浙江企业文化伦理案例分析

浙江企业文化伦理案例分析（共7篇）

浙江企业文化伦理案例分析 篇1

浙江企业文化伦理案例分析

——卓尚服饰（杭州）有限公司 之 成长历程及企业文化分析工商0801190102 黎玉全（越南）

一、公司情况概要

卓尚服饰（杭州）有限公司系大型美资企业，始创于1997年，前身为浙江三彩服饰有限公司，2006年更名为卓尚服饰（杭州）有限公司。公司注册资金1800万美元，资产总规模贰亿元，年销售额伍亿多元，现有员工2000多人，技术人员300多人。

是一家集设计、开发、生产、销售为一体的女装品牌公司，现为杭派女装商会副会长单位。旗下拥有四个品牌。一是“三COLOUR”。三彩代表色彩学中的三基色，红色、绿色、蓝色。这三种颜色虽然非常简单，但是可以混合成自然界的任何一种颜色，我们就是要用简单折射辉煌。复杂的问题简单化。品牌风格是属于温馨、典雅、时尚、淑女偏职业。目标人群是25-35岁的职业女性，如医生、教师、公务员。全国有20多个省市1000多家专卖店。二是“IBUDU”。品牌风格是现代女性主义和浪漫主义融合为一的风格，目标人群是年龄25～35岁，个性独立，生活有品位，对服装有着自我独特的见解，对时尚潮流追随但不盲从。三是“OMOR”;四是丽丝三彩，相较于三彩更高一个档次。

董事长丁武杰1968年出生，1988年毕业于浙江工学院工业电器自动化专业，进入杭州电器控制设备厂当技术员，6年里他努力工作，但毫无背景的他始终得不到领导的培养，最后选择了辞职；辞职后，丁武杰实在不想进入相同的环境，因此在社会上了闲置了三年，接触最多的、社会地位最高的是出租车司机；1997年凭借手头暂借的几千元与其他三位朋友一起开始创业，1997年5月1号，在杭州凯旋路北口创办时只有四名员工。1999年，迁至杭州秋涛路298号，规模发展到150多人。2000年迁到石桥路天堂经济开发区308号。在大连国际服装博览会夺得“双十佳”称号。被中国社会调查所评为：“中国名牌”称号。浙江省授予“省籍名牌服饰公司”称号。2001年被浙江省质量管理中心授予“浙江省新世纪质量服务双优企业”。2004年企业通过ISO质量体系认证。2008年三彩服饰经受住金融危机的影响,销售业绩再创新高峰，销售业绩增长50%以上。近几年来，在全国总代理数量队伍越来越庞大，销售业绩也逐年增加。下沙厂区目前有3000多员工，石桥厂区有600多人。国内销售业绩达到8亿。

二、卓尚文化伴随其成长

1、只听对的，不听大的。

在一个私企中，作为部门领导或许向来的作风是根据自己的意志来决定部门各种事务，但是在卓尚企业中，丁董事长自开厂以来就坚持“只听对的，不听大的”。他认为对的指的是：有利于更多数人，更长远利益的选择。从科学发展观的角度上说就是我们要追求的是长远的、科学的、持续的发展模式。在卓尚中，专门为普通员工提供了一个畅所欲言的平台，还每月都设定了合理化建议宣传栏，对一些提出了具有实际实施意义的，对企业的发展有促进作用的，哪怕是一点点积极性作用的，卓尚都将采纳并公之于众。每月汇总对那些积极提意见和建

议的员工以精神和物质上的奖励。这些合理化建议中，就有很多是那种对部门主管领导处理的事项的异议，以及自身对该事项的解决方案等。或许有些人会觉得这样是对部门领导的不敬，其实不然，正是这种氛围，才使得公司能吸收更多更好的良策为公司的发展注入活力。

2、客户第一：了解客户，快速服务，满足客户。

在卓尚，客户分为两类：一是外部客户；二是内部客户。外部客户对于卓尚来说非常广泛，每一位消费该公司服装的女性；每一位代理；每一位加盟商等等。卓尚总是不定期召集这些外部客户或者通过优惠活动让外部客户得到实惠与安心。当代理商或者加盟商出现经营上的困惑时，卓尚的领导都积极予以配合解决，以达到双赢的结果。内部客户指的是：上级是下级的客户，下道工序是上道工序的客户，提出需求部门是提供服务部门的客户。在整个公司中形成这种商业性的运行模式，让每个部门的每个同事在工作中时刻都保持一种服务者的态度，这使得公司部门同事之间的各项工作都稳步进行。丁董事长在每次企业文化培训课中，总会刻意让不同部门的同事回答企业文化各类问题，增强意识，更好工作。服务的三要素是：意识、能力、速度。卓尚最注重的是意识，如果无意识的办一件事情是空洞的，不能达到预想的效果。

3、员工都是老总的职务代理人。

相信很多企业中都会实行职务代理人这个制度，但是这种代理都是在领导层之间的相互代理，而在卓尚中，职务代理人这个概念最重要的是在普通基层员工与领导之间的。着重强调：职务代理人发现问题、提出方案、贯彻执行这三个环节。事实上，本条也正是“只听对的，不听大的”的重要体现。

4、员工出错的处理方式：创新的错误——鼓励、表扬；技能的错误——培训、教育；简单、重复的错误——批评、处罚。对于质控部的同事在研究布料新品种时出现的错误，丁董都是在肯定的基础上表示鼓励；在掌握的原有的技术基础上的错误，会再加强培训，而并非只是教训过就不了了之；对那种简单的已经错误几次的错误，会加重处罚。

三、卓尚2010年的愿望

提高消费者满意度、提高员工的幸福指数、提高创新能力、降低做企业的担心。从卓尚的年度愿望中也能看出，该企业是十分强调外部客户的满意、内部客户的幸福，还积极追求科技创新，该企业所倡导的各项企业价值观、企业文化，都会将促进该企业更好的发展。相信，卓尚会在女装行业有更好的发展。

浙江企业文化伦理案例分析 篇2

1 企业伦理文化同企业管理的内在联系

通常情况下, 人们把企业管理视为一项经济活动, 把企业伦理文化建设视为非经济活动, 因此, 关于它们两者间关系的一些错误认识得以产生:其一, 某些人认为若想使企业管理活动的经济效力得到最大发挥就要尽可能避免任何非经济因素对其进行干扰, 他们认为企业管理一旦受到各种非经济因素的影响, 企业的经济效益将难以实现。第二, 有些人认为企业伦理文化不属于经济行为, 因而不能为企业制造经济利益, 在当前这样一个利益至上的企业经营环境中, 企业伦理文化就显得没有实际用处[2]。另外, 一些企业管理人员认为在当前这样一个新的历史条件下, 应该将企业伦理文化建设“退居二线”。上述几种观点, 认为企业伦理文化同企业管理没有关系, 将企业的经济活动与非经济活动视为相互对立的两个方面, 没有辩证地看待企业伦理文化与企业管理之间的关系, 因而是错误的。

通过实践可以表明, 企业的伦理文化同企业管理之间具有统一紧密的内在联系。第一, 他们两方面分别代表了企业的精神文明、物质文明建设, 它们两者之间既存在不同之处又能够相互促进。第二, 企业伦理文化、企业管理都是为企业发展所服务的。科学的企业管理活动为企业带去强大的生产力, 为企业制造直接经济效益;而企业的伦理文化是另一种生产力, 它的存在能够提升企业的形象, 使企业具有更大的知名度, 进而提升了企业的竞争力, 这使得一种无形的收益为企业所获得[3]。第三, 企业伦理道德建设本身就是企业管理活动的内容之一。在进行管理的过程中, 企业管理人员应该对各种政治、经济等手段进行运用来对企业同国家间、企业之间以及企业内部员工间的利益关系进行调节。所以, 缺少企业伦理文化的企业管理是不完整的。再者, 企业管理活动是将管理者置于主体地位所进行的, 对于企业员工来讲, 这是一个外力作用于个体的过程。相对而言, 企业的伦理文化建设是将员工思想道德水平的提升作为根本目的, 使企业员工更加热爱企业以及具有更高的工作热情, 使企业员工的主观性能得以最大发挥, 给企业带来更多效益。所以, 无论是理论方面还是实际方面, 那种认为企业伦理文化同企业管理间毫无联系的观点都是错误的。

2 如何加强企业伦理文化同企业管理的相互融合

2.1 创建企业伦理文化, 使其更为有效地促进企业管理

企业伦理文化的加强对于企业的管理活动具有积极意义。企业伦理文化一方面能够使企业具有更为明确的管理方向, 使企业的管理目标同企业职工个人的发展目标得以结合起来, 使员工具有更强的主管能动性, 另一方面, 也会为企业职工营造一个更为良好的工作氛围, 使得企业员工对于企业制定的相关管理制度无论从外在形式上还是在内在心理上都能更好地遵守。企业员工能够自发主动地对其自身能力进行提升, 对其所具有的创造能力进行最大发挥, 使得企业员工发自内心地认为自己同企业之间是一个统一的整体, 这样企业的管理水平也能够上升到一个新的层次。以下是加强企业伦理文化同企业管理相互融合的具体方法。

2.1.1 创建出易于员工接受的企业伦理文化

不同的企业所拥有的企业伦理文化有很大不同, 可是任何一种企业伦理文化都应该将促进人的发展放在第一位, 并建立起以人为本的企业伦理文化[4]。所以, 企业在创建其自身的企业伦理文化的过程中, 一定要重视企业员工的参与, 使一种责任感在企业员工内心产生, 这样企业员工会对企业的伦理文化更为认真地执行遵守。创建出能够被企业员工认可的企业伦理文化是增加企业凝聚力以及竞争力的有效手段。

2.1.2 通过对企业核心价值观进行建立以促使企业员工价值观的正确树立

企业要从其所具有的企业文化、自身特点、发展目标出发, 建立起一套热爱自身岗位热爱企业的价值理念。并为企业员工建立起一套相适应的价值体系, 使企业、员工之间具有和谐统一的价值观和发展目标。

2.1.3 健全完善企业伦理文化相关机制

针对企业伦理文化建设问题, 企业应该定期对企业职工的意见看法进行了解, 并进行相应的更新以及改进, 使其更能满足企业员工的需要。另外, 加大外来人才以及新兴思想观念的引进工作, 也是对企业伦理文化进行创新的一个有效手段。

2.2 企业管理活动应该大力适应日益成型的企业伦理文化

2.2.1 重视相关管理制度的建设

对于企业伦理文化所进行的建设需要一个长期的过程, 在这个过程中, 为了对现有文化建设成果加以规范、深化离不开一些制度的建立。针对企业伦理文化, 企业员工会经历知道-了解-认同-接受-形成习惯这样一个过程[5]。在此过程之中, 硬性的制度以及柔性的文化共同作用会对人身上所存在的惰性加以克服, 使企业员工在内心深处对于企业的伦理文化以及价值观念产生认同, 这样在实施企业管理行为时, 企业才能对企业的伦理文化进行更好地贯彻。例如, 企业可以对人力资源管理制度进行健全完善, 对多种激励制度进行运用, 对员工的主观能动性进行调动;对升迁制度进行健全完善, 让企业员工切实感受到工作为他带去的实际利益, 这样企业员工在工作时会对自身潜力进行最大发挥, 为企业带去更大效益。

2.2.2 对较为长期有效的相关管理制度进行健全完善, 使企业伦理文化建设得以安稳实施

对于企业伦理文化体系的科学创建是保障企业管理活动顺利进行的有效手段, 完善的企业伦理文化运营机制的建立可以使企业伦理文化建设活动取得实效, 进而对企业管理水平进行有效提升。可以从以下两方面着手:第一, 对企业伦理文化的相关管理制度进行健全完善, 对工作职责进行明确划分, 使一种分工明确、管理科学的企业伦理文化建设制度得以形成, 除此之外, 企业要大力号召企业员工为企业伦理文化的建设献策建议, 对于提出优秀建议的职工, 可以适当地给与精神或物质方面的奖励。第二, 企业应该对相关教育体系进行健全完善, 构建一个较为公平的考评制度, 以此来定期考核企业伦理文化建设工作的效果。在价值观、经营观念等得以初步形成之后, 企业就应该马上对其进行“内化于心”, 使企业员工与企业产生相同的价值需求, 并能够积极地投之于行动, 这样企业员工就真正意义上成为了一个企业人[6]。除此之外, 通过这种举措, 企业的人才流失状况也将得到改善, 对企业人才成本进行了缩减, 实现双赢。

2.2.3 实施企业管理时, 使企业员工加强对企业伦理文化的了解

在实施管理活动时, 企业可以通过对多种手段进行运用以提升企业员工对企业伦理文化的认识程度。例如, 企业可以就企业伦理文化建设的相关宣传标语针对企业员工开展征集活动, 这样企业就能够知晓企业员工对企业伦理文化有着怎样的认知, 针对其中存在的问题加以分析并运用手段来解决企业员工对企业伦理文化所产生的认知错误;对多种企业伦理文化宣传演讲活动进行开展, 使企业员工能够对企业自身的伦理文化进行更好的继承发扬, 并能够以此对自身行动进行规范;另外, 企业也应该定期进行员工间互评工作, 在此期间, 应该对于企业员工的自我测评以及同事相互测评进行有效融合, 企业员工应该互相学习, 及时发现自身不足并加以改善;对于非正式组织也应该进行合理运用, 非正式组织的领导人员对于企业伦理文化建设存在重大意义, 对于存于企业之中的非正式组织要进行正确的引导使其为企业带去积极影响, 使更多群体投入到企业伦理文化的建设中去。

3 结束语

综上所述, 企业伦理文化同企业管理间的有机融合能够使企业建立起一套相对完善的管理体系, 使企业具有更强的竞争力, 并能使企业在日益激烈的市场竞争活动中实现可持续发展。

参考文献

[1]孙义敏, 杨洁.现代企业管理导论[M].北京:机械工业出版社, 2011 (7) .

[2]王维兵.论企业文化对企业管理的促进作用[J].现代商业, 2012, 32 (6) .

[3]殷一平.论企业文化在企业管理中的地位[J].商业现代化, 2012, 20 (9) .

[4]朱金喆.浅谈企业文化与企业管理的关系[J].改革与开放, 2012, 20 (8) .

[5]丁军.发展企业文化加强企业管理[J].企业管理, 2013 (5) .

从企业文化到企业伦理 篇3

古人云：穷则独善其身，达则兼济天下。窃以为：弱者自强，强者自律；穷者致富，富者为仁。随着国家电网、华为等众多大公司《社会责任报告》或《商业行为准则》的出台，SA8000认证的增多，企业诚信档案和员工诚信档案的建立等一系列新动向的出现，标志着日益成长的中国企业正在由文化管理上升到伦理管理层次。事实上，这也是国际上优秀大公司所走过的、被证明为切实有效的企业成长道路。据统计，美国有85％、日本有40％以上的公司制订有企业伦理大纲或商业品行准则。本讲我们先作个总的开题。

企业文化与企业伦理

企业文化与伦理到底有何不同呢?

