老板的自我管理

老板的自我管理（精选9篇）

老板的自我管理 篇1

老板的自我管理

经济学家熊彼特认为，企业家是经济结构的“革命者”，生产方式的“破坏者”。正因为如此，作为“原动力”的中国民营企业家已无可争议地成为市场经济的重要部分。同时，处于市场经济建设的关键阶段，并且业已进入攻坚期和深水区的体制改革，赋予了当代企业家更多的历史责任。

时代背景下的微观个体，又都具有深刻的宏观意义。当我们谈论这个群体的时候，仅仅看到他们对企业的承担是远远不够的，奋战商场的每位个体拥有的能量无不来自自身的素质修养、信念感悟、心智模式、思维质量等诸多因素，而这些能量之源是自我管理。自我管理 治企之本

德鲁克说过，管理者能否管理好别人，从来没有真正验证过，但管理者完全可以管理好自己。对于管理这门学问，无论是从本末关系还是操作性考量，自我管理都应该处在基础性的地位。作为企业的管理者和领导者，老板的决策是否高瞻远瞩，老板的行为是否在以身作则，都关乎着企业的前途与发展。

老板的自我管理是一门艺术，一个企业的管理离不开掌舵人的智慧，而老板的自我管理对于企业极其重要。老板一方面要处理公司内部、外部社会关系，另一方面还要处理家庭内部的关系，如果老板的自我管理不到位，将会影响公司的正常运营。老板对时间的管理、对事务的管理、对员工团队的管理都与自我管理有直接关系。内外兼修 相得益彰

《礼记·大学》有云：修身齐家治国平天下。修身作为自我管理功能的重要体现，对更高层次的追求有着决定性的影响，正如企业领导者在自我管理过程中，无时无刻不是在与外部世界发生着联系，由此必须处理好主我和客我的辩证关系。

企业家的自我管理包含了时间管理、事务管理、团队管理以及家庭关系等企业内外的相关事务。这也是为什么部分企业掌门人在谈到自我管理时，都有对“自我解放，享受清闲”的向往了。因为身份和定位的特殊，老板的自我管理就不单是修养身心那么简单，他们放不下的那部分恰恰是自己与外部发生的关联。

老板的自我管理 篇2

●追求完美 (Go for perfect)

乔布斯十分注重细节, 在首款i Pod发布前夜, 苹果的员工熬了一整夜更换耳机接头, 因为乔布斯觉得耳机插进去的响声不够给力。

●重视专家 (Tap the experts)

乔布斯聘请了架构设计师I.M.Pei专门设计Next的Logo, 并且在苹果的零售链发布之前将Gap的Micey Drexler请进了苹果的董事会。

●敢于残忍 (Be ruthless)

乔布斯对他砍掉的和发布的产品都感到自豪, 他曾做了很大的努力要复制一个Palm Pilot, 但当他意识到手机将会让PDA黯然失色的时候, 直接就将计划砍掉了。这件事之后也让他手下的工程师得到解放, 一心研究i Pod。

●避开小组讨论 (Shun focus groups)

乔布斯的一个名言是:人们压根儿不知道到底想要什么, 直到你将产品放到他们眼前。所以他经常作为一个单人小组, 把产品原型带回家并测试数月。

●不断学习 (Never stop studying)

在给苹果设计最初的手册时, 他仔细研究了索尼的手册所使用的字体、排版甚至纸张重量。在设计第一台Mac电脑的外壳时, 他又不断在苹果的停车场徘徊研究德国和意大利轿车的车身设计。

●极简主义 (Simplify)

乔布斯的设计理念之一就是不断简化, 他曾让设计师们将i Pod早期原型机上的所有按钮都去掉, 包括开关按钮。设计师相当郁闷, 但也正是这种理念, 在i Pod上开发出了标志性的滚轮来替代按钮。

●守住你的秘密 (Keep your secrets)

在苹果没有人会随便说话, 一切都以有必要知道为前提, 所以公司也被分成了多个独立的单元。这种保密措施也让人们对乔布斯展示的令人惊奇的产品有着狂热的兴趣, 结果也往往就是其产品会上各大媒体的头条。

●保持小的团队 (Keep teams small)

最初的Mac电脑团队刚好100人, 不多也不少。如果雇佣了101个人, 那么就意味着有一个人会从房间里被踢出去。乔布斯也相信他只能记住100个人的名字。

●多奖励少惩罚 (Use more carrot than stick)

乔布斯很凶, 但他的魅力却是他拥有强大的带动力。他的热忱是最初Mac团队每周工作超过90小时、连续三年将机器做到“疯狂的卓越”的主要原因。

●极端的原型概念 (Prototype to the extreme)

范冰冰：一个老板的自我修养 篇3

范老板的自我修养之形象绝佳

2013年12月31日，在这一年的最后一天，范冰冰也没有闲着。成都万象城门口早早就摆出了“范冰冰陪你一起跨年”的巨型海报，从门口经过的出租车司机都忍不住讨论：“范冰冰要来呀？那今天早点收工去看下她。”至于粉丝，早就在万象城门口围了不少，经过的路人也驻足观望。人人都想看看，这个刚被评选为“2013年全球100张最美脸孔”之一的女人，到底有多美。

对于自己的美貌，范冰冰从来都不像一个天真的小女孩那样藏着掖着，“美丽却不自知”绝对不是用来形容她的。她很为自己的美貌争气，不管在哪儿，你看到的都是一个精神抖擞，全身上下每一个毛孔都在散发着美丽的范冰冰。

范老板的自我修养之太会赚钱

有这么一个赏心悦目的女人当老板，已经是一件足够开心的事情，但范冰冰当老板，显然不是靠美貌来赢得工作室员工们的死心塌地。当老板首先得要学会赚钱，这一点，范冰冰做得毋庸置疑得好。

在2013年的福布斯中国名人榜和不久前的2013艺恩明星品牌资产榜上，范冰冰均拔得头筹，成为名符其实的“吸金女王”。纵观其201 3年的行程，无论是影视作品、广告代言，还是时尚活动、国际盛典，均有所斩获。在最近某网站公布的娱乐经济排行榜上，范冰冰以拉动了近5亿元人民币的网购成交额登顶，已然成为极具商业价值的明星艺人。

范老板的自我修养之出手阔绰

范冰冰的大方，尤其是对自己工作室员工的大方，在国内有目共睹。钻石、大红包、房子……每年年终时，她总会给其工作室员工送上年终奖，出手阔绰，一度羡煞旁人。就在12月初，范老板刚开通微博，还发布了一张自己逛商场的照片。但她可不是因为闲逛无聊所以来一张美美的自拍，她逛商场完全是在尽一位老板的本分——给员工挑选新年礼物。她说：“给工作室员工挑选新年礼物比给自己购物还开心。”

