星巴克背景

星巴克背景（精选8篇）

星巴克背景 篇1

星巴克，诞生于美国西雅图，靠咖啡豆起家，自 1985 年正式成立以来，从 不打广告，却在近20 年时间里一跃成为巨型连锁咖啡集团，其飞速发展的 传奇让全球瞩目。星巴克将丑小鸭变成白天鹅的奇迹演绎的淋漓尽致，而 它背后还隐藏着一个感人的故事。像品咖啡一样去生活 1961 年的冬天，对小小的舒尔茨来说，是那么寒冷。当卡车司机的父 亲出了事故，从此失去了半条腿，终身与拐杖为伴。因为工伤，父亲失去 了工作，这意味着家里失去了经济来源。而父亲得到的工伤赔偿也少的可 怜，因为此前老板拒绝签署足够的保障协议。就像那个年代的其他工人一 样，父亲的工作环境一直很糟糕。此时母亲怀孕七个月，如此一来，舒尔 茨一家原本一贫如洗的生活更是雪上加霜。每天的餐桌上，只有少的可怜 的面包和苦涩的难以下咽的咖啡。母亲尽全力从市场上淘来的剩下的茶叶 和打折处理的最便宜的咖啡粉。父亲原本是个老实本分的男人，一生落魄 潦倒，没有自己的房子，一家人住在纽约布鲁克林区的一套由联邦政府资 助的廉租房里。他任劳任怨忍受着雇主的剥削当卡车司机，只是为了让全 家能吃饱。但是一场事故夺取了他的全部信心和勇气，他每日借酒浇愁，变成一个酒鬼。舒尔茨简直成了他的出气筒，一不听话就会遭到一顿打骂。舒尔茨还必须担当父亲的情报员，不时从母亲藏起来的生活费中偷些钱拿 给父亲买酒喝。舒尔茨 12 岁那年的圣诞节前，外面家家灯火璀璨，唯有他的父母依然 在为如何借到钱而愁眉不展。父亲暴跳如雷，大骂几个孩子是吸血鬼，让 他们滚，不要再让他看着心烦。母亲忍着眼里的泪花，让舒尔茨将两个弟 妹带到街上去玩。满街的流光溢彩，一点也吸引不了肚子饿的咕咕直叫的三个孩子。这 时，舒尔茨发现一家便利店门口摆放的促销品琳琅满目，一罐包装精美的 咖啡牢牢吸引住了他的目光。一瞬间，一个大胆的念头从舒尔茨的脑海中 一闪而过。他让弟弟妹妹们先自己回家，随后迅速走了过去，将那罐咖啡 拿起来塞进了自己的棉衣里。不幸的是，店主正好走了出来。像电影中的 镜头一样，那个体型强壮的男人大叫着抓小偷，朝舒尔茨冲了过来。舒尔 茨拼命地朝家里跑去，那一刻这个男孩的想法很单纯，他不想听到父亲永 远在饭桌上抱怨咖啡太难喝，他希望能将这罐咖啡当作圣诞礼物送给父亲。当舒尔茨兴高采烈地跑进家门，将咖啡交到父亲的手上时，父亲疑惑 的看了他一眼，然后问他是什么。男孩的心脏因为紧张而跳得很快，他结 结巴巴地说是在路口捡的，想送给父亲当圣诞礼物。那个整日

醉醺醺的男 人没有再追问下去，还轻轻摸了下儿子的脑袋说：“谢谢你，儿子！” 舒尔茨想，虽然没有火鸡，没有圣诞树，但这罐咖啡可以让全家过个 愉快的圣诞节了。可他高兴的太早了。圣诞前夕，都能过一家人正喝着舒 尔茨“捡”来的咖啡，喜笑颜开地赞叹着这从没品尝过的浓香时，便利店

老板找来了，他索要那罐昂贵的咖啡的钱。舒尔茨干的事曝光了，他站在 墙角抖个不停，他趁着店老板还在家里嚷嚷，偷偷逃跑了。平安夜，舒尔 茨在街上流浪着，又冷又饿的他边走边哭，最后累得倒在地下通道里睡着 了。后来母亲找到了他，带他回家，当然他还是没能躲过父亲的暴揍。这个刻骨铭心的平安夜留给舒尔茨的不是咖啡的浓香，而是痛苦的滋 味，他发誓努力奋斗，有一天买得起最香的咖啡。从此以后，他对父亲的 惧怕变成了憎恶，他们之间很少说话。为了让母亲不再那么辛苦，舒尔茨 每天一大早骑着自行车去送报，放学后再去小快餐店打工。那些微薄的收 入里，有一部分会被父亲搜去买酒喝。舒尔茨对父亲身上的酒精气味是那 么绝望而害怕，只有喝着母亲用廉价咖啡粉冲泡的咖啡时，舒尔茨才从灰 色的生活里嗅出一丝芳香。此后的日子里，舒尔茨在寒冬为皮衣生产商拉拽过动物皮，在炎夏为 运动鞋店的蒸汽房处理过纱线。他打过的零工永远在变，唯独与父亲的矛 盾没有停息。这样磕磕绊绊地，舒尔茨以优异的成绩考上了大学。但是家里穷的揭不开锅了，父亲甚至不可理喻地对舒尔茨的未来判定 了死刑。他不屑一顾地对舒尔茨说：“你已经高中毕业了，就应该去挣钱 养家，还上什么狗屁大学，不要白白浪费时间。”舒尔茨万分难过和愤怒，他声嘶力竭地冲父亲吼：“你无权决定我的人生，我决不甘心像你一样做 个卡车司机，连梦想都没有，过着朝不保夕、毫无希望的日子，我真为你 是我的父亲而感到悲哀和耻辱！” 就在舒尔茨为大学筹备入学金而四处想办法时，北密歇根大学的野猫 球队看中了他的橄榄球技，他因此获得了北密歇根大学的奖学金。舒尔茨 在一个清晨整理了行李，独自坐上了前往北密歇根大学的列车。为了节省 路费，上学期间他几乎没有回过家，而是利用每个假期外出打工。每个月 他都会给母亲写信和打电话，却从来没有问过父亲一个字。大学期间舒尔茨意识到橄榄球并不是自己未来的方向，于是将全部的 精力放在了学习上。在获得商学学士学位后，他进入了著名的施乐驻纽约 分公司，成为了一名出色的销售员。他在 6 个月的时间里每天打 50 多个推 销电话，在曼哈顿城从第 42 街跑到第 48 街

街，从东河跑到第 50 大道，登上 每幢写字楼，敲开每间办公室的门。他努力去竞争和比拼，只是为了向父 亲证明自己选择的人生没错，他绝不会虚度年华。但这些话，他从来没有 对父亲说过，因为他觉得和父亲无法交流。三年后，舒尔茨挣到了可观的佣金。他不仅给母亲寄了钱，还破例地 为父亲挑选了一份别有意味的礼物，那是一箱产自巴西的上等黑咖啡豆。年少时那场因咖啡引起的事件，对他来说是一生无法忘却的耻辱。他打了 电话回家，第一次和父亲聊了几句。父亲只是淡淡的回应了几声，甚至语 带讥诮地说：“你拼了命去读大学就是为了能买的起咖啡？”舒尔茨毫不 客气地说：“是的，我用努力证明了自己买得起咖啡，也买得起想要的人

生。而你，最好用这些巴西咖啡豆为自己冲泡一杯真正的黑咖啡，品尝一 下苦涩的滋味是怎样的。”就这样，两人的交谈再次不欢而散。为了不被父亲看扁，舒尔茨决定做出更大成就来刺激他。此后他跳槽 进入瑞典厨房塑料用品公司驻美国分公司。仅仅干了 10 个月，瑞典公司就 委任他为美国分公司的总经理，年薪 7.5 万美元。到 28 岁时，他所取得的 业绩已经远远超出了自己原来的人生计划。在此期间，他与聪明漂亮的雪 莉坠入爱河。直到谈婚论嫁，舒尔茨也不曾在雪莉面前提起过自己的父亲。雪莉每 次听他说起家人，都只是提起母亲和弟弟妹妹，似乎父亲并不存在。有一 次，她好奇地问舒尔茨：“你的父亲呢，他是做什么的？”舒尔茨愣住了，父亲就像罩在他心底的一片阴影，他嗫嚅着对雪莉说：“我的父亲很早就 去世了。”他不愿在心爱的女友面前承认，自己有个酒鬼父亲。1981 年初的一天，舒尔茨接到母亲打来的电话，她说他父亲很想念他，希望他能回去看看。舒尔茨从来没有想过父亲有一天还会说出想念自己的 话，加上正好有一个大客户需要他去谈判，他拒绝了母亲的请求。一周之后，在外地奔波归来的舒尔茨匆匆回到布鲁克林区的老房子，却没有见到自己的父亲，他在一周之前去世了。就在母亲给他打电话的第 二天，父亲因脑溢血去世了，或许是死前一种莫名的预感和牵挂，父亲去 世前一天突然对母亲说很想见儿子舒尔茨，然而这最后的心愿没有实现。舒尔茨的心被巨大的悲哀占据了，他希望他们还能像十年前那样打上 一架，他更痛恨自己曾诅咒过父亲，如果时光能重来，他多么希望能和父 亲在一起。可如今，连父亲的打骂也变成了永不再来的珍贵回忆。此后几天，舒尔茨帮母亲整理父亲的遗物，不经意间看到了父亲留下 的一个木箱，里面竟藏着一个锈迹

