集团发文红头文件

集团发文红头文件（精选7篇）

集团发文红头文件 篇1

**股份有限公司黑龙江分公司文件

*保×发〔2012〕号

签发人：×××

关于××同志任职资格审核的请示

××局：

我司拟聘任××同志为××××股份有限公司××××××，现将×××同志任职资格材料呈报贵局，请予以核准。

特此请示，妥否，请批复。

附件：1.×××同志的任职资格申请表

2.×××同志的综合鉴定

二○一二年XX月XX日

— 1 — 附件1 ×××同志的任职资格申请表

附件内容（附件格式原则上与正文一致，仿宋3号字体，行间距为固定值28.5磅，段前段后为0行。）

— 2 — 附件2 ×××同志的综合鉴定

附件内容××××××××××××××××××××××××××××××××××××

——

主题词：××× ××× ××× 抄送：××××××、××××××。

联系人：××× 联系电话：×××-×××× 编 录：XX 校 对：XX ×××公司×××分公司办公室 2012年XX月XX日印发

集团发文红头文件 篇2

中国石油 (集团) 电子文件系统的实施范围包括集团总部机关及附属单位、油气田企业、炼化企业、全资公司、专业公司、控股公司、科研及事业单位、挂靠及其它单位等, 总计76家单位, 预计用户数在10万人左右。因此, 电子文件系统标准化的建设需要分阶段、分步骤进行, 目标是在2年时间内, 在集团公司内全面推行统一的电子公文应用系统, 在推行电子公文系统的同时, 完成员工桌面标准化配置工作。

按照《中国石油 (集团) 公司OA系统试点单位实施推广方案》的部署, 已于2006年在兰州石油化工公司 (炼油与化工) 、中国石油运输公司 (专业公司) 、大庆石油管理局 (油气田勘探开发) 三个地区公司进行了系统的推广。

经过对这三个试点单位的电子文件系统推广实施工作, 项目组积累了推广经验, 同时也发现了一些问题。针对这些问题, 项目组提出了电子文件系统部署的建议。

2 试点单位推广工作情况

试点单位推广工作于2006年10月开始, 分别在兰州石油化工公司、中国石油运输公司、大庆石油管理局三个地区公司进行。实施项目组在兰州石油化工公司搭建了2台web服务器, 2台数据库服务器, 1台报表服务器, 1台代码测试服务器;在大庆石油管理局搭建了1台web服务器, 1台数据库服务器, 1台代码测试服务器。

经过了项目启动和需求分析、技术培训, 在试点单位的推广实施工作顺利进行。在三个月的时间内, 顺利完成了试点单位机关的推广实施工作, 主要工作内容 (见表1) :

系统上线运行后, 得到了公司本部机关所有员工的大力支持和一致好评, 在试运行期间, 得到了较为广泛的应用。

3 实施技术架构及问题分析

3.1 兰州石化和运输公司集中部署

为节约硬件的投资, 便于系统维护, 在硬件设备和网络允许的情况下, 兰州石油化工公司和中国石油天然气运输公司这两家OA系统试点单位, 在硬件上采用两家集中的方式进行, 即硬件环境搭建在兰州石油化工公司, 使用集团公司统一的AD服务和证书服务, 使用千兆交换机与磁盘阵列进行连接。

结构示意图如图1:

3.2 大庆石油管理局单独部署

考虑到兰州石化服务器所能容纳的数据量限制等原因, 大庆石油管理局的采用单独部署的方式, 但仍然使用集团公司统一的AD服务和证书服务。

结构示意图如图2:

3.3 分散部署存在的问题

项目组在对三个试点地区公司的推广过程中, 发现这种分散部署方式存在许多问题, 有些问题已经暴露了, 有些还是隐含问题。比较其它国内成功的大型OA项目建设经验, 这些隐含的问题都将可能在放任中爆发, 对整个项目将产生相当不利的影响。这些问题主要有:

1) 不符合集团公司的“六统一”精神

由于分散部署方式以各地的业务为中心, 难以做到集团公司对电子文件系统实施的“六统一”原则。

2) 投入大

分散部署可能需要在一个试点单位或者在几个试点单位集中的数据中心架设相应的系统服务器、数据服务器、报表服务器等一系列硬件设备, 因此在服务器及相关硬件设施方面的投入总体上比集中部署大得多。

3) 系统稳定性和可靠性降低

由于电子文件系统是一套基于网络的办公系统, 对网络的依赖性相当大, 而地区公司网络环境稳定性和可靠性不如公司总部, 因此系统的稳定性和可靠性方面也相对欠缺。

同时由于各地情况有差异, 具体表现在服务器配置不同, 网络状况不同, 人员水平不同等因素, 造成问题的多样性和复杂性, 系统集成的稳定性也有很大差异, 使得总体可靠性降低。

