企业离职员工之浅见

2024-10-05

企业离职员工之浅见（通用10篇）

企业离职员工之浅见篇1

企业离职员工之浅见

在当今市场经济的大潮下，任何企业都会面临员工离职的问题，在一定期限内保持一定的人员流动是有益的，这样既可以减少冗员，提高工作效率，还可以引入新鲜血液，增强企业活力。但是员工离职率一旦超过一定的限度，则会对企业带来不利影响。

因此，防微杜渐，了解人员流失原因，采取恰当有效的措施进行防范处理，在企业管理中是非常重要的。总结起来，人才的流失的原因大致可分为两类：

一、企业层面的客观原因，二、员工层面的主观原因。

人才流失的原因分析：

客观原因：

1、薪酬待遇：

所有的员工都会关注薪酬，无论是高层还是基层，只不过关注的侧重点不同而已。薪酬不仅是员工赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才重视程度。试想：只要对方公司开出两倍于员工现有薪酬的价码，公司再怎么强调公司文化、发展空间等都用处都不大。薪酬待遇往往是员工离职的重要原因。

2、企业文化：

企业文化包括“硬的”制度和“软的”文化。在制度方面，如果企业能够明确奖优惩劣，让优秀员工得到激励，那么企业的人才流失就会降低。反之，做好做坏一个样，平均主义，没有科学公平的激励标准，“一人做事，两个看，还有三个在捣乱”，那么企业肯定是留不住人才的。在文化方面，企业管理者一言堂，论资排辈、裙带关系严重；或者老总家长作风严重，说一不二，开口闭口批评，甚至辱骂员工，都会让人产生逆反心理。这样的企业，员工会频繁的离职。

3、工作环境：

现在员工与企业之间不再是简单的劳动力和金钱的交换，对于员工来说，到企业来，一方面是谋生所需，另一方面来讲，也是希望找到事业的平台，通过公司提供的资源和机会，来提升自己的能力，实现人生价值。因此一个合适的岗位，其工作本身就可以对员工产生巨大的吸引力，对员工的工作安排，包括职务设计、发展通道以及培训机会，这些是具体到员工而言影响其稳定性最直接的因素。

4、人际环境：

现在的社会完全由个人完成的工作已经基本不存在了，在工作中必然会涉及到与他人或者团队协作，同时还要处理各种各样的人际关系，如果人际关系融洽，团队协作愉快，那么员工会保持很高的士气和员工队伍的稳定性。而如果人际关系恶劣，不但不利于工作开展，员工队伍的稳定也会受到影响。这里特别要强调是，员工与直接上级的关系是人际环境中最重要的因素，一旦员工感觉到不被领导认可，或者受到了不公正的对待，那么员工离职的可能性会非常高。

5、外部市场：

外部的作用力只有与员工自身具体情况发生作用后，才会最终影响到他的稳定性，也就是说员工个人的“内因”起着很大的作用。

所以在提高员工稳定性方面，企业不但应针对外部因素做出相应的改进和调整，还应结合对员工自身的影响和教育，才能取得好的效果。

主观原因：

除了客观原因之外，人员流失还有其自身的综合考虑。如果自身的愿望与企业的供给不匹配，企业不能满足个人要求的话，人才的流失就是早晚的事情了。从大的方面来说，不同层次的人员有不同的需求点。

高层关注经营理念的统一；中层关注晋升的空间；而基层更关注发展机会了。因此，高层流失更多的是价值观的分歧；而中层多是遭遇到事业的天花板；基层的发展机会太少，导致了他们的拂袖而去。

其实单单对人员离职做分析还远远不够，重要的是采取什么样的措施加强员工的稳定性，降低员工流失率。个人认为可从以下方面进行着手：

招聘期：

重点是要过滤掉一批很明显不会在企业长期呆下去的应聘者。在面谈时注重应聘者在价值观和就业倾向上的判断，同时也需要注意运用现实工作展望，让求职者充分了解公司及其工作的真实情况，一方面可以树立企业诚信的声誉，同时也会减少因为沟通不畅而对双方造成的损失。

导入期：

是员工逐步了解并慢慢溶入企业的关键时期，这个时候企业文化传输，管理制度学习，岗位技能训练等就显得非常重要。这些工作如果做得到位，那么它会增强员工对企业价值观的认同，并且可以比较迅速的展开工作，有效缩短适应期，这对初步培养员工对企业的忠诚度是很有帮助的。

稳定期：

员工基本能胜任工作，并且对公司的工作环境，人际环境都比较熟悉后，会进入稳定期，这个时候重要的是提高员工满意度，比如提供富有挑战性的工作机会，建立合理的薪筹制度和公平透明的晋升发展通道，实行人性化管理等，为员工创造一个良好的大环境，在员工满意的基础上保证队伍的稳定性。

动荡期：

一般是在员工进入公司后一年左右的时间最容易出现波动，因为他的发展会遇到第一个瓶颈，人容易变得浮躁或者彷徨，外界稍有刺激或者内部突遇不顺，那么离职的可能性就很大。所以企业应该有预见性的做人力状况调查，把有思想动态的人查找出来，有针对性的做工作，同时做好公司人员的储备和相应的梯队建设。

离职期：

企业应该在员工离职的时候，了解他离开的真正原因。如果员工是企业需要的人才，就应该努力挽留员工留在企业，通过改善员工不满的外在因素，疏导他存在的心理问题，尽量减少企业因人才流失造成的损失。如果员工去向已定，那么离职面谈也仍然是必要的，通过对员工面谈，可以了解企业现实中存在的一些问题，在今后的工作中加以改进，同时也会对现有员工产生好的影响，因为他们

