 组织建设是“一把手”工程, 一把手有不可推卸的责任, 好的一把手一定是组织发展的专家。

摘要：通过对持续成功企业要素的分析, 总结企业战略及组织能力建设的研究与探索, 作者建立了两个模型, 为想建立百年长青基业的企业家们, 提供了超强的实用指南和流程框架。同时通过国内一流的大型集团的案例, 能给予其他企业一定的启发。

如何组织成功的学术会议？ 篇8

——学术论文

（九）上文[1]建议“不妨设想一次写作”，且也谈到了“摘要”。摘要也许是论文中最重要的部分。这是因为它往往最先被读者看到，并给读者留下难以改变的印象。你在拿到一篇学术论文的时候，最先进入眼帘的当然是题目，但是题目提供的信息是十分有限的，且往往不成为读者最渴望的信息。摘要就承担了这样的期待。它确定了文章的基调，并告诉读者能够读到什么内容。我最初在导师指导下共同发表学术论文时，有一个体会，即导师总是把摘要写得十分流畅，亮点突出，成为全文使用语言最精彩的部分之一。你一定明白，如果它写得很拙劣，含糊不清或不切主题，就不会给读者留下什么印象了。如果这样，谁会说得上你的论文是好是孬？谁会引用你的论文呢？

当你写作时，一定要想到读者。这些读者，不是你的同行（有些肯定是本专业老资格科研人员甚至“权威”），就是比你晚一些时间进入本专业的博士生、博士后。他们一定希望方便、迅速地获得信息。请你回

忆一下，当你刚刚成为博士生时，你开始搞研究、做实验，你最需要从学术论文中了解什么信息？你对学术论文有过这样的渴望，所有搞科研的人都这样。你的导师只可能与你有有限的接触（他有自己的工作），这决定了导师并不能成为向你提供100%你渴望中的信息的源泉，这个角色、这个源泉是你手上那些学术论文，它们构成了你最需要的100%的信息。科学共同体对于哪些学术论文具有这方面功能，哪些论文并不具备这方面的功能是有共识的。这往往反映在学术论文中对“引用论文”的仔细挑选和具体评价。现在，你在写学术论文了。你能否使自己的论文向同行们提供可能被大家认可的贡献呢？我相信你行。为了不至于使同行认为自己的引用过于外行，请你认真对待“上位论文”。本文以前谈过“上位论文”[2-3]。你写“引言”的目的，就是要使自己的研究有一个背景，并使学术论文成为一系列“上位”论文“链”中的一分子。你不过是准确引用了大家公认的“上位”论文，但恰恰因为这样做，你的论文成了许多后续学术论文的“上位”论文。当然，要这样，你的学术论文总要在“上位”论文的基础上有发展（或者有结果，无论什么方面）。

不要把“上位”论文只当成你的学术论文中印刷

符号“[ ]”中的一个数字，你可以而且应该为你的“上位”论文的意义和作用做一个具体评价。这是展示你的专业知识最直接的“试金石”。我通常告诉博士生要引用具有这三类性质的学术文献：里程碑性质的、标志性的、基石性的。而且我要求他们在论文中要写出“上位”论文的作者姓名，把他们写成姓名而不是“数字”，前者要比后者礼貌。学术论文中参考文献的引用和标注，体现着一种在广泛范围内促进同行认可的基本和重要的做法；学术论文中严谨的参考文献标准和对同行工作的评价，就是一个科技评价的平台[4]。事实上，越是会从专业角度准确用文字评价“上位”论文的实际贡献，你越有可能发展成为本专业的领军人物。

当你写到正文的更具体的内容时，要通过清晰的小标题、图形和表格中简明而规范的注解、客观而非主观的讨论以及清晰的“道路标志”，帮助读者阅读文章。“道路标志”之一是小标题，但更有可能的是各个部分开头和结尾的简要陈述。尤其是在“讨论”这一部分，简要的陈述作为“路标”时，既很概括前面出现的内容，又可以承接下一个部分。当文章稍长时，精心设计上述“路标”，能够帮助读者选择自己想要阅读的部分，并且有助于保持他们阅读的注意力。

