首席执行官的读后感

首席执行官的读后感（精选12篇）

首席执行官的读后感 篇1

在改革开放的背景下，有这样一个企业成功的登上了世界的舞台，成为中国人民的骄傲，也为世界所赞赏，羡慕，它就是海尔企业。片中演绎了海尔从欠债140万到一步步走向的奋斗史。

在开始与德国人合作生产冰箱的时候，由于一些员工缺少责任心，生产出很多有问题的冰箱，76台，20多万，虽然都是一些小问题，但海尔的总裁凌敏却决定砸掉这些冰箱来警惕员工们，他说，今天不砸了这些冰箱，将来人家就会来砸我们的工厂。这一举动震撼着海尔的员工，给海尔事业带来了飞的跨越。

所谓天下大事，必作于细，一个企业要想获得成功，必须注重细节。“一失足成千古恨”，“千里之堤溃于蚁穴”的惨痛悲剧告诉我们，细节决定成败。比如，日本丰田汽车构造，性能跟美国同类型的汽车几乎是一样的，可是丰田汽车在全球销售第一，原因是比其它同类型汽车的密封系数高百分之一，省油百分之一，噪音小百分之一。百分之一是多少，实际上是微乎其微，但这就是距离，也正是这百分之一的距离，从而就有了成功和失败的反差。

凌敏正是懂得细节对于一个企业是多么重要，所以他毅然决然毁了76台冰箱，换来了海尔上下员工的责任心，让海尔不断发展壮大。

凌敏想要建海尔工业园区，到这投资风险极大，当下属劝谏他时，他说，一件事能不能做不是看它有没风险，而是该抓住风险中的机会。他始终坚持着，坦然的面对一切，将勇气化为战斗力，这种魄力非常人所有的，事实证明，成功是给勇敢坚定敢于尝试的人。一个企业要成功不能墨守成规，而是要有远见，看见别人看不见的，做别人不敢做的。

海尔能获取成功，和海尔员工的高素质是分不开的，当包装好800台冰箱时，发现多了一颗螺丝，于是负责人当即下令拆了所有包装一台台检查，这淋漓尽致展现了一个成功企业所具有的诚信，这是对消费者负责，也是对企业本身的负责。

这个敢与狼共舞是企业，注定它腾飞的命运。

首席执行官的读后感 篇2

然而,该调查还显示,首席执行官们需要谨慎对待他们所选择发表公共观点的话题,因为成年人中有32%的人不太赞成首席执行官谈论公司业务范围不相关的话题。在首席执行官畅所欲言的早期阶段,公司及其高管需要非常谨慎地处理公共领域中重大且有争议性的话题。

“随着越来越多的首席执行官在公开领域发表对当前热点问题的看法,我们希望把握美国人这一革命性转变的脉搏,”万博宣伟全球企业传播事业部主席Micho spring说,“我们收集数据以更好地为公司提供如何经营和保护其品牌健康和声誉的建议。”

首席执行官畅所欲言有时是非常有效的。在过去的几年中,许多首席执行官就社会和环境问题发表看法,诸如气候变化、收入公平、同性婚姻、移民、枪支管制和歧视等所有不涉及公司业务的问题。

这一趋势已经非常明显,以致某位首席执行官宣称“在这个国家正在出现第三(政治)党派,那就是由首席执行官组成的一派。”这种由美国商业领袖形成的运动,不仅将塑造首席执行官的声望,也将塑造其公司的声望,以及消费者是否购买其品牌的可能性。

首席执行官畅所欲言是需要被鼓励的,但也并不总是加分的

如上所述,相当多(38%)的美国人认为首席执行官们有责任对社会热点话题提出看法。

首席执行官所承担的这项责任,最有可能转变为舆论对说出自己观点的首席执行官的支持。当受访者被问及就热点问题公开立场的首席执行官的看法时,结果更倾向于对他们有利的一面。(31%更支持vs22%不太支持)。然而,当所谈论的话题和公司业务没有直接关联时,情况正好相反,美国人并不是很支持(32%不太支持vs 20%更支持)。数据显示了好感度的强弱,取决于所谈论话题与公司运营的相关联程度。

首席执行官畅所欲言影响购买意向

一位首席执行官在争议性话题上的立场,可能促进或是阻碍公司的销售业务。40%的美国人说他们更有可能因为同意首席执行官在某个问题上的观点,而购买他们公司的产品,相当一部分(45%)的人说,如果他们不同意首席执行官的立场,他们则不太可能购买其公司的产品。既然首席执行官的外部立场可能会影响人们购买产品的这一基本行为,公司需要在首席执行官畅所欲言之前,对消费者和其他利益相关者的态度有充分的了解。

美国人对动机的不确定

公众并不完全赞同首席执行官在热议问题上畅所欲言的动机。美国人认为首席执行官那样做的主要原因是“为了获得媒体的关注”(36%)。其他四个原因居于次位,21%的受访者表达了以下观点:“为了建立首席执行官的自身声望”,“为了销售更多的产品或服务”,“为了公开诚实地表明如何与公司价值观一致”,以及“为了公开诚实地表明他们个人对这一问题的看法”。在这前五个原因里,只有最后两个表现出了对首席执行官畅所欲言动机的信任。也有人表示怀疑,只有14%的人表达了“为了做对社会来说对的事情”,并且更少(11%)的人表达了“为了代表公司的员工和客户发声”。位于本列表最底端的是“为了吸引和留住最好的员工”(7%)。显然,如果首席执行官希望表达的是员工的幸福感是他们畅所欲言的核心,他们的信息还没有产生足够大的共鸣。

当然,媒体的关注可能不一定是完全负面的,因为畅所欲言的首席执行官正试图吸引大家对其想要产生影响并热衷的问题的关注。不过,许多美国人认为,无论是为了寻求媒体的报道或建立个人的声誉,首席执行官所发表的立场都是出于自身利益而考虑的。首席执行官们需要清晰表明他们参与这种类型的公共对话的立场和理由,以试图缓解对他们动机的质疑。

正如万博宣伟首席声誉战略官leslie Gaines-Ross所言,“随着世界变得越来越复杂、两极化以及充满政治性,我们的研究在谈论到紧迫的社会问题时,为首席执行官畅所欲言提供了早期的路线图。大家都知道首席执行官们必须谨慎权衡多方面的支持者,但是他们会发现,当他们需要站起来参与其中,试图改变世界的同时,自己也越来越多地暴露在了聚光灯下。”首席执行官畅所欲言的这一新的应变,要求领导人以一个简单、明确并且有意义的方式表达他们的立场,从而得到大家的充分理解。”

千禧一代更多地参与了进来

千禧一代(18-35岁)更倾向于支持首席执行官畅所欲言。他们比其他美国人更了解那些对争议性问题公开立场的首席执行官,支持那些表达自己立场的首席执行官,并且表示他们将从那些他们所支持的表达公开立场的首席执行官的公司购买产品。

对于那些为了迎合下一代的公司而言,首席执行官畅所欲言可能是一个正确的途径。

对首席执行官畅所欲言的不同年代间的态度

首席执行官畅所欲言的指导原则

毫无疑问,公司和公司高管需要仔细考虑是否需要就当时的争议性话题公开立场,以及决定哪些问题需要得到解决。万博宣伟的报告为公司高管及其公司提供了12条指导性参考建议。建议如下:

•认识到首席执行官畅所欲言是一个新兴的动态,会随着首席执行官们越来越深入地参与到新的世界秩序里而不断增加。

•仔细评估首席执行官立场对关键利益相关者的影响。

•在所谈论话题和公司价值观与业务之间建立联系

•考虑员工。评估首席执行官立场如何影响他们,并权衡他们的支持。如果有些员工不支持首席执行官的立场,他们会觉得被排挤、生产力下降、甚至不再忠诚吗?

