巴克夏猪的意思, 巴克夏猪的解释

巴克夏猪的意思, 巴克夏猪的解释（共10篇）

巴克夏猪的意思, 巴克夏猪的解释 篇1

事实上，创始于1971年的星巴克一向自诩“我们卖的是文化不是咖啡”。而今，星巴克终于要卖“产品”了——2009年年初，这家被打上贩卖“体验文化”的贵族咖啡店开始推出不到1美元就可以带走的速溶咖啡。

今后，将很难估测吸引消费者走进星巴克的将是环境氛围还是产品价格。

星巴克的历史

1971年4月，在美国的西雅图帕克市场(PikePlace)，星巴克第一家店正式开业。星巴克创始店的店址有数十年历史，其店内所有装置都是手工打造，一面墙的木头架上陈设咖啡器具，另一面墙面用来展示咖啡豆，大概有30多种咖啡豆，当时，星巴克只卖咖啡豆，不卖一杯杯煮好的咖啡。不过有时候也会现场泡煮供顾客试喝，并装在口感及保温效果均匀的陶杯中，以便让顾客逗留久一点，聆听专人解说的咖啡经。

1972年年底，他们在华盛顿大学校区附近开设了第二家店。创办人与顾客分享咖啡知识的做法一炮打响，并培养了一群忠实顾客。

在1983年以前，星巴克还没有咖啡座，他们主要把咖啡豆当成商品，一袋袋卖给顾客，让他们带回家享用。直到1983年时任星巴克市场部经理的舒尔茨去了趟米兰，被米兰咖啡馆里的气氛所感染，受到启发，产生使星巴克从出售咖啡豆转变到出售咖啡饮品、喝咖啡体验的想法。

1987年3月，由于经营不善，星巴克的创始者决定卖掉星巴克在西雅图的店面及烘焙厂。舒尔茨得知星巴克求售，就毫不犹豫地买了下来。1987年8月18日，新星巴克诞生了，从此，星巴克跳出原有的框架，开始出售咖啡饮品，并逐渐从西雅图宁静的咖啡豆零售小店，转变成国际性连锁店。

1987年10月芝加哥第一家星巴克咖啡馆开张营业。1990年星巴克已经成为了芝加哥市景及文化的一道风景线，以至于很多当地民众还以为星巴克是在芝加哥发迹的。1990年，星巴克开了30家，1991年开了32家，1992年则一口气开了53家。这些店面全是直营店而非加盟店，全由星巴克公司自有资金经营。

1992年星巴克在纳斯达克挂牌上市，分店上升到165家。1997年星巴克与日本公司合资，在日本开店，此时全球分店数为1015家。1998年星巴克陆续在海外建立分店，包括中国、新加坡、瑞士、德国等60多个国家。至2008年年初，全球分店已逾1万家。

星巴克从一家小小的咖啡豆零售店成长为一家大型国际咖啡连锁店的历程正得益于其准确的市场定位。星巴克将自己定位为独立于家庭、工作室以外的“第三空间”，它的目标市场是一群注重享受、休闲、崇尚知识的富有小资情调的城市白领。而星巴克“第三空间”概念的落脚点是“您的邻居”——是其家庭客厅的延伸、价廉物美的社交场所、工作和家庭之外的第三个最佳去处，而绝非白领阶层的专属。

在西装革履的金融区，在花花绿绿的黑人区，都可以看到它的踪影。在星巴克为中产阶级提供的风格清新的时尚社交场所，人们可以关注别人，也同时被人关注。

快速扩张尝“苦果”

2006年，正处于快速发展的星巴克公布了一项大跃进式的扩张计划。根据该计划，在未来3到5年内，星巴克打算在美国本土和海外市场开设约1.5万家分店。而在星巴克创始人舒尔茨看来，星巴克的最终目标，则是要在全球开设2.5万家连锁店，就像在全球有近3万家分店的麦当劳那样，使星巴克的门店无处不在。

这一疯狂扩张的战略得到了很好的贯彻。据舒尔茨透露，在过去的10年里，星巴克门店由1000家扩张到1.3万家。一个突出的例子是，星巴克在加利福尼亚州拥有1400多家分店，但每天仍然以新开5家分店的速度递增。以至于美国流传着这样的笑话，如果美国某街道的星巴克门店失火，那么消防队队员必须让该门店的星巴客顾客撤离。撤离到哪里?马路对面的另一家星巴客。因为50米之外或是马路对面肯定会有另外一家星巴克。

而这种大跃进式的扩张最终让星巴克尝到了苦头。2007年，星巴克在美国业绩大幅下滑50%。

2008年7月初，星巴克不得不宣布，将关闭美国本土600家分店，并准备在未来9个月里裁员1.2万名。据了解，这600家分店占星巴克在美国总店数量的19%。8月初，星巴克公司发布的2008年第三季度财务结果显示，截至2008年6月29日的13周时间里，该公司净亏损670万美元。而上年同期该公司的净收入还是1.583亿美元。这也是星巴克上市以来的首次亏损。

关于亏损的原因，星巴克创始人舒尔茨认为，由于过度追求扩张速度，导致“星巴克体验”平淡化，从而削弱了星巴克独有的品牌价值。

从开第一家店起，星巴克的使命就是尽自己最大的努力让消费者感到它卖的不只是咖啡，而是一种休闲细致的生活方式。《经济学人》指出，光鲜的桌子和舒适的椅子，再配以用咖啡豆冲泡的咖啡香气，顾客可以随意为他们身上的手提电脑或音乐播放器充电，这些都是旧有的“星巴克体验”。随着分店数目大幅扩展，大量加装自动咖啡机来取代手工制作，而且提供“免下车”(drivethrough)的柜台来服务电单车顾客，并开始售卖熟食、杯子、甚至唱片，“星巴克体验”正逐渐消失。市场研究专家表示：“更糟糕的是，浓咖啡机和密封袋装咖啡粉取代了现磨咖啡豆，星巴克咖啡屋不再富有情调，而这正是星巴克的核心价值所在。”

舒尔茨在内部邮件中也承认：“门店丧失了过去的灵魂，不再能够反映一家连锁店对一家温馨社区店的优势。”“我们的顾客已无法再有热情细细感受我们的咖啡了。”“回过头来看，这些决定导致了星巴克体验的稀释，甚至于可以被说成是星巴克品牌的廉价化。”

虽然星巴克依然意图带给消费者一种独特的咖啡馆文化体验，但街头大量分店的存在明白无误地告诉消费者，这其实是又一家贩卖标准食品的连锁巨头，与麦当劳、肯德基之类的快餐连锁并无区别。星巴克也许还没有发现自己苦心孤诣经营的所谓“体验”“文化”等核心价值竟如此易于流失。

速溶咖啡能救星巴克吗

今年2月份, 星巴克宣布将出售速溶咖啡。

出任星巴克首席执行官的舒尔茨对推出速溶咖啡的解释是希望扭转只卖高档咖啡的形象, 抢攻低价市场, 以提升业绩, 并且, 这可以说是星巴克很重要的转型举措。

支撑舒尔茨做此判断的理由似乎看起来很充分。首先，速溶咖啡的全球市场规模已经高达170亿美元，尤其是海外市场空间巨大，英国的咖啡销售中有81%是速溶咖啡。作为在咖啡市场上找饭吃的星巴克来说，实在没理由放弃这么大的市场机会。

速溶咖啡已被星巴克视为一个新的利润增长点。

而且，金融危机以来，星巴克遭遇了历史上第一次同店销售额的下降。

舒尔茨认为星巴克此次提供的速溶咖啡并不影响星巴克咖啡的好口味，因为在过去的几个月内，星巴克在没有告知客人的情况下，向他们提供速溶咖啡，并没有人发觉。

尽管理由充分，但消费者和分析师们似乎并不如舒尔茨那么乐观。美国市场最新调查显示，66%的受访者认为星巴克自降身价，可能会伤害品牌形象，甚至失去一批老客户。在星巴克公布这个消息的当天，其股价下跌了48美分，跌幅达到4.7%。