4) 系统升级难度大, 升级及时性降低

电子文件系统毕竟是一套反映单位内部管理思想的系统, 由于各地区公司内部管理的差异性和个性化, 对系统的需求也不一致。而分散实施方式由于没有对某些规范进行界定, 各地区公司就会极力要求系统向单位现存的不规范的管理模式靠拢, 导致系统各地版本可能不一致, 将来系统升级难度大。

再加上系统本身的更新升级工作较复杂, 需要各地相关维护人员各自进行升级, 不能保证升级的及时性。

5) 技术支持力量分散

在技术支持方面, 由于各地区公司的技术力量不一, 对系统的运维支持力量也不同。而对于北京项目组而言, 由于不是所有的服务器都集中在北京, 各地运行中出现的问题多数可能都需要到现场去, 而无法通过远程解决, 导致技术支持的力量分散, 需要投入的人员、经费都要大得多。

6) 行文标准不统一

由于各地区公司各自按自己的行文习惯走, 集团公司没有明令要求统一行文规范, 将可能造成不同地域间的行文标准不统一。

7) 不利于项目推广

对于项目本身而言, 分散部署的实施推广力度及系统产生的影响力都会削弱许多, 无法造成一种趋势, 全面推广的周期会被拉长, 无法形成批次性和地区范围内的集体推广实施。

4 项目部署建议

4.1 总体部署

由于这种各地分散部署存在大量已经出现的问题和潜在的问题, 因此我们建议集团公司仍然采用“集中部署、统一维护、分散管理、分布使用”的方式:

1) 集中部署

集中部署优势在于节约大量成本, 包括:硬件成本、运行维护成本, 便于系统更新升级和系统集成。

2) 统一维护

由专门的人员对系统进行维护, 打破地区公司负责制。

3) 分散管理

系统虽然采取集中部署, 统一维护的方式, 但是系统是为业务的开展服务的, 所以针对业务方面的管理还是采用分散式管理方式, 也就是地区公司自己管理业务的方式。

4) 分布使用

最终用户将不受集中部署的影响, 在各自环境下使用系统。

4.2 实施技术架构 (见图3)

5 总结

中石油集团公司电子文件系统硬件系统采用集中部署方式能够避免分散部署的许多不足, 在提高公文流转效率的同时, 集中部署更加有利于系统的稳定和管理的统一。

摘要：介绍了中国石油集团公司电子文件系统在三个试点单位实施的概况, 对实施过程中发现的问题进行了分析, 提出了电子文件系统采用集中部署方式, 能够避免分散部署的许多不足, 在提高公文流转效率的同时, 集中部署更加有利于系统的稳定和管理的统一。

集团发文红头文件 篇3

第一章 用地手续办理

第一条 《国有土地使用权证》办理

1、签订《国有土地使用权出让合同》或《项目合作协议》次日展开收地工作，在支付地价款及契税后7天内须取得《国有土地使用权证》。

2、《国有土地使用权证》的用地性质、用地面积及使用年限等内容必须与《国有土地使用权出让合同》一致；如需办理临时性《国有土地使用权证》，必须在到期30天内完成延期手续或变更正式《国有土地使用权证》手续。未按此执行并造成损失的，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管开发领导（或项目总经理）降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。

3、原则上须尽量划分多块宗地办理国土证。

4、地区公司须严格按照土地出让合同约定的土地使用条件办理相关用地手续。

第二条 项目收地时开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部负责人扣罚100%综合奖金处分，综合计划部考核。

第三条 地区公司在履行土地合同时，必须及时开展维权取证工作，确保公司权益。否则给予相关责任人降职、免职处分，综合计划部考核。

第二章 开发报建策划及规划报建

第四条 新项目在总规非正式批复3天内，由主管开发领导组织召开开发报建策划会，项目总经理及综合计划部、开发部、总工室等部门负责人参加，研究当地市政配套费缴纳、预售证办理、交楼验收、水电气暖缴费及开通等政策，制定分批分期办理规划证、施工证计划。未按时召开会议的，每延迟一天扣罚主管开发领导500元，综合计划部考核。

第五条 总规非正式批复4天内，由综合计划部牵头制定开发报建及设计出图计划并考核。计划出现漏编、错编的，每项扣罚责任部

门负责人200元，综合计划部考核。

第六条 总平面规划报建、管网综合平衡图

1、开发部须在取得土地15天内取得总规非正式批复；在取得土地60天内取得总规正式批复和竖向标高、管网综合平衡图。

2、项目内如配建可能影响销售的公建配套（如变电站、垃圾中转站、公厕、配电房、烟道、风道等），须依照政府规定做好前期公示，并做好维权取证工作。

3、开发部须在总规批复后30天内取得人防、消防、环保、教育、防雷、中水、深基坑、交通评估、市政道路、超限审查、初步设计审查等专业意见或正式批复。

4、总建筑面积、综合管网、市政路网、单体位臵、单体户型、使用功能、立面等方案调整，开发部须在取得集团调整批复后60天内完成政府职能部门正式批复或换图。

第七条 由于开发报建原因造成总规方案或单体方案变更，给公司造成重大损失的，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管开发领导（或项目总经理）、开发部负责人降三级工资以上处分，管理及监察中心考核。