•要像照镜子一样仔细检查自己,确保没有与话题相关的负面问题或流言。这也是自我审视和梳理的一个好时机。

•考虑使用的渠道、信息以及表达方式。确保公众立场背后的原因,是能够随着时间的推移而变得清晰透明并且可以被表达的,而不仅仅是这个话题第一次出现在新闻里的那么唯一一次。

“隐形”的首席执行官 篇3

2008年，当创下以自己名字命名品牌的著名美发师尼基·克拉克（Nicky Clarke）前往白金汉宫，从英国女王手中接过大英帝国勋章时，他的妻子莱斯利也陪同前往—尽管他们已在1996年分居，在婚姻关系上“拆伙”，但莱斯利一直在管理夫妻俩共同创办的这家企业。并且，克拉克毫不讳言，如果没有莱斯利管理型的“商业头脑”推动，也就不会有尼基·克拉克美发沙龙，更没有现在这个护发王国。事实上，这对夫妇一直没有正式离婚，莱斯利一直担任公司的首席执行官，不断推动品牌扩张。

才华横溢的创新者和身居幕后的经理人，二者搭档乃是许多品牌不断激发公众想象力的秘诀。但要默默无闻地管理一个名声响亮的品牌极具挑战性—台前的品牌代表者每一次名声大噪，幕后的CEO们都需要做一次深呼吸，平复内心的某种情绪。

对于渴望出风头的CEO们来说，这当然不是适合他们的角色。但外界对幕后人物的关注之少，即使是那些不喜欢抛头露面的人也可能会产生些许不忿。声称自己“很害羞”的莱斯利表示，在无数场合中，商界人士与自己的丈夫相谈甚欢，却没有意识到，克拉克只在其擅长的美发上大显身手，而她则掌管着这个商业王国的一切。不过，她已经学会对此一笑置之。

尽管身居幕后的经理人有时会因这样的“被忽视”而产生挫败感，但是创始人声誉的不断抬高，可以让企业更加有利可图，从而使得双方获益。手袋公司露露吉尼斯（Lulu Guinness）首席执行官马丁·梅森（Martin Mason）指出，他和创始人吉尼斯的角色相得益彰。“露露是品牌的代言人，也是最好的广告。而我则确保运营顺畅进行”。

在2012年2月辞职之前，马丁·麦考特（Martin McCourt）花了15年的时间来发展詹姆斯·戴森（James Dyson）爵士的企业，并曾担任该公司的首任首席执行官。他说，与一位著名的挂名领袖共事，最糟糕的错误就是无原则地屈从于他们的名声。“这些家伙性格强硬，干劲十足，却也极其自以为是—他们太自信了”。麦考特说，他会和詹姆斯认真讨论双方的分歧，直到一方被另一方说服。“我们不会以一种恶劣的方式争论，会开诚布公，而非斗气”。

一个典型的例子便是该公司在2002年关闭英国工厂，并将制造业务搬到马来西亚。作为一个商人，麦考特认为，这一举措旨在降低公司持续上升的成本，乃是其全球扩张的核心内容。然而，作为创始人，詹姆斯的第一反应是对数百名英国工人的失业表示“深度担忧”。最终，麦考特的商业实用主义胜出。尽管麦考特是一名工作在“阴影中”的职业经理人，而詹姆斯是一位著名的企业家，但这个事实对麦考特来说似乎没那么重要，“在讨论商业决策时，我们十分平等”。

虽然有些经理人和创始人之间的合作在坦率的对话中运行良好，但其他一些关系却需要小心处理。香槟酒集团洛朗 - 佩里耶（Laurent-Perrier）的监事会主席莫里斯·德·科文内尔（Maurice de Kervénoa??l）曾为许多家族主导型企业工作，他表示，以他的经验，幕后的管理者需要关注创始人的敏感情绪，形成一种“外交意识”。他回忆起自己担任法国达能集团饮料业务负责人时的经历：在未咨询集团共同创始人兼董事长安托万·里布（Antoine Riboud）的情况下，他便自行评论了达能的国际战略，结果使自己陷入了麻烦。在那之后，德·科文内尔行事更加小心，每当发布公开声明之前，或在董事会提出争议观点之前，他都会寻求老板的“恩准”，“首先，我们进行一次私下的讨论，然后举行一次正式会议”。

人际沟通能让一组专业的配对有一个良好的开端，但是当一方感到被另一方威胁时，气氛可能很快就会发生变化。阿蒂·奥拉斯玛（Aartti Aurasmaa）于2000年加入高速增长的芬兰科技公司3 Step IT，公司创始人亚考·维杰拉能（Jarkko Veijalainen）对他非常欣赏，5年后提拔奥拉斯玛担任CEO。但是，在意识到老板事必躬亲的做法后，奥拉斯玛开始发动攻势，以彰显自己的存在，很快两人就因此而对立。度过了艰难的一年后，他们确定了分工，恢复了合作关系。奥拉斯玛表示，现在看来，“一种非常有益的做法”，就是在双方争吵之前，就双方有权作出的决策达成一致意见—高级管理人员的任命尤其容易引发矛盾。

如果能就双方合作的基本原则达成一致，或许将是避免未来权限之争的一个方法。梅森加盟露露吉尼斯后首先做的事情之一，便是为整个高层团队制定工作规范，其中包括创意总监和创始人吉尼斯自己。

然而，防止过度约束，同样十分重要。如果创始人的创造力是品牌的核心所在，那么经理人为创意人才制定的工作规范就必须包含一些梅森口中所谓的 “纵容元素”。

对于麦考特，要帮助其老板尽情施展才华，就意味着要让他从烦人的繁文缛节和他憎恶的人事问题中解放出来。“我对自己角色的定位是：为詹姆斯创造最好的（创意）环境”。

首席执行官观后感 篇4

《首席执行官》主要讲述了海尔的创业史、奋斗史、发展史。看完之后自己也有一种创业的激情，也渴望体会一下创业的成就感。

让我最感动的要数海尔人的创业精神和强烈的民族自尊心了。80年代，海尔仅是一个小工厂，为了生产出高质量的冰箱，花巨资引进了德国的生产线。为了强化工人的质量意识，当场将70多台不合格产品砸毁。因为，海尔人知道产品有了质量保证，企业才会有良好的信誉，才会得到消费者的承认，才会有生机和活力。

