项目安全管理要点(通用8篇)
项目安全管理要点 篇1
强化项目治理,规范项目管理
工程项目是施工企业的造血细胞,项目管理是提升企业核心竞争力的基础,是企业获取效益的源泉,是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低,直接关系到企业的生存和发展。加强项目管理,实现项目管理标准化、规范化、流程化、精益化和信息化,提高项目运行质量,对集团公司科学发展具有重要的现实意义。集团公司把2012年确定为“强化项目治理年”,这是对目前项目管理实施过程存在的主要问题进行综合治理的统筹安排。项目治理过程中,一定要标本兼治,治标不治本,则不能从根本上解决问题。这就要求我们在抓好在建项目综合治理的同时,对新上项目必须要规范好项目管理流程及要素控制。规范项目管理流程及要素控制,要重点做好以下工作。
一、关键岗位责任人的选拔
建立以品德、能力、业绩为导向的科学民主化推荐考核评价机制。对关键领导和责任人的推荐考核评价,要坚持群众公认、注重实效的原则,科学设置由品德、能力、绩效等要素构成的考评指标,把握好可操作性,确保选任质量;建立项目经理、总工程程师人才库,并建立以公开、平等、竞争、择优为导向的规范化选任机制。
二、岗位责任制和按岗联效计酬
为规范项目管理,提高项目管理人员工作效率,充分调动员工积极性,激活员工岗位工资收入,须制订《按岗联效计酬实施办法》,对项目经理、总工程师等关键岗位人员实施按岗联效计酬。
三、考核、激励与问责
1、公司成立项目考核领导小组,组织制定项目考核评价办法,负责进度、施工技术、安全、质量、财务、成本等要素控制的职能部门参加,并由指定部门负责日常工作。项目考核领导小组依据《项目管理目标责任书》、《项目管理实施规划》和公司工程项目相关管理办法等,对项目经理部的进度、质量、安全、成本、资金等五方面内容进行阶段和最终考核,并做出评价。
2、依据考核结果,严格执行对项目经理和项目经理部的过程和最终奖励或处罚。
3、为提高工作效率,严肃工作纪律,公司须建立问责制度。问责制度由行政工作问责制度和安全、质量事故问责制。问责制重点突出工作标准、程序、目标、主要责任人、处罚办法。
4、对项目经理部的行政工作问责主要责任人为项目经理,质量事故主要责任人依次是项目经理、总工,安全事故的主要责任人依次是项目经理、安全总监、总工程师。
四、项目上场前决策(策划)
开工之初,公司的主管领导、分管领导和机关有关业务部门及项目主要管理人员要认真踏勘现场,仔细核对图纸,全面掌握情况,充分揭示矛盾,深入研究对策,确定有关事项。主要工作内容有:进行“五清五定”即清楚合同签订内容、清楚材料供应方式、清楚业主办理手续、清楚设计图纸是否到位、清楚劳务队选择意向;确定项目组织机构、确定施工管理目标、确定施工工艺及技术方案(或组织专家论证的意向或方案)、确定周转材料及设备投入、确定项目部管理要点。
拟任的项目经理、总工程师应参加投标,并参加上场前决策过程。
五、设计图纸的审核
1、开工前,由总工程师组织施工技术部门人员和相关业务人员根据现场踏勘所掌握的资料对施工图纸、设计文件进行详细审核。其主要内容为:施工图纸及说明资料是否齐全、明确;是否符合现场地形、地质情况;图纸所标注的结构尺寸、标高及坐标有无矛盾、遗漏;建筑结构与设备安装之间有无重大矛盾,有无特殊材料(包括新材料)要求,其品种、规格、数量能否满足需要,复核详细工程数量汇总表及安装设备清单,看分项工程有无遗漏,汇总数量有无错误,所需的标准图、定型图、参考图有无过时作废情况等。
2、设计方技术交底前,各分管工点工程师(技术员)应将图纸审核结果以文字形式汇总报技术科长审核。然后由项目总工程师组织相关人员对审核出的问题进行会审,提出改进意见。图纸会审过程要详细记录,参加人员应签到,会审结果要形成会议纪要上报设计方及业主。
3、设计单位及业主下达的补充文件、认可和明确的交底、答疑等作为图纸会审纪要的补充文件,对修改过的图纸要做相应标识。
4、施工过程中,若发现图纸仍有差错或与实际情况不符,施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求,以及有好的方案建议时,应及时按变更设计审批程序提出变更。对所有设计变更资料包括设计变更通知、变更设计图等都要有审核文字记录,归入技术档案,并做为施工和施工结算依据。
六、优化设计、工程数量足量进蓝图工作
1、开工前,项目总工程师应迅速组织相关科室相关人员,审核设计图纸,对与地质、地形地貌不符的、增大施工要素配置的,可减少施工难度的,影响施工安全、环保要求的和工程质量难于保证的等设计进行优化,并使业主同意、设计方认可,相应工程量进入蓝图。
2、施工技术部门在项目总工程师的指导下汇总编制优化方案,提供支持性文件和工程量汇总表,并将上述文件资料呈报项目总工程师和发至相关部门,安全、质量、环保、合同预算、物资、设备等相关部门应根据技术科提供的优化方案提出本部门相关的最佳方案,呈报项目总工程师审批。
七、施工方案的研讨优化和专家论证
1、工程开工前,在详细现场踏勘和认真领会设计意图后,由项目总工组织有经验的技术人员,根据现场实际,结合上场会议纪要,编制实施性施工组织设计和专项施工方案,并提交专题会议审定。
2、由项目经理、总工程师牵头组织技术、合同预算、物资、设备、安质环保、试验等部门参加的施工方案研讨会,在满足业主工期要求,并能保证工程质量、施工安全和环保指标的前提下,以经济合理、科学可行为原则研究制定标段施工方案,并报公司、业主、监理认可和审批。
3、对施工特别复杂、安全风险较大或采用“四新”的工程,由集团公司就施工方案组织研讨和评审。
4、在分项工程开工后,根据现场实际情况,并在效益最大化原则指导下进一步优化设计,寻求最佳方案。
八、主要机械设备的选择、检算和检测
1、按实施性施组设计合理选择、调配和组合机械。科学合理、优化高效的施组设计文件是机械配置的主要依据,但因每项工程的工期、工程量、地质条件、现场作业条件千差万别,设备配置上不能做到面面俱到,一般只配备部分通用设备和大型专业机械设备。其它设备和临时突击施工增用机械应以社会资源为主。2、根据现场工程实际,合理运用施工机械。①检算所选设备机型和容量是否满足施工需要。工程量和工程进度是检算设备的两个主要参数,现场管理、搭配均匀、合理调配充分发挥机械效率是设备现场使用中的关键。②对选用机械进行使用成本测算,分析其经济性。③现场使用时对所选机械合理组合搭配。多种机械组合施工时,设备组合配套的优劣将直接影响机械效率的发挥,一般组合设备时应遵循以下原则:一是对组合的各种机械进行能力平衡,避免大马拉小车或小马拉大车。二是组织机械化施工时,切莫搞大范围的整体组合,而要分成几个系列的机械组合,同时进行施工,这样可以避免因组合中某个关键设备发生故障而造成全面停工的现象。
九、重大问题的请示报告制度
1、为加强机关与项目间在重大问题方面的信息沟通,充分发挥机关职能部门服务、指导和协调的职能,项目经理部在施工期间,就以下方面的工作应严格执行重大问题的请示报告制度:
1.1施工方案发生重大变化(设计方案、施工组织方案)1.2业主要求合同工期、阶段工期发生重大调整 1.3施工技术遇到项目部难于解决的重大难题 1.4发生安全、质量及环境污染等级以上事故 1.5项目物资集中招标采购 1.6周转材料的购置、报废审批
1.7项目上场设备的配置、采购、外租、报停、大修、废旧处理等 1.8试验仪器、设备的购置、报废 1.9项目试验室办理临时试验资质 1.10重大刑事案件及交通事故
1.11项目主要领导、关键岗位负责人员的调整 1.12外部审计、执法检查
1.13重要办公用品的购置及报废处置 1.14录用劳务队伍 1.15突破劳务指导价
1.16当地政府部门、领导及新闻媒体对项目的关注 1.17重大债权、债务纠纷
1.18项目经理部认为其它需要请示的重大问题。
2、出现上述所列重大问题时,项目经理部应第一时间向公司相应职能管理部门请示报告,由相应职能部门协助处理并向主管领导汇报。如事情特别紧急时,项目可同时向主管领导汇报,以求最快制订方案解决问题。
3、公司相应职能部门接到项目重大问题的请示报告后,应立即研究制订可行方案,以最快时间给项目答复。职能部门无法解决的,应及时请示分管领导和主管领导,提出建议,请领导决策。
十、各类经济、技术数据的复核
1、经济、技术数据主要指现场测量、施工测量、施工设计、临时工程设计、施工图相关数据等、其检算、复核由项目经理组织,项目总工程师负责落实并保证各类数据的准确性。
