公司文化

公司文化（精选12篇）

公司文化 篇1

选对人, 快乐之始;用好人, 快乐之道;善交人, 快乐之桥。快乐的员工是公司的财富, 和谐的团队是公司的灵魂, 无论什么性质的公司拥有快乐的员工, 和谐的团队无疑都是一种幸福。将心比心, 公司对员工好, 员工就会对公司好, 这是一个很简单的道理。员工水平提高, 客户才会满意, 公司才能得到利润。如果利润转化为对员工的再投资, 就会形成一个良性的循环。学会增加“员工的快乐指数”, 建立新型的劳动关系和以人为本的管理理念, 使员工快乐工作成为公司发展的源泉, 不谐的动力, 有员工以快乐的心态和谐地融入公司之中, 整个团队才有力量, 创造出更多的财富。当快乐工作成为一种公司文化, 公司和员工就会在同一个空间里共同成长。进而实现公司的发展目标。

一、核心竞争力

(一) 公司文化提高核心竞争力

公司竞争力是指, 在竞争性市场中, 一个公司所具有的能够持续地比其他公司更有效地向市场 (消费者, 包括生产性消费者) 提供产品或服务, 并获得赢利和自身发展的综合素质 (国内竞争力研究专家金碚的观点) 。

公司的竞争力可分为三个层面:

1、第一层面是产品层, 包括产品开拓市场、成本控制、营销能力, 公司服务;第一层面是表层的竞争力;公司从最初的十家医院, 发展至今已达到九十家, 几乎覆盖了整个上海市场。还开展参与光明行活动。08年是甘南行, 09年是云南行, 10年是西藏行。

2、第二层面是制度层, 包括各经营管理要素组成的结构平台、公司内外环境、资源关系、运行机制;第二层面是支持平台的竞争力;公司每年参与医院的复明工程, 每年要拿下80%的医院客户。竞争力的加强, 公司的利润每年以30%递增。

3、第三层面是核心层, 包括以公司理念、公司价值观为核心的公司文化、内外一致的公司形象、公司创新能力、差异化个性化的公司特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的发展目标。第三层面是最核心的竞争力。公司统一上班着装, 得体的妆束, 在参加各种眼科学术会议上更是体现出规范的商务礼仪, 展示了公司的良好形象。赢得医院客户的好口碑。

(二) 公司文化增强凝聚作用力

1、凝聚功能。

公司文化是公司的粘合剂, 可以把员工紧紧地粘合、团结在一起, 使他们目的明确、协调一致。公司员工队伍凝聚力的基础是公司的根本目标。公司的根本目标选择正确, 就能够把公司的利益和绝大多数员工的利益统一起来, 是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上公司就能够形成强大的凝聚力。我们公司创建文化的假设系统, 也就是隐含在公司核心价值观背后的假设系统。首先是“知识是资本”的假设:“智力资本是公司价值创造的主导要素”的假设。其次学雷锋的文化假设:雷锋精神的核心本质就是奉献, 做好本职工作就是奉献, 踏踏实实地做好了本职工作的精神, 就是雷锋精神。最后公司的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体员工认同公司的目标, 并把自己的人生追求与公司的目标相结合, 调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形成文化对公司员工的行为的牵引和约束。

2、导向功能。

导向包括价值导向与行为导向。公司价值观与公司精神, 能够为公司提供具有长远意义的、更大范围的正确方向, 为公司在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。公司文化创新尤其是观念创新对公司的持续发展而言是首要的。公司从2007年~2010年连续5年保持行业市场占有率名列前茅的好成绩, 其内在原因是公司持久的创新开拓能力。公司提出并实施了“观念比资金更重要”的模式, 认为观念是产生开拓力和利润的源泉;随着市场的变化发展, 公司在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”, 以人为本的“人力与人才观念”, 以客户认可为目标的“市场与竞争”观念。在构成公司文化的诸多要素中, 价值观念是决定公司文化特征的核心和基础, 公司必须对此给予足够的重视并使之不断创新, 与时俱进。

3、激励功能。

激励是一种精神力量和状态。公司文化所形成的公司内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用, 将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来, 把人们的潜在智慧诱发出来, 使员工的能力得到充分发挥, 提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。公司对员工设定了很高的任务目标, 但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准, 而且将指标与去年同期或上期比较, 若没有完成指标, 会根据员工写的每周预案充分考虑造成指标没有完成的原因, 是环境因素还是个人问题。如果是个人问题, 就分析该员工与以前比较是否有较大的进步, 并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。这样就有效地保护了员工的创新精神。因此公司高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。

4、约束功能。

公司文化、公司精神为公司确立了正确的方向, 对那些不利于公司长远发展的不该做、不能做的行为, 常常发挥一种“软约束”的作用, 为公司提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束, 使员工明确工作意义和方法, 能正确做事。提高员工的责任感和使命感。

二、诚信凝聚力

(一) 公司凝聚力与协同效应

公司的凝聚力主要表现在对公司成员的诱导作用方面。诱导即通过对公司成员的诱发、劝导, 激发每个公司成员的积极性, 以保证公司目标与个体目标的一致性。诱导的结果就是通常所说的协同效应, 也就是1+1>2的效应, 通俗地说就是两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。

(二) 公司凝聚力与生产效率

要使公司凝聚力与公司目标相一致, 必须有一种作用力, 使它得以规范化, 这种作用力就是通常所说的管理能力。一个好的领导能够引导公司成员, 使他们的合力方向朝向公司业目标, 也只有这样才能提高公司的生产效率。因此, 不能简单地说公司凝聚力与生产效率正相关, 只有在有一个好领导的前提下, 它们才具有正相关性。

三、桥梁沟通法

(一) 加强公司成员之间的沟通

公司成员的沟通包括信息沟通与情感沟通。通过沟通, 可以促使信息在成员之间的流动, 使成员之间加强了解, 增进友谊, 促进成员之间的相互接纳, 通过召开座谈会, 谈心等提高公司成员之间的相容性。实行“竞争上岗、能者就位”, 就是为了通过建立这种激励机制, 增强公司的凝聚力。给每个员工一个展示的平台。

(二) 及时了解公司成员的需要, 并尽可能给予满足

根据公司成员的生理需要, 创造良好工作环境, 对薪金、福利结合公司的情况, 适当增加成员收入、在冬天时缩短工作时间、定期进行体检等。

根据公司成员的安全需要, 为了防止意外事故发生、职位保障等需要, 依照国家有关法律法规, 建立健全本公司劳动保险制度、用工制度等。

根据公司成员的社交需要, 开展经常性的各种娱乐活动, 建立公司互助金制度等。

根据公司员工的尊重需要, 根据职称、地位的需求, 建立健全人事考核制度、晋升制度、奖励制度等。

根据公司成员的自我实现需要, 努力为其提供合适的工作岗位以及继续学习的机会, 安排一些具有挑战性的工作, 吸收其参加公司发展研究、制定计划等。建立公司内部人才流动机制, 做到人尽其才, 充分调动公司成员的积极性和创造性, 并通过自己的行动, 树立“我为公司, 公司为我”的意识, 进而增强公司凝聚力。

沟通的重要性不言而喻, 然而正是这种大家都知道的事情, 却又常常被人们忽视。没有沟通, 就没有成功的公司, 最终导致大家也都不能在这里工作。公司内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强公司内部的沟通管理, 既可以使管理层工作更加轻松, 也可以使普通员工大幅度提高工作绩效, 同时还可以增强公司的凝聚力和竞争力, 因此公司成员都应该从战略意义上重视沟通!

四、CPD圆桌会议:最大限度地沟通员工与公司发展

日常开发流程得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。公司将其称为“CPD (Comprehensive Personnel Development) ”一个在全年不断持续的交流过程。C P D流程由C P D圆桌会议和C P D员工对话两部分组成。C P D圆桌会议每年举行一二次, 圆桌会议上, 对公司团队和重点员工的潜能进行预测;回顾半年~一年的业绩;提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系;制定具体的管理措施等。为员工提供发展渠道:充分预测潜能的培育计划。

CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行, 由经理人员和员工直接开展, 并在年终填写“CPD员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及:员工职能及责任范围;业绩回顾及未达到预期结果的原因分析;潜能预测;未来任务及目标设定;员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估;员工本人对职业发展的看法;双方共同商定的发展措施。, 作出明确的决定和计划保持一致性。

五、快乐的培训

(一) 培训开发

是指公司为了使员工获得改进与工作有关的知识、技巧、动机、态度和行为, 以利于提高员工的绩效以及员工对公司目标的贡献, 公司所作的有计划的、有系统的各种努力。

1、公司培训中的第一层次培训:

产品知识, 岗位意识。通过工作描述和工作说明书, 实现公司的发展目标和实现员工个人的发展目标的统一性, 作为学校教育的补充和延续

2、公司培训中的第二层次:

情景模拟, 角色扮演。销售员之间分别扮演医院主任和销售员, 研讨产品的开拓说词, 产品的用途, 以及使用范围。使新员工能尽快适应工作。

3、培训中的第三层次:

研讨会, 管理游戏。每周四召开销售例会, 在会上通过看PPT, 分析每位销售员的工作区域的工作情况。并及时得到指点和援助。同时, 尽量让每一位销售员参加眼科学术会议和展会。以拓展视野。使员工:专业+技能+理念=人才。

(二) 绩效评估

一种衡量、评价影响员工工作表现的正式系统, 以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能, 从而使员工本身、组织文化乃至培训的应用及考核是非常好的管理工具。

1、制定标准。

标准事先告知员工, 员工的进行记录, 分为绩效考核和岗位考核以及快乐指数, 以绩效为主, 以能力为辅一年1-2次, 绩效评估的结果与报酬和晋升挂钩。

2、平衡计分卡。

有足够的机会和时间观察被评价者, 有能力将观察结果转化为评估信息, 有动力提供真实的员工业绩评估结果, 最初作为绩效管理的一种工具, 现在成为公司战略实施的工具

3、评估面谈。

绩效评估面谈时绩效评估的最后一环, 十分重要!根据马斯洛需求层次论:从低——高:生理需求, 安全需求, 社交需求, 自尊需求, 自我实现。通过最后的评估面谈, 可以让每位员工在公司提供的平台上自我实现。

摘要：《让工作快乐起来》是林少山先生根据长期培训实践中所发现的员工实际工作的状态, 在研究了大量理论专著和世界著名公司理念的基础上, 总结出来的理念精髓。“工作快乐起来”是世界500强所推崇的最佳工作状态, 是公司与员工的双赢之道。我们公司是医疗器械行业, 致力于发展成为服务眼科事业的专业公司, 公司的宗旨是诚信为本, 开拓进取, 竭诚为广大眼科用户服务, 倡导“快乐工作, 始于责任, 成于专业, 达于价值”的职业新理念, 一流的管理者造就快乐的员工, 优秀的员工必定快乐的工作, 因而我们创建快乐的公司文化。

关键词：文化,核心,凝聚,培训

参考文献

[1]、周国华, 等。论建设先进的中国私营企业文化[J]。南昌大学学报, 2005, (9) 。

[2]、林少山《让工作快乐起来》 (2007年6月版)

