项目核算员工作总结

项目核算员工作总结（通用8篇）

项目核算员工作总结 篇1

xx年对我来说是繁忙的一年，从四川xx项目的大干一百二十天回到家中短暂的休息，紧接着就来到了xx项目，又是大干三个月，这是对我毅力及能力考验的一个。

在四川xx项目，因为工期紧，所以生产任务非常重，我是在20xx年的最后一天也就是12月31日上的火车，在xx年第二天到达xx项目，因项目缺少设备核算人员，虽然我之前一直从事施工队核算员的岗位，但当孔经理让我担任设备核算的时候我没有犹豫，接下了这个岗位，在刘科长及四公司董姐的指导下，我慢慢的适应了并在最短的时间里拿下了这个岗位，这一干就是三个月，在这三个月时间里我学到了很多，同时在这三个月时间里，担任了一个多月的加油员的工作，全线所有的设备均由我负责加油，任务可想而知，从早上八九点出门一直要到下午三四点才能回来，中午因时间紧怕耽误生产，我跟司机师傅经常在中午凑合的在车里吃点，有一次由于我个人安排加油时间失误，导致黑色队摊铺因设备没油而足足停了两个小时，当我把油拉到现场时，朱队没有责备我也没有告诉经理，我认识到了自己工作的失误以及岗位的重要性，通过这件事我也总结了工作经验，虽然只是一个加油员，但你的工作态度直接影响到了生产，加油一加就是半天，设备核算的工作也不能拉下，从刚开始的凌乱慢慢的到有序，在这几个月时间里我拿下这个岗位，为以后的工作也打下了基础。

三月末从项目直接回到了家中，因为过年没能在家，一直忙在工地上，这次回家在家休息了半个月，后又来到了xx，我们队在四月份正式下到xx路基项目，等到了工地以后我才知道我的任务加大了，因为我在担任队里核算员的前提下，经理部领导又让我从事设备核算以及加油员的工作，三个岗位直直的压在了我的身上，就在这时发生了一段小插曲，因xx项目与xx项目一个属总公司一个属四公司项目，可能因为考核的标准不一样，我从xx项目1.8的系数降到了xx的1.6，当我在询问项目领导无果的情况下，我恼了，工作增加了不少系数也降了不少，我直接打电话给了四公司刘姨，我没想到刘姨态度会这么好甚至还在安慰我，发现总公司弄错后又调到了1.7，通过这件事我想感谢四公司的领导，同时我也吸取了自己办事太急的教训，接下来在xx路基的半年可想而知很辛苦，因为除了施工队核算经理部设备核算以及加油外，我还要负责安全的内业及队里的工程内业，我逃避过我抱怨过我跟领导顶过，但我现在想说的是，谢谢领导谢谢你们给我安排了这么多工作，因为现在的我不只能担任施工队核算员，还能担任设备核算员，安全内业员，工程内业员甚至做一个小加油员对我来说都没有问题，我想笑，呵呵，如果有机会的话，希望分公司领导能给我一个带徒弟的机会，我虽然才工作两年多，但在这两年多我接触到的不比任何一个人少，我想我带出来的徒弟也不会比我差。

20xx年的我什么也不懂，思想幼稚，20xx年的我学到了很多，知道了自己的岗位重要性，思想稳重，xx年的我知道了怎么灵活的工作了，怎么在有限的时间里完成更多的工作，思想成熟了。从毕业到现在的两年多时间里，我的思想在渐渐的成熟，知道了什么是工作知道了什么是生活，更知道了什么是压力，我想我以后会明白的更多，懂的的更多，因为我一直在成长。xx年对我来说，可能未知的要多了，因为xx路基马上就要完工了，完工以后不知道自己要调向哪个项目，但我现在已经做好了充分的思想准备，在xx年我会认真的完成自己的工作，无论调到哪个项目，公司指哪我去哪，同时我也希望公司能够给我更多的岗位机会，我相信自己的能力。

xx年是迎接挑战的一年，开局之年，只有必胜才能去打更多的胜仗，希望公司希望项目希望我们队都好好的。

项目核算员工作总结 篇2

1 材料核算的目的与方法

核算目的:主要是通过对已完工程的材料使用节超情况，查找节超原因，并分析其合理性，避免不必要的浪费或丢失，以及因主材不合理的节约，影响工程质量，造成安全隐患，通过核算可以对执行过程进行有效的控制，及时发现和制止各种损失和浪费，挖掘降低成本的潜力，改进不足之处，提升项目管理水平，为项目创造更大的效益。核算方法主要有量差法、价差法，在完成量差核算的前提下，价差法核算就显得易如反掌。本文只针对量差核算进行说明。核算工作实施“同步”原则，即产值统计、主材资源消耗统计的同步。根据项目经济活动规律，完成多少产值、消耗多少主材资源，二者应该同步，否则，核算结果就势必出现节超异常。

在规定的时间节点上(一般项目按月核算)，针对某一施工作业队，对其已完工程的主材设计消耗数量(考虑合理的定额消耗)与实际消耗数量进行量差对比。主要涉及到设计消耗量和实际消耗量的计算:设计消耗量按照某一作业队已完工程的施工图数量计算，计算时要考虑材料的定额损耗，定额损耗可以参考概预算定额中的损耗系数，但本人建议根据项目自身的施工水平，通过施工过程中对现场数据的收集积累，总结出适合本项目使用的定额消耗标准。实际消耗量需要现场施工技术人员的统计:在规定的时间节点上，统计某一作业队在规定的时间段内，已完工程部位实际使用的主材规格、型号、数量。

2 材料核算中存在的问题

主材核算工作中，主要难点是实际消耗数量的统计，实耗数量统计的细化程度决定着核算分析的精度和深度，一般要以监控施工中某一具体操作环节为出发点，做到某一子分项工程部位为核算对象，而在项目实施中，往往由于工程现场路线长、施工点分散、材料品种规格多样化，使得实际消耗数量的统计工作存在一定的难度，收集统计的数据无法满足材料核算的需要，给材料核算工作造成很大的困难，使得材料核算工作无实际意义，达不到指导项目管理的预期目的。

主要表现为:

1)实耗材料的数量、规格、型号在使用部位上统计不够详细，不能具体到某一子分项工程部位，如:桥梁桩基施工中，桩基钢筋只统计一个数值，未分钢筋规格型号、未具体到0-1桩基、1-1桩基、2-1桩基等子分项工程。

2)实耗材料的数量、规格、型号在使用单位上统计不够详细，不能具体到某一作业队伍。在项目施工中，因规模大、结构复杂，需设置多组作业队，造成各作业队的实耗材料无法对应区分。

3)库存材料未盘点或盘点不准确，造成实际使用量的统计不准确。一般情况下，作业队领用的材料在规定的时间节点内不能全部使用在已完工程，存在大量的成品、半成品和原材料，该部分材料在核算时不能计入实际消耗部分。

3 如何做好主材核算的主要环节

3.1 明确主材核算的最小单元

核算最小单元的确定，是核算工作的基础，是做到细致、精准核算的重要工作。

按照先分后总的核算原则，核算最小单元的划分尽量以工程量清单的细目为基础再进行详细拆分，先由子分项工程做起，再到分项工程、分部工程、单位工程以及整个项目的次序进行核算，做到条理清楚，不缺项、不漏项，做到对各部位材料用量的可控。

如:桥梁桩基施工中，0-1桩基，是甲作业队完成，消耗8钢筋××吨，消耗16钢筋××吨，消耗22钢筋××吨;2-1桩基，是乙作业队完成，消耗8钢筋××吨，消耗16钢筋××吨，消耗22钢筋××吨。

3.2 建立全面系统的材料管理体系

项目领导班子要明确主材核算的作用和意义，要带头重视消耗主材的统计工作，要认识到过程中基础数据的统计工作是执行主核算必不可少的依据，是对主材成本管控的一种途径。成立完善的管理体系，领导班子起带头监督作用，业务主管部门为主责部门，制定各种规章制度、日常统计工作、资料的收集、整理，建立科学的统计台账，便于在材料核算时方便的查找使用。材料主责部门根据确定的核算最小单元，制定相对应的专用表格，明确统计的内容，有针对性的进行日常统计。由于工程项目的结构多样化，主材多样化，可变因数多，业务主管部门要随时根据需求对统计内容和表格进行修订，确保统计数据的有效性和真实可靠。