斑斑的咖啡桶。即使它已经面目全非，舒尔茨还是一眼认了出来，那正是他十二岁时为父亲偷来的圣诞礼物。往 事涌上心头，他唏嘘不已。这时他突然发现在盖子上刻着一行字，那是父 亲的手迹：儿子送的礼物，1964 年圣诞节。舒尔茨的鼻子酸了酸，他没有 想到父亲如此珍视这件东西。他发现咖啡桶里还装着什么，打开一看，居 然是一封已经揉得皱巴巴的信纸，看日期应该是他坚持上大学那年父亲写 下的。父亲在信中写道：“亲爱的儿子，作为一个父亲我确实失败，既没 有给你一个好的生活环境，也没有办法供你去上大学，我的确如你所说是 个粗人。但是孩子，我也有自己的梦想，我最大的愿望是能够拥有一家咖 啡屋，能够穿上干净的衣服，悠闲地为你们研磨和冲泡一杯浓香的咖啡，然而，这个愿望我无法实现了，我希望儿子你能拥有这样的幸福。可是我 不知道怎么让你明白我的心事，似乎只有打骂才能让你注意到我这个父 亲…… …… 父亲去了，舒尔茨感到生命的一部分也被抽空了。这时，雪莉鼓励他 说：“既然你父亲的心愿是拥有一家咖啡店，那我们就替他完成未竟的心

愿吧。”舒尔茨心中一动，是啊，如品咖啡一样去生活，不正是他们父子 苦苦追求的么？ 凑巧的是，这是他看到一则广告，西雅图有一个小咖啡零售商准备转 让店面。于是，舒尔茨毅然辞去年薪 7.5 万美元的职位，接下了那家小公 司，将它变成了一间墨绿色的咖啡馆，并向西雅图的餐馆和其他咖啡店销 售咖啡豆，日后驰名全球的星巴克就这么诞生了。编辑本段发展历程 编辑本段 发展历程 星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于 1971 年，是世界领先的特种咖 啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌拥有者。旗下零售产品包括 30 多款全球 顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各 式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。此外，公司通过与合 资伙伴生产和销售瓶装星冰乐咖啡饮料、冰摇双份浓缩咖啡和冰淇淋，通 过营销和分销协议在零售店以外的便利场所生产和销售星巴克咖啡和奶油 利口酒，并不断拓展泰舒茶、星巴克音乐光盘等新的产品和品牌。1987 年，现任董事长霍华德·舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨 越了数座业务发展的里程碑。1992 年 6 月，星巴克作为第一家专业咖啡公 司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。目前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸 37 个国家拥有超过 12,000 多家咖啡 店，拥有员工超过 117，000 人。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最 优质的咖啡和服务
，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店 成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与 此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环 境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。星巴克看好中国市场的巨大潜力，立志于在中国长期发展，与中国经 济共同成长。自 1999 年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门 在内的大中华区开设了 430 多家门店，其中约 200 家在大陆地区。目前，星巴克正积极拓展大陆二线市场，致力于在不久的将来使中国成为星巴克 在美国之外最大的国际市场。此外，公司秉承在全球一贯的文化传统，积 极融入中国地方社区和文化，做负责任的中国企业公民。2005 年 9 月，公 司出资 4000 万元人民币设立 “星巴克中国教育项目”，专门用于改善中 国教育状况，特别是帮助中西部贫困的地区的教师和学生。其中首笔捐赠 已与中国宋庆龄基金会合作开展“西部园丁培训计划”。2005 年底，星巴克在上海成立中华区总部，主要负责星巴克大中华区 战略发展、市场开拓和营运等事务。对于爱喝咖啡的人来说，星巴克(Starbucks)是一个耳熟能详的名字，它最早来源于 19 世纪美国文坛杰出大师赫尔曼·梅尔维尔的经典著作——

《白鲸——莫比·迪克》的主人公。1971 年，杰拉德·鲍德温和戈登·波 克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司。1987 年，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）斥资 400 万美元重组星巴克，推动了 星巴克向意式咖啡馆的转型，并完全以自己的理念来经营星巴克，为公司 注入了长足发展的动力。星巴克咖啡在美国和加拿大的学生和城市白领中非常流行。除咖啡之 外，星巴克也提供诸如茶（不管热的还是冰的），馅饼，蛋糕等。有些星 巴克店甚至位于超级市场，书店这样的本地商店里（星巴克公司并没有经 营这些超级市场或者书店）。一般来说，星巴克咖啡的价格不会高于其他 竞争者。到 2006 年 2 月为止，星巴克在全球范围内已经有超过 9000 家连 锁店，分布在在北美洲、拉丁美洲、欧洲、中东和环太平洋地区。

星巴克背景 篇2

事实上，创始于1971年的星巴克一向自诩“我们卖的是文化不是咖啡”。而今，星巴克终于要卖“产品”了——2009年年初，这家被打上贩卖“体验文化”的贵族咖啡店开始推出不到1美元就可以带走的速溶咖啡。

今后，将很难估测吸引消费者走进星巴克的将是环境氛围还是产品价格。

星巴克的历史

1971年4月，在美国的西雅图帕克市场(PikePlace)，星巴克第一家店正式开业。星巴克创始店的店址有数十年历史，其店内所有装置都是手工打造，一面墙的木头架上陈设咖啡器具，另一面墙面用来展示咖啡豆，大概有30多种咖啡豆，当时，星巴克只卖咖啡豆，不卖一杯杯煮好的咖啡。不过有时候也会现场泡煮供顾客试喝，并装在口感及保温效果均匀的陶杯中，以便让顾客逗留久一点，聆听专人解说的咖啡经。

1972年年底，他们在华盛顿大学校区附近开设了第二家店。创办人与顾客分享咖啡知识的做法一炮打响，并培养了一群忠实顾客。

在1983年以前，星巴克还没有咖啡座，他们主要把咖啡豆当成商品，一袋袋卖给顾客，让他们带回家享用。直到1983年时任星巴克市场部经理的舒尔茨去了趟米兰，被米兰咖啡馆里的气氛所感染，受到启发，产生使星巴克从出售咖啡豆转变到出售咖啡饮品、喝咖啡体验的想法。

1987年3月，由于经营不善，星巴克的创始者决定卖掉星巴克在西雅图的店面及烘焙厂。舒尔茨得知星巴克求售，就毫不犹豫地买了下来。1987年8月18日，新星巴克诞生了，从此，星巴克跳出原有的框架，开始出售咖啡饮品，并逐渐从西雅图宁静的咖啡豆零售小店，转变成国际性连锁店。

1987年10月芝加哥第一家星巴克咖啡馆开张营业。1990年星巴克已经成为了芝加哥市景及文化的一道风景线，以至于很多当地民众还以为星巴克是在芝加哥发迹的。1990年，星巴克开了30家，1991年开了32家，1992年则一口气开了53家。这些店面全是直营店而非加盟店，全由星巴克公司自有资金经营。

1992年星巴克在纳斯达克挂牌上市，分店上升到165家。1997年星巴克与日本公司合资，在日本开店，此时全球分店数为1015家。1998年星巴克陆续在海外建立分店，包括中国、新加坡、瑞士、德国等60多个国家。至2008年年初，全球分店已逾1万家。

星巴克从一家小小的咖啡豆零售店成长为一家大型国际咖啡连锁店的历程正得益于其准确的市场定位。星巴克将自己定位为独立于家庭、工作室以外的“第三空间”，它的目标市场是一群注重享受、休闲、崇尚知识的富有小资情调的城市白领。而星巴克“第三空间”概念的落脚点是“您的邻居”——是其家庭客厅的延伸、价廉物美的社交场所、工作和家庭之外的第三个最佳去处，而绝非白领阶层的专属。

在西装革履的金融区，在花花绿绿的黑人区，都可以看到它的踪影。在星巴克为中产阶级提供的风格清新的时尚社交场所，人们可以关注别人，也同时被人关注。

快速扩张尝“苦果”