可以感受到公司对员工的尊重，这也能够在一定程度上增强其它员工的稳定性。

最后通过个人的工作经历，归纳总结了解决人才流失的十项措施：

1、支付有竞争力的个性化薪酬。

2、给予持续不断的“充电”机会。

3、下放管理决策权。

4、安排挑战性的工作任务。

5、建立迎合需要的职业管理机制。

6、开展客观公正的绩效考核。

7、推行灵活自由的弹性工作制。

8、实施亲情化管理。

9、和谐宽松的人文环境。

10、实现亲密无间的交流与沟通。

企业离职员工之浅见篇2

一、离职面谈:建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始, 是企业人力资源管理中员工管理工作的延续, 同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈, 给予员工留任或重返企业的机会, 根据面谈中搜集到的信息, 可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足, 更有效地培养在职员工的忠诚度, 帮助企业增强人才吸引力, 防止人才继续流失, 促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是: (1) 了解面谈的目的, 尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。 (2) 安排足够时间供离职员工畅所欲言, 要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系, 忌讳也少, 会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点, 尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他, 他也会有很多话要说, 有很强烈的发泄欲望, 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时, 最好是人力资源部门或高层管理者出面, 特别是对于中小企业来说, 高层人物直接代表企业与之交流, 正好适应了他们的发泄需要, 而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少, 在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松, 在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论, 有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受, 对企业不满的方面及原因, 导致离职的直接原因是什么, 今后打算是什么及企业能否提供帮助, 企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中, 管理者要及时做良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满腹, 应尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职表格供填写, 并建立辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式, 甚至建立离职员工数据库, 是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后, 可以不断保持电话、信件等联系, 把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工, 而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录, 形成一个离职员工信息库。

在这一方面, 国内外著名公司都有好的做法:北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料, 而且, 在员工离开北大纵横之后, 该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化, 公司都会对他的档案在短时间内做出更改, 以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里, 有很多是非常优秀的人才, 和这些员工保持交往, 会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并自1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动, 这种互动包含相当程度的情感成分, 因此在进行离职员工关系管理时, 要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现, 而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待, 负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。

企业离职员工之浅见篇3

今年年初，众泰集团将原比亚迪销售经理夏治冰招致麾下，众多业内外人士随夏的进入纷纷将目光投向这家一贯低调的浙江民营车企。然而，就在短短半年之后，夏治冰离职、“被架空”的消息再次让众泰集团成为焦点。

随后，成立于2011年3月的众泰新能源汽车科技有限公司（简称众泰新能源）内部员工曝出公司欠薪，众泰集团再次被推向风口浪尖。

此前，有内部员工透露，众泰以“上海、北京、杭州等地订单过大，外购零部件，现金回转慢”为由，拖欠员工工资一月有余。“本月月初所发工资为7月工资，8月一月工资仍未发放。”一位不愿具名的知情人士向《投资者报》记者透露。

《投资者报》记者就此事向众泰品牌部媒介专员求证，截至发稿，未收到公司回复。

“错综复杂”的众泰新能源

从众泰新能源公司公开资料中得知，众泰新能源公司是众泰控股集团在杭州设立的全资子公司。该公司下辖营销中心、研发中心即纽贝耳汽车（杭州）有限公司及浙江太腾进出口有限公司。其中，纽贝耳汽车（杭州）有限公司注册成立时间为2008年7月。

“纽贝耳汽车公司的总经理毛黎明与众泰集团的董事长吴建中有一定的亲戚关系。纽贝耳在电驱动技术方面很厉害，众泰最初进入新能源汽车领域时便与纽贝耳展开了合作。”上述知情人士在接受《投资者报》记者采访时称。

众泰集团自2003年开始涉足整车制造，此前，其一直以生产汽车配件为主业。当众泰进入汽车整车行业时，同处浙江的吉利集团已在汽车行业奋战了6年。为“与竞争对手站在同一起跑线上，齐头并进”，众泰在经过了依靠引进生产线生产小众车型的初期阶段后，选择了对于众车企而言均为新鲜事物的新能源汽车为切入口。

与纯电动车另一“先行者”比亚迪选用的垂直整合模式不同，众泰依托江浙地区汽车强大的零配件制造业，选择平台整合的方式发展新能源汽车。在成本最高的电池上，众泰选择了与国内最大的汽车零部件巨头万向集团合作。

而在电控、电机和电池管理系统上，众泰则选择了与纽贝耳合作。“此前，纽贝耳与众泰属于合作关系，纽贝耳在技术上支撑众泰，但它一直是实行独立核算、自负盈亏的法人主体。但在今年5月被并入众泰新能源后，原纽贝耳总经理毛黎明成了众泰新能源的副总，他与总经理董炜江之间现在属于上下级关系。”上述知情人士透露。

9月20日记者致电众泰集团品牌部，希望就有关事宜采访众泰新能源相关负责人，回复称，“众泰新能源尚未建立单独的品牌部，所有媒体采访预约需先经过众泰集团然后转至众泰新能源。”

而在众泰新能源的官方网站上，关于企业的介绍也只拷贝了众泰集团的相关简介，未对众泰新能源公司进行任何单独的介绍。

在上述知情人士看来，如此不清晰的组织机构设置，“迟早要出问题”。

新能源汽车推广之困

但问题不仅仅出在内部。在纯电动车市场化还看不到曙光之时，众泰在当地政府的支持下，开始尝试电动车租赁和推行电动出租车业务。“电动车要被个人接受恐怕还需要一段时间，电动出租车或公交车要发展，配套跟不上也发展不起来。”在深圳一家新能源科技公司进行电池管理系统研发的工程师向《投资者报》记者表示。