[3]、王驰《当代企业文化导论》湖南出版社2000年

公司文化 篇2

音乐传播文化公司简介

美音无限是一家致力于以器乐演出为职责，推广教育为己任，集策划、组织、服务为一体的大型高端音乐文化传播品牌。企业自成立以来，本着“诚信做人，踏实做事，高效，高质完成客户要求”的企业精神，广泛服务于社会各企、事业单位、团体和个人。服务范围涵盖会议、庆典、婚礼、展览、晚会、宴会、发布会、公司年会等关乎百姓生活的多方面，多领域。优秀的演出团队，贴心的服务态度，完美的服务水平，更贴近生活的娱乐理解，美音用真诚的服务态度，专业的演出品质，细致严谨的服务要求，赢得了广泛赞誉，获得众多客户的信任与青睐。

美音四大优势

专业

以““美音无限时尚乐团”为核心的演出团队，具备专业的演出素质，丰富的演出经验，并且在此基础上，持续广纳贤才，与知名流行团体合作，不断丰富演出模式与内容，增加演出的专业性、多样性与可看性。为客户提供更为全面，高端，细致化的优质服务。

优质

美音无限注重演出内容的贴切性、艺术性、专业性、创新性、多样性、时尚性和娱乐性，高端的演出团队，高质的演出效果，更贴近百姓生活的演出服务，用音乐的力量传达爱与责任，幸福，快乐！

责任

责任是企业的生存之本，美音无限以“客户的满意就是对我们服务的最高认可”作为企业服务宗旨，专业，专注，严谨执行，努力做好每一场演出，给客户带来无上的完美享受。

创新

文库分享网收集整理

在保持原有高端演出模式与服务品质的基础上，跟随时代发展脚步，结合市场及客户需求，美音无限不断推陈出新，开拓进取。丰富演出内容，演绎形式更加多样化，服务需求更加细致化，演出质量更加优质化，为客户提供更加完美的娱乐饕餮盛宴！

快公司“顺”文化 篇3

战略顺“势”

远见者，走一步看三步。

企业只有看到未来趋势，顺应行业发展轨道，才能基业长青。比如，力诺瑞特的战略发展就设计三个阶段：一是热水阶段，即通过太阳能热水器实现洗热水澡的功能：二是热能阶段，即实现太阳能取暖功能；三是热电阶段，即进行太阳能发电。随着市场的发展走向，力诺瑞特不断完善、创新现阶段产品，同时研发、推出未来阶段的新品——以求力诺瑞特永远领跑行业半步，每个阶段中都可以顺“势”而上。此外，企业还应针对市场发展趋势，构建“他人不可替代”的核心力，而不是“替代他人”。力诺瑞特的做法是，首先是建立标准，参与山东、上海、浙江、福建、海南地方标准编制。其次是储备人才，联合山东建筑大学成立“太阳能建筑一体化”专业，以此推动力诺瑞特以及产业的快速发展。

产品顺“市”

要想产品进入蓝海，既要顺应现在市场，也要具备差异化，更要顺应未来的市场趋势，否则其生存和发展就犹如建立在沙滩上的大厦。比如，在2002年，我们发现太阳能热水器无法满足建筑的多样化要求，就组织专家创建了“太阳能与建筑设计一体化”系统，使太阳能热水系统能够与建筑进行完美结合，从而一举两得既满足市场需求，也形成差异化市场竞争的定位。同时，这也等于帮助政府、地产开发商做节能规划，就更顺应了未来的发展趋势。

管理顺“事”

在企业管理中，有人强调管人理事，有人采取管事理人。实际上，不论如何管理，以及从哪个角度，关键的一个问题是管理的理念是什么。力诺瑞特提倡的是，不求最全，但求最顺。

构建顺循环。把失误当做财富，允许员工犯错，并给予他们改正的机会。力诺瑞特是一个没有“交警”的公司。凡事以“顺”为原则。我将每天的24小时分为三个“顺”阶段：首先是上班的8小时，工作时间顺，回到家里，与家人、朋友的8小时也顺，最后是休息的8小时也自然而然的顺。如此形成生生不息的顺循环，从而让企业的发展顺利进行。

学习别人优点。每个人、每个企业都有自己的优点和缺点，而很多人习惯评点别人的缺点，甚至在竞争中击其软肋。这不仅让个人变得狭隘，也会让行业发展变得不顺。在力诺瑞特，我们更强调学习同行的长处，并尽快吸收过来，通过增强自己的体质超越对方。

远离文化碰撞。在引进外部人才中，文化碰撞是企业的最大成本。力诺瑞特一直坚持自己培养人才，这就避免了文化碰撞带来的不顺。在人才培养中，给予员工学习的舞台、成长的空间之外，我们的待遇也是行业中最好的。员工的精神和物质都顺，工作自然顺。

井下公司打造铁军文化 篇4

这两个典型团队, 浓缩了胜利井下公司的铁军特色, 彰显了内聚队伍、外树形象的铁军文化力。井下作业公司现有职工5900人, 主要承担海陆勘探试油、地层测试、油水井大修侧钻、压裂酸化、稠油试采及疑难区块开发等任务。围绕开发国内外两个市场、满足胜利油田需求的经营任务, 井下公司推进铁军文化建设, 提升品牌形象。

文化优势转为竞争优势, 推动铁军文化建设上水平

井下公司注重把企业文化优势转化为竞争优势。在激烈的市场竞争环境下, 在无数竞争事实经历中, 井下员工深刻认识到:市场没有救世主, 生存发展靠自己;发展无穷期, 小进也是退;只有大作为才能谋求大发展。公司坚定“坚持发展不动摇, 咬定市场不放松”的决心和信心, 确立了“依靠科技打造国内行业领先、具有较强国际竞争力的创新型石油工程技术服务公司”的战略发展目标, 制定“三大战略”, 做好“五篇文章”, 使公司实现由劳务服务型向劳务技术“一体化”服务型的转变。

公司锤炼争创一流的铁军作风。深入开展“勇担铁军重任, 勇做铁军先锋”大讨论, 强化职工对大庆精神、胜利精神和井下精神的认知认同, 培育永不言败、永不懈怠、永不满足、永争第一的精神品格。在土库曼市场, 参战将士靠坚强的毅力和高超的技术, 保证项目不断扩大和高效运行。中国驻土库曼大使馆曾专门给油田发来贺电, 称赞胜利井下“成功树立了让使馆放心、让业主信任、让同行钦佩”的优秀形象。

畅通人才发展通道, 搭建人才施展平台, “是鸟给他一片天, 是龙给他一潭水”。注重加强学术技术交流, 与高等院校联合办学;广泛开展导师带徒、岗位练兵、技能拉力赛、创新创效成果大赛、金钥匙技术竞赛等活动;加大司钻等关键岗位的岗位培训, 不断提高技能人才队伍素质, 重奖重大科技创新成果和优秀科技人员, 加大自主创新力度。该公司仅2010年就承担了19项局级以上科技项目研究, 有2项成果获山东省科技情报科学技术一、二等奖, 8项成果获得局级科技奖励, 为拓展国内外市场提供了技术支撑。

精准细严, 执行有力, 打造经营管理品牌

按照“精、准、细、严”要求, 健全精细化管理长效机制。全面推行效能监察, 加强节点控制。公司从建标、对标、追标、创标入手, 将经营管理、生产运行、党群政工等工作量化分解, 明确考核内容, 细化评分标准, 构建形成了覆盖各领域、各专业的精细管理评价考核体系, 并将考核结果与每个基层单位、每个岗位的效益工资挂钩, 实行严考核、硬兑现, 使公司整体管理水平得到新的提升。

公司坚持信息搜集全方位、保障运行全天候、重要问题研究不过夜的做法, 创新建立市场“专业化管理、分层次运作、综合协调”三大机制, 促进了国内外市场的进一步拓展。

研究市场, 满足用户, 全力打造服务品牌

井下公司坚持把提高服务质量作为赢得市场、占领市场、提升竞争力的重要手段, 把严格的质量管理贯穿于内外部市场施工的全过程。做到抓生产经营, 首先抓质量;部署施工任务, 首先强调质量;检查考核工作, 首先考核质量。

吸收国际先进管理理念和质量标准, 形成了一套先进、科学、规范的QH S E管理体系, 关口前移, 优化设计, 加大施工检查力度, 优化监管模式。对国内外市场实行监督员巡回检查, 对国外规模化市场派驻安全监督, 确保所有关键工序始终处于受控状态, 努力杜绝质量事故的发生。建立质量回访制度, 以过硬的施工质量和优质的服务赢得信赖。

加强基层文化建设, 让铁军有和谐的大后方

公司以胜利井下精神为核心, 持续推进基层文化的创新与发展, 增强职工的归属感和文化的亲和力。

公司将安康文化、孝心文化作为基层文化建设拓展的新领域。老年活动中心的工作人员秉承“孝行天下、共享和谐”主旨, 树立“用爱相处、用心尽孝、用情做事”的工作理念, 用“真情奉献、服务老年”的团队精神做好亲情服务, 积极营造温馨和谐、健康幸福的老年之家。他们为老年合唱团、歌舞队以及书画、手工艺爱好者请来辅导老师, 帮助他们提高技艺水平, 使老年人生活得更快乐、更幸福, 使一线员工更安心、更敬业。

每逢队伍出征, 公司领导都要为他们壮行, 在庄严的欢送仪式上, 授队旗、唱厂歌、敲锣打鼓、鞭炮齐鸣, 使出征员工感受到领导的关怀、企业的温暖和家庭的支持。每当队伍凯旋, 公司还会高接远迎, 并大张旗鼓地表彰奖励, 让出征员工感到无上荣光。

铁军文化建设提升了井下公司队伍的整体素质, 品牌竞争力得到增强。目前, 井下公司施工遍及国内23个行业市场, 并挺进土库曼、蒙古和墨西哥市场, 打出了胜利井下人的威风, 赢得了胜利井下铁军的美名。

集团公司制度文化行为文化 篇5

把握行为文化建设的基本原则

导向性原则。行为导向是园所价值取向对园所成员行为的要求，不同的导向体现了园所不同的价值追求，在园所发展的不同阶段会产生不同的作用。园所应以社会核心价值取向为指引，以改善人的生命状态、促进人的全面发展为落脚点，从回顾历史中确定行为文化建设重点，从群众智慧中提炼行为文化理念，从营造氛围中统一行为价值取向。

主体性原则。人是行为文化的主体。园所行为文化的形成，是园所中的人——管理者、教师、幼儿、员工长期建设、积淀的结果，其表现方式是人的行为的变化和良性发展。由此可见，园所行为文化建设的实践主体，即师幼本身;而其实践的客体，亦即师幼本身。园所一方面要调动师幼积极地投身于行为文化建设的实践，另一方面又要发挥师幼的自觉性，做出客体姿态，不断地认识、反省、解剖、强化自己。行为文化的持续发展，仍要依靠这些主体的努力。注重这些行为主体的地位，凝聚共识，才能带动园所文化的创生。

