行为面试法案例

行为面试法案例（精选4篇）

行为面试法案例 篇1

基本情况询问：

1、请你进行一个简单的自我介绍

2、为什么会选择文职类工作/销售类工作？

在校期间曾经担任的学生干部工作，主导过活动么？是什么样的活动？你在活动中主要承担什么角色？活动效果如何？你希望的是什么样子，如果不是你期望的你会怎么样？

3、在校期间是否有在校外兼职的工作经验？

服务特性询问：

1、告诉我一个你最近碰到的一个很麻烦的客户或者同事，你是如何处理与他之间的关系和抱怨，为什么这样处理？

2、当你的客户很明显在刁难你的时候，你是如何应付的?

团队合作特性询问：

1、当主管交给你两件比较紧急的事情，但你今天的工作已经排的很满，你会如何处理？

2、您的日程被中断时，你会怎么做？举一个例子，你如何处理它？

3、当主管交给你一件不在你职责范围内的工作，你会如何处理它？

4、请告诉我你曾经你如何是超越自己的工作范围来完成一件任务的。

5、你曾经手上有很多事情需要处理，并被要求把你的任务的优先级排序，你是如何处理的能力评估询问：

1、请描述一个你曾经成功说服别人接受你对事情看法的例子。

2、你有没有犯了一个错误？你是如何处理呢？

3、请告诉我一个你依靠自己的良好判断能力和逻辑来解决问题的例子。

4、请告诉我你曾经是如何通过使用你的表达能力来影响别人的。

5、在老板不在的情况下，你不得不做出一个重要的决策，你会如何做?

6、请给我一个你曾经给自己定了一个目标并达成的例子。

7、对于你曾对遇到一个你并不赞同的政策，你是如何执行的？

8、对于你工作中曾经出现代冲突，你是如何定义的？

9、请告诉我你是如何搞定一个人即使他本人很不喜欢你。

10、请告诉我你最近一年以来你所做到最困难道决定。

告诉我一个你曾经努力去完成但是还是失败了的例子。

请描述一个能显示出你的积极性和领导力的例子。

你曾经是如何激励别人的。

请说明一个你曾经很有效完成的任务。

你曾经是如何通过实际调查来解决一个问题的。

告诉我一个你曾经是如何错过一个显而易见到解决方案的例子。

你曾经是如何发现一个潜在问题并准备一个预防措施的。

你曾经是如何作出一个不受欢迎的决定的。

你曾经是如何向你一个朋友开火的。

个性情况询问：

1、自我评价一下你自己.最大的优点以及最大的缺点?

2、在工作中，你会是一个什么样子的人？

3、朋友都怎么评价你的？

4、慢热型，我可不可以理解为你比较内向，不太合群？

5、如果一个比你学历低的同事和你拿到的起薪是相同的，你如何看待这件事情?

压力情况询问：

1、请描述一个你曾经抵抗住很强压力的情况。

行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机？），你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？（可参考《STAR原则》）

行为面试法案例 篇2

一、行为面试法的形式

1. 根据受试者提供的简历, 设计一系列标准场景, 要求受试者从过去的工作经验、教育背景以及个人经历中选择具体事例, 说明自己在其中承担的角色、采取的行动以及最后的结果。

2. 根据作为一个高级管理者所需要面临的环境状况, 设计一个小案例, 要求受试者当场做出决策或作报告等。

3. 由人力资源管理专家设计一系列问题, 对受试者进行现场测评, 以作为评定个人情商的依据之一。

行为面试可以看作对传统一对一面试的改进, 内容比传统面试更加具体, 更强调实践性。举一个简单的例子, 就可以发现二者之间的区别。当面试官想考查你是否具备领导者的素质时, 传统的问法是:“你认为应该如何激励员工?”而在现在, 面试官会这样问:“请用一个具体的经历, 谈谈你作为领导者如何激励团队成员?”接着他会追问:“当时的具体形势是怎么样的?你对最后激励的结果满意吗?被激励者是如何看待你的方法的?现在你有更好的思路去改善你的做法吗?”