2、施工控制桩橛交底复核,复测和测量过程中采取换手(人)复核,测量数据计算进行换手交叉复核,确保测量数据正确。
3、线路贯通和特大桥、长大隧道的控制测量必须复测。
4、工程数量及计价复核。开工前对施工图纸工程数量复核;施工后对工程计价工程数量复核,施工队计价工程数量必须经总工程师复核签认。
6、施工方案重点部位设计数据必须复核,包括桥梁支架、挂篮、模板设计数据、隧道爆破设计计算复核、施工现场大临工程设计数据、隐蔽工程结构预埋件的位置、尺寸复核。
7、试验数据复核。试验过程产生的检测计算数据和检测报告必须经复核后使用和提供。配合比试验设计数据必须经过复核。
十一、施工技术交底
1、承建项目开工前,由项目经理、总工组织项目部相关部门,邀请设计单位、建设单位对图纸、地质、特殊工艺、桩号及坐标和业主相关要求等进行交底。
2、项目总工程师对工点技术人员、施工作业队长进行工程概况、设计和业主要求、施工组织设计、管理计划、关键工序和特殊过程、特殊工艺、质量目标和指标、重大技术安全措施、对环境管理的要求及采用新技术、新设备、新材料施工中应注意的有关问题。
3、施工技术部门在开工前应对相关其它部门对工程物资、试验检测、工程数量等方面进行交底。
4、工程开工前,工点技术人员应向施工作业队就单位工程施工组织和方案、施工方法、质量标准、施工和检测参数等方面进行交底,并形成作业指导书。
十二、安全技术交底
1、各项目部必须建立健全和落实安全技术交底制度,安全技术交底应向下分级进行,最终落实到操作人员。
2、安全技术交底必须有针对性、指导性及可操作性,须定期或不定期地分工种、分项目、分施工部位进行交底双方需要书面签字确认。
3、工程施工中存在重大安全注意内容的安全技术措施及方案应由公司总工程师(或技术管理部门负责人)向项目经理部进行安全技术交底。
4、工程项目开工前项目经理或项目技术负责人应将工程概况、施工方法、安全技术措施等向主要管理人员进行详细交底。
5、施工前,项目经理及安全总监应向专业工程师及安全管理人员进行安全技术交底;施工过程中专业工程师及安全管理人员向作业班组进行“三工”教育,并做好记录。
6、各级安全技术交底工作必须按照规定程序进行,并履行书面交底签字手续,接受交底人必须全员在书面交底上签字确认,相关责任人各执一份。
7、工程项目出现以下情况时,必须及时对班组进行新的安全技术交底: 7.1实施重大和季节性技术措施;
7.2更新仪器、设备和工具,推广新技术、新工艺,使用新材料; 7.3发生因工伤亡事故、机械损坏事故及重大未遂事故; 7.4出现其他不安全因素和安全生产环境发生变化。
十三、《事故易发点的控制方案》的编制、报告和审批
1、易发事故的工序和点源
1.1铁路营业线:既有线增建、改建、扩建、顶进桥涵施工;既有线隧道改建施工;线路封锁拔接、拆铺道岔施工;平交道口;轨道车运行、施工机具及轻型车辆;铺轨架梁施工;电气化区段施工;复线邻近既有线爆破施工;复线与既有线并行地段机械施工;开挖既有线路肩或坡角挡墙基坑、护锥、路堑施工。1.2隧道施工:瓦斯、海底越江、不良和特殊地质地段(明洞、膨胀性围岩、黄土、松散地层、断层断裂带、溶洞、岩爆、浅埋、偏压、富水、坍塌、流沙、高温、瓦斯等)进洞、开挖掘进、衬砌支护、仰拱铺筑、洞内运输、塌方处理。
1.3桥梁施工:旱地明挖基础;水中基础施工;人工挖孔桩、钻孔桩;桥墩、桥台;制梁、移梁、架梁;预应力混凝土连续梁(刚构)、斜拉悬臂浇注;各种临时支架、脚手架、起重设备等;拱式、悬索桥梁;高大模板施工。
1.4房建工程:基础施工;模板工程;脚手架与支撑(荷载计算、施工与验收);施工电梯; “三宝”、“四口”防护。
1.5路基土石方施工:特殊路基施工。1.6其它作业。危爆物品运输、使用和管理及爆破作业、交通运输和机械作业、500万元以上单件设备转场,锅炉、压力容器、起重、吊装作业,高空作业、施工机具(搅拌站、卷扬机、电焊机、钢筋加工、手持电动工具等)。
2、“事故易发点预控方案”编制纲要 2.1工程概况 2.2编制依据
2.3施工布置:施工总体安排布置、组织机构设置、劳动力组织及施工任务划分、施工进度计划安排、临时工程
2.4施工主要方法 2.5施工现场管理标准
2.6针对事故易发点的应急预案
项目《事故易发点预控方案》由项目经理部安全总监组织编制,涉及本项目事故易发点的具体安全技术措施,在项目总工程师领导下,项目安全管理部门应与技术、设备、物资、合同预算、试验等部门联合编制(事故易发点名称、活动过程或部位;控制的目标和指标;具体管理和安全技术措施、经费预算、启动完成日期、责任部门及责任人、检查考核频率及奖罚细则)。
3、《事故易发点预控方案》逐级报批制。
4、强化现场监控,落实岗位责任制,健全责任追究制度
事故易发点预控方案在实施过程中,由项目经理、项目总工程师、安全总监以及相关业务部门负责人组织实施,现场技术干部和专职安全员具体负责现场监控,严格按照报批的《事故易发点预控方案》执行。各项工作必须分工明确,责任到人,签字交接审批手续齐全,有据可查。如果方案正确,实施过程中那个环节出现问题,就追究该环节负责人的责任;如果方案有误造成事故,将追究方案编制人和审批人的责任;如无方案,将追究项目经理和总工程师的责任。
十四、隐蔽工程的质量监督、检查
1、凡施工中隐蔽的工程、工序,均应经施工项目主管技术人员自检合格后,报专职质检工程师检验合格及现场监理工程师复验合格签证后,方可进行下道工序施工,影响安全的基础工程签证后应立即封闭,以免地质变化危及安全。
2、严格施工过程监控,项目施工中的关键部位、重点工序及隐蔽工程(如桥梁桩基、钢筋绑扎、墩台帽、支架垫石、预留孔、预制梁、现浇梁、模板、钢筋、混凝土灌注,隧道初期支护、衬砌、塌方处理、防水层、构造物及路基基底、特殊路基处理)必须由专业技术人员、实验人员和质检人员对各项施工程序、方法和工艺进行有效控制,实行全方位、全过程、全环节旁站监控。
十五、责任成本的分解和控制
1、成本分解是指在公司对项目已进行成本测算的前提下,将项目总成本分解到各成本中心,明确中心责任,并量化考核指标,同时签订责任合同。
2、项目经理部的成本分解由合同预算部门牵头执行,分解到各成本中心的费用必须满足可控成本的三个条件,即 A、责任中心通过一定的方式能够了解可能要发生什么成本项目; B、责任中心对已经发生或将要发生的成本项目可以通过某种方式计量;C、责任中心通过自己的活动可以调节和控制将要发生的成本金额。同时对施工过程中经常变动的成本费用,要根据节点工期及成本特点,制定出各个阶段的成本目标,并制定相应的考核兑现办法。
3、建立分级控制和归口控制的责任制度。项目经理部要将成本计划所规定的各项经济指标,按其性质和内容进行层层分解,逐级落实到各个中心和各个职能科室,实行分级归口控制。各中心必须加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。各项成本的汇总和整理工作由项目经理部财务部门负责。
4、定期进行责任成本分析。成本分析主要是利用成本核算资料及其他相关资料,全面分析成本变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因,挖掘降低成本的潜力,正确认识和掌握成本变动的规律性。项目经理部的成本分析应在每月劳务计价完毕后进行。单项工程完工后和工程竣工后也必须进行成本分析。
5、项目各中心要制订成本考核控制指标,它是成本控制得以实现的有利保障。技术部门重点考核工程量的节超、方案优化和索赔变更;预算部门重点考核劳务单价的节超及签证工和签证机械台班的控制;财务部门重点考核间接费的节超等;设备部门主要考核动力燃料用量及单机耗材量;物资部门主要考核外购材料单价及各项材料的消耗情况,并与定额消耗量进行比较。
6、考核兑现实行逐级申报审批制,即各中心实现的责任利润报项目经理审批,项目实现的责任利润报公司审批。
十六、逐日材料消耗登记
1、施工物资管理是项目经理部成本管理的一个重要环节,逐日材料消耗登记是成本控制的有效手段。
2、实行逐日材料消耗登记制度首先由项目经理部施工技术部门按设计量给物资部门提供技术交底书,预算合同部门按不同施工方式,核定原材料加工操作损耗率,其次是物资管理人员对砼生产(购买)、地材、钢筋实际消耗等进行逐日统计,并与工程进度、技术交底数量进行对比,算出节约或超支材料数量报送项目部成本中心。