据说一位跟了她10年的员工结婚，范冰冰送了一套房子：跟员工一起逛街，看到有人舍不得买贵的东西，范冰冰会毫不犹豫直接帮人买下来……范老板的阔气成为国内常新的“传说”。

范老板的自我修养之体贴员工

范冰冰曾说，她的工作室员工都是80后，每一个都是她亲自面试招聘来的。有一次，一位员工的母亲来北京，范冰冰说自己一定要请这位母亲吃饭，告诉她，她的孩子在这儿做得很好，不要担心。

就连员工加班，她都要在微博上转发：“你们怎么还在加班？赶紧给我约会去！”甚至还有记者跟拍到她凌晨收工下班，亲自开车送员工回家的画面。“她拍戏的时候，白天这边拍，晚上那边拍，但她很体贴，要求我们要换班，所以我们反而没有她辛苦。”一位员工曾在接受采访时说。

懂经营，会管理，明白事事为员工着想，才能让员工更有干劲，更能留住员工的心，也难怪范冰冰一路顺风顺水走到了现在。当老板所需要的学问，可能比当明星要多得多。既然连老板都能做好，做明星自然不在话下。想来，范冰冰对范老板这个称呼也十分满意吧。

Q&A

她谈保养

《成都女报》：平时有什么保养方法？

范冰冰：坚持做面膜，真的很有效。

她谈美容

《成都女报》：听说你用哭的方式来美容？

范冰冰：因为哭可以排毒。你有没有发现，如果前一天晚上你哭了，第二天皮肤会非常好。（笑）

她谈健康

《成都女报》：演杨贵妃让自己胖了起来。你不介意变胖吗？

范冰冰：女人有点肉挺好的，气色也好。不过演完肯定还是要减肥，少吃是唯一的办法。

《成都女报》：平时会做运动吗？

范冰冰：我挺喜欢骑马的，这项运动对身体塑形也有帮助，会让身材匀称。

管理你的老板 篇4

每个人都意识到不对劲儿。高层主管失踪了。会议不是被取消了，而是被无视了。这气氛像是公司重组，但这家创业公司目前经营得还不错。我们刚刚完成第二轮融资，全体会议描绘的前景也很乐观。那么，高层主管都干嘛去了？最后，我被仓促地安排与高层主管和高级经理开会。

“我们决定辞退工程副总裁。”我老板托尼？他表现得还好吧。我想不通为什么会这样。

事后回想，谁都没有清楚地解释这位副总裁与其他高层主管之间有何嫌隙，但董事会里的勾心斗角不是本文的重点。尽管如此，从这件事中我们还是可以学到两点：首先，你喜欢的老板和其他人不一定能相处融洽；其次，准备接受意外。

公司很快就安排了一个可靠的人选替代托尼。作为新上任的老板，吉姆利的工作过渡得还算顺利。新官上任三把火，他很快和我安排了一次面谈，并且清楚地说明这是专属于我的时间，我有整整20分钟可以畅所欲言。“有什么话就说出来，兰兹，我洗耳恭听。”

这次面谈不是为了解决问题，而是要获得对公司环境的大致了解。作为老板，他想了解你的情况。吉姆利没说太多话，只是频频点头。不过，面谈即将结束时，他已准备好发出行军命令，总共只有一句话，一开始我还对这样的简洁有点失望。

“兰兹，我不喜欢意外。”

这是一个表面上简单的要求，而我越揣摩越觉出它分量不轻。它的涵义是：兰兹，我相信你明白何时该及时向我通报情况。

评估你的老板

有一件事是我可以确定的：你和你的老板之间存在很多不同。所有这些不同之处足够写成另一本书了，但本文重点将放在你和老板的沟通上，因为只有学会这一点，才能了解你们有多么不同。不管是刚换了新老板，还是已与现任老板相处了3年之久，下面的这一系列问题都有助于你洞悉他们的沟通方式，以及他们偏好哪种信息。

有一对一的面谈吗

关于你的老板，第一个问题就是：他是否抽出时间与你进行单独的谈话？一对一面谈是指你和老板之间的频繁的定期交谈，如果你们没有这种安排，那么我真不知该从何说起了。

老板要对你职业的健康发展负责，而一对一面谈是他例行检查并跟进事态发展的时机。没错，一对一面谈也是了解团队和项目状况的时机，但那些信息还可以从公司的其他渠道获取。一对一面谈中，应该定期开诚布公地讨论你工作中的表现。类似谷歌等成功大公司员工对经理的比率极高，也就意味着定期的一对一面谈无法实际操作。随之而来的问题是：“这些员工如何成长？”没错，编写代码、连续工作27小时以赶上最后期限，这些都会给你很多经验。但此时此刻，在你老板的脑袋里，很可能正好就有可供参考的免费宝贵经验。老板还要扮演导师的角色。他比你见多识广，意味着可以将任何问题、想法或者困难摆在他面前，而他会就此发表意见……很可能是有价值的。

缺乏一对一面谈，也就是缺乏指导，意味着你需要到工作第一线去获取经验。当事事都需要亲身体验时，试问你老板的价值体现在哪里？如果没有花时间把自己的已有经验传授下去，他的作用不就只是一个项目经理吗？如果你们没有安排一对一面谈，那就提出要求。也许没办法每周一次，那就每月一次，但这是重要时间，可以思考你的工作和事业，并进行规划。

部门会议是随意的还是事先安排的

老板对信息的偏好可以从他主持部门会议的方式来辨别。通过分析他如何安排和主持一次会议，你可以很清楚地看到他希望如何呈现信息。我有一套用于评估工程师的分类方法，同样适用于管理者。这套方法将管理者分为两类：有机型和机械型。接下来我会对两者进行简要的说明。

有机型管理者大量地使用“感觉”这个词。他了解团队中每个人的性格，原因当然是他会跟团队成员定期进行一对一面谈。他希望了解你的感受，因为他很清楚，一个人本性中的缺点会很大程度上影响团队和项目。

机械型管理者通过事物的结构认识世界。和任何典型的极客一样，他精神上遵循着“事物如何运行”的流程图来与世界互动。机械型管理者看重的是可预测性、一致性和事实。

根据这些简单的描述，让我们看看这两种人将会如何安排部门会议。

会议有议程？机械型。

会跟进？机械型。

鼓励自由辩论？有机型。

会在管理者不参与的情况下进行辩论？有机型。

辩论限制在指定的时间内？机械型。

分配给会议的时间都被塞得满满的？机械型。

可以搁置某些议题？有机型。

经常会搁置某些议题？有机型。

是一次有趣的会议？有机型。

了解你的老板是有机型还是机械型，只是大方向上的分类，而不是绝对的。我就是有机械型倾向的有机型管理者。你的老板也是两者的混合体，而且他性格的不同方面会在不同场合表现出来。我上一个老板是非常强烈的有机型；而当高级管理层开始倚重他后，他转变成了彻底的机械型。

