浅谈公司狼性文化建设

浅谈公司狼性文化建设（精选11篇）

浅谈公司狼性文化建设 篇1

浅谈公司狼性文化建设

每个公司都有自己特有的企业文化，特别是狼性文化得到许多公司的青睐，但在狼性文化建设过程中，需要注意我们要的是狼而不是狗，虽然它们看起来很相像，但是有着本质的区别。

首先，狼是十分团结的，狼是群居动物，狼群中有唯一的头狼，其他所有的狼都紧密团结在头狼周围，以头狼马首是瞻。在捕猎时，它们分工明确，各自按照既定的计划分工完成捕猎任务。而狗大都喜欢独来独往，当两只狗碰到一起时往往会对掐，形成内耗，就是我们常说的狗咬狗一嘴毛，因此狗很难成为一个有效的团队。

在生存方面，狼从不需要别人的施舍，只要盯上猎物就永不放弃，而狗需要靠人的喂养才能活下去，多给多吃、少给少吃，不给就活不下去了。

狼刚毅勇敢，为了生存敢于扑杀体形远远大于它的猎物，毫不退缩。我们经常在农村碰到对你狂吠的狗，但我们只要一蹲下，夹着尾巴就跑是我们看到的场景。成功是给勇敢的人，公司要的是有勇气的狼，不是要那些只会叫不做事的狗。狼及傲不驯，狗很听话，这是它们最大的区别。但狼决对忠于头狼，严格执行唯一的头狼的命令，只要盯上猎物就一往直前，不达目标决不罢休。而狗就不同了，不论是什么人，只要是谁喂久了就听谁的，典型的有奶就是娘。

所以我们需要从根本上充分理解狼性文化，狼就是狼，狗就是狗，江山易改本性难移，只有划清狼与狗的界线，正确建设公司的狼性文化，才能打造出一只团结高效的精英团队，也只有这种有狼性文化的团队，才能在市场残酷的竞争中生存和发展，立于不败之地。

龙客大门销售部

浅谈公司狼性文化建设 篇2

1970年名列美国《财富》杂志500强排行榜的大企业, 到了20世纪80年代已有1/ 3销声匿迹。高达1/ 3的淘汰率, 令西方企业管理大师们为之震惊, 并为之苦寻解法。“企业文化”正是在这种背景之下于20世纪80年代正式登上了企业管理学的殿堂, 得到全球企业家们的广泛重视。世界知名企业管理演变的历史也证明了基业常青的奥秘得益于企业文化, 连续几年雄居世界500强之首的沃尔玛成功的奥秘就在于沃尔玛的企业文化, 它是其所有战略得以成功实施的土壤。同样, 通用电气前首席执行官韦尔奇认为:“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。国内外研究成果表明, 企业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用, 而且已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。

一个民族、一个国家没有文化不行, 没有文化就没有根, 一个企业也是如此。尤其是入世之后, 国际上无论是民族、国家、地区还是企业的竞争, 归根结底就是文化的竞争。优秀的企业必定拥有优秀的企业文化, 不重视企业文化建设的企业是没有核心竞争力的企业, 不重视企业文化建设的企业经营者是缺乏远见的企业家。

21世纪的中国保险业也同样如此。保险企业要实现稳健、健康的增长, 需要技术、制度和文化理念的和谐发展。保险是经营和管理风险的特殊行业, 是需要永续经营的特殊行业, 是关系到国计民生的特殊行业。先进的技术、完善的管理制度和优秀的企业文化, 毋庸置疑是保险企业成功的基石。但是, 相对而言, 技术和制度可以从先进的国家和地区移植和复制, 而要培养和塑造优秀的企业文化, 却需要企业管理层的远见卓识与身体力行, 需要长期、系统的执行来保证。因此, 优秀的企业文化建设, 已经成为许多保险企业突破增长瓶颈的重要挑战。

二、企业文化的基本内涵

企业文化是在一定社会历史条件下, 企业在物质生产经营过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式, 是企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和。以及与之相适应的制度和组织结构, 体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念、人际关系、传统风俗、精神风貌和凝聚力。企业文化是民族文化的具体体现, 它从属于民族文化, 是由民族文化所决定的。企业文化是企业利用各种文化手段形成内部凝聚力并向外展示形象的一种管理理念和思路, 它包括核心概念和核心概念外化两个层次。

企业文化的核心概念是企业价值观。价值观是个体或群体的企业员工对本企业生存与发展的认同, 是一种共同意识。企业这个生存共同体并不是孤立存在的, 它存在于一个由广大公众组成的社会环境中, 企业必须对社会有益, 并以优美形象出现于公众面前。现代企业的价值观就是互惠共存, 即内部员工的互惠共存、企业与社会公众的互惠共存。

企业价值观这个核心概念有三个层次的外化:一是企业精神。这是指企业全体员工在长期经营管理实践中形成的一种共同信念与追求, 企业精神往往凝炼为简短的口号或格言。二是企业规章制度。这是企业领导体制、部门关系界定和各层次、各岗位的人员行为规范的总称, 这些制度中渗透着企业价值观。三是企业形象。这是企业价值观的浅表层, 是企业文化最易感知的外在形式, 包括物质形象和人员形象。物质形象是企业产品中所灌注的价值观的表现形式;人是企业中形象最鲜明、最具感染力的部分, 人员形象是企业全体人员的外表与精神风貌。

三、保险公司企业文化的核心内容

企业文化的核心内容是企业运营的价值观, 是企业所有员工共同的内在诉求。保险公司营销的是一种服务型产品, 更是一种文化产品。而且, 保险产品不是即买即所得的文化产品, 而是带有期权性质的金融文化产品。保险产品的这些特性决定了保险公司企业文化的核心内容应当包括:

1.诚信意识。

保险产品是一种带有期权性质的金融产品, 但是, 它的交易却不像其他期权产品有确保交易公正而顺利完成的中介性清算组织制度;保险交易双方在保险知识和交易对象的信息上处于完全不对称的地位;在交易中, 被保险人个体相对于保险公司组织处于谈判劣势境地。这些因素就导致公众一般都对保险抱有怀疑的态度, 而已参与保险交易的被保险人一旦感觉交易结果不如他的预期 (这种预期受被保险人拥有保险知识情况的影响, 更受保险推销人员说词的影响) , 他就确信是保险公司欺骗了他, 并且将他的“受骗”经历在周围广泛宣扬。一旦保险市场的竞争进入白热化, 这种负面的“口碑效应”必然对保险公司的生存造成严重冲击。因此, 对于开放市场中的保险公司而言, 诚信意识的强弱就是生存力的强弱。保险公司必须铸就深入每一位正式员工和每一位中介代理人骨髓的诚信文化。