第八条 单体报建

1、单体报建须结合项目的总体规划设计方案，确保单体位臵、单体户型、使用功能、立面等与集团批复方案的一致性。未按此执行给公司造成重大损失的，给予主管开发领导（或项目总经理）、总工室主管领导、总工室负责人、开发部负责人降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。

2、各楼栋动工前须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、工程部、总工室负责人扣罚100%综合奖金处分，综合计划部考核。

第九条 办理《建设工程规划许可证》

1、开发部须在总规批复后45天内取得《建设工程规划许可证》，原则上应按楼栋办理，地下室部分应单独办理。确因政府主管部门要求不能按此执行的，须根据工程开发建设进度尽量分多批次办理。

2、开发部须与综合计划部进行专项沟通，避免将开发进度计划、合同交楼时间严重不同的楼栋办理到同一个《建设工程规划许可证》，以免影响验收。

3、因当地特殊规定，确需将开发进度计划、合同交楼时间严重不同的楼栋办理到同一个《建设工程规划许可证》的，须形成书面报告，报管理及监察中心备案。

第十条 地区公司在取得项目用地的同时须收集当地有关政策法规、设计规范、城市总体规划、项目所在地控制性规划、地上地下管线、地形地质等资料，尤其是当地的各种强制性规范、规定，报集团设计院作为设计依据。未按此执行，导致集团设计院的设计方案无法通过当地政府审批，且须进行设计方案重大调整的，给予主管开发领导（或项目总经理）、总工室主管领导、总工室负责人、开发部负责人扣罚100%综合奖金处分，集团设计院考核。

第十一条 主管开发领导每月须组织召开开发报建工作专题会议，督促开发报建计划的实施，总结制定并推广各项管控措施，参加人员为主管开发领导、项目总经理、开发部、总工室、综合计划部等部门负责人。会议纪要须于会后2天内报管理及监察中心备案。未按时召开会议的，给予主管开发领导扣罚100%综合奖金处分。综合计划部考核。

第十二条 地区公司在新城市上马项目后须收集当地有关交楼验收的特殊规定。如当地政府要求项目须整体办证、整体验收，须报管理及监察中心备案。

第十三条 所有报建图纸须经总工室审核通过后方可对外使用；综合体、地标等重大项目的报建图纸，须再报集团设计院审核后方可对外使用。

第十四条 规划报建阶段，开发部取得政府任何审批结果或书面意见的，须在24小时内归档并函告总工室，由总工室及时作出相关处理，有必要报报集团设计院的须在24小时内报批。未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、总工室负责人降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。

第三章 施工报建

第十五条 开工前必须取得《建筑工程施工许可证》或先行施工手续。第十六条 开发部须在项目开工后15天内完成施工用水、施工用电和临时排水的报装和接通工作。每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元，综合计划部考核。

第十七条 地区公司必须在开工前完成政府有关质量和安全监督登记手续，或者协调质量和安全监督管理部门提前介入监督工作，同时做好各项监督、验收资料的收集存档。每延迟一天扣罚开发部、工程部负责人50元，综合计划部考核。

第十八条 开发部必须在取得《建设工程规划许可证》后30天内取得《建筑工程施工许可证》。

第十九条 地区公司应按照总工室审核通过的施工图办理施工图审查并取得图审合格意见书。因开发报建原因导致施工图审不合格或致使公司利益受损的，给予主管开发领导、开发部负责人等相关责任人降一级工资以上处分。综合计划部考核。

第二十条 开发部须与综合计划部进行专项沟通，避免将开发进度计划、合同交楼时间严重不同的楼栋办理到同一个《建筑工程施工许可证》，以免影响验收。

第四章 配套工程、消防工程报建

第二十一条 配套工程报建

1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永久供水、永久供电、永久供气、永久供暖等工程。

2、首期工程动工后90天内，由主管工程、开发、设计领导共同组织工程部、开发部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人100元，综合计划部考核。

3、在确定配套工程报建方案后90天内，开发部必须到自来水公司、供电局、煤气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度

取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入集团计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部负责人50元，综合计划部考核。

第二十二条 配套工程的实施方案必须按集团制度规定报设计成本质量控制中心审批，地区公司应按照集团设计成本质量控制中心审核通过的供电方案、水源方案、采暖系统方案进行报建，并签订相关合同。地区公司对设计成本质量控制中心提出的意见，尽最大努力后仍达不到的，须提出处理意见及解决方案，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团直管副总裁、集团分管领导审批。未按此执行的，给予主管开发领导降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。