分析师认为，星巴克传统的浓缩咖啡等饮料正在遭遇销售的下滑，可能是促使公司做出这一决定的原因之一。

星巴克公司强调，过去一段时间的市场测试证明，人们很难分辨星巴克门店供应的咖啡和即将上市的速溶产品之间的区别——它们拥有同样的口味和品质。并且平均花费不到1美元就可以随时随地享受到一杯星巴克咖啡，这在经济危机时期显得相当合乎时宜。

位于纽约的“国家咖啡协会”预计，从现在到2011年4年间，咖啡市场每年增长至少4%，会成为除水以外最受欢迎的饮料。咖啡市场如此之大，吸引了像麦当劳、可口可乐等非咖啡品牌的觊觎，也试图以星巴克的方式参与游戏，从而加剧了咖啡业的竞争。2006年2月，麦当劳推出了极品咖啡，之后又在美国800家分店增加了咖啡饮料产品，并宣布到2009年会在美国所有店面增加饮料品种。麦当劳推出的饮料价格比星巴克低约50美分。

星巴克的灵魂 篇2

舒尔茨在其上任的公开信中表示，在过去一年，星巴克股价跌了一半，投资者忧虑咖啡业竞争加剧，尤其是麦当劳等快餐巨头加入了竞争：此外，牛奶、咖啡豆等原材料成本大涨，降低了企业毛利。为了要带领星巴克“迈向未来”，他需要回到CEO的位置上来。他表示，目前星巴克在全球拥有1.5万家分店，如果认真地看待星巴克的扩张将发现基建速度快于企业成长曲线。“这造成了星巴克的‘官僚气’。”

在霍华德·舒尔茨重新上任后，星巴克在纽约证交所的股价上涨8.1％，报收19.86美元。

星巴克的灵魂

霍华德·舒尔茨——星巴克的董事长、首席战略总监，身价10亿美元以上，《福布斯》400富豪榜富豪。拥有全世界39个国家，超过13000家门店，145000名“合伙人”(舒尔茨这样称呼自己的员工)的星巴克创始人。星巴克企业文化的缔造者。舒尔茨说过：“如果我不在办公室，我就在星巴克：如果我不在星巴克，我就在去星巴克的路上。”

可怕的水晶球

霍华德·舒尔茨出生于纽约布鲁克林区的一个贫穷的犹太人家庭。脏乱的生活环境，附近飞机场突如其来的噪音以及别人鄙视的眼光，舒尔茨就是在这样的环境下长大的。舒尔茨的父亲是一个得不到尊重的蓝领工作者，每天面对着臭烘烘的尿布，并把它从一个地方运送到另一个地方，这是舒尔茨家里唯一的经济来源。在父亲脚裸断裂并失业后，由于没有医疗福利，舒尔茨的家庭变得更为拮据。舒尔茨曾经幻想如果有一个能窥探未来的水晶球会怎么样呢?随即，他立刻抛开了这个念头，他对自己的未来充满了疑虑，唯一能想的就是离开这个地方。

走出布鲁克林

是美式足球给了舒尔茨走出布鲁克林上大学的机会，舒尔茨被北密西根大学的野猫球队录用了，并获得了奖学金。凭借奖学金顺利毕业后，舒尔茨进入了施乐纽约分公司，成为了一名销售员。随后，他又跳槽到一家进口瑞典厨具公司，由于其出色的业绩不久便成为了该公司美国分部的副总裁。在一次工作中，舒尔茨发现西雅图的一家名叫“星巴克”的小公司订购了很大数量的虹吸式咖啡壶，在当时即使是大型的百货公司也不会订购如此大数量的虹吸式咖啡壶，因为美国人普遍不使用这种咖啡机，所以好奇的他决定去看个究竟。在舒尔茨推开“星巴克”的门，闻到上乘咖啡带来的馥郁浓香后，他知道从此他的人生将与咖啡结缘。“星巴克”创立于1971年，其规模不大，当时只有4家分店，还只是专注于出售高品质咖啡豆、现煮咖啡、香料及其他咖啡制成的调味品，没有想过提供饮料服务。舒尔茨说：“我来到这里，首先闻到了咖啡的芬芳，完全是原汁原味的那种。我感觉它就像未成品的钻石，而我则有能力把它切磨成璀璨的珠宝。”1982年，舒尔茨毅然放弃了现有的薪金高达7.5万美元的工作，投身到带给他无限憧憬的咖啡事业中，成为了星巴克的营销总监。但是寄人篱下的生活并没有给舒尔茨施展能力的机会。一年以后，舒尔茨有机会去米兰出差。当他走入当地的一家咖啡吧，喝到第一杯意大利香奶咖啡时，就形成了创办我们今天所见到的“星巴克”的设想。“原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓，”他后来回忆说，“大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。这才是星巴克要做的。那时我真是心潮澎湃。美国还没有这种东西，我预感到自己将会大有作为。”然而当时“星巴克”的创始人却不认同舒尔茨的这个设想。他认为舒尔茨的这个想法违背了当时创立“星巴克”时的理念，他们是因为喜欢咖啡，想与懂咖啡的人分享，而并非想把它做成街边的零售商铺。1985年，舒尔茨离开了“星巴克”。为了自己的设想在西雅图和温哥华开设了小型的咖啡吧连锁店。这些小店获得了出乎意料的成功。两年后，星巴克的原经营人想出售“星巴克”，舒尔茨几经波折筹集到足够的风险资金后终于在1987年买下了“星巴克”，从此命运开始改变。

星巴克咖啡帝国

零售模式的全新创意，让舒尔茨改变了世界人对咖啡的理念，他创造了独特的星巴克“企业文化”。如今，星巴克以每天5家店的速度在全球扩张着它的版图。从1971年星巴克在美国西雅图开设了第一家分店，到1996年在东京首次开设第一家海外分店，如今，星巴克已经在北美、拉丁美洲、中东和太平洋沿岸拥有超过9500家连锁店1999年星巴克在北京打造了中国第一家星巴克分店，目前在中国已经拥有了140多家店，在亚洲，确切地说在中国，未来将成为除美国之外星巴克的最大市场。

“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡”，这就是星巴克给顾客带来的尊重一以^为本。时至今日，星巴克已经跨入了它的第23个年头，星巴克将这种“以人为本”的价值观念，深深地融入了星巴克的各个方面：经营、服务、态度、社会责任……在星巴克，员工被亲切的称为“合伙人”，不管是全职员工还是兼职员工者网享受全额医疗福利，部分员工还将获赠星巴克的股份。可以说，在星巴克，顾客人人受尊重，员工人人有保障。

舒尔茨的隐退

2000年，因为星巴克发展势头良好，霍华德·舒尔茨决定转居幕后，任星巴克战略总监，并聘用杰姆·唐纳德为总裁兼CEO。自此，星巴克的一切事物都交由唐纳德负责。2004年底，星巴克为未来3～5年的发展设定了一个雄心勃勃的目标：在本土和海外市场均开设1，5万家店铺，年营收增幅达到20％，年利润增幅保持在20％～25％之间，追赶麦当劳的3万家连锁店。由于星巴克的过度扩张，导致了星巴克文化的丧失，星巴克不再是高品质生活的享受，而是路边随处可见的普通咖啡零售商；咖啡不再心人手工调制而是使用咖啡机冲泡。一味地追求快速便利，进而丢失了星巴克当初成功的精髓——品牌体验，导致了星巴克在2008年，市场急转直下，股价缩水一半，从2007年初的35美元下降到了2008年初的18美元。第二季度，星巴克利润缩水28％，全年利润出现增长的可能性也大大降低。离开了舒尔茨的星巴克已光芒不再，陷入重重危机。

灵魂人物的再次出现

危机之下，星巴克随即宣布，公司前总裁兼CEO杰姆·唐纳德被解聘并离开星巴克，而创始人霍华德·舒尔茨将重掌帅印。舒尔茨在其上任的公开信中表示，在过去一年，星巴克股价跌了一半，投资者忧虑咖啡业竞争加剧，尤其是麦当劳等快餐巨头加入了竞争；此外，牛奶、咖啡豆等原材料成本大涨，降低了企业毛利。为了要带领星巴克“迈向未来”，他需要回到CEO的位置上来。他表示，目前星巴克在全球拥有1.5万家分店，如果认真地看待星巴克的扩张将发明基建速度快于企业成长曲线。“这造成了星巴克的‘官僚气’。”随即星巴克展开大规模人事调动，位于美国本土的600家不盈利的星巴克自营分店被关闭，同时舒尔茨加强国际业务，将原本投入到美国业务中的部分资金拨到海外市场。舒尔茨坦言，在他领导下星巴克在组织架构的调整将很快展开，也将推动系列节约成本的计划。在霍华德·舒尔茨重新上任后，星巴克在纽约证交所的股价上涨8.1％，报收19.86美元。

星巴克成功的原因 篇3

星巴克成功的原因一、【好服务赢得好口碑】

为了赢得品牌良好的口碑效应，星巴克经营理念的首要要求就是：无条件的服务好每一位客人!