3.3 加强过程管控

严格制定科学性的材料采购计划，尽量减少储备，减小库存材料的统计工作。规范严格的领发料制度，材料员必须做到先签字后发料，遵循先进先出，遵守先审批后发料，实行按需供应，做好按施工计划和施工进度的计划供料，杜绝超量发料，避免材料的流失、浪费。在规定的时间节点上，对现场成品、半成品、尚未使用的原材料进行清查盘点，准确计算已完工程实际消耗主材数量。随时掌握作业队的工程进度，除了在规定时间清查盘点外，还要加强过程中的检查频率，以便及时发现和纠正不合理用料的情况。制定材料节超奖惩制度，不仅对作业队采取责、权、利相结合的考核制度，还要对全员进行全过程的控制，并各自负有一定的管控责任，与工资分配挂钩，实行奖罚，形成整个项目合理用料的责任意识。做好余料的回收和利用工作。随时发现、总结和推广施工过程中合理节约用料的先进技术以及先进的工作方法，扬长避短，使之达到最佳的消耗目标。

4 结语

本文只针对工程项目的主材浅谈核算工作、管控思路，在项目实施中，由于工程项目的自身特点，做好细致、精准的主材核算工作，任务繁重，需付出加倍的努力，只要管控好项目主要成本，就能管控好整个项目成本。

摘要：针对工程项目的主材核算工作进行了探讨,阐述了材料核算的目的与方法,分析了材料核算中存在的问题,提出了做好主材核算的方法及具体措施,以指导实践,通过细致、精准的主材核算,科学有效地管控好项目成本。

医院项目成本核算研究 篇3

一、医院项目成本核算

（一）医疗服务项目成本核算 主要包括：

（1）核算流程。医院医疗服务收费项目主要分为临床诊疗服务项目、综合医疗服务项目、民族及中医服务项目、医技诊疗服务项目、纯手术治疗项目。所有收费项目对应到相应执行科室，成本核算系统按规范流程归集相关执行科室剔除药品及专属卫材后的完全成本，并以各项目收入为分配依据核算院级、科级医疗服务项目成本、医疗服务项目医务成本、医疗服务项目管理成本，如图1所示。

（2）服务项目成本归集对象选择。医院医疗服务项目成本核算时，对于成本归集对象的选择遵循以下原则：对于单科执行的医技检查项目，成本归集科室为相关医疗项目对应的执行科室（如B超检查为B超室）；多科协查的医技检查（治疗）项目，如针灸、理疗、推拿等，主要执行科室的完全成本为基础加上对应临床科室承担的相关人力成本和设备折旧作为成本分摊对象；住院手术项目成本以剔除计价卫材后的手术室完全成本加相关手术医生的角色成本作为项目成本分摊对象。

（二）药品单品项目成本 药品单品项目成本包括药品单品采购成本及药品单品经营成本。药品单品采购成本在医院目前未实施药品单品条码化管理的情况下，是由医院成本核算系统按照批次法，每日加权平均计算药品采购成本。药品单品经营成本是以药品销售部门的完全成本为分配对象，按照药品单品项目收入比重进行分摊计算。

（三）专属卫材项目成本 专属卫材是指医院直接使用于医疗服务对象的并符合物价部门规定可以单独收费的各项卫生材料。其成本包括专属卫材单品采购成本和单品经营成本，单品经营成本是以专属卫材供应部门——医院器械科完全成本的一部分作为分配对象，按照专属卫材单品项目收入比重进行分摊计算。专属卫材采购成本在医院物料未实现条码化管理的情况下，按照物价收费规定，由医院成本核算系统接口医院his收费系统数据库，由计算机采取双控作价推算法逆向推算专属卫材的采购成本（即以项目收入推算实际采购成本）。

二、医院项目收入现行定价管理模式

（一）医疗服务项目价格 医院医疗服务项目收费价格的制定和管理机构主要为省级物价管理部门，价格管理形式主要为分地区分级别的定额和定率相结合的定价管理模式或完全的定额管理模式，前者包括医院临床护理类项目、部分大型设备检查类项目、纯手术治疗项目等，后者包括临床检验诊疗类项目、中医及民族医诊疗类项目、部分综合医疗服务类项目等。

（二）药品单品项目价格药品价格的管理实行政府定价、政府指导价和市场调节价三种形式，国务院价格主管部门和省（自治区、直辖市）政府价格主管部门分别制定属于本级管理的目录范围内的药品价格，国家已明确放开价格的药品由药品经营者自主定价，不受国家规定的作价办法限制。医院按照规定渠道采购的药品按照进价加价不高于15%的差价率销售。

（四）专属卫材项目价格 专属卫材的价格管理部门为省级物价管理部门，例如江苏省医用专属卫生材料的价格管理实行品种目录管理，对列入管理目录范围内的专属卫材，实行差率和差额“双控”的管理模式，即由医疗机构按实际购进价格顺加最高不超过5%的差率作价，同时单价材料的加价金额不得超过100元。

三、医院项目成本分析

（一）医疗服务项目成本分析 主要包括：

（1）医院院级项目成本。目前江苏省物价批准收费的医疗服务项目有4000余项，医院真实在用的共有1041项，院级项目成本中盈利项目601项，占项目总数57.73%；亏损50%以下项目为19项，占项目总数1.83%；亏损50%以上但100%以下项目为243项，占项目总数23.34%；亏损100%以上的项目为178项，占项目总数17.09%。盈利项目多为检验、设备检查及手术类项目，亏损项目包括护理类、临床诊疗类、综合服务类等常规性医疗服务项目，多为医院日常业务活动中工作量较大、人力成本比重较高、收费水平较低的医疗服务项目。

（2）医院科室项目成本。医院目前设有128个直接医疗科室，其中门诊科室44个，门诊挂号费项目涉及医院所有的门诊科室，下面仅以挂号费为例进行科室项目成本的比较分析。挂号项目发生收入科室为44个，其中项目盈利科室仅3个，项目亏损50%以下的科室为9个，项目亏损50%到100%之间的科室为6个科室，项目亏损大于100%的科室达到26个科室。消化科门诊、老年科门诊、急诊内科为该项目盈利科室，分析其科室成本，可以看出其科室直接成本占科室收入比重均为门诊科室中比重最小的，因而科室项目成本的水平高低实质是建立在科室控制直接成本的基础之上的。

（3）项目成本结构分析。医院成本核算系统根据医院的业务特点和各类费用的经济用途，将医院成本项目分为：人力资源费类、一般卫生材料类、专属卫生材料类、其他材料类、药品类、业务费、公用经费类、折旧及修缮类。核算医疗服务类项目成本应剔除药品费及专属卫材费，医疗服务项目成本的内容包含五类，仍以挂号项目为例（如表1所示）：2010年5月医院挂号费单位项目成本为1.81元，具体成本结构中，人力资源费比重较大，占到整个项目成本的50%以上，其次为公用经费，占到整个项目成本的四分之一。对比医院当月财务报表业务支出数据分析，医院当月业务支出费用剔除药品及专属卫材成本后，其人员经费比重基本也达到50%，两者基本一致。结合本地区医院挂号收费标准分析，目前1元的收费标准，仅能弥补医院的人力资源费用，项目收入标准仅占该项目成本的55.25%，从此数据可以看出该项目收费标准较低。

（二）药品单品及专属卫材项目成本 医院药品及专属卫材在医院的项目成本核算中有共同之处，一方面它们区别于医疗项目的服务性质是单独作为医院经销的特殊商品提供给服务对象，医院从中获取相应的差价收入，另一方面，这两类特殊商品的销售提供必须配有相应的专业知识人才进行辅助管理、使用、跟踪、追溯，因而核算中该类项目成本时是以该商品的销售管理部门的完全成本来进行分配的。既然医院是作为商品的经销环节，且销售差率受到药品及物价管理部门的限制，因而该类项目成本中，商品的采购成本占有绝对比重。如药品单品成本中，药品采购成本占总成本比重基本为85%左右，在专属卫材成本中，采购成本占总成本比重达到98%，如表2所示：

