文化与公司治理

文化与公司治理（精选12篇）

文化与公司治理 篇1

公司治理 (Corporate Governance) 随着400多年前股份公司的诞生而产生, 自上个世纪90年代以来日益受到国际社会的关注, 到90年代后期形成了延续至今的跨世纪公司治理全球浪潮。然而目前的大部分研究都是从法律、政治、经济的视角, 鲜有专门结合文化视角来探索公司治理模式的构建。对处于经济转型阶段的中国来说, 选择合适的公司治理模式具有重要的现实意义。因此, 将传统文化因素引入公司治理模式研究的框架, 对于我国构建具有本土文化特征的公司治理模式显得非常必要。

一、公司治理模式基于文化传统方面的比较研究

企业管理的核心是公司治理, 而公司治理的核心是由于所有权和经营权分离所产生的所有者和代理人之间的委托——代理关系。为了解决所有者和代理人的目标利益不一致问题, 公司治理运用委托——代理合同来对代理人进行监督与激励。但是在职业经理人的行为对企业发展发挥着越来越重要作用的今天, 仅仅依靠合同关系并不足以支撑公司治理问题的研究框架, 即便引入法律制度的约束力, 也不可能穷尽职业经理人的行为。因此, 有必要从文化传统的视角出发, 依靠社会文化和商业道德的约束力, 与相关的法律制度和公司章程及规范共同作用, 形成一个以公司章程为内核、法律制度为中环、道德文化为外壳的治理架构。近年来以历史文化研究公司治理的方式越来越受到专家学者们的重视, 比如中央民族大学的李曦辉教授就曾撰文《民族文化对职业经理人行为模式的影响》讨论过这一问题。

在长期的实践中, 公司治理理念与各国实际情况相结合, 逐步演化为各具特色的公司治理模式。如果以监控主体为标准来划分, 目前世界上有代表性的公司治理模式主要有三种:英美模式、德日模式和家族模式。不同的模式体现出不同的文化特征。

1.英美模式。

该模式流行于美国、英国、加拿大和澳大利亚, 其监控主体为外部发达的控制权市场, 因而也称为外部监控模式。主要特征在于股票的分散、发达的股票市场以及由此而形成的竞争性公司外部控制权市场的存在。这种模式下的公司治理文化传统以美国为例, 其公司治理遵循“投资者主权”和“股东利益至上”为中心的治理哲学和理念。虽然美国建国只有200余年历史, 却有着150多年的公司发展史, 历来就有私人拥有大量证券的传统。股权的分散使得小股东难以行使法律赋予的监督权, 唯一表达他们不满的途径就是卖掉他们手中持有的股票, 这种“用脚投票”的机制促进了证券市场的发育。

2.德日模式。

该模式流行于德国、日本、法国、意大利和荷兰, 其监控主体为内部利益相关者的代表, 因而也称为内部监控模式。主要特征是具有绝对控制权的大股东的存在, 交叉持股现象普遍, 公司外部控制权市场不发达, 在公司融资中银行的作用大于股票市场。这种模式下的公司治理文化传统以日本和德国为代表。日本文化的典型特征是强调集体主义观念和决策的一致性, 对不同当事人的利益共同点的强调和商业关系中的忠诚和信任, 形成了一种“生产至上”、“雇员至上”、重视长期利益的公司治理文化, 企业集团内部交叉持股、终身雇佣制和年功序列制均是这种文化的体现。在德国, “公司健康发展”成为商界关心的主题, 公司优先考虑的因素是公司的连续性发展而非短期获利目标, “伙伴关系”文化使德国公司和日本公司一样采用“谋求一致同意”的机制, “共同决策”制度和“集体谈判”制度具有坚实的法律基础, “职工参与管理”在德国企业中相当普遍。

3.家族模式。

该模式流行于东南亚一些国家和地区, 如新加坡、马来西亚、韩国、泰国, 其监控主体为以家族为代表的控股股东, 因而被称作家族监控模式。主要特征是家族直接控制公司的发展。这种模式下的公司治理文化传统深受儒家伦理文化的影响, 企业决策表现出家长化, 重大决策常常由家庭中的家长、同时往往也是企业创始人一个人做出, 或至少得到他的首肯;员工管理表现为家庭化, 容易使员工产生较为强烈的认同感和归属感。