由此可以看出, 行为面试关注的是你具体做了哪些, 而不是你对该做些什么可以发表怎样的空谈。与对你过去表现的询问相对应, 在行为面试中, 也常常会考查受试者是否可以自如地应对未来可能出现的工作场景。

二、行为面试法的基本步骤

1. 介绍和解释。

这个步骤一般不需要很长的时间, 3分钟左右即可, 但这个过程却是不容忽略的, 其目的是与受试者建立信任关系, 创造融洽和谐的谈话气氛, 使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情, 同时强调面谈资料的保密性。

2. 简要描述自己的工作与职责。

所问的问题可以包括:“您目前的职务或头衔是什么?”“您向谁汇报工作?”, 或“你的直接领导是谁?”“谁向您汇报工作?”, 或“您的直接下属有多少?”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么?”等等。如果受试者在归纳主要职责上有困难, 面试人员则需要旁敲侧击, 请他描述日常工作并举例说明, 以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始, 受试者就是主要的叙述者。面试官在这一步骤的主要收获是除了弄清对方的工作职责外, 更为主要的是要从受试者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。这部分不需要花费太多的时间。

3. 具体的行为事件访问。

让受试者讲叙关键事件, 事件应包含以下几个方面:事件发生的情景;事件中所涉及的人;受试者在该情景中的思想、感受和愿望;受试者在那个情景中究竟是如何做的;事件的最终结果是什么。这一步是面谈的关键阶段, 受试者也常常在此出现问题, 不是想不出描述什么行为事件, 就是描述得过于简单, 还有些受试者洋洋洒洒以至于跑了题, 绕了半天面试官还是没有弄清楚他究竟要表达什么问题。正是在这样的情况下, 通过有目的地提问, 面试官会帮助受试者整理思绪, 引导受试者集中谈论真正体现其个人素质的关键事件, 并针对谈话具体内容追问下去, 直到获得所需的信息。

4. 对应聘者的评价。

就应聘者在整个行为面试中的表现而言, 所讲述事件的丰富性、多样性以及切题性是三个重要的评价依据, 我们可将之概括为事件的广度。所谓丰富性, 是指所讲述的同一类事件中具有不同的内容;所谓多样性, 则是指应聘者所讲述的若干事件包含了不同类别的工作, 即它们根本就不是同一类事情;而所谓切题性, 就是看其回答是否符合题意。常用的行为面试评分方法有传统评分方法、编码法、行为列表法等。

三、行为面试中的注意事项

1.创造良好的沟通氛围。

行为面试基于提供一个让应聘者充分展示自己的平台, 是希望应聘者能够通过面试的问题, 向面试官展示关于其背景经历、知识水平、思维深度, 以及价值观、对人对事态度方面的一些信息, 而绝非“考倒”应聘者。所以, 行为面试主张创建面试官与应聘者之间良好的沟通氛围:在面试中, 应聘者讲述自己的经历, 面试官应认真倾听。考官要尽量使应聘者放松心情, 让他们能够自如地讲述自己的“故事”。应聘者越自在, 所提供的信息就会越丰富。追问要适时、适度, 并采用恰当的方式在面试过程中, 面试官尤为需要把握好自己的言行举止, 避免无意中对应聘者施加不良影响。面试官要对应聘者的心理有较好的把握, 以便控制行为面试的局面。