四、医院项目成本核算对医院经营管理应用意义

（一）有助于医院积极参与价格协商谈判机制 现行医疗服务价格的制定和调整过程医院缺乏自主性，没有主动权和参与权，完全处于被动接受的地位。2006年江苏省物价对医院大型设备检查项目的价格调整由于缺乏准确的成本测算，未能充分考虑不同等级设备的价值差异及效果差异，导致部分大型设备的收费价格严重脱离实际成本，在实施3年后，终于2009年重新对项目进行了规范和调整。医院通过精细化的项目成本核算，完全能提供真实可信的项目成本，具备了与价格制定部门协商谈判的数据依据，可积极参与政府物价主管部门的价格协商谈判。

（二）有助于医院与医保部门单病种付费协商制度的完善补充 现行医疗保险付费制度主要有按项目付费、总额预算制、按服务单元付费、按人头付费、按病种付费等，其中按病种付费又分为单病种付费和疾病组付费，这些付费标准的制定都建立在对病种成本精确核算的基础上。医院医疗项目成本、药品项目成本、专属卫材项目成本的核算构成了医院病种成本的核算平台，医院按月生成病种成本报表，为医保部门完善修正医保单病种的结算指标提供了成本数据，同时有助于医保付费制度的改革深化。

（三）有助于临床科室寻找成本动因、进行内部成本分析 医院临床科室是医院收入产生的源泉，医院要想完成既定目标必须提高临床科室的主观能动性。医院进行科级项目成本的核算，并对临床科室开放授权范围内的成本查询平台，财务经管部门及时对各科室项目成本进行对比分析，帮助临床科室找出成本差异和成本动因，让临床科室掌握自身的关键可控成本，有助于科室进行关键成本控制，合理进行内部收入结构的优化和调整。

（四）有助于科室内部实行目标管理 医院成本核算系统对医院收入项目的所有成本因素进行各种分类，如直接成本与间接成本、可控成本与非可控成本、固定成本与变动成本等，医院可自定义各成本类型项目成本报表，并计算出各项目的保本工作量，合理制定各项目月度、季度、年度工作目标，进行科室内部标杆管理，最大程度发挥并提高科主任的科室管理能力和工作热情，完成医院年度预算目标。

（五）有助于集团内部转移价格制定 随着国际资本进入我国医疗行业的可能性日益增大，医疗服务业渐成产业化发展，国有大医院的集团化发展已成为必然趋势。医院集团成立后，集团内按照患者需求合理配置资源，集团内人才和医疗设备共享，成立集团临检中心、影像中心、消毒中心、采供配送中心，以更好的为患者提供快捷、优质的医疗服务。各中心内部转移价格的合理制定直接决定集团内部的资金流向和集团内部各医院的收益水平，医院项目成本的准确核算为内部转移价格的合理制定提供了核算路径和计算方法。

参考文献：

［1］高峰、曲松涛、王晓鹏：《医院成本管理的实践与探讨》，《中国卫生经济》2010年第3期。

［2］费峰：《医院成本控制与管理》，上海财经大学出版社2008年版。

施工项目班组核算范文 篇4

第一部分 班组核算的基本概念和内容

企业的工作千头万绪，如我局的生产经营工作，从投标项目的追踪、投标开始，经过千难万苦中标，到成立施工项目部、制定经济技术指标，到拿到业主的开工令、剪彩开工等等，这些工作都很重要，但都属于准备性的，最重要的是我们要给业主交付合格的产品，同时拿到我们自己合理的利润，而要做到这一步，包括施工技术、工期、文明施工、成本控制要求等等，最终都要通过中队或班组去落实，都要依靠班组这样的基层组织去完成。所以，班组是企业各项工作的落脚点，是企业生存发展的基础，是企业核心竞争力之所在。

班组的概念：按照项目法施工的要求和我局的机构设置情况，局机关和二级单位机关是管理层（厂部），施工项目部是作业管理层（车间），施工项目部下属的中队就是我们所说的班组。根据管理要求和实际情况的不同，有些项目的中队下面还分有班组，这是细分。理论上，只要能够承担起一定经济责任的、直接或间接从事生产作业的群体或个体都可以称之为班组。只是班组的大小（人员多少）不同而已。如：运输土方、混凝土时的单车核算成本费用等。

所以，下面所说的班组既包括我们通常意义的班组，也包括我们所说的施工中队。

一、什么是班组核算（班组——核算——经济）

班组核算——为确保施工项目获得合理的利润，通过经济核算方式，把施工项目所要完成的成本控制指标等，贯彻到基层班组工作中去的方法叫做班组核算。（特指经济方面）（所以，班组核算全称应该是班组经济核算）

结合当前我局对施工项目管理要求和今后发展的趋势，班组核算的主要任务就是配合施工项目部的目标成本控制工作，将其贯彻到项目施工的全过程。

二、班组核算的内容

班组核算的内容应该是本着“干什么，管什么，算什么”的原则，就班组能够掌握住的并和增产节约有较大影响的指标来确定核算内容。结合我局施工项目的实际，施工单位的班组核算内容应该是：根据项目部下达给班组的施工任务和成本控制目标，定期把成本控制目标完成情况进行记录、核算和分析，把班组的劳动成果（对照指标要求，是节约了还是超支了），用货币的形式反映出来，使班组职工及时了解自己的劳动成果，促进施工项目各项经济技术指标更好地完成。

班组核算的内容应该根据项目部下达的控制指标，一般有以下几项：

1、根据项目部下达的工程量、承包单价进行目标成本控制；与之相关的工期、质量和文明施工要求指标等也都是影响目标成本控制的因素。

2、材料的领用和消耗记录；领料单

3、人工的使用；

4、机械设备的使用；

5、其他直接费的开支标准；

6、采用新工艺后取得的成果等。

三、开展班组核算的意义

我们水电总公司总经理助理、总会计师陈彬说：工程局财务管理的核心在施工项目，施工项目的财务管理工作做好了，工程局的财务管理工作才有可能做好；这项工作没有做好，而其他工作你做的再好，等于你的工作考核不及格。他为什么要这样说呢？因为施工项目部是我局的基层生产单位，全局的产值、收入、成本、利润等主要指标都是通过项目部实现的；施工项目部实现这些指标靠的是什么？它又都要靠我们施工项目部中队、基层的班组，靠我们职工的辛勤劳动才能完成的。

如果说班组管理是我局企业管理的基础，那么，班组核算就是我局成本管理和会计核算工作的基础。它的意义（我想）主要有三条是：（1）班组核算能够及时反映施工项目部有关成本控制目标完成情况；通过分析研究找出成本控制工作中存在的差距，及时采取措施，挖掘控制潜力；以尽可能少的人力、物力和资金消耗，取得最大的经济效益；（2）加强班组核算能够提高施工队伍的素质，进而提高我局的核心竞争力，谋求企业进一步发展； 2（3）在企业增收的同时，职工收入也得到进一步增加，改善职工的生活水平。

四、开展班组核算的作用

1、可以加强项目部各部门与班组的联系，加强专业部门与职工的联系，便于上传下达及时交流经验，更好地提高管理水平。

2、可以使职工了解自己的劳动成果和对项目做出的贡献，有利于提高班组职工的劳动技能和劳动质量。

3、开展班组经济核算并与经济效益挂钩，使国家、企业、职工个人三者利益关系能够体现在降低消耗、提高经济效益的基础上。同时，增加职工收入，调动广大职工增产节约、增收节支的积极性和创造性。

五、班组核算的形式

班组核算的形式应该从各班组的实际出发，根据本班组的生产特点和需要，确定能够反映本班组经济效益大小和本班组能够直接控制的项目和指标作，为核算的基础，进而确定便于考核经济效益的内容和方法。具体形式有：

