从战略高度看蒙牛借势营销

从战略高度看蒙牛借势营销（共3篇）

从战略高度看蒙牛借势营销 篇1

从战略高度看蒙牛借势营销

关键词：蒙牛 营销

蒙牛确实是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业;开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000%;未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。

蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出?蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么?

通过研究，我发现蒙牛借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。

借势阶段

蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。

1、虚拟联合蒙牛起步

蒙牛还将“虚拟联合”渗透到资本运营的各个方面。公司建工厂后，又通过“虚拟联合”，用社会资金为公司匹配了奶站和运奶车。建一个奶站许多企业要花40万元，而蒙牛连4万元也没花。打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由民间资本构成。蒙牛只“打的不买车”(只管用奶却不管奶牛的事)，维修、保修、保险都是车主的事，省去了大量的管理成本。

2、甘当老二麻痹对手

同处一城，面对同样的市场、同样的资源、同样的环境，甚至同样的外部竞争对手，事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争.在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。牛根生还有一句：“小策略看对手，大策略看市场。”为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。

对于未来是否会被同城兄弟伊利收购，或者并购伊利?牛根生说，虽然蒙牛增长速度较快，但是伊利的体量比蒙牛大，双方未来的竞争仍将会激烈进行。如果在一个地区出现两家比较大的企业，这样的竞争态势非常好，因为会造成你追我赶。如果哪天伊利并购了蒙牛，或者蒙牛并购了伊利，那很可能会让两家企业80%的管理人员都睡着了――如果两家企业都盯着对方，为了竞争，晚上不可能睡得很好。

牛根生认为，在未来的一段时间里，作为内蒙古、全国两家乳业代表队，就像可口可乐和百事可乐一样，伊利和蒙牛还将长期并存下去。

蓄势阶段

对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢?需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。

1、携手老大共创乳都

整合历史、文化、地理、经济、现实的大背景、大资源，2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。

蒙牛非常聪明的一点，就是非常清楚自己在特定的时间里能做什么，不能做什么。对于创业之初的蒙牛，首先需要占领的是本地市场，那么就不应该向国际知名品牌如达能、雀巢去借，也不应该向国内巨头光明、三元去借。最好的选择就是向伊利这样的本地霸主借，借伊利的势长自己的势。同时借自己的地域优势――呼和浩特这个全国最优的奶源之地。在这里，“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。而光明、三元等是无法借到这个光的。因此，他可以先在这里养精蓄锐，等到自己力量强大之后再冲杀出来。

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从战略高度看蒙牛借势营销 篇2

2006年初夏, 美国人布雷克·麦考斯基 (Blake Mycoskie) 正在阿根廷度假。他喜欢上了当地特产的一种轻便布鞋, 经常穿着走街串巷。一天, 他在路上偶遇一批都市游客正在发放为农村孩子募捐来的旧鞋。布雷克是个天生的创业者, 他之前在美国热门真人秀节目“The Amazing Race”中获得亚军, 也曾创办过几个跨越了不同行业的公司。看到孩子们因为没鞋穿而感染足疫或者无法上学, 他的创业头脑突然灵光闪现:为什么不创办一家以“买一捐一”模式来解决穿鞋问题的营利性公司?

在他看来, 这种以销售带动捐赠的模式比传统募捐更有优势。募捐来的二手鞋往往数量不足、供应不定、尺寸不对, 而且款式也常常不适合孩子。如果由鞋商按照销售数量对应地生产一双新鞋给孩子, 那就能保证长期、稳定的捐赠。

对制鞋一窍不通的布雷克立即凭着直觉试制了一批手工样品。回到加州后, 他去洛杉矶的鞋店里一家一家地游说, 用诚意的慈善意图获得了一些鞋店的试售订单。没过多久, 《洛杉矶时报》生活版的头条报道给他带来了大量的零售客户, 登报当天就有900多张订单把他用来接收订单邮件的蓝莓手机愣是打到没电, 而当时他的存货只有130双。仅仅四个月内, TOMS就卖出了1万多双鞋, 并在开业当年遵守承诺回到阿根廷发放了第一批赠鞋。随着多家时尚媒体的连续报道, TOMS很快成为好莱坞明星们休闲装束中的最爱, 也获得了不少时尚设计的奖项。

同样的理念, TOMS看到了One for One这种形式的强大威力, 这一次用在了一些眼疾的人身上。他们推出了TOMS眼镜, 他们承诺每个顾客购买一副眼镜, 他们就会去贫困国家和地区帮助一名需要眼科治疗的人, 不管是这人是需要手术还是药物治疗, 而这又是一个善举, 既能让很多人重现光明, 更能让TOMS进一步深入人心。