2006年，正处于快速发展的星巴克公布了一项大跃进式的扩张计划。根据该计划，在未来3到5年内，星巴克打算在美国本土和海外市场开设约1.5万家分店。而在星巴克创始人舒尔茨看来，星巴克的最终目标，则是要在全球开设2.5万家连锁店，就像在全球有近3万家分店的麦当劳那样，使星巴克的门店无处不在。

这一疯狂扩张的战略得到了很好的贯彻。据舒尔茨透露，在过去的10年里，星巴克门店由1000家扩张到1.3万家。一个突出的例子是，星巴克在加利福尼亚州拥有1400多家分店，但每天仍然以新开5家分店的速度递增。以至于美国流传着这样的笑话，如果美国某街道的星巴克门店失火，那么消防队队员必须让该门店的星巴客顾客撤离。撤离到哪里?马路对面的另一家星巴客。因为50米之外或是马路对面肯定会有另外一家星巴克。

而这种大跃进式的扩张最终让星巴克尝到了苦头。2007年，星巴克在美国业绩大幅下滑50%。

2008年7月初，星巴克不得不宣布，将关闭美国本土600家分店，并准备在未来9个月里裁员1.2万名。据了解，这600家分店占星巴克在美国总店数量的19%。8月初，星巴克公司发布的2008年第三季度财务结果显示，截至2008年6月29日的13周时间里，该公司净亏损670万美元。而上年同期该公司的净收入还是1.583亿美元。这也是星巴克上市以来的首次亏损。

关于亏损的原因，星巴克创始人舒尔茨认为，由于过度追求扩张速度，导致“星巴克体验”平淡化，从而削弱了星巴克独有的品牌价值。

从开第一家店起，星巴克的使命就是尽自己最大的努力让消费者感到它卖的不只是咖啡，而是一种休闲细致的生活方式。《经济学人》指出，光鲜的桌子和舒适的椅子，再配以用咖啡豆冲泡的咖啡香气，顾客可以随意为他们身上的手提电脑或音乐播放器充电，这些都是旧有的“星巴克体验”。随着分店数目大幅扩展，大量加装自动咖啡机来取代手工制作，而且提供“免下车”(drivethrough)的柜台来服务电单车顾客，并开始售卖熟食、杯子、甚至唱片，“星巴克体验”正逐渐消失。市场研究专家表示：“更糟糕的是，浓咖啡机和密封袋装咖啡粉取代了现磨咖啡豆，星巴克咖啡屋不再富有情调，而这正是星巴克的核心价值所在。”

舒尔茨在内部邮件中也承认：“门店丧失了过去的灵魂，不再能够反映一家连锁店对一家温馨社区店的优势。”“我们的顾客已无法再有热情细细感受我们的咖啡了。”“回过头来看，这些决定导致了星巴克体验的稀释，甚至于可以被说成是星巴克品牌的廉价化。”

虽然星巴克依然意图带给消费者一种独特的咖啡馆文化体验，但街头大量分店的存在明白无误地告诉消费者，这其实是又一家贩卖标准食品的连锁巨头，与麦当劳、肯德基之类的快餐连锁并无区别。星巴克也许还没有发现自己苦心孤诣经营的所谓“体验”“文化”等核心价值竟如此易于流失。

速溶咖啡能救星巴克吗

今年2月份, 星巴克宣布将出售速溶咖啡。

出任星巴克首席执行官的舒尔茨对推出速溶咖啡的解释是希望扭转只卖高档咖啡的形象, 抢攻低价市场, 以提升业绩, 并且, 这可以说是星巴克很重要的转型举措。

支撑舒尔茨做此判断的理由似乎看起来很充分。首先，速溶咖啡的全球市场规模已经高达170亿美元，尤其是海外市场空间巨大，英国的咖啡销售中有81%是速溶咖啡。作为在咖啡市场上找饭吃的星巴克来说，实在没理由放弃这么大的市场机会。

速溶咖啡已被星巴克视为一个新的利润增长点。

而且，金融危机以来，星巴克遭遇了历史上第一次同店销售额的下降。

舒尔茨认为星巴克此次提供的速溶咖啡并不影响星巴克咖啡的好口味，因为在过去的几个月内，星巴克在没有告知客人的情况下，向他们提供速溶咖啡，并没有人发觉。

尽管理由充分，但消费者和分析师们似乎并不如舒尔茨那么乐观。美国市场最新调查显示，66%的受访者认为星巴克自降身价，可能会伤害品牌形象，甚至失去一批老客户。在星巴克公布这个消息的当天，其股价下跌了48美分，跌幅达到4.7%。

分析师认为，星巴克传统的浓缩咖啡等饮料正在遭遇销售的下滑，可能是促使公司做出这一决定的原因之一。

星巴克公司强调，过去一段时间的市场测试证明，人们很难分辨星巴克门店供应的咖啡和即将上市的速溶产品之间的区别——它们拥有同样的口味和品质。并且平均花费不到1美元就可以随时随地享受到一杯星巴克咖啡，这在经济危机时期显得相当合乎时宜。

位于纽约的“国家咖啡协会”预计，从现在到2011年4年间，咖啡市场每年增长至少4%，会成为除水以外最受欢迎的饮料。咖啡市场如此之大，吸引了像麦当劳、可口可乐等非咖啡品牌的觊觎，也试图以星巴克的方式参与游戏，从而加剧了咖啡业的竞争。2006年2月，麦当劳推出了极品咖啡，之后又在美国800家分店增加了咖啡饮料产品，并宣布到2009年会在美国所有店面增加饮料品种。麦当劳推出的饮料价格比星巴克低约50美分。

佳美：牙科星巴克 篇3

一个普通的牙科诊所，为什么能吸引紧盯着高科技企业的风投们的法眼？

2007年8月6日，中国大饭店会议厅，民营医疗连锁的骄子佳美口腔与英国马丁可利、美国海纳亚洲创投正式签署了1000万美元股权投资协议。关心中国口腔医疗事业的人士和活跃在大中华区的国际投行机构都长舒了一口气。前者是为民营口腔连锁翻开新的一页而感到欣慰，后者则是为最终没能投资于佳美这只“潜力股”感到遗憾。

看上佳美的理由

按照惯例，企业在私募阶段融资的细节是不对外披露的。直到被投资企业首次公开发行（IPO）公布《招股章程》时，一切才会真相大白。不过综合此次披露的信息，可以大致把握佳美的资本路径。

首先，两家投资基金注入1000万美金获得佳美口腔股权。其次，2007年底佳美口腔将进行第二轮融资，金额为4000万美金。两轮融资后的佳美将在资本的助推下迅速扩张。长三角、珠三角和环渤海经济带将成为佳美扩张的重点区域。私募的5000万美金将用于在上述地区新建或收购口腔诊所。2008年末，佳美口腔连锁门诊将达到300家，并在若干中心城市开设大型口腔医院。那将是中国民营医疗领域的里程碑。

与盛大、百度、分众等诞生三年两载就获得国际投行青睐的“新贵”不同，佳美口腔已经有14年的历史，刚好分为前后两个七年。1993年起，刘佳像许多成功的房地产商那样开始了多元化尝试。尽管佳美口腔的前一个七年只是多元中的一元，但还是完成了技术、管理和品牌方面的原始积累。口腔医疗莫大的社会效益、稳步增长的经济效益和广阔的发展前景，使刘佳毅然从多元化中抽身，决心把佳美做精做深、做成百年老店。新千年之际，刘佳带着在大连成功运营五家口腔诊所的经验来到北京，也将佳美口腔带入后一个七年。一年后，佳美在强手如林的北京开出了四家诊所。2006年初，佳美全国拥有30多家诊所和17万高端会员，成为民营口腔连锁第一品牌。

以往扎堆中国的百亿国际投资机构只热衷于TMT（即Telecommunications,Media and Technology的缩写，是华尔街对高科技公司的统称）。但随着中国经济规模的急速扩大，与居民生活品质提高相关的市场越来越大，教育、医疗、旅游、快速消费品领域的强势品牌背后巨大的商业价值，渐渐得到国际投行的认可。新东方教育、慈济体检、好利来面包、小肥羊涮肉……这些以新创模式成功运营的非TMT企业，让各路风投眼前一亮。口腔医疗行业是一个巨大的市场，仅全国龋齿总数就达25亿颗。而中国每2.8万人才摊到一名口腔医师，美国是1000人、日本为2000人、德国是4000人有一名口腔医师。据估算，我国所有口腔疾病患者中，需要治疗而未经治疗的比例高达94.5％。除行业因素之外，佳美的成功融资还有五方面的个体因素：一是领头羊的先行者优势；二是轻资产模式；三是连锁经营业态；四是良好的政府关系；五是清晰的股权关系和专注敬业的管理层。