下一期的主编心语中，我们谈谈“表述”问题。

参考文献

会议策划成功的关键 篇9

需要做些什麽？

会议有各种类型，不同的会议需要不同的环境，召开会议是要达到一定的目的和目标。因此第一个重要步骤是收集方方面面的信息，通过收集这些信息可以制定出旨在完成手头众多工作的计划。

谁来筹划会议？

从秘书到公司总裁，每个人多多少少都可能会参与会议的筹划，只不过有人是专职从事这项工作，有的是兼任此职，此外还有其他职责。无论是专职还是兼职，最终结果，是使会议顺利完成。他们的工作效率代表着主办单位或公司的工作水平。

会议筹划者的职责：作为会议筹划者，要负责去做各种各样的工作。下列的各项工作能反映会议筹划者这一角色的多面性。

善于与人共事

善于注意小节

善于解决问题

善于与人协商

能够管理会议财务事宜

熟悉酒店运作

能够安排恰倒好处的菜单

能够熟练操作电脑

能够熟练地与视听服务公司打交道

能妥善接待贵宾和外国客人

熟知各种礼仪

读管仲,品成功组织变革六要素 篇10

提起管仲, 大家都很熟悉, 他出身微寒, 年少时期有很多不太光彩的经历, 他功成名就后曾有如下回忆和感悟:“吾始困时, 尝与鲍叔贾, 分财利多自与, 鲍叔不以我为贪, 知我贫也。吾尝为鲍叔谋事而更穷困, 鲍叔不以我为愚, 知时有利不利也。吾尝三仕三见逐于君, 鲍叔不以我为不肖, 知我不遭时也。吾尝三战三走, 鲍叔不以我怯, 知我有老母也。公子纠败, 召忽死之, 吾幽囚受辱, 鲍叔不以我为无耻, 知我不羞小节而耻功名不显于天下也。生我者父母, 知我者鲍子也。”

由此可见, 在常人看来, 管仲贪财 (与朋友合伙经商, 贡献少, 取酬多) 、智弱 (帮朋友出谋划策, 谁听谁倒霉) 、能薄 (给人家打工, 被老板开除过三次) 、少勇 (打过三次仗, 都临阵逃脱) 、不忠 (自己的主子公子纠与其弟小白争夺王位输了, 没有像同僚召忽那样以死表忠义) , 这样的人, 简直一无是处。

但鲍叔牙不这么看, 他认为管仲因贫 (好利) 而不以为贪, 因时不利 (使朋友穷困) 而不以为愚、因不遭时 (被他人驱赶) 不以为不肖、因有老母 (临阵逃脱) 而不以为怯、因不羞小节 (主动寻死以表忠义) 而不以为耻。所以, 不论是人品、智谋、能力和胆识, 鲍叔牙对管仲都深信不疑。在鲍叔牙看来, 不仅不应该嫌弃管仲, 还应该重用。也因为如此, 当齐桓公抢得君位后欲立他为宰相时, 鲍叔牙马上向他举荐了曾欲把桓公置于死地的管仲。

后人论及管仲的是非功过, 多受个人人生观和世界观的影响, 仁者见仁、智者见智。孔子认为管仲的功业泽被天下, 具有仁的效果, 故称得上仁;同时, 他亦从德行上批评了管仲的僭越无礼。孟子身处霸道功利之说极为盛行的时代, 为推行王道主张, 不惜与孔子相异, 竭力贬低管仲的功业和德行。孔孟千年之后的程颐和朱熹, 从寻求一种能为所有人遵守的普遍天理着眼, 对管仲不死子纠之难, 从伦常之义上进行了新的解释;王夫之以国家民族之义替代了程朱以长幼之序为管仲辩护, 高度称赞了他的大仁和大业。