文化和伦理是管理中两个最为接近的领域，在一般企业的管理实践中往往把它们混在一起，但从优秀企业的管理文件看，分别属于《企业文化纲领》和《企业伦理纲领》，它们至少有如下三点区别：

1，企业文化更强调企业的特殊性，而企业伦理则追求企业的普遍性。企业文化用词多为激励和约束干部、员工言行的，诸如团结、自强、奋斗、创新等，而企业伦理用词多为宣示和约束企业言行的，诸如诚信、品德、责任、道义等。企业伦理多涉及企业性质和行为的普遍性问题。

2，企业文化主要追求核心价值观被组织成员的认同，而企业伦理则要求企业与社会大环境的关系调适。企业文化要营造组织的核心价值观，企业伦理则必须考虑社会的共性价值观。

3，企业文化主要讲价值观，重排序不重取舍，而企业伦理则比较强调道德观，重取舍不重排序。价值观方法是在两善(两利)或两恶(两害)中排序，道德观方法是在善与恶、利与害、好与坏中取舍。

为什么是企业伦理

可以说，讲诚信，讲品德，讲社会责任，是中国企业在国际化、职业化、成熟化过程中的一种必然要求。企业的成长必然要求管理的进步。

人的成长有一个由“环境依赖”到“自我独立”，再到“和谐共生”的过程，企业成长也是如此。当前中国部分优秀企业的成长特征之一就是在由自我独立走向和谐共生。要和谐共生，就越来越需要责任使命的意识，需要静水潜流的心态，需要内外环境的融合，需要世界大同的追求。

企业成长就像地上画圈，圈越大接触的外界边缘就越大，就不像过去那样在独特企业文化所营造的相对封闭的内部的、狭窄的环境中生存，公司要考虑的环境要素不仅集中在市场、技术和政府等，而且要考虑到民族、宗教、政治、国际关系等，要进入跨文化管理的层次。

你对社会影响力越大，社会对你的反作用力也就越大，要求就越高，伴随影响力而来的是更大的责任。优秀企业对此是认知清晰、行动积极的。企业发布社会责任报告，就是要向社会昭示企业的定位、追求以及应承担起的“企业公民”责任；企业制定商业行为准则，是提示企业对员工的期望，明示企业所关注的问题，教育员工用伦理准则指导自己的言行。

三层伦理的协调

对一个企业人而言，一般要考虑三个层面的伦理：一是组织伦理，二是职业伦理，三是个人伦理。组织伦理是作为一个组织成员要遵守的，职业伦理是作为一个职责岗位要遵守的，个人伦理是作为一个成年人都要遵守的。

不同位置或不同职业的人对三层面伦理的重要度排序可能不同。比如，一个大公司员工就必须最重视组织伦理，律师医生、教师会计师的职业伦理最重要，而个体老板最要紧的应该是个人伦理了。作为企业人，三个层面的伦理都要遵守，并努力达到协调。我们可以把它叫做“三个牢记”：

第一，牢记我们是组织人。

企业首先是由个体构成的组织，员工尤其是管理者，应该优先考虑组织目标和组织利益。比如华为公司的任正非就曾讲过：“一个职业管理者的社会责任(狭义)和历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使而是他的社会责任(狭义)无时不在地给他压力。”这种狭义的社会责任感就是时刻不忘自己是个组织人的伦理意识。

企业管理的目标之一是流程化组织建设，每个员工都是这个组织中的一员。企业按照工作流程所确定的责任、权力进行职位角色设计，按照始于客户需求，终于客户满意进行服务链建设，就是要淡化直线职能制组织中的职能部门的权威，减少本位主义言行，换句话说就是在一定程度上淡化部门的专业权威，强化融入流程的组织权威。有些员工，特别是组织伦理不强、不善于组织协调的专家型员工，就可能因为接受不了这种变革而离开企业。

第二，牢记我们是企业人。

政府官员、大学教授、军队官兵、僧侣尼嘛，各有各的职业使命，政府的管理者是官僚，企业的管理者是为客户服务的，大学等科研机构的研究者是科学家，企业的技术研发者是商人。为客户服务是企业生存的唯一理由，客户的价值观就是企业的价值观，客户的道德观就是企业的道德观。企业的一切行动，就是为客户服务，使客户满意，在此基础上使公司得以发展，除此之外没有什么纯技术、纯业务的个人或集体成就感可以激励企业人，使企业人满足。对企业而言，不能变为市场价值的创新就不是真正的创新，不能实现企业功利目的的管理就不是真正的管理，这是企业人的职业使命所系。

第三，牢记我们是诚信人。

不少企业建立了员工诚信档案，这种记录实际是员工对自己未来的一种投资。在遵守组织伦理和职业伦理的基础上，每位员工可以通过诚信的一言一行使自己的职业生涯资本增值。

诚信就是实事求是——错了就是错了，不懂就是不懂，不能要脸面不要人格；诚信就是信守承诺一答应了就要照办，签约了就要履约，不能要利益不要正义。

企业伦理管理的具体工作之一，就是辅导员工如何避免个人伦理与组织伦理、职业伦理发生冲突，以及发生冲突时如何妥善处理。比如实行干部员工区别对待的政策：对一般员工提倡作贡献，但不让做雷锋的在利益上吃亏，不提倡为了公司利益牺牲员工个人利益，对待员工是宽松的。反过来，提倡干部要有敬业精神、献身精神、有强烈的责任感和使命感，只选拔这样的员工进入干部队伍，只对高级管理者严格要求。比如，企业不以过高的销售定额逼迫员工跨越伦理底线，员工不因朋友情谊而不公正执行企业制度等。

增值企业与个人的伦理资本

企业在成长过程中积累有三种资本：财务资本、人力资本和伦理资本。华为公司总裁任正非讲到：华为十几年来铸就的成就只有两个字—诚信。对客户的诚信，对社会、政府的诚信，对员工的诚信。诚信是华为最重要的无形

资产之一，只要我们坚持下去，诚信所创造的价值将是取之不尽，用之不竭的。

当企业弱小的时候，首先是客户对企业的信任不足。用户不是在选择产品，而是在选择企业，选择对你的企业文化和企业伦理的信任程度。中国企业与世界著名公司在伦理管理上还有巨大的差距，我们一定要向IBM、诺基亚、微软、GE、英特尔、宝洁、波音、沃尔玛等世界著名公司学习，不断地缩小与他们的距离。

回首中国企业的成长历程，我们铸就诚信的坚实基础是要经过艰苦卓绝的努力的，近年来某些中国产品在国际市场上出现质量问题，有自己的原因，有竞争者的手段，也有别有用心的人的计谋，很多时候还不得不背负不讲诚信伦理的企业给我们造成的包袱。在国际市场上与西方国家公司竞争，迫切需要由中国货便宜，转向中国货可信，中国人可信的阶段。只有伦理资本才能真正保证我们利益的长久和最大化。

但是，我们能做的，也是必须要做的，是在力所能及的范围内，讲究企业伦理，增值伦理资本。这是任何一个追求成为世界级公司的企业所应有的态度。任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，才会获得平等与尊重，一个企业、一个人皆是如此。

有人可能会想，我只是个小企业，我只是个新员工，是不是现在可以不要讲企业伦理，以后再说呢?

恐怕不行。

道理何在?伦理是一种资本，讲伦理是一种投资行为，这需要长期不懈的努力才有回报。新办企业或者新员工，讲求诚信至关重要。因为这是他铸就品牌、建立信誉的关键时刻，这第一步迈不好，一旦造成不良影响，等于投资失败，以后再想改变会很难。

确实，讲诚信是需要成本和持续努力的，但不讲诚信会付出更大的代价，有时一句谎话可能使你的人生破产。因为说一句谎话，可能要编造十句谎话来弥补，人会越陷越深，不可自拔。有一个杀人犯，法官问他为什么非要杀那个人，他回答说：“我其实特别想当一个好人，但也只能把他杀掉，我才能恢复成一个好人，因为他知道的我干的蚜献多了。”

随着人生阅历的不断增多，我们会逐渐明白“身安不如心安，位高不如德高”的道理。从趋势来讲，随着知识社会的来临，随着教育培训的发达，人的知识能力水平会越来越接近，一个人在未来社会上立足的核心竞争力，会越来越从能力转向品德。

最后，值得注意的是，企业伦理与一般伦理的本质不同，是要体现企业伦理的功利性，这就是企业伦理管理的三个有利于原则：有利于提升企业绩效，有利于加强企业管理，有利于推动企业成长。改革开放初期，我们讲“不管白猫黑猫，抓住耗子就是好猫”，要的是企业效益，现在我们重视企业伦理，只管赚钱的企业也不一定是好企业，但是，我们不能为了猫的颜色而忘掉猫本来是应该抓耗子的。

孝文化与现代企业伦理 篇4

摘要：“孝为百行之本，百善之先。”在中国传统主流文化体系中间，孝文化占了极其重要一席之地。无论是儒、释还是道哪一思想体系中，孝都是一个重要范畴。要建立有效的现代企业伦理，借鉴民族传统优秀文化是不可或缺的。

忠孝是圣人提出来的，却不是圣人想出来的。它是我国古代长期社会实践的历史产物。

孝文化的人格反映，一方面能促使中国人仁爱敦厚、忠恕利群、守礼温顺爱好和平，个人价值服从社会；爱国、重视集体、爱岗敬业。

孝本义源于家庭，最初是一种保持家庭平衡的行为规范。“克谐以孝”《尚书·尧典》，以后内化成某种美德，集中表现为集体主义精神，即为了家庭的利益，家庭成员可以牺牲个人利益。正因此如此，中国家庭成员之间更相互依赖，比西方的家庭更具凝聚力。而这种以家族为本位，强调集体主义的伦理观念在现代市场经济中的体现，便是企业内部伦理秩序的形成。

关键字：孝文化 企业伦理 忠诚 责任 凝聚力

任何一个民族和国家都拥有自己的文化烙印和精神家园。张岱年先生曾经说:“一个民族立足于世界,必须具有民族的自尊心与自信心,才能具有独立的意识。而民族的自尊心与自信心的基础是对于本民族文化的优秀传统有一定的理解。”中国人历来把孝视为：人立身之本、家庭和睦之本、国家安康之本，同时也是人类延续之本。“中国不仅以农立国，而且以孝立国”，西方文化、印度文化、埃及文化虽然不能说没有养、敬、爱父母的伦理观念, 但世界还没有哪个民族文化像中国文化这样把孝道提到如此重要的地位上, 也没有哪个民族像中国人这样如此的重视孝道。

文化是检验一个企业的最高标准。企业做大可以通过种种营销、传播手段实现，但要做强，还得回归至文化建设。要提高员工的向心力，加强员工对企业忠诚度，有赖于企业文化建设。而弘扬孝文化，则有利于唤醒员工的积极性，维护企业利益，并将企业视为“大家庭”，责任和团结意识成为共同的行为。321

2陈春花，张春阳 借鉴儒家文化建立有效商业伦理体系 理论视点 张岱年.晚思集〔C〕.北京 :新世界出版社 ,2002.P146-147

浙江移动企业文化现状诊断报告 篇5

一．前言：

1、立项的背景

浙江移动是一个成功的企业，但过去的成功并不一定能够确保企业走向未来。相对于固定通信，移动通信除具有使用方便灵活、面向个人、市场潜力巨大等优势外，在技术发展、网络演进、业务种类、网络建设和运行成本，业务收入等方面也具有很多优势。从长远的未来看，移动网与固定网的位臵甚至可能发生历史性的颠倒，由“移动网为固定网的补充”变为“固定网为移动的补充”。专家估计，我国移动通信潜在用户超过2亿，未来几年我国移动通信仍将保持高速发展的态势，平均高年新增移动用户将达到两千多万。浙江移动拥有明显的用户优势，截止2002年8月底，浙江移动的用户已超过600万，居全国第二位，掌握了庞大的用户，就意味着巨大的赢利空间，还可以和其它部门、企业合作开发增值业务，如新闻、广告、娱乐、股市行情、车辆定位调度、电子商务等。浙江移动还具有资源优势，移动通信业的行业资源包括：经营牌照、频率、号码等。在完善的市场竞争环境下，这些资源对运营商来说至关重要，营业收入和净利润均持续高速增长；网络建设稳步推进，网络结构日趋合理。目前在移动通讯市场主要有三家竞争，与主要竞争对手相比，中国移动客户的增长速度弱于主要竞争对手，而ARPU下降的速度要远大于主要竞争对手，竞争的优势已越来越不明显。此外主要竞争对手CDMA网的投入运营，直指ARPU大于150元以上的高端客户群，通过大力发展移动数据业务，优化业务结构，实现提升客户价值，锁定高端客户早就成为移动运营商的共识。从目前移动数据业务发展情况来看，除短信(SMS)业务开展顺利外，其他新型业务的应用大都出现“滞涨”的现象。中国加入WTO后，在竞争方面，国外各类运营商、功能服务商，以及横向专家与纵向专家携丰厚资源、商战经验以及强势经营的模式，日益逼近中国通信领域，参与瓜分通信行业价值链；特别对新业务、增值服务及大客户争夺虎视眈眈，蓄势待发。

面对生存和竞争环境的“大变局”，浙江移动领导者充分认识到，企业的竞争最终是企业文化的竞争，高瞻远瞩地提出了企业文化建设的战略命题；这对于浙江移动统一内部“系统做事的原则”，同时激活组织与队伍，实现系统变革，迅速形成整体竞争优势具有现实而深远的意义。

同时为贯彻中国移动公司的理念大纲，和君创业与浙江移动组成“企业文化建设项目”联合小组，对中国移动公司的理念大纲进行解释和阐述，在已经颁布的中国移动（集团）文化理念框架内，归纳、提炼浙江移动的文化，形成在理念文化层面上与中国移动（集团）相一致，在习俗文化层面上易于员工认同的浙江移动文化表述。协助浙江移动宣传既定的企业文化内容，贯彻既定的企业文化精神，落实既定的企业文化建设；为企业文化的普及深化夯实基础。

2．报告形成的依据和使命

本调研报告是在访谈交流与问卷调查的基础上形成的，“企业文化建设项目”联合小组深入一线，捕捉实感，确保对问题理解的准确性，注重实地调研，通过宣讲、问卷调查、座谈、访谈等形式了解情况、搜集资料。对省公司、下属市公司与县公司进行了大量的宣贯与走访，与各层级管理人员与一线员工进行交流，并举办有针对性的企业文化调查问卷和征文活动。历时三个月，总共宣贯11场，每场约1-2小时，参加员工数约800人；总共访谈约60场，座谈员工数约600人，其中省公司部门正副经理21人，分公司经理11人，分公司副经理35人，分公司中层管理干部及县级公司经理80人，分公司普通员工500人。搜集到全面资料和信息，梳理相关关系，对问题进行整体把握，换位思考，站在浙江移动的立场或角度上，深切体会浙江移动的所思所虑，所得所失，难题和困惑。对浙江移动的企业文化现状有了深刻的理解。在探索如何在原有企业文化基础上，增加或强化一些企业文化的特征量，牵引浙江移动上上下下全体员工，进行自我变革、系统创新、创立复合型团队、探索或培育客户导向型组织功能，使整体经营战略落地，谋求企业可持续发展等方面进行深入研究。对浙江移动的企业文化下一步的发展方向提出富有建设性的意见。联合小组希望通过浙江移动公司的理念大纲和本文及其他一系列文本把企业文化系统地提炼与表达出来；非常希望结合中国移动通信集团的“企业理念体系”，把浙江移动的鲜活理念与故事传播开来；希望通过浙江移动的企业文化建设，使尽可能多的员工能够经深度沟通达成共识，真心实意地为共同的战略目标做贡献。《浙江移动企业文化调研诊断报告》就是要提出并确认浙江移动文化命题；帮助浙江移动完成系统思考，使各层级管理人员在重大问题上达成共识，激发浙江移动内部的讨论、学习和智慧撞击，搜寻与发现浙江移动隐含的文化资源。发现问题、分析问题，从而为解决企业文化问题提供依据。