煮好每一杯咖啡，把握好每一个细节——这就是星巴克的服务理念;

你今天面对的可能已经是你的第100位客人，可对每一个客人而言，他喝到的却可能是第一杯咖啡，而每一个客人对星巴克的认识就是从这第一杯咖啡开始的——这就是星巴克的待客理念。

借由一杯咖啡的美好体验，为消费者留下无微不至的消费体验，正是星巴克通过极致的服务留在消费者心中的印象。

星巴克更是建立了一系列的考评机制来检验“为客人煮好每一杯咖啡”这件事。

于是就产生了星巴克的“神秘顾客”。

所谓神秘顾客，就是请几个具有专业考察能力的人装扮成顾客进行现场消费和实地“侦察”，事先无通知的做法也避免了店内员工因为应付考察而做出一些掩饰行为。

这样的神秘顾客会对服务人员全方位的进行考察，最后根据考察结果而进行综合评定。于是对于每一个店员而言，意味着接待的每一个陌生的顾客都有可能面临着一次考试，必须得认真对待。

从消费者的美好体验出发，星巴克认真对待每一位客人，把每位客人都当作开门的第一位客人，正因为如此，星巴克才被消费者解读为：这不是一杯咖啡，这是一杯星巴克。

星巴克成功的原因二、【好体验传递好口碑】

星巴克售卖的是一种美国文化式的消费体验，并且这种体验融合了咖啡本事之外的视觉、听觉、味觉等全方位的感受，比如：轻松舒适的环境、温柔动听的音乐、油滑细腻的热咖啡，店员招牌的微笑以及流畅的英语……每一家经过精心选点和精致布置的星巴克都表达了同一种理念，在快速生活的当下，如何悠闲的感受一杯咖啡带来的悠闲。

正如Jesper Kunde在《公司宗教》里指出：“星巴克的成功在于：在消费者需求的重心由产品转向服务、由服务转向体验的时代，星巴克成功创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’”。

正是这样的感受，才造就了小资们“我不在办公室,就在星巴克;我不在星巴克,就在去星巴克的路上”的口碑传播。

将星巴克的咖啡体验，转化成一种生活感受，成为生活的一部分，可见体验式营销带来的已经不仅仅是广告式的贩卖了，而完全上升到一种生活方式的认可。星巴克带给顾客的体验创造了好口碑，好口碑让星巴克品牌在消费群体中获得了口口相传，很好的提升了品牌的知名度与美誉度。

从星巴克的成功我们可以看到，创立知名品牌并不一定就非要动辄耗资数百万元的广告来宣传，充足的财力也并非创造名牌产品的唯一选择。事实上星巴克的“第一杯咖啡”理论以及强调互动体验的“咖啡宗教”文化都塑造了良好口碑并成就了今天的星巴克。这就是星巴克成功的原因!

星巴克的企业文化变革 篇4

作为全球最大的咖啡连锁店，星巴克在65个国家地区拥有两万多家门店。从1998年进入中国市场以来，星巴克在大陆已有近两千家门店，2016年，星巴克每十八小时就开出一家门店，在南京几个主要商圈都有星巴克的门店，新街口地区更是随处可见。今年，星巴克实现了近150亿美元营收，比去年增长了12%。2009年至今，星巴克的股价已经上涨了700%以上(新浪财经，2016，[1])。能在二、三十年间就成为咖啡界的“麦当劳”，其文化的变革起到了很大的作用。

在1971年星巴克开设之初，只是一家经营咖啡豆和香料的小店，“STARBUCKS”源自于梅尔维尔的小说《白鲸》，这一名字和常年受海风侵袭的西雅图很是贴合。1982年现任董事长霍华德.舒尔兹加入了星巴克,又一次他去意大利出差,参观了米兰一些著名的意式咖啡馆,这些有着良好文化底蕴的咖啡馆同时也生意兴隆,这给霍华德.舒尔兹留下了很深的印象,他意识到这种形式咖啡馆的潜在商机。但他的想法遭到了阻碍,创始人戈登.波克认为公司正处在稳定发展的时期,而开设意式咖啡馆意味着改变公司整个的生产经营方式,可能会使公司的利益受损。所以5年里星巴克依然按部就班得进行咖啡豆和香料的经营，直到1987年霍华德.舒尔兹以400万美元收购星巴克并开设了全球第一家销售滤滴咖啡和浓缩咖啡饮料的门店。

此次领导人的更替是星巴克历史上一次重要的变革，霍华德.舒尔兹提出了与以往完全不同的价值观。星巴克以“攻心战略”来感动顾客，培养顾客的忠诚度。星巴克品质的基石是1971年星巴克刚诞生时就致力经营的顶级重烘焙咖啡豆。转型后的星巴克设有专门的采购系统。他们常年旅行在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者和出口商交流、沟通，购买世界上最好的咖啡豆，以保证让所有热爱星巴克的人都能品到最纯正的咖啡。星巴克咖啡品种繁多，在制作上有着几乎苛刻的要求。例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁(星巴克的主力产品)的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度等。为了保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管理；拒绝贩售人工调味咖啡豆。星巴克不屑以化学香精来污染顶级咖啡豆；拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走味；选购最高级咖啡豆。做最完美烘焙的目标永远不变。

最主要的变革在于星巴克新的经营理念，从传统的咖啡豆售卖，转变为了意式咖啡馆，为顾客提供一个悠闲享用咖啡的场所，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。而霍华德.舒尔兹本人,“在自己的店里他总会笑得拢不上嘴”, 当舒尔茨来到星巴克，总会善意地和雇员、顾客打招呼。“星巴克是我第三个场所，”舒尔茨就座后总要来一杯咖啡，一边品尝，一边和旁人闲聊起来。“第一个是家，第二个是办公室，星巴克则介于两者之间。在这里呆着，让人感到舒适、安全和家的温馨。”舒尔茨正在试图在美国推行一种全新的“咖啡生活”（闫燕，2005,[2]）。就这样,星巴克拥有每周2500万人次的光临数量,让其他所有咖啡馆望尘莫及。

作为一家重视顾客体验，致力于打造“第三生活空间”的公司，星巴克最值得称道的还是良好的环境。它的过人之处在于在于既创造了统一的外观，同时又加入变化，符合所在地特色，利用风格体现美感，创造了视觉冲击。利用嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉共同塑造了星巴克咖啡馆浪漫的情调。重烘焙极品咖啡豆是星巴克味道的来源，加上“四禁”政策(禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤)力保店内充满咖啡自然醇正的浓香。(喻文丹，2015，[3])这种带有意式浓缩咖啡馆的气氛和饮品被霍华德.舒尔茨引进美国后，做了本土化的调整，轻松的爵士乐取代了严肃的歌剧和古典乐。在包装上，星巴克的美学不仅是借鉴，还融合了自己的风格。不同的标记在基本统一的风格下又显示出其多样性和变化性。美人鱼商标的创造者根据各咖啡产地的珍禽异兽，文化特性和各种咖啡独有的情境，设计出十几种精美贴纸。彰显各产地咖啡豆的独特性，让消费者看到包装就联想到各种咖啡的脸谱。