在今天看来, 管仲其实就是一个职业经理人的角色, 遍阅既有史料并后人评述, 他在为前任老板 (公子纠) 打工时, 不仅全心投入, 也绝无任何叛逆行为, 堪称德才兼具、足智多谋。公子纠与小白争夺君位受挫后, 再度奔逃回鲁国, 公子纠耻于自己成为齐鲁两国的政治交易品, “乘管仲和召忽不备, 突然拔出护身短剑, 使足力气猛地插向胸口, 顿时鲜血喷涌而出, 身子‘咕咚’翻到在地。”随后, 召忽撞柱而亡, 管仲也“引颈扑向路过将军梁子亮晃晃的剑刃”, 但求死不得, “众甲士再不容情, 一齐上前将管仲扭住”, 被押送回齐国。应该说, 管仲不仅在意识和行为上恪守了当时的儒家道德标准, 对前任老板公子纠也算得上是仁至义尽了, 但孔孟以降的诸多学者们, 一直对管仲当时寻死不成又苟且偷生四十余载纠缠不休。

再看看管仲辅佐齐桓公小白一生之功业, 管仲作为一个职业经理人, 不仅成就了老板行业排名第一的位置, 还给当时已日薄西山、风雨飘摇的东周王朝带来了一丝稳定的春意, 成功造就了利国、利民、利人、利己的较为和平稳定的国际政治新秩序。所以, 管仲一生之功绩, 可以堪称有效平衡个人之绩与组织之效、局部利益与整体利益、现实稳定与未来强盛之间关系之楷模。

所以, 在今天看来, 管仲既无该不该活下来、该不该效力于齐桓公的方向性问题, 也无做得好不好的程度性问题。管仲所做的工作, 堪称成功组织变革的经典案例, 这场变革使得齐国由贫乱变富治, 由弱变强, 即使在今天, 依然具有相当重要的理论和实践指导意义, 那么, 我们不禁要问, 究竟是哪些因素成就了这场伟大的组织变革?笔者认为, 如下要素不可或缺。

鲍叔牙:以组织利益最大化为己任的组织变革催化剂

在组织决策者周围, 要有真正关心组织前途命运并身体力行的人。这样的人, 把组织的强大和发展视为第一要义, 主动把更为重要的岗位让给有能、有识、有谋、有智者, 借强者之力强大组织, 同时成就自己的人生梦想。

鲍叔牙就是这样的人。管仲对鲍叔牙的一句“生我者父母, 知我者鲍子也”的评价恰如其分, 公子纠和召忽寻死, 并无他人阻拦, 而管仲求死则万万不能。齐国大夫隰朋受命前往鲁国去引渡公子纠、召忽和管仲回国时, 鲍叔牙亲领精兵五千、战车三百辆将其护送到齐鲁边境并在那里等候。隰朋见阵势如此隆重, 百思不得其解, 引渡区区几个罪犯, 何必如此兴师动众?鲍叔牙的一番话使他疑霾顿消:“管夷吾乃天下奇才, 如一旦被鲁国所用, 委以大政, 你我恐怕从此将永无安枕之日了。趁着夷吾时运不济, 鲁侯尚未识其才能之际, 将其救回, 那才是齐国之福啊!所以, 大夫此次出使鲁国, 公子纠与召忽是死是活, 听天由命。但须想方设法, 带一个活的管夷吾回来。”

由此看来, 鲍叔牙是从国家安危角度来促成并认真对待隰朋此次特殊的高级人才寻猎之旅的。对于管仲之才于国家安危和可持续性发展的重要性, 鲁国的施伯也是英雄所见略同, 因公子纠等人自鲁回齐夺位不成, 鲁庄公认为公子纠等人已经成了鲁齐两国外交上的障碍, 找来施伯商量对策。