2.服务意识。

保险产品是一种服务型产品, 保单的售出并不意味着一笔保险交易的完成, 恰恰意味着一笔交易的开始。在整个保险期间, 无论是否有保险事故发生, 保险公司都需要“关爱”它的客户, 这才能体现出“以人为本”、“顾客就是上帝”的经营理念。售中和售后服务是保险产品的重要组成部分。对于那些从保险中获取自尊和成就感的客户来说, 保单只是载体, 服务才是实质。险种可以“仿制”, 但服务质量的好坏则全凭公司所有员工一言一行的汇聚。诚信的服务, 及时的服务, 人性化的服务, 才能增强公司的亲和力, 才能为公司赢得潜在保险需求者的青睐。

3.学习意识和团队意识。

没有学习意识, 就不会有持续的创新力, 就难以把握公众需求的深层次变化, 也就难以提供更新颖、更优质、更丰富的服务。没有团队意识, 保险公司内部就会缺乏凝聚力, 就难以协调一致地为客户提供低成本、高效率的优质服务, 也难以形成真正为每一位员工所认同、所追求的企业文化。

四、对保险公司企业文化建设的建议

保险公司企业文化建设需要从精神层、制度层和物质层这三个层面着手。只有渗透到公司运营全过程的企业文化, 在公司各个环节得到体现的企业文化, 才能形成公司的核心竞争力。

1.保险公司精神层面的企业文化建设。

企业文化的核心内容就是经营理念、价值诉求和经营中的道德操守等意识形态。强劲的企业文化力来源于企业的经济目标与社会的价值规范协调一致, 来源于员工个人的价值诉求与企业的经营理念的协调一致。优秀的企业文化需要优秀的企业家精神来引领。保险公司高层领导集体必须具有为所有员工、为社会公众所称赞的企业家精神, 更必须突出重视公司企业文化的建设。中层管理人员是企业文化的传承者, 他们对企业文化的认同度非常重要, 任何不能完全认同、全力贯彻公司文化的中层管理人员都应当予以摒弃。基层员工是企业文化的直接展现者, 对他们的企业文化教育必须持之以恒。重视针对普通员工的知识培训和人才培养本身也是优秀企业文化的要求。

2.保险公司制度层面的企业文化建设。

企业文化核心内容的贯彻和发展有赖于制度层面的保证, 而制度本身也是展现企业文化核心内容的“软载体”。诸如协调各方利益冲突的制度, 确保员工正当权益实现的制度, 惩戒损害客户和公司利益的行为的制度, 促进和保护公司员工创新的制度, 贯彻企业文化教育的制度, 等等。这些制度既蕴含着团队意识、诚信服务意识等企业文化的核心内容, 也确保它们由理念或意识转变为行动。

3.保险公司物质层面的企业文化建设。

这主要在于公司办公楼和营业场所在企业形象上的展现, 保险产品和服务在企业文化上的展示。公司办公楼和营业场所是公司向公众传递企业文化内涵的重要“硬载体”。信诚人寿耗资2000万在北京中心区打造客户服务中心, 就是向广大潜在客户展示它的服务理念、诚信理念, 展示它的服务决心和公司实力。个性化、人性化的产品设计能够增强公司的亲和力, 体现公司的创新力。强化保险产品 (包括保单和相关服务) 的文化特色, 应当是保险公司企业文化建设极力关注的一个重要方面。

保险事业的发展有其规律性。做好才能做大, 做大才能做强, 做强才能做长。而要做好, 则一定要有优秀的企业文化。只有形成了优秀的企业文化, 保险企业才能真正实现稳健、健康的成长, 中国的保险事业才能真正实现可持续性的发展。抓好保险公司的企业文化建设不仅是保险企业强化企业管理, 推动企业发展的客观要求, 也是保险业积极为社会主义精神文明建设作出贡献, 构建和谐社会的职责所在。

摘要：改革开放以来, 面对保险业日趋激烈的竞争, 建设优秀的企业文化已成为保险公司突破增长瓶颈的重要挑战。本文主要对企业文化进行了探讨, 指出了保险公司企业文化的核心内容;认为保险公司的企业文化建设应从精神层、制度层和物质层三大层面进行, 并在此基础上提出了一些建议。

关键词：保险公司,企业文化

参考文献

[1]沈湘卿.企业文化建设在现代保险企业中的作用和地位[J].中国保险, 2006, (01) .

[2]叶生, 陈育辉.第三种管理模式:中国企业文化战略[M].机械工业出版社, 2003.

[3]张增福.论新时期保险企业文化建设[J].保险研究, 2002, (12) .

[4]陶红.中外保险文化比较与中国保险文化发展[J].上海保险, 2006, (11) .

浅谈公司企业文化建设 篇3

关键词：企业文化；核心价值观；企业精神；文化宣贯

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）08-0202-01

笔者长期对建设公司的文化建设进行跟踪与调研，发现建设公司自成立以来已经走过了二十五个春秋，文化积淀深厚，但是公司没有系统地总结提炼多年的文化积淀，形成自己的核心价值观与企业精神，因此形成不了文化共识与精神合力，这对企业的可持续平稳发展不利。针对这一问题，以建设公司为例，在此谈谈企业文化建设。

一、目前公司文化建设存在的问题

广东省公路建设有限公司（下简称为建设公司）自成立至今日，已走过二十五个春秋。经过二十五年的公路建设，二十五年的历史积淀，公司的文化沉淀相当深厚，有许多可歌可泣的故事。但是多年来，公司没有总结提炼这种精神价值，没有形成文化共识。公司的核心价值观与企业精神似有非有，似存非存，广大员工对企业文化也是似懂非懂，含含糊糊。企业要有一种文化共识，一种积极向上的精神，因为企业是有相同目标人的聚集地，所以，公司要对二十五年的建设与运营工作进行系统的总结，对二十五年人文精神进行提炼，形成一种共同的核心价值观与企业精神，统一全体员工的思想，规范员工的行为，引领广大员工朝着共同的目标奋进。因此，公司要花大力气，总结提炼多年积累的好的做法、思想与习惯，把它上升一种理念、一种精神与一个口号。