为了打造自己的品牌，为了生产多元化的产品，为了在世界上占有一席之地，海尔要建自己的工业园。但对一个刚刚起步的企业来说，15亿人民币的确是个天文数字。于是，向同行寻求支援，向银行寻求贷款。但都因“企业尚小，风险太大”而被拒绝，甚至遭到热嘲冷讽。但是，海尔人并没有因此而放弃，他们发扬艰苦奋斗的精神，领导和职工打成一片，携手共创自己的工业园。

也就是在这时，良好的工人素质，严格的企业管理，深深吸引了准备在华投资的美国AE公司。AE公司虽然愿意提供所有的资金，但因苛刻的合作条件，海尔人断然拒绝了。如果那样的话，海尔将失去自己的品牌，这又和海尔建工业园的目的相违背，同时也就失去了自己的尊严。最后，海尔的创业精神和强烈的民族自尊心打动了政府。于是，在政府的资助下，海尔工业园终于建成了。

一时间，海尔在全国打出了自己的品牌，但是在世界上却无自己的一席之地。于是，海尔毅然迈出了跨国的步伐。

90年代末期，海尔首先在法国打开了市场，并取得了显著业绩。这时，海尔产品的质量已经超过了AE公司的产品质量。于是AE又来了，他们居然想以低廉的价格买断海尔的四条生产线。否则，海尔将很难进入美国市场。有骨气的海尔人又拒绝了，打进美国市场的决心更坚定了。其中虽然经历了很多艰难，但海尔人是吓不倒的！2000年，它成功在美国建立了海尔冰箱厂。不久又在纽约获得金奖。从此海尔产品畅销世界！

正如海尔总裁所说的，一个企业要发展壮大，就要有自己的品牌，就要形成国际化的大公司，就要成为狼，这样才能与狼共舞；一个民族要发展强大，就不能只有一个名牌，而要需要很多名牌。

海尔人的创业精神让人可敬，海尔人的民族自尊心让人可畏，我们的海尔人是可敬可畏的！

愿我们的海尔永远如日中天，望我们的海尔人永远自强不息！

相信很多朋友看过这部影片，电影《首席执行官》讲述的是海尔公司如何从一个濒临破产的小工厂，如何地发展壮大，如今已发展成为一个在国际上具有影响力的，品牌影响力的国际化企业，从这当中我们了解到，一个企业的发展离不开一个好的团队精神，更离不开一位好的领导者。影片中那位为了理想而不挠不弃的首席执行官让我们深深感动，深深为之钦佩。

纵观整部影片，让我们看到海尔公司蕴含的企业精神，一是创新的精神，一个企业要想发展，就必须具有开拓创新的精神，才能赢得市场的商机，如果你一直走在市场同类企业的中间，那么这个企业永远无法超越其他的同类企业；要想争当市场的排头兵，就必须勇于创新，如果生产出来的产品能带给人家眼前一亮，独占风骚的感觉，那么也就意味着胜利不再遥远了。二是速度化的企业精神，在当今国际化的市场里，高手如云，那么讲究的就是速度了，开发一种新的产品，有的企业需要的时间长，有的需要的时间短，关键就得看这个企业如何地把握时间了，要想做得比别人好别人快，就得争分夺秒，永远抢在别人面前，这样才有机会显示企业的实力与品牌。本文出处:火柴天堂社区

首席执行官观后感 篇5

《首席执行官》观后感

09实验电 帅旗 1091181325 《首席执行官》讲述了凌敏带领海尔全体员工战胜重重困难，让海尔从弱小走向强大，从单一走向多元，从国内走向国际的一个艰苦创业过程。影片中，凌敏不顾众人的苦苦劝阻，毅然决定把有质量问题的76台价值20多万元的冰箱全部砸毁，砸得全体员工心里直流血，但他却砸出了海尔全体员工的质量意识。而凌敏的身体力行也铸就了海尔勇于进取、百折不挠的信念。17年的艰苦奋斗让海尔誉满全球。是啊，1978年的十一届三中全会做出改革开放的决策，即实行对内改革，对外开放。对内改革主要针对农村，对外开放主要针对企业，以及把工作重心转移到经济建设上。在改革开放之前，中国的经济状况难以言语，一般实行的都是闭关的政策，没有和外国有太多的接触，经济更无法与他国尤其是西方发达国家相比。就像影片中的孩儿企业，在一开始，它只是一个单单制造冰箱的工厂，很单调、设施落后、工人技术低、企业也没有一个好的管理方法、经济储备更是少之再少，就这样恶性循环下去，海尔工厂始终得不到很好的发展。整个影片中让我印象最深刻的就是厂长，虽然厂里出现很多的问题，但他很有远见。自己工厂资金出现困难时，在没有得到兄弟企业的帮助下，厂长懂得拉拢外国的投资。员工们为了给外国人留下一个好的印象，他们不顾白天黑夜抓紧把工厂整理一番，尽管再怎么整都有很大的漏洞。同样，那个外国女老板也不是只顾外表的人，她看到了海尔工厂里的员工的那种朴实和那种真诚，看到了海尔具有很大的发展潜力。在外国的加入下，他们有了个很好的互补，工厂的效益也有所好转，影响力也有所提高。后来厂长又大胆的提议再扩大规模，把单一的只生产冰箱改为多产品生产，产品的功能也不断的增多，自然要想实现这一切，就必须要有资金，而且还很大一笔。很显然这对于一个刚有好转的工厂来说毫无疑问是一个很大的问题，当下也很难解决。外国一家企业在此整看到了海尔的这一问题，趁机想要投资，但唯一的条件就是要把海尔的品牌改名为外国的品牌，但这一点海尔长是无法接受的。是啊，中国一直的名声都是世界工厂的名声，也一直都是中国制造，而我们要想发展，要想让中国真正的强大，就要改为中国创造，努力创造属于自己的名牌，并走向国际。

首席执行官观后感 篇6

奇迹一:生产线。在影片中感觉到了那群人创业的激情和做主人的决心，凌敏和员工们改变企业落后面貌的志气和努力，感动了前来验厂的德国专家：好日子是从苦日子里创造出来的，是一颗颗愿意创造好日子的决心，是一双双渴望的眼睛,是一张张赤诚的面孔让那位来自异乡的德国女子的心灵得到了撞击.软化了她的某根蹦紧了的神经.产生了一种共鸣。当她宣布验厂顺利通过时,那雷鸣般的掌声是怎么样的激动人心，真所谓精诚所至,金石为开!海尔人的生命力是极其强大的，只要给予一点点的支持，就能迅速的成长壮大。