系统性原则。园所文化是一个立体交叉的系统，行为文化处于这一系统之中，与系统中的精神文化、物质文化、制度文化有密不可分的联系。精神文化为行为文化提供思想动力，物质文化为行为文化提供物质基础，制度文化为行为文化提供制度保障;而精神文化、物质文化、制度文化最终通过行为文化直接、鲜活地表现出来。行为文化本身又是一个复杂的系统，作为行为主体的管理者、教师、幼儿、职工处于一个系统中;管理行为、保育教育行为、学习行为、社会行为处于一个系统中。脱离系统性，单独谈论某一个主体或某一个方面的行为都容易“只见树木，不见森林”。

生成性原则。文化总是在与外界的交流、互动中获得新的发展，行为文化是一个不断继承、借鉴、创生、发展的建设过程，也是一个复杂、开放、多元、互动的行为过程。以园长为首的管理行为文化不断创新发展是行为文化建设的前提，保教人员保育教育行为文化的创生是关键，幼儿行为文化的生成是目的。吸收、借鉴的东西，必须在这个“管理—保教—学习”的生态体系中存活下来，形成共同的生命体，才能使园所文化焕发出强大的生命力。

强化行为文化建设的运行机制

强化外部驱动。行为的养成需要历练，特别是不规范行为的转变，更需要一种强制的力量。亚里士多德曾说：“我们每一个人都是自己一再重复的行为所铸造的。因而优秀不仅仅是一种行为，更是一种习惯。”管理学上也有一个强化定律，即奖励什么就可以得到什么，惩罚什么就可以避免什么。因此，园所应强化外部驱动，通过加强教育培训和严格管理考核，帮助幼师养成良好的行为。例如，坚持落实日常行为文化学习制度，且常讲常新;以制度的刚性，督促部门和班组加强管理，规范教职工行为。

文化灯塔引领公司发展 篇6

利用宣传的利剑，营造良好的氛围

品牌宣传是企业文化建设的利剑，做好品牌建设的宣传和推广，是企业文化建设的重要内容。信通公司牢牢把握宣传主线，紧抓宣传制度建设这个“关键点”，科学引导社会舆论宣传这个“敏感点”，准确把握社会责任宣传这个“发热点”，极力打造规范的宣传平台，利用宣传的利剑，在扩大宣传视点上狠下功夫，营造良好的氛围。

紧抓宣传制度建设“关键点”。为充分发挥新闻宣传工作服务中心、展示形象的作用，加强信通公司品牌建设和新闻宣传工作，促进新闻宣传工作的科学化、规范化和制度化，公司牢牢把握企业文化宣传关键点，加强新闻宣传和企业文化宣传制度建设，新修订了《新闻宣传工作管理办法》，以此规范公司网站宣传平台管理，促进公司企业文化宣传。《办法》结合公司各部门的人员情况和业务工作，加强宣传任务的分解，并将其纳入月度绩效考核。与此同时，《办法》加大对新闻宣传的激励力度，按发稿数量和发布媒体平台的不同等级给予稿费奖励，完成任务有“甜头”，完不成任务吃“苦头”。《办法》的修订出台引起了强烈的反响，极大地激发了公司员工参与企业文化宣传的积极性和主动性，点燃了员工的工作热情和激情，掀起了新闻宣传的热潮，成绩同比可观。

科学引导社会舆论宣传“敏感点”。面对7·22定西地震和7·25天水洪灾，信通公司准确把握社会舆论宣传的发热点，充分发挥企业文化的舆论导向作用，科学引导员工思想认识和工作态度，增强员工工作主动性。信通公司开辟救灾板块，安排宣传专责跟随抢修队赴灾区，及时跟踪报道公司干部员工现场救灾的工作场景，信通公司累计发布救灾稿件12篇，省公司网站上稿8篇，新华网甘肃频道上稿2篇。多条视频被央视、朝闻天下、甘肃卫视、甘肃电视台、国家电网周刊等媒体采用。准确的社会舆论宣传让公司员工第一时间了解灾区动态，了解灾区人民现状生活和公司抢险队伍的忘我奋斗精神品格，从而产生强大的内在导向力。

准确把握社会责任宣传“发热点”。信通公司坚持负责任地服务社会发展和员工成长的原则，密切关注社会经济建设的敏感点，密切关注一线员工的工作状态。2013年上半年，按照政府部门的统一建设规划，在七里河区开始了大规模的轨道交通建设。信通公司结合轨道交通建设实际，积极配合组织相关单位技术人员完成公司至省公司旧大楼光缆路由现场勘查工作，参与制订施工开挖期间光缆迂回方案，全力配合轨道交通建设，并在公司网站和省公司网站积极跟踪报道轨道交通进展与公司业务渠道交叉点情况，担当起服务地方经济和社会发展的社会责任。公司的健康发展离不开公司员工的奋斗努力，特别是一线员工的辛勤工作。公司坚持企业与员工共同发展的原则，公司领导先后深入二通道保障工作现场和机房搬迁工作现场，看望慰问驻扎二通道保障现场30多天和连续工作60小时的机房搬迁一线员工。公司全程跟踪报道了本次“夏送清凉”活动，感受到了员工的工作热情和归属感。公司员工告诉笔者：“我们干的其实是本职工作，没想到领导来看望我们，这让我们觉得工作更有意义，更有热情！”公司企业文化建设勇担社会责任，极力促进经济发展、社会和谐，真诚关心、善待公司员工，真正做到内强素质，外塑形象，增强了企业的向心力和凝聚力。

活动开展做减法，活动成效是加法

企业文化建设不是一项单一的工程，不能将其与公司的日常工作开展剥离开来，企业文化建设与其他重点活动紧密相连，并渗透其中。信通公司在企业文化建设中深刻领会其渗透特性，让企业文化有效融入到其他重点活动的开展之中，活动开展做减法。在活动中充分发挥企业文化的引领作用和指导作用，不断扩大活动的辐射面，活动成效倍加。

“五统一”企业文化建设与“中国梦·国网情”主题活动相结合。国网公司“五统一”企业文化是全面提升公司软实力和核心竞争力的重要途径，是深化“两个转变”、建设世界一流电网、国际一流企业的必然要求，是实现企业与员工共同发展、企业与社会共同进步的根本动力。信通公司把“中国梦”主题学习活动和企业文化建设有效统一起来，积极开展征文活动和知识竞赛，先后征得员工征文9篇，参加知识竞赛100人次。员工文章既有感性的抒发，也有理论的分析，不乏站在公司层面深入探讨公司未来发展的文句，还有站在本职岗位诠释“我是国家电网人”的责任与自豪的篇章，主题学习活动的参与度和成果成效上都有极大地突破。

“五统一”企业文化建设与“百人讲坛”等活动相结合。信通公司结合自身实际，将“五统一”企业文化建设与“百人讲坛”活动、廉洁从业教育有机结合，使“百人讲坛”等活动成为宣传公司企业文化的有效平台。走上讲坛的员工，既有党支部书记、部门负责人、关键岗位员工、生产一线员工，也有进入公司时间不长的新员工。大家结合岗位工作实际，讲述对核心价值观的理解与感知，弘扬中华民族的传统美德和优良风尚，倡导爱岗敬业和奉献乐业精神，营造了重道德、守情操、求创新、讲奉献的浓厚氛围。

我们践行，所以我们存在

诚信、责任、创新、奉献是国网公司的核心价值观，是公司的价值追求，是公司和员工实现企业愿景和使命的信念支撑和根本方法。公司的存在感，很大程度上就在于公司树立的形象。信通公司带领公司员工积极践行核心价值观，在服务保障工作中讲责任，在科研创新中讲诚信，在日常生活中讲奉献，树立了“有担当、甘奉献”的企业形象。“我们践行，所以我们存在”。公司领导如实说。

nlc202309041812

责任理念到位，用心做好技术支撑服务工作。7·22地震致使灾区电网通信网络瘫痪，信通公司立刻派员带着移动应急通信设备赶赴灾区，公司领导也前往灾区指挥搭建应急通信平台，积极保障灾区应急指挥工作，保障电力救援一线抗震救灾工作通信畅通，展示了公司在电网恢复进程中的信息通信技术支撑能力、应急抢修能力和优质服务水平。一切成绩，源于关键时刻信通公司员工责任理念到位，以实际行动践行了核心价值观，牢固树立优质服务、真诚服务思想，认真践行优质服务承诺，全力提供信息通信保障，不断提高公司信息通信技术支撑能力和优质服务水平，真正以优质服务赢得认可。

以诚信为本，加强信息通信科技创新。信通公司以诚信为本，积极鼓励员工参与科研创新，坚持科研以致用、创新以促进工作的原则，因地制宜，有的放矢地选择研究课题，用科研创新的成果帮助解决公司面临的困难和问题。公司科技项目“多模一体化微波超视距电力应急通信系统研发”利用大气层中的对流层，在发生重大地质、气象灾害时信道不易受破坏，具有极强的抗毁性。项目完成后将进一步提升电力通信应急保障能力，为电网安全稳定运行提供坚强支撑。这是继“电网企业3G及卫星移动应急指挥系统的开发”之后，公司在电力应急通信领域的又一项科技创新。该科技项目的一项重要成果——中文版《智能电网通信及组网技术》已由电子工业出版社正式出版发行，是国内相关领域的第一本中文译著，公司技术专家担当主译。中文译本的出版发行不仅填补了国内学术界的空白，同时也开启了公司编译学术著作的新篇章，充分展现出公司扎实的学术功底和强劲的科研能力。

公司承担的国网公司重点科研项目“甘肃风电接入综合信息通信技术研究”于2012年顺利通过国网公司验收，研究成果达到国际先进水平。2013年在甘肃省科技项目评审中，荣获甘肃省政府科学技术进步二等奖。

奉献精神彰显，热心关爱灾区人民。地震、洪水、泥石流等地质灾害给定西、天水、陇南、庆阳人民生命财产造成重大损失。灾情发生后，信通公司积极号召，在积极投身一线抢险救灾的同时，公司领导和普通职工纷纷伸出援助之手，踊跃捐款，以实际行动支援灾区，奉献爱心。公司干部职工156人，共向灾区自发捐款20 300元，用实际行动表达对灾区人民的深情关注，诠释着电网人的无私奉献精神。

落地有声，企业文化融入实践

企业文化建设重实效，要落地有声。企业文化建设归根结底是要发挥企业文化在促进公司管理、凝聚力量、提高执行力等方面的作用。信通公司在企业文化建设中落实统一的价值理念、企业标准、行为规范和品牌建设，提升公司安全生产管理水平，提高执行力，将公司优秀的企业品质转化为生产力。

落实统一的价值理念，抓安全生产。统一的价值理念指引公司发展的方向，是公司员工的行动罗盘和指向标。公司与员工共同的价值理念推动大家心往一块想，劲往一处使，去实现共同的理想和目标。信通公司强化价值理念落实，加强安全教育，借助公司网站、宣传栏等载体，广泛开展安全生产法律法规和安全知识宣传与学习，强化安全责任，增强安全意识，营造“关爱生命、关注安全”的氛围。组织实施安全生产事故警示教育周、安全生产应急预案演练周、安全文化周、安全管理提升周等阶段性活动。积极宣扬“以人为本，忠诚企业”理念，用心管理，用心工作，用企业文化的凝聚力和号召力提升员工队伍的战斗力和执行力，全面提升员工安全素质，有效防范各类安全生产事故，确保安全生产稳定局面。