二、提炼公司积淀的文化，形成核心价值与企业精神

公司的成长历程，是全体建设公司人精神特质的反复锤炼和升华的过程，是构筑我们内心深处集体的家园和建立团队情感寄托的过程，是公司企业文化从萌芽到落地生根到长成参天大树的发展过程。企业文化是企业真正的内核，是决定企业核心竞争力最重要的因素。在影响企业生产经营的诸要素中，人才、资金、技术等其它要素都可以转移和复制，惟独企业文化需要依靠自己一步一步脚踏实地的积累，简单照搬照抄和急功近利的行为都不可能搭建起适应自身特点与发展要求的企业文化大厦。公司的企业文化建设，必须从一点一滴做起，从一件件具体事务做起，从每一个人自身做起，润物细无声，逐渐达到企业物质文化、制度文化、行为文化和精神文化建设的长远目标。建设公司的企业文化建设和培育经过了起步积淀、自我锤炼、提炼升华三个相辅相成与有机贯通的发展阶段，目前已经形成自身的精神理念体系。“至臻建设、欢畅同道”已经成为我们的核心价值观，“日进日新、至臻至善、科学务实、和谐奉献”已经成为我们的企业精神。公司的核心价值观和企业精神的出台标志着公司从此走向文化管理阶段，接着下来要做的是进行文化宣贯，让企业文化深入人心。

三、积极开展文化宣贯，实现文化落地

公司提炼出核心价值观与企业精神，紧接着的工作是要加强文化宣贯，把公司核心价值观植入人心，让文化落地。首先要加强培训，要培养一支强有力的文化建设队伍。对于各级管理干部，自身要革新观念，加强学习和修炼，提升自我，因为各级管理干部是企业文化建设主力军；公司要组建一支以各级管理干部为核心，基层员工为载体的文化建设、宣传队伍，有计划、有步骤，分阶段、分层次创建公司文化，夯实公司文化建设的基础。

其次所属各单位，要健全相应机构，配置专业人员。有条件的单位，要成立企业文化部，配置专业人员；在合资合作企业，要想办法、创造条件逐步成立相应机构并配置合适人员。同时，要在广大员工之中全面宣贯“至臻建设、欢畅同道”的核心价值观等理念体系，获得广大员工的认同，并转化为外在的行为；要通过开展各种丰富多彩的群众性文化活动，陶冶员工道德情操，凝心聚力，更好地激发员工的责任意识、大局意识，以及工作的积极性、主动性和创造性，为实现公司可持续平稳发展目标提供强有力的文化支持。只有这样企业的核心价值观和企业精神才能在广大员工中内化于心，外化于形，变成广大员工的价值取向和日常行动。

四、从制度管理，迈向文化管理

建设公司于1985年1月3日成立，公司以投资建设和经营管理高速公路为主业。本次结集出版了《至臻建设 欢畅同道——企业文化手册》等三本文化手册，旨在总结传承公司沉淀的企业先进文化，树立企业良好形象，发扬企业进取精神。众所周知，企业文化是企业的真正内核，是决定企业核心竞争力的一个重要因素。在发展与完善企业文化体系的过程中，公司领导及所有的成员皆付出了巨大的努力与心血，广大员工之所以义无反顾地投身于企业文化的大建设之中。这是企业文化树立的必由之路，因为文化是要大家认可的，是要变成员工今后的指导思想与行为规范的。公司坚持：至臻建设，欢畅同道，百合飘香，和谐共享的经营理念。提倡：日进日新，至臻至善、科学务实、和谐奉献的日常工作作风。牢记：建精品工程，保欢畅通行，担社会责任，树交通品牌的历史使命。主张：创多赢效益，写精彩人生的合作关系。追求：精进修炼，实现价值的人生目标。这些理念与价值观将引领广大员工更加坚定的走向未来，从而为企业迈向文化管理打下良好基础。

结束语：任何一个公司经过多年的文化积淀，发展到一定阶段，都有一些积极向上的人文精神，也有一些消极负面的人文糟粕。公司要想可持续平稳发展，需要有先进的文化引领，上升到文化管理。因此，这个时候公司要组织力量善于总结提炼公司多年积淀的好的做法与良好的精神文明，形成文化共识，提出企业的核心价值观与企业精神，形成文化手册。然后通过持续的文化宣贯，让这种价值观与企业精神深入人心，转变成广大员工日常的行动，公司的可持续发展才能得以实现。

作者单位：广东省公路建设有限公司

新狼性文化 篇4

凡是重大战略转型，必须会涉及到以下几点：

一、敏锐而前瞻性的眼光及辨别方向的能力；

二、坚定的目标；

三、永不言弃的精神；

四、千里奔袭的耐力和勇猛；

五、近乎严苛的团队纪律性，以及因此激发的强大的协同作战能力；

六、时刻保持警觉；

七、在追求目标时灵活善变的战术能力……上述种种特征的叠加，会让你联想到哪种动物？那就是狼！“狼性精神”是防止个人或组织精神懈怠的最佳利器。

三、企业呼唤“新狼性文化”

如果参照以华为为首的诸多企业提倡的“狼性文化”（我们不妨称之为“旧狼性文化”）进行对比，那么，百度现在所提倡的“狼性文化”，称得上是一种“新狼性文化”。它们之间的差异在于——

其一，背景不一样。华为提出“狼性文化”时，正值中国电信行业处于惨烈的竞争之中，作为当时的行业弱者，如果没有超乎常规的企业文化，恐怕很难找到自己的生存缝隙。而百度提出“狼性文化”，则是在几乎独霸搜索领域的时候。

其二，目的不一样。“旧狼性文化”是一种外警力，是企业为了求生存和发展而发起的对现实的挑战；“新狼性文化”是一种内警力，是强者对自身的挑战，是企业为了进行重大战略转型而发起的对未来的挑战。其三，结果不一样。“新狼性文化”为的是根除企业内部的“小资主义”、防止组织精神懈怠，而对外则和竞争者更多地形成一种竞合的关系。

其四，领域不一样。“旧狼性文化”更多地运用在传统的制造业，“新狼性文化”则更适合新兴的互联网行业，因为这些新产业更讲究透明、公开、合作、互赢。

其五，内核不一样。“旧狼性文化”的思想内核是“法（法家）内法（法家）外”，“新狼性文化”的思想内核则是“儒（儒家）内法（法家）外”，虽然也强调高效执行力、协同作战，但骨子里信服德治，讲究“仁政”，追求的是一种“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之”竞合共赢。

狼行千里，去追寻那片更辽阔、更激越的疆域，需要一路上的永不懈怠。这是所有卓越企业的宿命与使命。

华为狼性文化（本站推荐） 篇5

（1）

华为员工对于华为“狼性文化”非常认同，非常引以为荣，因此，华为员工不是人们想象的那样反对这个文化，相反，从内心拥护这个文化。他们不是这个文化的受害者，相反，他们是直接的、最大的受益者。他们还是这个文化传播者。而正是因为华为的市场文化的先进性被IT和通信行业认可，华为市场人才，一直是猎头公司的“最大宗”热门产品和盈利手段。而这些华为人才也成为传播华为“狼性文化”的“传教士”。