3、项目经理根据材料消耗的动态监控管理,掌握物资消耗的受控状态,及时处理存在问题,杜绝恶性经济问题的发生。
十七、变更设计、索赔补差
1、变更设计尽可能在开工前提出,施工中发现设计错误或与实际不符要主动及时与监理和设计部门联系办理变更手续。变更时先算后变,有目的的进行变更,对企业和施工有利尽量多变更。同时要充分考虑不利因素的影响,避免盲目变更给企业造成损失。
2、为调动项目部技术人员变更设计工作的积极性,建立激励机制,提高工作效率,增加企业经济效益,对在变更设计中做出贡献者给予一定奖励。
此外,工程队及班组的组建,劳务队伍的选择、使用、管理,施工任务的划分,施工顺序及方法等在项目管理过程中也是至关重要的。以上内容通过收集、整理有关资料及个人之所见,所有内容集团公司、工程公司制度办法已涵盖,在这里再次进行梳理,以便大家学习和应用。不妥之处,敬请批评指正。
项目安全管理要点 篇2
一、高校基建项目工程特点
由于高校基建项目工程建设对象的特殊性, 该工程项目有自己的特点:
1. 属于非营利性工程项目
高校基建项目工程的建设是为学生和教职工服务的, 是为了能够为教育创造更加良好的环境, 是为了能够为社会培养出更多高素质的人才。所以, 高校的基础建设工程属于一种非盈利性的项目, 是一个地区发展所必须的举措。
2. 具有强大的社会影响力
由于高校的基本建设属于一种非盈利的过程, 在建设中所筹集到的资金都来自于社会的辅助和政府的投资, 而且建设过程也是一个公开、透明的过程, 正是因为种种原因, 高校的基建工程建设过程将会受到社会的广泛关注, 对社会的发展也将产生较大的影响力。
3. 建设内容丰富
高校的基本建设不同于普通的住房的建设, 高校不仅仅要能够为我们的学生提供教育场所, 更重要的是要能够为我们的学生提供舒适的生活环境。所以, 高校的基本建设不仅仅需要学习区, 更重要的是要能够配备生活区、娱乐区, 就相当于一个小城镇一般, 这样才能够促进学生的高效学习。可见, 高校基本建设的内容是极为丰富的, 同时也是非常复杂的。
面对高校基建项目工程所具有的这些特点, 我们要能够做好相应的管理工作, 这样才能够为我们的学生提供更加高质量、高水平的高等教育, 才能够为我们的社会培养出更多的综合性人才。
二、高校基建项目工程管理现状
伴随着近几年我国教育事业的蓬勃发展, 我国高校数量也越来越多, 所需要的基建项目工程数量也在不断地增长。面对这些项目工程, 保障其质量安全是最为关键的, 但是, 我国在高校基建项目工程管理过程中却存在着一定的问题。
1. 高校基建项目工程的规划上存在不足
在高校基建项目工程的建设前期, 教育部门的管理者没有对高校建设进行一个合理的规划, 使得学校里大部分的土地并没有得到充分的利用和开发, 造成高校土地利用率低、建设水平不高和重复建设等现象。
2. 高校人数激增, 基建项目工程无法赶上
最近几年, 因为我国教育行业的不断发展, 生活水平的提高, 高中毕业生的数量在不断增多, 许多高校为了能够满足学生的精神追求, 也在不断地扩招, 使得高校学生数量不断地增加, 导致高校基本建设设施已经难以满足于现在高校学生数量, 其建设速度难以跟上学校人数的增长, 使得教学和生活面积已经明显不足。
3. 高校基建项目工程缺乏统一的管理体系和专业的管理团队
在近年来, 随着高校的不断扩建, 管理工作也变得越来越复杂, 所需要的管理体系也必须越来越规范化。但是, 由于我国教育行业在管理方面并没有较多的经验, 尤其是在基本建设项目工程上, 在以往的相关管理工作中往往是由管理层人员来负责, 而没有专业的工程项目管理人员, 缺乏一定规范的管理体系, 使得现有的高校基建项目工程在管理上仍然不够完善, 在质量监督方面存在漏洞。
4. 在资金的投入上存在不足
虽然现在高校所获得的社会资助在逐年增多, 但是, 用在高校基建项目工程上的资金仍然不足, 这将大大地影响高校基本建设设施的质量, 影响其安全性及可靠性。所以, 为了能够为我们的学生提供更加高质量的学习及生活环境, 政府必须加大投资力度, 为我们的高校提供更加充足的建设基金。
高校基建项目工程的管理工作对于促进教育行业的发展具有重大意义, 我们要能够改变现有的管理模式, 提高管理效率, 为高校的发展贡献一份力。
三、高校基建项目工程管理工作开展策略
1.做好高校基建项目工程前期的规划工作
高校基建项目工程的建设是为了能够满足学生和教职工的学习、生活和工作的需求, 是为了能够为我们的学生和教职工提供更加良好的环境而开展的一项工作。所以, 我们要能够充分考虑到我们学生和教职工对高校基本建设的需求, 在建设前期就做好规划工作, 充分收集学生和教职工对项目工程建设的意见, 优化建设的环节, 以充分利用高校土地, 提高土地利用率, 在有限的土地资源上建立起能够满足于我们学生和教职工生活、学习和工作的乐园。
2.提早建设计划, 加大建设规模, 加快建设进度
为了适应高校发展的进度, 为招生提供学生生活上的支持, 高校应根据招生计划, 提前制定适合招生规模的建设计划, 制定计划要充分考虑建设周期, 做到有预见性。有的高校新学期马上要用房子, 某个项目才匆匆忙忙考虑, 建设过程中就要把工期放在首位, 否则建设质量难以得到有效的保障。同时也可以加大建设规模, 同时考虑几个项目开工建设, 在项目前期尽量提高工作效率, 资料准备齐备, 减少项目手续办理浪费的时间, 这样才能使高校基本建设适应高校的发展速度和规模。
3.建立统一的管理体系、制度和专业的管理团队
在高校的发展中, 往往会忽视基建项目工程的管理工作, 忽略了相应工作的重要性。所以, 要能够提高高校基建项目工程的管理效率, 我们需要建设一个全面的、统一的管理体系和专业的管理团队对高校基建项目进行专门的管理。
4.高校要制定相关的管理制度, 提高高校管理层对基建项目工程的重视, 让他们能够用正确的态度对待高校基建项目工程的管理工作, 按照管理体制来开展规范化的管理工作。同时利用管理团队的专业技术知识, 为基建项目的管理工作提供技术层面的支持, 从而全面提升高校基建项目工程的建设质量, 为我们的学生建设一个良好学习环境。好在目前高校对基本建设都比较重视, 都有专门的部门并且聘用专业技术人员对基建项目进行管理。
5.做好高校基建项目工程建设的监督工作
为了能够全面保障高校基建项目工程的质量和安全性, 我们要能够做好建设过程中的监督工作, 选择一些口碑良好、能力过硬的监理队伍来对高校的基建项目工程实施高效的监督工作, 包括了施工进度的监督、施工所用材料的监管以及工程建设的各个方面, 做到不验收合格不可施工, 以确保施工过程中的安全。除此之外, 我们还要能够重视工程的验收工作的开展, 要能够确保高校基建项目工程完成后的质量。
6.严格选择施工队伍
高校基建项目工程的建设是一个复杂的工作过程, 要求工期短、建设质量高, 这就对施工队的要求非常高了, 也只有一个好的施工队伍才能够为我们的项目建设质量提供保障。所以, 我们要能够慎重选择施工队伍, 既要求施工队要具有良好的施工技术, 又要具有良好的信誉。
7.建设过程必须做到规范化
高校是我们学生和教职工学习、生活和工作的主要场所, 属于一个人口密集区, 高校基础设施的建设必须具有良好的质量以保障学生的安全。所以, 在高校基建项目工程的建设过程中, 我们一定要能够规范化, 所选建设材料、技术等都必须符合国家规定。而且, 由于整个建设过程都有政府的参与, 政府为了树立良好的社会形象, 在建设过程中会采取较多措施来严格控制和管理高校基建项目。
8.有效控制工程投资
高校基建项目工程所获得的政府投资相对普通项目工程的建设来说较少, 资金并不充足, 所以, 在进行项目工程建设时我们一定要能够重视成本的控制, 在材料购买、施工队选择时都必须认真考虑到资金的投入量, 要严格控制工程的投资。那么, 为了能够有效地减少项目建设过程中不必要的资金浪费, 我们要能够充分考虑到材料及设备之间的差价, 通过资金及质量的对比, 选择性价比较高的建筑材料, 这样不仅能够控制资金的消耗, 同时还保证了建设项目工程的质量。
9.做好高校基建项目工程的合同管理工作
合同是双方根据自己的利益所签订的以保障自己合法权益的、具有法律效益的书面文件。在高校基建项目工程的建设过程中, 校方一定要能够给充分考虑到自己的利益与施工方签订具有保障性的合同, 通过这样的方式才能够为高校基本建设项目工程的顺利开展做好保障。同时, 校方在与施工队签订合同时一定要注重索赔条款的制定, 这样才能够降低施工过程中所存在的风险, 并能够对施工方起到一定的约束所用, 以免施工周期过度延长。