第二十三条 以缴纳配套费形式实施水、电、气、暖等配套工程的项目，地区公司招投标部负责在主体工程招标十天前通知开发部书面提供水、电、气、暖工程收费依据及收费部门应该承担的施工范围，避免施工范围重叠。开发部未及时按要求提供相关资料的，扣罚相关责任人1000元，招投标部考核；如招投标部签订的招标合约所包含的施工范围同缴纳配套费所包含的施工范围有重叠的，给予招投标部负责人扣罚100%综合奖金处分，综合计划部考核。

第二十四条 地区公司必须在开盘15天前取得正式的消防专业审核批复，并确保销售资料与施工图纸一致，每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核；由于消防专业意见批复导致销售资料变更的，给予相关责任人降一级工资以上处分，综合计划部考核。

第二十五条 地区公司须在合同交楼240天前完成水、电、气、暖配套工程协议签订，合同交楼210天前取得水、电、气、暖配套工程施工图纸，每延迟一天扣罚责任部门负责人500元，综合计划部考核。

第二十六条 供电工程、消防工程招标资格审查合格单位须为项目所在报装、报验管辖区内有多年施工经验的单位；否则，如出现工程进度严重滞后、验收手续严重滞后，影响合同交楼的，给予招投标部负责人降一级工资以上处分，综合计划部考核。

第二十七条 配套、消防工程成本控制工作由地区公司董事长（或主持工作一把手）具体做出安排，主管开发领导（或项目总经理）

必须密切配合招投标部工作。

第五章 预售办理

第二十八条 地区公司在开盘60天前由主管营销领导组织总工室、开发部、工程部、预决算部、营销部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，会议须确定：

1、确认符合当地测绘部门要求的图纸，按图完成预售面积的计算，同时委托当地房管局认可的测绘部门进行面积测绘。地区公司对预测结果进行复核、协调、确认，对各项目首次开盘楼栋及新增物业类型的销售面积须再报集团预决算审计中心审核。

2、对销售合同中关于永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套项目的开通条款及交楼所需验收手续条款进行会审并确定，确保合同条款的合理性、可行性。

3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。

4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团营销中心、管理及监察中心审批。

5、确认合同交楼标准，包括工程竣工标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。

6、确认物业管理合同备案的完成时间节点，并纳入地区公司计划考核。

7、对项目内可能影响销售的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设臵情况进行确认，确保展示模型与实际设臵情况一致，由当地公证处作公示公证。

未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元，综合计划部考核。

第二十九条 开盘30天前，由董事长组织召开会议对上述内容予以审定。

第三十条 地区公司须按照各项目的销售计划，新开盘项目须提前15天取得《商品房预售许可证》并开通网签；后续推货楼栋须于集团推货计划之日前取得《商品房预售许可证》并开通网签。

第六章 交楼验收

第三十一条 地区公司必须在每期楼栋第一批外立面完工后15天内，由地区公司主管开发领导（或项目总经理）和主管工程领导共同组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确各专项验收和竣工备案需要达到的工程进度验收标准及时限，明确责任人和责任目标，会议每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核。

第三十二条 地区公司必须按每期工程合同交楼前9个月、6个月、3个月由董事长（或主持工作一把手）分三次组织相关主管领导、开发部、工程部、招投标部等相关部门召开永久电、永久水、供气、供暖等生活必需配套工程开通及消防验收工作协调会，确保具体工作责任到人、会议决议在合同交楼30天前完成。否则必须制定交楼应急预案，报管理及监察中心备案。

未按此实施的，给予开发部经理免职、项目总经理降六级工资、主管开发及主管工程领导降三级工资处分。合同到期水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成的，给予项目总经理免职、主管开发及主管工程领导降职、董事长降六级工资处分。

第三十三条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。

第三十四条 毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》；豪装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。

第三十五条 毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》；豪装交楼的，开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元。综合计划部考核。

第三十六条 面积实测和确权办理

1、取得竣工备案表后30天内，开发部必须取得当地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。

未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部负责人50元。营销部考核。

2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。

未及时复核，每延迟一天扣罚预决算部负责人、开发部负责人各100元。营销部考核。

第三十七条 开发部必须在合同约定房产证办理时间180天前取得该期楼宇的《房地产权属证明书》及全部分户图；取得《房地产权属证明书》6天内，办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件。每延迟一天扣罚开发部经理20元。综合计划部考核。

第七章 公建配套与人防工程设臵方案的制定、审批 第三十八条 地区公司应在取得集团已批准的总平面方案后3天内、向规划局报建总规方案前，由主管开发领导主持召开会议，总工室、开发部、营销部、预决算部参加。会议须明确:

1、公建配套设臵名称、面积、具体位臵。

2、人防工程设臵方案经营分析（须考虑建安成本、易地建设费、车位数量及销售或出租收入等因素），并在建设人防地下室与缴纳人防易地建设费间做出明确决定。

第三十九条

公建配套原则上只按满足物业管理基本需求设臵物管用房，确须增设其他公建配套的，参照当地规定标准或土地合同中规划设计条件的下限，按照不宜多的原则执行。公建配套设臵的数量由管理及监察中心负责审核。

第四十条 公建配套的位臵应在设计阶段进行专项设计，尽量集中统一设臵，不得占用商业面积，不得占用综合楼、影城和运动中心等物业。公建配套的位臵由集团设计院负责审核。

第四十一条 公建配套方案报批流程：取得集团已批准的总平面方案后15天内将《公建配套方案审批表》及公建配套设臵细化方案通过EMS系统报管理及监察中心、集团设计院审核，经集团总规划师、集团直管副总裁审批后，再报集团分管领导审批，各环节审核时间均为1天。

第四十二条

各项目在报建时原则上不设臵人防工程，不缴纳人防易地建设费。设臵人防工程或缴纳人防易地建设费的项目，应参照当地规定标准的下限原则执行。

第四十三条 人防工程设臵方案报批流程：确需设臵人防工程或缴纳人防易地建设费的项目，地区公司必须在规划局批复总规方案后5天内将人防工程设臵方案通过EMS系统报管理及监察中心审核，再报集团分管领导审批，审核时间为1天。

第四十四条 地区公司未按规定报审公建配套方案或人防工程设臵方案的，扣罚相关责任人1000元；未及时报审的，每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元。综合计划部考核。

第四十五条 地区公司须严格执行集团审批通过的公建配套方案或人防工程设臵方案，方案未报集团审批即私自报建的，给予开发部负责人降一级工资处分；未按集团审批通过的方案执行并给公司造成重大损失的，给予相关责任人降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。

第八章 开发资质办理

第四十六条 开发部须在公司成立并取得开发项目后30天内完成房地产开发资质的申领，在公司达到升级条件后60天内完成开发资质升级工作，按照当地政府主管部门要求的时间完成年检手续。未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部负责人100元，综合计划部考核。

第四十七条

取得新项目后，开发部须根据当地的相关规定办理房地产开发《项目手册》、《房地产开发经营权证》等证照。

第四十八条 因无开发资质、开发资质过期以及无《项目手册》、《房地产开发经营权证》等导致罚款的，给予开发部负责人扣罚100%综合奖金处分，综合计划部考核。

第九章 报建规费管理

第四十九条 开发报建规费支付原则上按销售进度和工程开发建设进度尽量分多期缴纳，但不得影响项目开盘及交楼验收。

第五十条 开发部须建立收费标准台账，每月跟进当地政府的各项收费政策变化情况，及时更新台账，并于每月底报管理及监察中心备案。如收费标准发生变化，开发部须及时采取措施，制定最有利于公司的缴费方案，杜绝多缴。未按此执行给公司造成损失的，给予主管开发领导

（或项目总经理）和开发部负责人降一级工资直至免职处分，综合计划部考核。

第五十一条 报建规费审批权限及管理

1、地区公司对外支付正常报建规费由各公司董事长（或主持工作一把手）审批。

2、开发报建非正常规费（如罚款、滞纳金等）100万元以下（含100万元）的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上的，通过EMS系统报管理及监察中心审核后，再报集团分管领导审批。

3、正常报建规费、以配套费形式缴纳的配套工程费、100万元以下非正常规费等费用的准确性与合理性方面，管理及监察中心每月按金额的50%进行抽查。

第五十二条 开发部须建立开发报建规费（含非正常规费）支付台账，于每月最后一天经开发部负责人及财务部负责人签字后报管理及监察中心备案。未按时上报的，每延迟一天扣罚开发部负责人100元，误差超过5%的，扣罚开发部负责人500元，管理及监察中心考核。开发部须做好开发报建沟通工作，严格控制非正常规费支出，对于重大事项，地区公司董事长（或主持工作一把手）必须参与协调，确需支出的非正常规费，将按支出金额的10%从该公司当月利润奖金中扣除。管理及监察中心将每季度公布排名情况，并报集团直管副总裁、集团分管领导、董事局主席。

第五十三条 项目滞纳金或报建规费依法得到减免的，按照减免金额的1%给予地区公司奖励。滞纳金的计算截止时间以集团批复同意支付该项费用的时间为准。集团给予各公司的奖励，50%部分奖励地区公司董事长（或主持工作一把手），其余50%部分由地区公司董事长（或主持工作一把手）分配或留存。奖励方案须报集团人力资源中心备案。