据中国汽车工业协会统计，今年上半年，国内主要生产厂商共销售新能源车型4460辆，其中纯电动汽车2227辆，混合动力汽车2237辆。众泰新能源在其中所占比重为4%，上半年累计销售263辆。

“众泰新能源的车目前基本都是采购用作电动出租车，私人购买很少。但即使像杭州这种推行电动出租车走在前列的城市，到目前为止市区运营的电动车总量也仅有1000辆。”上述知情人士透露，“如此小的量，众泰新能源生存下去的确不容易。众泰新能源现在的众泰集团的地位也比较尴尬，总是不挣钱，一直处于亏损状态。众泰集团也一直在考虑是否要将其划分出去单独运营。”

而对于众泰另一力推的电动车租赁模式，上述知情人士称“这个模式是好的，但租车肯定是巨亏的业务，需要政府的支持”。

众泰从2010年1月就以“租赁试运营”的模式，在杭州开始众泰2008EV的商业化试运营。但两年多过去，真正投入市场的用于租赁的众泰电动车数量十分有限，杭州目前仅70辆左右，2500元/月的价格并未引来众人的关注。此外，在2010年租赁计划推出初期，众泰宣称将在北京投入100辆电动车用于租赁的计划也无疾而终。

“电动车租赁要发展，需要有充足的充换电配套，但现在配套还很不完善。另外，因为电动车初期投入很大，需要有政府补贴，但现在政府下一步的补贴计划并不明朗，厂商都不敢投入。”上述工程师称。

据此前吴建中对外透露，根据国家针对私人纯电动车购买补贴6万元，杭州地方最高补贴可以达到6万元，以及电费租赁等方面补贴的相关规定，截至到2011年12月，众泰新能源已获国家、地方两级政府的补贴共计1500万元。

企业要加强员工离职成本分析篇5

来源:胡律师网作者:上海律师胡燕来所属栏目:企业裁员安置

企业要加强员工离职成本分析员工离职成本 , 是指员工离职使企业蒙受的损失或付出的费用。只有充分认识离职成本的构成 , 了解它的作用 , 才能全面分析裁员的经济收益 , 才能有效地……

企业要加强员工离职成本分析

员工离职成本,是指员工离职使企业蒙受的损失或付出的费用。只有充分认识离职成本的构成,了解它的作用,才能全面分析裁员的经济收益,才能有效地控制员工离职导致的费用损耗。

上海某机械制造公司为了扩大生产规模,通过融资租赁方式引进了一套先进设备,协议约定每年租赁费用为360万人民币。预计投入生产后每个月为公司带来100万的利润,设备安装好后即可正式投入使用。

为了使用这套新设备,公司新招录李某和刘某为该设备的工程师,其中李某为海外留学人员,刘某原系某大型国有企业工程师,两人均在机械公司工程部上班,月工资1万元,共同负责新生产线的调试工作。

为了更快更好地发挥新设备的作用,机械公司特意派李某和刘某前往美国培训了一个月,公司为每人支付了10万人民币的培训费用。出国前公司与每人签定了培训协议,培训协会规定二人回国后须为公司服务5年,5年内离职需递减赔偿培训费用。两人表示同意,在合同上签了字,现已回国6个月。

为加强对该项目的管理,机械公司从澳大利亚聘请了一个生产经理,负责对项目的管理工作。此时,杭州一家同业公司愿意替李某付出培训赔偿费用,并以2倍的薪酬聘请李某,李某决定辞职,以没有中国大陆的管理经验,不适应新的管理方式为由向公司提出辞职申请。

如果李某离开公司,设备安装期要推迟两个月,今后两年内公司也可能因此损失10%的利润。公司人事部经理按到离职申请后,认为公司不可能给涨200%的工资,遂在辞职申请上签字表示同意,然后交给了公司总经理由其定夺。

公司总经理收到辞职报告后,认为李某的辞职将给公司带来巨额损失,他计算的李某离职成本如下:

(1)李某离职导致设备延期使用,设备投产一月能带来100万利润,推迟两个月损失200万元；

(2)公司每年租赁费用360万元,两个月的延期生产将导致多支出租赁费共计360×2/12=60万；

(3)培训费可以收回9万；

(4)如果留李某继续使用,其每月工资递增1万,四年半的合同期增加支出的工资总额为(4×12+6)×1=54万。

由上可知,不使用李某公司受到的损失为200+60一9=251万元,继续留用李某公司多支出54万元。

中小企业核心员工离职问题研究篇6

一、中小企业核心员工的特点

1. 稀缺性;

核心员工因为拥有较强的专业水平, 也在一定程度上属于企业文化的适应者和培育者、创新者, 作为金字塔上的上层人物, 对于整个人才市场都是稀缺的, 但这种人才又是高需求的, 即使在人才的抢占上获得先机, 也是需要更大的资本投入。

2. 关键性:

核心员工掌握着企业的关键技术和管理、客户信息, 他们大都处于企业的重要岗位, 利用着所有的重要资源, 创造着企业80%的利润。

3. 难替代性:

核心员工本身的形成, 基本上都是企业经过长时间的企业文化动荡, 投入大量的培训成本, 成为统领企业资源的核心人员, 因此在短时间内很难培育和招聘到, 即使相关人才, 也需要耗用大量的重置资本。

4. 影响性:

在企业的团队中, 核心员工一般处于核心地位, 起着重要的凝聚作用, 一旦核心员工的离职, 就导致整个团队的涣散, 从而影响整个团队的效率;而客户方面, 核心员工的离职, 也会对企业的经营状况, 产品形成不准确的判断。

二、中小企业核心员工离职的主要原因

1. 社会因素

(1) 人才市场信息的健全随着国家对人才市场管理的不断规范, 供求双方信息能快速地收集与更新, 这就为员工寻找新的工作岗位减少了换岗成本, 能在最短时间内进行企业的更换。

(2) 中小企业规模的壮大由于国家在政策上的扶持与融资平台的不断健全, 中小企业得到了长足的发展, 作为企业的核心员工, 因为有着自身独特的优势, 在本企业无法满足自身需求的同时, 更多的选择范围与更高的发展平台成为核心员工离职的关键外部因素。

2. 企业因素

(1) 价值得不到合理体现对于核心员工来说, 马斯洛需求中的生理需求已基本得到满足, 他们更注重的将是自我实现需求, 如果在工作中, 得不到充分的授权, 晋升通道堵塞、不重视培训等问题, 影响和阻碍其自身价值的实现和发展, 那么寻找更好实现他们自身发展的平台可能将是核心员工的唯一出路。

(2) 管理缺乏科学性对于企业制度缺乏民主性, 竞争环境得不到公正体现, 将严重挫伤核心员工的积极性和主动性, 从而进入工作疲倦期, 同时, 对于领导者的某些领导风格的不认同, 也制约和影响着员工的工作效率和工作态度。

(3) 激励制度的单一化中小企业因为处在管理水平的初级阶段, 对于激励因素的探索与运用, 也处在降低水平, 在外在推力不够的情况下, 内在的驱动力也将不到有效地发挥。

(4) 企业文化不切合过分忽略员工的个性, 而盲目追求文化的统一性, 运用家长式管理文化, 这对于核心员工追求自由, 独特的个性不符合, 在过分的压抑的文化氛围中, 经过一段时间仍未得到磨合和适应, 离职也是员工的必然选择。

三、解决中小企业核心员工离职问题对策

1. 以防为守, 修炼内功

(1) 构建科学的招聘体系对于员工的招聘, 更多地应该真实地展现企业的文化, 职位信息和岗位信息, 同时, 也应该针对员工本身的条件, 更多地考虑冰山下来的个人的驱动、价值, 兴趣等因素, 并针对已有岗位的空缺, 找到合适的岗位与之匹配, 从而为员工个人能力的发展提供快速成长的通道。

(2) 提升人力资源管理效率人力资源部门应以选人, 用人, 留人为主题, 就本企业的发展实际, 做出相应的应对措施, 加大非薪酬激励因素的开发与创新, 同时, 在企业不断发展的同时, 加大培训的力度, 在核心员工头脑得到更好武装的同时, 更好地影响和培育更多地优秀员工。

(3) 注重企业文化培育马云说过:当整个内部文化形成后, 你的员工就很难被挖走。其实就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人, 你突然把他放在一个污浊的环境里面, 工资再高, 他过两天还是会回来。创造一个公平、民主、宽容的企业文化, 同时, 培育企业文化也并非一朝一夕的功夫, 它需要通过硬性的制度, 机制得到应用于体现, 继而生成员工的行为和效率。

2. 严把出口, 增加补给

(1) 加大跳槽成本加大对核心员工的长期激励与股权激励, 更好地推进员工在本企业中发挥自己的聪明才智, 同时, 加大对公司商业机密和重要客户信息保密合同的签署, 从而对企业重要资源的实施有效的维护与控制。

(2) 完善人才储备机制创建良好的学习机制和培训机制, 运用核心员工所掌握的专业技能更多地分享与带动其他员工, 在能力与技术上与之靠近, 为员工的发展与提升肃清障碍, 建立信息共享平台, 更多地注重优势资源的分享。再者, 就是建立核心员工的离职档案, 加强平时的沟通与联系, 为其回聘建立相关制度, 减少企业人力资本。

参考文献

[1]曾国平.人力资源开发与管理[M].重庆:重庆大学出版社, 2005[1]曾国平.人力资源开发与管理[M].重庆:重庆大学出版社, 2005

[2]何永煜.企业核心员工流失原因分析及对策研究[D].武汉大学硕士学位论文, 2005[2]何永煜.企业核心员工流失原因分析及对策研究[D].武汉大学硕士学位论文, 2005

企业员工离职现状分析及对策篇7

关键词：员工离职；现状；原因；对策

一、企业员工离职现状分析

对企业而言，适当的人员流动以及新老员工的交替，可以给企业带来新的生命力与鲜活的生机。但是，过高的员工流失率，就会影响到企业的稳定性和健康发展。因为员工流动频繁，新员工重新熟悉工作岗位和企业环境，需要一定的适应周期，如此势必会浪费一定的时间成本和人力成本；同时，还可能会导致产品质量和生产效率的较大波动。我们通常将一般的企业的年离职率设置在8%为目标，而实际上许多的企业的员工流失率大都远远超出这个范围。富士康科技集团被誉为全球最大的代工工厂，中国内地有超过100万的工人，占总人力的85%以上。以富士康CCPBG-MIT事业处烟台厂区为例，近5年的员工离职率平均在21.3%左右，其中离职员工主要为一线员工，入职时间不满一年。类似的事情在德尔福同样发生过。可见，制造企业，面临的流水线员工高频率流动、流失率居高不下的问题已十分严峻。我们为了解决问题，将分析企业员工离职原因，并且提出一些建议。