（2）

为什么社会和舆论界对于华为“狼性文化”有这么多责难和炒作呢？竞争对手在其中推波助澜是一个很大的因素！竞争不过你，动员舆论和媒体“干掉你”！

（3）

“仇富”的民族劣根性也是很大原因！我们最不缺少的就是“愤青”！中国人自古就有“不患寡，而患不均”的平均主义思想！我们看到，进入华为的大学生，不到几年，普遍有车有房，培养了几十个亿万富豪，几百个千万身家，上万个百万家产，10万个小康之家，作为当今中国还不十分富裕的今天，难免有些人妒忌！一点不奇怪！他们也不看看华为给国家缴付了几百亿的税负！

（4）

还有就是媒体的推波助澜！为了发行量吗！可以理解！

华为今天的成功一半归功于“狼性文化”，不论是在国内，还是在国外，都是这样。华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。

（二）“狼性”就是团队精神

华为取得的骄人业绩主要是由市场团队创造的。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。华为的销售人员达14500多人，占全体员工的38%，主要分布在全球90多个国家和地区。他们之中绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人，其中超过70%有硕士以上学历。每年数以千计的学生娃，在经过近乎军事化的培训后，被源源不断地输送到市场一线。

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”10年前老板就是这么告诫我们的。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士们争夺过来的。在创业过程中，华为曾经用三流的技术做出了一流的市场，一流市场的高额回报，又逐步锻造出一流的产品。西方竞争对手在中国市场的表现却恰恰相反，是以一流的技术做出了三流的市场。因此，华为把这种模式延伸到世界各主要“战场”，在那里重新复制成功之路。也许有人会说，营销战略是华为的核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。“狼性”被看成是华为企业文化的一个象征。

近20年来，华为取得的业绩是惊人的，不仅在中国少有，而且在世界通信业的历史上也不多见。华为需要一种精神把这支高速运转的团队凝聚起来，使企业充满活力，那就是团队精神。华为非常崇尚“狼性”文化，狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为“狼性”是企业学习的榜样。

不论是在国内，还是在国外，华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。在华为，这种“狼性”训练无时无刻不存在。从《华为的冬天》到《华为的红旗究竟能打多久》无不流露出华为的忧患意识。老板认为，告诉“狼群”食物将要越来越少，“狼性”才能够最大限度地发挥出来，“狼群”才会齐心协力去捕捉更多的机会，猎取更多的猎物。因此，忧患意识绝对不是哭穷，而是唤醒团队更大的“狼性”，创造更多的财富。

华为采用矩阵式管理模式，要求企业内部各职能部门相互配合，通过互助网络，对任何问题都能作出迅速回应，否则将暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。华为的销售人员在相互配合方面的效率之高令客户惊叹，令对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要4天的时间。通过公司的ISC主流程，华为不仅把各部门之间的配合管理到了极致，而且还把供应链上公司以外的环节，当成公司的一个有机整体，使外协人员变成华为团队的一个有机组成部分。华为成了一台由“狼群”组成的高效运转的“战争机器”，效率之高、配合之好，其他对手是很难超越并战胜的。

华为的客户接待水平更是堪称世界一流，令国内外客户感到震惊。华为的客户服务体系是一个系统工程，不是分管接待工作的客户工程部一个部门在单打独斗，而是几乎所有部门都参与进来。一切工作都是在组织严密的流程下，有条不紊地“轻松”完成的，而团队精神是保障流程顺畅的一个主要因素。

（三）“狼性”是要靠文化来保障的狼性是华为营销系统的团队精神。但过度强调“狼性”很容易扭曲人性，这就需要一种保障机制，使“狼性”不变味，这就是华为的企业文化，特别是市场文化。根据《华为基本法》，华为的企业文化可以用10个字来概括：团队、奉献、学习、创新、公平。

（1）

推崇团队精神。

在一次新员工大会上，老板曾经说过：“华为的企业文化是建立在中国优良传统文化基础上的企业文化。全体员工要团结合作，共同奋斗。” 华为非常厌恶个人英雄主义，主张的是集体主义和团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。在华为各级主管的述职报告中，主管不能大肆渲染自己的功劳，而必须强调团队的作用。KPI指标也是考核整个部门的业绩。主管应多看部属的成绩，多找自己的不足。只有这样，才能够获得公司主流价值观的认可，才能有更多的进步机会。

（2）

讲究奉献精神。

根据《华为基本法》，可将“奉献”分为三个层次：

第一层次是为员工奉献自己的价值，使团队更加卓越。同时，为员工提供良好的发展途径和职业通道，使员工心甘情愿地作出贡献。通过这一层次的价值实现，使企业获得来自员工的精神动力与源泉。

第二层次是为客户奉献自己的价值。一方面，华为通过产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经采用正规营销加咨询服务，为客户提供电信运营的客户化解决方案，帮助运营商增加营业收入和提升竞争力，甚至帮助客户培训和传授管理经验，提高客户的管理水平，以获得客户对华为的全面认可。这一层次实现的价值，使华为和客户站在同一条战线上，设身处地地为客户创造价值，同时创造自我生存与发展的依据与源泉。

第三层次是为整个社会和社区奉献自己的价值。这一层次的价值实现，一是为祖国开发出具有自主知识产权的核心通信技术，摆脱国家对外国技术和设备的依赖；二是为国家多缴纳税金，做全国电子百强的纳税冠军；三是通过各种方式，每年出巨资捐助灾区、希望小学和贫困大学生，回报社会，做模范企业公民。华为这些让世人有目共睹的善举，不仅是在尽一个企业公民的责任与义务，而且是在创造获取政府、社会对企业认可与支持的依据与源泉。

（3）

打造学习型团队。

构建学习型团队历来是华为最重视的一项工作，特别是董事长孙亚芳对此更加重视。在把市场工作交给其他常务副总裁之后，孙亚芳就主要分管两方面的工作，一是人力资源，一是培训中心（现在叫做“华为大学”，孙亚芳是第一任校长）。特别是针对中高级主管的培训，她身体力行，只要有空，肯定参加，是一个名副其实的“培训迷”和“学习迷”。在高新科技的通信行业，技术更新速度之快、竞争之烈是其他行业无法比拟的。如果华为团队学习能力不强，就会被市场所淘汰。经过近20年的发展，华为已成为一个学习型组织。

要想成为华为营销团队的一员，就必须掌握以下知识：产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技巧知识、沟通知识等。华为拥有一套完善的培训机制，要求员工必须具备良好的学习能力，养成良好的学习习惯。在国际市场上更是如此，一个称职的国际营销人员，不仅要具备与国内市场人员同样的技能，而且必须精通外国的语言与文化，通晓国际惯例，掌握国际贸易、国际融资、国际法律等各方面的知识与经验。为了应对挑战，华为人必须不断地学习，努力提高自己的综合素质，否则，在国际通信市场风云变幻、竞争日趋激烈的今天，华为怎能保证立于不败之地？