落实统一的企业标准和行为规范，抓执行力建设。企业标准建设水平影响甚至决定着公司发展水平。信通公司按照国网统一的企业标准和行为规范，狠抓公司标准化建设，是公司业务发展和管理实现模式统一、高度有效的集中发展。公司建立统一协调、切实有效的信息通信标准化管理体系，建立信息通信调度“132”模式，完善信息通信系统调运检标准化流程和应急处理预案；规范会议系统运行管理标准、程控交换网运行管理标准、调度交换网运行管理标准及《信息通信系统调度运行规程》，制订《核心机房管理实施细则》，编写《信息通信同业对标指标保障体系工作规范》《岗位标准手册》《信息通信典型经验汇编》等，建成了较为完整的信息通信标准化管理体系。

落实公司品牌建设，将公司优秀的企业品质转化为强大的优质服务能力。公司坚持以优质服务塑造公司品牌，全力做好会议服务技术支撑等工作。明确优质服务目标，制订优质服务措施，践行优质服务承诺。2013年上半年，保障各级各类电视电话会议193场次、生产早会112场次；完成国网公司2013年“迎峰度夏”联合反事故演习、新疆——西北主网联网工程投运仪式通信及视频会议、西北网公司调度反事故演习等保障工作。在日常运维服务工作中，公司员工摆正心态，毫无怨言，认真完成每一项保障任务和服务工作。公司员工的积极心态和高质量效率赢得了上级的肯定和兄弟单位的赞誉。

建设和弘扬统一的企业文化是一项长期工程，是提升公司软实力的重要途径，是实现企业与员工共同发展、企业与社会共同进步的根本动力。点亮文化灯塔，引领企业发展。信通公司将继续探索企业文化建设新途径，创新文化载体，突出文化引领，推动文化落地，为实现“两个转变”、创建“两个一流”、建成“一强三优”现代公司作出更大的贡献。

（责任编辑：郝幸田）

思科公司的数字文化 篇7

一、用公司愿景激励员工

彼得圣吉认为, 共同愿景对学习型组织是至关重要的, 因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下, 充其量只会产生“适应型的学习”, 只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时, 才会产生“创造型的学习”。企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”, 而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步, 它产生一体感。事实上, 组织成员所共有的目的、愿景与价值观, 是构成共识的基础。

为了让企业的愿景深入人心, 思科有一个很出名的做法:每个思科员工身上都有三块公司发的牌子, 除了门卡, 其中还有一个是“企业文化牌”, 上面印着高级管理层为来年所强调的原则以及他们认为思科文化所隐含的核心观念;还有一张上面印有财政年度目标和未来3~5年的目标。世界上可能没有几个公司能像思科这样, 让员工随时随地把“企业文化”随身携带。让员工随时关注企业整体的战略目标, 并为这一目标付出自己的努力。同时, 思科总是定期地对企业员工进行企业战略目标的说明, 使之深入人心。另外, 思科也非常努力地去感知市场转变, 并尝试以更富创意的方式来应对这种转变。思科一位管理人员说道:“我们的工作重心在于, 在市场转型的过程中抓住机遇取得更大的市场份额。”在每一个变革时期, 借助于其卓越的信息系统, 思科都非常注重同员工的交流, 将变化以及相应的策略及时渗透到组织的每一根神经, 并妥善处理这些变化给员工带来的影响。

二、开放的信息促进知识共享

知识共享是知识管理的一个重要方面, 但组织中知识共享并不是自然而然产生的。除知识本身的形态造成的共享障碍之外, 还有知识垄断、知识共享成本收益不对称、文化中的利己主义以及组织层次过多造成的共享障碍。针对这些障碍思科采取的主要措施就是搭建技术平台、实现信息公开。思科几乎把所有的信息都开放给员工。一位思科的员工说:“我们共享的信息比任何人想象的还要多。”在很多公司里, 信息就是权力。而在思科, 信息就是赋予你权力。技术很明显地在这里扮演了重要角色。开放的结果是每个员工都能平等地共享知识。

借助网络平台, 思科把大多数公司的信息向员工开放, 也将有关的资料和供应商以及客户共享。思科的IT底层平台十分精密复杂, 贯穿了整个公司上下, 甚至还把合作伙伴也结合进网络中来, 它的应用也让公司提高透明度成为可能。在IT平台上, 谁有权查阅何种信息都被整理成业务规范。例如, 所有思科的员工都能访问一些关键数据, 像客户满意度、总收入、总成本等, 而更多各有区别的信息则根据员工的不同性质加以访问限制。客户只能看到产品的相关信息, 如怎样设置路由器等。供应商们则只能看到销售数据来帮助自己计划库存。

思科网络化应用的另一个实例是员工名录。对于这家发展迅猛的公司来说, 员工数量持续迅速增长, 刚印好的员工通讯录不到一个月就会作废。工程师们建立了一个在线的员工名录, 后来, 思科的这个员工名录从一个由员工自行管理的应用程序发展到一个中央维护的大型程序。在员工名录里, 除了个人联络信息的e-mail、电话、地址等信息外, 还包含了组织信息, 让用户能够清楚地看到一个员工在思科的组织体系中占据的位置。当员工变换工作或得到提升时, 他就改变或更新自己的联络信息。通过名录历史资料的变化, 公司人力资源部门还能进行组织分析。目前, 这个名录平均每个月被点击400多万次。思科内部网里的“员工在线”, 也是思科商务流程自动化的一个鲜活的实例。当经理们进行半年一次的员工评估时, 他们可以为每个下属生成一个账户, 里面包含了该员工的工资、奖金、培训记录、累计假期、头衔记录、所有业绩以及个人资料。通过这些工具, 经理们既可对部下进行个别考核, 又能把他们作为一个整体进行考核。这些工具节约了经理评估员工的许多时间。经理们可以反复对部下以个别或整体的方式进行考核, 所依据的都是最新数据。思科估计每位经理每年至少可以节约25个小时, 全公司因此每年节约了700多万美元的成本。

三、充分授权发挥员工主动性

数字文化的实质, 是通过更快捷的途径为客户提供解决问题的方案, 这就需要发挥每一个员工的主动性创造性, 思科的做法是充分授权于员工, 希望他们为思科和客户做出正确决定, 并保持足够的及时性和灵活性。在思科, 做什么、怎么做、保持什么样的工作节奏等方面, 员工拥有着很大的自由度。思科的很多流程和系统不仅帮助实现了权力下放, 还让员工能更灵活地选择工作的时间和地点。例如, 公司发给员工手提电脑, 开通局域网, 还设置了一个无线网络, 让员工不需要电话线就能接入公司的网络。对思科的员工来说, 在哪里上班并不重要。思科努力把上班、下班和家庭之间的界限打破, 让员工在工作时间上有着更大的自由度。员工能在家工作, 也能在公司处理家事。

四、重视员工培训促进组织学习

思科非常强调从教育背景、分析能力、计算机技能等多个标准进行人员的考察。它对新员工有全面的培训计划, 对销售等部门有特殊化培训, 对所有员工也都有不间断的培训, 以使个人知识转化为整个组织的知识。其培训特点主要有:一是从不将某个员工当重点培养。思科认为, “每个人是潜在的经理”, 如果感觉哪个员工真的优秀, 就会派他到海外做短期的培训, 或调到海外去工作, 是否真的“优秀”, 也就能试出来。二是由在任经理现身说法。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等等。在中国的培训中, 思科中国公司的一位副总裁会现身说法, 告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的90天内还要参加在亚太区的一次培训, 亚太区总裁每次也会现身说法, 亲自讲8年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。三是随时随地接受培训。平常任何时候, 思科的员工都可以上公司网页, 进行自我培训。公司页面上有详细的培训步骤。

在思科所有的培训, 都是用互联网来进行的。思科的员工要接受培训, 可以在网上随时提供申请, 思科人力资源部的培训计算机管理系统会将报名情况反馈给这个员工, 同时也给他的主管抄送一个反馈, 这些全是计算机来完成。思科认为网络是非常伟大的地方, 只有用这么快的方式, 才能让所有人分享更多更好的知识。思科公司的网络电子学习系统, 包括以不同形式发送的学习内容、学习过程的管理, 以及由学员与内容供应的开发者或专家共同参与的网上学习社区。比如, 思科公司通过elearning技术开设的两门课程———思科认证网络工程师基础及思科网络设备集成, 它们都是思科系统公司职业认证计划的核心课程, 同时也是通过思科认证网络分析专家认证测试所必需的课程。为网络工程师及管理者所设置的ICND入门课程, 是由教员直接指导的。新的基于Web的课程是交互化、模块化的, 而且包含更多的多媒体内容。学员能够像选择独立的课程一样选择其中的任一模块, 也可与教员指导的课程相配合。新的模式使得学员获取他们所需的信息的过程变得更为容易。

美国3M公司的创新文化 篇8

创立于1902年的美国3M公司, 是一家世界著名的多元化跨国企业, 在2007年的《财富》世界500强排名302位, 销售额229亿美元。3M公司素以善于创新、产品繁多著称于世, 在其百年历史中已开发出六万多种高品质产品, 涉及化工、电子、电气、通信、交通、航空、医疗、安全、文教、办公及家庭消费品等诸多领域, 在全球65个国家和地区设有分支机构, 产品销往200多个国家和地区。

3M公司之所以能够“百年发展、百年辉煌”, 是得益于历久弥新、底蕴深厚而又独具特色的创新文化。公司多次名列全球最具创新精神企业排行榜前列, 得到著名管理学家德鲁克、彼得斯以及惠普公司创始人比尔·休利特等人的高度评价。3M公司独特的创新文化正在成为当代企业创新文化的先导和标杆。

支持设想注重行动

3M公司自创立伊始就以成为“世界上最富有创新精神的企业”为愿景来激励员工, 把创新看成是企业成长的方式, 视创新产品为生命, 鼓励和支持一切创新的想法和行为。

正如德鲁克所说, 创新主要不是以科学或技术上的重要性, 而是以对市场和顾客的贡献来衡量其价值的。3M公司深谙此道, 其确立的创新理念简单而明确:“创新=新思想+能够带来改进或创造利润的行动”。这一理念表明, 创新仅有构想是远远不够的, 还必须有行动、有实践。公司明确规定, 每年销售额的30%要来自前4年研制的产品, 之后又进一步提出, 销售额的10%应该来自1年内上市的产品, 从而使企业和员工形成一种强烈的创新紧迫感。同时, 公司坚持以市场价值作为衡量创新成效和实行创新激励的主要尺度, 通过这种市场的回报机制实现创新的可持续性。3M公司的创新不仅仅限于产品、技术层面, 在流程、服务、管理等方面都有创新实践不断产生, 无论是研发人员, 还是管理、服务人员, 创新都是他们日常工作中不可或缺的部分。