10.严格控制施工对学生的影响, 并做好学生的管理工作
高校基建项目工程在施工时往往会发出一定的噪音, 对学生的生活及学习造成一定的影响。所以, 在施工过程中, 我们要能够对这些影响进行严格的管理, 做好施工的隔音以及废料的回收工作, 注重施工的文明开展, 以减少校园污染等现象, 以保障我们学生正常的生活与学习。同时, 还要做好学生的管理工作, 提醒学生施工过程的危险性, 以避免学生在施工场地逗留而产生安全性问题。
四、结语
基本建设项目财务管理要点 篇3
关键词:基本建设;财务;管理
为严格控制建设成本,减少资金损失和浪费,提高投资效益。企业基本建设项目财务管理可从项目前期、项目实施与项目竣工决算管理工作三个阶段加强工作:
一、加强项目前期的财务管理
项目投资应坚持以市场为导向、效益为核心,统筹考虑,综合决策。项目投资决策应充分考虑其财务因素,即项目决策时的经济指标评价。可行性研究报告经济效益分析一项重要的工作。所以在进行济效益分析评审时应重点审查项目的投资估算是否合理,经济上是否可行,引用的财务数据是否准确。预测的投资效益数据与历史数据、经验数据及同类项目实际投资效益的相互比较,判断项目的盈利能力和偿债能力等。
二、加强项目实施过程的财务管理
基本建设项目实施阶段主要指设计批转后,工程项目开始组织施工,到工程完工办理固定资产交付使用的阶段。包括招投标、合同签定、工程物资管理、工程施工管理、初验等五个环节。
1.加强项目招投标的财务管理和监督。为降低投资风险和节约投资成本,项目招投标是一项行之有效的作法,使项目招投标发挥应有的作用,在财务监控上重点应对参与竞标的设备厂家和施工企业的财务状况、资质等级进行分析评价,确认竞标企业在设备供货和项目实施过程中是否有足够的财务履约能力,以保证项目能够按合同约定工期完成,并能及时提供完整的竣工结算资料,确保双方能够顺利按合同约定及时办理结算。
2.加强合同签定及执行过程中的财务管理和监督。基建合同是工程实施过程中确认投资成本,办理外部资金结算的重要依据,也是基建项目实施过程中重要的成本控制环节。所以合同财务管理应重点关注合同文本中价格、付款条款、付款比例和设备采购清单构成等是否符合财务规定。同时应建立合同管理台账,应清楚掌握工程实际进度与合同付款申请是否匹配。应建立定期与业务部门核对台账信息制度,确保对外结算的及时性、安全性和财务核算的准确性。
3.加强工程物资管理,确保基建项目设备安全与成本核算完整。工程物资是基建项目支出的重要组成部分,财务管理应掌握设备物资采购、保管、入库、发出、结存、退回等控制措施是否有效,应及时对合同、验收单、出入库单、发票等证据进行校对,定期不定期组织物资清查盘点,不应通过会计核算监督物资是否按照设计合理领用,监督施工单位物资损耗是否在设计规定的损耗范围,防止发生损失浪费。
4.加强工程施工阶段财务管理工作。工程施工由工程建设部门组织。工程施工财务管理应重点关注工程进度报告与合同的执行进度的匹对,防止工程建设部门虚报工程量。
5.参与工程项目初验,及时办理资产暂估入账。工程项目开通初验时,工程部门应组织相关部门进行验收并编制交付使用资产清单。财务管理重点应依据交付使用资产清单、项目开通通知书进行资产价值暂估与预转固。
三、加强竣工决算的财务管理
项目初验后应对财产物资、债权债务进行清理,编制初步竣工决算,并报审计部门办理竣工财务决算审计。在项目决算报告批复后,办理正式转固并将所属项目资产移交固定资产管理部门。
四、加强基建会计核算和财务工作
1.建立健全基建财务管理岗位。基建财务管理工作是一项专业性很强的工作,因此,要建立基建财务管理队伍和岗位,定期组织通信业务知识培训,掌握新技术新业务的特点,熟悉项目实施过程的业务流程,准确、及时地制定相应的基建财务管理办法。
2.加强基建会计核算基础工作,完善各项规章制度。企业应根据《企业会计制度》、《基本建设财务管理规定》等相关法律、法规制定具体的会计核算细则。同时应建立健全基建投资支出会计报表、统计报表制度,规范报表的编制内容、编制方法。要保证编制上报的基建报表,能准确反映年度投资计划的完成情况,及时分析工程建设过程中存在的问题,考核建设单位概算、预算执行情况。
3.建立健全完善的内部控制制度,加强基建财务的检查监督职能。按照内控工作要求尽快建立健全工程管理流程中成本核算、物资管理、工程进度、资金支付等流程的各项规章制度,明确部门、个人职责分工。
4.强化建设资金管理,加强工程价款结算和监督。基本建设资金应实现专户管理,专款专用,基建工程账户与经营账户分离。基建资金只能用到经批准的建设项目中,不得在未取得合同情况下先行对外办理资金结算。上级公司在对计划内建设项目保证资金供给的同时,将严格控制合同外建设项目或未经计划部门审批的基建项目资金支付。
工程项目合同管理要点 篇4
为了全面贯彻、落实项目施工合同,确保工程项目按时、保质顺利竣工,在合同的履行过程中应做好以下管理要点:
一、施工前的合同交底:项目部应做好合同交底工作,使项目部及相关成员悉知合同的主要条款,对合同的工期进行周密安排和部署,列示出工期计划和施工进度表。
二、施工中的往来联系确认:在开工前即和业主等相关方约定,双方存在需沟通、联系或确认事项时应采取函件,文件等书面资料形式,并且必须要经双方签收,此项约定必须共同遵守,无正当理由不得拒绝签收。以下几种事项应当采取书面形式:
1、如具备开工条件,应要求业主方或监理方及时时下达开工令,我方以开工令的日期为正式开工日期。
2、预合同约定事项需顺延工期的,项目部应及时向监理单位提出书面报告,并经其签收。
3、遇设计变更的,需业主或监理单位书面下达书面变更通知,必须是原件,否则我方不可拒绝设计变更施工。
4、遇合同主要条款变更的,应提前向对方提出书面变更报告,经协商一致后双方再进行变更内容项下的实施。如:合同外的增项,应先办理书面签证并经业主签字后再施工。
三、项目分包合同管理;项目部应按业主或监理单位的要求进行项目分包管理。
1、需要分包的项目,必须与分包商签定分包协议,并履行合同
评审程序。
2、对分包商的要求:并且明确要求分包商不得以业主或项目部的名义对外签定采购、分包合同或其它形式的经济合同。
3、必须将分包商纳入项目部统一管理。在安合施工、文明施工、工程质量管理方面必须遵守和履行项目部统一规定,双方沟通、联络及确认事项时应采取我公司统一格式的工程联络单形式,并经双方签收确认。
四、工程项目竣工后的合同管理:
1、竣工后项目部及时向业主、监理单位提交竣工验收报告等资料,组织相关单位进行初验,并将验收相关资料整理归档。
2、竣工后向业方方移交时,做好交接工作,履行交接手续,形成书面记录并整理归档。
论项目质量管理写作要点 篇5
论项目的质量管理
现代项目管理中非常重视质量管理,很多个人和组织将质量作为判定项目是否成功的重要依据。在IT业界,有很多知名公司将质量提高到了公司战略的高度来对待,并投入大量资源用于质量管理。
请围绕“项目的质量管理”论题,分别从以下三个方面进行论述:
1.概述你参与管理过的信息系统项目以及在项目中所遇到的质量管理问题。
2.请简要论述你对于质量、质量管理和质量成本的认识。
3.简要论述你认为提升项目质量应做哪些工作。
写作要点
第—部分
介绍项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等,以及在项目中所遇到的质量管理问题。
第二部分
美国质量管理协会把质量定义为:“过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征”。项目质量可分为两个主要成分:过程质量和产品质量。项目质量管理不仅对该项目本身的交付物进行质量管理,还要针对项目过程进行管理。
成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算的成本以及要求的质量下,达到项目干系人的期望。项目质量管理包括为确保项目能够满足所要执行的需求的过程,包括质量管理职能的所有活动,这些活动确定质量策略、目标和责任。并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制和质量保证等措施,决定了对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。项目质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动,使得项目可以满足其需求。它通过质量计划编制、质量保证、质量控制程序和过程,以及连续的过程改进活动实施来实现质量管理系统。