施伯似早有所思, 当即答道:“此三人不可一概而论。公子纠生性懦弱, 遇事优柔寡断, 难成大事;召忽乃一介武夫, 忠勇刚烈有余, 运筹谋划不足, 也非安邦定国之才。此二人或杀或囚或送回齐国, 皆可释齐候之怒。独有管仲, 对其处置不可草率行事……管仲满腹经纶, 杀之可惜。”庄公大惑不解, “管仲既有那么大的能耐, 又怎么会落得个有国难投、有家难奔的境地?”施伯解释道, 管仲如此是因为命不逢时, 并预言他一旦时来运转, 天下再难有人可与之匹敌。鲁庄公更感玄乎, 就问施伯, “爱卿把管仲夸成天人一般, 他的才能比之爱卿如何?”“不瞒大王, 管仲可比天边皓月, 施伯不过萤火之光。大王礼贤下士, 若能委鲁国大政于管仲, 不出三年, 鲁国必将大治, 成就霸王之业。望大王三思。”经施伯这么一说, 鲁庄公对管仲有些动心了。两人休会期间, 正好齐国大夫隰朋拍马赶到, 一番毕恭毕敬后, 有惊无险地把管仲装进了回齐国的“槛车”, 成功将管仲引渡回国。

管仲以囚犯的身份被引渡回到齐国, 鲍叔牙一方面忙着说服管仲抛小节、就大义, 出山辅佐齐桓公。另一方面则刚柔相济、避其锋芒、有进有退地逐渐冰消齐桓公必杀管仲的折箭之誓, 步步为营, 循循善诱, 力促齐桓公正面认识并逐步接纳管仲。

就这样, 因为有了把齐国的国家利益看得高于一切的鲍叔牙不辞劳顿地跑上跑下, 左求右说, 完全抛开了个人私利, 经过一番努力, 终将已是自己囊中之物的宰相之位心甘情愿地让给了“宽厚爱民、治国不失权柄、忠信以交好诸侯、制定礼仪以示范于四方、披甲击鼓, 立于军门, 使士卒百姓勇气百增”各方面均在自己之上的管仲, 并发誓, “似夷吾这般佼佼者, 大王若仍是犹豫不决, 失之交臂, 微臣这般平庸之才也无颜居此高位, 只有退隐了。”因为鲍叔牙的心胸和组织责任感, 管仲死而复生, 再度有了新的机会走到历史的前台。

齐桓公:明辨是非的决策人

组织决策人不一定要很聪明, 但须有足够的胸怀, 明辨是非, 坦诚待人, 知错即改。有胸怀者能直面自己的缺点和过失;明辨是非者既会兼听则明, 又有自己独立的价值判断;坦诚待人、知错即改者既能不断强化与下属的合作与信任, 更能使下属肝胆相照, 不留余力。

齐桓公小白就是这样的人。按照唐太宗李世民“管隰为臣, 中人可以成霸业”的观点, 齐桓公的才识也就是中等, 但他有心胸, 为人坦诚, 明辨是非, 知错即改, 则是历代君王中少有的。

管仲在齐国拜相的消息很快传到了鲁国, 鲁庄公大呼自己上当受骗, 扬言要兴兵伐齐, 以雪此前兵败之耻。桓公闻后大怒, 先下手为强, 决定派大军讨伐鲁国。管仲知齐国出师必然大败, 力谏桓公, 但桓公认为, “爱卿不必再劝寡人, 别人欺负到头上了, 却还要寡人忍气吞声, 我这齐国的国君也做得太窝囊了”, 拒绝了管仲的请求。

本次战役, 就是历史上很著名的“一鼓作气、再而衰, 三而竭”的“长勺之战”, 齐国以大败而告终。随后不服输的齐桓公与宋国联盟, 与鲁庄公在曲阜郊外的郎之地展开了激战, 齐宋联军仍以大败而告终。

多数人, 特别是那些身居高位的人, 多有一种共同的毛病, 明明知道自己错了, 但还要花很多时间去证明自己做错了的也是对的, 至少不愿意当着下属的面承认自己错了, 这种人没有心胸也不能明辨是非, 不能明辨是非知错就不能改, 与下属和臣僚之间就不能坦诚相见, 彼此之间的心理疏离感就会不断增长, 最终导致整个团队的破裂或貌合神离。而桓公却不是这样的人, 连续两次用兵失败, 一句“寡人后悔没有听从爱卿 (管仲) 的劝告, 致使齐军连遭败绩。这都是寡人的过失啊”, 足见其心胸之宽。