尊重个性知识共享

创新的主体是人, 创新有赖于人的主动性和创造性的发挥, 有赖于组织内部充分的思想交锋、自由讨论、共享知识和信息的文化环境。所以, 创新文化必然是以人为本的文化。3M公司秉持尊重个人的尊严、个性和价值的理念, 相信员工之间新思想的交流会产生意想不到的效果, 相信好的想法往往来自每天都和顾客打交道的员工, 鼓励员工参与创新和管理, 努力为员工提供一个公正平等、自由交流、快乐工作的良好环境。公司部门主管经常与员工进行坦率的交流, 管理人员经常在星期五下午和员工们一起边喝咖啡边交流研究体会。“技术论坛”是3M公司重要的知识共享平台, 也是一个大型志愿者组织, 成员有数千人, 每天都有各种活动, 目的是鼓励信息的自由交流, 为研究人员解决疑难问题创造条件。在3M公司, 任何员工都可以随时以任何方式向各级管理人员反映问题, 提出自己的想法甚至批评意见, 管理人员总是给予积极的回应。正是这种人性的尊重, 极大地调动起员工参与创新的热情和积极性。

鼓励尝试容忍失败

一百年多来, 3M公司始终保持着它锐意创新的精神, 总是比其他公司更快更多地开发出新产品, 这与公司鼓励员工进行大胆的试验和冒险, 同时又能够容忍失败的宽松的企业氛围密不可分。不断的“失败——成功”就是3M公司的历史。3M公司的五位创建者中, 有医生、律师、肉制品销售经理和铁路行政官员, 他们合作开矿采掘金刚砂。但采掘出来的却是无甚价值的矿砂, 后来发现, 矿砂可以制造砂纸, 从此产品创新和行业拓展之路一发而不可收, 鼓励探索、宽容失败的文化也就此奠基。3M公司的精神之父、前董事长兼总经理威廉·麦克奈特说:“我认为在发生错误时, 如果管理者独断专行, 过于苛责, 只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误, 才能够进行革新。”3M公司深知, 创新往往不是刻意追求或计划出来的, 创新充满着不确定性、意外性和各种风险, 但是对企业来说, 不创新的风险更大、更严重。创新设想就像青蛙生出的卵, 孵化一千个, 可能只有一两个能够长大成熟。为了获得创新的成功, 必须尝试成千上万种新产品的构思和创新行为。因此, 3M公司绝不随便扼杀任何新的构想, 公司管理者都懂得“把嘴巴闭起来, 把手放在口袋里”, 充分授权并相信员工, 千方百计鼓励和支持员工的创新行动, 宽容对待创新中的挫折和失败, 因为“如果你不犯错, 你可能不在做任何事情”。事实证明, 正是许多所谓的“错误”成就了3M公司成功的产品。

开展竞争倡导合作

3M公司的价值观既强调“个人主观能动性”, 又强调“合作小组”, 并把二者有机统一起来, 使得员工个人的才智能够充分展现, 集体智慧也能发挥得淋漓尽致。一方面, 公司尊重个人的独立性, 注重培养那些特立独行的“创新斗士”、“产品斗士”, 保护他们的创新激情, 容忍他们的偏执行为, 奖励他们的创新成果。另一方面, 公司提倡各部门之间的通力合作和团队创新。为了创新, 员工可以自由组织新事业开拓组或项目工作组。公司会赋予这些创新团队高度的自主权, 并支持他们坚持到底。

物质支持精神激励

3M公司形成了个性鲜明而又多样化的创新激励机制, 为创新文化的传承和发扬奠定了稳固基础。

首先是技术和资金的支持。3M公司任何一项技术平台都可以在全公司范围内共享, 每年将销售收入的7%左右投入相关技术和产品的研发。公司每年发放90多项、每项5万美元的“吉尼斯专款”, 用于帮助那些开发新产品的项目。如果员工的创新设想与公司发展的重点不匹配, 可以申请“起源基金”或“开拓基金”, 这是专为那些被正常申报程序判了“死刑”的创意提供的资金支持。“阿尔发计划”则主要是为新技术走向市场提供“种子基金”。这就使得几乎每一项合理的创意和尝试都能得到公司的资金支持, 保障了创新活动不断推进。

其次是精神激励。3M公司设立许多荣誉称号用于奖励创新的员工和项目。如“卡尔顿奖”奖励做出杰出贡献的3M科学家, “金色步伐奖”奖励销售额超过1000万美元的技术创新项目, “发明家奖”主要奖励利用15%工作时间开发出新产品的个人, 此外还有“金靴奖”、“寻径奖”等等。任何员工的创新发明一旦成功, 公司都会给予热情款待, 并举行隆重的表彰仪式。

第三是时间激励。3M公司有一个独特的“15%时间”法则, 每个员工都有15%的工作时间可以“干私活”, 即把时间用在自己感兴趣的项目或计划上, 不管这个项目是否能马上带来直接效益。“15%时间”法则重要的价值在于鼓励员工按自己的意愿去做他认为正确的事情。

第四是职位激励。在3M公司, 创新成功的员工, 其职务会随着他发明的产品的销售额增长而提升, 从基层工程师、产品工程师、项目经理、部门经理直到分部经理。如果成功开发出新产品、新市场并创办一个新企业, 还可以成为这个企业的总裁或副总裁, 同时享受股票认购权与红利等。这种多元化的创新激励方式既保障了激励效果, 又培育了员工的忠诚感, 为企业持续创新提供了源源不断的动力。

支持设想注重行动尊重个性知识共享鼓励尝试容忍失败开展竞争倡导合作物质支持精神激励

首秦公司的绿色钢铁文化 篇9

钢铁艺术建设绿色家园

绵延千里的燕山山脉, 传承着中华民族千年文明史。秦皇岛市北郊的燕山东脉, 当地人们俗称为天马山, 寓意天马巡空于天际, 寻觅着富庶之道。首秦公司就坐落于天马山脚下。五年前, 首钢总公司派出了一支钢铁大军向沉睡了千年的荒滩开战。转眼间, 一座现代化的钢铁新城就矗立在燕山脚下。今天, 燕山见证了首钢人的足迹, 拨开了天马的迷茫———美丽富庶的家园就在脚下。

钢铁无言, 品格自现。你若不亲自深入现场一见, 很难相信这是一座钢铁厂。当你乘车从秦青公路按首秦路标向西通过之后, 你就会猛然觉得眼前豁然开朗, 映入眼帘的是, 在绵绵起伏的燕山脚下, 矗立着一座座高大的厂房建筑, 巍峨壮观, 蜿蜒相连, 其间翠柏鲜花遍布, 薄雾缭绕, 意境幽远。厂内可绿化面积已达100%, 有南方热带植物、高原耐寒植物、红栌灌木色带, 培植了牡丹园, 栽种了竹林、桃树林、枫树林、桦树林和法国梧桐等, 使厂区置身于绿色环抱之中。

首秦公司优美的厂区环境和经营业绩, 吸引了大批的冶金行业专家和国内外客商前来考察, 世界著名的美国纽柯公司董事长丹尼尔·R·迪米克率团参观首秦公司后, 在寄给首钢领导的一封亲笔信中写道:“自己在钢铁行业工作36年, 从未见过像首秦公司如此漂亮的钢厂, 这不是工厂, 而是一座艺术品。”

科学规划构筑绿色通道

按照科学发展观的理念, 以节能减排为目标, 首秦将全流程的工艺定位为清洁型、环保型、节能型、循环型、高效型、经济型。新型设计理念和实践, 为实现企业长足发展打开了一条宽敞的绿色通道。

在工艺技术上, 坚持引进、消化、吸收和自主创新相结合, 烧结、炼铁、炼钢、轧钢、能源系统成功地应用了一大批新工艺、新技术。如原料采用全封闭联合料仓, 集储存、配送为一体, 保证原燃料质量、消除污染;在大型高炉上成功应用高炉煤气全干式脉冲除尘技术;除尘灰全封闭循环利用, 除尘灰及烧结辅料全部采用真空吸排罐车气力输送, 消除二次扬尘;建有超大型的污水处理站, 废水全部回收利用。

在环境保护上不断强化对废气、废水、固废和噪音的控制。应用监控分析手段, 对各工艺流程的“三废一噪”情况进行监测, 随时处理解决超标问题。通过科学控制, 废气达到排放标准, 废水实现零排放, 固体废物处置率达100%。对照钢铁行业清洁生产标准 (HJ/T189-2006) , 首秦公司已有20余项指标达到国际先进水平。

首秦公司积极贯彻国家“十一五”期间节能减排工作要求, 于2006年与河北省政府签订了节能目标责任书, 承诺到2010年底实现节能5.28万吨标准煤。为了实现这一目标, 组建了节能减排的综合管理部门, 用科学的方法对能源的生产、分配、转换和消费等生产活动的全过程进行组织指挥、监督和调节;引进了合同能源管理EMC现代管理机制, 与北京格瑞福德国际节能技术有限公司签订了“首秦公司系统节能服务”合同, 给予节能减排工作以技术和资金的可靠保障;开展了节能改造项目, 先后组织完成了提高转炉煤气回收、提高TRT发电负荷、水泵智能节电、绿色照明改造、风机电机内馈节电、加热炉黑体节能改造等项目, 取得良好成效。到2008年底, 实现节能水平将达到5.3万tce/年, 提前两年完成“十一五”期间节能任务。

技术创新打造绿色精品

首秦公司坚定地走自主创新之路, 以科技创新攻克高端精品, 围绕创“首秦”名优品牌建设, 连续推进结构优化年、质量品种年、高端精品年, 步步为营, 实现一年一个新台阶。

以自主创新为主的科技进步, 为高端精品提供有力支撑。公司从优化工艺、项目攻关入手, 构筑了多品种、多质量等级、满足不同用户需求的开发体系, 形成了以压力容器钢、造船钢为拳头产品, 以管线钢、桥梁钢、优质碳素钢等为高端精品的10大系列产品体系。

“首秦”牌绿色精品迅速打入国内外市场, 同时也带动了地方经济, 推动了钢铁产业链的发展。“首秦”牌桥梁钢板供应于山海关桥梁制造有限公司, 承制被称为世界第一跨的重庆朝天门长江大桥;“首秦”牌管线钢板供应于山海关万基钢管有限公司, 制作石油天然气输送管道;“首秦”牌锅炉容器钢板供应中国石油天然气总公司, 制作国家石油天然气的储备装置;“首秦”牌船用钢板取得中、美、英、法、德、日、韩、意、挪九国船级社的生产认可;还有出口俄罗斯和欧盟各国的专用板等。

市场的认同, 是企业核心竞争力强盛的必然, 是名优品牌的魅力。为实现这个目标, 首秦公司探索了一条科学求实之路。一是构筑科技攻关组织体系。由公司与钢铁研究院、北京科技大学、东北大学、燕山大学等科研攻关联合体系, 先后组织了多项专题科研攻关, 其中与东北大学建立的宽厚板联合研发中心组织的重点课题, 在国内外冶金行业的尚属首例。二是建立技术创新激励机制。投产以来, 组织颁发了《科技项目攻关管理办法》和《全员创新管理办法》等。全公司干部职工积极参加不同项目的科技攻关活动, 其中有多项重点科研项目成果和效应开启了国内外冶金建设史的先河, 展现了首秦公司在科技攻关中的自主创新和集成创新能力。如干法除尘技术在1000立以上高炉上的成功开发应用, 是国内外冶金行业的首例;采用新技术、新工艺、新材料和新工艺流程的高炉集成技术, 被推广到国内大钢厂应用。三是引进消化吸收再创新。4300mm宽厚板生产线应用了当今世界轧钢生产的最新技术, 经过消化吸收再创新, 形成了一批有自主知识产权的核心技术和关键技术。如加热系统的能源结构突破传统, 实现了根本性的变革, 其加热能力为全国同行业之最;精轧机为大型设备自主创新组合, 攻克了世界性难题;生产工艺全线自动化控制, 为国际先进水平。