项目质量管理包括:
·质量计划编制包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。这样质量
计划编制首先由识别相关的质量标准开始,通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目的范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据,识别出项目相关的所有质量标准而达到或者超过项目的客户,以及其他项目干系人的期望和要求。
·质量保证是一项管理职能,包括所有的有计划地、系统地为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动,质量保证应该贯穿于整个的项目生命期。质量保证可以分为:内部质量保证(向项目管理组和执行机构的管理层提供质量保证)和外部质量保证(向客户或不参与项目工作的人员提供质量保证)。
·质量控制(QC)就是项目管理组的人员采取有效措施,监督项目的具体实施结果,判断他们是否符合有关的项目质量标准,并确定消除产生不良结果原因的途径。也就是说进行质量控制是确保项目质量得以完满实现的过程。质量控制应贯穿于项目执行的全过程。
项目管理团队需要考虑质量成本。质量成本是指那些与质量有关的所有工作的总成本。包括为确保与要求一致而做的所有工作叫做—致成本,以及由于不符合要求所引起的全部工作叫做不一致成本。这些工作引起的成本主要包括三种:预防成本、评估成本和故障成本,而后者又可分解为内部成本与外部成本。其中预防成本和评估成本属于一致成本,而故障成本属于不一致成本。预防成本是为了使项目结果满足项目的质量要求而在项目结果产生之前而采取的一些活动;而评估成本是项目的结果产生之后,为了评估项目的结果是否满足项目的质量要求进行测试活动而产生的成本;故障成本是在项目的结果产生之后,通过质量测试活动发现项目结果不能满足质量要求,为了纠正其错误使其满足质量要求而发生的成本。项目管理团队应该意识到项目决策能影响质量成本,在产品返工、保证的赔偿和产品召回时都会发生质量成本。反之,质量成本的估算也是指导项目决策的重要信息。然而,重要的是项目管理团队必须明确:项目的暂时性特征使得产品质量提高上的投资,尤其是预防缺陷和评审的成本,要依赖于实施项目的组织来提供,因为这种投资的效果可能在项目结束以后才能得以体现。
第三部分
提升项目质量的基本步骤:
(1)建立项目质量目标和质量改进计划;
(2)建立工作中的质量保证和质量控制规范;
(3)建立对质量(过程和产品)参数的度量体系;
(4)在项目中对过程和产品进行测量/检查,将实际情况与目标和规范进行对比以发现
质量问题,并对质量问题的处理进行监督和控制;
(5)对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析,找出原因并提出改进措施;
(6)在上述基础上,不断循环,坚持不懈地提升项目质量。
分公司项目部管理工作要点 篇6
建筑工程项目管理是为了促使工程施工管理科学化、规范化和法制化。结合中博建设集团公司利比亚分公司各项目部的工程施工实践情况,在项目工程管理中存在某些不明确的管理要件,有必要按照以下方法探索和执行:
一、分公司:分公司必须要为各部门、各项目部制定目标任务,加强督促检查。加强相互沟通,信息反馈,每周例会要形成制度,按时召开。
(一)健全各职能部门,各职能部门工作人员必须具备较理想的综合素质。
1、分公司办公室:现在分公司办公司的4个人分工时明确了,但是做企业办公室的正常事务不熟练,有些事不知道怎么去做。造成公司某些方面被动,或埋下或多或少的后遗症。
2、成本部:分公司成本部根本没有人从事项目风险评估、工程成本控制这方面的事情。三个项目部也缺少相关成本控制方面的人员。1号项目部有个刘大为是挂名的与核算员,我来了马上半年了,没有看到他做为工程成本控制的相关工作,充其量只能做个统计员,成天叫忙,而且很难指挥、难以调动(除非成国敏)。2号项目王伟伟与沈**也没有做为工程成本控制的事情,关于实行计件承包,根本没有提供有效的参考数据,只不过统计数据向甲方报量。
目前国内要尽快招收那些学校毕业1-5年的大专生(本科更好),做施工图预算的人员3-5人,做工程决算、对成本核算水平高的招收一名。分公司至少有一名,每个项目至少有一名。那些年龄大的,资格老的除了嘴巴有用,别的不顶用,工资还很高。
3,工程技术部:工程技术部至少有2名专业技术熟练的人员,做个项方案,施工功法,审查图纸,核对规范标准。经常去项目部进行技术指导、督促。
4、质量安全部:质工程师、安全工程师各1人,每月定期组织1次质量安全大检查,对3个项目部的工作成果进行评定。平时不定期对个项目部巡视检查督促,指导项目部质量安全员开展工作。
二、项目管理:
1、坚持以动态管理和优化组合的思路管理项目。工程施工的特点,决定了在工程项目的组织过程中,必须根据施工流程的需要对项目上的人、机、料实行动态管理和优化组合,严格加强施工中的过程控制。人、机、料的优化组合,是由工程项目在实施过程中的客观需要来决定的,只有在动态管理人、机、料,优化组合中才能不断提高工程质量、消除安全隐患、缩短施工周期、降低成本消耗,提高项目管理效率。要进一步克服人员、设备、物资和其它生产资源在项目上的内耗现象,有效发挥项目管理中各生产要素的充分作用。
2、坚持发挥项目部组建的“三个一次性”定位作用。即:项目部是一次性的施工生产临时组织机构;项目部是一次性的成本管理中心;项目经理是一次性的授权管理者。科学的定位决定了项目部在组建和运行过程中必须努力做到组织机构层次最简、人员配备精干高效、管理对象直接到位。这是项目部组建、运行、管理和考核的重要环节。只有坚持这一科学定位,才能实现“项目授权管理、专业施工保障、运作调控服务、考核真实可靠”的总体管理目标。
2号项目管理人员过剩,人浮于事。各项制度不健全,公司下发的制度不履行。生产经理住在2层办公楼上高高在上,遥控指挥。混凝土浇筑发生狗洞、麻面缺陷较多,重复发生。不注重经济核算,对成本不考虑,只顾赶进度。木方、大板、钢筋以及建筑材料浪费很多。
车辆管理不严格,有时候晚上几乎全部的车辆上街,车祸时有发生。工人上下班坐四轮翻斗车,每天看到,最多时一个车上做9个人,是严重的安全隐患。
3、必须坚持项目经理责任制和项目成本核算制。即:明确项目经理责任制是项目部和项目经理履行职责的首要任务。其基本内容是,项目经理受分公司经理的委托,代表分公司通过对工程项目全过程、全方位的管理,实现工程项目上三大目标,即:①代表分公司实现向业主或总包单位的合同承诺目标;②完成分公司对项目部下达的项目管理和成本控制目标;③施工现场的管理目标(包括形象宣传、安全管理、标准化现场管理、职工队伍管理等)。项目经理责任制要突出权利与责任的区别,明确项目经理的地位和作用,使项目经理能够准确地运用权利、履行职责、实现目标。
以施工成本为基准和依据,落实项目的成本核算是项目部运用经济手段履行职责的必要行为。推行项目管理必须坚持“分公司是利润中心,项目部是成本中心”的原则,合理划分分公司与项目部的职责、权限。充分运用切实可行的核算体系,使项目部真正成为成本核算的中心,成为调动全体项目部内部各方面积极性的动力,成为分公司实现经济效益最大化的管理团队。
目前1号项目刘大伟为成本核算员,根本不起作用,对成本核算根本不去顾问。项目工程师对成本核算有至关重要的作用,1号项目工程师苏宁,在那里对成本核算不太关心,对工人的工法不是积极的在保证质量、保证安全的情况下要 2 节省人工、节约材料。还是找年轻人做这项工作,具有动力,做事迅速。应聘的李辉就是准备安排到项目上做预算员的,可是国内成本部说她不合格,我们这里不需要招投标,成本核算工作不是每天在忙。
4、必须坚持经营风险与施工风险相分离的原则。经营风险是指分公司在经营活动中,为占领市场所采取的经营策略而形成的风险,主要包括:
(1)投标风险,即:在投标过程中向业主做出的让利风险和资金运作风险;
(2)市场风险,即:项目承包合同签订后,外部市场发生较大变化(如主材价格上涨超过一定幅度);
(3)意外风险,即项目在实施过程中发生不可抗力的意外风险;