1、以班组为单位进行核算；

2、以机组为单位进行核算；

3、按照分部、分项工程或者细项工程进行核算；（中队）

4、以每台车辆为单位进行核算。

各班组应该根据自己的施工特点设计自己的核算形式；形式要简单、明了，利于填报和统计。通常比较好的形式有：记录本、日报表、月报表以及其他形式等。

1、记录本：记录本是班组经济核算的原始记录，它主要是记录材料消耗修旧利废和责任事故等。

2、日报表：日报表是运行岗位的小指标分析表。如：拌和混凝土时骨料、添加剂、温度控制等记录。

3、其他固定的填报资料，如混凝土开盘浇筑的时间、浇筑方量、收盘时间；如钻孔进尺记录（什么时间进尺多少）、灌浆记录（压水记录、初期吃浆量和终结吃浆量）。

4、材料配件领用、消耗和结存记录。周转材料使用记录等

5、用工记录等。

6、其他费用发生记录

六、班组核算的方法

班组核算的方法一定要本着简便易行讲求实效的原则进行，要严防繁琐和形式主义。班组对指标的执行情况应在班长的领导下，由核算员负责，并利用各种原始记录、图标台帐进行准确及时的登记、统计和上报。班组核算记录要及时、准确、真实完整，对完成任务的影响因素要细心统计详细记录。

七、班组核算的要求

班组核算的要求：（1）一定要结合项目管理的要求进行，紧紧配合项目成本控制和其他经济工作开展，确保项目目标成本的实现；（2）为现在和今后的项目管理提供分析数据和管理依据。

如咱们局现在搞的内部定额，基础资料要全部来源于我们班组的生产记录，没有这些，定额消耗是不准确的。

第二部 分 班组核算

一、目前我局班组核算有关的情况

目前班组核算情况主要与项目部的管理方式有直接关系。如有的项目主要是实行计件承包工资，有的还是大锅饭——计时工资；有的是包部分材料费和人工费，有的仅是包人工费。这主要与项目经理的管理理念和施工部位以及成本、工期等控制条件有关。但不管怎样，只要项目部“包”，班组就得核算，否则，班组就只是一个直干不算的不合格班组。（贩菜的老太太还要算算账呢）。

局最近下文——能够实行计件工资的项目都要积极实行。这也就是说，班组核算是建立在内部承包基础上（就是计时工资也有一个工期的要求）。所以，班组核算要紧紧和内部承包责任制和项目成本控制目标联系到一起。班组在完成其他指标后，最重要的、涉及职工切身利益的就是工资，你班组承包，包住工资没有，包来奖金没有；是不是工资都拿不全，你必须要核算。

项目部给班组承包的形式主要有：大包、小包、包某一些费用等。如：

1、项目部以相应的工程量、工期要求、材料消耗、人工单价等为依据，实行分项工程或细项工程承包责任制。最终通过工程结算单、根据班组各种指标的完成情况和相应的奖罚体现在工资收入中。如：总干三项目：根据下达到中队的目标成本完成情况，每月工资结算时直接兑现到中队的结算工资中。每月从工资中扣除一定比例的目标风险金，若内总的目标成本完成，则目标风险金全额返还，否则不再返还。

2、主要是包人工费和一些小的辅助材料；材料费、机械费不包。如：总干二级变电站对自己承建GIS室的突击队，也是实行承包责任制，规定了工作内容、范围、计划工期，以人工费单价为主要控制依据，规定了突击队立模、钢筋绑扎、电焊条消耗、扎丝、铅丝海面条的用量。

3、施工直接费全包。如小南海项目，有内部消耗定额。钻孔、灌浆1米的材料费、机械费、人工费、其他直接费是多少，都在承包单价里，最终人工结算时，通算你的各项费用，是节约了还是超支了，超支了扣人工费，节约了作为人工费奖励。

二、班组核算的准备工作

（一）、仔细研究施工任务单

班组接到工程任务单，在做好施工准备工作的同时，一定要仔细研究施工任务单载明的内容（施工任务单是施工组织部门的派工单，载明有施工部位、实物工作量、完成时间、材料种类、承包单价等内容）。不清楚的地方尽快与有关部门联系、沟通。签订内部承包合同的要看合同是否严密，是否有遗漏之处。不妥地方尽可能进行交涉，取得项目部的意见，以防以后扯皮。

（二）、成本耗费的估算

1、估算班组的工资支出。计算实物工作量与工资的关系，多少工作量能否保住工资。

2、估算材料费（包括周转材料）。预计材料费能否节约，是否会超支；超支怎么办。

3、其他要包的费用情况。

（三）、工资收入的估算

在规定的工期内完成相应的工作量的工资＝施工任务量×单价－计划耗用的成本。

如果没有承包工程量，仅有成本耗费承包指标，那么班组的工资＝计划耗用成本±成本耗费节约（超支）

（四）、反复测算，找出最佳的节约途径；确定成本控制目标。

（五）、采取控制措施1、2、3、三、施工实施阶段

（一）、分解成本控制指标

1、分解成本指标要注意的事项

（1）、能够控制的指标分解；不能控制的指标班组要直接控制。不能控制的指标分解到人也没有意思

（2）、尽量细分，能分解到人的尽量分解到人；不能分解到人的要有专人负责。如低值易耗材料，要有专门的人员领用和管理，他人要用，再到专人处领。

（3）、指标要明确，不能含糊不清。做到“硬指标要量化，软指标要硬化”。

（二）过程控制

1、要严把材料领用关

（1）、根据限额领料情况，坚决卡住材料领用和消耗关。最好是有专人负责领料，不能谁领都行。

（2）、做好材料领用记录。

（3）、厉行节约，卡住材料的浪费关。对毁损材料的现象要坚决给予经济处罚，不能姑息。

（4）、领而未用的材料要及时退库。

插入：邯钢经验有卡两头保中间：一是要卡住项目费用开支这一头，施工项目部的费用应在局或二级单位核定的额度内开支，不得擅自扩大开支范围和开支标准。二是要卡住材料的进口一头，卡住进口有双重意义，首先 6 是节约了材料采购成本，采购成本节约了，生产成本才有可能够降低。2001年我局购买商品、材料支付的现金就有34625.67万元，看这里有多少纯利润。所谓控中间是指有效控制施工成本，在施工成本中，材料消耗占工程成本比例最大，控制住了材料消耗就是捡回了西瓜。所以，局将今年管理年的重点工作放在材料、设备的公开招标采购和施工项目限额领料上是非常正确的。

2、降低机械费使用

（1）、成本决策，计算使用机械经济还是人工划算；（2）、提高机械使用效率；

（3）、保养好机械，少花修理费，减少机械停机时间；

（4）、要机械（吊车、风等）要严格掌握时间，要及早打招呼。

3、、减少其他费用支出。（1）、临时用工。（2）、返工。（3）、质量损失

4、加快施工进度；对影响进度的因素详细记录。

5、其他注意的事项

对于不同的施工阶段应把好成本控制关。开挖阶段班组要认真研究布孔、排炮进尺、药耗及测量放线等控制超挖或欠挖现象。混凝土浇筑时要把好施工方案，控制好配比、入仓方式及混凝土的饱满程度；重视立模环节，减少拆模后的处理费用；模板及脚手架的拆除要及时、细致，努力减少因拆除造成的模板变形、损坏及丢失。

6、索赔记录

实际上，班组长与项目部签订的内部承包合同也是很严肃的，也存在一个“索赔”的问题。当然要合理，要有理有据，你的理和据从那儿来呢？就从你的原始记录中来。只要索赔理由充分，项目部就应该补偿；项目部可以拿着这些理由到业主方请求补偿。

（1）、记录好工作面的提供时间。是否按时间要求提供工作面。（解释）

7（2）、风水电供应情况。是否及时，耽误施工多少时间。以备后来算工期账时用。（解释）

（3）、其他影响因素。该项目负担的成本要项目负担。

7、签单要负责任

为什么专门把这事拿出来说，因为重要。班组要制定专人负责对外使用机械、风水电的签单工作。签单时要详细审核，确认内容是否真实；对不真实要核实清楚后再签。不能不管不问拿住笔就签字。再者，要统一协调工作，如要一次吊车尽量把其他要做的工作都一起做，不能想起来一回是一回，增加机械使用费。