（4）

崇尚创新意识。

近20年来，华为一直推崇创新且已经形成了独到的观点：其一，不创新是华为最大的风险。目前，华为的研发能力与国外同行相比差距很大，必须比西方巨头更加努力地去进行技术创新。目前平均每天10件专利的申报速度，也印证了华为对技术创新的重视。其二，华为创新的动力来自客户的需求和竞争对手的优秀，以及华为员工的顽强奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容不仅体现在技术上，而且还体现在管理上。华为引进的一系列与国际接轨的IPD、ISC流程与KPI体系，就是其实现管理创新的一个集中体现。其四，在创新的形式上，主张突出重点，集中力量打歼灭战，采用压强原则，各个击破。集中有限资源，为确保公司创新成功提供保障。“有所为，有所不为”，是华为对待研发的基本原则。

（5）

遵循公平原则。

老板任正非曾经说过：“华为企业文化是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。”“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中有所体现，绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏，不让雷锋再穿破袜子，不让焦裕禄再得肝炎，让奉献者得到合理的回报。” 老板是这么讲的，也是这么做的。华为员工的收入在深圳是最高的，在全国的同行中也是最高的，因为华为相信高收入是最大的激励。华为员工在奉献时不用瞻前顾后，因为华为的实践告诉他，只要付出就一定会有回报。

团队狼文化口号 篇6

蚁穴虽小，溃之千里。

把握真人性，洞悉真人心，成就真人生。

安家地产，精诚筑福，康居天下，乐业万家。

不吃饭，不睡觉，打起精神赚钞票。

捏紧拳头才能挥击有力，战胜对手。

拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。

市场是海，企业是船，质量是帆，人是舵手。

回避现实的人，未来将更不理想。

不要小看自己，人有无限可能。

主动出击，心里不急，习惯拜访，习惯活动。

相信自己，相信伙伴。

道路是曲折的，“钱”途无限光明。

成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。

情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起。

目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营。

每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。

创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前。

快乐工作，心中有梦，**协力，再振雄风。

世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。

我定树的目标，我实现最美好的梦想。

服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。

索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营。

心态要祥和，销售传福音，服务献爱心。

团结紧张，严肃活泼，规范行销，业绩保证。

浅谈公司狼性文化建设 篇7

关键词：企业文化,双关心,传播

有句话说, 一流的企业靠文化, 二流的企业靠机制, 三流的企业靠人才。企业文化作为企业发展的精神内核, 企业重要的软实力以及核心竞争力的重要组成部分, 已经被越来越多的企业所认可和重视。国务院国资委副主任黄丹华曾在中国企业文化论坛上表示, 文化越来越成为企业凝聚力和创造力的重要源泉, 一流的企业必须要有一流的文化做支撑。

长安福特马自达发动机有限公司 (下称长福马发动机公司) 作为由重庆长安汽车股份有限公司、福特汽车公司、马自达汽车株式会社三方共同合资兴建, 以打造世界一流发动机为愿景的企业, 经过八年多的建设与发展、探索与创新, 通过传承长安、福特、马自达三方母公司先进文化的DNA, 推崇多元文化交融的实践和探索, 以及结合自身生产运营需要, 已逐步孕育出了独特的企业文化理念体系, 其中, “双关心”文化就是企业文化体系中重要的组成部分之一。

一、“双关心”文化内涵

“双关心”文化即“员工关心公司发展, 公司关心员工成长”, 通过提倡一种双向、对等的行为方式实现最终的共赢。该文化并不是长福马发动机公司所特有的, 而是继承了长安汽车母公司的领先文化基因。

随着企业的发展, “双关心”文化又被赋予了更为具体、形象、便于记忆的内容和形式———冠上了“感谢有您感恩CFME”的前缀 (CFME为长福马发动机公司的英文简写, 全称为Changan Ford Mazda Engine Company) , 即由原先的“双关心”文化更新为“感谢有您感恩CFME”双关心文化, 这样一来, “双关心”文化变得更为细化、有针对性以及贴近实际, 明确了以“感谢有你”的宗旨要求, 公司感谢员工的付出, 关心员工成长;用“感恩CFME”的心理懂得感恩公司, 回报公司, 促进员工关心公司发展。

二、“双关心”文化主要做法

在长福马发动机公司八年的发展历程中, 公司始终将践行“双关心”文化放在战略高度, 在经营管理工作中, 坚持以人为本, 注重人文关怀, 强化有效沟通, 围绕员工生活、学习、专业成长, 逐步构筑起员工和公司之间荣辱与共的“利益共同体”。

1. 建立完善的薪资福利体系, 保障员工根本利益。

长福马发动机公司通过建立完善的薪资福利体系, 为员工提供有市场竞争力薪资水平, 保障员工的薪资每年合理、稳定的增长, 同时通过“级别内薪资增长”、直接员工技能工资等政策, 适当加大激励力度。

与此同时, 公司制定并实施了“员工购车资助计划”, 员工在公司服务满两年后, 公司将为员工购买新车提供一定金额的现金补贴;公司还为员工的子女提供医疗保险, 并报销入园、入托费用。根据实际, 公司还为员工提供良好的工作餐与交通车、交通补贴, 力所能及地为员工提供良好的工作、生活条件。

2. 改善、健全多维通道, 关怀员工成长。

有了坚实的硬件为基础, 注重员工职业发展也成为了“双关心”文化中重要的组成部分。作为一个学习型的企业, 长福马发动机公司深谙培训对于员工成长的重要性。公司通过成立“吉印1299培训学院”, 根据员工实际工作、生活需要, 定制、开设专业技能、管理技巧、职业健康安全等方面课程, 多层次、多角度为员工提供学习、充电、提升的机会和通道。

长福马发动机公司还建立了职业发展体系, 设立了三级“员工发展委员会”, 为每位员工度身制定IDP个人成长计划, 按月、季度、年度进行回顾、辅导, 帮助员工个人成长。

3. 搭建平台, 提升员工技能。

为进一步提升员工技能, 长福马发动机公司积极组织、实施技能比武大赛, 如发动机装调、STA供应商技术支持、工具钳工、机电维修等专项技能比赛、技术比武等活动, 用比赛促员工技能提升, 本领成长;开展各类专项劳动竞赛, 攻克技术难关的同时打造一流人才队伍。在六西格玛质量改善实践活动中, 公司经过理论培训、笔试、选择项目、组织团队, 制订改善实施, 对项目成果和团队成员进行考核评审。自2009年开展活动以来, 先后已有17人获得六西格玛绿带证书, 6人被推荐为黑带员工, 1人获得黑带证书。