(4)坏帐损失风险,即项目交工决算后,项目的应收帐款由于特殊原因而形成的坏帐损失。
施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险,主要包括:
(1)管理风险,即:项目在施工过程中由于管理水平、管理方法、管理制度和管理业绩的优劣,而形成支出大于产出的费用风险;
(2)质量风险,即:由于工程质量状况而产生的质量成本风险(如返工损失、由质量状况而引发的经济处罚等);
(3)安全风险,即:由于安全事故而引发的责任索赔风险;
(4)施工工期风险,即:由于施工工期滞后而形成的经济责任索赔风险;(5)施工技术风险,即:由于采用陈旧原始的某种施工技术或新材料、新技术、新施工工艺而引起的费用增加风险。
3号项目生产经理个性太强,任何事都以自我为中心,别人的意见不接受,无论再先进的方法他不接受,坚决否决。基础60cm承台混凝土模板,施工前向监理申报采用了钢2道钢管抱箍,根据现场实践,一道钢管抱箍就满足要求了。项目技术负责人与监理沟通减去一道,监理同意了,施工小组也试行了一个基坑(25个承台),混凝土浇筑完成后,一切正常。在大范围推广后,生产经理认为他自己没有认可,就坚决要求手下工长强制性要求班组工人恢复为原来的2道抱箍。
经过试验计算,省去一道抱箍钢管材料可以在扩大生产一倍,一个基坑节省人工3个工日,至少600元钱,3000个基坑就是1百80万元。生产经理没有经济意识,更谈不上成本控制了。
经营风险是分公司行为,应由分公司来承担。
施工风险是工程项目部管理过程的风险,应由项目部承担。项目部作为一次性的临时组织,不具备承担企业经营风险的能力。所以,实行经营风险和施工风险相分离的原则,有利于科学合理地确定项目部成本的考核基数和考核原则,调动项目部加强成本管理,化解施工风险的主观能动性。
5、必须建立分公司内部各生产要素调剂市场,及时为项目部提供最佳的后勤服务。在分公司分管(或对口)领导的统一安排下,各要素(只能)部门与各项目部之间,按照各项目部权利义务对等的条件建立相互责任关系,目的是各项目在实施过程中发生生产要素需求或过剩时,物资后勤部门要及时准确供应与合理调度。项目部与分公司内部各部门之间要建立权利与义务平等责任关系。如:材料及时供应与调度关系;大型机械设备的充分利用关系;劳动力资源优化利用关系;特殊工种、专业施工人员的内部协调关系等。通过要素市场的合理化运作,确保全体项目人、机、料优化配置和动态管理顺利畅通的目标实现。
6、必须要以各项管理制度为基础,促进项目管理运行做到有制度可依,有章可循。各项目部要以分公司各项制度为依据,加强项目部管理制度的健全与完善,着重抓好两个方面,即:分公司的制度建立和项目部层面的制度建立。分公司的制度建立突出以下重点:
(1)项目经理的选聘制度:项目经理必须经总公司考核认可,在具备“建设工程施工项目经理资质”或“建造师执业资格”的人员中选拔,采取公开招聘或领导选聘的方式选择,其选聘过程应该引入市场机制,实现公开、公平、公正,择优选用;
(2)分公司内部生产要素市场的建立、运行、定价、结算等制度;(3)对项目部的检查考核制度:建立对项目部月、季检查考核与终结检查、考核相结合的管理制度;
(4)项目核算、审计制度:根据各项目工程施工时间的长短,建立项目期间核算和终结审计相结合的项目审计制度;
(5)授权制度:根据项目工程规模与总包单位参与管理的特点,明确分公司对项目经理的权力范围、授权时间及突发事件的处置方式。
(6)目标责任书的下达制度:目标责任书是明确分公司与项目部之间责权利以及对项目部实施考核奖奖惩的主要依据。在工程项目实施前,分公司应按照经 4 营风险与施工风险相分离的原则,向项目部下达并签订目标责任书;
(7)项目奖惩制度:明确分公司对项目经理及项目部的奖惩条件、奖惩方式及奖惩兑现的时间等。
项目部的制度建设应着重抓好:
(1)项目管理人员岗位责任制度:建立高效精干、分工明确、协调有力、责任到人的项目人员岗位责任制;
(2)项目成本核算制度:明确项目成本核算小组、核算内容、核算方式、核算时间和核算责任;
(3)项目合同管理制度:明确项目部的一切经营活动都必须以合同管理为依据;
(4)项目计划管理制度:项目部的一切人、机、料的协调配置和优化组合都应该以计划管理为手段;
(5)项目技术、质量、安全管理制度:明确以技术进步、技术措施和技术方案为依据,确保工程质量和安全文明施工;
(6)项目现场管理制度:按照本项目的规模特点及分公司对项目部的要求,建立施工现场标准化管理制度;
(7)项目信息管理制度:要建立在施工项目实施过程中,对信息收集、整理处理、储存、传递和应用等全过程的管理,充分利用信息资源,建立上下、平行。内外有效沟通机制,实现“沟通管理”流畅。
7、对项目部全面考核必须采取激励机制,要保证项目责任目标的全面实现,根据项目的实施情况和考核效果,在各管理人员合同工资为基本工资的基础上,对项目经理和项目部其它人员实行绩效考核与奖惩调控。搞好项目管理人员的绩效考核与奖惩调控,是调动项目人员积极性,健全项目激励和约束机制的重要环节和重要手段,实施中应重点解决好以下两个问题:
一是,明确合同基本工资和绩效考核奖惩调控的内容、比重和侧重点。合同基本工资以其工作表现正常发放合同工资的形式体现。根据项目工程的施工特点、管理要求、技术难易程度、时间跨度和个管理人员的绩效考核成果确定奖惩工资的标准。合同工资体现在项目经理和项目部其他管理人员的岗位职责,即项目部的岗位工资。绩效奖惩工资调控侧重于体现项目的经营业绩和经营效果。因此,项目管理绩效工资调控的总额应给与充分明确,体现项目部对分公司的贡献大小和管理水平的高低。分公司奖惩工资的调控应以项目经理等项目管理班子成 5 员为主体,主要体现责任与贡献。项目部其他管理人员的奖惩工资由项目部管理班子集体评定报分公司审定。为了更好地发挥绩效考核奖惩工资调控在整个项目管理中的激励作用,在全面实现项目管理目标的前提下,奖惩工资分配与一次分配相比,其在分配总量中的权重应控制在15-20%左右。
二是,明确奖励工资分配兑现的前提条件和时间安排。奖励工资分配兑现必须同时具备以下条件:
(1)工程施工按照阶段性进度计划提前10%的时间完成,并受到业主或总包方认可(特殊原因视情况协商);
(2)完成了项目部对所完成施工工程量的阶段性结算、材料结算、工资结算和财务结算等;
(3)分公司成本部门对项目的经营效果予以审计并确认;
(4)分公司的管理部门对项目部的各项管理目标(如人员管理、成本、质量、安全、交工资料等)予以考核确认。
这样,能充分调动项目部管理人员的积极性,使他们做到带好人员、干好工程、管好安全、抓好质量、降低成本、办好核算,形成良性循环的运行状态。
8、必须坚持项目管理的技术创新和管理创新,不断提高项目部管理水平和核心竞争能力。施工企业的竞争从某种意义上来讲就是项目管理水平的竞争。要适应市场,提高竞争能力,就必须坚持项目管理的技术创新和管理创新。
项目创新首先是技术创新。项目部的技术创新与新材料、新工法的发明成果,必须保证其创新成果的技术领先地位和不可替代性。项目部要在分公司各项制度的基础上通过优化各项管理制度和组织体制的创新,为技术创新、技术进步和技术应用提供制度保证;要建立项目技术创新的内在机制,使项目部产生强烈的通过技术创新以获取长期利益的愿望,从而自觉地进行技术创新和技术进步活动。
管理创新就是要不断应用现代化的管理手段,加强和改造项目管理的各项原始基础管理。要充分利用计算机网络技术来实现项目管理现代化。计算机网络技术的发展和应用,可以大大改善工程施工管理的方法和手段,加速项目管理管理信息的集成化,实现分公司对异地项目的零距离管理控制,使管理透明度增强,管理效率提高,对项目的控制能力和协调能力增强,从而为分公司开拓国际经营、扩展经营规模提供强有力的技术支撑和管理支持。
谈投资建设项目管理要点 篇7
投资建设项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目,具有工程技术和商业两种属性,是一个涉及面广、投资额大、建设周期长的复杂系统工程。随着国家投资体制改革的进一步深入,企业在投资活动中的主体地位逐步得以确立,投资建设项目对企业转变经济增长方式、调整产业结构和拉动主业方面发挥了巨大作用。国内许多具有资金实力的建筑施工企业审时度势,陆续开辟了投资业务,在基础设施和城市开发领域,投资主体逐步呈现出多元化,以BT,BOT,BOO,PPP等等模式为代表的投资项目日益繁多。