现代管理焕发绿色生机

现代管理和科技进步是现代企业的双翼。在首秦公司生产调度室, 调度员轻点鼠标便可进入ERP系统, 每批原燃材料、高炉铸铁、转炉钢水、连铸钢坯和每批钢板合同号的执行运转情况, 在全流程的电子监控下, 一目了然, 各种数据跃然荧屏。

首秦公司以建设高度集成的ERP系统、MES系统和OA系统, 构建了满足职能管理和市场需要的现代管理模式, 对物资、财务、生产、人力、设备、研发、质量、投资等流程进行了疏理和优化, 提高了管理效率, 形成了物流、资金流和信息流的集成统一, 构筑了企业的整体竞争优势。

首秦公司现代管理的数字化建设, 是建立在扎实的基础管理之上。首秦公司创造的“四化”体制, 清晰地体现了现代管理的脉络。一是工程、生产一体化。公司领导班子集工程建设、经营生产于一体, 各职能部室履行建设、生产双重职能。作业部担当工程业主单位, 充分发挥工程、生产一体化优势, 确保工程建设与经营生产的平稳过度;二是组织架构扁平化。按照决策层、管理层、执行层三个层次建立管理架构, 横向综合化, 纵向扁平化。董事会是公司最高决策层, 职能部室是管理层, 作业部是执行层。部室专业管理延伸至作业层, 作业部为生产作业单元, 实行作业长制的生产组织管理;三是内部管理标准化。充分运用标准化手段, 从最小成本单元抓好基础管理。主要开展了业务流程标准化、生产组织预案标准化、质量管理标准化、设备管理标准化、站所管理标准化、现场管理标准化等工作, 达到了规范有序;四是辅助系统社会化。充分发挥首钢集团优势, 在辅助生产方面首钢相关单位实现对口承包, 引进专业化的维检队伍实行整体外包, 生活、后勤、生产作业的辅助岗位等采取外协用工的方式, 实现了主体精干化, 辅助专业化。

首秦公司的基础管理取得显著成效。管理成果荣获了中国钢铁工业协会冶金企业管理现代化创新成果一等奖和北京市第21届企业管理现代化创新成果一等奖。

追求和谐培育绿色文化

首秦企业文化, 秉承了首钢90年历史积淀的优秀文化, 创造性地与新时期、新任务结合, 培育构建了包容企业发展全方位的新型文化体系。其中, 有树立高标准定位的标准文化;科学、系统、精细的严谨文化;全流程模块化、数字化的工艺技术文化;一丝不苟、精准控制的执行文化;生产、技术、营销等和谐一致的高效文化;高度重视客户需求、为客户服务的市场文化;不断创新和持续改进的进取文化。经过五年多的实践与磨练, 确立了“做精每件事, 创新每一天”的核心价值追求。

首秦公司坚持人才资源是第一资源的理念, 打造了一支高素质的人才队伍。公司与国内知名院校密切合作, 开展科研攻关, 培训在职人员。充分发挥广大职工创新、创优、创业积极性, 完善了各项民主权利保障制度, 积极开展各种健康向上的群众性文化体育活动, 不断满足职工日益增长的精神文化需求。

在经营生产的全过程, 首秦公司党的各级组织充分发挥政治核心作用, 做到一个党支部就是一个战斗堡垒, 一个党员就是一面旗帜。公司领导班子是个不断开拓进取, 求真务实的领导集体, 在工程建设和经营生产中, 坚持做到精神状态好、民主作风好、团结协作好、廉洁自律好、保证监督好, 积极带领广大职工开创发展业绩。

3M公司的创新战略与文化 篇10

一、创新战略与流程

1. 逆向战略计划法。

3M对创新战略的管理通过实施“逆向战略计划法”来保证创新能有效的为公司的增长服务。逆向战略计划是指一种先有解决问题的办法后有问题的创新模式。3M公司核心的技术从总量上看并不是特别多, 很多创新和发明都是围绕既有的技术成果交叉展开的。它的研究人员通常都是先解决技术问题, 然后再考虑这种技术可以用在什么地方, 这即所谓的逆向, 由技术来引导市场。3M的前首席执行官德西蒙曾经说过:创新给我们指示方向, 而不是我们给创新指示方向。基于逆向战略计划法, 3M对创新的管理分为三个主要阶段:涂鸦式创新、设计式创新和指导式创新。这些阶段从大到小呈漏斗状, 首先得到一直认可和赞许, 逐渐再演变成更加深入和集中的努力, 在创新战略的整个实施过程中实现众人支持与专人负责之间的平衡, 并按不同阶段逐步增加人力和资金的投入, 约束随着阶段的进展逐渐加强, 到了最终阶段, 方法和落实要根据经营策略和财务状况来决定。3M公司漏斗状创新机制的关键在于怎样改善管理。在公司智囊团还在争论不休的时候, 许多非常好的新技术往往已经出现了, 还有更多的新产品已经显示出它们的市场潜力。

2. 向先导用户学习。

3M的先导用户法把发明创新的工作转变成了确认先导型用户和向他们学习的系统性任务。其核心思想是:向先导用户学习, 向顾客或用户学习, 从他们那里获得开发性创新性产品的思路、灵感和技术。这种方法可使策略创新、产品和服务创新系统化。该方法把创新突破这件困难的工作从白手起家变成了有计划识别先导用户, 也就是识别那些已经构思出极具商业价值的东西的公司或个人并向他们学习。旨在产生新产品创意的一切方法都是从收集用户信息开始, 不同的是先导用户法是用从公司目标市场的前沿收集关于需求和解决办法的信息。产品开发小组假定公司外部的头脑聪明的用户已经产生了革新设想, 他们的任务就是追踪那些特别有前途的先导用户, 并使他们的创意适应商业需求。真正的先导用户很少, 为了最有效地跟踪先导用户, 开发小组建立了与目标市场前沿用户中的专家的电话联系网络, 这种网络非常有效, 因为对某个方面感兴趣的人更喜欢接受这方面的知名人物。开发小组成员首先向在所讨论主题方面明显具有专门知识和技能的人, 如该方面的研究人员简单说明存在的问题, 然后向那些在这方面具有更多相关知识的人员请教, 这是在目标市场的前沿发现先导用户之前不久进行的。下一步是继续开展网络联系, 一直到发现先导用户为止。这些人可以帮助产品开发小组真正找到解决满足市场上出现的重要需求的崭新方法。小组成员通过先导用户收集信息, 这些信息能帮助他们识别最富前景的革新和想法, 而这些创意对于突破性产品的开发大有裨益。在此基础上, 开发小组与开始初步形成新产品开发的设想, 并且评价其商业运作的潜力和怎样符合公司的利益。

3. 制定新产品商业化流程。

3M公司的管理者在内部引入了一个非常成熟的机制——新产品商业化流程 (NPI) , 其中包括7个环节:提出创新的想法、形成概念、可行性分析、产品开发、量化生产, 进入市场以及反省与改良等。在3M实施NPI以后, 产品进入市场只是管理的一个环节而非终结。通过这个系统化的新产品开发流程, 帮助有商业前景的新产品成功进入市场。新产品开发可行性确立后, 3M就开始团队作战, 制订出整套风险控制计划——从开发、制造、分销、客户使用到最后的废弃处理都进行预估, 出台全套研发投产方案。3M的创新是一个完整的过程。这种前松后紧的创新机制, 让3M最大限度地降低创新风险, 保证真正有商业前景的产品最终取得商业化的成功。但这些并不能保证所有漂亮的创意和点子都能转化为“即时生效”的产品, 仍有不少产品被扼杀在创意的萌芽阶段。3M创新中产生的点子, 最终商业化的比例为10%, 这对一些好的创意非常残酷。不过公司还有一个复活机制, 可将曾被扼杀的项目起死回生。

二、3M的创新激励制度

1.15%原则。

3M公司鼓励每一个人开发新产品, 提出新建议和方法, 有名的“15%规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间来“干私活”, 即搞个人感兴趣的工作方案, 不管这些方案是否直接有利于公司。3M并不对每个人的工作时间进行严格限制并确定哪些是属于“15%”的时间, 其实是在倡导一种创新与日常工作的互动关系。一般情况下, 当员工产生一个有很希望的构思时, 他可以直接与相关部门联系, 看是否可以付诸于实践。在一定的时候, 3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败, 然后回到各自原先的岗位上。据称3M的员工富莱就是运用这个“15%”的原则锲而不舍地进行粘着剂研究, 而后小小的记事贴风靡全球。

2. 灵活的人力资源管理。

与15%原则相对应的还有3M的组织结构, 即采用扁平化的公司组织结构, 但不是一般的矩阵型组织结构, 在这种结构中, 会不断分化出新的创新项目组织。3M的通常做法是:组织新事业开拓小组或项目工作组, 人员来自各个专业且全是自愿。谁有新主意, 他可以在公司任何一个分部求助资金, 新产品搞出来了, 不仅是薪金, 还包括晋升。3M的人力资源配置和薪酬设计体系都与鼓励员工创新相关联, 并根据员工的创新发明情况随时调整。一般的情形是这样的:一个员工开始创新时是一位基础工程师, 当他创造的产品进入市场, 他就变成了一位产品工程师, 当产品销售额达到100万美元, 他的职称、薪金都变了, 当销售额达到2000万美元时, 他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时, 就会成立一个独立产品部门, 他也成了部门的开发经理了。15%是原则, 是创新的环境, 而后通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。“创新产品小组”, 是3M创新支援系统的基本单位。这种专门小组具有三项重要特征:由各种专门人才全力共同参与, 任务无限期;全是自愿者;具有相当的自主权。一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员, 甚至到财务人员, 而且全部是专任的。3M公司心里也明白, 在这种制度下, 有些成员也许不能立刻派上用场, 或会造成人才浪费的现象, 例如在发展初期, 大概只需用三分之一的生产制造人员。但是3M公司似乎愿意付出这种代价, 好让工作人员专心一致、埋头于工作。他们的观点是, 只有指派专任工作, 才能促使员工全力以赴, 专注于一项任务之上。

3. 扁平的研发结构。

3M研发结构分为三个层次:部门实验室和已经开发的产品紧密结合, 用以满足当前的需求;高级实验室则负责在3-10年的时间内开发特定的技术产品;而中心研究实验室 (技术中心) 则主要致力于长期的技术研发。为了防止各部门只负责客户联系和具体产品开发从而产生研究中的思维定式, 3M前研究与开发部主任比尔说:“部门实验室不应当挡在技术中心和客户的中间。所有实验室都对大家开放, 部门经理有权享用公司的全部实验室。”跨实验室合作在3M研发中心内随处可见, 这既是避免技术人员在一个领域呆的太久而出现疲劳, 同时也是出于提高研发效率的考虑。每个部门对技术平台掌握的深度不一样, 实验室间的合作, 其实就是技术平台之间的合作。这里所说到的技术平台, 就是3M赖以发展的46个核心技术的根基。正如世界上所有的物质都来源于化学周期表里的元素, 通过不同的化学反应就可以合成不同的物质。3M的想法也是这样, 几万种产品发明都可以通过技术平台上的46种技术自由组合而来, 形成无穷无尽的变化。