此后, 管仲逐步得到了桓公的信任, 齐国的霸业之举正徐徐推进。而这一切, 引起了齐桓公身边竖刀和易牙一般小人的不满, 他们欲通过夫人政治谋求官职不成, 就大造谣言来报复管仲, 说他独断专行, 架空国君, 使齐国臣民只知有管仲, 而不知有国君;还说他心狭器小, 对鲍叔牙知恩不图报;甚至说他是鲁国派到齐国卧底的奸细, 此前齐国两次伐鲁失败就是他将齐国的军情偷送到了鲁国。

这些流言蜚语很快传到了齐桓公的耳朵里, 桓公亲自找管仲澄清事实, 并于第二天召集文臣武将, 当场宣布加封管仲, 尊奉管仲为“仲父”, 并下令道:“今后不论什么国家大事, 均先告诉仲父, 再禀告寡人。凡大事, 任凭仲父裁决。”

通过一系列的事件, 因为桓公知人和容人的胸怀、明辨是非、坦诚待臣, 知错即改, 管仲在齐国的地位已是坚如磐石。上有桓公为稳固靠山;下有鲍叔牙无私维护;左右有隰朋、宾须无、仲孙湫、宁越等倾力相助, 一个生死与共、荣辱相依的高效能的组织变革团队就形成了, 齐国的兴霸大业自此就开始迈入了快车道。

组织变革的推行是多界面关系的平衡过程

组织变革的推行, 实际上就是一个多界面关系的平衡过程。这其中既有内部的上下级和同事之间, 也有组织内部和外部之间, 以及作为第三者对两个或多个外部群体之间关系的平衡。而要平衡好这些关系, 需要极高的政治智慧, 在这些方面, 管仲的做法可堪称经典。

一哲人说过, 搞政治就是把朋友搞得多多的, 把敌人搞得少少的, 把敌人搞成朋友, 把朋友搞成至交。此话一点不假, 而要做到这点, 需要高超的关系平衡能力。《史记·管晏列传》上对管仲的行政能力有如此评价:“其为政也, 善因祸而为福, 转败而为功。贵轻重, 慎权衡。桓公实怒少姬, 南袭蔡, 管仲因而伐楚, 责包茅不入贡于周室。桓公实北征山戎, 而管仲因而令燕修召公之政。于柯之会, 桓公欲背曹沫之约, 管仲因而信之, 诸侯由是归齐。故曰:‘知与之为取, 政之宝也。’”

桓公曾向管仲坦言自己是一个酒色纨绔之徒, 但管仲认为这些均无大碍, 只要围猎时不要践踏百姓的庄稼、饮酒不要成瘾、好色而不要凭借权势欺人即可。可见, 在内部关系的平衡上, 管仲在原则坚持与人性的适度宣泄之间取得了恰当的平衡。

后来桓公冲冠一怒为红颜, 决定举兵讨伐蔡, 因蔡与强大的楚国交好, 向蔡出兵实际就是向楚动武, 不论胜败, 双方都会元气大伤。而楚国不仅冒天下之大不韪擅自称王多年, 而且已经不向周朝政府进贡祭祀用的包茅多年, 于是管仲与齐桓公亲率八国诸侯征讨楚国。

以什么为借口好呢?桓公当然是为了自己的爱妃蔡姬, 但如此兴师动众, 让天下诸侯知道详情后大家都没有面子, 于是聪明的管仲以楚易于接受的多年不向周朝政府象征性地进攻包茅和侵扰郑、宋为辞。这样, 以楚国之强, 亦有了服罪之名;楚复向朝廷纳贡, 便是自认是周王室辖下, 其僭号自解, 可使周王室增辉;楚与郑、宋同为盟约国, 争战杀伐的祸患已解, 两国从此可以安心治理国家;齐国是这次征伐的发起和统率者, 毫发无伤却足以夸耀诸侯, 又不至于兵连祸结, 争战不休, 此等于齐国于天下皆有利之事, 管仲做起来自然是得心应手。