4. 丰富文体活动, 打造和谐家园。

每年, 长福马发动机公司工会都会联合各职能部门、文体协会推出开展系列“双关心”文化活动。如联合政府事务及公共事务部一年推出2次大型企业文化活动, 包括“我心中的CFME”摄影、书画、文学有奖征稿活动等, 鼓励广大员工端起自己的相机、拿起手中的笔, 去捕捉、记录身边同事“奉献事业、感恩团队、用心工作、开心生活”的感动瞬间。该活动得到广大员工的积极响应, 外籍员工也踊跃加入其中, 2011年活动共收到各类作品389件, 更重要的是员工在参与过程中, 价值观得到引导、提升。

此外, 公司HR结合公司生产运营有针对性地定期开展主题“家庭日”活动, 让员工的家属更好地了解公司、理解员工的工作环境和情况。工会、团委也定期联合各文体协会开展趣味运动会、协会采风等活动, 为员工搭建兴趣爱好交流的平台, 创造施展个人才能的机会, 从而在公司内部营造出了温馨和谐、积极向上的企业文化氛围。

5. 爱CFME就为它提一条合理化建议。

合理化提案活动是长福马发动机公司在实现“员工关心公司发展”文化实践中的一个重要举措。所谓合理化提案活动就是员工可以对工作中需要改进的流程、改善的工艺、可以降本增效的方面提出建议, 以为公司节约更多的成本, 创造更多的价值。

通过传递“爱CFME, 就为它提一条合理化建议”的价值观, 公司每年合理化建议条数、实施数、创造价值都在呈几何级数成长, 2012年公司合理化提案达到6809件, 节创价值700万元。此外, 长福马发动机公司还通过召开合理化推介会、汇编历年优秀合理化提案《智慧的翅膀》在全公司范围内推介、固化优秀案例的做法和方法以实现全员分享和知识沉淀, 取得了良好效果。

三、“双关心”文化传播

传播是企业文化得以延续和发展的重要方式和手段, 现有关于企业文化内部传播的渠道通常被归纳为十一个方面:领导者、制度、沟通、故事、典礼和仪式、英雄模范人物、符号和象征、同事、组织架构、宣传媒体、公司语言和代码。有定量研究结果表明, 各渠道按显著程度排序依次是沟通、CEO榜样作用、英雄人物与故事、同事示范作用和直接上级榜样作用等。

长福马发动机公司结合组织传播中的两个基本渠道———上行传播和下行传播进行多维度的宣贯和沟通, 通过树立典型并用员工喜闻乐见的方式进行表现, 将“双关心”文化的理念渗入企业的生产运营, 以期获得员工的认可。

1. 多层次沟通。

从新员工入职培训开始, 企业文化就被列入员工的必修课之一。讲师通过图文并茂的讲解以及播放相关视频, 对新员工宣贯公司领先文化体系, 包括“双关心”文化, 让员工在正式接触公司工作前就对其所属的组织环境有所了解。

在公司内部, 通过开设“EC讲坛”以及“我与EC有个约会”, 实现公司高层领导与一线员工的零距离接触, 通过公司领导对公司文化建设心得、经验的阐述和分享, 让员工感知公司高层对企业文化建设, 包括“双关心”文化建设的重视程度。

2.多维度宣传

每年长福马发动机公司会对年度表彰中的各类先进人物、团队材料进行审核和筛选, 遴选出最符合, 也最能体现公司“双关心”文化的典型人物和团队, 在原有资料基础上进一步补充采访和挖掘, 开展“双关心”专题系列报道。通过公司的宣传渠道, 如公司群发邮件、宣传栏、X展架、展板等, 对事迹进行宣传。同时, 将相关资料推荐给上级单位, 如江宁开发区管委会的相关部门, 进一步扩大公司的知名度和影响力, 借政府行为对企业进行更好的宣传。

3. 多形式展现

每一年, 长福马发动机公司都会召开“感谢有您感恩CFME”双关心文化分享会, 将公司中优秀、典型人物、团队的事迹通过情景剧、小品、访谈、讲故事等多种形式进行展现。一方面, 员工通过参与内容挖掘、节目编排等, 对“双关心”文化有了更深的认识, 另一方面, 员工通过观看主题分享会, 也将充分感受“双关心”文化氛围。同时, 双关心主题分享会作为公司每年的重点工作, 也为员工设置了“议程”, 随着该会被热议, “双关心”文化在无形中也通过人际传播更加深入人心。■

参考文献

[1]郭庆光《传播学教程》中国人民大学出版社, 1999年11月

[2]曲庆《基于个人感知的企业文化内部传播渠道有效性实证研究》科学学与科学技术管理j, 2008年08期

[3]陈洪玮《人际互动网络结构分析——企业文化传播研究新视角》中国人力资源开发2008年8月

狼性文化与柔性关怀 篇8

华为公司至今已走过20个年头，从白手创业到夸天成为中国IT业的领军企业，华为一直以极其严格的企业管理披荆斩棘，奋力拼搏。其标志就是它为公众熟知且备受争议的企业文化——“狼性文化”，即严厉的绩效考核制度让员工感觉随时有被淘汰的危险。当然，目前还没有证据表明，这两起员工自杀事件和华为公司高强度的工作与近乎残酷的管理有着直接的因果关系，因为员工在个人生活、情感和心理素质等方面毕竟也存在脆弱的一面，因此把问题成因统统都归咎于华为，是不够严谨的。

因此笔者不大苟同有些人把华为当作罪魁祸首加以责骂。毕竟像华为公司这样直面中外市场的民营企业，要想不被对手打垮，没有优胜劣汰的刚性管理与激励机制，是断然不行的。换言之，在狼奔豺突的全球化博弈中，没一点“狼性”的企业最终都会被豺狼般的对手无情地撕碎。这应该是企业发展不得不付出的代价。

但是，坚持“狼性文化”的企业理念，与执行“狼性文化”的管理风格，不能完全混淆和等同。就执行过程而言，硬目标也须辅以软手段。员工在“狼性文化”的激励下，自然置身于高压力高负荷的工作氛围。当面临十分残酷的竞争时，人们的心理承受力自然会变得十分脆弱。一旦生活和工作中出现了某些负面因素的猛烈冲击，就会很容易走极端。在一个缺乏人性化管理和人文关怀的环境中，生活图景会变得十分扭曲和迷茫。因此我们要防止为了企业超常规发展和效益最大化，过于强调激发员工的工作动力，而无视员工在工作之外的心理、精神与情感需求：要防止过于强调管理制度的刚性执行，而忽视了给员工这台高速运转的机器加注“润滑油”。特别要注意张弛有度，劳逸结合，适时调整机制，辅以“柔性关怀”，舒缓一些员工感受到的生命不可承受之重，以消除潜在的隐患。