在管理上，霍华德.舒尔兹一直奉行放任自流的政策。每天，星巴克都要售出数百万杯的拿铁和卡普奇诺，消耗大量的牛奶。为了保证咖啡的品质，舒尔茨禁止门店使用前一天剩下的奶泡。这也意味着，星巴克每天都得把价值数百万美元的牛奶倒入下水道。于是，聪明的店长们开动脑筋，终于找到了解决方法。他们在蒸馏机里打上刻度，这样就能掌握奶泡的用量。“我们还能想出多少类似的‘刻度线’？”舒尔茨说：“现在，发明这条线的人已经成了传奇的一部分。”(李雪清，2009,[4])这一方法本稀松平常，但在舒尔茨眼里却带上了传奇色彩。舒尔茨靠直觉行事，他的星巴克走的是一条别人很少走的路。

在1987年重大变革以后，星巴克并没有因成功就停下继续变革的脚步，不断地进军海外市场，积极得用当地文化包装自己以给顾客新鲜而温馨的感觉。产品上也在一直创新，广泛流行的星冰乐就是是星巴克在1994年收购乔治.豪威尔马萨诸塞咖啡连锁店的Frappuccino后推出的，除了咖啡和甜点以外，星巴克越来越多的推出诸如被子、口香糖等周边产品。

作为领导人，霍华德.舒尔兹始终考虑什么是最重要的，什么又是最真实的，要求考虑好自己的行为与决策，使之符合自己的价值观和目标。他创造了一种工作机制，耗时几个月，要求企业里的每一个人都参与其中，目的是将企业所有人心底的声音连接在一起。这种机制使星巴克人思考：“是什么东西把我们团结在一起，我们如何更好地维护这种团结；对我们的客户而言，光临星巴克意味着什么；对我们自己而言，是什么让星巴克的工作变得特别，这又意味着什么”（霍华德.毕哈,珍妮.哥德斯坦,2008,[5]），他用一种仆人式的领导，使企业内所有人切实地思考星巴克需要什么，要怎么做，而不是选择强硬地要求，这也促成了星巴克和客户之间的倾听。

总的来说，星巴克的成功很大一部分源于1987年的企业文化变革，霍华德.舒尔兹的上任改变了公司的管理高层，公司战略、组织结构也随之改变，这些改变以环境、产品、服务的形式体现在了每一间星巴克门店上。

星巴克的成功之道 篇5

一.星巴克的成功之路

星巴克原本不过是西雅图一家名不见经传的小咖啡馆，曾几何时，它已成为许多人生活中不可或缺的一部分。不仅全球展店逾万家，更难得的是，星巴克还能维持稳定的咖啡质量与独特的待客风格。无疑地，星巴克是个成功的经营与管理典范，而主管可藉由星巴克的经营哲学，获得那些管理启示呢?

约瑟夫.米其里在《星巴克模式》一书中，归纳星巴克成功的原因，包括视为己有、注重每个细节、惊喜与欢乐、拥抱阻力与留下轨迹等五大法则。在此五大法则中，又以“视为己有”最为关键。唯有员工视“星巴克”为己有，才能在工作中真正落实其它的四个成功法则。管理团队照顾与尊重员工，不仅致力于提供优良的工作环境，更将组织气氛塑造成大家庭的感觉，才能让员工对公司产生归属感，而将星巴克视为己有。重视员工，并努力营造组织氛围，可满足员工社会及自尊等高层次的需求，也无怪员工乐于参与，并以身为其中一员为荣。这群认同组织文化与企业愿景的员工，具有使命必达的企图心，也为星巴克全球展店的宏图大业，奠定优质的人力基础。

二.星巴克给中小企业的10个忠告

1、从良好的经营理念开始

星巴克之所以取得极大的成功，是因为其前所未有的投资理念：将咖啡馆打造成社交场所。咖啡馆不再只是去喝杯美味咖啡的去处，而是成了社交和谈天说地的场所，尤其为学生和年轻的城市职场人员所青睐。星巴克既提供了相关服务，却又与众不同。它让一种不起眼的产品变成了顾客们乐意接受的非常体验。

2、志向远大

星巴克1971年在西雅图的派克市场开了第一家店。当时公司规模很小，但创业初期就有远大的抱负。公司1982年公开上市，离最初创办已有。起步时虽不起眼，公司现在已占有了专业咖啡市场的40% ，并且这方面的预期增长让其有进一步增长拓展的大量机会。可以说，星巴克才刚刚开始其独霸全球的步伐。 星巴克是稳扎稳打增长业务的。它肯定不是那种一夜暴富的公司，但是坚持、耐心、过人的经营及财务运作使其成了全球关注的对象。

3、打破常规思维

星巴克的优点在于其发现机会的能力，有时甚至不惜违背零售规律。星巴克超常规思维的能力是其它发展壮大的小型企业所共有的特点。 这一点表现在星巴克发展不动产的模式上，已经成为传奇。它对各个分店选址时从不遵循零售业的金科玉律，不是单单注重人口、交通、竞争对手的位置甚或各分店的间隔;相反，它会在选定的区域集中开店，让星巴克的分店到处可见。传统的零售思维反对个分店集中分布，因为这样会减少现有分店的销售量。 星巴克违反常规，追求集中分布，以此来增加总销售量和市场份额。这种做法虽有风险，但已经见到成效：地毯式轰炸的开店模式使其迅速取得了市场优势。这种策略也降低了供货和各分店管理的成本。公司巨大的规模能够化解新店开张时对其它分店销售量的冲击

4，选对合作伙伴

星巴克成功的一个主要原因就是其战略伙伴关系。1993年，公司与美国巴诺连锁书店联手向书店顾客推出了咖啡产品。为进一步在书店市场立足，星巴克1995年与加拿大连锁书店Chapters公司达成合作关系。，星巴克与百事可乐公司建立了合资企业北美咖啡联合公司，销售罐装的星巴克星冰乐混合咖啡饮料。同年，星巴克又与美国最大的冰淇淋生产商Dreyer’sGrand IceCream 联手推出了星巴克冰淇淋和星巴克冰淇淋棒，很快成了美国销售最火爆的冰淇淋。，又与凯悦饭店达成伙伴关系。为展示并完成社会承诺，星巴克还同许多组织形成了合作关系，其中有保护国际(Conservation International)、国际救助发展组织CARE、“魔术师”埃文·约翰逊的约翰逊发展公司、Jumpstart等。通过与适当的公司建立战略合作关系，星巴克才得以达成目标、开拓新市场并增长其底线。战略伙伴关系能让你和星巴克一样增强市场竞争力并跟上技术革新的迅猛变化。

五、营造独特的体验

星巴克开创了一种独特的零售体验，怡人、舒适、轻松，让顾客向往并吸引其一再光顾。在星巴克的店里，有舒适的座椅、无线网络连接，甚至音乐也可自己选择。星巴克20开始提供无线高速上网服务，以让学生、出差的商业人士、网上冲浪者在品尝心爱的咖啡时还能上网，使其有更愉悦的体验。星巴克的产品革新和氛围营造都旨在让顾客喝咖啡时体会一种美妙的体验。

六、让顾客满意

星巴克的成功很大程度上源于其为顾客着想的态度。星巴克时刻信守这自己的承诺：随时随地为顾客提供最满意的服务。公司的每项策略都是要让顾客更满意，从顾客走进任何一家分店的一刻，到点餐、喝到一杯香浓的咖啡，再到最终决定在星巴克放松一下还是继续忙碌。星巴克竭力做到不让任何一个顾客有不愉快的体验。因此，公司的很多策略——从集中开店，到有些地区的免下车服务——都旨在让顾客排队等候的过程更快点，以免顾客等得不耐烦。星巴克决定集中开店，正是看到人们不愿排老长的队去买一种奢侈品。

七、抓紧顾客的腰包

以咖啡作为主营产品的星巴克不断推出新产品，以便顾客进行更多消费。星巴克知道，顾客喝咖啡的同时还需要点别的东西，于是推出了三明治和糕点。打算在店里提供CD播放器，让顾客享用咖啡时能够利用其“听音乐”额外服务在线试听音乐。