奇迹二：砸冰箱。在市场的巨大压力下，上级要求凌敏加大产量，习惯于小农生产的员工们，也对严格的质量标准不以为然。尽管凌敏坚持对员工进行技术培训，还是出现了七十六台不合格品。质量是生命在海尔的世界里真正的被执行起来了，海尔的产品没有等级之分，只有合格品和废品，凌敏毅然将这些冰箱全部砸毁，砸地好!砸出了海尔人的质量意识。经过几年换而不舍的努力，海尔牌冰箱获得中国电冰箱史上的第一块金牌。

奇迹三：工业园。成功地可贵在于困难时刻地坚持。能够发现时机并抓住时机的人就闪现了他的不平凡之处。这就是领导人的风范。正当凌敏陷入绝境时，向华为争取那2个亿的贷款而声嘶力竭的呐喊：喊出了海尔人的心声，海尔是有志气的中国孩子。她眼中流着泪，她心底滴着血，因为她深深的爱着海尔。能够让员工那么倾心的为企业争取生命的机会，可见其向心力和凝聚力之强。市委书记兼市长赵迪之被他和向华敬业的精神所感动，决定把中国证监会下达给青岛的五千万股股票指标全部分配给海尔。1993年底，海尔冰箱凭看优秀的业绩在上海成功上市，从而使海尔走出了经济困境。看到这里我感到经营企业就象行驶的太平洋上的那艘泰坦尼克号，什么时候将撞到冰山是始料未及的，风险一定存在但机遇也伴随着风险而生。

不可否认凌敏领导有方，日事日毕，日清日高，那是多么经典的管理模式。同时我也非常欣赏海尔人的高效率，高执行力，当那位法国经销商为眼前的25款新产品震住的时候。我流泪了，难以想象背后的那些设计人员和操作工人是多么的辛苦和彻夜的赶工。喜欢海尔人面对任务不是试试看的态度而是全力以赴的样子。保证完成任务的那种前强烈的使命感。

奇迹四：在“海尔创业十七周年暨2OO1年实现全球营业额600亿新闻发布会”上，凌敏对中国加入WTO之后面临外资入侵的严峻形势表示了深深的忧患。他说，要实现振兴民族工业的强国梦，也许需要几代人的努力。但我相信，只要找到了路，就不怕路远!

海尔向世界证明：中国人比谁都不逊色。

海尔向我们呼唤：中国是我们每一个人的。

首席执行官的读后感 篇7

虽然国家药监局通报霸王洗发水的二恶烷含量并不超标, 但此次风波无疑对霸王的声誉造成影响。对此, 万玉华表示, 已经在制定措施, 重拾消费者信心。万玉华表示, 希望从原材料的筛选, 到生产过程的控制, 力争做到二恶烷含量最低。

万玉华还强调, 如果是政府说霸王的产品有问题, 那么这些产品就全部下架, 赔偿所有消费者。

霸王证实:有员工围堵报社, 称属公司员工个人行为

杨政书表示:“这是霸王公司员工的个人行为, 但他确实是公司的人, 沈总在事发当天前往上海了解情况, 并代表公司向相关报社表示慰问。”

但《每日经济新闻》副总编辑冯明7月31日11时28分发表微博称:“今日, 自称霸王国际首席副执行官的沈某打电话给我, 要求面谈, 但言语之中毫无道歉诚意, 被我拒绝, 本报法律顾问正在采取进一步维权措施。”

7月30日22时57分, 霸王发布官方微博称, 公司市场部人员洪先生因最近《每日经济新闻》对霸王公司严重不实的不断报道, 连同友人前去该报社了解情况。此前, 《每日经济新闻》发表文章称, 霸王防脱洗发水被指借用丽涛过期批号, 质疑霸王集团创始人陈启源是否真为“中药世家”。

热点聚焦:霸王果然是“霸王”闹事后竟拒不道歉

质疑:

1.去一家报社了解情况, 为什么带“友人”而非同事?动粗冲击报社大门的包括这些所谓的“友人”。

2.霸王方面去了4人为何只称3人?

3.霸王方面称, 洪先生当时正在和一位报社人员在接待室交谈, 而外面的报社人员要“冲进”接待室, 试问:报社人员进入自己的接待室, 需要“冲”吗?如果霸王是诚意交流, 为什么要阻止报社工作人员进入呢?

负责处理该事件的霸王首席副执行官沈晓笛已从上海回到广州。主要原因是报社要求道歉, 但霸王拒绝道歉。理由是:“目前公安机关还没有下具体的结论, 因此还无法道歉。”

同行相煎:霸王二恶烷事件幕后黑手隐现

南方都市报报道:霸王二恶烷事件在上周略有风平浪静之势时再从消息发源地曝出新进展。香港《东周刊》曝料称, 此前由《壹周刊》所报道的情况是一出由某从事中药洗发水的陈姓男子自导自演的戏, 霸王集团是由于商业竞争引起同行陷害。

尽管警方对此尚无确定说法, 但国家食品药品监督管理局最终发布的6.4ppm的结果则基本可还霸王一个清白。同时, 霸王方面称已在配方重组、改善工艺, 将做出二恶烷含量更低的新产品, 并呼吁国家规范原料供应商。

已正式起诉《壹周刊》

《东周刊》方面称, 陈姓男子是香港生乐华国际有限公司老板, 旗下品牌“梨奥美”近年来大肆抢攻中药洗发水市场, 今年3月就宣称“公司产品绝不含二恶烷”, 此次拿去化验的除了霸王便是自家洗发水梨奥美。且《壹周刊》提到其拿去检验的结果只是10ppm, 但陈姓男子之后却言之凿凿放大为27ppm, 造成消费者恐慌与质疑。

尽管霸王方面希望《东周刊》的报道便是事实真相, 还自己一个清白, 但由某竞争品牌老总亲自出马操刀上演这出低劣闹剧的说法, 似乎有点匪夷所思, 或许要等到警方调查结果正式公布之时, 该事件方可真相大白。不过, 国家食品药品监督管理局最终发表的通报称, 霸王二恶烷最高含量6.4ppm, 远低于理想限值30ppm, 不会对人体造成危害。

万玉华表示, 《壹周刊》发稿前一日曾来电确认, 当时霸王的专家认为二恶烷是不可控的一种杂质, 但20ppm之下并不会对身体产生影响, 且之前的强生婴儿沐浴露事件已有二恶烷的报道, 但结果企业付出的代价和所遭受的影响相当惨烈, 市值一度大幅蒸发40亿, 多年建设起来的品牌形象面临前所未有的打击。“我们已经正式向香港高等法院起诉《壹周刊》:恶意中伤、诽谤。”