二． 企业文化建设的现状描述1．浙江移动的企业文化的三个阶段

中国移动集团是一个新兴企业，由原邮电系统剥离而来。浙江移动作为中国移动集团的优秀代表，自成立以来历经市场环境不断变化，由原来的完全垄断移动市场到现阶段在激烈的市场竞争中保持领先地位；内部环境也由单一的技术部门迅速扩张为功能齐全、多种员工成分并存的大型企业。因此浙江移动的企业文化建设具有鲜明的阶段性：

浙江移动文化的形成期（邮电剥离----1999年初）

当时的浙江移动刚刚从电信分离出来，开始有一种被“剥离”的感觉，本着争口气，自强自立的精神，以及谋求快速发展，尽早摆脱对电信的依附等等，自觉工作，拼命开拓，开始了艰苦创业的历程。恶劣的外部经营环境，强大的工作压力，诸如从建基站、建代销网点，到租传输网等等，每一个过程与环节可谓困难重重，从而促进了内部凝聚力的提高，发育出可贵的“艰苦创业”与“报团打天下”等初始的共同价值立场、约定俗成的、基本的做事原则与工作精神。

这些价值立场、原则与精神，为浙江移动生存与发展，以及资源的合理配臵、目标的实现、企业组织氛围的维护，起到了关键的作用。使一个尚未建立健全管理流程与规范的浙江移动公司，得以有效运行。

由于当时浙江移动的组织化与职业化程度不高，加之制度性规范较少，基本上沿用老电信的制度；从结构到流程不清晰，分工不太严格，有活大家一起干，有困难大家一起上。所以，整个企业没有处于战略状态与组织状态，尚未形成“系统一致”的企业文化，包括企业使命、最高目标、价值标准与系统做事原则。浙江移动文化的建设期（1999年----2001年初）

随着现任领导班子的到位，浙江移动开始了企业文化的建设期。当时，浙江移动已经从中国电信中彻底独立出来，市场与业务处于快速成长阶段，竞争格局尚未形成。在这背景下，浙江移动围绕着提高网络覆盖率及网络稳定性，以及快速占领市场的战略方针，强化组织建设与制度建设，使企业运作实现了系统化、程序化与规范化；建立了“企业理性”，以及等级结构条件下的秩序，确保企业经营系统的有效运行，确保企业未来的长期稳定发展。

与这项巨大的“企业理性”建设工程相对应，浙江移动加强人力资源的管理，大规模地引进优秀人才与提升人才结构，从而把企业文化建设，提到了议事日程，提到了战略的高度；希望通过企业文化建设，支持企业“组织理性体系”的健康发育。

形成了一套以组织建设与制度建设，以及用工激励机制为核心的价值理念、系统做事原则与行为规范。尤其是明确提出了公司的核心理念，即“速度、学习、创新＋廉政”；明确各级组织要提高对市场的反应速度，创建学习性组织；以及加快技术、业务、制度方面的创新。并通过廉政建设，加强管理干部队伍建设。•浙江移动文化建设的提升期（2001年初----现在）

随着联通公司的不断成长，逐渐对浙江市场形成强大的“价格竞争”压力。浙江移动公司高层充分认识到，要想摆脱的层次价格战的漩涡、赢得未来，必须依靠独特的企业文化，企业文化是最高的管理，是核心竞争力的来源。

移动通信领域的竞争重点，将历史性地从网络转向服务，仅靠网络创造竞争优势的时代已经一去不复返。徐龙总经理明确指出未来整体发展的战略思路：“实施网络和服务双优工程，通过优质、精细的服务来巩固和提升客户占有率，引导服务创新，建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过BPR，建立以客户为中心的组织体系，通过CRM项目，形成核心能力”。

企业文化提升期的重点是，围绕着整体发展战略，在中国移动通信集团统一的“核心价值理念”牵引下，强化浙江移动企业文化的一些关键性的特征量，引导组织成员在现有的运行体系架构内，进行持续的自我变革与创新，发育新的组织功能，谋求在更高的职业化理性层面上激活员工队伍。尤其要引导各级管理者向复合型职业经理人转变，懂得运用企业文化的力量展开经营与管理，推动战略落地、文化生根。

从2002年6月至9月，联合小组在调研过程中，接触到了浙江移动企业文化中许许多多鲜活的价值理念与可圈可点的感人故事，深深为这些理念与故事所感动。

从访谈的总结和问卷调查所反馈的信息来看，我们可以肯定地说，浙江移动是一流的先进企业，注重规范、等级次序、管理权威等，具有优秀的员工队伍与优秀的企业文化。浙江移动公司具有内在良好的潜质与追求卓越的精神，去实现既定的战略；浙江移动作为中国移动通讯总公司的“排头兵”，始终努力寻求各种积极的力量，致力于“战略落地、文化生根”，使整个组织处于战略管理状态。公司的领导层是一个高瞻远瞩，具有系统管理理念的团队，他们没有固守机械的管理模式和管理系统，迷失自己的方向，没有把公司的管理简单的理解为对资源的控制，也没有沉醉在已有的垄断性在位优势里，而是认识到已经到来的和即将到来的竞争是企业各个方面系统的竞争，只有组织成员拥有共同的价值观体系，并真正转化为组织成员的行为，企业才能拥有综合优势并在竞争中不断的保持这种优势。管理层也深刻的意识到只有企业文化的建设才能有效整合系统资源，激发员工的工作热情，焕发公司精神面貌。企业文化可以帮助企业管理者团体改善它的信息沟通、人际关系和决策的制定，可以帮助企业创造新的气氛，以适应竞争日趋剧烈的企业环境，形成高度灵活的应变力。无论是浙江移动的企业家，还是普通的企业员工，如果对自己企业的文化没有深刻的理解和认知，要想在事业上大展宏图是不可能的，就像身处异国的游客那样，不时会产生陌生感和沮丧感。从这个意义上说，企业文化是企业家和企业全体员工的精神家园。

企业文化本质上说是组织成员“共同的价值观体系”；企业文化建设是一个长期而艰难的“过程”，这个“过程”始终必须由企业自己来主导，吸引并且尽可能更多地吸引组织成员参与，使企业文化建设成为提升组织成员的共同的价值观或精神境界的过程；按Ｐ．德鲁克的说法，“组织以其价值观为成长边界”。要使“系统做事原则” 真正转化为组织成员的行为，必须使浙江移动的企业文化建设，与各项具体的规章制度进行对接，尤其要与价值评价与价值分配制度实现对接，形成强有力的激励与约束机制，使企业文化转化为强有力的“管理行为”或“管理活动”，有效地激励与约束组织成员调整各自的行为方式与做事习惯，按整体战略目标的要求行事。

经过总结和提炼，我们认为浙江移动的企业文化现状与中国移动集团理念体系契合程度很高，并具有鲜明特色。我们在以下五个方面进行阐述：

•2－1中国移动通信顺应时代的潮流，顺应产业社会的发展趋势，确立自己的使命，创无限通信世界，做信息社会栋梁；这一使命是在更高的学理上把握了通信社会大势，足以引导我们进入快速成长的轨道；足以激发全体员工的使命感与创业热情。

实现随时、随地、随意沟通的人类理想境界，通过无限沟通共享所有情感。

在形成和发展过程中的主导地位。企业强烈的责任感和自信心。

2－1－1注重品牌形象及建设——（不打价格战，注重服务，网络好）

消费者同一品牌的不同参与度

不同细分市场的消费赌 对同一品牌有不同的理解，因而其参与程度也不同。对于有些消费者来说，该品牌也许只代表一种产品，而对于另一些消费者来说，该品牌可能是一种概念、一种文化或一种品牌精神。品牌建设的根本目标，是吸纳尽可能多的消费者，且使他们的参与程度尽可能高。

如果说有什么对于公司来讲是至关重要的，那就是品牌定位。

只有当产品中附加了一定价值后，才能够产生消费者参与并形成强势品牌。未来的价值及价值观在本质上将能够被量化，仅仅期望依靠技术上的优势就能成功地销售产品的时代已经过去，现在的理念应该是对品牌的热衷，对人文情感因素的重视以及与此有关的非物质的价值，正是这些因素，在真正地创造产品的销量和市场。品牌之争的目的是在消费者心目中据强有力的地位和信誉，这也正是企业必须去为之奋斗的重要领域。消费者购买的将不仅仅是品牌本身，还包括生产该产品的公司，它与品牌相关的所有事物都必须保持一致与和谐，这是其根本原因。没有可靠度和可信度，就根本不用考虑企图达到品牌层次的最高层，即参与轴上的最高点。

核心化和聚集化——或者说公司理念背后的观念在某种程度上发挥着它的作用，辅助品牌以及公司本身都得以销售和抗议，使公司能够致箩筐于其核心业务的拓展并保证整体上的一致性。范围太大的多样化品牌和太过广泛的公司品牌缺少其一致性和协同性，这会破坏单一品牌的可靠性。而能够赢得消费才参与——并最终赢得市场地位的品牌，是具有致性的品牌。

很显然，品牌文化能够创造出非常坚固的市场地位，它在带来高收往入的同时，也设置了较高的市场进行壁垒。既然消费者并非以完全同一的方式或程度对某一品牌进行参与，因此，一个品牌针对所有消费者并不都是同一种品牌文化，这其中要领会的关键一点是，让核心目标消费群尽享品牌文化，新的消费者同时就会被吸引进来，如凯络格。

所有的品牌文化都是在它们的消费者需求中渐渐培养起来的，它们以这样或那样的方式从普通的产品阶段进行升华而达到理念层面，这意味着他们将涵注入到品牌之中，使该品牌比同类的其他产品更具可信度和可靠性。竞争对手可能具有更高的知识技术含量和更高质量，但与消费者观念相比它仍处于次要地位。在此，公司如何能够很好地将品牌全面、完整而真实地进行传输就绝对地至关重要。

69大多数品牌文化的建设和维持是一个持久的过程，因为消费者在不断地受到各种因素的影响，这使得品牌成为其日常生活中不可或缺的一部分。

当一个品牌成为其目标消费群的品牌精神时，便达到了品牌的最高层次。品牌文化与品牌精神之间的转换并不是固定的，但品牌精神是扩展的、更加强大稳固的品牌文化。对于消费者来说，这种品牌是一种必然的选择——是一种信仰，他们信赖它，并极不情愿去尝试该品牌精神代表的同类产品中的其他品牌。

当一个品牌已经被全社会普遍接受和认可并具有极高的信誉度时，通常的价格/性能比对它来说就不那么重要了，因为高价往往是高质量、高信誉品牌的标志和证明，理性价值和情感价值就不可避免地与赋予品牌以价值的“实质性关系”相连。

1． 无形的情感价值正在取代有形的外在形式而成为影响企业市场地位的根本因素。

品牌及其价值的作用显得至关重要，并成为公司成败的决定性因素。企业还够通过它们所生产的产品得以准确反映，消费者所购买的已不仅仅是其产品。还包括所代表的一切。因此，企业必须能够以彼此关随着且相互一致的方工描述自己。

品牌，特别是驰名商标，一方面能为企业带来巨大的经济效益；另一方面，也是企业经济实力的象征。一位经济学家说过，一个国家或地区拥有商标的数量，特别是拥有驰名商标的数量，标志着这个国家或地区商品经济发展的程度和经济实力。有许多发达国家就是靠驰名商标树立自己的经济形象的。

商品的注册商标属知识产权，一经顺世即成为一种价值符号，它本身就有了一定的含金量，而且越受消费者欢迎，知名度越高的产品商标含金量越高，它是企业的无形资产。企业为尽最大力量保有自己的名牌，从市场调研、科技开发、生产工艺、质量检测和售报服务等方面去创造品牌的价值。企业如何赢得名牌，一般地说，要把握生产、保护、发展三个阶段。

第一阶段是创品牌。第二阶段是保护名牌。263 第三阶段是发展名牌。名牌产生和创造出来后，还得花大力气去发展它。俗话说，创业难，守业更难。发展名牌也是一样。这需要企业持久的努力。创出名牌后仍然要抓住产品质量，产品质量下滑将影响名牌的声誉，拥有名牌的企业不能因为一种名牌

264 而吃老本，还须加强科技进步、降低成本、增加名牌的科技含量和文化含量，确保市场占有率。

发挥名牌效应，开拓名牌系列是发展名牌的有效手段。任何拥有名牌的企业都不会任名牌的价值闲置，往往使名牌产品形成系列，满足不同层次，不同需求的消费者，使之不断扩大市场占有率。

以名牌为龙头，扩大生产能力，形成规模效益，名牌有利于提高企业素质，激发企业的活力。

驰名商标是企业经营战略的重要方面，国际驰名商标之间的竞争，说到底是质量文化、科学技术之争，不重视商标的文化品位，就难以在竞争中取胜。

驰名商标是民族方化的象征，它凝聚着本民族深刻而丰富的文化内涵。企业在创名牌时必须广泛吸收各种文化要素，最重要的方面包括：民族优秀文化传统的企业中的弘扬；企业自身的文化特征：注重产品设计的文化内涵；企业形象的艺术化。例如，北京同仁堂把自己出品的药提升到德——“仁”的高度：“同气同声福民济世，仁心仁术医国医人”，把经商和济世医人结合在一起，鲜明地体现了我国文化传统中的道德价值。一个企业的品牌一旦在竞争中成为驰名商标，其含金量是很高的。当人们看到驰名商标高文化品位的价值时，它就成了创造驰名商标的竞争动因。现代国际市场竞争在很大程度上已演变成名牌的竞争。谁抢占了品牌的制高点，谁就掌握了主动权。在知识经济时代创名牌产品，更要重视对人的知识资源、智力资源、人力资源的开发。微软公司的成功诀窍是：人才+创新；惠普公司的成功之道是：财富=人才=资本+知识；菲利浦的成功之道是：名牌=技术内涵+观念创新+营销文化。

创名牌离不开知识、文化、技术、人才。

借助公司精神来控制市场并向组织提出很高的要求。附加在品牌中的价值越高，消费者的参与程度越高，对公司的要求就越高。品牌越高度发展的，复杂性越大，消费者购买该产品的原因也就不仅仅局限于该产品本身。拥有稳定的强势品牌的公司，其主要任务将是如何保持并提升品牌价值，而不是实物产品本身。

无论生产商感觉其品牌所包含的价值有多么高，最终决定该品牌价值创造是否成功还在于消费者的评价。

• 任何企业必须把自己的使命落到实处，落实自身的存在价值与理由。中国移动通信的存在理由或产业地位的获取，以及我们中每一个成员的职位获取，是由“价值贡献”决定的。我们的企业价值观就是持续为社会、为企业创造更大价值。我们必须遵循自己的价值承诺，处理好各种特定的社会关系或职务关系，持续贡献、创造价值。