八、推出新服务

星巴克能迅速想出新点子、推出新产品，这也是其极有利的竞争优势。严格的制度革新体制让星巴克各分店总能保持很高的销量。星巴克还不断尝试推出新产品，同时保证其核心产品保持稳定的竞争优势。过去几年中，星巴克开始转向拓展其原豆咖啡在超市中的销量。他们还推出了5到500美元不等的星巴克预付卡，顾客只需将卡交给店员刷卡即可结账。又推出了新的订购系统，顾客可以电话订购预付饮料和糕点，也可登陆星巴克快线订购。

九、管理有方

星巴克有一支经验丰富的管理团队，不断为公司策划成功的战略。其最成功的决定就是合作经销、但同时确保公司对分店所有权的战略。星巴克的管理团队还善于利用资源。星巴克用内部资金流动来促进其业务不断增长。其它规模类似星巴克的公司每年会花上三亿美元进行营销，但星巴克只用3000万美元(占其年收入的 1%)营销和打广告。它用良好的口碑和品牌的魅力来推销自己。营销费用都用于新产品和新口味咖啡的推介。星巴克和小公司的主要差别之一就是其雄厚的管理资源。它有财力雇用最优秀的人才负责各项工作，而许多小公司却只有不到10个员工，甚至是老板单干。但我们必须看到，星巴克也是过了好几年才有能力雇用这支促其成功的管理团队的。

十、多样化的收入途径

优秀的企业不会把所有的鸡蛋放到一个篮子里来孤注一掷。因此，它力求不过分依赖某种产品，这样就能保证良好的财政状况、使收入稳定增长。根据DataMonitor 的调查，按产品类型分的话，2003财政年度星巴克的零售量构成78%来自饮料，12%来自食品，5%来自原豆咖啡，5%来自咖啡用具。现在星巴克仍然在为产品营销渠道寻找新的机会，不管是食品服务企业、杂货店、专营店，还是企业联合。

星巴克的市场进入战略分析 篇6

1971年,杰拉德·鲍德温、戈登·波克和泽乌·西格尔三个朋友于西雅图创办了美国星巴克国际咖啡有限公司。1987年,霍华德·舒尔茨收购星巴克,与他旗下的“天天咖啡”合并,带领星巴克走过了数个里程碑,并开始了全球化发展之路。1992年6月26日,星巴克在纽约纳斯达克成功上市。

星巴克在美国市场趋于饱和后,将目标瞄准海外,首先登陆日本,并将传统的直营方式改为特许经营与合资,后用同样的方式登陆中国,但是在21世纪初,星巴克开始在中国慢慢收回代理权,采用直营的方式发展。星巴克的这一举动表明对中国市场的重视,同时,也说明企业在国际化进程中要及时调整战略,以更好适应企业发展。下面分析星巴克在海外扩张过程中的市场进入战略。

2 进入模式的选择

星巴克进入外国市场,要了解如何选择最佳进入模式。企业在国际化进程中,凭借核心竞争力赢得市场,获得回报,所以企业的最佳进入模式在某种程度上取决于它的核心竞争力的性质。星巴克需要根据自己的优势,并结合当地的市场情况选择适合的进入策略。

2.1 技术诀窍

如果企业的竞争优势是专有技术,对于这样的企业,要尽可能地避免技术授权与合资经营安排以防技术失控,而建立全资子公司可以减少技术被盗用的风险。

2.2 管理诀窍

许多服务企业的竞争优势是运营管理,这样的企业失去对技术接受方或合资者管理技能的控制的风险并不大,通常有严格的国际法保护这些服务企业有价值的资产——品牌。所以服务企业适合采用特许经营与建立子公司混合的方法来进行全球扩张。

星巴克没有高科技、没有专利,它的成功得益于准确的市场定位、科学的商圈和店址的选择、典雅的店堂设计、科学的连锁运营管理、不断地创新等。显然,在星巴克的国际化过程中,更加适合特许经营与建立子公司的方式进入新的市场。

3 星巴克在各国的进入模式介绍

1995年,星巴克在美国拥有700家门店后,市场逐渐趋于饱和。星巴克开始寻求海外机会,第一个目标市场是日本,在日本大获成功后,又进军欧洲市场。现在星巴克已经遍布北美、南美洲、欧洲、中东以及太平洋地区,领导人舒尔兹希望星巴克的店面总数能达到四万家。

3.1 日本

在20世纪90年代中期,日本人已经在消费大量咖啡,但都是来自城市街头的拥挤茶店以及无所不在的听装咖啡自动售卖机。星巴克从咨询公司得到的反馈是,公司有关不得吸烟的规定会流失年轻顾客,此外,十分注重礼仪的日本人绝不会让人看到自己在公共场合喝咖啡的形象。尽管如此,星巴克只是对配方做了稍许调整,例如推出加绿茶的星冰乐,提供较小尺寸的饮品和糕点,以迎合日式口味,就大举进军日本市场。1996年,星巴克在东京时尚的银座地区宣布,首家日本咖啡门店盛大开业。在一年之内,公司就在日本开了百余家新店。关键问题在于,日本人自身在做出调整以适应星巴克的要求,而不是相反。

星巴克以特许经营以及合资的方式进入日本市场,星巴克投资了1000万美元,与当地的一家零售商Sazaby Inc.建立了一家合资企业——星巴克日本分店,双方各占50%的股份。然后通过特许经营把星巴克的经营模式授权给这家合资企业,这家合资企业负责星巴克在日本不断增多的运营点的经营。

3.2 瑞士

在经过一番调研之后,星巴克决定通过进军瑞士打开欧洲市场,并将在欧洲大陆的第一家分店开在瑞士的苏黎世。

瑞士融合了德、法和瑞士本土三种不同的文化,是星巴克在欧洲大陆进行咖啡实验的绝佳对象。星巴克的目标顾客是受过良好教育的中产阶级,而苏黎世是与美国纽约和英国伦敦鼎足而立的欧洲大陆的金融中心,人口素质较高,很容易接受外来文化。其次,瑞士的年人均咖啡消费量为8千克,市场很大。最后瑞士的物价很高,能够接受星巴克较高的咖啡定价。

星巴克与瑞士最大的食品服务公司Bon Appetit Group建立了一家合资企业。Bon Appetit Group拥有这家合资企业的大部分股权,星巴克凭借其在亚洲成功运用的同样的协议,将其模式授权给这家瑞士公司。2001年3月7日,苏黎世开了欧洲大陆第一家星巴克咖啡店。一年多之后,这一数字变为十家。

3.3 中国

随着中国经济日趋繁荣,人均可支配收入增加以及观念的更新,咖啡的消费量越来越大,现已经成为星巴克在美国之外的第二大市场。

由于对中国市场不熟悉,星巴克最初进入中国时,采取的是合资和特许经营的方式开店,分别由北京美大咖啡有限公司、台湾统一集团、香港的美心食品国际有限公司行使其在华北、华中、华南的代理权。随着星巴克进军中国市场比较顺利,国内市场趋于稳定,星巴克开始在中国寻求新的发展模式。

4 从特许经营到全资子公司

2006年,星巴克董事长霍华德·舒尔茨表示,星巴克今后不再发展特许经营,全部改为直营模式。2003—2005年,星巴克增持上海统一星巴克股权至50%,随后又收回上海统一星巴克剩余50%的股份。2006年10月24日,星巴克通过股权收购,取得北京美大咖啡有限公司90%股份,且收回了京津地区的经营权。

4.1 建立合资企业与特许经营

星巴克在北美在等大部分市场都是独资直营,但是星巴克最初进入中国时采取了特许经营与合资的模式,在中国迅速发展,下面分析这一模式的利弊。

(1)低成本和低风险。特许经营与建立合资企业可以降低星巴克自有资金的投入,降低经营风险。由于对中国市场的陌生以及中国自古以来是一个茶叶大国,星巴克进入中国市场有很多不确定因素,所以在最初采用了特许经营与合资。

(2)本土化。合资可以利用当地合作者的知识,适应当地文化,实现品牌的本土化以扩大市场。星巴克将中国元素融入产品,加强创新,适应本土市场,比如推出中秋月饼、粽子、茶饮等,引起了一阵又一阵的抢购热潮。

(3)品牌保护不利。特许经营不利于统一的管理,对质量缺乏有效的监管。星巴克的品牌效益十分有价值,但是目前中国有关特许经营的法规还不完善,星巴克对特许经营的店面约束机制也不健全,不利于知识产权的保护以及品牌维护。