4. 注重激励。

3M创立了十二种类的奖励制度, 以奖励那些对公司发展有贡献的员工, 最高档次的奖项被称为公司诺贝尔奖, 是以第五任总裁理查·卡尔顿命名的卡尔顿奖。该奖项颁发给被认定为研究成果对公司发展有着巨大贡献的功臣。至今已有130多人获卡尔顿奖。对于获得该奖项, 获奖人的心情是“比结婚典礼还激动”, 并将此作为自己获得杰出成绩的一种炫耀。激发员工创意是领导层的职责。在3M, 领导层把激发员工创意和形成自由创造的企业环境作为工作的主要职责。他们采用各种各样的方式, 把这一切自然而人性化地揉合渗透进企业文化之中, 使之成为企业文化而固定化, 从而成为公司从上至下的共识。3M公司的奖励制度, 不论是对整个小组或个人, 都有鼓励作用。当他们的产品发展计划, 越过重重障碍有所成就的时候, 小组每位成员都会因此获得晋升。小组兴旺, 创新斗士自然获益匪浅, 反之亦然。在3M公司的价值观中, 几乎任何新产品构想, 都是可接受的。不屈不挠、坚持到底, 在3M公司, 终有成功的一天。在3M, 独树一帜的终生雇佣制度也起到了激励创新的作用。即让包含研究技术人员的所有员工, 基本上都能享有年功晋升和终生雇佣的待遇。员工一旦进入3M, 几乎很少有人在退休之前离职。

三、培养创新斗士的企业文化

总结3M培育创新斗士的经验, 3M的管理人员认为, 最重要的一条就是建立有利于创新的文化氛围, 把创新真正融入企业文化之中。3M的使命是成为最具创意的企业, 并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商。“创新”被写在企业使命当中, 成为企业的精神内核。在3M所有员工的意识里, 创新不仅仅停留在产品上, 而是无处不在, 并始终以四种对象作为服务的目标, 即:客户、员工、投资者和社会。

1. 培养创新斗士。

对于新来的创新斗士, 主管们都会给他们上一堂企业文化课, 课上讲师会宣讲公司如何鼓励创新斗士勇敢创新的制度规范, 并批评干扰者, 为创新者开辟创新的通路、创造良好的创新氛围。接下来, 3M通过“鼓励冒险, 容忍失败”的企业文化来保证创新斗士的成长。而3M在培养主管时非常注重领导力的培养, 希望主管能为“斗士们”创造成长和自由发挥的空间。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责, 需要经常与员工进行坦率的交流。鼓励员工发挥主观能动性, 为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求, 要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。创新斗士的发明一旦成功, 立刻就会受到3M公司英雄式的热情款待。

2. 允许失败。

创新成果是美好的, 但过程曲折, 因而进行创新要鼓励冒险, 允许失败。3M公司在这方面做得非常突出。创新人员失败后, 一般情况下薪金、待遇, 甚至晋升不会受影响, 使得员工创新冒险无后顾之忧。公司隔离胶带产品开发时, 经历多次失败。每次失败后, 研发人员得到的不是打击, 而是鼓励与支持。正是在公司宽容失败的鼓舞下, 研发人员不怕失败, 反复试验, 最终隔离胶带成功上市, 并很快成为公司的核心产品, 目前每年能给公司带来上亿美元的销售额。3M公司允许失败, 但决不允许重复同样的失败。公司将创新视为“金矿”, 要求创新人员及管理者深入认真地挖掘失败的经验与教训, 并做好总结, 在组织内部共享, 为公司再次创新, 及其他人员创新提供帮助与借鉴。这一做法, 充分重视与利用了“创新失败”的价值, 为公司再次创新奠定良好基础, 大大地提高了效率。

3. 鼓励共享知识。

P公司企业文化分析 篇11

关键词：企业文化；P公司；特点

一、引言

从 1990 年英国管理学家普拉哈拉德与哈默尔在《公司的核心竞争力》中首次提出“核心竞争力”概念以来，培育和发展企业的核心优势，对一个企业乃至整个行业都至关重要。企业文化凭借其具有强大感召力、凝聚力和驱动力的特点，在企业核心优势的众多要素中占重要地位。从1918年创立至今，P公司实现了从一个默默无名的小作坊，到一个跨国公司的巨大飞跃。P公司能成为取得骄人业绩的知名企业都与自身优秀的企业文化密不可分。

二、P公司简介及其企业文化

（一）P公司简介。P产业株式会社（以下简称P公司）于1918年在日本建立。P公司建立初期仅仅是由3个人组成的小作坊，当时拥有资金不到100美元，制作所生产电灯插座、电风扇底座、熨斗、自行车用灯等。如今P公司已成为世界著名的国际综合性电子技术企业集团，在世界各国开展着事业活动。

作为一家跨国性公司，P公司在全球设有230多家公司，公司在世界制造业500强中排名第26位，其生产品牌产品涉及家电、数码视听电子、办公产品、航空等诸多领域。为了使顾客获得更高品质的生活质量，P公司将关注的重点从基础技术、商品技术转移到新生产技术等，从而进行世界性的全方位的研发与经营活动。

P公司的品牌口号为“生活充满创意”，以实现星罗棋布的网络社会和与地球环境和谐共存为理想，继续为全球人民获得更优质的服务做出不懈努力。

（二）P公司的企业文化。企业精神：生产报国的精神、光明正大的精神、亲爱精诚的精神、奋斗向上的精神、礼节谦让的精神、顺应形势的精神、感恩图报的精神。

经营理念：客户是我的亲家。

经营方针：集中智慧的全员经营。

企业创始人名言：商店想要有前途，闯出自己的名堂，必须进行创新。商店必须有不同于其他商店自己的独特之处，创造出附加价值。

培训之道：公司制定各种行之有效的长期人才培养计划，并组织开展各种综合性的系统性的研修、教育讲座，并建立了五个研修所。

三、P公司企业文化的特点分析

（一）树立共同的价值观 。P公司非常注重培养员工的共同价值观。公司有一个有名的入社教育，成为公司的员工必须要经过严格的筛选，然后接受入社教育，包括阅读领会公司宗旨、公司精神，学习、理解企业创始人的语录，参观公司创业史展览。这些做法增加了新进员工对公司的认同感，使员工树立共同的价值观，这种价值观一旦形成，就成为员工的精神支柱，能够规范和引导员工的行为，员工可以在具体问题上达成共识，进而形成一种忠于企业的凝聚力和向心力，这会为企业的发展提供源源不断的力量。为了使员工更好地践行企业的共同价值观，将公司精神落实到工作实处，新进员工通常会进行工作轮换，定期来到不同的工作岗位进行不同性质的工作。由此看出，P公司的企业文化让员工铭记并贯彻于实际工作中。

（二）以人为本，发展人才。“集中智慧的全员经营”是P公司的经营方针。根据P公司的经营哲学，人的问题是企业经营问题的核心，每个人都是潜力股，所以要从平凡人身上发觉不平凡的品质。所以P公司的发展不是只依靠某位领导者经营，而是依靠全体员工的智慧经营。为了更好地依靠全员的智慧经营，P公司注重“以人为本”这一企业文化思想：公司内部设有完善的员工培训机制，以此使员工更好的胜任自己的工作岗位；推行弹性工作制，举行公司聚会等，使员工有足够的生活满意感；给予员工表达意愿的机会，鼓励员工提出各种工作上的建议，并对合理化建议提供奖励。P公司的企业文化重视 “以人为本”这一点，实现了获得利润和发展人才的双赢。

（三）树立团队意识，培养融洽的工作氛围。P公司认为，拥有团队精神，与他人之间良好的合作都会为公司的发展壮大奠定坚实的基础。因此P公司很注重对员工团队意识的培养，会经常组织一些加强团队合作的活动，以此帮助员工更加的热爱集体，更好的融入集体，弘扬亲爱精诚精神。P公司建立“朝会”“夕会” 制度，进行员工聚会只是利用上班前五分钟和下班后五分钟，在会中齐唱社歌，大声朗诵公司纲领等，将团队精神，集体荣誉感等深深根植于公司全体员工心目当中。除此之外，P公司尽量消除上下级的关系，培养了融洽和谐的工作氛围。在这种氛围下，公司中上下级工作的配合默契程度更高，团队精神也发挥的更到位。P公司企业文化重视培养团队意识，让人强烈感受到组织成员间的团结合作精神，一种和谐的氛围，一种进取的心态。

（四）维护顾客的利益，实现顾客至上。P公司立足于满足顾客各种特殊而广泛的需求，以此来不断提升自身的服务质量。企业创始人有一句名言：“客户是我的亲家”。公司将每天生产和经营的商品当作是自己从小照顾大的女儿。所以，请顾客购买商品，就相当于嫁出去自己的女儿，所以自己管理的商店与顾客的关系就是新亲家的关系。宝贝女儿的婆家就是老主顾。P公司认为，商品是自己的女儿，公司一定会尽心尽力做好每一件商品；客户是亲家，一定会以满足其各种需求和维护其利益为目的。P公司以实际行动体现了这一企业文化特点。P公司重视顾客利益的真诚服务受到了越来越多消费者的青睐与支持，同时也更能有效的得到顾客的意见反馈，这使得P公司不断改进自己的工作，持续有效的发挥自己的核心专长，使服务质量提升到一个新高度。

（五）注重创新。P公司的企业文化强调创新。创新，不仅能使员工发现自身的潜能，还能实现企业的繁荣发展。企业创始人始终坚信，商店只有实现创新，才会有可观的发展空间。只会一味的模仿，不能突破自己，最终一定会失败。在日新月异的现代社会背景下，P公司拥有一大批具有创新观念的人才。在生产产品方面，研发人员运用自己活跃的思维提出新创意、新观点，如冰箱ECO产品，体现了绿色生活理念。在经营管理方面，管理者没有效仿美国等发达国家的经营方式，而是走出了具有日本自己经营特色的道路。此外，每年公司都会收到员工各类创新建议几万件。每逢年末，总公司和各事业部都要積极号召员工提出下一年的行动口号，口号要充分体现创新精神和顺应形势的精神，如“创造未来”。这些方面都生动体现了创新是P公司企业文化的重要组成部分。

四、总结

企业文化不仅是一个企业在全球化过程中的名片、身份证和识别码，也是企业自身的软实力，更是评判企业是否具有核心竞争力的关键要素之一。事实证明，P公司在近100年的发展历程中，培育和贯彻了优秀并鲜明的企业文化，并将企业文化落实在公司的经营活动中，为自身的发展和稳固提供了强有力的精神动力，为公司的繁荣发展指明了前进的方向。同时，这也为中国企业的发展提供了有益的启示。