浙江移动大力推行人力资源的创新改革，形成了人力资源管理的尊重、发展、激励、约束四大机制。公司把创新活动和成果作为发现人才、选拔人才的重要指标，通过双百人才计划、双达标计划、彩虹计划、人才蓄水池建设、绩效管理、理工学院培训和竞聘上岗、末位淘汰等措施，把创新活动的成果同绩效考核和职业发展起来，从而为企业员工创造了一种有所作为、充分发展的创新工作氛围，进一步增强了创新的认可机制。

1． 员工的奉献精神——加班成为普遍现象，许多事例。经理人员以身作则，努力工作，其工作态度会影响同僚及下属的工作热情

企业模范人物的行为

企业模范人物是企业的中坚力量，他们的行为在整个企业行为中占有重要的地位。在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。

这些模范人物大都是从实践中涌现出来的、被职工推选出来的普通人，他们在各自的岗位上做出了突出的成绩和贡献。因此，成为企业的模范。

企业模范的行为又可以分为企业模范个体的行为和企业模范群体的行为两类。企业模范个体的行为标准是，卓越地体现企业价值观和企业精神的某个方面。和企业拭目以待理想追求相一致。在其卓越地体现企业精神等方面取得了比一般职工更多的实绩，具有先进性。他们的所作所为离常人并不遥远，显示出普普通通的人也能完成，可以成为人们仿效的对象。企业模范的行为总是在某一方面特别突出，而不是在所有方面都无可挑剔。所以，对企业模范不能求全责备，不能指望企业员工从某一个企业模范身上学到所有的东西。

一、一个企业中所有的模式人物的集合体构成企业模式群体，卓越的模范群体必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为，是企业模范个体典型模范行为的提升，具有全面性。因此，在各方面它都应当成为企业所有员工的行为规范。

在当代社会、参与、协作、奉献已成为现代企业员工值得倡导的一种意志状况和思想境界。各企业在提炼自身企业精神时可作为参考。

参与首先指的是参与管理。参与管理是企业兼顾满足员工各种需求和效率、效益要求的基本方法。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而企业则由于员工的参与，改进了工作，提高了效

242——243 率，从而达到更高的效益目标。

奉献精神是与企业社会责任相联系的一种企业精神。它是指在组织企业经济运营过程中关心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界。企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、长远的利益。这就要求企业积极参加社会公益事业、支持文化、教育、社会福利、公共服务设施等事业。通过这些活动，在社会公众中树立企业注重社会责任的形象，提高企业的美誉度，强化企业的道德责任感。

245 注重社会效益——全覆盖（许多隧道、国道、贫困地区、风景区）企业的社会责任，是指企业在谋求自身利益的同时，必须采职保护和增加社会利益的行为。企业作为社会物质生产的主要部门和社会物质文化的创造者，担负着为社会公众提供物质产品和服务的责任，它通过营利来繁荣社会的物质生活，这是企业不可推卸的责任。重视盈利是企业生存、发展的需要，也是社会经济发展的需要，但是企业毕竟是社会系统中的一个组成部分，它和社会系统中的其他要素和部分存在着千丝万缕的联系。企业的经营活动正是在同政府、顾客、股东、金融机构、协作商、新闻媒介、公众、社区的相互联系中得以实现的。因此，企业绝不能置这些联系，这些对象的利益而不顾，单纯追求自身的利益，片面强调利润目标最终会给企业自身的发展带来困难。企业长期稳定和发展不仅取决于企业自身的经营效益和竞争能力，而且也有赖于社会的方方面面，企业存在的价值和意义有赖于社会各界公众的认可和支持，这就要求企业在制定自己经营目标时，应当认真考虑自己对社会承担的责任和义务，应当力图使企业的发展和社会的进步得到统一。公司要在明天得以生存，今天就必须关心非企业问题，要为社会承担经济效益和社会效益的双重责任。

• 为社会和企业创造价值，必须落实在我们的日常经营活动中去。把市场作为整个企业价值创造的动力，在争夺市场和追求客户满意的过程中，寻找到服务顾客、创造价值的机会，使整个企业的经营宗旨统一于追求客户满意服务。

以顾客为导向，还必须注意企业的内部顾客。企业不仅有外顾客，更有内顾客，“下一个过程就是顾客”，日本的这句名言说的就是这道理。通过对内顾客，保证了流程的一致性，会产生较高的质量。

聚焦客服，拓价值总争之路

2002年是浙江移动的“客户满意”，原因很简单，因为客户服务越来越重要，必须将它提升到战略重心的高度来对待。

我们看到SKT、香港电信运营商为什么在进入者咄咄逼人的挑战态势下仍然保持市场领先，经验就在于抓好了服务。Vodafen的高级策略顾问强调:“把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”，“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”。而客户服务，正是提高客户满意度的生要依托。

实施服务战略，也是公司总体战略从价格层在，产品层面向价值层面的转移

2002年，我们的目标是——实施网络和服务双优工程，通过优质、精细的服务来巩固和提升客户占有率，介导服务创新，建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过BPR，建立以客户为中心的组织体系，通过CRM项目，形成核心能力。

一句话概括，竞争的本持在于制造差展异！服务，将是我们最有效的战略性武器，是我们的产吕在市场上取得差异性优势的主要途径，是我们构筑企业核心竞争力的法宝。

客户服务无小事。在接触界面上，一人小小的细节，就有可能促进客户的满意度。上次我去杭分公司查，在1860热线室发现，每个热线服务人员的正前方，都赫然挂着面镜子，原来是为了让每个人提醒自己保持微笑。热线服务小姐告诉我们：“虽然用户看不见、摸不着的口号，而是客户感觉得到的实实在在行动了。”

记者：最近公司正在大力提倡实行“零距离服务”，这是否是铴民讲的以客户感知为标准的一个体现呢？

提倡“零距离服务”，就是想从客户感知角度来全面重塑服务形象，缩短客户和服务人员空间距离和心理距离。

所谓“零距离服务”，总味着全力为用户提供便利。“零距离服务”，还是对用户进行面对面、一对一的服务。目前，浙江移动大大扩充了客户经理人的队伍，通过客户经理为大客户提供人情化的关注。浙江移动的许多营业厅内都取消了以前那种森然的高柜台，而改为在矮桌上摆放双屏的电脑，以便服务人员与顾客进行互动式的交流，同时要求服务人员做到“服务一台清”，代客填单，起立迎客，切实拉近与用户之间的距离。

“零距离服务”、也是为用户提供方便的电子化服务。目前，浙江移动网上营业厅正在不断的建设中，用户在登录浙江移动的网站后，不仅可以安全可靠也看到自己本月话费和即时话费详单，以及前六个月的详细汇总、网上投诉、BBS以及简便易学的新业务操作指南等功能。

除了为大客户提供“优质、优先、优惠”三优服务外，我们更是在今年4月份建立全球通客户俱乐部，与大客户建立结构化联系，从而铸造不可模仿的竞争优势。对于一个全球通俱乐部的成员而言，你可以在不同场合、不同时间都感受由通信服务延伸而来的各种服务。比如，首先你可以获得手要的终身免费维修服务，这在现在已经实现了，推出以来获得了从多大客衣的欢迎，再比如，你有可能在自已生日当天得到一张贺卡，也有可能被邀请参加旅游，欣赏到高雅音乐会，如果你要出门，那么可以在各地享受到浙江移动协议单位提供的消费优惠，打一个电话可以代购机票，并且送标上门，在机场，你还可以到银燕休闲吧在享受无线上网冲浪的乐趣中打发候机时间，如果你是爱车一族，你还可以参加全球通的车主俱乐部享受免费指导、咨询、代培等各种服务，诸多诸多。此外，俱乐总成员也能享受到包括大客户经理定期上门走访1860绿色通道优先接入、扰先试用新业务等各种“三优”服务。

注重质量，建立全面质量管理系统。

确立顾客满意是营销成功的关键

1．质量必须反映在公司的每一项活动之中，而不仅仅反映在产品中。质量要求全体员工的承诺，只有全体员工对质量作出承诺并被激励和培训，公司才能实现质量保证。成功的公司是那些消除了部门间壁垒的公司。它们的职员像团队一样协同工作，以实现期望的结果。职员们试图使他们的内部顾客和外部顾客都感到满意。

2．企业的质量工作始于顾客的需求，终结于顾客的理解。如果顾客要求产品或服务具有很强的可靠性、耐用性或绩效，那么这些要素就构成了顾客心中的质量。质量改进只有建立在顾客理解的基础上才具有意义。因此，制造商必须将顾客的心声贯穿到整个设计、工程、制造和配送过程之中。

3．质量是能够不断改进的，优秀的公司都深刻感受到，每个人都要对每件事物不断地做出改进。改进质量的最好方法是使公司的绩效定点超越第一流的竞争者，并试图模仿他们甚至超过他们。

4．质量改进有时要求量上的飞跃，虽然质量需要不断地改 292 进，但它有时要求企业制定数量改进的目标。小的改进通常可以通过努力工作来实现，但大的改进要求有全新的措施和方法，要求更巧妙地工作。5．提高质量并不花费更多的成本。

建立一种公司文化，使公司里的每一个人都以使顾客满意为目标，这对企业来说是一个挑战。293 公司要想在当今的市场上赢得胜利，就必须不断追踪了解顾客的期望、所设想的公司绩效、以及顾客满意度，它们同样也需要检测竞争对手这方面的情况。

• 任何企业都必然受到各种资源与条件的限制，如何持续地保持价值创造的能力，最终取决于一个企业的精神，取决于一个企业能否运用文化的力量，能否把企业文化作为最高层次的管理，完成精神到物质的转化。中国移动通信信奉的企业精神就是改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作。

1． 业务创新

在实施员工参与管理的过程中，要特别注意引导，要反复把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。有些企业家对潮水般涌来的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自己对企业的经营方向、管理目标缺乏目的性和计划性，不知道如何引导员工有计划、分阶段地实施重点突破。这种方法是保护员工参与的积极极性、使参与管理能持续实施的重要手段。实施参与管理还要有耐心。在实施参与管理的开始阶段，于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，企业没有得到明显的效益，甚至出现效益下降。管理者应及时总结经验、肯定主流，把实情告诉员工，获得员工的理解，尽快提高参与管理的效率。

第二阶段为授权型参与管理。针对员工知识化程度较多，有相当参与管理经验的情况采用授权型参与管理。它的主要目标是希望员工在知识和经验的基础理论上，不但提出工作中的问题和建议，而用制度具体实施方案，在得到批准手被授予组织实施的权力，以员工为主导完成参与和改革的全过程。美国高技术制造业，因此，多采用这种模式。主管人员公开回答意见箱中所有的各种意见。一项鼓励提建议的方案对提出降低成本及改善产品或质量控制的意见给予奖励。1976～1984年间，国际商用机器公司对提出建议的工作人员支付了几乎达6000万美元的资金，而这些建议为公司节约了3亿美元。

国际商用机器公司的最高管理部门通过调查及每一层的圆桌会议来监督职工的士气。这样，各部门和分支机构都对任何问题和帮助他们提高士气负有责任。绝大多数职工都很高兴成为该公司大家庭的一员，并且在公司中一直工作下去。该公司以其可信赖的服务而著名。高层管理部门通过对提供这种服务的职工——销售代表的重视害出了公司对服务的承诺。他们认为，忠实履行服务承诺，是提高企业商誉、搞好企业文化建设的重要内容。绝大多数高层管理人员，包括托马斯·沃森，都是以推销员开始起职业生涯的，他们把履行服务承诺、遵循商业道德和建设企业文化有机地统一在一起。

销售代表对使顾客满意负有完全责任。如他失去一个客户，那么，将从他工资中扣掉原来那一客户的销售佣金。毫不奇怪，销售代表们会用很多时间去帮助顾客保养他们的系统。

传统经济时代，企业一般靠自身的资源来建立竞争优势，靠产品经营、资本经营创造企业效益。而新经济时代的到来，信息网络化和经济全球化，使企业面对一个全新的竞争环境和经营形势。它以企业内外软硬资源要素为基础，以创新文化、创新机制为动力，以实现社会责任为条件，以整体优化、优势互补、聚变放大为手段。

组织必须接受创新，并愿意将变化视为机遇而不是一种威胁。必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统的评估和评价，同时制定内部学习机制，不断提高表现。企业家管理要求制定组织结构、任用与管理、报酬和奖励实施办法。

企业家管理必须使现有企业中的每一个管理者都“渴望新事物”

日本有家大商社，每年收到20万条合理化建议，有价值能够马上采用的大约2000条。但商社坚持为每一条建议付出奖励。商社尊重员工的每一个创造性劳动。构筑流程的保障

员工提交的提案多了于灵光一现的创新点子，如体何确保从这些零落的金点子中产生出效益泥？浙江移动认为，关键在于流程和规范。只有把自发的创新纳入组织的轨道，让创新管理成为公司日常管理重要组成部分，星星之火，才可以炻燎原，于是公司构建起了纵横交错、统筹安排的创新洛动管理体系：成立了创新评审委员会，界定了创新活动的定义、内容屯范围，对创新课题的申报、评估、认定、实施，成果管理及评审奖励办法的流程建立了一整套规范，建立了各部门，分公司内自上而下的纵向管理渠道以及各级分公司横向的管理渠道，在对一些有价值的创新点子进行推荐、评估、认定后，再通过各种上渠道疳其整合、深发、统筹安排，形成一个系统可行的创新课题进行实施，从而群策群力，创造出良好的经济效益。

在流程构筑过程中，浙江移动特别注意对创新活动的反馈。公司管理层认为，在创新活动中，最要保护的就是员工的积极性。如果员工提出的提案如石沉大海，创新积极性就会极大损伤。于是公司提出了创新反馈100%的目标，制定了专门的流程，并确保在2001年下半年实施完成。同时，公司OA系统上开发了创新提案的提交、推荐、评估模块，通过信息化的手段简化、加快了创新提案的处理和反馈过程，使之能够更主便地进行自动流转，电子跟踪。

在浙江移动，领导层是创新的倡导者、推动者和实践者，他们不仅有预见性的意识到了公司存在的危机，积极地倡导创新、推动创新，而且身体力行，参与公司整体的创新实践，象引入美国著名的普化永道咨询机构进行数据业务的战略性规划就是一个很好例证。

在创新体系的构件，创新的管理和日常创新的推动中，公司的中层管理人员起到了很大的作用。好的管理者能够营造良好的创新氛围，能积极推动部门创新和员工的岗位突破；而不支持创新不力的管理者，则是横卧在前进道路上的拦路虎。在浙江移动，管理人员能上也能下，而创新是检验管理者能力的重要指标，从而使管理人员的创新有压力，更有了动力。

对于管理人员的创新，浙江移动作了具体规定：管理人员要做到月月有信息，季季有创新，同时对管理人员的日常工作，也提出了具体工作办法。第一，谈话制。上下级之间的谈话至少每季进行一次，通过沟通，尊重了员工的价值，保持了员工的主动性，使管理工作正常运行；第二，问责制。管理人员必须对下属的工作情况进行制度性检查和必要的抽查，并对发现的问题进行问责；第三，申告制。下一个部门实际上是你这个部门的客户，上一个环节必须向一个环节服务，下一环节的用户可以对上一环节进行有理由申告。

访谈的，问卷的结论

“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”

基层是创新的源泉，应该以鼓励、提倡为主，并给予制度上的保障。浙江移动创新涉及部门方面：体制的、管理的、技术的、营销服务的 问题在于创新活动管理体系的有效性

基层创新的积极性保护——无声的号角，坚持，持之以恒，对待失误、失败的态度。存在的问题：管理渠道太长，层层审批，纵向延伸过度。对好的创新提案的奖励力度——奖励办法的缺陷