投资建设项目有其自身管理属性,不完全等同于建筑施工企业传统的管理思路和方式,其管理内容和范围、风险和不确定性远远超出施工承包模式下工程管理的范畴,项目建设的不同阶段都有其有别于施工承包模式的管理对象和内容,作为投资人,必须清楚投资项目管理的重点和要点,掌握相应的建设管理程序,采用切实可行的管理工具,才有可能实现投资项目的投资意图和目标。
1 投资项目的目标和任务
按照“谁投资、谁决策、谁受益、谁承担风险”的原则,企业可根据自身总体发展战略以及自身资源条件和市场竞争中的地位,按照资源整合的需要,以获得经济、社会效益和提升持续发展能力为目标,做出是否投资的决定。通过投资项目可行性研究,判断项目是否有生命力,是否具有建设的可能性,是否满足企业发展整体需求,最终的研究成果交由企业决策层决策。
项目一经决策层通过,即可转入项目实施准备阶段。同时,项目的目标和任务得以明确,其主要包括投资成本目标、质量目标、进度目标、收益目标(净现值、财务内部收益率、回收期、投资收益率等)等。项目实施阶段的管理工作的核心,就是围绕既定的目标和任务,运用科学完备的管理手段,有计划逐步地去实现和完成。
2 项目法人的组建
根据《公司法》和国家有关规定,投资人应依法组建建设项目法人———项目公司,行使建设单位的职能,对建设项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产管理等全过程负责,其责任涵盖建设项目的全寿命周期。
按照现代企业制度的要求,项目公司应建立和完善法人治理结构,规范股东会、董事会和经营管理层的权责,确保项目顺利实施和正常进行。
项目公司根据《公司章程》及有关法律法规在工商部门注册登记,注册资本金应满足《公司法》及投资建设合同的约定。项目公司机构设置应科学合理,既要满足管理工作需要,又需控制编制,降低管理费用支出。
项目公司经营管理团队组建工作很重要,尤其是一把手的选拔任用,举足轻重,其组织能力、管理能力、协调能力、知识素质、经验水平和领导艺术,甚至其个人性格和性情,都可能对项目管理的成败有着显著影响,因此,须严格甄选,慎之又慎。
3 前期准备阶段的工作
项目公司成立后,应该立即着手组织开展公司制度建设,针对工作目标和任务,结合基建程序要求,梳理工作办事流程,明确工作责任分工,落实部门职能,建章立制,做到工作分工无死角、无空白、无缝衔接、全覆盖。
在此阶段,重点工作是编制建设项目管理规划,它不同于施工组织设计,是围绕如何实现项目投资决策目标和任务而制订的策划,是指导项目建设期管理工作的纲领性文件,涉及项目整个实施阶段的组织管理,一般包括以下内容:项目概述;项目的目标分析和论证;项目管理组织;合同结构分析;投资控制方法措施;进度控制方法措施;质量控制方法措施;HSE管理策略;设计管理;施工管理;监理管理;风险管理等。
4 投资项目实施阶段管理要点
4.1 工程设计管理
建设项目经过决策立项后,设计就成为工程建设的关键。在这一阶段工程设计的管理主要体现在“技术与经济”“设计与实际”的相结合上。据经验分析,设计阶段对工程造价的影响占75%以上,设计的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短,直接决定着投入的人力、物力和财力的多少。工程设计管理的目标是安全可靠、经济适用,以保障建设项目质量、进度和投资三大控制目标的实现。主要的管理工作包括:
1)组织设计方案竞赛、招标,优选设计单位。
2)审查研究重大设计方案,配合编制设计概算。
3)组织优化设计,协调相关单位接口管理,组织审查科学研究、专项设计的成果。
4)控制和审查施工过程中的设计变更。
4.2 招投标管理
招标投标是目前投资建设项目采购的主要模式,通过招标择优选定承包商、供应商和服务商,以达到节省投资,同时获得高质量工程、货物或服务的目的。主要的管理工作包括:
1)履行相关审批、核准、备案手续。
2)制定招标方案,确定招标组织形式、招标范围和招标方式。3)资格审查和编制招标文件。
4)按照规定程序开标、评标、定标,并及时签订合同。
4.3 合同管理
建设项目合同确立了有关参建各方之间的权利义务关系,是项目管理过程中最重要的依据,按照合同规定对项目建设进行管理和控制是建设项目管理的核心。主要的管理工作包括:
1)根据项目特点和自身管理能力,设计能覆盖建设项目主要内容和阶段的合同体系,选定合同类型和方式。
2)慎重选择合同条件,完善合同条款,消除和规避投资风险。3)重视合同履签程序和合同交底,加强合同信息管理。
4)合同执行过程,严格履约检查,控制工程变更和索赔。
5)按合同支付进度款,严格审查工程结算,全过程控制工程造价。
4.4 财务管理
建设项目财务管理的目标是控制和降低工程造价,提高投资效益,节约建设资金,防止浪费损失,防止违规违法现象发生。重点应加强项目资金使用管理,促进资金有效使用,主要原则包括:
1)按照资金渠道和有关财务制度,实行项目资金分级管理分级负责。
2)不得违规截留、挤占和挪用建设资金,确保专款专用。
3)建设资金的筹集、使用和管理,必须厉行节约,降低工程成本,提高资金使用效益。
4.5 投资控制
投资控制是一个动态变化的过程,这个过程包括对投资计划的分析,对投资计划执行状况的跟踪、检查、分析和评估,及时发现偏差,采取有针对性的措施,以达到预定目标。重点包括:
1)优化建设方案、设计方案以及施工方案。
2)全过程、分阶段控制工程造价,将项目投资控制在限额以内。
3)加强合同管理,过程中及时调整成本预控目标。4)做好工程竣工决算及审计工作。
4.6 工程质量控制
质量是建设项目的根本,确保工程质量,才能保证建设项目投资取得良好的效益,项目建设单位承担建设项目最终的法律责任。在这方面的主要管理工作包括:
1)制定项目质量方针和目标,建立完善的质量保证体系,明确各参与方的质量责任。
2)设立质量管理结构或人员,明确相应的权责。
3)通过合同、程序、沟通和评审,保持体系的有效性。4)对工程项目实行全过程、全面质量控制。
5)组织工程质量验收和质量记录的归档。
4.7 工程进度控制
进度是建设项目的关键,进度控制的目的是通过进度计划管理,保障项目计划工期的实现,使建设项目按时投产或交付,发挥投资效益。主要工作包括:
1)编制项目实施总体管理规划,明确总体进度和阶段性目标。
2)将各参与方的进度计划纳入总体管理规划中,确保纵向到底,横向无缝衔接,实现项目各环节环环相扣,合理搭接,科学安排。
3)严格控制关键线路上的关键工作,定期检查实时进度与原计划是否相符,发现偏差,及时采取有效措施消除产生偏离的因素,做好纠偏工作。
4)根据客观变化情况,实施调整进度计划,严格控制处理工期延误,优化资源配置,保证里程碑计划实现。
5)及时组织阶段性验收,保证后续工作按时实施。
4.8 安全管理
工程施工生产安全与工程质量、投资和进度有着密不可分的关系,这就要求在项目建设过程中必须坚持“安全第一,预防为主”的基本方针,高度重视安全管理工作。建设单位是项目实施的组织者和主导者,主要安全管理工作包括:
1)建立和完善安全管理体系,落实安全生产责任制。
2)保证施工单位安全投入。
3)明确安全生产措施和要求,加强过程监督检查。
4.9 竣工验收
建设项目竣工验收,对促进项目及时投产(移交)、发挥投资效益、总结建设经验、考核工程质量有着重要作用。项目竣工验收必须具备国家和行业以及地方的规定条件,并依据相关文件规定、按照一定的组织形式进行,建设单位应熟悉这些要求,适时组织与筹划,使工程项目验收工作顺利进行。
对于规模较小的项目,可采用一次性竣工验收,建设规模较大、较复杂的项目,其竣工验收程序分为单项工程验收和全面竣工验收两个阶段。无论是单项验收还是全面竣工验收,都要以建设单位为主进行组织和协调,既是组织者又是参与者,始终处于主导地位。
5 结语
企业发展投资事业方兴未艾,前景广阔。提高投资建设的项目管理工作质量和水平凸显重要,尤其是项目管理的领导者和参与者应深刻认识管理工作中的重点和关键,掌握和使用项目管理的有效管理工具,牢牢把握投资意图,围绕实现投资效益这一终极目标不懈努力。
摘要:根据投资项目的目标和任务,介绍了项目前期准备阶段的工作,阐述了投资项目管理方面的重点和要点,并对项目实施阶段的工作思路进行了论述,指出了投资建设项目管理的重要性。
关键词:投资建设项目,项目管理,目标,任务
参考文献
[1]葛培建,张燎.基础设施BT项目运作与实务[M].上海:复旦大学出版社,2009.