4.2 向全资子公司的转变

在中国市场发展到一定阶段以后,星巴克放弃了特许经营与合资的模式,经营模式转为直营。星巴克不断增持在华的股份,可见对中国市场的重视。

(1)获得更多利润。建立全资子公司,可以获得更多的利润。以前选择特许经营模式时,星巴克总部只能在特许经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成。星巴克直营可以获得巨大的利润,与此同时,星巴克在华经营的经验越来越丰富,能够更好利用本土资源进行扩张。所以,星巴克在华一再谋求控制权,以获取更多的利润。

(2)保护品牌形象。放弃特许经营,可以规范市场。很多零售业的巨头是不搞特许经营的,如家乐福、沃尔玛,因为独自运作可以保护自身品牌不受伤害,且便于统一的管理。星巴克采用建立全资子公司的形式,有利于保护品牌形象。

(3)高成本和高风险。放弃特许经营以后,星巴克需要更多的自有资金,增加了运营的风险。星巴克通常将店址选在城市的繁华地段,以保证客流量。市场开拓的同时,能否解决资金的压力以及人才的培养问题,将成为星巴克需要攻克的一道难关。

5 结论

一个企业全球扩张的同时,需要根据不同的市场情况选择合适的进入战略,保持使自己成功的核心优势并根据各国的情况做适当调整。如今,星巴克在中国取得了巨大的成功,得益于它适当的进入战略,以及在站稳脚跟后及时的转变。

中国是著名的美食国家,但是我国的餐饮企业很少走向世界,很多加盟连锁的企业在扩张过程中由于连锁扩张过快、经营管理不善而倒闭。星巴克的案例除了在国际化过程中的进入战略值得好好研究,它的文化氛围、顾客体验等都对中国的餐饮服务业务有借鉴作用。

参考文献

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[2]季红,石卫岩.星巴克为什么能创造商业神话[J].经济导刊,2007(6).

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[4]胡德,凌琳.星巴克的中国之路[J].时代建筑,2009(3).

[5]黄诣.论星巴克的市场扩张战略[J].市场研究,2013(7).

星巴克：变味的拯救 篇7

2008年前，星巴克全球董事长兼首席执行官霍华德·舒尔茨一直思考的问题是：如何将星巴克开遍全球；2008年后，舒尔茨思考的问题却是如何将开遍全球的店合理地部分关掉——不断开张的店与黯然消失的员工魅力成为了侵蚀星巴克最美丽的烈性毒药。

2008年，对于舒尔茨来说是痛苦的。2008年底发布的第四季度财报和2008年报显示，星巴克第四季度盈利从2007年同期的1.585亿美元急跌至540万美元，下跌95％；2008全年净盈余3.155亿美元，比2007年的6.726亿美元下滑53％；2009年，这种痛苦在继续——最新公布的2009年第一季度财报同样不乐观，净利润同比减少69％，单店销售额降低9％。面对直线下滑的业绩，舒尔茨做梦都想知道如何拯救这杯曾经“醇香的咖啡”。

海底捞总经理张勇的一句话可能值得舒尔茨思考：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。只有拥有足够满足扩张需要的合格员工才能考虑较大规模扩张。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”张勇之言正是星巴克症结所在。美国的星巴克和中国的海底捞很相似，都没有高科技、没有专利，发展到如今，成功的秘诀在于伙伴（星巴克将自己的员工都称为伙伴）的热情，不同的是海底捞意识到了这个问题，而星巴克忽略了这个问题——虽然，从规模上来说，二者现在还完全不处在一个量级上。

星巴克每天在全世界开6家店的速度，确实使其版图迅速扩大，但与此同时扩大的却没有热情的员工以及“铁杆”的顾客。新店是可以一家接一家地开起来，但培育合格员工的速度却远不会有如此之快，当培育员工的速度跟不上开店速度时，那么星巴克最核心的竞争利器——“伙伴”就会慢慢丧失。因为，有调查数据显示，星巴克营收的85％来自回头顾客，而这85％的老顾客之所以再次光顾绝不是因为其产品，而是因为其员工热情、高品质的服务。

在糟糕的业绩面前，舒尔茨在2009年推出了一系列自救措施，包括在美国推出速溶咖啡，在中国推出茶饮料，推出低价餐点……但遗憾的是，没有一项利好政策是关于“伙伴”的。不仅如此，星巴克赖以骄傲的伙伴策略也进行了调整：薪酬体制发生了变化，以往“时薪+奖金”的计酬形式被单独的时薪所代替，店长以下员工的收入不再与门店销售利益挂钩；星巴克无论哪个国家员工，都会到西雅图总部进行三个月的培训似乎也不再存在。其倡导的“讨顾客欢心之前尽可能地讨伙伴们开心”似乎成为了一句空洞的标语。

伙伴策略的调整无疑存在很大“风险”——员工与消费者每一次互动是品牌印象最大决定因素，员工士气的低落，一定会影响消费者感受到的品质。对于星巴克而言，其产品并没有让顾客成瘾的魅力，真正让消费者成瘾的是员工的魅力。可当“伙伴”已不再热情，已没有魅力时，星巴克还可以拿什么吸引顾客？这些自救措施估计不仅无法挽救星巴克，还有可能将其推向更加艰难的境地。

曾经有一位朋友谈到星巴克时，用了很美妙的话语来形容在星巴克喝咖啡是如何惬意——“爱死那的氛围，爱死那的伙伴了！”。然而这位星巴克的铁杆“粉丝”却不愿再“回头”，因为在她看来星巴克已经不再拥有让她“爱死的氛围”和“爱死的伙伴”。

星巴克的感性营销有什么 篇8

在星巴克之前，美国人自己在家泡咖啡，而且还是速溶咖啡。所以星巴克要做的事情难的不行，因为他首先得改变消费者长久以来喝咖啡的习惯：由在家、公司转变成在咖啡厅，并且它还把喝咖啡变成了一件“奢侈”的事情，顾客要付远比从前多的多的钱。

所以从一开始，星巴克就明白想要做成这件事，就必须打造出一流的顾客体验，才能转变顾客的消费习惯，心甘情愿的“奢侈”一把。

所以现在的星巴克用全自动咖啡机，设置最流畅的动线，节约每一个操作、不浪费一秒时间，都是为了能够抽身出来将顾客具象成一个个的个体来提供细致服务，增强顾客体验。

所以：

星巴克不给拿铁咖啡拉花，却要把每个顾客的名字写在杯子上

星巴克的服务员不送餐到餐桌上，但是他们(至少英国的星巴克是)可以随时变出一块尿不湿，还帮带小baby的妈妈温奶瓶

星巴克不卖现制食物，但是它蛋糕、甜点的摆放方法可以写满几页纸，不同种类的蛋糕、不同数量的蛋糕都要用不同的盘子

这样的例子还有很多，让顾客们感受到细致入微的、个体化的服务，是星巴克营销的一种方式，它通过体验营销顾客的情感，积累口口相传的口碑，不把希望寄托在让顾客被动接受广告输入上。

做有责任感的企业在这个充满价值观的世界狂刷脸

还有什么方式可以刷存在感呢，在这个价值观站队要准的世界上，星巴克的选择是通过“做点好事”来获得免费并且充满正能量的报道。

在韩国：世界地球日活动

配合世界地球日的主题，韩国的星巴克推出一项活动：如果你买了星巴克的外带，就会随杯附赠一包种子和混合了咖啡残渣的种植土，并且还可以通过扫码获得详细的种植教程。

(一个杯托上附带一粒种子)

结果这个充满环保理念的营销小玩法立即吸引了大批顾客，后续在全球51个国家推行，最终有以“亿”计数的顾客参与了进来，虽然其中有多少顾客是单纯被这个活动吸引过来的无法统计，但至少大量顾客自发在网络上晒出照片，证明自己是“可爱”又“时尚”的环保达人。