霸王中药洗发水占有率曾达52.9%

“这种同行陷害的无妄之灾, 让人感叹本土品牌的发展之路荆棘重重。”万玉华表示, 中国洗护发市场目前年销售额约260亿元, 此前基本为宝洁、联合利华垄断, 代表“中药养发”概念的霸王刚刚崛起两三年, 羽翼未丰, 如今却遭此重创。

霸王从2009年开始便陆续推出追风、本草堂、霸王凉茶等品牌, 未来还将推出洗涤、纸品等各种中草药家用护理品, 覆盖中药养颜、养生、家庭护理等多个方向。

董事长与首席执行官的职务设置 篇8

董事长和首席执行官是现代公司中两个最重要的角色。这两个角色的设置和职务安排，对于公司治理的实际运作状况有着十分重要的影响。公司治理的监管者、研究者和实践者都很关注这一问题。但是直到目前为止，对于处理这一问题的最佳做法，却没有形成多少共识。对于多数中国公司来说，由于董事会建设还处在起步、逐渐到位和逐渐改善阶段，董事长和首席执行官这两个职务的正确设置，就显得格外重要。

两职分离与合一的国际经验

在少数几个采用双层董事会制的欧洲大陆国家（如德国、荷兰），监督董事会（监事会，supervisory board）是实际上的董事会，管理董事会（经理理事会，management board）则是主要执行人员。董事和管理层是完全分离的，董事长与首席执行官两个职位也完全是分设的。

在实行由审计委员会进行监督的单一董事会制的国家（如美国、英国和其他英联邦国家），董事长和首席执行官是否能由一人担任是目前激烈争论的问题。

提倡两人分任的理由是可提供一种制衡机制，而反对意见认为一个人总揽大权可以使公司更好地运作。实证研究也无定论。有研究表明，一个人领导公司更好，至少是在一段时期之内。但也有证据表明，在两人分任的情况下，如能把董事长和首席执行官之间微妙而敏感的关系搞好，公司亦可获得长期繁荣。

欧洲公司有分离董事长和首席执行官两个高层职务的长期传统，在澳大利亚的上市公司中董事长和首席执行官是由两人分任的。但在美国董事长和首席执行官由一人担任的情况则很普遍，分离领导权的做法则不常见。美国只有如道化学公司等很少的老牌公司有分离这两个职务的传统。英国的传统观点是两个职位最好由两人分任，以防止个人权力过大，凯德伯瑞报告又强调了这一点。

一些股东积极主义活动者主张分离董事长和首席执行官这两种角色，认为这样做可以使董事会更具独立性。公司治理取向上激进一些的机构投资者明确提出了董事长和首席执行官两个角色不应该重合。温和一些的机构投资者则表示:一般情况下支持董事长和首席执行官职位分设。董事长的职责是监督管理层，如果兼任首席执行官则等于是自我监督，这是矛盾的。但是在一些小企业，领导人数有限，在一定时期内董事长和首席执行官二职合一是适当的。比较有代表性、公司治理影响力比较大的美国加州公職人员养老基金（CalPERS）的政策是:公司在选聘新的首席执行官时，董事会要重新审视一下董事长和首席执行官合一的传统做法。关于董事长与首席执行官是否由一人兼任，通用汽车公司和英特尔公司都由董事会自由决策，无硬性规定。但是，如果由二人分别任职，董事长应来自于非执行董事。

如果董事长和首席执行官两职合一，设置首席独立董事来提高董事会的独立性

在董事长和首席执行官由一人兼任的情况下，为建立起有效的制衡机制，一种通常的做法是从独立董事中任命一位领导董事或称首席独立董事。这是通用汽车公司首创的方法。通用汽车公司董事会于1994发表了“通用汽车董事会指引（General Motors Board Guidelines）”，该指引规定，如果董事长兼任首席执行官的话，由外部董事们选出一名董事，负责主持外部董事例会，或承担由外部董事作为一个整体而担负的责任。

通用汽车公司的具体做法是:董事会的管理委员会成员出任董事会其他委员会的主席，管理委员会主席是由董事会任命的一位董事。管理委员会主席应是独立董事，不能同时担任其他委员会主席，但可以是其他委员会的前任成员。当董事长是独立董事时，董事长将同时兼任管理委员会主席。管理委员会主席负责主持独立董事例会并制定议程。此外，他/她负责将董事会对首席执行官的年度考核结果告知其本人;与董事事务委员会共同负责对董事会治理程序（方针）进行定期评估;在决定董事会会议议程的过程中充当董事会与首席执行官之间的联络人，承担一些董事会章程规定的或董事会感到需要的一些其他职责。

几乎所有的机构投资者都把这一做法纳入了其对公司治理结构的指导原则中。美国CalPERS的政策是在董事长兼任首席执行官时，董事会正式或非正式赋予一位独立董事领导权力，协调其他独立董事工作。美国CII（机构投资者协会）的政策是:如果首席执行官是董事长，需要指定一个联系董事，以便董事们可以与其讨论一些问题或增加一些议程项目——那些不适于直接向首席执行官提出的议题。最初由卡内基基金会创建，拥有90年历史、管理4000亿美元资产的美国TIAA-CREF（教师保险与年金协会——大学退休股权基金）也主张:在那些董事长和首席执行官没有分设的公司，董事会应该考虑选择一位或多位独立董事作为领导董事。

两职分离:何时会出现，何时会更好

有些时候，实际情况需要分享权力，特别是在两个公司合并之后的相当一段磨合时期之内。如果两个合并的公司规模相当，合并之后的一段时期之内可能是双首席执行官，两个首席执行官共同对一个董事会负责，如当年戴姆勒-奔驰和克莱斯勒合并后的情况。如果两个公司的规模一大一小有所差异，则可能是规模较大的那家公司的原首席执行官担任新公司的首席执行官，而规模相对较小的那家公司的原首席执行官担任新公司的总裁，如惠普和康柏合并后的情况。

公司分立则提出了另一种挑战。新的首席执行官，通常是原来主持该业务部门的总经理，会遭遇很繁重的工作任务以支撑起突然独立的企业经营。其结果，就是通常有另外一个人被任命为董事长，担负起建设董事会的工作。有时即使不是公司的股东或者母公司不放心而委任另外一人做董事长，新分立出来的公司几位内部经理人员组成董事会后，也有一种内在的需要，去搜寻一位年长一些、资历更高一些、经验更为丰富一些的人士来担任董事长。

有些情况下，分离董事长和首席执行官两个职务是公司转轨和重组的结果，是董事会担起公司危机管理责任的表现。这方面的一个经典性案例是1992年的通用汽车“罢官”事件。目睹着股票市值大幅下降，同时也在机构投资者的压力之下，通用汽车公司的外部董事们罢免了公司的董事长兼首席执行官Robert Stempel。公司的外部董事、宝洁公司前任首席执行官John Smale接任了董事长的职务，公司在欧洲最高职务的John F. Smith Jr.成为了首席执行官。这一安排持续了四年，直到Smith得到认可，接任了董事长职务。这样，通用汽车过渡期结束，又回归到了董事长兼任首席执行官的美国公司传统做法上。