这个关口一定要把住，否则，我们辛苦的节省成本都不知不觉的流走了。

四、做好工资的结算工作

1、详细整理资料，做好核对工作。

2、审核项目部工资结算单。

3、该提的问题要提出，这次不解决，下一会项目部就会重视。

五、工资的分配

1、要透明、公正、公开；

2、要奖罚分明，真正起到激励作用；

3、要让大家知道控制成本的责任，不能有令不行，有禁不止。小南海项目部的一些做法：

1、班组工资标准由班组长拟定，项目部确定；

2、班组长根据组员的表现情况，有一定的上浮和下浮权利；

3、根据班组提供的工资分配表，直接由项目部财务发放到组员。（有的项目是班组留一些，以备以丰补歉）

五、项目成本管理工作存在的问题

1、以包代管、以包代控。目前项目成本控制主要还处在以包代管、以包代控、事后算帐的阶段。成本管理的系统性不够，管理水平参差不齐，有待规范和完善；

2、有关制度落实还不到位。如限额领料制度，因计划性不够，慌的时候啥都不顾，导致限额领料制度不能很好贯彻、有其表无其实或不能持之以恒。

3、项目经理的态度、组织能力和管理素质，各部门的协作配合和有效制约，目标成本是否科学、合理，激励、监督、奖罚机制是否完善有效，都是制约成本管理工作的重要因素。

邯钢班组核算情况介绍

邯钢是通过“模拟市场，实现成本倒退”的邯钢经验走红中国的。

（一）、邯钢实行“模拟市场，实现成本倒退”的背景

邯钢是国有大型企业，在没有实行“模拟市场，实行成本倒退”之前，内部管理松弛，跑、冒、滴、漏现象普遍，职工收入上不去、士气低落，企业连连亏损，成为邯郸市的大包袱。

EMC项目财务核算要求 篇5

一、项目收入确认的标准按项目进度定，以实施合同能源管理项目的标准合同确认进度。进度日为确认收

入的时点，同时确认为应收账款，并实施应收账款的管理。

二、项目的保密内容：

1、政府性节能减排补贴，指该EMC项目根据产生节能规模，按煤产生的能量给予每吨300元的补助

标准执行。

2、碳排量的储备，指该项目节省的碳排量可以储备，将来可以在碳排量交易市场交易。

三、项目的成本

1、投入的节能设备折旧费用；能源管理合同期满后，节能服务公司转让给用能企业的因实施合同能源管理项目

形成的资产，按折旧或摊销期满的资产进行税务处理。节能服务公司与用能企业办理上述资产的权属转移时，也不再另行计入节能服务公司的收入。

2、投入的土建工程计入固定资产计提的折旧；

3、投入的配套电缆线等采购费用；

4、销售人员费用；

5、管理人员费用；

6、财务费用的投入。

四、项目的税收处置

1、涉及到营业税的征收，取得的营业税应税收入，暂免征收营业税，对其无偿转让给用能单位的因实施合同能源

管理项目形成的资产，免征增值税。

2、涉及到所得税的征收，节能服务公司实施合同能源管理项目，符合税法有关规定的，自项目取得第一笔生产经

营收入所属纳税起，第一年至第三年免征企业所得税，第四年至第六年减半征收企业所得税。

3、发票，以EMC专用服务发票作为收款凭据。

项目成本管控和核算考核管理措施 篇6

一、建立健全成本管理与核算领导小组

二、成本管理与核算领导小组成员职责分工

1、项目经理：对项目总成本管理负责，检查督促本项目的成本管理与核算工作的执行。

2、成本核算负责人：是成本核算与考核工作的主要负责人，对项目及分部业务核算进行监督指导，直接组织指导财务、计划、设备、物资等部门及拌合站、制梁厂、指挥所（四川正梁）的核算与考核工作；协调各部门及下属单位相互之间的关系，规范核算程序；检查督促所属部门核算与考核工作的落实情况；报告考核结果。

3、总工程师：督促工程技术部门及技术人员提高成本核算意识；优化施工方案，优化施工组织，检查现场监控制度的落实，杜绝因人为因素而造成的技术、质量事故所增加的成本费用；对所属部门及现场技术人员提供工程量及有关数据的准确性和时间性负责；发现管理弊端及时提出整改意见。

4、总经济师：负责分管部门的成本管理和监控工作；对施工作业队的选择、项目对上对下计量、合同签订负责，协助相关部门做好成本核算和考核工作，发现管理弊端及时提出整改意见。

5、安全总监：负责分管部门的成本管理和监控工作；协助相关部门做好成本核算和考核工作，发现管理弊端及时提出整改意见。

6、物资部部长：全面负责物资的管理与核算工作；对分部所属单位物资设备的采购、使用，实施全过程监控管理；负责对拌合站的生产实施监督，配合拌和站站长做好管理工作；严把材料使用计划和定额发料关口，杜绝材料出现异常超耗现象发生；定期组织现场库存材料的盘点；负责周转材料的管理与核算工作对设备及周转材料的采购、使用，实施全过程监 1 控管理按时进行周转材料摊销；优化设备及周转材材料使用方案，加强公司项目之间、项目内部的设备周转材料调动；紧密配合有关部门做好成本核算及考核工作；对上报数据的真实性、准确性和时间性负全责；对成本管理缺陷提出整改意见。

7、设备部部长：全面负责设备调拨、管理及机运公司设备管理。指定专人对租赁机械设备的管理与考核工作。紧密配合有关部门做好成本核算及考核工作；对上报数据的真实性、准确性和时间性负全责；对成本管理缺陷提出整改意见。

8、财务劳资部部长：全面负责项目成本费用归集与会计核算工作，对财务会计工作负责；制定项目经费管理制度，把好非生产性开支关口，严守财经纪律；定期收集成本核算数据和资料，牵头负责成本核算及考核工作；按规定要求及程序，认真细致地做好外部劳务架子队的结算与民工工资落实工作，严禁超付款；编制资金预算，严控资金流出，规范资金使用；对考核数据负责。

9、计划合同部部长：全面负责施工合同的洽谈、拟定和其它经济合同的管理；负责对本项目所有工程量的统计、核实，组织相关部门对已完工程的验工计价；指导所属单位做好统计工作，根据月（季）施工计划及上级下达产值计划考核施工进度；深入现场调查了解，掌握第一资料，严把验工计价关口；紧密配合财务、物资、工程等部门的成本核算及考核工作，对上报数据的真实性、准确性和时间性负全责；对成本管理缺陷提出整改意见。

10、工程部部长：对工程部技术人员明确分工，责任落实到人头，严格实施过程监控；杜绝因人为因素而造成的技术、质量事故所增加的成本费用；对现场技术人员提供的工程数量严格把关，为提供数据的准确性、真实性和时间性负责；积极配合计划、设备物资、财务等部门的成本核算及考核工作，实行成本监督。

11、安质部部长：对分部所有工程质量负责，对下属施工队工程质量实施全过程监控，杜绝因人为因素而造成质量事故所增加的成本费用；配合有关部门做好成本核算及考核工作，实行成本监督。

12、成本办部员：全面负责拌合站、钢筋加工厂、制梁厂、各工班及指挥所的成本考核与核算工作，对考核数据负责；指导协助物资部，做好物资管理和材料核算工作，规范核算程序，完善管理制度；监督各项制度的落实情况；协助本部门人员做成本核算工作。

13、拌合站站长职责：全面负责本站协调工作，把好砼生产的质量关和数量关；对砼的运送实施跟踪，到浇灌现场对照结构物实用量进行数量核实，以核实量由相关人员签字，并按规定要求做好明细登记；配合项目计划、设备物资、财务、工程、安质等部门做好成本核算及考核工作；对成本管理缺陷提出整改意见。