国际投行的标准行为模式总是先确定目标行业再选择目标企业，而行业里的领头羊总会成为他们的首选目标。所以佳美口腔的成功融资是顺理成章的。而数千万美元的资本将为佳美鼓起风帆，不出意外，“佳美号”的下一站会是国际资本市场。

佳美口腔成功融资后，推动其成长的不仅是创业团队和员工，资本将成为举足轻重的力量。特别是在佳美上市前的两三年内更是如此，佳美口腔要减慢发展节奏都不可能。当然，这种处境是一种让人羡慕的骑虎难下。

轻资产模式

投行人士爱打一个比喻：人追狗追不到，狗追人跑不了。意思是说企业主动寻求风投时往往不得要领，而一旦优质的企业被资本相中，风投会穷追不舍、不达目的不罢休。新兴企业高速扩张中往往遇到资金瓶颈，谁会真心拒绝资本呢，顶多讲讲价钱而已。所以，人追狗难，狗追人易。

2006年1月，刘佳在参加滑雪赛事时接到了一家国际大行的电话。此后，几乎所有在大中华区有业务活动的国际投行，都拜访过刘佳位于南银大厦的办公室。位于同一大厦某国际知名投行更利用近水楼台的优势，抢先为佳美做了私募直至海外上市的完整规划。纽交所和纳斯达克也闻风而动，像争夺无锡尚德那样，游说尚在私募初期的佳美……

如果简单断言是投行追佳美未免片面。佳美口腔是一家在医疗服务领域有着先发优势的民营企业，其轻资产发展模式被国际投行专家誉为“牙科星巴克”。但是，中国土生土长的民营企业，原本就不是为迎合国际投行的价值标准而生的。距离产生美这句话同样适于资本和寻求资本的企业之间。

获准近距离考察佳美口腔的投行专家们，立即发现了诸多“不尽如人意”之处：没有与国际接轨的口腔医疗服务标准文件、没有严格按国际会计准则编制的财务报告体系、没有覆盖所有业务及客户的电子信息系统；尽管已有30家门诊，经济规模与国际大行的胃口距离尚远；更大的软肋是佳美口腔没有连锁经营牌照，每一家挂佳美字号的门诊都是独立法人。尽管这并不影响所有佳美口腔诊所以同一个品牌运营，尽管全中国所有民营医疗服务提供者都没有连锁经营牌照，但对于走向资本国际化的佳美来说，这是一处硬伤。瑕不掩瑜。尽管佳美有种种不足，但投行仍表示了投资佳美的意愿，只是在估值上逼刘佳让步。

刘佳却并不急于接过风投递过来的橄榄枝。14年来，为佳美口腔的发展和品牌打造，刘佳投入的沉没成本超过3000万元。如今，佳美已经步入良性增长的快车道，并不急于融资。但对蜂拥而至的投行，刘佳却有更深刻的理解。作为先行者，佳美在国内没有对标企业，而国外更是连口腔连锁诊所这种业态都没有。隔行不隔理，刘佳就是想从那些谙熟商业真谛、阅尽无数企业兴衰的国际投行专家那里，获得有关佳美发展方向的启示。一年半时间里，数十家国际知名投资机构的顶尖人物都把自己最睿智的思维展现给刘佳，他们肯定佳美的长处、对弱点也直言不讳。

刘佳将佳美的实际情况、北大MBA课堂上学到的理论知识和投行专家的意见综合起来，并立即付诸行动。第一，投行机构一致肯定了佳美的轻资产模式。佳美下定了坚守此模式的决心，经营场地是租的、医生没有底薪，以较低的代价即可迅速扩张，并获得较高的净资产收益率；第二，投资者希望佳美的规模再大些。佳美有意识地加快了扩张步伐，一年间，佳美口腔连锁门诊数翻了一倍达到60家（其中仅北京就有37家），高端会员也发展到20万人。2007年底，佳美口腔门诊部将在全国范围内达到100家。再次，投资人认为佳美应持有与国际标准接轨的行业技术标准。佳美将以往10多年总结、摸索出的经验与国际标准对接，推出了中国第一部国际水平的“口腔连锁管理标准”；第三，佳美在投行的建议下从国外引进了医疗管理系统，几十家诊所、数百张牙椅的运营数据尽收眼底，门诊收入、物料耗用都一目了然，20万会员的资料也实现了全网共享；第四，为迎接即将到来的高速扩张，佳美加速了人才储备，库内的口腔医师足够开170家诊所；最后，十四年如一日的安全、优质服务，终于说服医政管理部门为佳美口腔颁发了全国唯一的一张医疗连锁牌照。这对提高佳美与投资人的议价能力至关重要。

先发优势与先行风险

领跑中国口腔民营医疗行业的佳美，作为先行者一直在边跑边探路。在刚刚过去的一年半时间里，跑在佳美身后的不是同业的竞争对手，而是众多国际投资机构。不可否认，没有资本的追逐，佳美一年多来的进步不会这么快。

佳美融资的成功经验值得创业者借鉴，但要获得资本追逐下的高速发展还得具备几个条件：一是腿不能软，不能一看见美元就走不动路，那样的话追逐就不会上演；二是企业要足够优秀，不然资本没有兴趣追；三是要有体能，也就是知道企业的不足还要有能力迅速完善自己。

目前，国内的口腔医疗服务有三种供给模式：一是占主流的大中型公立医院。数十年人才、技术、设备的积累和人们对公立医院的信任，使它们在口腔医疗服务中占据绝对优势。但它们市场化程度低、服务意识不强，而且在旧体制限制下发展缓慢；二是品牌口腔连锁，例如佳美口腔和瑞尔齿科。前者定位于中端市场，后者定位于高端市场；第三种为个体口腔诊所，目前这类诊所绝对数量较大，主要定位于中低端市场。

个体诊所在国外是主流的口腔医疗服务模式，这主要是由于他们有完善的个人资信体系和严格的牙医认证制度。在中国的国情下，品牌化口腔医疗连锁将异军突起，成为都市中产阶层的首选。在三类口腔医疗模式中，第一类的总量会缓慢增长但市场份额会缩小，第三类非品牌个体诊所将会被第二类所取代。

佳美的先行者优势和先行者风险一样突出。首先，品牌连锁一损俱损一荣俱荣。在传媒高度发达的今天，佳美口腔成功融资的信息可以一天之内传遍全国，可以更加积极地推动佳美在各地的扩张。但是，如果佳美遍布全国的上百家诊所有一家出现问题，负面影响也会波及所有门店。其次，是政策风险。从十四年前佳美获得第一张口腔诊所牌照开始，政府一直对民营医疗持开明态度，但如果佳美口腔这只领头羊成长为一家海外上市公司，而又不能恪守与公立医院错位竞争的底线，也许会引起公立医院的“弹劾”。

[编辑 周云成]

星巴克简介 篇4

星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者。旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。此外，公司通过与合资伙伴生产和销售瓶装星冰乐咖啡饮料、冰摇双份浓缩咖啡和冰淇淋，通过营销和分销协议在零售店以外的便利场所生产和销售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不断拓展泰舒茶、星巴克音乐光盘等新的产品和品牌。

1987年，现任董事长霍华德∙舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座业务发展的里程碑。1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。目前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12,000多家咖啡店，拥有员工超过117，000人。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。

星巴克看好中国市场的巨大潜力，立志于在中国长期发展，与中国经济共同成长。自1999年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设了430多家门店，其中约200家在大陆地区。目前，星巴克正积极拓展大陆二线市场，致力于在不久的将来使中国成为星巴克在美国之外最大的国际市场。此外，公司秉承在全球一贯的文化传统，积极融入中国地方社区和文化，做负责任的中国企业公民。2005年9月，公司出资4000万元人民币设立 “星巴克中国教育项目”，专门用于改善中国教育状况，特别是帮助中西部贫困地区的教师和学生。其中首笔捐赠已与中国宋庆龄基金会合作开展“西部园丁培训计划”。2005年底，星巴克在上海成立了大中华区总部，主要负责星巴克大中华区战略发展、市场开拓和营运等事务。

爱喝咖啡的人大概都听说星巴克(Starbucks)，“星巴克”是100多年前美国一个家喻户晓的小说的主人公，20世纪70年代，3个美国人把它变成一家咖啡店的招牌来推广美国精神，自那以后，一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。

第二部分星巴克的经营策略

在世界上，星巴克是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。星巴克从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌的一个秘诀就是其灵活的经营智慧。

一、根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式

根据美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例看，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况：

1．星巴克占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；

2．星巴克占50%股权，比如在日本、韩国等地；

3．星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港、夏威夷和增资之前的上海等地；

4．星巴克不占股份，只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地；

这样做的好处是“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。”

二、以直营经营为主

30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。

星巴克之所以采取直营方式的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。

因此，为了不让品牌受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。

三、不花一分钱做广告

“我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营者们这样说。据了解，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。