对待战略性提案和战术性提案的态度，对待创新提案与合理化建议的态度。——关键是营造一种气氛。

（什么样的创新才有效的创新？浙江移动认为，有效的创新必须要具备三效：首先是效果，创新活动必须要能够在降低成本、提高质量、更好的满足用户需求等方面体现出来。为了保证效果，我们必须强调创新在提高组织效益和个人效率方面的作用。正确理解创新的有效性，关键在于要从公司的角度，而不是从个人兴趣爱好的角度来看问题。衡量创新的尺度是整体效果、组织效益和人均效率的提高，在这尺度下，有时候放弃也未免浊一种创新。）

什么是创新型企业？公司管理层认为，评价创新型组织，不是看它的创新活动，也不是看它的创新成果，关键在于看它是否塑造了以创新为特征的企业文化。企业文化是企业竞争的最高级武器！从短期来看，创新成果体现在效果、效率饿效益上，但从长期来看，创新活动对企业文化的推动和创新才是最终持久的成果。

世界上没有事物是静止的，我们的竞争对手不会，技术不会，创新也不会。创新之旅是一个永无止境的螺旋型上升的过程，要想达到创新的彼岸，就要以创新推动创新，实现持续的创新。这包括三个方面，一是要以制度创新来支撑创新体系；二是以流程固化和模块化来推广创新成果，从而提升持续创新的平台；三是以基层创新来推动创新，通过基层分公司的创新努力来推动浙江移动的整体创新水平。

以制度创新支撑创新体系

组织为什么会出现问题？TQM之夫戴明博士认为，组织95%以上的问题是因为系统，流程的缘故，而不是个别员工出了问题。改善系统，就会改变人民的行为。这充分说明，创新是一个系统工程，需要一个系统的平台来支撑，需要制度创新。

发展课题就浙江移动管理上进行的一项制度创新，它结合了项目管理的办法、质量管理的形式以及现代管理手段，并加以融合，是以新经济形态中的网络化管理方式开展活动，它有助于上下之间的沟通，有助于全过程的联系和控制。

通过发展课题的提出、分解和实施，使全体员工不仅对公司的发展有了系统的认识，同时还使每个单位、每个员工能够清晰的认识自己工作的重点和难点，员工的个人才干被充分调动起来，形成团队合作并且人人参与创新的局面。在这里，课题组是发挥子课题的线，一个课题组负责落实一个课题，从省公司、市分公司到县市公司，课题组随着课题任务的细分再进行细分，就像一条绳，很多股密密砸砸的拧在一起，把各位员工的才智，心理都拧了起来，调动起了大家的积极性和创造性，形成了一个为完成课题任务而“比、学、赶、超”的局面。

以流程固化和模板化来推广创新成果

在管理上，有一个著名的斜坡理论，一个人想把球推到山坡顶上，在半途休息时，为了不使球滚下山坡，重要在球下面垫上一个契子。对于创新管理来说，把创新的成果通过流程的形式固化，就是在球下垫契子。从事种意义上讲，流程可以说是创新后产生的个人知识和组织沉淀和固化，通过对创新成果的流程固化，使 流程管理更为有效。在流程固化的基础上，为了更好地对创新成果进行推广，浙江移动提出概念，通过模板化的过程使创新成果更趋简单化、实用化、通用化，更易于理解，全球操作和复制，从而通过模板的拷贝迅速提升公司的整体创新平台。

流程固化和模化的过程也就是一个流程改善和再造的过程。通过创新活动的持续开展，浙江移动对公司的管理制度和流程进行了重组和简化，提高了工作效率。在运维服务热线、大客户服务等方面，通过完善制度、制定流程，实现规范管理；同时，客户为导向，对制度和流程进行了逐步简化和改进，养活无效工作，使企业在实现控制的同时能实现效率、服务的共同提升。

以基层创新来推动整体创新

浙江移动11个地市分公司及其县市分公司的分散式创新是提升浙江移动整体创新优势的重要源泉。在省公司的统一领导下，各基层分公司根据地域特性、市场特性和人文特性，进行各自的创新，并把创新的成果通过公司OA系统有选择地向省公司报送审定，省公司统一进行创新提案的管理和评审，并把推广价值的创新提案进行试点向有关分公司推广，从而能够实现“一点创新，全省推广”，节省了大量的人力、物力和智力。

以顾客为导向，还必须注意企业的内部顾客。企业不仅有外顾客，更有内顾客，“下一个过程就是顾客”，日本的这句名言说的就是这道理。通过对内顾客，保证了流程的一致性，会产生较高的质量。但必须注意，我们强调上的小创新和改进！如果一段时间不断的创新和改进某种东西，比如每周改进1%，5年后就会取得14倍的改进，这就创造了奇迹。

归属感，基层员工，团队意识较强，主要是社会化用工的

（待加）

6． 集中化管理

具有同一性的国际化公司

国际化公司的统一性在于其有中心控制力的公司精神。公司总部重新掌握权利，而分支机构或子公司演变为行使公司使命的办事处。借此，所有的市场都因一个一致观念的贯穿而对同一个目标群体产生影响，信息能够自由而充分地在消费者与欲成为权利中心的母公司之间流动和传递。

对于一个国际化公司来说，与消费者建立直接对话十分重要：这样的组织才是能够明确其方略并了解市场需求的组织。而如果信息首先传递给分支机构或子公司，经过它们的筛选和过滤，管理层所得到的就很可能是已经混乱和不清晰的信息，这就不可能使公司集中利用和分配市场资源。

在极为传统的市场调整过程中，往往具有内部过滤系统，主要反映在公司总部与消费者之间的分权管理和“区域管理”上，开发新产品和开拓新市场所需要的信息不会按照它所预期的方式进行，在公司和公司产 品的目标消费群之间根本没有直接的沟通。在传统的组织中，由于人人各持不同观点，其发展的步伐将会因此而停滞，公司管理的问题变成了谁是最强大的一甚至成了谁最后说了算的问题。

而他们应该做的是集中精力凝聚所有的人力量和心志，让他们为同一个目标而努力。

各子公司要在母公司的羽翼下创造独立的组织，而强大的公司精神将会使这一进程变得更加容易。

传统的子公司或分支机构的设置形式毕竟已经成过去，随着产品生命周期不断缩短，衡量真正成功的标准已经成为面对市场变化做出相应反应的迅疾程度。而要能够对市场环境迅速做出应对措施，则需要有中心化管理，听从和领先当地公司命令的年代已经过去了，国际化公司所面临的重要的任务应该是再次聚集所有的力量。

通过对比，成功的国际化公司将母公司与各个分支机构合并为一个统一的整体，他们按照同样的步骤和计划，向着同一个方向前进。

成功的秘决在于，管理层要具有以建立与消费者的直接对话为基础的管理理念，而不是以从其众多的子公司或分公司中挤榨出一些信息为管理目标。

过去，我们只是在简单而单纯地出售商品；而今天，市场正在向促销产品概念的方向发展，销售的目的是为了建立能够区别于竞争对手的品牌。产品已经从其原始的分类中彻底解放出来。更多的价值和更强的竞争力包含在产品之中。这种专业化市场由许多以知识为基础的公司组成，它们通过持续不断地对话与市场交换着思想并传递着信息，而这种对话不仅推动了市场的发展，也促进了公司本身更多的地融入市场。这是一个高度需求化的市场，如果你想站在潮头，开放和迅速则必不可少。这里不得不再次提到微软公司这样一个好的例证。借助大众传播媒体的力量，世界都在了解比尔·盖茨的思想和观念，它使公司在聆听市场的同时也被市场捕捉。而这整个过程都是自我贯穿的，它形成了全球观念以及新的产品。微软已经达到了极高的顶点，而它经久不衰的驱动力在于公司精神。

建立能够从国际市场中的使用者或购买者那里搜集准确信息的反馈系统就变得日益重要。

目前，移动通信市场竞争日益激烈，公司要在竞争中保持领先优势，优良的网络质量无疑是非常重要的。没有优良的网络支持，公司也将无法获得良好的经济效益。

分散型维护体制以及不能适应市场竞争对维护工作提出的更高更新的要求，分散型维护体制还有一个最大缺点就是人员资源浪费情况严重，所有维护人员分布在不同机房完成几乎同样的维护工作。由于网络规格越来越大，机房数量迅速增长，维护人员也必须成比例增加。

集中化的意义和必要性

集中化的主要内容：区域化的服务管理；集中化财务管理——控制成本；集中化的物资管理系统

集中化管理与教条的关系——权力集中者对集中化目的本身的理解程度，突发事件时应灵活处理。

集中化管理是好事，要坚持，但是要看到具体的制度规则本身要有一个完善的过程，必须做好各方面反馈信息的收集工作，坚持不断改进，形成政策制定执行改进施行的闭环系统。

从实际访谈来看，集中化政策在各地市公司管理者和市场一线员工获得好评较多，意见较少。制度漏洞——但是也有一些意见集中在不太完善的具体规定上，譬如说采购决策的软性成分较多，在实际工作中存在物资多头领用，物资分配后保管责任没落实；物资设备维修困难，在一定程度上造成有的方面资源的闲置和浪费，有的方面资源不足。存在资源配置不能合理流动，苦乐不均

• 只有通过沟通，才能形成共同的信念，产生普遍的协同行为，持续地创造价值，为顾客提供满意服务；共同的价值创造经历，使我们以及顾客心心相印，有了共同的语言与信念，为沟通的有效性建立基础；这就是企业的服务理念沟通从心开始。

管理层对员工的心理感受、生活待遇比较关心 内部沟通，外部沟通

A员工满意的重要性

激励带来了员工满意度的提高，员工的满意给企业带来绩效。具体而言员工的满意为企业带来了显而易见的表现——出勤率、生产率的提高。

更重要的是，员工把这种满意的情感带到工作中去，长远影响自己的工作行为，最终决定了企业良好的绩效。

有关研究特别指出，满意度高的员工身体更为健康，这为企业更好地工作提供了保障，也是企业的社会责任。

B员工满意度的组成 a对工作本身的满意程度.工作合适度：工作适合自己、符合自己期望、扬长避短、有兴趣、提供学习机会、成功机遇、可

实现的目标、可解决的困难。

2．一． 有待提升的方面 1． 几个矛盾

尽管浙江移动是一个新兴的企业，并具有独立运营的资格与市场竞争的压力，尽管浙江移动的领导阶层始终不逾地推行科学管理工程；但是由于体制上众所周知的历史渊源，浙江移动依然保持一定的垄断地位，以及“准政府”的组织性质；一方面外在经营压力较小，另一方面内在行政性管控特征与官僚作风明显；员工思维模式、行为方式和深层理念带有计划经济痕迹；基于市场经济的危机意识、责任意识、学习意识、服务意识、基层意识、客户意识或营销意识薄弱，非市场本位的文化现象依然存在，企业文化在一定程度上具有非市场化的特点。

7． 完备的制度建设

制度建设完善物质文化是制度文化的存在前提，一定的物质文化只能产生与这相适应的制度文化。企业的组织机构是提高管理有效性的最重要方法之一。如果企业组织结构不先进，那么无论怎样试图调整，这个管理机构的活动也不能得到预期的结果。相反，有科学根据的组织结构，在减少与管理有关的消耗的同时，能为提高管理的有效性、可靠性和应变能力，创造出十分有利的条件。因此，这些组织结构的质量及其各部分的相互作用在很大程度决定着能否及时地履行管理职能。正确处理企业制度文化和其他企业文化的关系，对于提高企业管理的质量也具有重要意义。

有些时候、有些部门、有些地市公司存在的制度问题：

① 文化理念下的制度规范能否使员工感到舒心、愉快，进而转化为工作的动力。

②制度的制定是自上而下单向的决策过程，这就强调事先对信息的掌握程度（拉近与市场的距离）和施行制度前的宣传和渗透，对员工的心理接受程度的了解和把握。大型组织中的员工希望了解这庞大机构中的一切，虽然他们自己仅仅是这其中一个很小的组成部分。他们需要知道有关它整个的故事和发展历程。如果公司推出新的产品，或者公司政策或核心事业发生改变，他们愿意知道这其中的原因，而如果领导者能够将这一切都告诉他们，那么这些信息就会扩散和蔓延得更远。更加广泛。

③在统一文化理念指导下制度的适用性和可操作性有一个逐步完善的过程，不能指望一个新制度一出台就能达到目的，彻底解决针对性的问题或改变面貌。要避免一个制度发下去没有达到预期希望就兴趣索然，置之不理。而是要建立畅通的上下沟通渠道，听取各方面的反馈意见，不断修改，不断实践，不断完善以适应动态的内外部环境。

④每一项执行性制度的实施，都必须要有配套的跟进保障体系，有相应的责任主体，有人监督，有人考核，与绩效挂钩。反之说出来，没有做或没做到，说的多做的少会造成员工对管理层缺乏信任感，工作积极性受挫。

公司在其精神指导下的使命和远景确立以后．在组织内部创造促使目标和价值观必须得以严格贯彻的承担责任和履行承诺的氛围十分重要。这里我们谈到责任和承诺，因为使其散布到组织的每一个角落十分重要——而且此后还要进一步散布到市场上。让人震惊的是，有多少公司已经认真地确立了它们的目标且形成了清晰的实施规则，然而随后便将组织内责任的保证抛置脑后；而更普遍的情况是，高级管理者因为担心会损害对个人的激励．在尽量避免设置某种限制或规定．这是一种误导。认为这种方法给它们的员工积极性带来负面影响的管理者，他们既不可能在挖掘公司精髓——它能够给每一个员工以归属感——方面取得成功，也不可能成功地挖掘出能够激发员工工作热情的激励因素。

制度方面

企业的制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，它必须适应精神文化的要求。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度的，企业的组织机构如果不与企业目标的要求相适应，企业目标就无法实现。卓越的企业总是经常用适应企业目标的企业组织结构去迎接未来，从而在竞争中获胜。

199 制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础，企业文化总是沿着精神文化——制度文化——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。

物质文化是制度文化的存在前提，一定的物质文化只能产生与这相适应的制度文化。企业的组织机构是提高管理有效性的最重要方法之一。如果企业组织结构不先进，那么无论怎样试图调整，这个管理机构的活动也不能得到预期的结果。相反，有科学根据的组织结构，在减少与管理有关的消耗的同时，能为提高管理的有效性、可靠性和应变能力，创造出十分有利的条件。因此，这些组织结构的质量及其各部分的相互作用在很大程度决定着能否及时地履行管理职能。正确处理企业制度文化和其他企业文化的关系，对于提高企业管理的质量也具有重要意义。

走访中我们发现————客户经理制的思考，正确定位于特定客户的跟踪服务，关注市场的需求变动和发展新的客户群体，增加收入。客户经理的营销现状在某些地区夸张一点说是一个人的战争，缺乏资源的调配能力和后台的有力支持。（组织结构——矩阵结构，目标绩效为导向的任务流程管理）形成虚拟团队化的经营，其中的关键在于必须赋予客户经理一定的公司内部资源的使用和调动的权限，并且要与后台支持系统的绩效考核指标联系起来，建立对支持系统的约束机制，出了问题要分清前后台的责任，真正形成市场联动体系。对于客户经理的薪酬应走向市场化，对经营成果进行量化考核，根据成本受益原则考察工作成绩，在保持压力的同时还要产生足够的激励作用。——产生更大的营销力