14、制梁厂厂长职责：全面负责制梁长的成本管理工作，严格现场监控；组织落实分部成本管理办法和制度，明确责任人；监督检查有关人员对施工现场原始资料收集记载的真实性、准确性和及时性；对梁厂上报数据、资料的及时性负责；配合项目计划、设备物资、财务、工程、安质等部门做好成本核算及考核工作；对成本管理缺陷提出整改意见。

15、生产副经理及专业公司负责人：对所在管段、专业公司的成本管理负责，严格现场监控；组织落实分部成本管理办法和制度，明确责任人；监督检查有关人员对施工现场原始资料收集记载的真实性、准确性和及时性；对所在分部上报数据、资料的及时性负责；配合项目计划、设备物资、财务、工程、安质等部门做好成本核算及考核工作；服务现场，解决现场施工困难，优化资源，优化组织施工，做好分部降本增效工作，对成本管理缺陷提出整改意见。

三、成本核算与考核采取的措施

（一）设备物资管理及核算

1、物资管理 ⑴材料限额供应

根据合同约定的工程数量，工程部提供施工队（或单项工程）材料总量，物资部门建立工程材料供应台帐。

⑵材料验收

①进场材料严格按照物资管理办法验收，由项目材料员、收料单位材料员及送货司机共同签字验收，填写交到货记录表。

②收料凭证采用统一制作的收料单。

③拌合站的地材必须及时开发料单，点发同步，其它材料则一车开具一次发料单，在发料单上要注明相应收料单号码。

④拌合站的明细帐，由拌合站材料员填写，根据收料单及发料单进行，日清月结。

⑤收料人员对所收材料数量、规格的准确性负责。⑶材料转帐

各库点材料员在每月23日前把发料单交物资部，物资部在每月29日前由XXX完成共享中心业务提单。

⑷周转材料管理、摊销

建立周转材料台账及动态管理台账，根据周转材料进场时间，计划使用时间，预留残值，确定月摊销额，每季度摊销一次，在下一季度第一个月2日前完成，由物资部XXX负责。

⑸材料盘点

每月20日，由项目材料员及施工队材料员对现场库存材料进行清查盘点，经双方签字确认后，在22日前报物资部。根据现场材料库存情况，每月2日前核定各队实耗数量，并根据计划部门计价情况进行考核，各种材料的考核表格附后。

2、设备管理

⑴设备申请。各工点、专业公司有租用设备需求时，必须填写外租设备使用申请，报项目审批。

⑵设备的现场管理。为了提高租用设备的利用率，各工点、专业公司必须指定专人每天对租用设备开机械设备派工单，监督其作业，填写作业内容和完成工程量情况，每周汇总填写设备使用情况登记表，并及时上报分部设备部；项目部、专业公司油料员逐日登记油料消耗动态表每月及时填报油料统计表。

⑶租用设备成本考核。设备部每月根据项目、专业公司租用设备报表，对所有的租用设备完成的工程量、油料消耗汇总、分析、考核，上报项目部。

⑷设备安全工作。制定各种设备安全操作规程，组织造作人员定期学习。定期对现场设备进行检查、检验，杜绝故障作业、违章作业。

⑸租用设备清退。设备部、专业公司对各自租用设备利用率低的及时清退，并上报项目部；设备物资部根据租用设备成本考核情况，对能耗大、效率低的设备及时清退；设备物资部对租用设备性能进行不定期检查，发现性能较差的，及时上报主管领导，并对其清退。

⑸自有设备管理与租用设备管理相同，实行单机单车核算。

3、材料消耗及核算

物资管理及考核措施按照集团公司和公司有关成本核算管理的规定和要求,结合渭武工程项目的施工特点,对拌合站生产的砼及其使用砼的单位，对使用钢材、水泥、大宗周转材料施工单位，施工项目进行分项考核。做到考核数据真实、有效，为分部控制成本提供决策依据。考核步骤及时间安排：

①6月底前，对拌合站、梁场，部分桩基、承台、墩身、隧道自开工至月底所消耗的砼、钢材、地材以及钢筋加工厂的收发材料清理考核一次，5 理顺材料使用、消耗考核程序，形成考核制度。

②清理施工队领用周转材料，搞好周转材料摊销，核查现场库存量，核实已完未计价工程占用的材料消耗量。

③7月底，把开工到七月底，所有施工队使用砼、水泥、钢材的单位及单项工程项目考核一遍，规范材料使用、消耗考核程序，完善考核制度，形成长效机制。

④在考核的同时，对考核结果进行评估和消化。一是对材料使用超支单位提出警示，查找超支原因，并扣回超耗的材料款。二是对使用材料节约的单位，要总结经验。

（二）验工计价对成本的控制措施

1、验工计价管理

（1）项目部成立验工计价领导小组。项目经理任组长，总经济师任副组长，小组成员有：计划合同部、工程部、安质部、财务部、测量班、设备物资部等相关部门的负责人。

（2）20日各工点现场技术员根据确定的计价范围，填写《合格工程量确认单》并附工程量计算书，找劳务队负责人及分部相关负责人签字确认。23日上午10点前各分部将签字齐全的《合格工程量确认单》送到项目工程部，由工程部专人负责项目工程部、安质部、总工流转，25日上午10点前签字完成送至计划部，由计划部验工计价工程师签字确认。计划部完成对下验工计价编制，递交项目经理审批签字，28日晚上22点前提单初审完毕，将计价表交于财务部扫描上传共享中心审核，29日晚上10点前完成各劳务队应耗甲供材料数量表的编制交物资部。

（3）临时用工（机械）的计价

为规范、统一机械设备零星租用及临时用工管理，临时用工（机械）单必须当天填写，并且一式两份，专业公司统计员或项目设备员每周星期六 将施工员手上存根收集汇总上报项目计划部。月底计价时，由施工队出具现场签认单到计划部核对后予以计价。

如果临时用工（机械）签认单存在下列条款之一的，一律不予计价： ①未能按时上报临时用工（机械）单的；

②给施工队计价时，施工队所提工单中，计划部没有存根的； ③现场工程师签字日期与临工(机械)使用日期不一致的；

④机械使用单中未明确写出起止时间（例如：X月X日X时X分至X点X分）及工作内容、工作地点的；

⑤临时派工单中未明确写出起止时间（例如：X月X日X时至X时）及工作内容、工作地点、工作人数的；

⑥临时用工（机械）单汇总填列的；

2、对现场工程量的控制 ⑴桥梁工程：

桩基控制：桩基计量要在计价表中注明墩台及桩编号，桩径、桩长、空桩长度、斜岩或溶洞回填长度。回填需附每天的施工记录复印件作为计量资料。

钢筋笼加工控制：在计算钢筋笼加工时，不允许计算钢筋搭接重量、吊环重量（该部分重量及费用单价中已考虑）等，计算桩基钢筋笼加工时还要注意扣除伸入承台中的箍筋。

桩基破桩头控制：破桩头计量时挖孔桩与冲孔桩分开都按个计算，同时要将桩头长度统计好并拍照纪录，以后要扣除桩基队超灌砼费用。

承台控制：计算承台开挖方量时，只按承台底部30cm的高度给施工队计算方量。同时现场要注意开挖方法，上部用机械开挖，由专人指挥；下部用人工开挖，及时进行抄平，确保正误差。避免因超挖而增加砼量。

挖井基础控制：数量按照设计尺寸（含护壁尺寸）×实际开挖深度计量，土方与石方分开计算。护壁含在其他单价中，不单独计量。承台及墩柱按设计数量计量。⑵、隧道工程: 洞外工程：隧道工程洞口土石方按照设计图纸数量计量，其他临建工程及边仰坡防护按照实际施工数量计量。生活区建设含在施工队单价中，不予计量，包括基础、防护、活动板房等。

洞内工程：洞内工程按照设计图纸数量计量，由指挥所专业工程师报项目部专业工程师统一核量。

⑶、框架涵控制

沉降缝按断面平米计，框架涵底板砼、钢筋要与涵身的砼、钢筋分开计算。框架涵基础开挖方量同承台开挖。

⑷、浆砌防护及排水沟控制

在提量时按浆砌方量计算，PVC排水管、土工布按图纸计算长度，不允许直接按供料单数量给施工队计价。浆砌防护及水沟基槽开挖的土石方量都不单独计算（其费用已在单价中考虑）。