2.所提问题要有复杂性和挑战性。

就单个事件本身而言, 其复杂性和挑战性成为对其评价的关键, 我们可将这两个方面概括为事件的深度。所谓复杂性, 是指影响问题解决的变

量多, 需要动脑子进行分析和判断。而挑战性是针对招聘对象不同而言的熟悉程度, 复杂的工作对张三来说具备挑战性, 而对李四或许只是个轻车熟路的事。

3.追问要适时、适度。

面试刚开始的时候不宜追问。因为面试初期, 双方还处于建立信任关系的阶段, 过多的追问会使应聘者骤增紧张。在面试进行到中后期, 应聘者熟悉并融入环境之后, 在一种自然的状态中更可以达到追问的目的。追问中要努力做到几点:一是把握好在有限的面试时间里运用追问的频率:二是考虑应聘者自身的情感因素, 追问问题不要太尖锐, 尽量避免涉及应聘者个人隐私层面的内容;三是避免追问一些不利于应聘者给出肯定或者明确答复的敏感性问题;四是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点, 要控制与调节自身的反应, 从而避免采取那种压迫、紧逼型的追问方式, 当然刻意设计的压力面试环节除外;五是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整, 根据得到的信息已能推论和确定其某些能力素质时, 就应该停止追问。

4.追问一定要把握好方式。

通常有以下三种方式:

第一种, 非言语式的追问。在面试过程中, 考官在倾听过程中偶尔的微笑、目光关注或者点头等这一类非言语信息就可以发挥出追问的作用。因为这些通常代表考官所表现出来的倾听兴趣, 进一步倾听应聘者讲述事情的意愿等。所以, 对那些显示了对他人关注的应聘者, 面试官就可以多采取这种追问方式。

第二种, 澄清问题式的追问。在行为面试中, 当遇到应聘者滔滔不绝地讲述事情, 或者有些语无伦次、条理不清晰时, 面试官可以采用这一澄清式追问方式。一方面, 可以通过简要地回顾应聘者刚讲过的内容来控制应聘者讲述的节奏, 另一方面, 还可以给予他们机会重新回忆和梳理所讲述的事情。

行为面试法案例 篇3

关键词：行为面试法；干部考核；应用

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）24-0102-01

一、行为面试与干部考核的比较

1.基本原理的比較

行为面试主要依据候选人对其过去实际行为的描述来评价其胜任力。行为面试关注被面试者过去实际发生过的行为，即：在过去的个人经历中，有没有遇到过所要应聘的工作中可能会遇到的一些类似情景，以及当时是如何处理的。因此，行为面试又叫行为描述面试。

行为面试基于的原理：过去的行为是预测未来行为的最好指标。一个人的行为模式是相对稳定的，不会在短时间内发生大的变化，特别是在遇到类似的情景时，人的行为倾向于重复过去的方式，因此，从过去行为反映的胜任力在一段时间相对保持不变，可以代表当前乃至今后一段时间内的胜任力水平。如果一个人在过去经历中处理同样的事情都很成功，那么他在未来的工作中遇到同样的问题时，他成功处理的概率会非常大，反之亦然。

现有的干部考核主要分为测评、谈话、综合评价三个环节，基于一个干部过去的表现对其胜任力作出评价，再基于胜任力评价及人岗匹配作出干部调整选拔的决策，这种决策其实就是基于一个干部过去的表现来预测其在新的工作岗位上的表现。因此，干部考核的原理与行为面试的原理是相同的，都是以过去预测未来。

2.实施方法的比较

行为面试的主要步骤由面试主考官提问、被面试者回答、主考官追问、被面试者再回答、追问与回答的多次来回、面试考官对照标准进行胜任能力评价等组成。

主考官的提问与追问内容通常按照经典的行为事件访谈法（BEI）来设计，目的是找到哪些能够体现相关胜任力特征的关键的、具体的、可直接观察到的行为表现，它们是领导干部具有某种胜任特征的特定证据，是面试考官评价其胜任能力的唯一依据。既然是特定证据、唯一依据，如何保证被面试者回答内容的真实性与完整性就成为行为面试工作的关键。现在业界普遍认为，运用行为事件访谈法及其中的STAR技术是保证真实性与完整性比较有效的方法工具。