2． 非正式沟通 在等级制度十分严重和突出的组织里，由于人们倾向于在传递它时进行或多或少的更改或扭曲．因而信息往往失去了其本身的价值。而信息传递渠道越直接，沟通的效果就越好，因此保持沟通渠道尽可能短显得十分重要，这样每个人都能清楚地知道他们所处的位置以及他们必须做什么。研讨会和公开会议的方式是组织很有用的感召手段．人人都要理解所得到信息的含义和对公司的系统阐述——以及这一阐述对个人意味着什么。内部精神必须在能够赋予个体对公司、对其构成要素及对价值全面了解的层面上形成．必须让每个人都意识到它们的重要性公司使命对个人的意义

以及公司价值观和目标如何融入到日常工作之中都要得到解释和说明。

3． 人力资源方面

如果能够将对公司的评价和人力资源系统与内部精神相关联，那么就获得了创造与公司的外部系统相和谐一致的强大而统一的公司文化的机会和条件。

1、市场联动没有与人力资源挂钩，目前市分公司的考核体系注重考核市场部、县市分公司的各项指标，月度无分解考核指标，月度完成目标不明确；公司对综合办、人力次源部、财务部、运建部的考核不直接与公司业务指反动派挂钩，只注生考核各部门工作的质与量，在考核体系上并不明确以市场为中心；各部门因当月绩效考核欠挂所扣除的薪酬，年终还是归各部门所有，缺乏相应的考核力度和深度；员工月薪酬的70%与本人的工作绩效挂钩，薪酬收不能全在体现员工的工作绩效。各部门对员工的月度绩效考核：根据公司的考核目标，结合各自部门的工作性质和特点指定员工绩效考核条例（细则），以员工岗位工作的质与量为依据，经考核确定员工的月工作业绩。同时，明确全市绩效考核扣分标准。

员工收入与岗位及业绩想结合：为加大绩效考核力度，将员工月薪酬的100%与员工的月绩效考核挂钩，使员工的报酬既体现按岗位定薪酬又结合工作业绩定收入

为什么有的企业，员工朝气蓬勃，个个奋勇争先，工作主动热情；有的企业员工则是暮气沉沉，得过且过，不求有功，但求无过。有是公司的机制、公司的气氛、公司管理者的管理方法，有没有在对人的管理中代现激励思想。

人的管理成为现代企业管理的中心。管理者已经开始清醒的意识到：谁能最大限度的吸引人才、留住人才、培养人才、使用人才，谁就能在竞争中立于不败之地。

地吸引人才、留住人才、培养人才、使用人才，关键在于企业有一套激励员工的机制，有一个朝气蓬勃、团结向上的文化环境。员工的潜能是巨大的，通过激励，可以使员工的心理保持在积极的状态上，发挥积极性、主动性和创造性，大大提高工作效率。

激励绝不仅仅是经理的事，绝不仅仅是员工被动地接受激励。是经理、员工双向互动，直接的激励措施和企业心理氛围交相辉映。

11提出心理资源激励概念，推价取之不尽的、用之不竭的心理资源作为激励的主要刺激物与管理技巧相结合，辅之于传统的管理方法，达到少花钱，多办事，办大事的奇效。1． 员工做出成绩时，领导亲自到现场祝贺，并鼓励员工再接再厉。12 2． 将优秀员工请到办公室，向他表示谢意。3． 用优秀员工的名字命名一项奖励计划。

4． 写工作报告时，写入执行任务的员工的名字，不埋没员工的功劳。5． 经常把自己的员工介绍给上级或同级。6． 请上级领导来感谢成绩突出的员工。

7． 对员工提出的建议，先要给予适当的肯定。8． 在全体员工大会上公开表扬。9． 给做出成绩的员工休假。10．主动并心员工的生活。

11．让优秀的员工别上“优秀员工”或“最佳员工”的胸卡。12．把表现突出的员工照片，挂在宣传栏里。13．让有突出贡献的员工与总经理合影响。14．请优秀员工吃饭。

15．把员工请到自己家里来作客。16．送员工一本对他有用的书籍。13 17．让员工去参加有关活动。

18．在员工服务周年时，送一张贺卡和礼品，表示庆贺。19．员工生日时，送生日贺卡和生日蛋糕。

20．让表现好的员工去参加同行的研讨会和学习班。21．把客户写来的表扬信陈列出来。22．领导给员工书面表扬。18 目标激励法 a设立高标准20 b协助员工设立目标

特别提醒不要让员工只感到自己是公司实现目标的工具，要让员工明白公司是自己实现目标的舞台。

一些外资公司的中国的分公司，每位员工每年要提交一份“个人发展计划”给自己的上司，列举自己工作、进修、生活等方面的发展目标，与上司讨论后定下来，作为自己今年的发展方向和目标。每三个月检查一次进展情况。c鼓励员工自己努力完成目标 关联环节

戴尔公司提倡，员工以结果为导向，自我负责。D让员工参与目标的制定

1． 创造有效表扬的心理气氛。

在企业里要让正气抬头，这样，对被表扬者才有强烈的激励作用。否则，受表扬者反而会陷于孤立的境地

2． 表扬对象要有真正的先进性。虚假拨高，难以的取众，有的榜样起先是有真正的 25 先进性，后来由于某种需要添枝加叶，无法令人信服，效果适得其反。表扬要注意时效性。

让员工及时知道自己行为活动的结果，强化的力量最大，效果最好。3． 表扬内容要多样化。在企业管理中的应用

展示工作的重要性，事业留人。

1． 增加员工的责任感。具体的方法有：

●向员工灌输“下一站就是客户”的意识； ●给予员工充分的授权； ● 提供工作需要的承诺； ● 实施工作检查； ● 建立奖罚条例；

● 以身作则说明对平庸难以忍受。2． 工作扩大化。36 增加工作的种类，同时承担几项或工作周期更长的工作，可减少工作的单调性，增加对工作的兴趣。IBM的埃迪考特工厂的施行结果表明，此举能够激发员工的工作热情。3． 工作丰富化。

这种方法的特点是让工人有机会参与工作的计划和设计，还包括监督的方法、处理的权限、时限及其他类似的因素，得到反馈，评估和修正自己的工作。即使工作本身不能改变，但可以让员工自己决定在什么时候、用什么方法去完成这一工作，或者让他们去检验自己的产品。这样使员工对工作本身产生兴趣，获得责任感和成就感。

4． 注意工作中的引导和培训。5． 与员工一起寻找工作中的快乐。41 2． 目标设置采用大目标、小步子，让员工跳一跳把果子摘到。

目标设置太大太远，员工感到实现目标的可能性不大，会影响员工追求目标的信心，对员工反而没有激励力量。正确的做法是在总目标的前提下，分列一些阶段性的小目标，让员工看到希望，增强信心，积小胜为大胜，这样目标才有激励力量。

近期，公司在一定的范围推行了员工的个人承诺制，使员工补充分授权，即不需要由上级领导来制定计划或箸、者指定计划者指定目标，所遥目标经由承诺都自己制定。这在一定的程度上可以提高员工的工作和极性，还可以培养员工的主人翁精神，使压力转变为动力，使工作效率在大提高。

通过个人承诺，可以对计划以及完成情况实现较好的控制，使ISO的管理理念更深入人心。同时，我们也应当注意到，此个人承诺实际上是属于同倍承诺，即只是公司内下级向一经领导所作的承诺，它就当与公司的处部承诺（即移动公司对客户所作的承诺）保持一致。也就是说，我们的内部承诺应当是建立在处部承诺的基础上的，内部承诺应当为处部承诺服务，即以市场为导向，提高客户的满意度，不断地提高公司形象。

在实行个人承诺制时应当防止部门之间出现互相推诿者只顾自己不顾其他相关部门的情况。不能在自己没有在到承诺的数字时就推就是其他部门没有做好相应的工作；也不能中顾着自己去达到承诺的数字，对其他相关部门的要求协作处理工作拖延不解决。

综上所述，个人承诺是应当以大局为重的个人承诺，使各部门相互促进共同提高的个人承诺，这不仅关系到个人和部门，更关系到整个公司的形象。对一承诺者和被承诺的一方，都应当站在全局的角度来看待承诺，如果单单以数字来时行考核其实也是不够的，我们的最终目标应当是努力拓展业务，提高客户满意度和公司形象，最疑义提高市占有率和增大业务量。

在美国许多公司中，参与作为一种企业精神，要求每个员工每年要写一分自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需要，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划，一方面是员工实行自我管理的依据；别一方面给每个员工的上级提出了要求：如何帮助下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础理，又成为对上级人员考核的依据。每个员工应随时提出合理化建议并定期填写对公司意见的雇员调查，这个调查可以使那些没有参与管理积极性的人也参加进来，他们对公司工作的评价会成为管理部

“多劳多得、奖惩结合”是企业工薪管理的一个基本法则，是目前大多数企业调动员工积极性的首要的，也是最为常用的手段。但仅有这一点是不够的，假如同工把自己与企业的关系确定为“一分钱干一分活”，你出多少钱，我就干多少事，员工的积极性是很能够限的。对于企业来说，实现这一点，也要进行十分严格的管理和监督，成本也相当一天和尚撞一天钟。结果是管理与监督力所不及的地方，员工就没有积极性，并且员工与企业只能“同甘”、无法“共苦”。这里涉及到企业整体价值观层次问题。兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟踪了500家世界大公司，最后发现，其中100年不衰的企业的一个共同特点是：他们不再以追求利润为唯一的目标，有超越利润的社会目标。具体地说，他们遵循以下三条原则：

第一，人的价值高于物的价值。卓越的企业总是把人的价值放大镜首位，物是第二位的。日本松下公司的老板告诫自己的员工：如果有人问“你们松下公司是生产什么的？”你应当这样回答他：“我们松下公司首先制造人才，兼而生产电器。”

第二，共同价值高于个人价值。共同的协作高于独立单干，企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机的生命体，也就不可能形成企业活力。因此，必须把个人的生涯计划和企业成长有机地结合起来。

第三，社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。印度尼西亚桑巴蒂航空公司承诺。该公司的飞机每延误1分钟，即向旅客返还1000印尼盾。新加坡奥迪（Audi）公司承诺：如果顾客购买汽车1年之内不满意，可以按原价退款。亚太地区的40家希尔饭店作出承诺：如果没有按规定的条袋子年提供食宿服务，饭店照原价退款。卓越的公司总是把顾客满意原则和为企业价值观不可或缺的内容。

2． 管理目标不受传统的资源概约束，强调可持续发展和目标的可延伸性。3． 强调信息、知识、特别是人才、企业理念、企业内驱力、100 企业环境等软件要素的主导作用。

4． 管理系统和组织系统明显打破传统的企业边界和等极制金字塔结构（不管你是什么等级、互相之间不是谁大谁小的问题，都是平等的，是一种服务和支持，领导不是凌驾于员工之上的官僚），系统界限趋于模糊、组织结构趋向网络化。4．柔性管理、模糊控制、管理创新、机制创新将成为新企业文化的实质内容。

新经济时代的企业文化之所以发生这样的变化是因为生产方式发生出巨大的变化。在工业经济时代，由于产品竞争和垂直型组织分别成为市场竞争和企业组织中的主导形式科层制度等级森严，企业管理的执行通常是上级向下级下达任务，除最高管理层外，企业中的大多数员工都处于被动完成上级指派任务的地位，考核个人业绩的好坏带有领导的主观色彩，并在此基础上决定下属的职位升迁。这样，企业内部的人际关系很容易造成人为的亲疏、任人唯亲，个体竞争不是凭知识和能力而是凭关系和奉承拍马，在这种制度和文化中，加上有限的升迁机会，不少人为了获得个人的优先地位而不得不牺牲道德人格，员工之间经常出现不合作，很难形成真正意义上的团队精神。

在新经济时代，新技术、新产品不断涌现，市场不断开放，企业竞争的范围也由地区与地区、国与国的市场拓展到全球市场，市场的同质性大大降低。这种新的竞争势必促进企业应变能力逐步提高和升级，企业组织结构势必由传统的金字塔集权制改变为分权的横向网络型组织结构。原来承担上下级层次间信息沟通联络的中间环节——中间管理层将日益减少；内部分工和由内部分工带来的控制和反控制、协调和反协调的内耗将被扬弃，从而创造最短的信息流。这种组织结构意味着员工素质大大提高，他们逐步养成有独立处理问题的管理能力；也意味着组织的分权趋势，组织成员可以在自己的职责范围内直接处理事务。与此同时，为了适应快速变化的市场环境，企业的不同职能部门日益 101 融合，企业内部的科层界限和职能、业务界限日益模糊，从而更强调企业内部各群体目标的协作与配合，团队精神成为企业活力的源泉。新经济时代，科技的迅速发展和信息网络化，使市场需求更加个体化，使产品更新更为快捷，这就使时间成本成为知识经济时代最重要的成本概念。以速度求效益的知识经济，企业文化为分权管理铺平了道路。

新经济时代企业文化所面临的种种冲击与变革，迫使人们去思考，如何去创新企业文化。

在信息时代，员工多元化的价值追求，它不仅仅是需要满足的需要，而且是创造力的源泉。信息时代将给企业带来新的机会，快速、激烈的竞争将迫使企业越来越趋向民主化，因为这是取得竞争优势的唯一途径。在重新构建的企业文化可，只的自我实现的价值在于创造而不在于权力，在于工作而不在于等级。在开放的机会中，人们对级别、地位的看法将会发生根本的变化，知识和能力将构成企业新的价值基础，对级别和地位的竞争将渐渐淡化，这将净化企业内的文化，净化企业内人与人的关系。企业在结构和价值观上的变化将领先于社会和政治，并将最终影响全社会。

信息时代的企业组织形式也要适应以人为本的价值观。这种组织形式和组织制度不仅要考虑到人员的职业、还要考虑到人员的兴趣、爱好、脾气、秉性，以及他们可能的发展方向。组织的核心将可能不再是以业务能力为主要考虑对象，而是以人际关系能力和善于把握方向为主要考虑对明。同时，人员的报酬将不是根据职位，而是根据能力和贡献，这意味着业务经理可能因主要贡献在调整人际关系上而比主要贡献在业务上的属员拿得要少，“升官”不一定“发财”，将大大减少内部摩擦，特别是将大大减少优秀的专业人员都向经理这条狭窄的路上挤而造成人才资源的浪费，使人才资源能各尽其能，发挥特长，使各类人才都能在自已选择和专业和道路上不断实现自我价值，不断取得他应有的经济、社会和自我需求的满足。

1． 岗位绩效考核

规章制度虽多，但各考核制度之间因为业务部门的不同被划分为彼此没有联系，相互独立的考核单元，各考核制度是单向的，是从管理者的角度出发制定的，以管理者的思维为基础，缺乏员工的理解和认同。各考核制度的主体是监管和约束，没有激励和个人能力的发挥。

另外各考核制度的可操作性差，使规章制度成为考核的摆设，由于考核制度的繁杂，使得各级主管在对员工的考核时基本是依靠各自对员工平时工作的主官判断，最终的考核结果往往缺乏说服力。每次主管和员工之间，上下级之间进行绩效结果面谈时底气不足，考核和被考核双方容易产生分歧，形成对立。