如果想和老板沟通顺畅，就要搞清他是哪种独特的有机型/机械型混合体以及他会如何表现出来。

对偏向于有机型的管理者，你无需费心思调整或者改变自己的沟通方式来适应他，因为无论你的性格和沟通方式是怎样的，他都会主动地适应你。有机型管理者非常了解人性，而且可以熟练地引导谈话方向以得到他们需要的信息。机械型管理者要求结构性和可预测性。我曾经遇到这样一位老板，他的机械型是如此之典型，以至于我只是改变了一对一面谈时情况汇报的顺序，他都会明显地不安。和机械型在一起时，不要临场发挥。你要让他们知道计划是什么，然后按计划提供信息，最后确认信息接收无误。

截然不同的沟通方式会妨碍有效沟通。机械型认为有机型热衷于唠叨不休，而有机型则认为机械型是冷血的机器人。他们都错了。如果你和老板之间恰巧有这样一道沟通的鸿沟，请记住，架起一座桥梁既是你的责任，也是他的责任。

要求状态报告吗

职业生涯中，对于状态报告是否有价值这个问题，我的态度一直来回摇摆。我内心的机械型倾向喜欢这种每周定期安排的节奏，对工作进行回顾和交流；内心的有机型倾向则提醒我，如果过度依赖状态报告来了解公司动态，那说明我在办公室窝得太久了。

状态报告是机械型管理者的标志。要求状态报告的可能不是你的老板，可能是老板的老板，但这不是我们感兴趣的。我们假设是你的老板要求状态报告，从中你能得到什么信息？

在我看来，状态报告是一种迹象，说明老板觉得组织内的信息流通不顺畅，

不是说他是偏执狂，只是他获取信息的需求没有得到满足。所以他将状态报告看做填补自己感觉到的信息真空的手段。

你要搞清楚这个问题：为什么他会觉得存在信息真空？也许他是典型的机械型，不具备从走廊谈话中收集情报的社交技能。也许状态报告只是他惯用的信息收集方式，或者他其实更愿意从和你的一对一面谈中获得更多信息？

如果状态报告是公司更高层的强制性要求，或者就是公司文化的一部分，那你很可能无法摆脱，我建议就欣然接受吧。带有消极抗拒情绪的、枯燥无味的流水账不是优秀的状态报告。你应该把它当做一个机会，记下这一周发生了哪些事情，它们有哪些重要之处，下一步要怎么做。

如果你的老板不是出于任何有价值的目的，只是固执地要求状态报告，那你有必要让它停止。为此，首先你要搞清楚他是想填补哪个沟通缺口。

他是机械型，不喜欢进行面对面的沟通。好吧，确定好议程，提前发给他，并严格遵守议程，按时完成会谈。这算不上真正的一对一面谈，但这是一个开端，随着时间的推移，也许他会放松下来。

他有太多的直接下属，没有足够的时间。也没问题，不妨对部门会议进行调整，让它在某些方面变得像良好的一对一面谈？

我强烈建议进行面对面的直接沟通，因为虽然状态报告可能是有条理的、可靠的，但与对方四目交接时能够了解到的信息是其他任何方式无法比拟的。

安排什么类型的会议

评估你老板对信息偏好的另一个办法是，观察在一对一面谈和部门会议之外他都安排了哪些会议。这里所说的不是他出席的会议，而是那些他花时间安排的定期或一次性的会议。这些都不是他被迫参加的会议，而是他想参加的会议。你会发现这些会议分两种类型。

技术会议：对技术的深入探讨。这种类型的会议上，老板会乐意深入到技术中去。这种会议不是评审已做出的技术决定，而是经过讨论后作出决定。你的老板安排和主持技术型会议，是为了提醒自己曾经也是工程师。

协调会议：项目会议、状态会议、全体会议——协调会议有几万种不同的名称，但其目的都是一致的。它们是为了解答这个问题：“我们的步调是否一致？”这些会议通常是项目经理和产品经理负责的，用来为跨部门的项目把脉，所以问题是：“你的老板为什么要安排一次协调会议？”谁的步调不一致？

在对老板进行上述评估时，我们感兴趣的不是某一次会议，而是某一段时间内的所有会议。你需要回顾一下前两周老板安排的会议。有很多技术会议？说明他仍然认为自己是工程师。很多协调会议？你的老板正在试图协调公司中某些部门的不同意见。

传统观点认为，当成为管理者后，就要跳出自己职业生涯的技术层面去看问题，让那些和代码直接打交道的人做艰难的决定。但我认为在这个问题上需要取得平衡。完全技术型管理者将看不到项目大全景，遇到和人事有关的棘手问题挡道时会摔跟头。但过于专注项目的管理者则可能已经忘掉了那些能够激励工程师的基本原则。

和有机型/机械型分析一样，在你对老板的会议进行评估时，要观察他们落在技术/协调倾向型的哪一段上，这样你才能判断他们喜欢得到什么信息，你应该向他们描述技术细节还是项目细节。

会越俎代庖吗

如果一切顺利，老板可以从直属员工、自己的老板和同级别的同事身上得到想知道的一切。然而，“一切顺利”是很罕见的情况。公司里，有众多的影响因素，使信息传播的速度各不相同。有些时候，不知何故，你的老板“越俎代庖”。“越俎代庖”是一种比喻的表达，表示老板跨越了他不应该跨越的组织界限。典型的“越俎代庖”举动是，一名高级管理者绕过他的直接下属，与下属的直接下属对话。对这名管理者的举动，完全会有合情合理的解释，但这同样会从很多方面破坏团队的沟通和士气。

我来解释一下。假设高级经理弗兰克手下有一名叫鲍勃的经理，鲍勃手下有一批员工，其中一位名叫亚历克斯。某天，弗兰克为鲍勃的团队中一个未解决的Bug而忧心，但通过各种方式都联系不到鲍勃。万分沮丧之下，他直接找到了Bug的负责人亚历克斯，并询问Bug的解决进度。亚历克斯恰好检查过这个Bug，并且已检验出它属于用户错误，他马上就帮弗兰克解决了烦恼。皆大欢喜，不是吗？如果单就这件事来看还好，只是人与人之间的沟通过程。但现在弗兰克明白他可以即时从亚历克斯处获得Bug解决的进展，而亚历克斯也觉得自己获得了大老板的赏识。现在的问题是：他们把鲍勃放在哪儿了？军队中，要严格地令行禁止，但软件开发行业中不是这样。然而，组织架构图，以及管理者和员工的关系之所以存在，是有某种原因的。这些关系规定了每个人负责什么。前面的越俎代庖例子中，弗兰克的错误在于孤立了应该知情的人员。