在美国：每天捐赠13,700份未售完食物

经过几年的前期准备(主要是保证物流的安全性)，今年3月22号，星巴克宣布与非营利组织Food Donation Connection (FDC)和Feeding America合作，美国境内7600家门店开始捐献当日未售完食物，试图为解决美国的食物浪费和贫困人口的就餐问题贡献一份力量。据估计，截至今年星巴克将捐献5百万份食物，而星巴克的计划是前捐献出5千万份食物。

(星巴克员工在整理即将捐赠的食物)

政策一出就吸引媒体争相报道，承担社会责任成为星巴克此类大公司使命的一部分，但也为其获得正向评价与关注背书。

在中国：员工房补，给伙伴开家长会

星巴克今年宣布将为所有正式员工提供员工租房补贴，星巴克对于“伙伴”的照顾一直享誉餐饮界，尤其是在中国，星巴克定期举办员工家长会，目的是希望加深员工的家人对星巴克品牌的了解，让员工可以更多的获得家人的支持和鼓励。

也是因此，星巴克的粉丝中有大批是自己的员工，就得益于星巴克总能在关键时刻站好队，给员工甚至家属传达正能量。

BI网站今年有一篇关于星巴克的文章很有意思：作为就率先在店内为顾客提供免费WiFi的星巴克遇到了一个难题，越来越多的流浪汉开始大举占领星巴克的空间，蹭它的网，用它的厕所洗澡，总之就是不消费还给其他消费者造成了很大的困扰。

而星巴克是怎么回应的呢，它让公司的法律团队出版了一本“普及未成年流浪者的法律权益”的小册子放在店内，希望在充分表达人文关怀的同时，能够帮助这些流浪人员找到一些解决困境的方式。

正常消费的顾客会因为星巴克对于保护他们权益的“不作为”而感到愤怒吗?我想他们非但不会，还会对星巴克产生加倍的好感，因为他们感受到星巴克是一家有人文关怀和社会责任感的公司。而部分未成年的流浪汉也可能会因为获得手册的指导而转向向政府申诉自己的正当权益，而脱离只能在星巴克寄宿的流浪生活。所以星巴克用一种一般公司无法想象的涵养和公关技巧，在一定程度上解决了这个其实很多企业都为之颇为头疼的问题。

从这点看来，星巴克的确是最会处理顾客关系，将品牌价值观植入点滴的公司之一。同是国际品牌，星巴克每年的营销预算比可口可乐、麦当劳少的多，但是顾客口碑却一点也不差，星家在instagram共有19,000,000照片索引，全都是顾客自发剖图，没有一张是花了钱的广告，怎么可能?

(用户自发的传播会带来真正的“口碑”)

星巴克文化市场营销的启示 篇9

“全方位植入”：星巴克文化营销的内在逻辑

星巴克作为现代人的心灵绿洲，在纷扰不安、喧嚣纷杂的滚滚红尘中，提供了一个静思的环境和不具威胁的聚集场所，是现代人真正需要的第三空间。而这一点，恰恰才是星巴克文化营销的真谛与价值所在。

那么，星巴克品牌是如何祭起“咖啡文化”的大旗来整合文化元素的?所整合的文化元素又是以怎样的方式植入给消费者?其作用机理如何?其内在逻辑是什么?笔者认为，对上述问题深入探究，对国内本土品牌运用文化营销方法，建立、改进深层次的消费者关系不无裨益。

――环境植入。传统和时尚相结合的咖啡文化视觉、听觉、触觉呈现是顾客感知星巴克品牌，并留下印记的第一层触点。墙上的古色古香壁画、咖啡历史的图片、实物陈列，随手可及的大吧台、排满了供你DIY各种器皿和工具、全木质的桌椅、独特的小沙发、尽量模仿咖啡的色调变化的绿色、暗红相间的色彩基调、时而动感，时而轻松、舒缓的音乐，永远摆放整齐的星巴克小点心，还有那用于搁开水的白色的大瓷杯.....，一切的一切，均持续、无形地植入给消费者。

――产品植入。为了在第三空间给消费者煮好一杯咖啡，让所有热爱星巴克的人们品尝到一流的纯正口味的咖啡，星巴克全力以赴。一是采购世界主要咖啡产地的极品，并在西雅图烘焙，无论是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料的增加、水的过滤，还是最后将咖啡端到顾客面前，这一系列程序，都必须符合最严格的标谁。二是员工被训练为咖啡迷，要求做“快乐的咖啡调制师”，只有这样才可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性，以咖啡文化及情境和一对一口碑式营销来吸引客人，强调(one customer at a time)的服务。三是现磨咖啡，让消费者现场享受着烘焙咖啡的诱人香味，增加了消费者对星巴克咖啡的真切体验。此外，星巴克的美人鱼商标的创造者还根据各咖啡产地及咖啡特性的差异设计出十几种图示贴纸来显示各产地咖啡豆的个性，让消费者看到产品包装就联想到各种咖啡的产地与特点。

――员工植入。作为连锁服务业，决定其经营质量优劣的除了硬件的环境产品以外，很重要的要件，便是服务提供者(员工)的服务态度与水准的优劣、高低。对此，星巴克的“咖啡大师傅”教育、培训居功至伟。在员工招募上，星巴克一定雇用对咖啡怀有热情、激情的人;再者，所招募员工他们都要接受培训，培训内容包括顾客服务、零售基本技巧以及咖啡知识等。“咖啡大师傅”被教育去预测客户的需求，在解释不同的咖啡风味时与顾客进行目光交流。它的一位主管说：“有些时候我们会被顾客所说的吓一跳，但是这使得我们能够与顾客进行直接的交流。在公司层面上，我们非常容易失去与顾客的联系。”“每家店各有特色，但有一个共同点：互相熟悉的顾客与眼光锐利的调配师之间的交流。本质上星巴克是建立在员工和顾客之间的一对一交流之上的，一位顾客、一名员工和一家星巴克店构成了每一个顾客的咖啡体验。同时，如果有客人不小心弄翻了杯子，星巴克的员工不会急着去收拾，而是会先安慰客人，告诉他你也曾将杯子里的咖啡打翻过，不必介意，然后才去收拾残局。

――管理植入。标准化、流程化的管理制度、加之严格的店铺管理执行体系是星巴克咖啡文化落地的关键。星巴克把咖啡店的经营的每个环节拆解，把每个环节训练成员工的反射动作。员工进入星巴克，无论是咖啡知识学习还是具体的服务实践，各种操作的时间节点和，商品的陈列方式、标签的贴法等都有着明确的流程与确切的标准。除了对咖啡产品以外，对顾客星巴克非常尊重，在礼仪服务等方面有着严格的流程与管理标准。

――体验植入。对于体验营销而言，顾客更在意的就是你体现在细节上的实实在在的体验，一个优秀的企业只有在细节上让顾客获得实实在在的舒适体验，才能进行真正的体验营销。星巴克深刻的理解这一点，从清雅的音乐，考究的咖啡制作器具，到墙纸、灯光桌椅、门窗、沙发的摆放都请专业设计师专门设计，以融入当地文化，尊重消费者。星巴克始终将顾客的事当成自己的事，因为只有这样，企业才可以换位思考，才能真正从内心情感上理解消费者的细微末节，才可以将体验式营销用到极至，并成为其中经典。星巴克创始人舒尔茨之所以能打破美国人买咖啡豆回家煮咖啡的习惯，而且还把咖啡馆开进了律师楼等公共场所，依靠的就是这一点。

正是因为这样，星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的独特体验。正如舒尔茨所说的那样：“我们不是提供服务的咖啡公司，而是提供咖啡的服务公司。”事实上，星巴克的成功也就在于此。它将普普通通的咖啡经营成非常独特的体验，并以此为卖点。反观其他企业，我们看到，很多时候，尽管这些企业都在进行着关于营销战略的高谈阔论，但是却还不知道如何去让顾客获得切实的舒适体验，这恰恰是他们这之所以不能成为星巴克的根本，在现代这样的体验经济时代，也是他们失败的原因。

本土品牌的文化营销模式诘问

诘问之一：在数不胜数的本土品牌文化模式中，我们究竟是在玩概念，还是有明确的文化营销体系支撑?文化与消费者的契合点在哪里?体验点又在何处?