星巴克认为，在服务业，最重要的行销管道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。“我们的员工犹如“咖啡通”一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。通过一对一服务的方式，赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！”

另外，星巴克的创始人霍华?舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。

四、风格：充分运用“体验”

星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。要求每一位服务员都能够预感客户的需求。

另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”，如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。

“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，是星巴克快速崛起的秘诀。注重“one at a time”(当下体验)的观念，强调在工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。

星巴克还极力强调美国式的消费文化，顾客可以随意谈笑，甚至挪动桌椅，随意组合。这也是星巴克营销风格的一部分。

五、设计：表现特色

据了解，在星巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界的星巴克店铺。他们在设计每个门市的时候，都会依据当地的商业圈的特色，去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌统一的基础上，又尽量发挥了个性特色。这与麦当劳等连锁品牌强调所有门店的视觉设计高度统一截然不同。

在设计上，星巴克强调每栋建筑物都有自己的风格，应让星巴克的风格融合到原来的建筑物中去，而不是破坏建筑物原来的设计。每增加一家新店，他们就用数码相机把店址内景和周围环境拍下来，照片传到美国总部，请总部帮助设计，再发回去找施工队。这样下来，星巴克始终保持着原汁原味。

例如中国上海的星巴克，以年轻消费者为主。在拓展新店时，他们费尽心思去找寻具有特色的店址，并结合当地景观进行设计。位于城隍庙商场的星巴克，外观就像座现代化的庙；而濒临黄埔江的滨江分店，则表现花园玻璃帷幕和宫殿般的华丽。夜晚时分，透过巨大的玻璃窗，看着霓虹闪烁、流光异彩的街头，轻轻啜饮一口味道纯正的咖啡，这是一种多么“雅皮”的感觉体验。

紧张忙碌的生活中，人们都渴望着放松和悠闲。如果你的产品和服务满足了人们的这一需求，使他们拥有了一份美妙而娴静的体验，就会吸引更多的消费者，从而提升品牌认知度

第二部分星巴克的管理策略

1.先对员工建立品牌形象。

虽然星巴克是世界上增长最快的品牌之一，但是它的广告费用支出之少确是最为引人注目的。星巴克每年广告支出仅为3千万美金，约为营业收入的1%。这些广告费用通常用于推广新口味咖啡饮品和店内新服务，譬如店内无线上网服务等。与之形成鲜明对比的是，同等规模的消费品公司的广告支出通常高达3亿美金。那么，星巴克如何建立自己品牌呢？答案很简单：星巴克建立品牌的方式之一，就是星巴克先对职员而不是先对消费者建立品牌形象，这与一般食品公司大打广告介绍自己的产品恰好相反。他们雇佣对咖啡怀有热情的人，并和客人建立很好的互动关系。

星巴克成功的重要因素是它视“关系”为关键资产，特别是与员工的关系。由于认识到员工是向顾客推广品牌的关键，星巴克采取与市场营销基本原理完全不同的品牌管理方式——星巴克将在其他公司可能被用于广告的费用投资于员工福利和培训。1988年，星巴克成为第一家为兼职员工提供完全医疗保险公司。1991年，它又成为第一家为兼职员工提供股票期权的公司，星巴克的股票期权被称为“豆股票”（beanstock）。星巴克的所有员工都被称为“合伙人”，因为他们都拥有公司的股份。豆股票及信任感，使得职员自动、自发地以最大热忱对待客人。这就是星巴克的竞争优势。这是星巴克聚集人气、建立强势品牌的秘诀之一。

2.管理关系网络。

与顾客建立“关系”是星巴克战略的核心部分。每个星巴克“咖啡大师傅”都被教育去预测客户的需求，在解释不同的咖啡风味时与顾客进行目光交流；星巴克也通过反馈来增强与顾客的关系。每周，星巴克的管理团队都要阅读原始的、未经任何处理的客户意见卡。

星巴克倾向于建立长期关系，它通过与供应商一起合作，建立在供应链上的合作伙伴之间的信任度来控制价格，而不仅仅是从外部监控价格。它投入大量的时间与金钱来培育供应商。星巴克对合作伙伴的选择非常挑剔，但是一旦选择过程结束，就与对方建立良好的合作关系。在第一年，两家公司的高层主管代表通常会进行三到四次会面。之后，每年或每半年进行战略性业务回顾以评估这种合作关系

3.独特的咖啡文化。星巴克独有的咖啡香和墨绿色女神标地已然成为一种城市图腾，深入人心。用文化和品质吸引顾客：星巴克的体验文化。一杯浓香的咖啡，还有网络相伴。在这里，我能感受到一种轻松的工作氛围，思维在这种气氛中更加活跃。其实，大多数去星巴克的人都在感受一种氛围、一种文化。——星巴克顾客

“建立企业内部的流程、对整个计划的管理以及内部的绩效考核和控制系统。”张辉建议。在他看来，中国企业，特别是那些成长中的企业，如果建立了这一系列的系统，对于企业内部持续发展将起到积极作用。一些中国企业在发展的过程中，实现了后发先至，但它们更多的是对产品进行简单的拷贝。张辉认为，对于企业来说，要创造一种机制，促进不断的创新和发展。“真正让这个企业能够成功的是支持这个产品创新的背后的管理创新。”

在美国，咖啡只是一种饮料，一种吃早餐或者汉堡包时帮忙把东西吞下去的东西，几毛钱一杯，非常便宜。但星巴克的出现却改变了全世界喝咖啡的方式，他们将“美式咖啡”精品化，创造出了都市男女人手一杯的形象。

第三部分星巴克在中国的发展路径

星巴克在中国从无到有，从开始的几家店发展到如今的规模，不仅让我们看到了一个企业的成长速度，更从一个侧面让我们感受到了外资零售业在中国突飞猛进的发展。细细回想星巴克在中国的发展历程，和其他的外资连锁企业一样，它也是从试探到合资控股，再到独资，进而到最后的拓展，一步步前进，一步步飞跃，隐约中我们也可以察觉到外资连锁餐饮企业在中国发展路径

一、蠢蠢欲动星巴克在全球有三种商业组织结构：独资自营、合资公司、许可协议。在早先的星巴克看来，中国这个习惯喝茶的古老国度咖啡市场应该会很有限，再加上对中国市场的陌生，所以当星巴克准备进入中国的时候，他们选择了授权的方式。1999年1月，经星巴克授权的北京美大星巴克咖啡有限公司在北京开设了星巴克在华的第一家咖啡店，而北京地区的开店至今仍由美大在负责。之后第二年，星巴克开始进入上海，这一次他们选择的方式是与台湾统一合作成立了上海统一星巴克公司，星巴克占有合资公司5%的股份。随后，星巴克又与美心食品国际有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐饮（南中国）有限公司，共同进军华南市场。迄今为止，星巴克已经在北京、上海、宁波、青岛、大连，成都和重庆等城市开设了上百家门店。短短几年时间，中国区成为星巴克全球业务中的一个亮点。香港星巴克分店开业第一个月就创下了全球最快盈利纪录。上海统一星巴克发展堪称“奇迹”，在两年内就获得了3200万元的利润。而目前企业结构成为商业利益的纠葛，星巴克总部收取特许经营商的专利金后，将星巴克的商标使用权授予特许经营商使用，总部只能在特许经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成，这本身就使星巴克总部心理很难平衡，再加上对中国市场的日益熟悉，星巴克品牌在中国的日益知名，部分店面服务标准的变形与周样，“单飞”的念头日渐强烈。

二、初试牛刀1999年6月，国务院批准发布了《外商投资商业企业试点办法》，把零售业中外合资合作范围扩大到了所有省会城市、自治区和计划单列市。2001年12月中国正式加入世界贸易组织，承诺将在3年内向外资开放零售和分销领域。随着政策一步步明朗，各跨国零售巨头扩张逐步提速，随着在华经营经验的丰富，他们越来越清楚应如何利用本土资源助推其扩张战略。星巴克更是从中看到了希望，2003年~2005年，星巴克分别增持上海统一星巴克股权和广东美心星巴克股权至50%和51%，双方的合作方式，也从授权关系转变为合作伙伴关系。今年，总部又与上海达成一致，收回上海统一星巴克剩余50％的股份。此举使星巴克在华独资经营、进而独揽中国市场利润的进程大大提速。