干部考核的实施方法相比于行为面试，主要有三个方面的不同：

一是访谈参与者不同。行为面试中被访谈者是干部本人，是单维度访谈，一切信息来源于个人所述，面试考官要通过相应技术进行判断甄别。干部考核采用多维度甚至是360度的访谈，不仅干部本人参与，而且干部的上级、平级、下级乃至客户都可以充分参与进来，信息来源广泛，从多方面对干部所述个人信息进行验证与补充，有效预防干部本人有意捏造事实，对于访谈内容的真实性与完整性的判断甄别的难度大大降低。干部考核信息来源的真实性与完整性要高于行为面试。

二是访谈关注点不同。行为面试的访谈关注点是领导干部亲身经历的能够代表其胜任能力的真实事件，包括事件的背景、预期的目标、采取的行动、最后的结果等，重点关注干部在整个事件中的所思所想、一言一行。干部考核的访谈提纲通常是：请对现任领导班子成员的作风、能力、业绩、不足等情况作出评价。职工群众基于日常对领导干部的观察，往往直奔主题进行相应评价，考核者常常也忽视对职工群众所观察到的具体支撑其评价的行为事件的挖掘。干部考核的实证性不如行为面试，是导致最终考核结果“千人一面”、“不鲜活”的重要原因。

三是评价参与者不同。行为面试的评价由面试考官共同参与完成。面试考官一般都经过专业的培训和训练，熟悉评价标准及评分方法，人数一般不超过10人，通过相互讨论、重新评估等方法进行偏差控制，提高评价的一致性。干部考核的评价通常是基于职工群众评价的基础上提炼总结，由于缺乏具体行为事件的大量挖掘，导致最终评价的准确性很大程度上取决于职工群众的评价。参与评价的职工人数要远多于行为面试的考官，相应的培训训练也远不及考官们。职工群众对评价标准把握的偏差处于不可控状态，影响最终考核结果的准确性。

二、应用行为面试法完善干部考核工作的设想

1.应用思路

汲取行为面试法在访谈内容、评价控制方面的做法，在干部考核的访谈中引导职工群众重点讲述反映领导者关键胜任力的具体工作案例，考核组基于多方验证后的工作案例进行统一的胜任能力提炼，进一步提高干部考核工作的信度和效度。

2.应用步骤

（1）按照领导干部测评维度在胜任力模型中对应的胜任能力分级行为描述，设计评价标准。

（2）请员工详细描述被考核领导干部具备相关胜任能力的工作事项或任务。为保证员工能够列举恰当的事件，可将行为事件访谈的有关要求提前告知员工，以便理解并做好访谈准备。

（3）考核者进行详细记录，引导员工描述与高绩效相联系的关键行为及结果，其中注意通过追问了解细节，验证真实性。

（4）考核者查阅相关资料，对员工描述事项进行验证。

（5）从验证后的访谈记录中进行胜任能力的提取、分类与分级，根据各胜任能力的各等级的统计频次进行综合分析评价。

3.应用保障

一是要编制干部考核评价词典，参照胜任力编码词典，将领导干部考核评价的德、能、勤、绩、廉等方面进一步细化与分级，重点收集与完善各个素质项下各个等级的典型行为表现，为考核评价用语的采用提供统一规范，实现考核评价报告的精益化管理。

二是要培养一支专业化的考核专家队伍，树立“干部考核是一门技术”的理念，加强专业人员在人才测评、心理测量、胜任力模型、人际沟通等方面的培训与认证，为做好干部工作提供智力支持。

三是要变革传统干部考核工作的组织形式，实行测评、谈话、综合评价的专业化分工，根据工作复杂、难易程度等因素分别分配给不同层次的人员完成，部分工作甚至可委托外部专业公司完成，提高组织的劳动效率和人员配置效益。

4.应用意义

（1）体现差异性。通过多维度地收集、挖掘领导干部的成功与失败工作案例，可得到真实、完整并且差异性较大的信息，特别是不足部分的信息，以实证支撑评价结论，避免产生不区别不同胜任力的表现，而是将各个胜任力作为一个整体进行笼统评价的现象，为更加准确、生动、个性化地评价领导干部提供事实依据。