⑸、砼挡土墙控制

计算开挖方量时，人工清理与机械开挖要分清，必须控制开挖方量。台背回填砂砾反滤层必须到位，如果发现用土回填的，一律不予计量，并要求施工队返工。

⑹、软基处理控制

旋喷桩、CFG桩签订中都是计量有效桩长，按桩头破除后的长度计算，现场技术员在给施工队提工程量时，必须将桩头部分的长度扣除。

⑺、路基工程土石方控制

路基工程计量项目分为：土方开挖、土方运输、石方开挖、石方运输、石方爆破、推土机推土、土方碾压等，详见《路基工程计量项目清单》，如除土方碾压按压实方计量外，其余项目均按断面方计量，不经项目部同意，不得按其他形式计量。

⑻锚固桩：

计量项目分为开挖土方、开挖石方、锚固桩护壁、锚固桩及护壁钢筋制安、锚固桩混凝土灌注、护壁拆除六个项目。以上项目开挖方量从施工原地面开始计算，故要求现场做好标高控制，将地面降到设计高程，少留孔桩。其余项目按设计数量计量，如实际施工数量小与设计数量，按实际施工数量计量。

⑼、锚杆（索）框架梁：

锚杆、预应力锚杆、格子梁锚索按设计长度计量，其余脚手架搭拆和租赁费、锚杆及锚索的张拉、托架的制作、注浆等工作已包含在综合单价中，不予单独计量。

框架梁计量时按设计混凝土方量和设计钢筋计量。基槽开挖、刷坡等工作含在混凝土单价中，不予单独计量。

⑽、混凝土拌合站

喷射混凝土、二次衬砌混凝土必须过磅确认数量，相关隧道作业队、拌合站统计员，共同在磅单上签字。如作业队未派人前去确认，则视为作业队默认磅单数量。考核超耗超出合理损耗的给予处罚。

桩基础灌注混凝土必须过磅确认数量，按机打印过磅单数量计算。现浇及预制箱梁计算方量=设计方量—钢筋及波纹管体积+设计数量的2%混凝土损耗；

承台、墩身等其他结构物按设计数量计量、考核（不扣除钢筋数量，也不给混凝土损耗）。

《混凝土输送单》必须明确使用部位、标号、方量、工班名称及签合同人的姓名。

⑾、钢结构加工场

钢结构加工场加工钢材数量按小票数量计量，小票须由钢结构加工场负责人、接收施工队负责人、项目部现场人员的签字。项目部物资部出具 9 对账单，对账单与小票由现场技术人员核定后，出具计价表，对账单与小票一起作为计价依据。加工场钢材计量均按半成品或成品设计数量计量，不考虑施工、搭接等损耗（考核时统一考虑）。

3、加强工程、物资、计划、财务四个部门配合

施工队计价时，工程部首先要加强工程量审核，确保所提工程量准确、有效。在计价的同时，工程部、计划部要配合物资部，将施工队所用材料核销；物资部将对施工队的库存材料进行盘点、核查，计算消耗量，并向工程、计划部提供；防止施工队（尤其是指挥所）材料超量、倒卖材料；物资部要与工程部一起核报各施工作业队的材料需求计划；计划部与工程部配合核算工程量、防止超计价。

(三)加强施工技术、工程质量与成本核算的管理

1、工程技术人员认真熟悉图纸规范，对所管工程图纸数量进行复核，计算材料所需数量（钢筋按照型号和直径分类，水泥按照不同标号分类），以便提供材料计划和现场控制，并及时向物资、计划、财务部门提供。经有关部门审定的工程变更设计，及时建立相应台账，对相应的工程数量、材料数量进行更新，对更新的工程数量、材料数量及时向计划、物资等部门报送。

2、施工现场严格按照设计图纸和施工规范施工，根据实施性施工组织设计组织施工，并进行监控。

3、因为工作失误，未认真审阅图纸造成返工、质量问题发现要及时上报，以便处理，不得瞒报。

4、对工程项目和施工过程进行质量控制和检查指导，做好质量评定和竣工工程质量验收工作，指导班组进行质量自检、互检和交接检，防止事故和返工损失；按期提供完成工程量，安全、质量指标和影响成本的分析资料。

5、对施工队提供的验工计价资料要结合实际施工情况认真审核层层把 关，发现问题要及时处理，防止多计、超计等情况的发生。

6、不断优化施工组织，对本管段工程提出合理化建议和方案，在工程量固定的情况下，加快施工进度，进行人、机、料的合理调配缩短工期，减少劳动力，提高产值增加效益。

7、图纸和方案有变化时，技术交底要细化，避免施工过程中因技术失误带来的损失。

8、每月必须由用料人提报用料计划，填写“材料申请计划”，经现场技术员（在用料定额内）审签，项目部总工审核，物资部根据“材料申请计划”组织进料，用料单位凭材料小票领取，否则物资部不准购买和发放。

9、现场技术人员必须做好工序控制，防止质量问题和质量事故发生。在施工生产中严把质量关，从施工前的测量，组织施工中材料投入以及施工后工程质量养护。防止返工、修复、推倒重来等重复施工增加成本费用。

10、积极配合保障、计划、财务等相关部门工作，及时提供工程数量和材料数据。

四、处罚措施

1、对现场提供工程量失真，按提供量总价视失真程度予以罚款： ①现场提供工程量失真超量的，按其超过部分的10%对直接责任人予以罚款。

②经审查现场提供工程量失真超量的，已造成效益流失的按其超过部分的，分别对直接责任人30%、间接责任人15%、相关负责人20%的罚款；必要时报公司纪委处理；

2、对各部门人员报送资料不按规定及时提供和上报的，按成本考核奖罚处理，并责令其按规定提供或上报。

3、对施工质量、安全、物资设备等管理出现漏洞，造成经济损失的，按有关规定和管理办法予以处罚，必要时移交公司纪委和司法机关追究其行事责任。

浅谈施工项目的成本核算 篇7

建筑工程成本, 是成本的一种具体形式, 是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价, 即广义的建筑成本。在项目管理中, 我们更多接触的是狭义建筑成本的概念, 即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费用及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本, 将成本的发生范围局限在某一项目范围内, 不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金, 是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。

在我国, 通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节, 即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核, 强调了成本预测与计划的重要性, 即通过科学的预测 (估算) 来制定项目成本计划, 确定成本管理目标。我国项目成本管理缺乏必要的成本管理环节, 不进行成本预测和计划, 管理存在随意性、形式化。究其原因, 主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系, 成本核算目的性不强, 不系统, 使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确, 又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算, 正是从施工项目成本管理的症结人手, 也是建筑企业发展的客观需要。

首先, 加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业外部经营环境, 包括政策法规环境、技术环境和市场环境。我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制, 明确了项目法人在工程建设中的责任, 建立了工程建设的市场竞争机制, 减少了损害业主利益的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率, 为成本核算提供了技术基础;网络技术的产生, 尤其是大量建筑材料网站的出现, 使项目施工成本日益透明化。建筑企业大量组建使市场竞争日益激烈化。

其次, 加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。通过成本核算, 取得的是进行项目管理需要的信息。对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期, 有大量待建工程, 建筑企业为了快速扩张, 普遍采用了粗放型经营战略。这时, 企业预期成本核算工作的费用支出大于预期收益, 不愿意分配管理资源于成本核算工作。

现在行业发展到了成熟期, 建筑企业发展的战略重点转向内部管理, 向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益, 从信息经济学的角度来看, 加强成本核算是不经济的。但是, 从企业成本战略的角度来看, 从一段较长的时期来看, 企业拥有完整的信息体系产生的收益将远远大于暂时支出的信息核算成本。企业只有推行成本战略, 逐步建立信息资源优势, 才能适应战略发展的需要。