三、独资起舞2004年6月1日起由商务部颁发的《外商投资商业领域管理办法》生效，2004年12月11日以后，中国允许正式设立外资独资商业企业。在2005年圈地战的同时，部分外资零售企业已陆续开始实施独资计划。独资使得外资企业在华的战略意图更为独立，在企业制度、经营理念等方面更为自主，也为其下一步的扩张、并购提供方便。2006年2月16日，星巴克顺利地进入了重庆市场，标志着星巴克在华全面直营的战略进一步得到稳步实施。“星巴克将转变在中国的经营模式。”即由从前的授权、合作变直营，这是自2004年以来，星巴克咖啡国际公司一直在向外界透露的信息之一。而真正让星巴克在中国直营的计划成为现实的是2005年，这一年星巴克在青岛成立了独资公司青岛美国星巴克咖啡有限公司，全面进军青岛的开店布点工作。重庆是星巴克独资直营布点城市中的第二个市场，由星巴克咖啡国际有限公司全面负责市场开拓，霍华德?舒尔茨如此大张旗鼓地亲临重庆原因正在于此。霍华德?舒尔茨此前曾经不止一次地向外界表示，除了将回收中国合作企业的股份，他们还将陆续在中国二级市场开设数百家独资门店，使得星巴克在中国的经营模式逐步转换为直营，这便是重庆店的意义。

星巴克策划书 篇5

星巴克以其“第三空间”的休闲舒适消费观念在咖啡领域独占鳌头，从一间默默无闻的小咖啡馆发展成如今全球连锁的著名品牌，现在京城的白领没有不知道星巴克的，一杯咖啡或许就代表着他们追求的一种西式的生活方式。星巴克正改变着人们的消费行为。你可以不为吃饭，而只是去那里品尝咖啡和聊天。为营造这种专业、休闲又浪漫的第三生活空间，星巴克对每家店面都突出五种感觉，特别讲究视觉中的温馨、听觉中音乐的随心所欲、嗅觉的咖啡香等。

星巴克向上攀升的速度确实是非同寻常，但是更特殊的是它推动公司品牌与业务扩张的方法，完全迥异于品牌开发的常规。星巴克诞生于资本主义最发达的美国，它的主要产品是世界上最古老的商品——咖啡，它将自己的咖啡做成与众不同的、味道与服务质量永恒不变的、具有巨大品牌价值的产品。

星巴克吸引消费者的一个重要因素是其中西结合的氛围。内部品味独特的人文环境——清雅的音乐、悦目的图画，大到中式家具和考究的西式吧台，小到咖啡制作和饮用器具，典雅、悠闲的氛围，既透着浓浓的中国传统文化，又保持着原汁原叶的美式风情，能使二者并行不悖，结合得如此天衣无缝，

星巴克连锁店外观单纯从店周围的环境来考虑，但是其内部装修却要严格地配合连锁店统一的装饰风格。每一家店本身就是一个形象推广，是星巴克商业链条上的一环，由美国的设计室专门为每一家店创造丰富的视觉元素和统一的风格，从而使顾客和过路客赏心悦目，达到推广品牌的目的。这种推广方式被称为Tie-in，就是把咖啡馆形象和顾客紧密联系起来。星巴克”吸引亚洲消费者的另一个重要因素是其内部优雅独特的人文环境。木质的桌椅、清雅的音乐、考究的咖啡制作器具，为消费者烘托出一种典雅、悠闲的氛围。更难得的是，尽管身处异地他乡，“星巴克”亚洲分店的室内装饰仍能保持着原汁原叶的美式风情。因此，与东京那些拥挤且“烟雾”缭绕的本地咖啡店和东南亚那些堆满摇摇晃晃的塑料长凳的茶水店相比，“星巴克”正在凭借其独特的优势吸引越来越多的亚洲消费者。纽约经济学家利维特提出，一家公司发展到一定阶段就必须重新定位，否则可能会因为看不到新竞争者的威胁而衰亡。

中国的消费者市场成长很快，接受能力越来越强，这是现代化的一个必经过程。是一个文化传播和价值观念的建立。比如星巴克的设计、布置所体现的是一种轻松自由、不受拘束的生活态度。咖啡本身就是一种文化元素，一种世界性的饮料。它迟早会像洋葱、西红柿一样被人们接受，成为人们现代生活方式的一部分。而此时，当全民都走进星巴克的时候，也许小资就会抛弃它了。小资的典型特征就是小众文化，小资最可口的精神食粮就是小范围内的特定文化享受。

二、市场概况

咖啡市场属于垄断竞争市场，在这个市场上，厂商必须深知行业内各相关产品的相互替代性，譬如，茶叶、各式饮料均是咖啡的相关替代品。

1、星巴克概述

一样东西能成为一种时尚，那么这样东西应一定含着一种概念，或是由一种概念包装起来。咖啡是星巴克品牌的另一核心要素，但与其说星巴克是用咖啡来服务的，不如说是在服务过程中给人提供了咖啡。都市人生活水平较高，而生活节奏也较快，这样就需要有一个第三空间，即工作和睡眠之外的空间。很多休闲、交往、放松的事情都要在第三空间来完成，星巴克提供了一个静思的环境，提供了一个小小的疗伤绿洲，这里有外界呼吸不到的新鲜空气，这就是除了家庭与公司之外的“第三个好去处”。顾客一走进来就能闻到亲切的咖啡香味，再加上精心挑选的音乐，心情自然就会好起来。星巴克卖的不只是咖啡，更是一种心情一种生活方式。

2、咖啡消费市场概述

世界上平均每分钟要喝掉3900杯咖啡，每小时要喝掉1400万杯咖啡，而中国平均每年每人的消费量还不到一杯。从这组数据来看，中国咖啡市场并不乐观，然而中国是人口大国，平均数据很低，但是总销量却足以使整个市场活跃起来。针对市场消费情况来看，咖啡还是很有市场的的。

首先，咖啡在中国遍地“发芽”。据国际咖啡组织提供的资料，近年来，咖啡的种植和消费在中国的发展令世界瞩目。1995年，中国的咖啡种植总面积已达9万亩。随着中国的进一步开放，雀巢、麦斯威尔、哥伦比亚等国际咖啡公司纷纷在中国设立分公司或工厂，为中国市场提供了品种更多、价格更优的产品。北京、上海、广州等大中城市的咖啡馆也如雨后春笋般地涌现。其次，文化的魅力就是市场的魅力。

现在全世界有越来越多的人选择咖啡陪伴自己度过许多惬意时光，咖啡丰富着人们的生活。有人说，麦当劳、肯德基等洋快餐之所以能快速占领内地市场，固然与其成功的经营模式、独特的文化积淀不无相关，但与大多数消费者对洋文化的兴趣也密不可分。咖啡之所以在中国很火，不仅仅是因为它本身的口味和质感，更重要的是一种文化和消费观念以及咖啡馆带来的休闲、舒适的生活方式。

3、市场竞争状态

就咖啡市场的经营模式来说，星巴克与众多竞争对手的在模式上的差异如下：星巴克模式———直营连锁。星巴克每一个店都由自己投资经营，每个店的选址和装修都有严格的规定。星巴克在全球的第一家店址选好后，就会将这家店的平面图、周围环境等资料发往美国，装潢设计的精英们专门为世界各地的`新店策划店面。

百怡的优势在于其灵活的经营模式。据悉，百怡在中国的扩张实行由一家企业实行总代理，而星巴克的模式却复杂得多。百怡将在中国市场作全盘拓展，而老牌的星巴克在中国的经营和发展也受到其故有模式相当的局限，近年来并未在更多城市形成规模，因此，本来在北美市场就是对手的百怡，在中国将会有无限的商机。从一开始，百怡就选择了不同于星巴克的独门暗器。欲以连锁加盟的方式快速开拓中国疆土。

随着百怡中国首批4家门店的开业，目前已有近100家企业咨询其加盟事宜，经评估已有40家基本符合加盟条件，百怡打造中国连锁的蓝图正浮出水面。与此同时，百怡一整套测试与选拔加盟商的体系已就绪。百怡中国分店数目明年有望冲刺200家。为了加快市场拓展，百怡对加盟商有一系列服务标准，希望通过加盟商的发展最终形成一个咖啡链条。除有意成为中国最大的咖啡连锁经营集团外，百怡还准备在中国建立自己的咖啡基地，与抢先登陆中国的星巴克“一决雌雄”。

在各大城市的街头巷尾还不时能看到许多不知名但装修等硬件并不逊色的咖啡馆，我们姑且将其列入“孤身奋战”模式。就其品牌的知名度与规模效益等方面而言，必定不能与国际知名品牌相提并论，不过其敢于独闯市场的勇气还应鼓励，毕竟也算是自己的品牌。