越俎代庖侵权行为可能发生在组织架构图的任何方向上。它是指在信息流动和决策过程中，故意绕开某些人。如果你的老板是越俎代庖的侵权者，那么，不是因为他没有得到想要的信息，就是他不明白在团队中人们应该如何沟通。

基本要素

大事不妙。三楼的公司总部里，你在参与跨部门会议，有一名副总裁站起来说了几句无伤大雅的话。这几句话他只是轻轻带过，但你听出了弦外之音，看清了整体的局势：他想要对你老板手下的一个团队及其员工做出调动。噢，糟了，大事不妙。

获得这个信息后，下一个问题是：“你打算怎么将这个关键的、刻不容缓的、有争议的信息呈现给老板？”是的，假设你喜欢你的老板，并希望尽快告诉他这个消息。你该如何包装这条信息，以便有效地传达？有机型管理者想要在第一时间听到充满激情的表达：“他正在窃取你的团队！”机械型管理者则希望你在适当的时机慎重地、有条理地递交一份材料。

信息的包装不止于此。哪些不该说？哪里该补充上自己的想法？你本能地想和老板分享所有信息，这很好，但如果这就是你的策略，那你的行为和把资料从A点移动到B点有何不同？用即时通信软件、微博甚至对讲机就能做到同样的事情。

诀窍是将事情的基本要素提炼出来，在适当的地方加入自己的观点，并根据老板对信息的偏好，用适当的方式传达。你可以省略细节。相信我，他曾经听过这件事情，并不是完全一样的说法，所以他会问很多问题。他会凭着自己的经验，弄明白你讲的事情跟别人的有何不同。

及时通报

吉姆利表面上看来是有机型，但有着消极抗拒的机械型倾向。这意味着他会定期举行富有成效的一对一面谈，他能胜任走廊里的谈话，他能与各种性格的人良好互动。但当他感到压力，或者走投无路，或者生气时，他就变成了狂怒的机械型，他会细查每一个细节，自告奋勇参与代码编写，重新回归工程师的身份。

他一开始做出“我不喜欢意外”的要求，是因为他知道自己的性格会突变。他知道当有大事发生时，他会越过平常的界限，所以他说“我不喜欢意外”，其实是在暗示：“如果最后我措手不及，那你不会喜欢你自己需要承受的后果。”

一个小公司老板的日常管理(四) 篇5

7.公司里的亲戚

这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。

表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。

表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起

干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。

表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。

亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。

曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！

8.当老板和开车

去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。

总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。

HR管理经验：如何看透老板的心 篇6

正如中国民营企业的发展，对HR专业能力的要求，也是阶段性发展：

第一阶段，解决HR管理制度的问题;

第二阶段，解决人才需求及人才发展的问题;

第三阶段，解决企业文化建设的问题;

第四阶段，解决企业在人才市场品牌及见证力的问题。

我对HR部门的期望一直是围绕这四个价值展开，但我所经历的、接触的企业，都认为要找到一位具备全面能力的HRD非常困难，甚至比营销总监、生产总监、财务总监都困难。

大部分HRD都只具备第一阶段的能力，而大部分的经营者都不具备HR专业的背景，企业一把手和HRD的沟通非常困难。我业余时间担任企业顾问，其中一项任务就是担任企业一把手和HR的翻译官角色。

二、HRD需要的两个能力

因此HRD的挑战巨大，除了全面的HR专业能力外，还需要：

1、善于分解企业的战略、制定配套的人力资源战略。

2、对内具有强大的沟通能力，能够影响全公司的成员。

我想进一步探讨HR在人才发展及管理模式中所扮演的角色。我在与企业家交流的过程中，可以感受到他们对人才发展成效的疑惑，不知道如何评估，不知道如何对结果具体的定性和定量。

但如果能从企业经营者的观点来思考人才发展战略，焦点就比较清晰。经营企业固然复杂，归结到底，还是落在结果和过程上。结果是实际成效与计划目标、 期望目标的差距;过程是采取的手段是否被企业认可， 是否具有创新、是否高效、是否符合社会及法律的规范等。

三、HR如何去制定人才发展战略

人才发展战略应该服从企业经营者所关注的两个要素：目标和行为。因此，HR在制定人才发展战略以及在沟通人才发展成效时，应该关注与上面两个要素的核心，即目标和行为。

1、首先评估企业的大目标、培养对象的部门目标以及个人目标。

充分理解在完成目标的前提下，人才方面有哪些缺口，是数量的问题，还是能力的问题。能力素质模型有可取之处，但主要的问题是它是静态和固化的，而目标是动态的，而且是跟随战略变化而调整。

能力素质模型职能解决与职能相关的基础问题，不适合解决与目标相关的能力问题，而这恰巧是企业经营管理者关注的。企业人才发展战略和资源一定要聚焦在完成相关目标的人力上和人才数量上。

2、其次是行为，特别是管理干部的行为。

领导者展现其能力会通过多种途径：例如赋予部属具有挑战性的目标、显示对部属的信任、支持部属、激励部属等。我们希望领导者能够展现诸如此类领导行为，同时他们也是睿智、有远见、有灵感、有热情、公正而且自信，但我们只有通过对领导者行为的观察和体验才能识别出这些人的特质。

当领导者成功采取这些行动并由此带来良好的结果时，我们才会认为这些领导者是有能力的。因此知行合一很重要。HR 必须协助公司制定各级关键行为准则并且设计固化期望行为的体系。

看到与目标相关的成果，看到与关键行为准则的一致性，就是评价人才培养成效最直观的方式。HR如果能掌握目标和行为的要素，应该更能够体现HR在人才培养方面的贡献以及影响力。以上是人才发展有关的看法。

四、HR管理模式的基本看法

接下来，我想提出HR管理模式有关的看法。管理模式的设计应该与企业发展的阶段相关。我将企业的发展总结为四个阶段：

1、创业阶段。

挑战：生存。

特征：人治、老板文化以及不断的变化，由于需要不断的调整纠偏和商业模式不确定，团队成员不稳定是正常的。

这个阶段HRD更关注在解决招聘和解聘的挑战;弹性灵活面对各种不确定性;协助团队成员适应老板的领导风格。

2、运作阶段。

挑战：快速发展。

特征：人治与法制并存，但还是以老板为中心。企业规模快速扩大，HRD需关注如何协助快速复制以及被证明的能力。除了持续面对招聘和解聘的压力外，同时要逐步规范HR制度，例如薪酬、绩效、员工入职体系等，让组织在稳定中快速发展。