与此同时，浙江移动大力推行人力资源的创新改革，形成了人力资源管理的尊重、发展、激励、约束四大机制。公司把创新活动和成果作为发现人才、选拔人才的重要指标，通过双百人才计划、双达标计划、彩虹计划、人才蓄水池建设、绩效管理、理工学院培训和竞聘上岗、末位淘汰等措施，把创新活动的成果同绩效考核和职业发展起来，从而为企业员工创造了一种有所作为、充分发展的创新工作氛围，进一步增强了创新的认可机制。

5． 组织结构 公司结构的迅速膨胀往往会导致混乱，控制指挥中心在哪里？此时往往很难辨别命令发自于何处，对市场变化的反应期会延长，高级管理层与客户的接触变得衡疏，他们之间的距离会与日俱增。

中国移动通信的企业精神：

改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作

体制改革、技术改革

变化中求生存、变化中求发展 快速行动、崇尚实干、讲求效率 拼搏精神：困难面前永不退缩、知难而进 奉献精神：甘于吃苦、脚踏实地 进取精神：永不满足、追求上进

互补的技能有效组合，使企业具有更大范围内的应变能力和灵活性，使能够应对挑战，提升绩效。

有助于个人成长

企业精神：它是企业在生产经营活动中，自觉形成并被认同和信守的企业理想、目标、价值观等意识形态的概括和总结，是企业文化的内核。

企业家精神：是企业家在长期的市场竞争中，形成的一整套独特的经营理念和意识。它是通过企业家行为体现出来的精神，然后由企业家灌输给企业的员工，最后成为企业家与员工在共同活动中形成的共同精神。共同价值观：是指企业成员对于本企业生存和发展的意义的总观点和总看法，是企业全体成员所拥有的共同信念和判断是非的标准以及调节行为和人际关系的导向体系。

企业道德：企业成员共同形成、接受和维护的，调节企业和个体行为、关系的特殊规范。

中国移动通信的企业使命：

创无限通信世界，做信息社会栋梁 中国移动通信的企业价值观：

持续为社会、为企业创造更大价值 中国移动通信的企业经营宗旨：

追求客户满意服务 中国移动通信的企业精神：

改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作 中国移动通信的企业服务理念：

浙江企业文化伦理案例分析 篇6

浅谈企业文化对浙江中小企业发展的重要作用

经管022081郑 隆

[摘要]本文通过对浙江中小企业文化的分析与研究，深入探讨了企业文化对中小企业的重要作用，并结合浙江中小企业目前实际，提出了一些有针对性的建议与对策。

[关键词]企业文化；中小企业；作用；建议

据最近的三联《竞争力》杂志报道：中小企业现已是中国经济中最活跃的力量，其创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50%以上。但是，我们也要看到另一个事实，那就是：与欧美等发达国家相比，我国中小企业的发展不仅是缓慢的，而且平均生命周期只有3.5年左右。

中国对于中小企业的发展问题，更多谈到的是要去科学的管理，提高管理水平，但却很少有人会提倡中小企业要注重文化的建设。很多中小企业主认为，我们是中小型企业，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至管理界一些专家也持同样观点，这就使得中小型企业的文化建设更为滞后，因此,本文就企业文化对中小企业的作用和建设提出了一些中肯的建议。

一、企业文化对中小企业的作用

(一)企业文化。

企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体意识。未来学家预测：21世纪将是一个文化冲击的世纪，企业的文化力将成为未来企业的第一竞争力。虽然浙江的中小企业发展较早，但大部分企业还处于品牌建立期。经营者最主要的目标是如何进行广告投放及下降成本，但这些措施已越发显得“苍白无力”，因为，社会已开始由经济型社会向文化型社会过渡，社会文化正渗透入生活的各个领域，千姿百态的文化现象层出不穷。消费文化、企业文化也是方兴未艾。现在消费者在消费过程中更强调一种文化。产品已由过去那种没有思想、没有感情的物体上升为一个充满人性化的载体。人是在文化里生活的。没有了文化，人就像失去空气一样无法生存。同样消费者也是在企业建立的文化中消费。只有当消费者在消费文化时产生激动、乐趣，企业才能真正建立起消费者的品牌忠诚度。因此企业的文化力将成为未来企业的第一竞争力。

（二）作用。

新近颁布的《中小企业促进法》中定义了中小企业的概念和划分标准。该法所称中小企 ——１——

业，是指在中华人民共和国内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定划分。

纵观成功的企业，其常盛不衰的原因大致有三点，即优质的产品、精明的销售和深厚的企业文化底蕴。而企业文化对企业的成长，从表面上看也许不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。企业文化的特色在于其独特性与唯一性，即不可复制性。做不可复制性工作的投资回报比是1：3，做容易复制工作的投资回报是1：1，而做可复制性工作的投资回报比是 3：1。从中就可以看出企业文化对企业实现其最终目标（最大得润）有着直接的关系。下面就从几个方面来具体说明企业文化对企业的重要作用：

1、企业业文化是企业创业之初力量凝聚的源泉。

正泰集团从无到有，经过十几年的探索和发展，形成了具有正泰企业特色的经营文化、制度文化、形象文化、教育文化、管理文化和理念文化，其企业价值观为：和谐、科学、求实、创新。但在1984年创办之初，而是南存辉以他个人的人格魅力招揽了一批有志之士（以工程技术人员为主的人才群体），为其营造宽松的工作环境，创造较优越的生活条件。这虽是南存辉他个人的魅力，却是正泰企业文化的最初雏形，它在企业各方面都没有优势的形势下极大的增强了企业全体员工的向心力，员工有受到尊重的同时也有了积极的工作心态，为企业以后的发展奠定了坚实的基础。

2、企业文化可以填补企业内部的道德空白。

因为处在一个国家整体经济的特殊转型时期，特别是随着改革力度的不断加大，在经济生活中普遍存在着一些道德问题，如诚信危机、信仰危机等，企业如何在这样的大背景下培育自己的道德规范成为一个重要问题，而企业文化就使企业可以在大、小环境之间有一个缓冲地带，并在企业内部得以建立自己的道德标准。正泰坚持“以人为本，文明塑魂，内强素质，外树形象”的16字方针，大力开展精神文明建设。建立了温州首家非公有制企业党委，形成了以党委为核心，精神文明委、工会、团委等群团组织为纽带的组织体系。紧紧围绕经济建设，创新创效并广泛开展“致富思源、富而思进”等教育，在集团上下形成了一种“讲学习、讲政治、讲正气、比创新、比发展、比奉献”的浓厚氛围。为与此同时，先后投入扶贫救灾、希望工程、军民共建、防洪海堤建设等社会公益事业6000余万元积极回报社会。正泰做如此多的事，都是在不断的让其员工成长为有正泰文化的高素质的人才。

3、企业文化是员工追求与理念的集中表现。

一个强大的企业不一定有很深厚的文化，文化是企业的伴生物，但却一定要让企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工只有真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新。人民电器集团公司的企业宗旨“人民电器，为人民服务” 延伸出了卓越的“人民”企业文化, 它将一种群体的人格与精神融为一体，始终张扬着一个群体共同的梦想，始终奔涌着奋斗的激情。“人民”的全体职员为着这共同的目标不断的努力开拓进取，以“服务回报社会”的理念，立足产业，心系天下，打造优良的“人民”形象。

4、企业文化是企业的核心竞争力。

最近的研究认为，企业竞争力是指在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。美特斯邦威集团公司始建于1994年，在国内服装业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路，始终把诚信经营作为企业发展的基石，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，正是其领先于国内其他服装企业的的核心竞争力，使其能在短短几年间成长为国内休闲服饰行业的龙头企业之一。

二、浙江省中小企业文化的现状与误趋

(一)现状。

浙江省是中小企业大省，中小企业在浙江企业总数中所占比重超过95%。然而缺少资金和人才是浙江中小企业的一大特色。为了比较客观地认识全省中小企业的现状，浙江省企业调查队对金华、台州、衢州和丽水四市的288家工业中小企业进行了一次抽样调查。调查结果表明，阻碍企业发展最主要的两大因素是资金和人才的缺乏，认同率分别为55.8％和42.4％。撇开资金的问题不谈，先看看中小企业为什么会留不住人才？其原因主要有以下两点：

1、企业自身的的问题。

中小企业规模小，资金少，加上社会观念和认识的偏差等因素，难以吸引和留住高素质的人才。

2、企业所有者自身素质的问题。

浙江省大多数中小企业是家族式企业，家长式作风严重，这类企业一般很成功，企业家一统天下，个性化比较强，在某一区域或某一领域独领风骚，所以领导人普遍认为企业文化就是“以我为真理 以我为中心”，没有规范系统的管理模式。而人才的素质较高，在工作中会有许许多多的想法，但在这种企业文化就是老板文化的状态下，他们自身的想法得不到满

足，得不到尊重，没有发挥他们自身的才能的空间，所以即使是高待遇也未必能留的住他们。

（二）误趋。

而当我们与许多中小企业谈及企业文化与价值观问题时，答案可以归结为两大类：

1、“企业文化”仿佛是“鸡肋文化”。

何为“鸡肋文化”？即如果没有企业文化的概念，仿佛企业没有凝聚力向心力，而建设企业文化，又感觉无从下手，是一种有心无力的状态。

2、企业文化建设是以后的事。

对于我们这些中小企业，最要紧的是生存问题，打开市场、搞好销售、积累资本、做强做大才是关键，还谈不上企业文化问题，等企业发展壮大了再谈企业文化和价值观问题。

果真如此吗？其实，每个组织，无论是在车库里创业的两个人的企业，还是拥有数十万员工的跨国企业集团，都有一套价值观和原则，它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。企业文化规范和行为习惯反映了企业的价值观和原则，不同的价值观能对组织产生不同的影响，因此企业文化应该是与企业一起建设发展的。

三、浙江中小企业文化建设的建议与对策

（一）让中小企业全面认识到企业文化的作用。

在市场经济社会里企业家不仅是企业的掌舵人，在企业经济发展中具有举足轻重的作用，而且在企业文化的建设中的地位与作用也是不可替代的。任何一个企业，如果没有具有企业文化意识的企业家，就不会产生先进的企业文化。现代管理的发展经历了由经验管理到科学管理、由科学管理到文化管理的两次飞跃。管理的最高境界就是用文化管理企业。现代企业的成功越来越依托企业文化的建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本。然而，我们的许多中小企业只看到企业的资金、设备、技术、产品等有形资产，看不到企业的商品文化、形象文化、营销文化、环境文化等无形资产，或者就文化办文化，把文化游离于己于经济之外，没有把文化作为一种重要的资本去研究去开发。为此，当前一项迫切的任务就是要转变思想，经营好文化资本这种特殊的无形资产，牢牢树立起文化资本制胜的新观念。

（二）建构科学有效的企业制度文化。

企业文化的制度层又叫企业的制度文化，是指把企业所倡导的价值观转化为具有操作性管理制度的过程，它具有共性和强有力的行为规范的要求，能使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。但由于我国中小企业成长的特点，其初创阶段制度相对不完善，经验管理、家族管理比较盛行。随着企业的发展和竞争环境的变化，越来越多的中小企业主意识到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。今后，中小企业在建构科学的企业制度文化时，应努力将经验管理上升到科学管理，从家族经营制走向现代公司治理制，将家族文化变成现代公司文化。尤其注意的是尊重制度，树立制度的权威比制定制度本身更重要是建立科学而有效的企业制度文化的关键。

（三）尊重人才和重视员工的情感管理。

中小企业在管理中贯穿“人的价值高于一切”的文化理念，其前提是尊重知识、尊重人才，注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。其次，尊重人才的参与意识和归属欲望。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理是注重员工的内心世界，其核心是激发员工的正向感情，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理。它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。浙江省的中小企业的一大特色就是缺少资金和人才，因此，做好人才工作才是浙江中小企业持续发展的重要内容。

（四）注重企业共有价值观的提炼。

企业文化是组织成员共有的价值观与行为规范体系。它的核心是共同价值观体系，使组织独具特色，以区别于其他组织。中小企业在企业文化资本的培育中，要特别注意及时总结、提炼共有价值观。但培育文化资本不能只停留在口号上，固有的优秀文化是表现于员工身上的优秀品质，是经过提炼形成全体员工认同的准则。所以，不断提炼表现于员工身上优秀言行的过程，就是形成企业文化资本的过程。具体来说，共有的价值观的提炼要从三个层面来考虑：一是关于产品与物的价值观，如“精益求精”、“技术第一”、“追求创新”等均属于此列；二是关于人员的价值观，包括员工的价值观与关于客户的价值观；三是关于社会的价值观，它更多体现企业的责任、社会义务等，如“诚实守信”、“产业报国”精神等。

（五）做好企业文化的沟通传递工作。

企业文化作为一种特殊资产，如何使之价值最大化，并引导员工的行为，关键在于各级中小企业管理者做好沟通传递工作。企业家所形成的企业家文化并不代表企业文化发展的终点。企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）再到企业个性魅力（企业文化），直至最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）三个阶段的过程。因此，企业家以自身的言行

积极主动地传递与沟通对企业文化资本的积累是至关重要的。那么，中小企业的文化又如何进行沟通与传递呢？我们认为，关键要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，形成员工的良好习惯。

综上所述，企业文化并非是虚无飘渺的东西，而是在企业中可以看得见摸得找的，企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励的作用。中小企业结构具有小巧灵活、亲情人情味浓、所有者与员工接触机会多等优势，这也为其改变传统人事管理模式、确认以人为本的管理理念，建立以互信为前提的企业文化提供了可能。适合中小企业发展的文化才能吸引到企业所需的人才，才能使企业员工潜能得到发挥，才能使企业的其他人力资源管理手段得以产生相应的效率。只有这样，我省中小企业才能不断地积累文化资本，走上持续的发展之路。

[参考文献]

[1] 项润、高缓，《中小企业竞争与发展》，企业管理出版社，2002年7月第二版

[2] 刘光明，《企业文化》，经济管理出版社，1998年9月第一版

[3] 傅宗科、袁东明、彭志军，《第五项修炼》，上海远东出版社，2002年10月第一版

[4] 罗长海，《企业文化学》，中国人民大学出版社，1999年5月第二版

浙江企业文化伦理案例分析 篇7

跨文化企业处于不同的社会伦理环境中,其企业自身伦理价值理念与所处社会伦理环境之间不可避免地存在着差异之处。受企业自身伦理强度、所处社会伦理强度以及企业伦理包容性水平等几个方面的综合影响,跨文化企业伦理状态可能形成较大差异,主要表现为伦理协作、独立、知觉、矛盾、困惑、包容、冷淡等几种情况(图1)。

1.1 形成条件

1.1.1 企业伦理强度。

企业伦理强度包括企业基本伦理价值理念与企业伦理规范的完善程度,企业专业伦理机构的建立及管理水平,以及在企业日常运营管理中伦理价值理念与伦理规范对企业成员的普及、接受程度与行为约束能力等。企业伦理强度一定程度上可以代表一个企业发展的成熟程度,亦即在企业管理中能否超越传统的经济型管理或制度强制型的管理方式,而进入伦理价值管理阶段。企业伦理强度应保持一定的张力,不能单纯追求效率而导致伦理制度化。成熟企业的伦理价值管理应与经济管理与制度管理有机结合,从物质及文化两个方面提高企业管理水平与效率。