在美国的高科技公司里，无论规模大小，分设董事长和首席执行官两个职务的做法都更为流行，其中有一个“普遍而又特殊”的原因，就是很多高科技公司的创建者们，就其内心来讲是一个计算机迷，他们的天才存在于比特和字节里，而不是在利润和损失里。他们需要一个职业经理人把他们的产品变成业务，并维持其运转。他们同时又要留在公司，介入公司。这种情况下，只担任董事长，同时有另外一个人以首席执行官的身份运转公司，就成为了一个感觉上很不错的制度安排。当然，也不是每个创业者都喜欢放手。但是创业者想要吸引一流的人才，也常常需要这么做。这是一个人才博弈，“我凭什么得到最好的人才？放弃我的一部分头衔。”通过外聘来的首席执行官，还可以从其他人的失败中学到经验。

有关董事长和首席执行官是否分任，很多人都有一个看法是公司很大才需要，小公司不需要，而事实正与我们这个一般性的感觉相反。根据位于美国华盛顿的一家专门进行公司治理研究的机构投资者责任研究中心最近的一项调查，不兼任首席执行官的独立董事长人数在增加，特别是在中小公司中。在标准普尔500家大公司中分设董事长和首席执行官的公司比例为17%，而列入标准普尔小公司指数的约600家小公司中分设董事长和首席执行官的比例为32%。出现这一情况的一种重要原因是，小公司中经理人员一般都很年轻，这时通常有一位董事会成员担任董事长，起一个指导者的作用，提高公司管理的专业水平。

在另一项调查中，著名董事经理猎头公司Korn/Ferry (光辉国际)，从财富1000家公司中寻找从未在公司做过全职工作的独立董事长。结果发现，有9%的公司有这样的独立董事长。这一比例比前些年有提高趋势。在高科技公司中，拥有独立董事长的比例是14%。这里的独立董事长定义比通常仅仅比不担任首席执行官的董事长定义要窄。

很多美国公司董事长和首席执行官分任，是发生在新老交替、分步接班的过渡时期中，就是前任董事长兼首席执行官先让出首席执行官职位，但仍然担任一段时间董事长职务，直到新任首席执行官得到董事会的认可，能够接任董事长职务为止。

分离董事长和首席执行官两个职位，不会总是很和谐，甚至是不和谐的情况会多于和谐的情况。民主的决策更为科学，而一元化的领导更为有效率，这是历经实践检验、颠扑不破的道理。也许正是因此才会有，董事会集体决策而董事长兼首席执行官一元化领导，这一国际上最为普遍的公司治理模式和领导体制的长时间盛行，并且至今不衰。

中国公司的两职设置策略

中国现有的有关公司治理的政策和指引中都强调董事长和首席执行官要分任，一些国企的主管部门也都是按照分任的原则来任命企业领导人的。实际运作中，甚至会出现党委书记、董事长、总经理三个职务三个人担任的状态。这三个人还都是企业的全职人员。如何把握好他们之间的分工和各自的職权范围，往往成为企业运作中的一个难题。搞不好，不仅影响一个有效的企业领导体制的建立，甚至会走向激烈的企业内部政治斗争。可以说，这是中国当前公司治理建设中的一个难点问题。

人天生都是政治动物，有人的地方就有政治，就有派系之争。法制化管理和企业文化建设都只能是让政治斗争在一定的规则之下运作，不至于走上极端，导致组织的分裂。完全没有内部政治，也往往容易走向完全没有内部竞争的一言堂和一潭死水状态，又会失去一个组织来自内部的创造性和活力。处在不同行业和不同成长阶段的企业，其组织内部合适的竞争力度应该是不同的。这又给我们把握和处理好企业内部政治问题增加了一个难度。

企业内部高层的机构政治问题很严重的话，不仅会影响到中层干部、员工，还会影响到公司的股东，以至银行和政府关系。尤其是股份制企业的股东，为了自身利益，可能会以其作为股东的“选票”与经理人员的执行权力进行“交换”，获取一些有利的关联交易，在关联交易中赚回更多的利益。这会给股份制企业制度建设和公司治理规范化带来极大的障碍，使一些非常不合理、不规范甚至是不合法的做法，加盖上合理、规范与合法的股东大会和董事会的“橡皮图章”。

中国上市公司治理指引和股份制商业银行治理指引等，规定上市公司的董事长和总经理要分任，股份制商业银行的董事长和行长要分任，这对中国企业高层领导体制建设带来了正负两方面的影响。正的方面是适当地增加了企业领导人员内部的相互制衡，减少一人大权独揽没有约束可能会导致的胡作非为情况。负的方面则是，制衡可能会成为制肘，甚至引发出严重的企业内部政治斗争。

在中国，尤其是国有企业和国有控股的公司中，董事长和总经理都是政府任命的，董事会又不健全或者权力不到位，谁服谁呢？普遍应用的要求两职分任的条文又不可能针对每一个公司清晰具体地界定出董事长和总经理各自的职权范围。其结果可想而知，往往就是两个中心，一个“患”字。

中国公司中往往有个全职董事长，天天在公司上班，并且董事长是公司法定代表人，董事长在公司董事会闭会期间有代行董事会部分职能的权力——而不是像美国公司那样由独立董事构成的董事会执行委员会在董事会闭会期间代行董事会权力，以及在双数董事会上陷入僵局时董事长有多一票的权力等规定，往往导致董事长成为事实上的首席执行官。中国《上市公司治理准则》要求上市公司设立战略、审计、薪酬和提名等四个委员会，却偏偏就没有要求设立执行委员会。

不管董事长和首席执行官两个职务是分任还是合一，解决问题的一个关键步骤是增设公司董事会执行委员会，把现行做法中董事会闭会期间授予董事长的权力，授予董事会执行委员会。同时强化董事们作为一个集体、一个团队平等地肩负公司战略决策和指导及监控公司经营责任的公司治理理念和司法力度。

再一个重要问题是董事会和执行层之间的权力划分，每一官职或管理职务的职位描述清晰。公司的规模大小、所处行业、所处增长阶段不同等等，这些管理职务之间的具体权力分配都应该不同，没有统一的定式。公司要随着业务发展情况不断地重新设计和调整组织结构，重新定义重要管理职务的权力和责任，重新调整薪酬体系、重做职位描述和岗位责任手册。

《首席执行官》观后感 篇9

首席执行官的这部影片我是第一次观看，以前仅是听说海尔公司有位神奇人物——-张瑞敏，当时说实话没什么印象，只是当个故事来听，但通过这次影片的欣赏，真的是由内而外的感叹。和对张瑞敏的由衷敬佩。同时，对自己也是有新的要求。