在这个阶段，特别要关注量变引起质变的问题，由于人员数量增加，沟通成效、创业精神容易被稀释，成员背景多元化，对管理者的要求从管事提升到管人和管心。因此HR要协助公司以有限的资源，找到合适的解决办法。

3、组织阶段。

挑战：建立组织的核心竞争力，保证企业稳定长久发展，也就是基业长青。

特征：这个阶段，企业已经进入成熟期，个人的作用必须转变为团队的作用，由事件驱动的管理模式转变为战略目标及计划驱动的管理模式。老板文化更要转变为组织文化，人治被弱化 ，制度被强化。

此时HR总监要关注之前提到的组织能力金三角的三元素：人才、文化及管理的关系;需要具备之前提到的四个能力：行政管理、人才发展、文化建设及人才品牌建设。

4、变革阶段。

没有永恒的商业模式，也没有永恒的竞争力，只有持续变化的经营环境才是真理。例如互联网的发展已经促动了许多产业的神经及利益;改革开放带来很多机会，但也持续推升人力资源成本和竞争压力;全球化提升了人才的要求和管理的难度…企业只有不断的变革才得以生存。

老板的自我管理 篇7

在当今这个“以人为本”的时代, 人们越来越注重个体的发展, 所以许多学者也开始渐渐重视个体的研究。就是在这种时代背景下, Erikson (1953) 提出了自我同一性概念, 而Bandura (1986) 则在其《思想和行动的社会基础———社会认知理论》一书中, 提出了自我效能感、自我管理的概念。这三个概念均与“自我”有关, 但至今为止仍未有学者探讨过这三者之间的相互作用关系, 大部分学者只是研究了其他因素如环境单独对这三者之一的影响。

在探究这三者关系之前, 笔者对所涉及的主要三个概念“自我同一性”、“自我效能感”、“自我管理”, 给出适用于本文的定义。自我管理, 也译为自我调节、自我控制, 由于涉及的领域较广, 所以其在不同的领域拥有不同的定义。在已有的定义中, Bandura (1986) 的社会认知心理学中对自我管理的定义最受学者们的关注。Bandura认为, 自我管理就是个体通过主动地设定目标、采取行动、监控和评估自身的绩效并做出相应的调节等一系列的行为来塑造自己命运的过程。自我同一性, 也译为自我认同感, 是一个多元概念。根据Erikson (1968) 的观点, 自我同一性是个体在特定环境中的自我整合, 是个体寻求内在一致性和连续性的能力, 也就是对“我是谁”、“我将来的发展方向”、“我如何适应社会”等问题的坚定而连贯的意识。自我效能感, 由Bandura (1977) 最早提出, 且其所提出的定义为许多学者所接受, 其认为自我效能感指的是“个体对影响自己生活的事件, 以及对自己的活动水平施加控制能力的信念”。因此, 自我效能感并非是一个人的真实能力, 而是这个人对自己行为能力的评估和信心。

笔者在前人已有的研究成果基础上, 对自我同一性、自我效能感、自我管理之间的关系提出新理论模型, 旨在探索这三者之间的作用关系, 并且试图证明通过调整另两个变量在某一程度上提高个人的自我管理水平。

理论基础与理论假设

1.理论基础与理论模型

(1) 理论基础———三元交互决定论。Bandura1986年出版的《思想和行动的社会基础———社会认知理论》一书中的基本理论框架是:三元交互决定论, 即个体的活动是认知、行为、环境三个变量不断相互作用的函数。在Bandura看来, 行为、认知、环境是密不可分的, 不能把某一个因素放在比其他因素重要的位置, 尽管有时环境的影响对行为具有决定作用、有时行为也可能成为这三个交互决定因素中的主要成分;同样, 认知因素也可能在这个交互决定链中起决定作用。但在大多数情况下, 这三者是密切相联、互为因果的, 这是三元交互理论的核心所在。图1为Bandura的三元交互理论模型, 其中B代表个人行为因素、P代表个体因素、E代表环境因素。

(2) 理论模型。根据三元交互理论, 个人的行为是由行为、认知、环境共同作用形成的。而自我效能感 (ASE) 作为一种主体的认知因素, 根据该理论可推断其必然是由环境、个体行为、环境共同作用下产生的。根据此理论, 学者 (李恒, 2010) 推导出了如图2所示的自我效能理论模型。

依据此模型, 自我效能感是这三个变量相互影响所产生的结果。据此, 笔者将依据前人研究和理论依据, 建立了模型 (见图3) , 旨在研究自我效能感与其他个体因素和个体行为之间的作用关系。在此笔者也将引入两个新变量:其一为作为行为因素的自我管理变量;其二为作为个体因素的自我同一性变量。旨在前人的基础上, 通过理论推断及已有学者的理论和实证研究, 推断出这三者之间的作用关系。而笔者也适当将前人模型予以简化, 不再研究其相互作用关系而是侧重于研究其单向作用关系。

2.理论假设

(1) 自我同一性对自我效能感的预测。直到1996年Coté提出同一性资本模型, 将同一性的心理学和社会学取向建立起联系之后, 才有学者开始关注这两者的关系。国内关于自我同一性对自我效能感之间预测作用的研究并没有过多论述。但从已有文献看, 自我同一性确实对自我效能感产生着一定的作用。李岩等 (2011) 对某事业单位入职员工自我同一性状态与自尊、效能感的关系展开了调查。最后该调查指明, 新入职成员的自我同一性与自我效能感呈显著正相关关系, 且自我同一性越高的人员自我效能感越强, 而反之亦然。常虹 (2012) 对中职学生自我认同感、学习自我效能感、学校归属感之间的关系进行了实证研究。该项研究得出结论:一个高自我认同感的人, 一般都表现出自信、自尊, 他们勇于面对困难和挑战, 学习主动, 积极。所以自我认同感较高的人, 一般都具有良好的学习自我效能感。关惠婉等 (2012) 展开了对青少年情绪调节自我效能感与自我认同感关系的实证研究。最后分析数据发现, 被调查者的自我认同感与其情绪调节自我效能感的三个维度之间均存在不同程度上的显著相关。指明青少年的自我同一性对情绪调节自我效能感有显著作用, 且自我同一性水平的高低也会影响自我效能感的高低程度。依据先前学者研究, 笔者总结表明, 自我同一性在某种程度上会对自我效能感产生影响, 且自我同一性的高低有可能将会影响自我效能感的大小。换言之, 自我同一性的程度越高所带来的自我效能感越大;而自我同一性程度越低者即自我同一性混乱者, 自我效能感越低。自我同一性程度高者, 能够清晰的认识且了解自我, 具有积极的自我概念。并且经过长期的摸索已确定其稳定的价值观和承诺, 对自己未来的人生或者职业发展也有了一定的设想, 自我了解充分且自我定位明确。由于对自己了解充分, 他们往往自信于其可以通过自己的行为去完成目标的能力, 这也就意味着人们将会有更高的自我效能感。而自我同一性混乱者, 这类人群由于没有清晰的自我定位以及自我认识不足, 对是否能够完成某些任务存在疑惑, 往往要从别人的认可中才能找到自信并且相信自己有能力去完成它们, 甚至当遇到一些困难时就会马上开始质疑自己的能力, 而不是坚信自己可以完成任务。这样的人群自我效能感往往比较低。因此, 笔者提出命题1:个体自我效能感的高低程度与其自我同一性程度有关。自我同一性程度越高者, 其自我效能感也越高, 反之亦然。