第五十四条 报建规费的减免缓不得影响项目的正常开发建设工作，否则不予奖励。

第五十五条 地区公司每月底前须将当月减免奖励申请报管理及监察中心审核，经集团直管副总裁、集团分管领导审批后，再报集团总

裁审批。

第五十六条 地区公司在主体工程招标时，应统一明确合同金额不包含劳保统筹基金，项目劳保统筹基金由我司按政府规定向政府主管部门缴纳，施工单位按政府规定的程序办理该款项的退返。地区公司已发包的建筑工程，如合同金额中已包含劳保统筹费，地区公司须在向政府缴纳劳保统筹基金后，由开发部书面通知预决算部在下月工程款中扣回。

开发部缴纳可扣回费用未及时书面通知预决算部的，每次扣罚开发部负责人1000元；预决算部收到开发部通知未在相应进度款中扣回相关费用的，每次扣罚预决算部负责人1000元，如该项目已结算且无法扣回该费用的，给予预决算部负责人降一级工资以上处分，综合计划部考核。

第五十七条 地区公司在主体工程招标时，必须在合同中明确：施工单位必须配合甲方办理新型墙体材料基金、散装水泥基金退返手续，提供当地墙改办，散水办认可的票据。若因施工单位原因导致新型墙体基金和散装水泥基金无法退返的，应由施工单位承担相应责任，并在工程款中扣回相应规费。未按此执行导致相关费用无法退返的，给予招投标部负责人、合同管理部负责人、预决算部负责人降一级工资以上处分，开发部考核。

第五十八条 项目前期已缴纳新型墙体基金、散装水泥基金的，达到退返条件未能退返的，后期如需缴纳，须以前期缴纳费用冲抵。确需缴纳的，须降低缴纳比例。

第五十九条 规费退返作为开发报建重点工作纳入月度计划，由管理及监察中心负责严格考核，每季度公布完成情况排名。

管理及监察中心每月对可退返规费的退返和转扣的及时性方面进行抽查，抽查比例不少于50%。

第十章 开发报建信息化管理与考核

第六十条 根据《开发报建重点工作计划考核模板》及项目启动时间，由ERP系统自动生成全生命周期计划，每月5日自动分解到地区公司生成月度考核计划。

第六十一条 开发部须在取得任何证照或书面意见后 24小时内，将清晰的扫描件上传至ERP系统，以此认定工作事项完成。

第六十二条 ERP系统自动计算各公司计划完成率并生成考核结果，再报人力资源中心、财务中心执行。

第六十三条 地区公司数据一旦录入，未经管理及监察中心同意不得更改。

第六十四条 管理及监察中心负责对地区公司录入数据的真实性、有效性进行检查。

第六十五条 对总规报建、施工证、预售证办理、消防验收、配套工程开通及确权办理等重要工作，由ERP系统自动预警并发送短信（微信）至相关领导。

第十一章 其 他

第六十六条 开发部提交报建结果有弄虚作假行为的，给予责任人降薪、降职直至开除处分。

第六十七条 所有对外报建资料必须经主管开发领导（或项目总经理）审核后方可对外使用。

第六十八条 地区公司各考核部门须建立本制度的考核台帐。综合计划部于每月底前汇总考核结果，每月5日前经地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；考核结果于每月8日前报管理及监察中心备案。

第六十九条 地区公司员工在规划报建、公建配套设臵、人防报建等方面对节约成本做出重大贡献的，可由地区公司董事长（或主持工作一把手）在月度奖金分配时给予专项奖励；地区公司董事长（或主持工作一把手）有重大、特别贡献的，可向集团申请专项奖励，具体由管理及监察中心审核，并报集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。

新希望集团有限公司文件 篇4

关于注册新希望重庆置业股份公司

跨境联建工业园区及屠宰基地的函

重庆久盛生猪屠宰有限公司：

你公司2013年01月11日的来函收悉：鉴于此项目的重要性，经集团董事会再三初审，集团于2013年01月12日上午8点30分在集团公司会议室召开专题研讨会。同意你公司上报的专项意见。同时，希你公司抓紧搞好与当地政府的关系，积极做好上报当地政府各部门所需的资料和项目前期一切准备工作。努力做到为公司争光添彩，打造出燕窝工业园区的久盛天地。