[2]李开孟,徐成彬.企业投资项目可行性研究与核准申请[M].北京:冶金工业出版社,2008.
[3]全国投资建设项目管理师考试专家委员会.投资建设项目组织[M].北京:中国计划出版社,2011.
剖析土木工程施工项目管理要点 篇8
关键词:土木工程;项目;质量;成本;安全;进度
前言
随着我国经济的飞速发展,土木施工工程项目不断增多,给建筑业提供了良好的发展机遇,特别是新理念、新材料、新技术和新工艺的不断涌现,使土木工程的技术发展达到新的高度。但是,我国企业对土木工程施工项目的管理水平低,难以适应目前土木工程项目施工管理的高标准要求,加强土木工程施工项目的管理迫在眉睫。
一、土木工程施工项目管理范畴
土木工程施工项目管理属于贯穿整个工程建设始终的系统活动,涉及方面与环节较多,前后时间战线较长,持续时间一般从中标合同签订之时起,要延续到项目建设、保修结束,项目管理内容包括对工程建设规划、控制、管理以及协调服务等各个方面。一般来讲,项目管理的程序主要分为以下几个方面:做好开工准备相关工作;施工过程中按照管理规划进行落实;竣工验收阶段开展清算和移交;开展经济分析并上交主管部门管理总结。
二、土木工程项目管理的必要性
土木工程项目涉及而非常广阔,而且工程使用资源庞大,工作量也很大,要想能够顺利的完工需要加强管理。随着科学技术的发展和进步,土木工程的管理水平有了很啊的提高,而且管理水平的提高已经在整体工程项目建设上有所体现。但是,在项目管理中依然存在一些不足,需要进一步加强管理。目前,有些土木工程的法人不能真正意识到项目管理的重要性,对项目管理不够重视。还有些工程没有专门的项目管理的机制,或项目管理的机制不健全,不能够进行科学高效的项目管理。另外,有些土木工程施工单位由于自身条件较差,缺乏项目管理的条件,对项目管理不能有效地进行,更不能够满足工程管理的需要,对工程造成很大的不良影响。以上种种现象都说明,我国土木工程项目管理的水平有待提高,相关人员应该继续研究提高工程管理水平的方法。
三、保证工程进度
通常来说,对项目的进度进行管理则需要对工程施工工期管理进行控制,对于施工项目来说,不可能存在没有限制的工期,每一个项目的管理者都必须保证手头上的项目能够在约定的工期内完成,因而他们则需要对项目的施工进度进行控制和管理。
一是在土木工程的项目进入准备状况后,项目负责人应当对施工的相关图纸或所应采取的技术方案进行分析,并且根据约定的交工时间以及相关项目的实际施工天数,经过合理周全的分析后,制定相应的合理的总进度计划。
二是按照一定的时间节点作为工期制定及计划的标准。对项目施工工期把握的关键在于,按照时间周期(如年、月、日等)制定相应的分项进度计划,从而确保总进度计划得以有效的实施。除了总进度计划之外,分项进度计划能够保证总计划的顺利进行,同时在逐级比较的过程中,对于施工所出现的偏差给予及时的调整与纠正。
三是随着科学技术的发展,利用科学手段处理进度监管过程中所出现的偏差。例如计算机信息技术。通过严格的比对,严谨的分析及研究,对那些出现在施工过程中所出现的问题予以解决。
四、加强施工质量的管理
1、施工质量管理规范
工程开工前要做好施工准备工作,如方案设计、施工组织设计等,并结合业主关于工程质量的要求及实际工程情况制定合理的工程质量指标;对于施工管理人员的培训要注重技术规范与图纸标准的培训工作,对各级施工人员也要进行培训,使其全面了解施工工序、施工方法及施工过程中的注意事项;合理协调施工设备的使用,严格要求施工机械操作人员定期对施工设备做好维修保养工作,以确保施工机械的日常使用;合理引进先进施工技术,以提高施工效率,加强施工质量。
2、质量管理具体措施
建立完善的质量保证体系。要想将质量管理工作全面落实,施工单位必须建立行之有效的质量保证体系,制定科学的质量保证模式,并以此作为依据进而制定质量目标,编写质量手册,建立全面的质量保证系统,将土木工程质量管理更加系统化、可行化。合理控制协调施工工种与施工设备。
3、质量管理注意事项
在工程開工前,将制定好的施工技术组织设计报监理部门审批,经审核之后方可施工;对于引进的新技术和新材料,首先要出具相关的技术检测数据及材料鉴定证明并上报监理工程师审批,审批通过方可使用。在施工过程中,如发生意外事件应对其认真分析并及时解决,保证工程施工步骤符合计划的施工设计及相关规范;对于工程关键部位的施工,要建立质量管理专点并安排质量意识、责任感较强的施工管理人员负责。
4、规范施工环境,优化施工工序
在土木工程建设中,对工程施工质量造成影响的因素有很多,包括有工程管理环境,如工程质量管理制度、质量保证体系、质量管理系统等;有工程技术环境,如水文、地质、气象等;有劳动环境,如工作场所、劳动组合等。因此,在土木工程施工过程中,要对工程项目建设的特点和施工条件进行分析,对于影响施工质量的环境因素,要采取适当的措施进行规范。
五、加强工程成本控制
工程项目成本是施工企业为完成工程项目的任务所耗费的各项生产费用的总和,具体而言,包括工程项目在施工过程中所消耗的主材、辅材、构配件,周转材料的摊销费或租赁费,施工机械的台班费或租赁费,支付给职工的工资、奖金等费用。工程项目成本控制是在工程项目实施过程中,通过适当的技术和管理手段,转移生产过程中所消耗的生产资料、劳动力及其他费用开支和其他管理工作等的价值,并对其进行计划、实施、监督、调节和控制,使工程项目的成本按照预先制定的目标计划始终处于有效的控制中。
工程项目成本控制能够体现项目管理的本质特征和核心内容,是衡量工程项目管理绩效的客观依据。要使成本控制工作得到有效的实施,保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益,我们在项目成本控制中就要坚持全过程控制和动态控制二原则。
六、土木工程项目安全施工管理
在土木工程项目施工过程中,对于施工的安全管理就是对组织生产的全部活动进行具体控制,使生产过程中的不安全因素或不安全行为减少、消除,确保项目建设的顺利进行。
在土木工程项目施工过程中,对生产中的各种安全隐患进行控制,制定切实可行的安全管理制度对于工程建设是必不可少的。具体而言,要按照不同工程项目的施工生产特点,采取不同的措施实施责任管理,加强安全教育,落实安全责任,例行安全检查。
七、强化施工现场管理
一个施工单位的管理水平高下可以直接从工程施工场地的施工管理水平上反映出来,高管理水平的施工单位能将企业的责任制度以及企业的各项规章制度等紧密的结合起来,并且互惠互利,共同促进发展,以严谨的制度来规范施工人员和管理人员,将单位的制度的权威性竖立起来,把任何能够对工程质量造成影响的漏洞从根源上填补,不给不负责任的行为留任何余地。与此同时,对施工单位工作人员也要负起必要的责任,对施工人员的工作环境进行必要的整治和改善,对施工现场的员工的生活、活动等进行关怀和帮助,
对工作设计的各项机械设施等更应该及时的进行改进和整修,文明的形成不是一朝一夕就能实现的,它需要企业从临到做起,由上至下形成良好的工作作风和工作态度,这样才能使工程的施工现场杜绝“脏、乱、差”的不良影响,使工程施工现场的各项管理井然有序,日新月异。
八、结语