TOMS休闲鞋和眼镜品牌, 秉承“买一捐一”的原则, 每销售一双鞋或一副眼镜就向贫困儿童捐赠一双/一副。为落实捐赠项目, 他们在全球56个国家发展了100多个慈善伙伴。截至2013年6月, TOMS已累计向全球各地的贫困儿童捐赠了1千万双鞋, 20万副眼镜。经过7年的发展, 该品牌目前年销售收入已经达到2.5亿美元。

二、TOMS的慈善营销手段

TOMS一直通过One for One这种形式不断讲述与自己品牌相关的故事, 七年来TOMS一直传播着让每一个没鞋子的孩子都能穿上鞋子这一朴实愿望, 更是在传递着Toms这个品牌的信息, 更是这种口口相传品牌故事的力量, 让TOMS没有花一分钱的广告而获得非同凡响的成功。

在Youtube上, TOMS的视频频道有订阅人数19500多人, 其视频浏览总量达到了4500万, 其博客内容页非常丰富, 更新的频率也非常高, 这些内容都围绕着他们的核心理念‘赠予’进行着, 更围绕TOMS品牌进行着, 博客内容大多数都在说一些和那些得到鞋子的孩子有关的故事, 每一个没鞋子穿的孩子都有一个苦楚的故事, 得到鞋子之后总会有兴奋不已的故事, TOMS通过博客, 通过Youtube记录着这么一个个让人动容的故事, 这些原创的故事既能让更多的孩子有鞋子穿, 也让TOMS这个品牌口口相传的更远。

如此神速的成长业绩, 肯定有其偶然性, 但布雷克坚信捐购模式的成功是可以被复制的。因为鞋和眼镜是服饰行业中的高毛利产品, 所以他无需额外加价, 就能以自己的力量承担捐赠的支出。而且, 由于他们通过社交媒体传播自己的慈善理念, 引起广泛关注和认同, 甚至把顾客变成志同道合的朋友, 这样就节省了大把的广告宣传费用。根据TOMS自己的成长经验, 他认为这种混合模式对那些想在消费品行业中脱颖而出的新创企业带来三方面的好处。

第一, 真实的慈善诉求让消费者主动成为产品的倡导者, 从而帮助企业建立品牌差异、节省营销成本和提升用户忠诚。消费品行业竞争激烈, 新创企业没有特色很难生存。慈善营销究竟能产生多大的效用?来自英国调查公司的数据显示, 86%的消费者愿意对那些为改变世界作出贡献的企业产生好感, 并决定是否购买产品和服务;73%的消费者在购买产品时愿意转向因为参与某项公益活动的企业;还有61%的消费者表示愿意重新选择到参与公益带来的零售商店购物。因此, 定位于慈善商品让TOMS在鞋类产品中获得了差异化的品牌优势。

慈善捐助虽然带来了额外的采购成本, 但也替代了传统的营销成本, 因为慈善诉求的故事性特别适用于基于社会媒体的低成本推广。传统鞋厂需要花费大笔资金在运动员赞助、电视广告和户外媒体上的投放。TOMS则在早期不投广告却大获流行, 主要就是依靠那些认同其诉求的消费者在社交媒体上不遗余力地推介。例如, 有的大学生在校园里自发地为TOMS推出“一天不穿鞋”的宣传活动, 鼓励人们感受赤脚一天没鞋穿的难处;有的高中生则号召同学穿上TOMS鞋去参加毕业舞会。

TOMS也很善于把产品推广变成社会运动, 在其网站上为消费者提供了各种自发组织推广活动的工具和指导。你可以在家里组织一场开片会, 播放TOMS在贫困地区发放赠鞋的纪录片;你也可以用TOMS提供的聚会游戏包来让朋友们一起亲手设计TOMS布鞋。这些网上网下相结合的口碑营销帮助TOMS迅速建立了扎实的用户忠诚度。

第二, 慈善诉求能吸引更好的员工加入队伍, 也更能激发团队的工作积极性。知名咨询公司德勤在一份研究中发现, 如果两份工作在地点、职责、收入和福利上相同, 72%的美国雇员会选择支持慈善事业的那份工作。TOMS把慈善融于企业运作的方方面面, 这对提高员工的忠诚度起到了积极的作用。成长7年来, TOMS员工总数增长过百却很少有人主动离开, 整个团队也一直保持着理想主义的工作氛围。