团队狼文化口号标语 篇9

人人亲其亲，人间和谐;个个长其长，天下太平。

继志述事是孝子;知书达理做英雄。

集古人智慧，创当代精英。

习文通古今，惠民在人心。

老骥伏枥，志在千里;烈士暮年，壮心不已。

继承中华文明传统，挖掘优秀文化精髓。

忠勇创造世界;孝顺历於人民。

弘扬传统文化，缔造华夏智慧。

孝子有义骨;廉士富仁风。

忠勇动功耀青史，孝顺伟业震环球。

孝子行为家家晓;慈父事绩处处春。

学传统文化，做当代智者。

树孝树忠，为千秋大业;爱家爱国，乃一片丹心。

忠勇爱国新气象;孝顺齐家出良材。

传承弘扬文化，成就美好人生。

忠勇治国;孝顺齐家。

承圣贤之德，解天下之事。

孝顺事绩，天天荣茂;忠勇功绩，代代相传。

穷当益坚，老当益壮。

吸文化，立万代基业。

孝行天事见;廉能本心来。

孝风好，社积有幸;廉士多，良材无穷。

孝子创奇迹;廉士谋和平。

孝子已可悦;儿孙何必多。

弘扬优秀文化传统，大力推动文化创新。

精诚所至，金石为开。

廉能有品德;孝道兴天齐。

兴孝创大业;举廉建奇功。

传播东方智慧，辉映卓越人生。

知儒道孝易，看学苑汶林。

扬时代弘毅，为万世开太平。

狼性文化受宠 谁为白领炮灰解压 篇10

“每天都觉得面临巨大的压力，”上海市某公司职员秦雷说，去年以来，收入大幅缩水，甚至有几个月工资都停发了，但是每天不得不不停地加班，就像一个疲惫的陀螺，只转不休。放弃这份工作，也不知道是否找得到更好的。他身边的一些朋友，面临着“软裁员”的处境，不会马上被裁走人，但是会降薪、换岗和换工作地点，“年关不好过呀!”

让自己每天激情澎湃的工作

某世界500强公司员工吴先生却觉得工作让自己每天激情澎湃。在公司里，半夜还经常人声鼎沸，甚至还能听到员工在大厅弹奏钢琴，停车场也总是有车。“我们是在做自己喜欢的事情，所以不在乎工作很长时间。”

吴先生从来不担心上班会迟到，因为公司实行弹性工作制，“我睡得比较晚，起得也很晚，这种弹性工作制对我们的创造力发挥非常好，

如果把工作时间限制在‘朝九晚五’，那怎么能创新?灵感不是什么时候都能来的”。而且，为了鼓励创新，公司规定一星期员工有20%的上班时间做自己工作之外的事情，很多产品就是20%时间内做出来的。

企业文化差别巨大的原因，极为关键的是企业的领导者们

浅谈公司狼性文化建设 篇11

最近朋友圈里被赶走兔子引来狼的文章刷屏了。

文章核心就是几点：改造思想，增加流动，业绩挂钩，按季度末位淘汰。狼性文化是最好理解，也是最容易操作的，以团队为单位，以业绩为标准，适者生存，残忍而有效。

就像文章说的，狼总担心自己饿死，危机意识特别强。也就是说，不担心自己被饿死（淘汰）的员工，进攻性不强，做不出业绩的员工，都不是好员工，都得走。

但其实人性文化与狼性文化都可以追求效率，团队协作和自发性，区别在于激发的手段。狼性更多的是依靠恐怖（被饿死，被淘汰的恐惧）与金钱，衡量的标准是“绩效”。而人性管理，更多的是依靠信任，包容和成功，与必然伴随而来的金钱，衡量的标准是“成就”。

我先说下狼性文化下的绩效主义。

引用下该文章的说法：“把利益与成绩挂钩。团队人少了，就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资，加给留下来和新进来的有狼性的人。把兔窝变狼群，核心是把每头狼的利益与公司密切相关，这样才能激发狼性。”

那么业绩作为衡量贡献的标准，优胜劣汰，有什么问题呢？

索尼帝国的陨落

一个曾经伟大的帝国，索尼，如今正江河日下。按照索尼前常务董事天外伺郎说法，正是“绩效主义毁了索尼”。

《参考消息/世界经济》曾采访索尼高层，很好地诠释了狼性文化下绩效主义所带来的创造性消失！

关于创造性消失，索尼高层总结说索尼的衰败主要原因就是“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指公司中那些不知疲倦、全心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。

要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。

与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。

索尼高层的对狼性文化下绩效主义带来的恶果，导致索尼帝国的陨落！

1.“挑战精神”消失了，今天的索尼职工好像没有了自发的动机

为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。

绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到控制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。

从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作乐趣而埋头苦干。但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，一些扎实细致的工作，就容易被忽视。

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门互相拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

2.“团队精神消失了”

2004年2月底，我在美国见到了奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。

讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。“建立公司的目的：建立理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”

这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义。这使我深受触动。

绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

不久前我在整理藏书，翻出了一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长到学校来视察。我写那封信是为了向部长道歉。实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但是对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。

过去的一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。

3.创新先锋沦为落伍者

不单是索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但是，这些企业的业绩似乎都在下滑。

索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理念的企业之一。而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。

当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深仍坚持独自开发单枪彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

但是，“干别人不干的事情”这种追求独立开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理念。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心。投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。

但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术。此外，人们都认为“索尼是追求独自技术的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。

更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。

具有讽刺意味的是，靠单枪三束彩色显像管电视机获得成功的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管电视机成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深的话。

4.高层主管是关键

今天的索尼与井深时代的最大区别是什么呢？

那就是在“自豪感”方面的差别。

当年创始人井深和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。但是索尼并不在意其他公司在开发什么产品。

今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。

在索尼充满生机、蓬勃发展的时候，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，那就背着上司把它搞出来。”也就是说，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、评价的眼光来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。

残酷的狼性文化无法吸引到一流的人才

从创造性这个角度来讲，虽然都在努力工作，但工作动力也分很多种，而且效果完全不一样。

我们设身处地地想下，残酷的末位淘汰，绩效机制到底对一个人会产生怎样的影响。如果一个员工，他可能是一位父亲，有照顾妻儿的责任，或者是一个年轻人，有赚钱买房的压力，因为怕末位淘汰，怕业绩不达标，怕被团队抛弃，从而每天担惊受怕，虽然也工作努力，一天干18个小时，但效果真的会好吗？