二、企业员工离职原因分析

（一）人口结构及经济版图发生改变

30多年的改革开放，以及近几年国家对经济结构的不断调整，对区域经济均衡发展的重视与投入，使得中国经济版图在悄然发生些许小的变动，内地部分经济圈逐渐形成，使得打工族群出现一定的回流现象，工人务工的选择面更广，这也在一定程度上推动员工的高速流动。因此，不排除有一部分员工趁着过年放假回家，打算在家乡找一份工作，不想再背井离乡外出打工。这种现象也在局部形成了劳动力供求关系变化，同样也会影响人员流动和工资福利。

（二）外部吸引力，企业间员工互相“攀比”福利待遇

企业员工常有“吃着碗里的，看着锅里的”这类的攀比心理，总看着别的企业的好处，看不见自己企业的优势，比工资、比福利、比休假、比旅游。其实一般来说，同行业同规模的企业，多数情况下在员工福利上是相差无几的。可总体收入也不是一刀切的，企业间总会存在小幅差距。同时伴随着网络信息发达、科技进步、智能手机广泛使用、沟通工具多元化，使得员工基本上是以取得行业百分位的薪资福利为标准来追求自己的待遇。这个在朋友圈里晒个工资条，那个在微博上发个旅游照片，员工就希望企业的薪资福利的“鱼与熊掌兼得”。同时，伴随企业季节性旺季用工短缺，加剧同行业争夺劳动力。从而便加剧了整个行业的福利待遇比较，导致企业人工成本不断增加，同时也加快了员工的快速流动。

（三）个人原因

个人原因主要体现在：因个人地域发展，选择离开一线城市，从而离职；或因个人家庭原因，离开公司；还有在长期工作中，个人感觉工作不再有挑战、缺乏晋升发展机会，从而选择更大平台。

三、提高企业员工留职率的对策

（一）完善企业人力资源制度建设

1.建立完善的内部选拔机制，辅以平岗轮级。许多企业没有完善的内部竞聘机制，以外部招聘为主来弥补岗位空缺，这会降低员工的工作积极主动性，普通员工没有合理的渠道进阶成核心员工，从而导致团队缺少前进动力，企业发展滞后。建立完善的内部选拔机制后辅以平岗轮级，用新的岗位、新的工作、新的挑战激起员工的工作热情，这也能为核心员工胜任更高层次的工作岗位夯实基础。

2.建立战略性、公平的绩效考核体系，提供有竞争力的薪酬。在设计绩效考核指标等方面，做到公平公正，激励员工取得更高的工作绩效。在制定薪酬方面，根据同行的薪酬水平制定有竞争力的薪酬体系，尤其对于核心员工来说，要提供优厚的薪资待遇，由此企业吸引并留住核心员工。薪酬体系的设计要注重奖惩分明、重奖重罚、体现公平，形成贡献与回报对等的薪酬机制。

（二）做好人才招聘管理，选择合适的人员进入企业

招聘是人才的进门关，招聘做的不好，就会出现把不称职、不合适的人员引入公司，人、岗不匹配，迟早会出现问题，要么员工自己走，要么公司请他走。不合格的招聘必然会加大员工离职率。因此，我们需要做到：

1.开展招聘过程中，制定完善的人员甄选流程，落实背景调查，选择最合适的人员，而非最优秀的员工，最大限度的实现人、岗匹配。

2.面试过程中，企业对求职者应该坦诚相见，对企业自身状况一定不要夸大其词。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备，不至于入职后。

（三）完善公司薪酬福利体系，为员工提供良好的物质环境

“钱没给够”始终都是员工离职的一大影响因素，企业发展，人才是关键，如要吸引留住人才，完善的薪酬福利起着非常大的作用。

1.提供具有市场竞争力的薪资待遇。企业要定期进行薪酬福利市场调查，根据自身的状况和实力，尽可能提供具有竞争力的薪酬。

2.善的福利体系。完善的福利体系及丰富的团建活动，能让员工感受到企业的温暖和企业的凝聚力。我们可以丰富员工福利种类，实行差异化、多样化的福利。

3.引入员工长期激励体制。当公司现阶段无法提供较高的短期报酬时，可以提供员工一些长期激励。公司可以对核心员工进行股权、期权激励，使员工和公司利益相关、共同发展，从而发挥员工的工作积极性。

四、结束语

随如今如何保留员工，增加员工的留职率是每个企业必须思考的问题。由此，建立企业员工离职管理体系，在企业人力资源管理中具有非常重要的实践意义。

参考文献：

[1]段岩岩，车丽萍.基于人力资源六要素的核心员工离职管理研究[J].中国商贸，2014，36：63-66.