三、消费者概况

1：星巴克的消费者很可能是有以下特征的专业咖啡消费者：

(1)25～45岁

(2)年收入￥50000以上

(3)受过大学教育

(4)集中于发达程度偏中上等城市，特别是东南部、北方地区

(5)不会被高昂的价格吓走

2.星巴克的消费者很可能是不断增加的根据社会责任标准购物的中国消费者当中的一员。者称他们会更倾向于购买一个同他们关心的事业有联系的产品。

3.我们自己的消费者研究得出不少有关星巴克的产品和定位的建议：

(1)潜在市场：49%的回复者称他们将购买星巴克的咖啡。

(2)产品：由于口味是咖啡购买行为中最为重要的因素，星巴克必须提供最高质量的咖啡。

(3)便利性和品牌：消费者希望能方便地购买到产品，但也常常愿意特意上专业商店购买他们最喜爱的品牌。因为专业咖啡的消费者品牌忠诚度较高，建议同知名品牌结成联盟。

(4)价格：50%的消费者愿意为每磅公平贸易咖啡多支付10～20元。

(5)推广：由于消费者对咖啡农的社会经济状况所知甚少，有必要通过广泛的公众教育活动来使消费者意识到和产生对星巴克认证咖啡的需求。

四、产品问题及机会点

在中国，星巴克已真正将自己变成一种咖啡文化的载体，通过这个载体，它把星巴克文化象“病毒”一样地传递给他人，并以几何级的增长速度在北京、上海扩散营销。如今，星巴克咖啡几乎等同于“小资”一词，但凡追求小资生活的人群都会把星巴克列为经常活动之场所，而且家中必备星巴克的咖啡杯或小饰品。否则，会被人嘲笑为学艺术的不知道得克莱因蓝，学音乐的不了解肖邦。并且仅仅提供好口味的咖啡已经捉襟见肘，因为消费者还期望有更多的东西。

1：产品问题点：

(1)：目标消费群体大多数为白领和时尚人士。而这类人群只是消费群体中的一小部分。

(2)：除了百怡和SPR以外，还存在着众多的竞争者。(如真锅，上岛等)

(3)：咖啡消费者习惯不易变更，有较高的品牌忠诚度。

(4)：价格比较高，普及不易。

2：产品的机会点：

(1)：人们对生活品味有着越来越高的要求，越来越注重追求时尚。

(2)：星巴克已经取得了固有消费者的认同。咖啡消费的增长来自于“新皈依者”和老消费者的消费量增加。

(3)：越来越多的人们对西式的生活方式有所推崇。三年前，有调查表明：让习惯喝茶的中国人来普遍地喝咖啡还有很长的路要走。有统计数据表明，目前国内咖啡的年人均消耗量只有0。01公斤，咖啡市场正在以每年30%的速度增长。从理论上来说，中国的咖啡市场还有巨大的增值空间。星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的初步成功，也说明它的理念可以被不同文化背景所接受。而现在，咖啡饮品已经大多数的中国人所接受。中国消费者的消费意识的逐步转变，不仅白领及商务人士在增加，而那些追求生活情调与品味的大学生也在成倍数地增加。故星巴克的文化定位有很强的优势所在。

产品的支持点：

一是靠品牌连锁扩张。

星巴克扩张的速度几乎与它为品牌推广的传统概念所带来的颠覆一样显著。在发达国家，当人们越来越倾向于消除各类产品和服务的界限时，星巴克却致力于把这个世界上最古老的一件商品变成一个与众不同的、恒久的、承载价值的品牌。

二是用人情味留住顾客。

星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料———人情味儿。星巴克自始至终都贯彻着这一核心价值。星巴克把自己的咖啡店定位在相对于家庭和办公室的“第三空间”上，这使星巴克一直在努力追求自由、宽松、非正式的环境，让人备感温馨。星巴克连锁式的扩张，得益于星巴克给自己的品牌注入了价值观，并把企业文化变成消费者能够感受到的内容和形式，它不仅仅是在卖咖啡，更多的是在为消费者营造“第三空间”。

三是极力寻求消费认同。

星巴克的品牌形象已经在全球得到认同。认同感是一种企业文化，星巴克一直在做能让大家接受的事情，这使很多顾客由此产生了对星巴克品牌的忠诚。星巴克的顾客大多是白领和专业人士，因为他们认同那个环境，他们也正是星巴克想要吸引的人。这些星巴克的顾客除了喝星巴克咖啡上瘾之外，还对那里的气氛上瘾，对那里的环境甚至味道上瘾。

四是把顾客留住更长时间。

自1971年以来，星巴克就以咖啡为纽带，致力于为顾客提供家庭和办公之外的“第三空间”。当调查显示，星巴克万客户中有90%是互联网的用户时，星巴克立刻决定要为他们奉上一道新的甜点：高速无线互联网服务。客户在星巴克里上网会比在家中更容易，甚至在顾客说完一句“来一杯卡布基诺”之前，已经完成了连接。顾客在星巴克上网，使其逗留在店内的时间更长了，结果卖出的咖啡也更多。星巴克的努力影响了许多人的生活习惯，甚至有人这样描述他一天的时间安排：我不在办公室就是在星巴克，不在星巴克就是在去星巴的路上。

五、市场建议(依据市场分析)

目标：在咖啡行业当中，星巴克业已具有较高的知名度。而且先前一系列的营销活动已经把星巴克铸造成为深有文化底蕴的一流的咖啡品牌。星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西，强调气氛的管理、个性化的店内设计、暖色的灯光、柔和的音乐。顾客可以随意谈笑，甚至挪动桌椅，任意组合。这样的体验也是星巴克营销风格的一部分。星巴克的某业务代理说“星巴克所要传递的信息是一种家和朋友的形象。顾客到星巴克消费，就好像来到了一个很熟悉的地方，而星巴克咖啡就像是一个你熟悉的老朋友一样，非常亲切。星巴克希望顾客喜爱这个店，多坐一会，希望顾客把这里当成他们的另一个家，一个休闲的地方，在这里坐上一整天都没有关系。”

(1)打造第三类空间的接触：美大星巴克公司刻意打造的“第三空间”，就是除了办公室和家庭之外人们非常愿意光顾的地方。在这里，人们能够尽情地品味闲适、自在的生活。

星巴克体验营销案例 篇6

星巴克运用体验营销成功地塑造了咖啡界的著名品牌，几乎没有做广告，就成为全球咖啡消费潮流的领导者，销量每年都以20%的速度增长，直接威胁到雀巢咖啡的传统经营模式，使得这个曾经只是美国西雅图的一个小咖啡屋，发展成为今天国际上最著名的咖啡连锁店品牌。现在星巴克咖啡公司是世界上顶级的特制咖啡零售商、制造商和商业品牌。公司除了在北美、英国、欧洲大陆、中东和太平洋地区设有5800多个销售网点以外，还通过其专门机构销售咖啡和茶叶产品，包括其网上销售商店Star-bukcs.com。2003年，星巴克总公司的营业收入己达30亿美元以上，其中品牌价值超过18亿美元。这一切预示了体验营销的无尽潜力。星巴克的“体验营销”方式是使它拥有独特魅力的一个法宝。深厚的文化底蕴、不懈的品位追求、时时处处体贴入微的服务、舒适优雅的消费环境带领顾客体验着不同的人文、异国风情和流行时尚。在星巴克咖啡馆里，为顾客提供的不仅仅是可口的咖啡，而是致力于顾客体验的建立。世界各地每个城市的星巴克咖啡，陈设不见得一样，建筑形式也各不相同，但都是营造都市闹中取静的幽雅环境，有精选的轻音乐、有轻松闲适的聊天欲望，传达的是一种轻松、温馨的氛围，提供的是雅致的聚会场所、创新的咖啡饮用方式和过程，形成客人和咖啡师之间、客人和客人之间的互动，从而把星巴克咖啡演绎成了一种情感经历，将普通人变为咖啡鉴赏家。总之，是以顾客的体验为核心的咖啡文化，所以有了相当的认同和忠实的客户队伍。

星巴克品牌塑造剖析 篇7

1. 营销特点一:准确的市场定位

凡是店铺, 不管它是酒吧、咖啡店或卖商品的店铺, 都要有主要顾客群。主要顾客群成为店的核心部分, 将会吸引他们周围的朋友也跟着成为店里的顾客。年轻女性由于自身的特点可称得上是黄金消费阶层, 对年轻女性不屑一顾的店铺不论其经营的是什么商品, 销售额都很难持续稳定地增长, 而咖啡消费市场的黄金顾客就是年轻女性, 星巴克正是瞄准了这一点, 准确的市场定位和细分市场是星巴克取得成功的首要的因素。

2. 营销特点二:独特的顾客服务

(1) 让人们享受浪漫。星巴克店, 是能够安静悠闲地约会、聊天的最佳场所, 悠扬的音乐并不妨碍顾客的谈话, 室内灯光明亮。在这里可以品尝到世界上各种高品质的咖啡, 在轻柔的音乐和明亮的灯光下与心爱的恋人、朋友知己畅所欲言, 这样的咖啡店肯定会给人们留下美好的回忆, 也满足了现代生活中人们对情调的追求。