(2) 自我效能感对自我管理的预测。对自我效能感对自我管理的预测作用, 已有的研究主要集中在医学和教育领域, 其他领域对这两者之间的关系研究仍较少。 (1) 医学领域。Bandura (1986) 在其著作《思想和行动的社会基础———社会认知论》中曾经提到过自我效能感在疼痛的自我调节中的作用。其认为病患能够通过自我效能感进行自我控制从而影响忍受病痛的忍耐力, 并且自我效能感越强病患忍受疼痛的忍耐力也就越强。国内现今医学领域也有许多相关的研究。刘鹏飞等 (2006) 的研究显示, 患者自我管理行为总体及各项与其自我效能均呈显著正相关。张琳等 (2011) 探究了社区老年高血压患者自我效能与自我管理行为的相关性。结果表明社区老年高血压患者的自我效能水平越高, 其自我管理行为越好。胡建江 (2013) 等的实证研究指明越相信其能够控制住糖尿病病情的患者, 越愿意通过控制饮食等措施对自己进行自我管理, 表明自我效能感与自我管理行为之间存在正相关的关系。 (2) 教育领域。在教育领域, 学者将个体对学习进行的自我管理行为称之为自主性学习或者自我调节学习。Zimmerman等 (1990) 把学习者的自我管理定义为通过个体主动对自身状况、学习行为、环境的调节以实现学习目标的过程, 并且其将自我效能感列为影响自我调节学习的影响因素之一。自此国内外许多学者便开始研究两者之间的作用关系。Pintrinch、De Groot (1990) 就通过实证研究证实, 具有较高学习效能感的学生比低学习效能感的学生更多地使用自我调节学习策略, 具有更大的任务坚持性。张威等 (2004) 指出自我效能感、任务价值与目标定向是自我调节学习中的关键变量, 在自我调节学习中具有不可替代的作用。丁桂凤 (2005) 的实证结果证实职业生涯规划、自我效能、成就动机、工作特征均对自我调节学习产生一定影响。邢强 (2007) 就归因和自我效能感在自我调节学习中的作用调查。结果表明, 自我效能感对自我调节学习有重要的影响, 并且除了努力调节策略之外, 自我效能感与其他的自我调节学习策略都有着非常显著的正相关。依据已有文献可知, 无论是在医学领域还是教育领域对自我效能感及自我管理之间的关系验证, 均能表明自我效能感对自我管理有明显预测的作用。具有高自我效能感的人群往往相信其完成目标的能力, 更倾向于选择富有挑战性的任务, 不容易受外界消极环境因素的影响。正是对自己充满了自信, 所以这类人群才会采取自我管理这种积极主动的方式以期达到目标, 完成任务。而效能感低的人群则对自己完成目标的能力充满质疑, 完成任务过程中的挫败容易使其产生消极的情绪体验, 过多地考虑到自身的缺点和劣势, 产生退缩的行为, 不会想要通过自身的努力去克服它们, 反而觉得达不成目标才是理所当然的。因此, 笔者提出命题2:个体的自我效能感对自我管理有明显预测作用, 且两者之间的关系呈现正相关。

(3) 自我同一性对自我管理的预测。对自我同一性与自我管理之间的作用关系, 国内至今还没有学者验证过两者之间的关系。但是从理论上, 似乎可推断出两者之间的关系。Bandura (1986) 认为, 自我调节并非仅仅通过控制来实现, 它的进行需要借助于一系列子功能的发挥, 这些子功能是实现自我定向的转变所必须形成和启动的。他认为自我调节包含自我观察、自我判断、自我反应三个基本的子过程。在Bandura的理论中将自我调节认为是三个子系统驱动完成的, 而在第二个子过程自我判断中又提到了目标设定的重要性, 可见在其的知识体系中将目标设定认定为了影响自我调节的因素之一。其后有许多学者提出的理论中在某种程度上都赞同了这一观点。具体如下表所示:

(资料来源:文末“参考文献”[14][15])

Carey等 (2004) 编制的短文版自我调节问卷 (SSRQ) 认为, 自我调节包括冲动控制、目标设置两个因素。由此看来, 许多学者都已将目标设定作为影响自我管理的因素之一。而自我同一性与目标设定之间也有着一定的关系。Erikson (1953) 认为, 自我同一性能够给个体一种目标的方向感。自我同一性程度高的人群其能够认可“过去”、“现在”及“未来”的“我”。他们选择的自我投入目标和方向并不目标具有更大的明确性和实践性, 这类人群也会对特定的目标、信仰和价值观做出了坚定、积极的自我投入。在已有的理论和合理的逻辑推理下, 笔者整理出一个思路:自我同一性高的人群, 能够设定更加明确而可行的目标, 而拥有了这样的目标, 则会给人一种努力的方向感, 这种方向感将会促进人们通过自我管理而达到目标。而自我同一性混乱的人群, 由于对自己没有充分的了解, 所以他们的目标大多是模糊和不确定的, 而这种目标本身就很难作为行动的指南针, 所以很少想要通过自我管理行为去完成它, 或不知道应采取怎样的自我管理行为去完成它。因此, 笔者提出命题3:个体的自我同一性对自我管理有明显的预测作用, 并且自我同一性程度越高自我管理程度就越高, 反之亦然。

结论

据已有文献显示, 前人就自我同一性对自我效能感的预测作用、自我效能感对自我管理的预测作用在不同领域都展开过实证调查, 并且证明前者对后者的作用关系大多成立。而现今仍未有学者就自我同一性对自我管理的预测作用进行研究。笔者在前人的基础上对这两者的关系进行了论证, 并且就自我同一性、自我效能感、自我管理的相互作用关系提出了新的理论模型, 本模型的创新点是:

第一, 提出了自我同一性能够直接作为一个前因变量作用于自我管理的观点。笔者在Bandura的三元交互模型的基础上, 提出了本模型, 认为自我同一性其实也能够对于自我管理有着直接的预测作用。自我管理的实质就是目标管理, 可见其程度的高低与目标有关系, 而个体的自我同一性程度对目标有着作用关系, 换言之, 个体的自我同一性程度影响着自我管理水平。

第二, 在自我同一性对自我管理的预测作用中, 自我效能感是作为一个中介变量而存在。而之前并无研究表明此观点, 大多研究都将自我效能感作为一个前因变量直接作用于自我管理。但是这样并不准确, 高的自我效能感会让个体对其行动能力充满信心, 可是这种信心并不能单独的发挥作用, 个体在没有清晰并且可行性目标的前提下, 即使其自我效能感再高也会对自我管理行为感到无从下手。所以, 自我效能感其实只能作为一个中介变量影响自我管理行为水平, 其发挥作用的前提还是在于个体需要先拥有一个目标, 而目标的清晰及可行与否就与个体的自我同一性程度有着密切的关系。

第三, 本模型提出的观点, 在实践中有着更为广泛的应用。该模型认为, 自我同一性直接影响着自我管理程度, 并且其中自我效能感作为一个中介变量存在。这无疑就给想要提高员工自我管理水平的企业提供了一个新思路, 可通过提高员工的自我同一性和自我效能感达到此目的, 从而提高员工乃至整个企业的绩效, 有着较强的实践意义。

自我管理作为一个新概念, 顺应当今时代的发展正受到广泛的关注。无疑个体的自我管理水平程度高低直接间接的影响着许多因素, 为了让其发挥更大的作用, 研究如何提高其水平势在必行。而该模型从个体自身层面出发, 在某种程度上为个体层面是如何影响自我管理水平提供了新路径, 具有一定的创新性。

摘要：笔者在班杜拉提出的三元交互决定理论的基础上, 提出了自我同一性、自我效能感、自我管理的关系新模型, 旨在探究影响自我管理的前因变量, 并论证可通过调节这些变量, 从而达到提高个体自我管理水平的目的。已有前人就自我同一性与自我效能感、自我效能感与自我管理之间的关系展开了研究, 但是关于这三者之间的关系研究仍属空白。笔者在前人已有研究成果的基础上建构新的理论模型, 并对这三者之间的关系展开论述, 阐明这三者之间的作用关系。

12星座老板的管理风格 篇8

曾出了一个鼎鼎大名的超级“老板”——希特勒，希特勒的带兵之道就是“集权”，而且是绝对的集权，所以在白羊座手底下做事，最好别太多说出你自己的意见，只要遵照他的指示，一切照办即可……你实在受不了他的独裁和霸权，当年希特勒也曾被他手下暗杀，虽然是没能成功，但也是令人暗爽不已，耐心点，总有一天会有人揭竿而起，你就等着看好戏吧！

金牛座

是非常相信专家的，金牛座在工作上有事必躬亲的倾向，他的“虚心问教”会把公司内所有的专家都烦死。如果你不是专家，那他就会要求你做到专家说的所有注意事项，你也会被他烦死;以上这两种情况其实都还好，最糟的是，如果你的金牛座老板本身就是个专家(或是他自以为是专家)，那全体员工就会被他一起烦死！

双子座

老板可以同时处理很多事情，所以他自然也会要求你如此;双子座的老板最重视的是“效率”，那种藉借苦哈哈的加班、制造认真工作的假象来博取老板赏识的招式，在他身上是行不通的。此外，双子座的老板无比现实，如你遇上双子座的老板，一定要察言观色，才能明哲保身。

巨蟹座

最有可能允許员工甚至自己在上班时间叫个披萨，一起同乐的就是巨蟹座老板，但员工的代价是必须忍受他的唠叨。巨蟹座老板是很有人情味的，也能替员工着想，但这一切的一切只不过是他笼络人心技俩的冰山一角，他的带兵之道是“将心比心，要你卖命”，一旦事情出错，你如果没有挺身而出，忠心护主，下一次，他说不定就会跟你来“阴”的了。

狮子座

和白羊座同属火象星座的狮子座，也曾出过一个桀骜不驯的革命领导级君主——拿破仑。狮子座老板的个性由此可见一斑，不过你也不用太害怕，这个老板是残暴有余，心机不足，只要你对他的政策摇旗呐喊，与狮共舞，机灵点，没事拍个小马屁，他可是个慷慨热情又大方的老板。

处女座

对处女座老板来说，只要下面的员工安守本分，勤劳努力，他大概就不会找你的麻烦，而且相对于守护星同是水星的双子座，使用加班这一招来博取处女座老板的好感是有其作用的。另外，听到处女座老板并不会将平常的吹毛求疵彻底发挥在工作上这句话你是否会很高兴呢？别心存侥幸了，你还是要尽量要求完美，以免他借题发挥，小题大作。

天秤座

老板是最会挖墙脚的老板之一，他会详加分析比较你现在的工作和他将提供你的工作的优缺点、再加入生涯规划、自我实现等相关的煽动性屁话级言论，让你心甘情愿地跳槽，然后……你会发现他令人痛恨的完美主义以及如此的刚愎自用却又同时包含着优柔寡断，渐渐地，你就会体会到“不知为谁而战、为何而战”这句话的真谛。

天蝎座

只有老鹰型和蝎子型的天蝎才能当上老板，但由于老鹰型的天蝎只占天蝎人口的0.1%，所以你遇到的大概都是蝎子型的“贱天蝎”，这个老板对员工的监控可是12星座之最，而他的带兵之道则是一开始好言好语、风趣幽默，让你以为身处在一个又能学习又有发展的自由发挥空间，当你正陶醉在梦幻工作环境的美梦中时，你万万也想不到，他已在暗地里对你展开如影随形、亦步亦趋的严密监控，只要你一有状况，不论是偷懒、打混、没有保持办公环境清洁、不遵照他的旨意办事……他都会神出鬼没地出现，然后以前的好言好语、风趣幽默都会变成威胁恐吓、冷嘲热讽。

射手座

信不信由你，射手座的老板并非一般人所想的粗枝大叶或是能让你自由发挥的老板，相反，射手座的老板是非常唠叨的，而且虽然他自己非常投机取巧，但他可不容许员工的行为中有任何一丝的取巧与怠惰，更重要的一点是，这个老板实在没啥担当，当事情出现问题时，他绝不会承认是自己政策上的错误，而会找一个人成为代罪羔羊，所以身为射手座老板的员工，没事最好多收集一些会议资料、谈话记录或录音存证，以作为被诬陷时的自辩证据。