就这样, 管仲不战而屈人之兵, 交战双方缔结盟约后, 楚国自然愿意交出蔡姬, 但何时交接, 怎样交接, 管仲可谓考量得细致入微, 给足了相关各方的面子, 有效平衡了各方的关系和利益诉求。“盟约之前如将蔡姬送还, 不知内情者, 还道楚君惧怕了大王, 才乖乖将蔡姬送上, 以美女来讨好大王, 换得罢兵结盟, 显得太过卑贱;对大王来说, 惊动八国诸侯兴师向楚国问罪, 得到蔡姬后便与楚国讲和, 世人还道是大王雷声大而雨点小, 重于私情、偏爱女人, 而轻于王事, 参与伐楚的诸侯必然有被愚弄之感。那时, 大王有口莫辩啊!”就这样, 老板的私事和公事都一起给办了, 各方都得到了自己期望的面子, 桓公也听得频频点头, 不由得夸赞道:“仲父助寡人治国平天下, 无有不成, 如此私家情事也替寡人想得那么周到, 真不知离开了仲父, 寡人会当如何?”

其他如桓公应燕国请求北征山戎, 管仲借势令燕修召公之政;于柯之会, 桓公欲背曹沫之约, 管仲临场的智慧之举, 使桓公在公众视野中讲信誉的美名得以维系等等, 凭借他先予后取的高超的政治智慧, 齐国的人气指数迅速上升, 终助齐国成就了人们心仰神随的霸主形象。

变革的方略须以满足并积极引导大众需求为基础

成功的组织变革始于在远大理想和现实国情之间寻找最佳的通达路径。而变革的实质是大众行为的变革, 而要使大众行为得到真正的变革, 就要充分尊重大众的真实需求。在这方面, 管仲自然深谙其道, 但决策者往往好大喜功而干出些不尊重规律的事情。齐桓公亦然, 如今诸多企业界的领袖亦然。

对于齐桓公, 称霸诸侯是其远大理想, 但现实国情却是齐国上下还是乱糟糟的一团。齐国大治何以为始, 变革徐进的路径又将如何?管仲认为, 富民乃组织变革之关键所在, 富民下承收服人心, 上承组织强盛, 任何远大目标的实现都要以坚实的物质和人才作基础。但桓公年轻气盛, 好大喜功, 认为“重兵, 内可以制止骚乱;外可以与诸强抗衡;上可以得到周室朝廷的看重。”于是就有了如上不听管仲力谏而致的连续两次伐鲁之败。

好在知错能改, 于是管仲的变法才得以顺利推行。《史记·管晏列传》中如此记载:管仲既任政相齐, 以区区之齐在海滨, 通货积财, 富国强兵, 与俗同好恶。故其称曰:“仓廪实而知礼节, 衣食足而知荣辱, 上服度则六亲固。四维不张, 国乃灭亡。下令如流水之原, 令顺民心。”故论卑而易行。俗之所欲, 因而予之;俗之所否, 因而去之。但如此简单的道理, 却总有无数的英雄豪杰和著名机构以“重新发明轮子”式地反复经历。

以进为退, 赢得关键人物对变革的理解和支持

要使组织变革得以顺利推行, 除了决策人的认同和支持外, 那些对决策人的言行有重大影响的关键人物的支持和认可也是极为重要的。而要获取这些人的理解和支持, 管仲的以进为退的做法很值得借鉴。

管仲本一囚犯, 因鲍叔牙拼力推荐, 桓公求才心切且有相当的雅量, 才使其得以死而复生。桓公一时高兴, 马上就要拜他为相, 管仲则坚决反对, 认为时机尚不成熟, “臣对齐国未立寸功, 拜为宰相, 众臣一定多有反对, 到时大王如何应对?只用一句‘管仲说得很好啊’来应付, 又何以服众?”建议桓公去征求一下其他大臣, 特别是那些他特别倚重的重臣的意见。