特此函告。

二○一三年一月一十二日

主题词：希望△ 函件 通知函

集团公司文件建档管理办法 篇5

第一章 总则

第一条 为规范集团公司文件材料的归档工作，完整、系统保存集团公司档案，根据《集团公司档案工作管理条例》，制定本办法。

第二条 归档的文件材料是指集团公司自筹建以来各种活动中形成的具有保存价值的各种形式的记录。

第三条 集团公司各部门兼职档案员负责对已形成的文件材料进行收集、整理，并及时向集团公司档案室归档。

第二章 归档范围

第四条 集团公司在筹备、成立、经营、管理及产权变动过程中形成的具有保存价值的文件材料均列入归档范围（详见《集团有限责任公司文件材料归档范围》）。

第五条 归档文件材料的来源：

（一）上级或外单位与集团公司工作相关的文件材料；

（二）集团公司内部形成的文件材料；

（三）集团控股及控股以上公司和派出机构（包括境外机构）报集团的文件材料；

（四）集团投资的参股企业相关的文件材料；

（五）集团参与的合作项目相关的文件材料；

（六）集团公司执行、办理的外来文件材料；

（七）以集团公司名义签订的合同、协议等文件材料。

第三章 归档时间

第六条归档、收集时间

（一）各类重要、重大（机要）文件资料（如：具有历史查考和保存价值的合同、合作备忘、决议、纪要、报告等资料），随办随交；

（二）重大（重要）项目资料较多、实施时间相对较长的，应分阶段进行移交，至项目结束时全部文件资料全部完成移交；部分项目结束后材料需要整理移交的，原则上不得超过项目结束后的二个月；

（三）一般项目完成后，资料经整合后随时移交；原则上资料整理时间不得超过一个月；

（四）一般管理性文件资料，应在办理完毕后的第二年五月底前移交归档。

（五）会计文件材料在会计终了后由会计部门整理归档，保管一年后向档案室移交。

（六）集团公司各类荣誉、资质、成果证书等文件资料，获得时由经办部门直接移交档案室；

第四章 归档文件整理的方法和质量要求

第七条 整理归档的文件材料应遵循文件材料形成规律，保持其有机联系，并区分不同价值，以便于保管和利用。

第八条 集团公司档案采用—问题—保管期限分类法。各职能部门形成的文件，区分、问题集中排放在一起。

第九条 归档文件应准确判断保管期限。集团公司档案保管期限为永久、长期和短期，长期为十六年至五十年，短期十五年以下。各职能部门应准确判断每份文件的保管期限，并将保管期限用铅笔写在文件左上方。

凡是反映集团公司主要职能活动和基本历史面貌，对历史研究有长远利用价值的档案，列为永久保管；在较长时间内对工作有查考利用价值的文件材料，列为长期保管；在较短时间内有参考利用价值的文件材料列为短期保管。

第十条 归档的文件材料一般一式两份。重要的、利用频繁的和有专门需要的适当增加份数，集团公司重点项目应建立专题档案。

第十一条 加盖档号章。归档文件应结合事由顺序排列，并在文件首页上端的空白位置加盖蓝色印油归档章。

第十二条 装订。凡永久保存的文件材料，应去掉文件材料原装订金属物。在文件的左上角采用三孔一线的方法装订。长期保存的文件，也应采用耐久性较强的装订形式。

第十三条 归档的文件材料应为原件。因故无原件的可同时归档具有凭证作用的文件材料。

第十四条 非纸质文件材料应与其文字说明一并归档。外文（或少数民族文字）材料若有汉译文的应与汉译文一并归档，无译文的要译出标题后归档。

第十五条 归档文件材料要符合质量标准。文件应齐全完整；对破损文件进行裱糊；文件材料如有字迹扩散及圆珠笔、铅笔、纯蓝墨水书写等情况，应当进行复制；不同尺寸的文件材料要折叠为统一幅面，以便于档案的利用和保管。

第五章 归档移交手续

第十六条 各部门的兼职档案人员应检查本部门归档文件材料的齐全、完整与准确情况，整理完毕并编制移交清册，由部门或项目负责人签字核准后向档案室移交。重要项目的文件材料移交时由归档人员编写归档说明。

档案室接收时应全面检查归档文件材料的质量。第十七条 交接双方应认真核对移交清单，确认无误后履行签字手续，移交清单各留一份，以备查考。

集团发文红头文件 篇6

中电投工委„2014‟185号

关于深入开展“最美一线工人”

宣传活动的通知

各二级单位：

为弘扬时代正气，凝聚发展合力，促进和谐中电投建设，充分展示集团公司系统广大干部职工良好的精神风貌，为实现集团公司“三步走”战略提供不竭的精神动力，集团公司工委联合办公厅、政工部开展“最美一线工人”宣传活动。现将有关事宜通知如下：

一、活动主题

奉献中电投、共圆中国梦

二、活动内容

按照国资委和集团公司有关“寻找最美一线工人”的要求，系统各单位已报170名“最美一线工人”。为深入开展该项活动，要求各单位紧密结合实现“中国梦”、社会主义核心价值体系和集团公司核心价值观，进一步发动和组织广大职工围绕这一主题，以独特的视角去发现和挖掘发生在广大干部职工身上能够震撼心灵、引起强烈共鸣的感人故事，用真挚的情感去讲述和传播这些故事。充分展示集团公司生产经营发展的生动实践，充分展示和谐中电投的美好局面，充分展示中电投人“奉献绿色能源，服务社会公众”的不懈追求。