（2）提高准确性。通过将职工群众的分散的模糊化评价转变为考核专家的集约的专业化评价，极大地提高对评价标准理解的一致性。避免由于受个体看问题的角度、对评价标准把握的宽紧度和首因效应、晕轮效应等心理因素的影响，考核组后期综合分析时难以把握、心中无数的困境。

（3）注重科学性。国家电网公司刘振亚董事长提出“把实践作为考评、检验人才的最好‘考题’”。这里的“实践”不仅指干部“干了什么事”，“干成什么事”，更关键的是“怎么干”。干部考核中应用行为事件访谈法，能够科学剖析内外部环境因素对工作业绩的影响，客观衡量领导干部在分管工作业绩中的实际贡献，是预测干部是否胜任未来工作岗位的决定性因素。

参考文献：

[1]田效勋.过去预测未来——行为面试法[M].北京：中国轻工业出版社，2008.

[2]刘振亚.加快完善适应世界一流电网、国际一流企业要求的领导力开发体系[N].国家电网报，2012-05-09.

四招成功面试法 篇4

这是目前很多初入职场求职者遇到的普遍问题，一方面是由于信心不足，另一方面则是缺乏必要的面试技巧和经验。

应聘者在接受面试时，关键是要掌握一些简单的方法，遵循一些基本的原则，这样才能给面试考官留下一个好印象。让我们通过一些简约而不简单的实例，来印证专家们的真知灼见吧!

亲友团：“不带为妙”

案例：

李梅是独生女，从小到大学毕业都没有离开过父母半步，生活诸方面都是由父母操办，由此养成了“衣来伸手、饭来张口”的陋习，生活独立性很差。

提醒：

在应聘面试时，“亲友团”还是不带为妙。千万不要以“情侣档”或父母陪同的方式去求职，这样会让考官认为你依赖性太强、独立性太差，继而对你的能力产生怀疑。尤其值得注意的是，询问招聘的情况，一定要自己打电话或者上门亲自询问。这些直接影响着考官对你的第一印象，决定着你求职的.成败。

微笑：“始终如一”

案例：

实践证明：微笑是职场制胜的法宝，

张晓平性格内向、表情生硬，在面试遭到多次失败后，才深知微笑的重要性。于是，他借阅了一些书籍，并按照书上的要求，对着镜子练习微笑。功夫不负有心人，晓平终于可以微笑“自如”了。他信心十足地又到处去应聘。一次，晓平到一家公司应聘营销经理，接待人员将他领到面试地点，他一心想着怎样放松自己，面试时让微笑自然流露出来，便冷落了接待人员，结果又惨遭淘汰。

提醒：

微笑应贯穿应聘全过程。应聘者进了公司，从跟前台打交道开始，就不妨以笑脸示人。见到面试官之后，不管对方是何种表情，都要微笑着与其握手、作自我介绍。在面试过程中，也要始终注意，不要让面部表情过于僵硬，要适时保持微笑。面试结束后，不管面试官给了你怎样伤心的答复，也要微笑着起身，并主动握手道别。

自我介绍：“2分钟秀出自己”

案例：

面试时，考官一般会让你进行简单的自我介绍。这时你千万不能说求职信上都写得清清楚楚之类的话，而应用2分钟左右的时间，把自己的基本情况描述出来。

于细根到一家外资企业应聘部门主管之职。面试时，考官要他简单介绍一下自己。早有准备的细根从容不迫，先谈自己读研时所学的课程和成绩、参加过什么社会活动、得过什么奖励;后谈走入社会后的几次工作经历，以及自己的特长……洋洋洒洒七八分钟，听得考官很不耐烦。这样面面俱到、重点不突出的自我介绍，虽然没有什么破绽，但由于没有新意、冗长琐碎，使得考官对他的表达、综合等诸方面的能力产生怀疑。最终，细根落选了。

提醒：