我们今天所处的社会大部分都是以创造力为主的，创造和创新需要内在的激情，团队的协作，需要一种自发的驱动向上的动力。

狼性文化是不同情弱者的，就像狼的生存法则，团队协作来猎杀猎物，强者成为头狼，可以第一个分享食物，按照强弱排序，分享食物的等级也不同，但如果某个成员在捕猎中受伤，或者因为瘦弱而无法跟随狼群的脚步，就会被淘汰。

这是相当残酷的，一头狼如果在猎杀中受了伤，无论它曾为这个团队做出多少贡献，成功捕杀过多少猎物，在这一刻，通通归零，等待它的也只有死亡。

你可以说这也是优胜劣汰，适者生存，丛林法则，只有这样，这个狼群才会繁衍生息。那么试问下，那个受伤的狼是你本人，你又做如何感想呢？

从公司老板的角度来讲，你作为一个员工，需要赡养父母、妻儿，这与我又有什么关系，我只需要你做出业绩。对于团队同事来说，你是否被淘汰也与我无关，我只需要你持续为团队项目付出，再付出。人与人之间不存在任何的友谊，只有那赤裸裸的生存与死亡。

也许你会说，这就是生活，这就是职场。但我要跟你说，这只是生存，而生活就像那句说得很潇洒的话，“人生不只有眼前的苟且，也有诗和远方的田野”。

今天我们谈到对人，对人才的尊重，是所有问题的最核心。21世纪的科技兴国，和大国崛起，已经早就过了计件工资的时代了，创造力的本源是人才，人才的动力可以是赤裸裸的金钱，但是你环顾一下国际上伟大的创业公司，出发点却都不只是钱，facebook、google、tesla，更多的是对“事业”的一个执着和追求改变的动力。

我们每个人都崇拜狼这种有灵性，高效而团结的动物，但这个社会的进化是尊重个性，激发天才。

我很难想象，一个员工会在一个按季度末位淘汰，每天提心吊胆担心业绩，团队之间只有利益合作，公司对员工没有一丝包容，员工对公司没有任何忠诚的企业待下去。这是人性的荒漠，最终每个员工都会变成一部机器，没有思想，只有所谓“饥饿和金钱”的动力在驱使着。一个过了而立之年还在这种公司工作的人才是一种悲哀，而这种地方会真正留下一流的人才吗？

没有忠诚感和责任感的团队是非常可怕的，可怕到可以因为金钱驱动而践踏一切规则，你可以说，犯法的事情是被严厉禁止的，那么灰色的呢？不犯法而不讲人情，友情，亲情的呢？

如果我们说讲求效率，那么最讲求效率的，莫过于军队了。暴力的机器，每次战斗都是生与死，每次战争都可能决定国家民族的命运。

但军队中讲求团队合作却是非常人性的，负伤的战友绝对不可以被抛弃，甚至可以为战斗的胜利而冒着危险去掩护战友。

这是人性文化下的团队精神，狼性的做法是抛弃弱者，末位淘汰，但如果战友们没有人在乎你的生命，只在乎击败敌人，那你又如何会去真正地拼尽全力呢？

每个人都是这个事业不可缺少的一环，这不是用业绩可以衡量的，因为很难衡量。一个爱笑的女生可以让一个宅男型技术团队争相表现，一个有互助文化的企业可以让老员工都来关心新来的年轻人，而不管他是不是能帮我做出什么业绩。

一个伟大的公司，与赚到多少金钱无关。正像我们一直在感慨的，为什么谷歌可以制造出Alphago这种可以引领未来的创新，而我们本土崇拜狼性文化的公司却穷得只剩下钱。正像之前围棋人机世界大战的时候，我们吐槽说瞧人家，把全世界的钱赚了，你还得敬仰他、感谢他。Google母公司Alphabet的市值超越苹果，登顶全世界市值最高的公司。但在OtherBets部分的前沿项目中，共计损失36亿美元，Google依旧疯狂不止。而转过身，我们就又崇拜起做网游的狼性文化了。成功不只是一种结果，更多的是一个过程，如果我们的出发点就错了，那么只能是越行越远。

张瑞敏曾说过一段话，我很赞同，“在当前中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式，更没有特别有底蕴的，引领性的管理知识展现给世界”。而美国之所以强大，就是因为这些科技巨人的眼界是改变这个世界，充分挖掘人性渴望创新，不断进取的闪光点，强大的公司文化，无与伦比的协作与风险精神，才成就了美利坚民族称霸这个世界的实力。

大国的博弈，本质上拼的是这些国家企业的实力，企业家的精神和伟大的企业才是改变这个世界的核心。如果狼性文化真的那么有效，为什么除了钱，我们似乎什么都没有留下……

伟大公司谷歌的企业管理文化

其实在人性文化下，一样可以有团队协会，绩效考核，充分发挥主观能动性。谷歌就是一个很好的例子，这里总结一些对谷歌报道关于企业管理的要点。

办公区沙发随处可见，员工可以随意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是办公区，哪里是休闲区。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音，我喜欢这样无为而治的文化。

允许工程师们将20%的工作时间用于自己喜欢的项目，此举是为了鼓励员工开发新产品，以减少公司对互联网搜索广告业务的过度依赖。

谷歌20%自由时间制度的背后，有一个更重要的原则，我们信任员工。我们放权给员工，并不会真的去衡量这个20%，我们觉得员工会自行调整。打个比方，如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要，那么，这个月他可以只做这个程序；如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能花三个月来做，而根本不会去碰这个20%。

正是这样，除了公司布置工作之外，很多员工还能拿出额外的、让公司意想不到的新产品。其中，大部分小创意都出自那20%的自由时间，比如Gmail、谷歌NEWS等产品。你可以质疑，也许这个制度的回报只有10%，也有可能是20%，甚至是30%，但是，我们不能用数字来进行衡量，这个制度所代表的，是公司的一种自由的风气，这种风气也是吸引人的一种途径。

谷歌的创始人谢尔盖·布林曾经说过：“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须要对员工负责，让他们长期留在公司，为公司服务。”

Google总部的工作环境轻松写意，摒弃了一般企业所具有的繁文缛节，处处体现以人为本的管理理念。

在谷歌，工作就是生活，轻松愉快的工作环境成为创新意识的孵化器，造就了无穷的创造力。

灵活高效的工作方式成为谷歌持续高速发展的秘诀之一。创新的意识还源自灵活的小团队工作方式。将有智慧有激情的员工针对关键问题，分成3～5人的小团队，扁平化的组织，以海量的计算资源和数据作为支持，同时允许工程师抽出20%的时间，根据兴趣自己确定研究方向。这是谷歌组织结构的基本原则。