从员工心理看企业的离职管理篇8

一些专业调查显示，目前国内企业超过2／3的在职员工并不知道该如何正确办理自己将来的离职手续。大约有70%左右的人力资源经理则认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即人职管理出色，但离职过程办理非常草率。实际上，在就业市场化以后，员工获得了更大的选择空间和机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的。从人力资源管理方面考虑，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是很重要的一环。离职管理的好坏直接影响着企业的管理成本。

一、离职成本及风险

1、替代成本

据《财富》杂志2000年报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工的1.5倍。仅从招聘来看，以广告费为例，如果在《北京青年报》上登一个8cm× 17cm的招聘广告，仅一个版面就需要2万元。一般情况，做一个豆腐块广告也需要8000元左右。而事实上，在替代成本的高昂代价中，广告费用仅是员工替换成本中的一小部分而已，在录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训方面还会化费管理者大量的精力和财力。如果是核心员工流失，替代成本则更高，因为他有可能带走了关键技术和信息，使企业的相关岗位工作面临瘫痪。

2、怠工成本

如果员工决定离开公司，这是对公司长期不满的一种发泄，对工作自然持消极的态度。即使上班，也是出工不出力，这样，不但降低了企业绩效，而且增加了管理者的难度。消极怠工期间，其职责就需要别人替补。如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性企业，可能还要支付事故成本，这样会给员工、个人以及公司带来不应有的间接和直接损失，而且会导致产品质量得不到保证。

3、面临的风险

公司在支付替代成本和怠工成本的同时，还面临着各种风险。首先是劳动争议风险，劳动争议是不可避免的。只要员工去仲裁部门上诉，不但会使公司损失经济利益，更重要的是影响了公司形象。据统计，2002年全国的劳动争议案件已经超过了20万件，仅北京就有1万多件。另外，管理者不得不面对员工的心 1

理风险。心理风险是指离职员工有可能给公司其他员工带来的负面影响。因为员工的离职，在职职工可能造成人心动荡。如果处理不好离职员工的心理，他们可能危言耸听，带来恐慌，甚至采取过激的行动。

由此看来，我们有必要探询员工离职的心理，从这个角度来关注离职管理。

二、员工离职前的心理特征分析

1、缺乏安全感

安全感，是指员工个体关于自己工作及相关工作特征的重要性，以及未来失去与获得相关工作的可能性的综合认知。安全感是职业选择的一个主要因素。因此，离职员工不仅有维持现有的职业或专业岗位的不安全，还会有未来职业发展的趋势与自己职业取向不一致引起的不安全。生活在社会经济不断变化、企业不断变革的背景下，不管是被辞退，还是跳槽，都面临着对未来预期的不确定性。他们对个人职业的市场前景是否乐观，企业能否为个人未来职业发展提供支持和建议，个人对自己职业发展的目标、规划是否自信，这些因素都会影响员工的安全感的建立。强烈的不安全感使他们影响了工作态度，影响了行为意向，最终影响到他们的工作绩效和对公司的认可程度。

2、缺乏公平感

企业员工公平感是指员工对企业制度、文化及管理措施是否公平的感受。当员工感到雇佣关系不公平时，会表现出愤恨情绪和低组织承诺，从而导致离职行为。公平感主要是指报酬数量分配的公平性，员工将自己的结果或收益与自己的投入或贡献的比率与参照对象的这一比率相比较，若两个比率相等则产生公平感；反之，则会产生不公平感。员工主动离职，通常是对组织的满意度较差，而不公平感就是影响员工满意度的一个因素。如果企业在职位管理上不将职位与能力、贡献挂钩；员工薪酬与市场水平差距较大，且薪酬与工作绩效相关度很低；论资排辈现象严重；绩效考评制度不合理，不能反映员工为企业创造的真实价值，都可能造成部分员工的公平感下降。

3、缺乏信任感

信任是合作的开始，也是企业管理的基石，它能使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，以满足个人的精神需求。信任是一种复杂的社会与心理现象。美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球500强排行榜”之外，还有一项“最受雇员喜欢的100家公司排行榜”，后者的评价标准除了丰厚收入之外，更看重的评选条件还包括精神上的“收获”，如培训机会，就业机会，公司对雇员本人信任程度和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，领导的信任是发掘员工潜力，留住员工的一剂良药。在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。信任是建立在诚实和相信公司会履行承诺的基础上。然而，一些公司的管理者时常违背组织承诺，给员工造成不信任，心灰意冷的感觉，最后导致员工的离职倾向。信任是人与人之间相处的一种态度，它有着极强的传染性。没有凝聚力、上司在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性等，企业就尤如处于一个随时都可能爆发的火山口上。

4、强烈的挫折感

挫折感是一种心理感受，它是人在通往目标的道路上遇到自感无法克服的障碍、干扰时产生的一种焦虑、紧张、愤怒或沮丧、失意的心理状态，它普遍地存在于人们的生活之中。每个人都在不断地进行自我评估，同时为自己提出各方面的目标。如果无法达到自我目标，便会有挫折感。对于离职员工，这种感觉更加强烈。据调查，离职的原因是多方面的，很多时候是员工认为自身的价值没有得到体现。选择离开和被迫辞职的共同点都是对职业发展的前景持不确定的态度。又担忧在离开企业后，还要经历长时间找工作的过程。这都会影响了员工的情绪，使士气低落。

三、离职管理对策

就目前国内的情况来看，企业员工离职率较高。离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡献。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20%的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他8帆的离职都属于可避免的，减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。而且，在离职管理中重视员工感受，降低员工的痛苦指数，将无形地维护和提升公司的形象和声誉。

1、为员工做好职业指导，帮助其寻找安全感

员工都需要安全感，一旦离职，将面临失业，这就成为员工自身发展中的一

个转折点。离职员工在个人职业生涯的设计中，有时会出现自我估计不足的情况，这时，就需要企业为员工提供必要的帮助。在了解员工个性特征、兴趣、职业需求的基础上，提出切实可行的方案。而且管理者应该切实了解并正确分析各方面的信息资料，对员工的特长和潜能做出正确的评价。帮助员工了解自己的职业发展道路，力图挽留优秀员工。即使员工去意已决，也可以在企业的帮助下，明确自己的职业发展蓝图，这为员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。