星巴克营销了什么?咖啡文化。咖啡文化附着到每一位顾客身上又意味着什么了?一杯杯香气诱人的咖啡、熟识对接的目光、一幅幅咖啡历史图片....如此等等，不一而足。因此，可以说，文化本身是无形的，但演变为一种引发消费者心灵共鸣、激荡的商业文化，却一定是通过活生生的、精心设计、严格执行的、整合了若干物质元素的载体去与消费者对接、互动，否则消费者内心的共鸣、激荡根本无从谈起。

回顾本土品牌这些年的文化营销历程，我们感到，相当一部分品牌是在玩文化概念，陷入概念迷思而难以自拔。“老庄文化”、“帝王文化”、“贡品文化”、“香薰文化”、“沐浴文化”，从故纸堆里找概念，从老古董编故事。此种文化(实为概念)一无核心价值体现，二无物质载体支撑，其结果是必然的，在昙花一现中很快杳无踪迹了。

笔者所熟知的国内某内衣品牌，拟诠释的文化概念高达四个，什么绿色文化、自然文化、皇家文化、时尚文化，你究竟想告诉消费者什么?在信息爆炸、广告、资讯泛滥的情况下，消费者究竟能记住几个?进言之，即使你有这样的勃勃雄心，你能否承担如此庞大的传播成本?能否做实、做精一个了?以“绿色文化”为例，以“绿色、天然、环保”为个性诉求，在绿色文化核心价值的进行诠释以后，在面料选择、针织手法、款式风格、缝制方式、染整工艺、包装材料、店面展示、广告诉求、导购形态、售后服务、客户关系等等领域必须做出、做足体现、支持该个性的内容(支持点)，这是一个庞大的文化执行的系统工程，也是文化营销模式在消费者心灵层面上与其互动的必由之路。

诘问之二：用什么样的产品语言传播营销文化?在具体营销过程中，如何做到“文化之神”与“文化之形”具备?形又在哪里?

星巴克品牌所蕴含的咖啡文化是具体的、个性的、生动的。从环境中的视觉、声觉、触觉语言到严格的管理流程，其释放、本我、自在文化核心价值通过城市白领所青睐的产品体现出来。因此，成功的文化营销除了应具备打动目标消费者的“文化之神”以外，很重要一点，还要在“文化之形”狠下功夫，往往是运用现代的“文化之形”去讲述、诠释厚重的、悠久的“文化之神”，适合当代消费者喜好、形神俱备的文化营销模式才能真正撬动市场。

最近，上海家化以海派文化、海派风情为卖点，选择挖出、“复活”“双妹”老品牌，其“文化之形”的策划、设计值得推崇、借鉴。

“双妹”是上海家化的前身“广生行”创建于到了清光绪年间的品牌。19在美国旧金山举行的巴拿马世博会上，“双妹”的子品牌“粉嫩膏”摘得金奖， 1937年，双妹牌雪花膏、生发油、花露水、牙粉、果子露等九个品种经上海市国货陈列馆发给国货证明书沪字第76号证书，确认为国货。上个世纪40、50年代以后，“双妹”品牌逐渐淡出上海，绘有旗袍名媛的海派风情广告招贴画也成为记载昨日辉煌的遥远回忆。

星巴克的职场手册 篇10

在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。

星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。

余华是星巴克（中国）伙伴资源副总裁—就是通常公司里的人力资源，她告诉《第一财经周刊》，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。2012年11月，星巴克（中国）大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。

卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。那么星巴克还有哪些办法？它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置？本期走进大公司，我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。

01 星巴克的员工构成

作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。余华告诉《第一财经周刊》，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。

星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。

02 星巴克的招聘

招聘方式

校园招聘—管理培训生项目

在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。

毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。

社会招聘

内部员工推荐

针对门店普通员工的岗位，星巴克更多还是面向社会公开招聘。当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。

管理培训生

除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生，星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。

其他途径

经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择，比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。余华告诉《第一财经周刊》，支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等。

选人原则

与他人开展良好合作

星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线，而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的。

以客户为先

顾客在接触其产品之前首先接触的是员工，员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。

优秀的学习能力

也许你得从一位门店的咖啡师做起，但只要你具备优秀学习能力，你会有一个更好的发展机会。

影响他人的能力

尤其是当你希望在未来领导一个团队时，比如领导自己门店的员工，甚至是领导一个区域的门店经营，这种能力很重要。

03 职业发展路径

门店垂直晋升路径

对于在门店工作的员工，他们在星巴克营运一线的职位晋升路径如下图所示。余华告诉《第一财经周刊》，每两个职位间并没有严格的时间间隔，员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展，每年大约有20%的员工获得各类升职。

跨部门发展路径

任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店，换部门工作。在通过跨部门应聘面试后，公司将根据员工的具体能力，再结合公司需求给予相应职位。余华说，每年有20%的员工从门店零售进入支持中心。

升迁和跨部门的条件

个人能力是否达到升迁标准：在原有职位做得好不好是前提。

业务知识（也包括咖啡知识）是否积累到标准：在条件不成熟时，员工可以申请相关的培训以弥补弱势。

是否有职位空缺：公司职位一般是一个萝卜一个坑，只有存在相关的职位空缺员工才有机会成功升职和跨部门任职。时机和个人能力同样重要。

04 星巴克的培训体系

在星巴克，所有新加入员工除了接受相关部门的业务培训之外，还必须要参与一段时期的门店见习和考核，同时接受咖啡知识的培训。

门店经营培训

所有新员工在入职之初均要在门店实习。对于进入支持中心的新员工而言，门店培训的持续时间约为两到三周。这期间，新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起，整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容。

相比招聘外部人员，星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工。对员工自身而言，对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展。

咖啡知识培训

员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。入职之初，新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训，主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识，在培训结束后，新人往往还需要通过一个考核。在基本的培训之后，员工可以借助公司内部的资料发放、员工分享活动等来了解更多的咖啡知识。

星巴克中国为所有的员工设立了“咖啡大师”和“咖啡公使”的认证通道，在每年的星咖啡知识比赛中，公司会评选出对咖啡知识掌握得较好的员工，并且授予他们这两个称号，然后在次年对其再次进行认证，通过考核的员工可以继续拥有这项荣誉。

“目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有1800个，咖啡公使不到20个。”余华说，拥有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职，比如可以申请星巴克（中国）大学的讲师职位。

星巴克（中国）大学

这是星巴克中国在2012年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台。员工除了接受入职的相关培训之外，还可以报名入学，接受更加系统性的培训，为今后进一步提升做知识技能储备。

像所有企业大学一样，他们提供的课程主要是：

新员工课程：包括获取星级咖啡师证书的相关课程、公司体验、咖啡交流等。

员工推荐课程：这类培训项目是由员工的直属上司根据员工的个人特点和发展需求来做个性化推荐的，比如咖啡大师认证项目、项目管理、谈判技巧等。当员工希望从门店进入到支持中心时，在接受资格面试之前，会被要求接受这一类的培训。

优秀员工进阶课程：这类培训所面对的对象是那些潜在的管理人员。比如专门针对门店经理设置的星光计划培训项目。这个项目在每一年会举办一期，但培训时间会被分成多部分，这样的目的在于让员工能够将培训与工作结合起来。

05 星巴克的福利措施

不同的公司针对员工会设计不同的福利政策，但目的都是在提高员工的积极性。好的福利政策未必就是高财务投入的福利政策。通过强调对每一个员工的关注，星巴克希望它的福利政策能够显得公平和人性。

股票

余华告诉《第一财经周刊》，每一位星巴克的员工都能享受到公司的股票，包括那些在星巴克做兼职的临时员工。“兼职员工只要每星期工作超过20小时，一年做满360小时就可以享受当年的股票了，第二年这个股票就能够兑现。”余华说。

当然，这个股票发放存在一个标准体系。每一年，星巴克总部会向不同市场投放不同数量的股票，员工可以根据绩效、表现、薪资水平得到属于自己的那份股票。公司每年投放的股票比例保持在10%以上。

保险

除了国家规定的保险，公司还为包括门店兼职员工在内的所有员工购买了补充的医疗保险和意外险。余华说，星巴克希望以此让员工在工作时能更安心。

星基金