1.1.2 环境伦理强度。

环境伦理强度是企业所处社会环境的伦理价值状态,包括社会基本伦理价值取向与社会伦理行为规范,社会基本伦理价值理念在社会成员中的普遍接受程度和行为表现水平,社会管理规章制度与法律、法规中对基本社会伦理规范的尊重与体现程度,以及在日常社会事务处理中基本社会伦理价值能否充分实现等。环境伦理强度很大程度上影响着企业经营管理行为,虽然不同企业对于周围社会伦理环境影响的反应区别较大,但都不可避免地经历着伦理同化与反同化的过程。因此,跨文化企业伦理状态形成是一个企业组织与周围社会伦理环境相互影响、互动互生的过程。

1.1.3 企业伦理包容性。

企业伦理包容性是企业组织对于所处社会环境中不同的伦理价值理念、取向、规范与伦理行为要求的接受与合作程度。基本伦理价值理念的冲突是难于调和的矛盾,表现出很高的不可包容性。相对而言,居于基本伦理价值基础之上的有形规范或行为要求,更易于调和或变通。不同企业由于自身伦理强度的区别,以及所处社会环境特殊的伦理价值状况,往往表现出差别较大的伦理包容性。即使同一家企业居于不同的社会伦理环境,也会表现出差别较大的伦理包容性。企业伦理包容性水平很大程度上影响着企业在跨文化环境中伦理状态 的形成过程和结果,从而进一步影响着企业在不同文化环境中的生存状态。

1.2 形成状态

1.2.1 伦理协作。

企业自身具有较高的伦理强度,企业伦理规则明确,相关组织结构完善,组织成员具有符合企业要求的明确的伦理价值取向和伦理行为表现,而所处社会环境也同样具有明确的伦理价值规范要求和社会成员伦理行为约束能力,同时企业组织与社会组织之间具有较强的伦理包容性,能够相互兼容互补、求同存异,在这种情况下,企业与所处社会环境之间会形成良性的伦理互动与协作关系,企业组织能够主动适应社会伦理要求调整自身状态,企业所处社会环境也会努力接受企业组织在伦理价值取向和行为上的不同之处,形成良性共生状态。

1.2.2 伦理独立。

企业自身伦理强度较高,具有明确的伦理经营理念、伦理管理规范及执行能力,而所处环境伦理强度较弱,社会伦理规范较为宽泛或松驰,同时企业对外部伦理环境包容性较低,此时企业容易形成独立于周围环境的伦理状态,即以自身伦理准则为标准开展经营管理,基本独立于周围社会伦理环境。同时,伦理强度较高的企业组织还会对所处社会环境形成伦理影响,在一定程度上引导社会伦理价值产生和发展的方向,营造新的社会伦理风气的形成。

1.2.3 伦理知觉。

企业所处社会环境具有较强的伦理状态,社会伦理规范较为明确,社会成员伦理认同性较高,普遍伦理规范对社会成员具有较强的约束性,而企业自身伦理状态较弱,缺乏明确的企业伦理价值要求或伦理规则,对企业员工缺乏明确的伦理行为指导和伦理约束性,同时企业对所处社会环境伦理状态缺乏敏感性和包容意识,这种状态下企业成员会产生的较强的社会伦理知觉和伦理需求,在企业内部缺乏伦理认同的情况下,自觉寻求符合所处社会环境的伦理规范和行为要求。

1.2.4 伦理矛盾。

当企业具有较高的伦理强度,企业组织内部具有明确的伦理价值理念、伦理规则、管理机构和员工伦理行为要求,而企业所处社会环境也同样具有较强的伦理价值理念和伦理规范要求,同时企业组织对所处社会环境伦理状态又缺乏足够的包容性,这时由于社会环境伦理状态与企业组织自身伦理规范之间难以完全谐调,不可避免地出现伦理矛盾。企业组织与所处社会环境之间的伦理矛盾较为普遍,会导致企业组织与所处社会环境之间产生对抗关系,从而出现双方全输的不良博弈结果。

1.2.5 伦理困惑。

伦理困惑是由于企业成员在企业伦理价值与社会伦理价值之间缺乏明确的倾向性,从而在面对伦理矛盾时无法做出伦理行为选择。这种情况一般是由于企业在其伦理价值取向和要求上强度较低,无论是企业伦理规则还是机构均不处于管理核心地位,企业成员对于企业伦理要求只是“知道”而已,并不构成严格的伦理行为要求。而企业所处社会也具备较为宽松的伦理环境,对其社会成员并不具有非常严格而明确的伦理价值要求和行为约束能力。同时,企业组织对于所处社会组织的不同伦理价值取向也缺乏明确的态度,处于中性状态。这种情况下,企业成员在面临伦理矛盾时经常缺乏参照标准和行为示范,从而无法进行明确的价值选择。

1.2.6 伦理包容。

企业自身伦理强度较弱,虽然也有明确的伦理价值理念和伦理行为规范,但在企业经营管理中并不居于核心地位,以至于对企业员工的作用仅限于“软约束”而已。企业所处社会环境同样也不具有很强的伦理约束性,社会伦理价值观念和伦理行为要求并不具有很强的普遍性。同时,企业组织对周围社会环境的伦理价值状态又具有较强的包容性。在这种情况下,企业组织与社会环境之间容易形成较强的相互包容性,亦即在二者伦理价值理念及规范较为不同的条件下,亦能够兼容并蓄,各得其所,而不至产生较强的伦理价值冲突以致无法并存。

1.2.7 伦理冷淡。

伦理冷淡是一种特殊的企业伦理状态,这种状态下的企业组织对伦理价值观念及行为缺乏基本认知或认同,以至于在企业运营管理中排除了应有的伦理价值考虑。这种情况的发生一般具有特殊的组织内外部条件。企业组织内部缺乏伦理价值传统,不具备明确的伦理价值理念和行为规范要求,一般员工日常工作过程基本不会考虑伦理要求及合理性。企业所处社会环境亦无明确的伦理价值理念与规范,社会成员各自按自身行为习惯处理伦理问题,同时企业组织亦不接受来自社会或他人的伦理价值规范的影响。

2 跨文化企业伦理管理战略

跨文化企业由于企业自身与所处社会伦理环境之间的矛盾与差异形成不同的伦理状态,人际关系处理能力和不同文化矛盾间的谐调水平对于跨文化企业来说变得越来越重要[1]。企业管理者应在充分了解企业自身伦理状态的基础上,考虑所处社会伦理环境对企业经营管理可能造成的影响程度和影响水平,从企业自身发展与社会责任的角度,积极寻求企业与社会之间可能的并存方式,努力实现企业与社会共同发展的目标。社会伦理环境对跨文化企业的影响因素主要包括道德意义、影响能力与紧迫程度等几个方面,企业管理者根据不同影响因素的作用状况,可以选择不同的企业伦理管理战略,主要包括伦理合作、妥协、回避、强制、接受、转化等几种情况(图2)。

2.1 影响因素

2.1.1 道德意义。

在一种统一的文化类型中,社会、企业与个人对于某些伦理价值观念具有共同的认同意识,这些伦理价值观念便在此文化类型中具有了道德意义[2]。跨文化企业伦理管理面对特定的社会文化类型,不可避免地产生企业高层管理人员本土文化与所处文化环境之间的冲突,这就要求跨文化企业伦理管理过程中,能够正确认识所处社会伦理价值的道德意义,充分认识不同伦理价值标准对企业行为可能产生的影响。道德意义对于企业行为的影响是一个潜移默化的过程,对于同样的企业伦理问题,不同的道德意义要求会做同不同的价值判断,从而影响企业在跨文化环境中的经营管理效率,因此跨文化企业管理人员必须进行合理的道德意义判断以做出正确的企业伦理行为选择。

2.1.2 影响能力。

影响能力是跨文化企业所处社会环境中不同的伦理价值标准对于企业经营管理与伦理行为的影响程度。影响能力取决于多个方面,包括企业伦理强度、社会伦理强度和企业伦理包容性等。一般说来,社会伦理强度越高的环境,对于企业伦理行为选择的影响能力就越强,同时企业自身伦理强度和伦理包容性也会对周围环境伦理影响水平产生作用。较强的企业伦理强度能够在一定程度上抵制所处社会环境不同伦理价值取向的影响,而较强的企业伦理包容性则可能产生同化作用,在接受周边伦理环境影响的同时也对外来文化进行着符合自身需求的改造。跨文化企业管理者应充分了解所处文化环境对企业自身可能产生的影响水平,根据实际情况进行必要的文化战略设计和文化谐调。

2.1.3 紧迫程度。

跨文化企业与所处文化环境之间的伦理矛盾冲突根据企业经营情况可以表现出不同的紧张程度和影响水平。研究发现,跨文化企业管理者在面对外部伦理矛盾冲突时,往往习惯性地进行有利于自身处境的伦理方案和伦理行为选择,虽然在通常情况下其它方案可能更加有利于企业发展[2],这种习惯性选择一般是由于跨文化企业管理者未能够明确识别当前矛盾的紧迫程度和对企业的影响能力。跨文化企业管理者一般对于影响企业短期目标的环境伦理冲突较为敏感和重视,能够及时进行谐调处理,而对于影响企业中长期经营管理目标的环境伦理冲突经常缺乏敏感性,以至于不断处于短期伦理矛盾的解决之中。事实上,对于企业与所处文化环境间伦理价值冲突的背景与深层次原因的研究和认识,才是跨文化企业普遍避免伦理紧张的有效管理方法。

2.2 管理战略

2.2.1 合作。

合作是矛盾双方对所持矛盾的积极态度,在基本文化理念趋同的前提下,跨文化企业与所处环境之间求同存异的过程,矛盾双方相互尊重并能够保持其本身基本的伦理价值标准。跨文化企业在条件许可的情况下,应尽可能选择合作策略,这有利于降低企业于复杂文化环境中的交易成本,提高经营管理效率。合作并非全盘接受,跨文化企业应积极理解所处社会环境特定的文化价值要求,努力寻求不同文化间共通之处,并以此作为合作的基础。跨文化企业与所处社会环境之间处于合作状态,使得企业经营行为易于被当地文化所接受,避免因经济或伦理价值冲突引起的矛盾激化或升级,逐步建构起企业与当地伦理价值系统相适应的和谐结构。

2.2.2 妥协。

妥协是跨文化企业在面对较为强势的外部伦理价值冲突和压力时,根据企业实际情况所做出的让步性伦理策略,包括对自身伦理价值标准的适应性修正以及对所处社会环境伦理价值的适当认可。当跨文化企业处于一个强势社会化中,并且这种强势社会文化难以包容企业现行的伦理价值标准,同时对企业经营管理具有较强的影响能力和紧迫程度,企业应考虑适当选择让步性策略。让步性伦理策略是对企业自身伦理价值准则的外部适应性调整,目标是在减少外部伦理冲突和矛盾压力的同时,能够保持企业正常的运营状态,因此企业应努力保持自身基本的伦理价值理念,而在其它方面作出让步和妥协。妥协型的企业伦理策略能够使得企业基本适应所处社会伦理价值要求,在不损失过多企业效率同时,保证了企业在特定文化环境中的长期生存与发展。

2.2.3 回避。

回避是矛盾双方面临无法调和状态时,一方根据对方可能对已方造成影响的充分评估,认识到对方之影响能够限制在一定可接受范围内,因此采取暂缓处理矛盾,保持已方正常运行状态的策略。跨文化企业在对外部环境伦理价值状态及其可能对企业产生的影响进行充分了解后,意识到这种影响在道德意义、影响能力或紧迫程度等方面存在薄弱环节,这些薄弱环节导致这种外部影响的作用大大减弱,对企业效率的干扰仍在可接受范围内,因此暂时不对矛盾进行处理,而是保持企业经营管理常态。回避策略的运用具有潜在风险,可能会因为对矛盾作用估计不足而造成更大后果,因此跨文化企业在运用回避策略时,应强化策略效果及作用评估,发现失误及时调整。回避策略的正确运用,可以帮助跨文化企业暂时缓和与所处文化环境之间的伦理矛盾与冲突,在不造成大的效率损失的前提下,维持企业在特定文化环境与矛盾中正常运行。

2.2.4 强制。

无论道德意义如何,当所处社会环境伦理价值对跨文化企业具有较强的影响能力和较高的紧迫程度时,企业可考虑伦理强制策略。伦理强制策略是跨文化企业为适应所处社会伦理环境需要,强制性放弃自身原有的伦理价值观念或标准,重新按所处社会伦理状态进行自身文化设计。由于强制性伦理策略要求企业放弃一贯的伦理价值标准,并重新建立新的文化状态,因此对跨文化企业是一个全新的改造过程,不可避免地面临各类新老文化矛盾和行为方式冲突,这就要求企业一方面在基层员工使用上尽可能使用当地本土文化员工,以避免文化冲突和提高基层员工的伦理普适性,另一方面企业高层管理人员应尽快调整自身传统的伦理价值观念和行为习惯,努力适应新的、不同的工作环境所带来的伦理价值和行为方式要求,只有具备较强文化适应能力的员工才会获得较高的工作效率[3]。由于强制型伦理策略是一种单方面策略,容易激化对立双方矛盾,产生较为严重的后果,因此跨文化企业应谨慎使用。

2.2.5 接受。

接受是矛盾双方虽然存在一定的原则分歧,但在基本伦理价值理念上能够相互包容,且对方分歧并不存在严重的道德意义,所以一方选择在保持自身基本伦理价值的同时,默认并容忍对方伦理价值的存在和作用,使得矛盾持有双方得以共同存在的状态。跨文化企业在对所处社会伦理状态进行充分认知后,确认所处社会伦理价值对企业经营管理不具有较强的道德意义,因此可以根据其影响能力和紧迫程度有选择地采取伦理接受策略,其目的是避免不必要的伦理矛盾发生,维持与所处文化环境的基本和谐。跨企业文化采取伦理接受策略必须建立在对所处文化环境进行充分认知的基础上,企业高层管理者通过一定的管理手段,促进企业自身对外来文化的理解和感受能力[4],同时避免企业在外来伦理价值理念冲击下的逐步变异,以达到既能实现企业经营管理目标,维护企业自身伦理状态稳定,又能被所处社会文化环境良好接受的状态。

2.2.6 转化。

转化的伦理策略是矛盾双方在相互尊重的基础上,一方通过长期的政治、经济、文化等过程,使对方逐步接受自身先进的伦理价值理念,并和对方共同实现价值进步的过程。跨文化企业如果处于一种相对落后的社会伦理环境中,考虑此种伦理环境对企业经营管理的影响能力和紧迫程度,在不激化矛盾影响企业生存、发展状况下,可以考虑采取伦理转化策略,在为所处社会环境贡献经济价值的同时,逐步引导所处社会伦理价值的变迁,为企业自身与所处社会长期的政治、经济、文化发展创造基础。跨文化企业采取伦理转化策略,首先应尊重所处社会传统的伦理价值观念,在寻求所处社会伦理环境对企业实体充分接受的基础上,以更为先进的经济、文化模式作为引导,不断强化所处社会环境对文明进步的认识和接受程度,从而实现企业与社会双赢的目标。转化型的伦理策略是一种长期的企业发展战略,在这一过程中,可以根据实现情况需要,有选择地结合其它类型的伦理发展战略,如回避、接受、妥协等、以更好地实现企业和社会的发展目标。

参考文献

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