2、帮助员工建立正确的公平观

员工离职，有时候仅仅是因为觉得自己受不到公正的待遇，用离开的方法来渲泄内心的不平。企业面临的员工众多，个人评判的尺度不一，所以，让人人都满意的绝对公平不可能存在。企业应该帮助员工树立正确的公平观，这样可以降低员工的不公平感。另外，企业还要建立一套有效的反馈机制，通过及时沟通，设立匿名信箱、申诉电话等建立申诉渠道，让员工倾诉不满情绪，将员工体验到的不公平感所带来的不良影响降到最低程度。

3、尊重员工，与离职员工保持良好的关系

尊重员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中，企业对待离职员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到企业在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职员工，那么，在职员工便有可能认为企业是不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此，企业是否能够妥善地处理与离职员工之间的关系，还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉，从而对企业吸引优秀求职者的能力产生影响。

4、给员工充分的考虑时间，建立离职员工资料

员工的辞职决定有时是一时冲动，或者是在对企业悲观失望的心情中做出的，有一些偏激，难免会考虑不周，对将来工作、生活、发展的打算没有充分的预计。此时，管理者要能与之倾心交谈，使员工冲动的情绪平静下来。管理者的挽留使员工在脆弱的时候维护了自己的尊严，这样，会使员工三思而后行，重新做出决定。另外，管理者还要眼光长远，把离职后的员工也当成一种财富、一种资源，建立离职员工资料，保持适当的往来，让员工感受到企业的关怀。

企业离职员工之浅见篇9

http:///hr/News_Content.jsp?ID=187548 2012-02-15

2011年企业员工离职状况调研报告

人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展

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越来越多的企业意识到人才的重要性，不仅更重视对员工忠诚度的塑造，同时也通过种种措施来保证核心员工的留驻。然而，总会有人因对企业现状不满而选择离开，人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展。员工离职的原因多种多样，其中普遍性的因素有哪些？不同行业、不同区域的员工离职原因又有哪些差异？2011年，FESCO针对企业员工离职状况开展了调研，以期对企业人才的选用育留提供依据。

本次调研对象为企业人力资源部门负责招聘与离职管理的经理或相关人士，数据收集时间为2011年11月-12月。调研共收集有效样本414份，分布在不同资本性质、不同行业、不同地域的组织中，可以综合反映出2011年国内企业员工流动及人才保留状况。

员工离职率水平

从调研结果看，2011年企业员工表现出了较高的流动性，市场50分位水平已达到16.3%，其中主动离职率水平为13.7%，被动离职率水平为2.6%。

如图二所示，从三个有代表性的行业（房地产、高科技和制造业）离职率情况来看，制造行业离职率最高，其市场50分位水平已达到25.5%，较高水平甚至已接近四成；而处在宏观调控下的房地产行业，上半年离职率也高达16.5%。

离职原因分析

在通货高度膨胀，CPI不断攀高的情况下，薪酬水平无疑成为员工离职的首要原因，同时越来越多的人开始对自己的职业生涯进行重新规划。从调研结果看，员工离职主要可分为薪酬原因、个人原因、公司管理原因、企业发展原因和团队氛围原因五类。其中薪酬原因主要是薪酬水平和薪酬的公平性或激励性；个人原因主要是个人身体、志向、家庭或深造，缺乏或丧失足够的职业

发展机会等；管理原因主要是管理方法不当；企业发展原因则主要涉及公司经营和政策方面因素。

如上所述，可以对员工的离职原因有了一个方向性的了解，而不同层级、不同司龄和不同工作职责的员工，诱发其离职的主要原因有很大的不同。

1.按职级划分

对于经理层级员工，除了薪酬水平原因外，离职的主要原因更多的与公司的管理制度、管理方法和自身承受的工作压力有关，而由于个人原因选择离职的经理层员工则相对较少。对于主管层级员工，离职的原因主要是缺乏或丧失足够的职业发展机会，另外个人价值得不到体现和团队氛围问题所占比例也较高。对于基层员工，离职的主要原因是个人身体、志向、家庭或深造等原因。另外，缺乏或丧失足够的职业发展机会和薪酬的公平性、激励性问题，也是影响一般员工离职的主要原因。

2.按职能划分

对于管理类员工，除了薪酬水平问题，离职则主要是薪酬的公平性或激励性原因和个人身体、志向、家庭或深造等原因。对于职能类员工，因为薪酬水平离职的很少，他们离职主要是个人身体、志向、家庭或深造等原因，另外个人价值得不到体现、个人性格与工作内容不适合和难以承受的工作压力也是他们离职的重要原因。而技术类员工离职的主要原因包括：薪酬水平、个人身体、志向、家庭或深造等原因、薪酬的公平性或激励性问题和缺乏或丧失足够的职业发展机会。生产类员工离职时首要考虑的是个人身体、志向、家庭或深造等原因，其次才是薪酬水平。另外，感觉缺乏或丧失足够的职业发展机会也是生产类员工离职的重要原因。

离职时间分析

从调研结果看，员工的离职高峰期集中在第一季度，接近50%。春节后成为员工跳槽的高发期，其后的三个季度中，离职率逐季下降。这成为一种普遍规律，不同群体间差异性不大。