高傒是位老臣, 才思敏捷, 足智多谋, 又为桓公抢先从莒国回到齐国夺得国君之位立下大功, 与鲍叔牙一起, 是桓公的股肱之臣。由于鲍叔牙偏重于征讨杀伐, 高傒在朝中为桓公出谋划策, 颇得桓公的信赖, 所以一直觊觎着宰相之位。他一听桓公要拜管仲为相, 心里颇不受用, 立即来见桓公, “臣以为, 管仲确是人才, 拜为宰相, 也未尝不可。不过, 既然有众多大臣反对, 依臣愚见, 此事不必急在一时, 可过些时日再定不迟。”但当桓公告诉他对于匆匆拜管仲为相反对得最早、最厉害的就是管仲本人时。高傒不得不心悦诚服, “唉, 没想到管仲如此超凡脱俗, 微臣自愧不如!”

就这样, 管仲以退为进, 不仅获得了直接主管桓公对自己变革坚定不移的理解和支持, 也赢得了关键同僚, 如高傒等人的理解和支持, 为日后变革的顺利推行积累了深厚的人脉资源。

情报网络和人力体系的建设与维护

情报网络和人力体系的建设与维护, 是成功的组织变革两项重大的基础设施建设。前者保证决策的正确性和前瞻性, 后者保证方案执行的可行性和准确性。管仲之所以成功, 与他在这两个方面所下的功夫不无关系。

兵法云:“知彼知己, 方能百战不殆。”如何才能知彼呢?那就得派了解彼方的人深入彼方, 将日常的情报收集和应景性的情报收集有机结合在一起, 管仲在这些方面都可堪称大师。

管仲随公子纠在鲁国一呆就是数年, 突然有一天, 一个农夫打扮的人来见管仲。管仲大喜, 与之秉烛夜谈。次日, 那人匆匆离去。管仲派侍从去请召忽, 自己则穿戴齐整端坐客室中。片刻功夫, 召忽来了。他进门刚一看到管仲, 便诧异道:“大夫满面春风, 莫非有什么喜事?”管仲郑重道:“将军请坐。今日齐国当有使臣来, 特请将军相陪, 一同应对。”召忽边就座边惊奇地问:“大夫怎知国内有人来?”管仲微微一笑, 道:“我与将军、公子离开齐国, 虽是避难, 却也是为了保存势力, 将来重整齐国社稷。如若就那么匆匆忙忙地一走了之, 耳聋目瞎, 岂不要客死他乡?不瞒将军说, 离开齐前, 我早已隐伏下耳目, 待国内一有风吹草动, 便火速前来告知。所以, 齐国的一行一动, 皆在吾掌握之中。”

想想看, 一个随着主子逃亡的人, 不仅想到了主子可能想都没有想过的问题, 还数年间一直坚持着, 这样的人焉有不成功之理?管仲的情报网络意识由此可见一斑。

此外, 在具体的人选上, 管仲也有周详的考虑, 比如齐桓公准备九合诸侯共讨南方强楚前, 他亲自选定出使各国使者, 宁戚因有成功说服宋国与齐国修好的经历而被派往宋国, 王子成父因曾帮助郑厉公复位等有利因素而被派往郑国。等等, 可以说, 正因为管仲有了如此精细和周密的情报网络, 所以他的决策不仅具有正确性, 更保证了决策的前瞻性。

毛泽东主席说过, 方向确定以后, 干部就是关键。任何组织的成功, 都是正确的战略加上与之匹配的组织能力体系建设的成功。而组织能力体系建设的核心就是人力体系的建设, 把合适的人放在合适的岗位上又是人力体系建设成功的逻辑前提, 在这方面, 管仲的经验值得分享。

管仲任宰相不久, 桓公要他举荐人才。而管仲对宫中文武的才能品行早已做足了功课, 高傒、隰朋、宁越、王子成父、宾须无、东郭牙, 以及上卿国子、高子等皆受封各归其位, 执掌着朝中各要务。