（作者单位：贵州财经大学工商学院）

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新飞公司企业文化建设研究 篇12

20 世纪80 年代, 美国的管理学者们比较美国与日本的企业经营管理经验,提出了企业文化这一创新的思想,并使其成了西方国家企业管理的一种理念,导致西方兴起研究企业文化的热潮。 我国对企业文化建设的研究伴随着我国经济的发展,经历了早期的学习阶段、中后期的探索创新阶段、再到现今企业文化成为企业的核心竞争力,这一成长过程中经历了连续不断地碰撞、磨合与创新,从而取得了众多优良的成果。 这些成果不仅有利于企业文化建设理论的积累、实践经验的丰富,而且有利于广大企业的迅速发展与壮大。

河南新飞电器有限公司是一家中外合资企业,由新加坡丰隆亚洲集团有限公司和中国航空工业集团合资成立,以制造和经营现代化白色家电而声名远播。 新飞公司历经了长达30 年的开拓与实践,不仅为社会创造了巨大的物质财富,而且也创建了独特的新飞企业文化。 处在我国市场经济正在健全阶段的新飞公司,企业文化进一步围绕适应市场经济发展主题的要求进行建设,其企业文化能否通过行之有效的创建来适应本企业处于新形势与新环境条件下的需要,能否促进企业持续发展、真正成为生产力, 这是新飞公司必须面对和思考的问题,也是本文研究的重要意义所在。

二、新飞公司企业文化建设现状

企业文化是指在长时间的工作或集体活动中,组织成员之间由于相互作用, 或者组织创办者与领导者有目的地引导与培育, 使成员之间在一定程度上形成认识和行为方面的趋同效应。也就是说,在一定的社会环境下,所有成员遵守的价值观念、共同意识、职业公德和行为准则的组合就是企业文化。

1、新飞企业文化建设的现状

(1)特色的 “格言式文化”。 新飞公司善于把从思想政治工作和平常管理活动中得到的有实践价值的思想与经验,精心凝练成充满个性特点与含有感化、号召作用的名言警句,纳入企业管理经营和制度建设的范围。 同时,通过多种形式进行大力宣传,使众多职工在耳濡目染中建立起正确的伦理标准与价值取向,自觉地运用新飞的经营理念、企业精神、企业伦理与相关规章制度等来约束与规范自己的行为,使企业的管理工作得益于员工的自我调节、自我约束,因而在企业管理工作方面,提高了新飞的文化与管理水平,形成了独具特色的“格言式文化”。

(2)用户第一的经营宗旨。 在新飞公司,“用户永远是正确的”已经成为一种重要的管理准则。为了使广大职工能够对该句治厂格言具有更加深刻的理解,自1990 年起,新飞公司每年均要选取大量的管理者深入到新飞冰箱销售和维修网点, 和销售员一起销售,和检修员一起识别产品质量,并且实地回答顾客咨询的问题。在实践中,卓有成效地提高了自己的市场意识、质量意识、竞争意识、危机意识和服务意识, 自觉地把为客户提供优质的产品和服务作为自己全部工作的着眼点。同时,新飞坚持产品质量与售后服务两手抓,从根本上免除了用户的后顾之忧,巩固了新飞的“最后防线”。

(3)独特的用人观念。 新飞始终坚持尊重知识与人才, 但不完全等同于尊重个人文凭的人才观念。 在用人上主要是凭能力,看功绩。 但是,新飞又不完全以个人的成绩来评价员工为企业的发展所付出的劳动与努力。 它对科技人才的要求坚持把创新放在首位。 只要员工是给新飞搞研发,尽管失败了,但全部花费均会由公司主动支付。 若研究出成果者则给予重大奖励,并以此加深科技人员的创新意识。 因此,新飞中高层领导干部中,不仅有“班科出身”的高学历者,也有经过基层的奋斗最终上升到重要岗位的一般工人,他们都是凭自己现实工作中的能力与业绩被提拔上来的。

(4)质量管理与文化建设融合。 新飞公司的质量文化建设是以加深职工的产品质量观念为出发点的。 针对市场下滑、销售不佳的艰难境地,新飞前后制定了一连串把产品质量落实到个人的奖惩要求,归入个人经济效益与责任承担的范畴,严格进行考核,故而有效地提高了职工的质量意识,进而提高了产品的质量。 同时,为了探索质量管理的“长效疗法”, 把加强产品质量与职工的切身利益紧密联系起来,先后产生了“三不”、“四不准”、“四优先”和“一票否决”等一连串质量管理格言,在公司内部形成了任何人都注重质量的良好文化氛围。

2、新飞企业文化建设的不足

(1)对企业文化的认识不充分。 新飞对于企业文化的认识主要是通过“一次创业”时期的“制度文化”与“二次创业”时期的“人本文化”来实现的。 所以,仅仅从这两个方面进行认识, 致使对企业文化的认识不充分。没有达到深层次的认识,没有真正理解企业文化对于企业的重大意义并将企业文化系统化,没有灵活地将其运用到企业的制度建设和企业经营之中去。另外,新飞企业文化建设有时会忽略企业文化的内涵, 做一些脱离企业经营管理实际而缺乏反应本企业的价值取向、经营理念的文化建设活动。

(2)企业文化建设中忽视了职工的作用。 新飞公司在企业文化建设的过程中忽视了员工的参与度。 因为在企业文化建设中,新飞采用的是自上而下的方式, 而这种方式缺乏自下而上的交流与反馈, 导致新飞职工没办法参与到企业文化建设中来。 从而,增大了企业推广过程中的阻力与障碍,不利于企业未来预期目标的达成和企业文化影响力的充分发挥。

(3)短期文化,过度追求指标。 新飞公司在达到可持续发展、 成为市场领导者的企业愿景过程中,必将其转化为可实践的各种指标,且产品的销售额就是用于比较及评定的核心指标。 因而,追求销售额就成了新飞公司的最终目标。 这可以从两个方面呈现出来:第一,营销人员的工资完全和自己的业绩关联;第二,营销人员的职位升迁与裁退完全根据指标的完成情况所反映出来的名词顺序进行。 短期文化现象在营销部门表现比较显明,但在公司的其他部门也会有这样的现象发生,导致某些部门会用不合理的手段来达成指标。

(4)缺乏对企业文化建设的考评。 新飞企业文化的形成历经了30 年的不懈努力,而目前,对于企业文化和企业经济效益的相关性还没有科学、可靠的考评机制和手段。 因此,企业在企业文化建设方面的投入也就不易得出准确评价,从而,容易减弱新飞对企业文化建设的积极性。

三、新飞文化建设不足的原因分析

1、传统文化的制约

新飞公司在内部实行的是领导型团队,权威意识过强,权力差距过大,抑制了员工的主人翁意识与创造意识的形成及培养。 同时,新飞的员工偏向于接受集权领导和官僚结构。 大多数员工会心安理得地听从领导的安排,权威意识、等级观念及奴性意识共同决定了上级对下级的专制及下级对上级的盲从局面。 最后,太过注重集体主义,而阻碍了个人创新精神。

2、文化惯性的阻碍

在新飞,随着“二次创业”时期“人本文化”框架的逐步确立, 部分管理人员由于对 “人本管理”与“人本文化”认识不到位。 不明白“人本管理”是更高层次的“制度管理”,没能正确认识“人本文化”和“制度文化”的辩证关系, 思想上产生了困惑, 管理与制度上出现了松懈的现象。

3、领导者行为的过度重视

新飞企业文化建设过程中对员工参与度的忽视主要原因正是由于新飞过度的重视领导者的行为。如新飞公司的总经理先后提出的 “稳居国内,享誉世界”的企业理想,“国内争第一,国际创一流”的宏伟愿景与奋斗目标,“今天工作不努力,明天努力找工作”的管理文化一系列格言等等。 这些“格言式文化” 的建立体现出对领导者行为的过度重视,从而忽略了员工的参与。

4、经济与科技水平的限制

当前,新飞由于经济实力较低下、科技发展水平还不很高, 以致职工看不到企业未来美好的远景,不愿为企业奉献自己的才华,企业文化的作用也就很难发挥出来。 同时,由于新飞科学技术上没能紧跟世界步伐,导致公司缺乏相应的企业文化评估机制和手段,不能正确衡量企业文化的结果与经济效益的相关性。

四、建议与措施

1、明确企业文化建设目标

企业文化建设的首要任务是必须明确目标。 企业内部和外部两个系统是企业文化建设的主要内容。 企业内部主要关注于调整好管理者和员工之间的关系,激发员工的积极性,提高产品质量品质,使企业生产经营稳定有序的运行。 企业外部则主要着眼于调整好企业与客户之间的关系,尽最大努力满足客户的新需求,收集整理市场信息,了解市场动向,并加大市场占有率。 新飞公司目前存在的问题主要是在企业内部。 因此,企业文化建设需要制定一定的制度标准来加以完善,以达到丰富企业文化内容的目的。

2、发挥职员的主体作用

在企业文化建设的进程中,新飞公司要注重融进职工的思想与认识,确保职员的主体地位,突出与依靠职员。 强调突出与依靠职员的重点在于要注意吸取长期以来职工在工作中创造出来的独具特色的文化,提高与精炼职工在日常工作中创造的突破点。 同时,要行使群众路线,把企业的文化内涵和企业的发展方向、职工的意志与切身利益灵活地有机结合在一起。

3、增强企业文化建设的创新性

新飞公司应在基于我国优秀传统文化的基础上,积极吸取世界各地优秀文化的精华,创造出能够体现本企业特色的文化。同时,新飞公司要把握好企业文化建设的核心组成部分,即创新。 也就是说,新飞公司要在继承我国优秀传统文化的基础上, 积极引进与吸收美日企业推崇的团队精神和创新精神,力争新飞文化在发展过程中日益丰富与充实。

4、建立企业文化的有效机制

新飞应该正确并灵活地运用强化理论, 认可与企业文化相符合的行为,惩戒与企业文化相背离的行为,以便企业文化巩固与发展。 对符合企业的价值标准的行为给予不断地鼓舞与激励,如赞扬、职务晋升、授予荣誉称号等。 同时,对背离企业文化及企业价值标准的做法进行批评和处罚,包括罚款、降职、行政处罚等。

企业文化是企业“软实力”的显著标志。 随着全球经济、文化一体化的趋向越来越显明,在21 世纪中国经济和企业的发展中,企业文化的强大活力势必会显现出来,并发挥越来越重要的效用。 本文在企业文化建设相关理论基础上,从四个方面对新飞公司企业文化建设现状进行了研究,针对新飞公司文化中存在的缺陷,提出了企业文化建设过程中切实可行的对策,希望得到采纳。

摘要：河南新飞电器有限公司以制造和经营白色家电而闻名全球。经过长达30年的努力奋斗和经营实践,新飞公司不仅为社会做出了巨大贡献,也营造出了独具特色的新飞企业文化。本文将新飞公司企业文化建设作为研究对象,首先对和企业文化建设相关的基础理论进行阐述,然后具体分析新飞公司企业文化现状,指出文化建设的优点与缺点,并在此基础上对新飞公司企业文化缺点产生的原因进行详细的分析,提出相应对策。

关键词：新飞公司,企业文化,建设

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