寻找的“最美一线工人”包括各个岗位工作的职工，也可以是优秀团队。

二、活动步骤

（一）征集阶段（2014年3月至4月底）

所征集人物故事要求主题鲜明、真实感人、亮点突出、文字流畅，字数1500--2000字左右，同时提炼300字左右的亮点，附个人简介和5张工作或生活照。

（二）评审阶段（2014年5月）

集团公司工委组织有关部门对征集人物故事进行评审，从中评选出100个“最美一线工人”和5个优秀组织单位予以表彰奖励。

（三）宣传阶段（2014年6月至12月）

1.在集团公司网站建立专题页面进行集中宣传；对开展活— 2 —

动总体情况进行通报。

2.在专题网络上开展最有代表性的“最美一线工人”投票竞选活动。

3.对推选出来的10个“最美一线工人”优秀故事制作专题宣传片进行宣传。

4.在集团公司总部举办“最美一线工人”事迹展播活动，邀请“最美一线工人”到现场参加活动。

三、有关要求

（一）高度重视，精心组织。要充分认识开展活动的重要意义，把这项活动作为聚焦一线、聚焦职工、传递温暖、凝聚力量的一项重点工作来抓，提高思想认识，加强组织领导，确定专人负责，发挥各级党群组织和全体职工的聪明才智，用心去发现，用心去感受，用心去书写。

（二）充分展示，大力宣传。要结合企业实际，积极开展系列活动，利用本企业报刊、广播、电视、网络等媒体，集中展示所属各单位“最美一线工人”优秀故事，扩大活动的参与面和影响力，并对活动开展情况进行认真总结。

（三）注重质量，严格把关。要注重人物故事的真实性、生动性、代表性，精心挑选、择优推荐，原则上每个三级单位报1个，于2014年4月30日前将推荐表（附件1）、汇总表（附件2）以及活动开展情况总结（文字、照片、影响等）一并报送集团公司工委。

联系人：同玉梅

联系电话：010-66298556 电子邮箱zmyx_gr@126.com

附件：1.“最美一线工人”优秀故事推荐表

2.“最美一线工人”优秀故事汇总表

中电投集团

2014年3月11日

中电投集团办公厅 — 4 —

集团发文红头文件 篇7

金虎奋蹄开锦绣，玉兔迎春“弘毅”兴！2011年春节即将到来，为展现公司日新月异、蓬勃发展的良好态势和精神文明建设，展示员工的良好精神风貌。集团公司定于2011年元月下旬举办一台 “继往开来，再铸辉煌”为主题的春节联欢晚会。现将各单位提报节目相关事宜通知如下：

一、晚会主题：继往开来，再铸辉煌

二、晚会地点：十楼多功能厅

三、晚会时间安排：2011年元月下旬（待定）。

四、晚会节目要求：每个单位/部门必须报至少2个类型的节目，1-2个为正选节目，其他为备选节目。所报节目类型：

1、歌曲类：

（1）喜庆、祥和、热烈的歌曲；

（2）青春、阳光、健康、向上，能够反映弘毅集团良好精神风貌；

（3）与以上主题相关的歌曲，倡导原创歌曲。

2、舞蹈类：

（1）积极向上、寓意深刻的艺术性舞蹈；

（2）具有高科技时代气息的创意性舞蹈。

（3）喜闻乐见的街舞、现代舞、健美操、武术等；

（4）相关歌曲的伴舞。

3、曲艺类：

（1）喜庆、热闹反映生活的的相声、小品、诗朗诵；

ZH文件（2010）148号

（2）经典的传统曲艺类节目（戏曲、话剧、评书等）；

（3）其它类型的曲艺节目（乐器类）。

4、其他。

每个部门所报节目数量不限，集团公司届时在会前将进行海选评比；歌曲类节目在整个晚会中的比重不超过30%。

五、奖项设置：

本次晚会设一、二、三等奖及最佳人气奖，最佳风尚奖，最佳创意奖；同时穿插“幸运大抽奖”等活动。

六、提报时间及注意事项

1、各单位/部门务必于2010年1月8日前将最终节目名单报综合管理部。迟报一天，罚款100元（单位主要负责人），依此类推。

2、本单位确无节目可报的，可请外援。

3、凡不按照通知精神提报节目者，将给予相应单位2000元考核，并给予单位负责人200元考核。

4、晚会由综合办统一组织协调，各单位必须无条件配合，凡违者给予不低于100元考核/次。

特此通知！附件：报名表

综合管理部

二0一0年十二月二十八日

ZH文件（2010）148号

附件：