(2) 满足顾客的不同口味。星巴克咖啡的最大特点之一就是品种的多样性。在星巴克点咖啡, 有诸如低咖啡因咖啡、低脂奶咖啡、添加奶油的咖啡等多种选择。产品的种类多能够充分满足顾客的个性化需求, 饮品单中有咖啡的口味和咖啡量的说明, 可以给人增添愉悦感和满足感。星巴克的咖啡杯也非常符合个性化的需求, 别具一格。

(3) 引起顾客的好奇心。星巴克采用与众不同的方法去接近顾客。他们并不热衷于抢走麦斯威尔的顾客, 也没有致力于构筑庞大的流通渠道, 更没有为了知名度而挥霍数千万美元制作广告, 而是通过初期的间接宣传引起顾客的好奇心, 让消费者在不经意中认识了品牌。星巴克在短时间内就把一个区域性品牌发展到全国范围, 进而使之成为世界知名品牌。

(4) 与消费者建立情感。服务生在给每一位顾客精心调制咖啡的同时, 还会向顾客热诚地介绍说明咖啡的种类与起源等相关内容, 这样在与顾客进行交流的过程中, 将自然而然地产生一种亲密感。与顾客只能在结账台上才能够跟服务员碰面的服务相比, 并会产生再次光顾的念头。

3. 营销特点三:别致的设计

在品牌统一的基础上发挥个性特色, 星巴克的每一家店面都有自己的风格, 星巴克在上海的每一家店面的设计都是由美国方面完成的。在星巴克的美国总部, 有一个专门的设计室, 拥有一批专业的设计师和艺术家, 专门设计全世界所开发出来的星巴克店铺。他们在设计每个门市的时候, 都会依据当地的那个商圈的特色, 然后去思考如何把星巴克融入其中。所以, 星巴克的每一家店, 在品牌统一的基础上, 又尽量发挥了个性特色, 这与麦当劳等连锁品牌强调所有门店的装璜高度统一截然不同。

4. 营销特点四:口碑营销

星巴克从来不做媒体广告, 而是通过口口相传的古老方式塑造品牌和传播企业的文化内涵。星巴克的创始人霍华德·舒尔茨经常说, 星巴克是以一种商业教科书上没教过的方式创立了自己的品牌。一般的企业做品牌, 常常是采用一点对多点的“广播”模式。星巴克则利用一种原始的看起来相当缓慢的一点对一点“窄播”模式。从市场营销的角度来看, 星巴克的成功是口碑营销的经典。

5. 营销特点五:“时代”文化

星巴克人认为:他们的产品不单是咖啡, 咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体, 星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费, 文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客, 并形成良好的互动体验。

二、星巴克营销创新点

1. 服务创新

星巴克十分注重针对顾客的需求开发新的服务内容。总部设在西雅图的星巴克正在尝试各种经营思路, 吸引人们步入店内, 延长驻留时间。店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐, 以及钢琴独奏等。这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。他们天天面临着强大的生存压力, 十分需要精神安慰, 这时刻的音乐正好起到了这种作用, 让你在消费一种文化中, 催醒你内心某种也许已经消失的怀旧情感。

2. 渠道创新

1998年, 全美国通过超级市场和食品销售出去的咖啡占当年总数销售额的一半。在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场。充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消费者, 除此之外, 将产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用、降低操作成本。公司的零售能力也将进一步强化。

3. 消费教育

星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。主要内容是咖啡的相关知识, 如何自己泡制, 器具的使用等。形式上十分灵活, 一般选在顾客较多时, 时间控制在30分钟左右。不少顾客纷纷提问, 由讲解员释疑, 气氛都很活跃。在上海星巴克正计划并实施的一项名叫“咖啡教室”的服务。

三、结束语

总之, 星巴克不是一夜成名的公司。星巴克采取的是直接经营的古老方式, 就像一个商人, 需要好好照顾自己的顾客。正如星巴克创始人霍华德·舒尔茨所说的“管理品牌是一项终身的事业。”品牌其实是很脆弱的, 你不得不承认, 星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位, 它必须以每一天的努力来保持和维护。

参考文献

[1]陈广:星巴克攻略[M].企业管理出版社, 2005.1.1

[2]菲利普.科特勒:营销管理[M].中国人民大学出版社, 2001.3

[3]江林:消费者心理与行为[M]中国人民大学出版社, 1997.3

星巴克之变 篇8

职业的原因使我成为星巴克的爱好者。我同很多“星控”一样，喜欢约人去星巴克谈事情，在那里爬格子写东西，或是忙里偷闲、充充电、发发呆。

同时，星巴克还是我在不同的环境里寻找熟悉感、放松身心的同一性符号，每年出差一百多次，无论在中国的哪个城市，只要时间允许，我都会到就近的星巴克坐坐，不一样的城市，一样的星巴克，会有“天涯若比邻”的感觉。

为了延长对星巴克的体验，这些年响应星巴克的号召，我做了不少努力，把各种各样的杯子带回家，把磨碎的咖啡豆带回家煮，但老实说，感觉并不怎么好。

拿回家的杯子，摆在家里哪个地方，好像都不是那么回事。

带回家煮的咖啡，期望很高，煮出来的味道，跟店里的相去甚远。

最早见到玻璃瓶装的“星冰乐”是在东京的小卖店，好像是“711”，随后是在北京的大型超市，再后来是办公楼下的小卖部，跟水煮玉米、茶叶蛋等放在一起卖，做营销咨询的我知道，星巴克的渠道看来是做得越来越深了。

今年，在星巴克的店里，店员开始向我推销速溶的星巴克VIA，我没有觉得我在星巴克有这个需要，婉言谢绝。估计很快VIA就将杀向超市，跟那里的“雀巢们”捉对厮杀了。

在一个普通消费者的眼中，星巴克的“感性营销”就这样开始了转型之旅。

从经营一种消费体验型的咖啡文化、得到小众市场的认可，到推出瓶装饮品、与各类瓶装咖啡饮料一争高下，再到走向与方便面同日而语的速溶咖啡，这种变化意味着商业模式的巨大转变。难怪舒尔茨自己都在说，星巴克的生产力规模越来越大，却是以产品的“急速货品化”为代价。

对于星巴克来说，服务的成本和要求在逐步降低，以产品交付为例，过去要提供服务场所、座位、现场销售；到了“星冰乐”时代，要考虑以冷链运输饮品；而到速溶咖啡时代，可以简单地用机械烘干、袋装、堆放、运输，销售半径可以无限制的扩张。

对于企业的目标客户群来说，过去是到店的消费者，随后是到小卖店的消费者，最后干脆是到超市、把成盒的VIA拿回家的消费者，看起来，目标客户群无疑是扩大了。

星巴克的转型故事似乎是完美的，成本降低了、管理难度减少了、客户群体增大了。然而，在这个定位由特定群体向普遍消费转型的过程中，星巴克忽略了一个很重要的问题，那就是：不同的商业模式，成功的关键要素并不一样。

首先，速溶咖啡的市场确实很大，但这里的客户是不是星巴克的目标客户，值得讨论。

其次，这一市场的老牌产品——雀巢，无论产品的丰富性，还是渠道的深度，以及由于规模而带来的成本优势，都具有极强的竞争力。星巴克与之对垒，不是输赢的问题，而是根本不是一个量级的较量。

再次，从星巴克带VIA回家？喜爱星巴克无非是其氛围和咖啡的味道，把VIA带回家只是星巴克的一厢情愿，但应当不是星巴克消费者的主流做法。

忽视中国日益崛起的中产阶级的消费能力和消费品位，去做一些自己所不熟悉、不能掌控的商业尝试，从这个角度来看，星巴克在中国至少是在走一条弯路。

举个简单的例子：星巴克在国外多年来执行的储值卡、打折卡业务，是在最近两年才引进中国，而在中国，在联名卡、数据库营销、网络营销、异业合作等方面，其他企业已经做得非常出色。跟国内的服务企业相比，星巴克在客户管理方面并不突出，甚至并不好。在这方面，星巴克所表现的自负让自己远远落在了后面。

曾经有一个晚上，我驱车到一家星巴克，要了一杯咖啡却发现没有带钱，我的窘迫自不待言。而服务员却非常热情地说：“我认识您，您经常来，这杯咖啡我送给您，祝您今晚在星巴克愉快。”于是，我如愿地坐在熟悉的位置，听着熟悉的音乐，把一篇编辑部急催的稿子完成了，我的心情很好，我觉得这才是我喜欢的星巴克。它给人的应当是温馨、关怀，是商业的活力和体验，这也许才是舒尔茨所津津乐道的、真正的“第三空间”。

星巴克，你自己真的要想清楚，你是谁，你想要什么，你想到哪里去？