影片中介绍了张瑞敏的创业历程。他的成功是靠一步一个脚印走下来的。是那么的扎实。就像影片的一个片段：他在办公室，看楼下的工人。说了句：“看到他们，我重来不敢停止脚步”。他真的是非常敬业、负责任。我想海尔公司之所以被现代消费者所认可和张瑞敏的做事态度是分不开的。影片中还有个片段让我记忆忧新。“一次庆功会上，外国人对张瑞敏说：中国的烟花是世界一流的，但中国的工业还需要50年就会赶上西方国家了。”这句话刺痛了张瑞敏的心。他当时就励志一定要将中国品牌走向世界。之后通过他的严格管理和对工作的要求，仅仅通过十四年的努力，海尔品牌让世界所熟悉。也让西方人对我们有重新的认识。想想他成功的理由在哪？就如他影片中所说的：人是空手来、空手去。人离开人世，什么都带不走。为什么拼命的工作———梦想是啊！梦想是人的翅膀，带着你飞向想去的地方。我们每个人从小就有梦想，但真正实现的又有几个？想想人生是多么的短暂。一定要很好的利用时间，并且努力的工作，实现自己梦想。算一算自己来公司已经有一年了。我是带有梦想而来，但没有为梦想而做，这也许就是我失败的原因。也许是泰盈公司的文化没有全部领略，泰盈公司精神没有全部吸收，但是人生没有失败，只有遗憾。通过此次影片我对自己也有更高的目标。泰盈公司是我的启蒙公司。他改变了我的思想和对人生的态度。就如老泰盈人常说的那句“浓缩人生”。在这里不但可以挣钱，还可以学习。更重要的是锻炼自己。但是自己一定要快速成长，否则将会被公司所淘汰。因为只有做为狼，才可以与狼共舞。否则将变成羊，将会被狼所吃掉。真的很感谢公司给予我们这次励志影片的培训，将对我们是一次全新的挑战。我们也将张瑞敏做为标杆，走向成功的彼岸。

首席执行官观后感 篇10

有人评价说，这部电影没有一句废话，任何一句都可以让我们作为发展理念而思考。我要说，这个电影没有一个废镜头，每一个场景都值得我们去回味。

片中凌敏的翻译辞职的镜头让我记忆深刻，他为了6万美元年薪，离开了海尔，凌敏说，离开海尔，也许你能找到一份理想的工作，但是有一样东西，恐怕你很难再找到了，“一种创业的激情和成就感”。几年以后，在美国两个人又见面了，翻译目睹了海尔的发展，并且在美国本土海尔也建立了高标准的工厂，一个比他年轻的女孩成了这里的主管，不言而喻，收入和地位肯定要比他高。这使我想起了我们公司曾经的一位同事，张大龙，他走时，领导吃饭时给我们说，他要是找个工作很容易，但是他要大的发展，凭他的个性，遇到不好的领导，难有大的做为。

片中另一个场景，凌敏到美方工厂视察，美方市场部经理大卫一上场就给凌敏找借口托词，“我一直在严格实行海尔的管理制度，贯彻海尔的企业文化，但我不得不说，你要求这么高的产量太难了，还有今年年底进入美国五大超级市场也是绝对不可能的，你的要求太苛刻。”凌敏说：“你要求的年薪数目，我没有讨价还价，不是吗?对我的要求，你也不能讨价还价。”“好吧，我试试。”凌敏斩钉截铁的说：“不是试，而是必须做到。”美方执行经理自言自语的说：“从来没有人这样对我，也许这就是我一直没有成功的原因吧。”后来当美国AE总裁克莱恩以双倍的薪水去挖经理大卫时，大卫对他说了这样一段话，“是海尔让我如此成功的，也是海尔让我有了如今的身价，没有海尔，就没有我现在的一切，你可以走了。”

人的生存是由愉悦身体和愉悦精神两部分组成的，身体的愉悦是由物质条件提供的，而精神的愉悦则是由意识——通俗一点讲就是不同的“感觉”——提供的。一般情况下，身体的愉悦要比精神的愉悦更加紧迫，但是，当物质条件达到一定程度的时候，精神愉悦的需要就日益强烈，甚至超过了对物质条件的要求。在一家公司供职，当薪水不成绝对的问题时，我们更应该看重的是工作的氛围，用一句通俗的话说就是在这家公司里工作的时候有没有一种创业的激情和“家”的感觉。所以，当大卫干净利落地抵制了克莱恩的诱惑，选择了留下时，我们怎能不为之感动?因为他放弃了实实在在的金钱，选择了看似虚无缥缈的那种感觉和愉悦。

特殊战场上的“首席执行官” 篇11

 【人物名片】

吴和盛，1978年3月入伍,1980年4月入党,硕士研究生学历，高级工程师。参与和指挥了上百项重点国防工程建设，其中多项工程荣获“詹天佑奖”、“鲁班奖”和“全国十大建设科技成就奖”，先后被评为全国民族团结进步模范个人，被空军评为战备工程建设先进个人、拥政爱民先进个人和抗震救灾先进个人，荣立二等功2次、三等功8次。

咱当兵的就是为了打仗的

“丁零零……”某天深夜，广空某空防工程处处长吴和盛被急促的电话铃声吵醒，对于吴和盛来说，他已经习惯了这样的生活。电话那头传来的依旧是熟悉的声音：“某机场跑道出现大面积翘板现象，请你部立即指派人员进行抢修，确保新型战机按期进驻。”凭着军人的职业敏感，吴和盛意识到这次紧急抢修任务时间紧、任务重，是对部队应急保障能力的一次综合检验。他立即启动应急预案，命令距离机场一百多公里，正在施工的该处三大队迅速组织技术骨干赶往该机场，自己连夜赶往现场。不到半个小时，一支由23名技术骨干组成的应急抢修小分队启程出发，仅用了2个小时赶到了施工点。由于机场比较老旧，部分设施破损比较严重，经过现场技术勘察，跑道表面有10块水泥板不同程度地出现翘板现象，面积超过300平方米。如果不及时处置，战机在起飞、着陆过程中，轮胎与翘板摩擦产生颠簸，严重时会扎破战机轮胎，直接危及飞行安全。

如果按照正常工期，完成敲、平、铺、拉等全部工序，至少要3天的时间。但是根据计划，第二天新型战机就要进驻机场，抢修分队只有不到20个小时的施工时间。吴和盛带领小分队认真研究施工方案，反复进行优化，科学安排流程，按照时间节点倒排工期，确保各项施工有条不紊进行。

施工中需要使用的机械设备如果从其他工地转场过来至少需要3个小时。吴和盛打开随身携带的战时民用抢建抢修资源库，很快联系到了机场驻地的松土机、挖掘机、搅拌机等机械设备，购买了高标号水泥和其他材料。