第三, 慈善诉求能吸引更多更好的合作伙伴。TOMS开业不久就得到了AT&T和MSN网站的推广合作, 并在“美国偶像”等当红电视综艺节目中插播了“一天不穿鞋”的公益广告, 这些其他初创公司难以企及的合作资源对销售增长起到了决定性作用。TOMS专注于慈善捐赠的细分市场定位甚至还吸引了其他时装大厂牌与之合作。比如Ralph Lauren就为TOMS提供了款式设计和布料边角, 双方还联合推出了一些定制款式。

三、TOMS慈善营销模式遭受的质疑及调整

捐购模式也并非人人叫好。与国内很多人一听到慈善和商业结合就质疑其谋利动机一样, 有经济头脑的人算一下就知道买一捐一其实并不一定意味着利润和捐赠的数额对等。对TOMS的质疑集中在了三条:

第一也是质疑最多的, 是从发达地区向发展中国家直接捐赠物品可能会破坏当地产业的发展。十几年来, 人们在反思美国对非洲大量物品援助的实际效果时, 认为授人以鱼的方式往往效果不大。“空降”的捐助不仅会让受助者产生过度依赖, 更有可能带来意想不到的害处。TOMS从海外采购的 (主要是从中国) 、数以百万计的免费赠鞋, 或许会对捐赠目的地的鞋业造成意外的冲击。对此, TOMS正在逐步调整采购策略, 更多地从捐赠地所在国家的厂家采购, 以求创造本地生产、本地捐赠的双重社会效应。在产品结构上, TOMS新近开发的眼镜产品线也会减少类似质疑, 因为眼镜在许多贫困地区没有本地产能, TOMS的捐赠就能同时解决“买不到”和“买不起”的问题。此外, TOMS的捐赠策略中还包括了与当地眼科诊所合作提供免费治疗的选项, 这就能在给孩子们带来光明的同时推动本地服务业的发展。

第二种常见的质疑是穿鞋问题是否是最需要解决的问题。虽然TOMS一再强调没有鞋穿是带来足疫和导致孩子无法上学的主要原因, 而一个组织选择解决什么社会问题也是见仁见智, 但许多人认为购买TOMS鞋的钱应该用来解决更为重要的社会问题。比如, 同等数额的捐赠足以盖一间厕所或挖一口水井, 这样既能解决孩子的卫生问题, 又能给整个家庭的生活条件带来改变。TOMS也意识到单是捐鞋很难解决根本问题, 于是开始寻找有能力提供全面捐助服务的合作组织。这样, 把TOMS鞋和衣物、教材、校餐、眼镜、驱虫等多项针对贫困孩子的捐助服务组合起来一起执行, 就能提供更加完整、持续的解决方案。

最后, 有些质疑者对消费慈善这种形式本身表示反感。持这种观点的人讽刺说TOMS鞋只是让那些发达国家里没多少钱又想穿品牌、不在乎发展中国家疾苦又想跟上潮流的人花钱买了份良好的感觉而已。有位非营利界人士甚至针对TOMS“一天没鞋穿”的活动发起了“一天没尊严”的抵制活动, 呼吁消费者看清TOMS并非有效慈善的本质。布雷克却认为TOMS的成功为一个之前并没有得到足够关注的社会问题吸引了大量实实在在的额外捐赠。而且, TOMS还鼓励消费者通过除了购买以外的方式参与慈善, 包括赠鞋的发放、志愿者的组织和社会运动的推广等等。在这个消费主义横行的时代, 建立一个有慈善价值的消费品牌仅仅依靠买一捐一的噱头肯定不行。TOMS的成功还是在于它有能力一边学习一边调整地把消费者的参与和慈善诉求的实现更为有效、多样地联系起来。

四、TOMS模式在中国市场的应用

在国内的消费品市场上, 还很少见到打出慈善品牌而大获成功的企业。特别是在2011年慈善与商业并不怎么光彩的多次结合之后, 消费型慈善恐怕更难为初创企业带来立竿见影的品牌优势。例如, 上海的欣耕工坊是一家把慈善诉求贯穿到整个价值链的社会企业, 但它的销售人员还是在展览会上被多次质疑说它仅仅是以慈善促销来牟取利润。上海另一位“爱心猕猴桃”阿姨, 也是在连续两年亏损之后才在媒体的宣传帮助下才勉强扭亏为盈。显然, 仅仅凭借产品定位中的慈善成分还是很难获得市场的认同。