二、施工项目成本核算的内容

在现代成本管理中, 成本的概念有两大分支。一是企业财务成本;二是项目管理成本。项目管理成本的核算主体是项目, 是由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求, 对项目发生的实际成本进行核算。成本核算的范围是具体工程项目, 核算的内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。项目管理成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据, 为成本预测和计划提供信息, 满足管理的需要。

三、施工项目成本核算的方法

(一) 根据成本计划确立成本核算指标。

项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制, 成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较, 使其及时反映成本计划的执行情况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况, 可以避免以往成本核算中过多的核算报表, 简化核算过程, 提高核算的可操作性。

(二) 成本核算主要因素分析。

对于任何一个工程项目, 都存在众多的成本核算科目, 无法也没有必要对每一科目进行核算, 否则会造成信息成本较高, 得不偿失。在涉及成本的因素中, 包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。项目成本核算的对象应该是可控成本。首先, 对核算对象进行概率分析, 决定是否列为成本核算的因素。

(三) 成本核算指标的敏感性分析。

对主要成本核算因素进行敏感性分析, 是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析, 用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。

(四) 成本核算成果。

建立信息化成本核算体系, 将项目成本核算成果系统储存, 是成本核算工作得以高效实施的保障, 也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中, 应要求每位项目管理人员既是工程质量检查、进度监督人员, 又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间, 其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立, 每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后, 将加工信息提交项目经理, 作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中, 也将使自己的管理水平得到大幅度提高。

铁路项目架子队的财务核算 篇8

“架子队”管理模式的概况

（一）“架子队”管理模式的概念及组织模式

所谓铁路“架子队”就是铁路工程项目施工队伍中的基层作业队，其主要是由铁路基建项目管理者、项目施工技术人员、技术骨干和与项目施工队签订合同的劳务人员组成，具体来说包括“九大员”，即技术负责人、专职队长、质量员、实验员、领工员、技术员、安全员、材料员以及工班长由施工企业正式员工担任，劳务作业人员通过社会招聘和从劳务公司输入方式引进。

（二）铁路项目“架子队”管理模式的必然性

“架子队”管理模式之所以会被铁道部倡导，主要是为了更好的加强项目工序分包环节的管理，对铁路项目的建设行为起到一定的规范作用，确保项目施工的管理层和作业层能够良性运作和有机衔接，防止项目安全质量保障体系流于形式，从根源上确保铁路项目的施工质量。

铁路项目实施“架子队”管理模式的现状

（一）我国铁路项目“架子队”的组建现状

伴随着我国近年来铁路建设规模的不断扩大，铁路项目招标的范围和要求也在不断提高，而铁路项目一线施工人员却越来越缺乏，铁路项目的分包也越来越普遍的出现在铁路项目的施工过程中，大多数铁路施工项目对“架子队”模式的运用仅仅是流于形式，没有真正发挥“架子队”管理模式的功效，仅仅是把整个项目所签约的工程队通过一定的程序改变成为“架子队”来实施管理，这种方式中的“架子队”管理主要通过施工过程和施工队伍状况来下发组建“架子队”的相关规定，从而成立架子队，并以规定或文件的要求来任命“架子队”模式中的“九大员”，再由相关管理部门统计好农民工信息后同民工签订劳动合同，从而把“架子队”组建完成。

（二）“架子队”管理财务核算的现状

当前的铁路项目施工过程中的“架子队”管理，其财务核算的管理主要还是传统项目财务核算基础上的延伸，其核算和管理的差异主要体现在工程结算、工程支付和工程材料的领用上。

1.架子队的结算和支付

在当前的铁路项目施工“架子队”结算当中，为了规避在财务核算过程中产生分包的嫌疑，大多数项目施工队往往会在传统财务核算方式按定期结算单的基础上，分解各项成本费用来入账，继而办理结算和支付手续，而该过程并未将结算带作为结算凭证入账，仅将其作为备查资料，将分包结算化于无形。

2.材料的调拨

在“架子队”管理模式下，材料调拨主要体现在对材料质量和材料成本的控制上，从而避免整个工程项目的材料浪费，降低项目施工的成本。多数铁路项目的施工企业在选择施工队的过程中多会采用甲控、甲供基本原材料前提下的包工包料模式。但是，受制于“架子队”模式的影响，施工主体领用的原材料将视同于项目内部领用材料，必将直接计入施工成本费用，在工程施工过程中逐步通过物料领用记录予以扣除。

“架子队”管理财务核算面临困境

在当前“架子队”财务核算的状态下，依然面临着各种各样的困境，主要体现在一下几个方面。

（一）账面成本费用归集不及时、不准确

铁路项目施工队在传统方式办完结算手续后，还需要将“工、机、料”费用按“架子队”财务核算的要求进行比例分解，并提供出与之金额相对应的农民工工资表、机具设备的购置发票或凭证、材料采购的税务发票后才能将结算费用完整的实现归集。但是，通过该方法开具的发票会产生大量的税收负担，如果项目支付的款项无法明确承担主体或无法及时到位，就将导致成本费用归集的滞后；此外，合作协议中所包含的预付款项支付如果直接进入成本费用，也将导致当期成本费用的虚高。

（二）账面上的债权债务关系无法准确及时反映

当工程项目的预付款项在支付之后直接计入成本费用，就必然导致成本费用的虚增，同时导致债券的虚减；从另一个角度看，由于将材料调拨与内部领用视为一致行为，将其直接计入成本费用，没有将其记录在往来的账项上，这就必然导致本期债权的虚减。

（三）过度依赖辅助台账而导致财务风险增加

在“架子队”管理模式下，财务核算时的账面成本费用及债权债务关系无法准确及时的得到反映，这就导致了在财务核算过程中必须建立辅助台账，确保在实际的工程结算、扣款以及账面核算和支付过程中能够建立对应的关系，这必然加大项目财务部门的工作负担。此外，大量辅助台账的存在，其准确性和有效性无法得到保障，这也无疑会加大财务核算过程中对财务成本费用和债权债务关系的把握难度，增加财务核算和财务管理的风险。

对于铁路项目“架子队”管理困境的对策建议

（一）正确理解和对待架子队管理模式

铁道部对于“架子队”管理模式在铁路项目中的应用和推广主要是为了对分包行为进行严格管理，限制和减少非法的工程分包与转包，实现铁路项目施工过程和用工行为的规范化和制度化，确保铁路项目施工的现场管理与基层作业能够合理运作和有机衔接，强化对铁路项目施工作业层面的控制与管理，形成长效的施工质量和保障机制。

（二）加强材料领用的管控

材料费用在铁路施工费用中的占比一般能达到70%～75%，鉴于此，要想对架子队的施工成本进行严格控制，就必须从材料费用的控制着手，强化材料的管理和调拨，严格监控施工现场的材料使用。具体应该从以下几个方面进行。首先，项目工程部必须向施工材料管理部门提供工程的设计图纸，作为材料采购和调拨的基础性依据。其次，材料管理部门必须严格按照工程设计制定材料采购计划，并且在采购之前进行严格的比价和评审。再次，加强对施工现场材料使用的监管，以施工的实际用料需求来进行材料的调拨，对用量较大的材料品种和用料较多的施工环节实施重点监控，确保材料费用将至最低。最后，将材料消耗和使用效率与材料管理人员的绩效挂钩，确保其会对材料使用进行严格的监督，从而在整体上降低整个工程施工的材料费用。

（三）确保项目施工的质量和农民工工资的支付时效

任何工程项目施工都是以安全质量作为底线的，安全优质的工程是施工队伍和企业赖以生存的基础和前提，不仅关系到企业市场占有率的高低，更直接关系到企业员工和工程使用者的生命和财产安全，这也正是铁道部积极倡导和推广“架子队”模式的基本出发点和落脚点。鉴于此，铁路项目的施工队必须对自己施工项目的安全性和质量进行全面的监控和把关，只有将安全、稳固、经济作为工程施工的基本原则，才能够确保架子队管理方式发挥应有的功效。

（作者单位：中交第二公路工程局有限公司直属项目事业部）