摩羯座

能当上老板的摩羯，都是属于野心不小、权力欲高的野山羊，这一类的摩羯，可就不一定是一般那种刚毅木讷、人缘不好的笨山羊;他的带兵之道也是属于中央集权式的，如此才能巩固他的地位，面对摩羯座老板，你一定要懂得投机取巧，并且会拍马屁，因为权力越来越大，自信越来越强的摩羯座老板，要的不是一个好帮手，他要的是能帮他自圆其说的弄臣。

水瓶座

通常会采取完全放任的态度来带领他的员工，在一阵不清不楚的交代之后，他就会假设你已经了解这项工作或任务的需求和重点，然后就会放牛吃草，不闻不问，但是你不要以为这样很好混，到了最后关头，当他云游归来，他就会来个整体检查，如果达不到他的要求，你就要小心他的阵前换将或是秋后算账。

双鱼座

老板委托管理合同 篇9

依据《中华人民共和国合同法》、《民法通则》等相关法规规定，甲乙双方本着平等互利，友好协商的原则，就商业项目委托经营合作达成如下协议：

一、基本情况

1、委托标的物位于韩城市 一层，建筑面积 ㎡

2、合作期限：

甲方诚意指定乙方担任该项目的策划运营管理，此项目双方的合作期由本合 同签署之日起至项目结束。预计前期的策划工作完成时间为2个月，后期管理工作时间为2个月(乙方人员进驻后会报至甲方运营计划表工作)，具体时间为 年 月 日至 年 月 止。

乙方同意于上述期限内担任该项目策划运营管理及协助甲方招商工作。

二、委托方式

1、乙方接受甲方委托，对该项目进行为期4个月的商业运营管理，其中包括该项目的前期策划和后期的管理。

2、乙方本着尽职尽责、为甲方尽可能减少风险和创造最大经济效益的原则，全面展开专业有效的经营，提升被委托项目的行业地位、品牌地位及市场价值，并严格按照本合同的要求完成甲方委托的全部事宜。

三、委托事项

甲方委托乙方进行该项目的经营管理，乙方的服务内容有：

1、全面制定经营方案，引进先进的市场理念、模式、方法;

2、负责甲方 品牌推广，在委托经营期内建立起著名品牌形象;

3、制定该项目的统一经营标准，以及各项管理规章制度并严格执行;

4、协助招商，引进实力雄厚、经营能力强。市场信誉度好的国内外品牌厂商，并以甲方的名义与最终租户订立租赁合同;

5、为甲方制定有效控制成本的方法和标准，其中包括：人员成本控制、策划成本控制以及经营成本控制;

6、组织所有厂商对该项目进行系统的营销策划，展开积极有效的市场推广活动;

7、根据具体情况市场变化，对经营方案进行调整和整改;

8、其他与经营相关事宜;

四 商业管理费

结算方式

1.1乙方策划布局得到甲方认可后，前期策划运营一个月一次性支付给乙方人民币叁万元整( )，后期甲方付给乙方每个月运营管理费为贰万元整( )。

1.2由乙方以售卖形式售出的整体或分层物业，商户款项交至甲方财务部门后，甲方3日内按商户交纳购房款的4%给乙方结算佣金。

五、双方的主要权利和义务

1、甲方的权利和义务

1.1甲方应主动、及时提供与该项目前期策划、招商工作相关的技术及文件资料给乙方，也利于策划、招商工作的顺利进行;

1.2甲方对乙方的具体工作进行监督;

1.3对于乙方每阶段提供的方案予以审核，在确定该方案的可行性之后，配合乙方将该方案得以实施;

1.4甲方应提供现场招商中心，招商中心必要的办公设施和通讯设施;

1.5甲方在委托乙方管理过程中，不承担乙方的人员工资费用;

2、乙方的权利和义务

2.0乙方针对每一个营销策划宣传方案须报甲方同意后方可执行，费用由甲方方承担;

2.1乙方向该项目派驻人员进驻，并行使该项目的所有管理权;拥有该项目的日产管理权以及人事权(包括该项目所涉及到的所有从业人员任免、罢免、晋升的权利);

2.2甲方在委托乙方经营过程中，乙方除承担己方的人员工资外，不承担该商场公司维修基金、物业管理及经营管理费用等任何经营成本;

2.3受甲方委托，乙方在对该项目的整体布局、内外部环境、工程进度、房型和房屋内部结构、经营业态等一切有关本项目情况充分了解的基础上，乙方将依据对该项目的经营业态定位，向甲方提供该商场整体策划推广方案以及共同与甲方管理经营。

2.4乙方应派驻工作人员进入该项目现场办公，负责协助招商及相应管理。经甲方同意后，乙方有权按照双方确认的招商计划及租金低价进行招商。在招商过程中，应根据甲方提供的特性和状况向潜在客户作如实介绍，不得夸大、隐瞒或过度承诺;不得超越甲方授权范围向客户作出任何书面承诺;

2.5乙方应当配备一名经理负责与协助甲方有关招商具体事宜，管理日常工作。乙方应认真负责的做好客户接待工作，但乙方不得随意向客户承诺，如客户提出附加条件，乙方须与甲方进行协商并经甲方认可后执行，否则，由此造成甲方损失的，应承担赔偿责任;

2.7未经甲方同意，在本合同履行过程中以及本合同履行完成后，乙方不得使用或泄漏在履行本合同过程中获得的甲方的商业秘密或技术材料;

六、违约责任

1、关于该项目的任何问题，由甲乙双方指定的项目负责人协商解决;

2、任何一方违反本合同的约定，视为违反行为，应承担违约责任;

3、甲乙双方任何一方吧不得擅自解除本合同。甲方擅自解除本合同的，应该向乙方支付人民币________元的赔偿款;乙方擅自解除本合同的，应当向甲方支付人民币_______元的赔偿款;

4、乙方按照本合同约定未尽到委托管理责任的，甲方有权要求解除合同，如给甲方造成重大损失的，乙方应承担相应赔偿。

七、合同解除

存在下列情形之一时，本合同自动解除，双方均不承担责任;

1、因不可抗力因素导致合同无法执行时;

2、本合同有效期届满。

八、争议解决

如发生纠纷，双方应协商解决。协商不成，任何乙方均有全向该地区人民法院起诉。

九、补充条款

本合同未尽事宜，由双方协商订立补充协议，补充协议与本合同具有同等法律效力。

本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自甲乙双方签字盖章之日起生效。

甲方：

(盖章)：

签署日期：

乙方： (盖章)： 签署日期：

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