但是, 可以肯定地说, 随着国际上出现越来越多的成功案例, 捐购模式也将进入中国创业者的视野。从TOMS的成长历史中可以看出, 某类产品中率先采用捐购模式而获得成功的企业往往具有先发性优势, 因为一个产品种类中能以慈善获得消费者关注的品牌毕竟有限。

但要成功进行慈善营销并不容易, 这中间最为关键的就是可信度和透明度。尽管TOMS这样建立品牌的慈善营销策略有些激进, 但这样的方式在一个成熟、规范的商业环境中的确是可行的, 因为关键在于消费者可以通过很多信息和渠道来了解和判断一个品牌或者一个公司的可信度。

战略营销，从战略的高度来思考 篇3

在这里，从自身资源和能力出发制定战略、开展市场营销，是战略营销的一个重要观点。企业在制定战略的时候忽视了这个重要条件，其市场营销活动迟早都要受挫。换句话说，企业的战略制定是一个由外到内，再由内到外的过程。传统的营销理论更多地强调市场营销是企业的一项外部活动，直到今天，谈到营销管理，很多人仍然认为“营销是对外的，管理是对内的”云云。

以市场为导向，既要密切关注顾客需求，又要密切关注竞争对手，这是战略营销的另一个重要观点。把顾客视为“上帝”当然没错，企图满足顾客的所有需求也没错。问题在于，如果企业资源不足、能力不济，如果竞争对手已经领先于自己创造出新的顾客价值，对企业来说岂不是将要灾祸临头?

在实践中，正是这种所谓营销管理内外功能划分的误区，人为地割裂了企业内部与外部之间的有机联系，忽视了企业的内部管理是外部活动的根本保障这一重要原则，使企业的营销战略建立在一切为了最大化地争夺外部市场的指导思想之上。于是，所谓“销量为王”、“终端制胜”在中国营销界长期盛行就不足为怪了。很多企业常常醉心于“有销量就有品牌”的“品牌速成之谜”中，殊不知，市场占有率仅是支撑品牌的一个要素而已。而且在很多情况下，销量还不是品牌的核心要素。“销量为王”与低成本、规模化、大批量生产紧密联系，在这样的思想指导下，企业往往忽视了市场的差异化需求，忽视了市场的瞬息万变、竞争的波诡云谲，到头来很多企业被巨大的库存压垮，甚至从此与市场作别。回顾历史，从沈阳飞龙到山东三株，从河北旭日升到河南亚细亚，从广东太阳神到爱多，这些曾经风光无限的企业，关注了市场需求却忽视了自身的资源和能力，企图垄断市场、跑马圈地，却最终被市场所抛弃。它们的壮烈牺牲，成为中国营销最鲜活的教科书，而这本教科书的第一个关键词就是“营销短视症”。

也正是这种“做大才能做强”的观念引诱着企业一味追求短期利益，把市场营销仅仅理解为“以速度抗击规模”及其以“打时间差”为主导的争时间、抢速度、占地盘、夺渠道、圈资源、套人脉、比品种、玩花色、降成本、拼价格、搞促销、上销量等等一系列只争朝夕的“浴血奋战”。在这种观念的驱使下，企业营销就如同在战争中摆“地雷阵”。随时随地，那些无穷无尽的点子、无处不在的招数、不择手段的忽悠，使营销蒙上了一层晦暗的面纱而难登大雅之堂，以至于今天的大学营销系招生几乎都是“门前冷落鞍马稀”。

中国改革开放30年，企业真正建立营销观念甚至还不到10年时间。尽管早在20世纪90年代，中国图书市场上营销的著作早已汗牛充栋，但总体上营销还只是学者的谈资、媒体的理想、图书的噱头。直到今天，还有众多企业误把推销当做营销，误把营销之术当做营销之道。当然，事物都有自身的成长规律，中国市场是一个巨大的二元结构市场，其一二级市场和三四级市场的差别还很大，东部和西部的市场认知不相同，沿海和内陆的市场实际不一样。正是中国市场的这种独特性，既为企业营销提供了巨大的市场机遇，也为企业营销埋下了巨大的竞争陷阱。而且，昨天的市场与今天的市场已经大不一样，企业只有上升到战略的高度来思考自己的营销活动，才有可能抓住机会、规避风险。如果企业仍然抱着昨天的战略来成就今天的成功，到头来只怕是“无可奈何花落去，似曾相识燕归来”。