企业在保留员工方面的举措及依据

从调研结果看，企业在员工保留方面采取的措施主要以开展离职访谈为主，同时借助内部满意度调研和实施重点人才保留与激励措施来达到保留员工的目的。

调研总结

在“80后”员工日益崛起的今天，企业如果不能尽快转变管理策略，将会面临更加严峻的人

才管理危机。通过本次调研可以发现，除了薪酬以外，员工更加关注自身的发展，更加重视自身价值的实现。尤其对于入职1年以下的一般员工而言，他们是离职的高危群体，企业需要特别关注。这个时期的“80后”们，更需要得到的是公司对他们能力的认可和肯定，对于管理层来讲，改变管理中的方式方法显得更为重要。

引用袁岳老师的感叹，新生代的员工会这样说：某某童鞋，欢迎你来做我们主管，今天你的管理发言，没装，很好，特别提出表扬，希望你再接再厉哦，千万不要变成我们袁老大那样哦，我们现在都不太喜欢他了。

要合理降低新生代员工的离职率，从改变对新生代员工的管理方式做起。

企业核心竞争力之浅见篇10

一、企业核心竞争力的概念、内涵及特征

(一)企业核心竞争力的概念

企业核心竞争力是企业长时期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。

(二)企业核心竞争力的内涵

核心竞争力,是通过企业文化力以及在企业文化力作用下产生的学习力和创新力三者的有机结合表现出来的、分布于企业组织中的、持续支撑企业竞争优势的能量源。在核心竞争力内部,企业文化力位于其中心,也是核心竞争力的最基层,它为学习力、创新力提供精神动力源;学习力位于文化力和创新力之间,是它们的桥梁和纽带,它使企业获得知识的积累,也为创新力提供了知识基础;创新力在核心竞争力的最外层,它能使企业形成核心专长,使企业最终在市场竞争中获得竞争优势。

(三)企业核心竞争力的特性

1.价值性。核心竞争力富有战略价值,它能为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。2.独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有。为该企业员工所共同拥有,难以被其他企业所模仿和替代。3.延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。

二、企业核心竞争力的构成要素分析

企业核心竞争力有以下五部分构成:

(一)人才竞争力

企业核心竞争力的大小及其构筑和培育的关键取决于人,其中的关键之关键是企业家。

(二)制度竞争力

制度竞争力是指企业的制度设计和实施给企业带来的相对竞争优势,其大小取决于制度设计的合理性和制度实施的有效性。

(三)文化竞争力

文化竞争力主要指企业文化的系统建设对增强企业核心竞争力的贡献。包含以下三个方面:

1.企业价值观。企业价值观是指由企业创始人或经营管理者倡导的,并被企业全体员工广泛认同和接受的价值取向和行为准则等的总和。它决定着企业的宗旨和经营管理理念,是企业文化最核心的内容。

2.企业精神。企业精神同样是由企业创始人或经营管理者倡导并且应该由他本人率先垂范。

3.员工意识。人的行动总是受人的意识支配。这就是说,有什么样的意识就会有什么样的行动。

(四)信誉竞争力

市场经济是契约经济,也是信誉经济,不讲信誉的人和组织是无法在市场经济中立足的。在市场经济中,企业信誉不仅是企业的一笔宝贵的无形资产,而且也是企业保持相对竞争优势的重要核心竞争力。

(五)学习竞争力

企业学习,尤其是经营管理人员和核心技术人员的学习,对形成和增强企业核心竞争力至关重要。创新是企业核心竞争力的灵魂和精髓,只有不断的学习才会有不断的创新。

三、从海尔企业文化看企业核心竞争力

改革开放以来,企业文化越来越受到企业界的广泛关注和重视,企业逐渐意识到企业文化是企业增强国际竞争能力的有力保障,企业文化是核心竞争力的保障,企业的核心竞争力是由人创造的,而企业文化又是企业和企业员工的精神力量。若没有企业文化,企业就像一盘散沙。企业文化在不知不觉中影响着企业员工的价值观、思维方式,进而改变他们的行为。因此,海尔要进一步提升企业核心竞争力,就必须实行企业文化战略,构建更强的文化竞争力。第一,努力打造有创新力的企业文化。比如,“宁可损失上万元,也不给用户添麻烦”是海尔实现“质量是企业永恒的主题”具体体现,同时它也很好地体现了企业文化的创新力。第二,培育具有凝聚力的企业文化。优秀的企业文化使企业上下一心、同舟共济,这便是一种强大的文化凝聚力。有了这种凝聚力,企业就会有坚强的精神后盾。第三,重视企业文化激励力的培育。调动与激发职工的积极性、主动性和创造性,把人们潜在的力量和智慧激发出来,使员工的能力得到全面发展,创造出更高的竞争力。

海尔以其独特的企业文化在激烈的市场竞争中赢得了可持续发展的竞争能力——核心竞争力。海尔的企业文化主导着海尔核心竞争力的形成和发挥。例如,海尔在人力资源的开发上,创造了一种以人为本的文化,提出“赛马不相马”的人才观念:你是一个普通工人,但你的命运不是领导赐予的,而是掌握在你自己手中。有了这个核心文化,不仅极大地激活了人的内在潜能,而且还能全天候地激发员工“经营自我,挑战自我”的活力,最终使其释放所有的才能。海尔重视企业自身核心竞争能力的培育与创造,是该企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。

【企业离职员工之浅见】推荐阅读：

员工离职原因06-10

员工离职成本08-05

员工的离职10-01

员工离职因素06-28

离职员工声明07-16

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