晚上7点，不到3个小时所有设备材料到位，抢修战斗正式打响。“嘟嘟……”在吴和盛的指挥下，只见松土机开动马达，翘板水泥板在机械臂震动下被碎成小块，掘土机立即把碎石装上运输车拉走，浇筑工作刚准备好，从30多公里以外搅拌站拉来的高标号混凝土车就进入了场道。测量、平整、装模……机械设备的轰鸣声和官兵的口号声响成一片。东方发白时，忙碌了一夜的机场重新归于寂静，昨天还是破损的翘板水泥道面，已经被一条崭新的水泥道面替代。

为了未来战场“借鸡生蛋”

未来战争，机场是敌人首先打击的重要目标，机场跑道一旦被炸，战机便无法升空，严重削弱我空中作战力量。作为担负全区唯一阵地开辟和战场抢修任务的工程兵，吴和盛想得最多的就是如何紧贴实战需要，大力创新和引进科学技术，提高战时战场保障能力，为打赢提供坚实的保障。

“我机场遭‘敌方’空袭，跑道被炸，命令你部迅速组织力量抢修。”接到命令后，处长吴和盛立即组织抢建小分队赶赴被炸机场，只见被炸跑道凹陷深达2米，受损面积近10平方米。这时，小分队又收到上级通报：机场电力、道路中断，原材料无法运输。

“立即启用第二套施工方案！”吴和盛果断下达命令。只见官兵就地取材，碎石机、推土机、挖掘机、轧土机等装备设备轮番上阵，将被炸混凝土作为施工材料，经过碾碎、配料、搅拌等一系列施工工艺后，按一定比例混合形成再生骨料，转眼间成为高标号混凝土。施工现场人员紧张有序，各种装备设备高速运转……不到两个小时，官兵顺利完成了被炸机场抢修任务，战机随后顺利升空作战。

为解决战时抢建抢修原材料不足的难题，2006年，吴和盛把目光投向了“再生混凝土”技术。这项技术不仅具有较高的军事价值，还实现废旧利用，具有显著的经济效益。虽然这项技术在国外已经有了一定的研究，但由于技术封锁，在国内还处于空白状态。当吴和盛把“再生混凝土”作为研究课题时，许多人都提出不同意见，认为技术含量高、投入较大，作为施工单位没有必要去啃这个“硬骨头”。但吴和盛却说：“只要战场需要，我们就要义无反顾去做，虽然科研实力不足，但我们有自己的技术骨干和长期积累的施工经验优势。”

为了解决科研实力不强的问题，吴和盛“借鸡生蛋”，与空军工程大学联合成立军用机场再生混凝土道面技术研究课题组，并从各个工地抽调一批技术骨干充实到课题组，科学制订课题研究计划方案，想方设法收集相关技术资料。他与技术骨干先后上百次往返于施工一线和空军工程大学实验室，对收集的数据反复进行分析计算，上千次设计试验配合比例，使再生混凝土达到最佳性能。

在此基础上，他们不断总结优化施工工艺，提高抢修速度，形成了完全符合战时抢建抢修要求的施工技术。2009年7月，“军用机场再生混凝土道面技术”全票通过全军专家组评审，被评为军队科技进步一等奖。

团队专啃“硬骨头”

2006 年，为保证全军某合成演习顺利进行，总部把抢修某指挥所任务交给了该处。抢修必须20 天内完成，否则演习将被迫推迟。

受领任务后，处长吴和盛带领应急分队官兵立即进驻施工地点，发现施工的困难远比想象的要大得多，洞内主排风系统尚未完成，空气质量很差，装修用的甲苯、二甲苯等有毒气体严重超标，普通人在里面呼吸都很困难，更何况要在20天内完成任务，简直是天方夜譚。吴和盛清醒地意识到，这不是简单的抢修任务，而是一项极为严肃的政治任务。为避免人员中毒，吴和盛叫人买来防毒面具，把施工队分成三组，对全体参战人员说：“任务艰巨，大家都很清楚！我带第一组先上，有伤害就从伤害我开始。”6小时后，吴和盛带着第一小组安全撤出，但包括他在内的不少官兵在施工中吸入了有毒气体，一出洞口就上吐下泻。在他的带领下，三组施工官兵24小时轮班不间断施工，在地下指挥所内苦战了17天，终于提前三天啃下了这块“硬骨头”，受到上级表彰。

任处长以来，吴和盛每年有280多天呆在一线施工单位，哪里任务急难险重，哪里就有他的身影。2008年，为保证某演习演练任务顺利进行，吴和盛带领四支抢建抢修分队进驻某地域。针对部队适应性训练强度大、要求严、标准高的特点，他白天带领技术骨干跑现场，研究地区地质特点和气候状况，晚上带领训练骨干研究演习预案和战法，每天只睡四五个小时，完成了工程兵部队在沿海潮湿环境下快速抢建抢修战术课题研究，保证了演习演练任务的圆满完成。

首席执行官的读后感 篇12

ST今年要做好以下三件事情:1, 实现企业高质量的有机成长, 2008年上半年公司的同比增长达到了13.2%, ST以期借此东风实现年均增长新高;2, 产品合理配置, 以便更好地服务消费群。2008上半年ST已经实施了一些借助其他公司平台发展的项目, 包括与Intel合资成立恒亿及并购Genesis;3, 公司希望明年开始或结束的时候, 借助打造的这些新的合资企业, 能帮助ST稳固在全世界不可撼动的半导体地位。

产品、应用战略

产品方面, S T在全球推出了很多适宜当地具体情况和市场条件的产品, 其目的是确立ST成为世界领先或者独一无二、无可争议的领导者地位。ST拥有成功的要素, 包括技术手段先进, 技术成熟, 同时产品线完整, 因此公司对产品的理解也深刻和成熟, 最重要的是ST的市场覆盖率高, 在世界上任何地区都可以找到ST的产品。

应用方面, S T打造了很多业务开发平台和技术平台, 可为客户提供全方位的解决方案。因此ST要在这些领域成为一个领导者, 尤其在无线通信、数字消费电子以及融合应用方面。ST把移动通信和数字多媒体技术结合起来, 因为在这个日益发展和变化的世界当中, 要获得成功, 必须结成联盟伙伴关系。ST要和世界上很多具有领先地位的公司结成联盟伙伴关系, 包括通过收购和兼并等方法。因此ST收购了一些领先的公司, 包括收购其知识产权和专利, 以期在他们的知识成果之上获得发展和成功。例如今年收购的Genesis公司, 把其品牌全部移入ST公司, 实现技术融合和多元化的发展。

中国市场战略

ST非常重视大中华区的增长, 今年销售份额占全公司的25%。展望未来, ST希望在中国市场做好以下几件事:1, 进一步为亚太区客户做好服务和支持, 越来越多的美国和欧洲公司在中国大陆设置其合资企业, 所以ST要服务好这些从国外来的客户群。2, 服务本地市场, 据统计, 现在中国40%的业务来自中国本地客户, 公司要像重视美欧来的客户一样重视本地客户。