从以上比较表明:一国公司治理的模式与该国文化背景以及道德传统确实有着很深的渊源。然而简单地借用国外任何一种公司治理模式, 对中国来说都是不适用的。我们必须在借鉴国外公司治理成功经验的同时, 充分考虑中国在文化背景和历史传统方面的特殊国情, 选择和设计适合中国特点的公司治理模式。

二、儒家文化及其对公司治理的影响

在人类文明发展的进程中, 经济和文化密不可分。著名的新制度经济学家诺思 (Douglass C.North) 认为, 经济制度的变迁由正式规则和非正式规则两个因素共同决定, 在文化传统、社会习惯、社会心理等非正式规则中, 文化的作用最重要。中国的公司治理模式应该有自己的特色, 而作为中国古代文化集大成者的儒家文化完全可以成为最主要的文化资源。

儒家文化是由孔子和他教导弟子的教义中发展而来的一套思想体系, 包含了个人的优良品质与行为、实际的智慧和适当的社会关系原则, 其伦理思想的基本范畴是“仁”, 倡导内求仁心、外行仁政的待人、处事、治世原则。儒家文化不仅对中国影响深远, 而且远播日本、朝鲜和东南亚国家, 其思想和伦理是东亚文化资源中一个重要的组成部分, 时至今日对现代社会的经济发展仍发挥着巨大的作用, 表现在:第一, 儒家文化帮助人们树立崇高的道德价值观念, 提高个人的素质修养。第二, 儒家文化最早提出了“以人为中心”的管理思想。第三, 儒家文化极为重视教育。孔子“有教无类”的教育观影响着中国的历朝历代, 使得中国人重视教育在全世界闻名遐迩, 而教育正是中华民族不竭的智慧源泉。

在中国儒家思想的长期影响下, 亚洲近2/3的上市公司以及几乎所有的未上市公司皆由家族经营。中国作为儒家文化的发源地, 是儒家文化最大也最直接的传承者, 经过2000多年来的发展变化, 儒家思想伦理早已浸透中国经济社会生活的方方面面, 体现在公司治理上就是极富儒家文化色彩的家族监控模式。具体表现在以下几个方面:

1.公司存在的根本目标。中国台湾和香港地区家族监控模式的公司治理, 虽也承认公司的社会性, 鼓励董事会对与利益相关者的关系负责任, 但是更加强调董事会要对股东负责。这样的公司目标显然与中国传统文化的影响密不可分。儒家思想认为家庭是社会的基石, 没有家庭, 社会的根基就不稳。同时, 儒家文化讲求先作个人修养的完善, 从内向外再扩及其他方面, 正所谓先要“修身、齐家”, 而后才有能力“治国、平天下”。因此, 家族企业的所有者或经营者 (实际上, 家族企业的所有者和经营者往往重叠) 在企业发展的初期最关心的必定是他的家族。其实, 不管是在西方还是东方, 大部分的商业团体刚开始时都是以家庭的形式出现, 只要能够在一个成熟的市场经济里成长, 开始作为一个家族企业的小型公司, 经过一段时间的发展扩张后, 通常会变得多元化。当一个家族企业成长到足以在激烈的市场竞争中立足并不断发展壮大时, 其在儒家文化的熏陶下自然会承担起更多的社会责任。

2.股权结构和董事会构成。中国式的家族企业经营权与所有权很少分离, 普遍存在交叉持股和控股股东股权比重过高的问题。在家族企业中, 一个家庭或集团往往会指定整个董事会成员, 由家庭成员担任最高管理职位, 外部的非家庭成员很难打入公司的管理高层, 经营决策也常常仰赖个人非正式的决策, 上下级关系受到特别重视。这些特征再一次印证了儒家文化根深蒂固的影响:由于中国传统的家族制度以宗族为核心, 以血缘为纽带, 讲求长幼有序、尊卑分明, 家族长拥有无上权威, 主宰着整个家庭的命运, 其余的家庭成员必须对这种权力只有遵从和忠诚, 所谓“三纳五常”, “忠恕而已矣”。显然, 以这种传统家族观念为基础建立起来的家族企业, 虽然能够在初创时期凭借家族成员特有的血缘关系, 齐心合力于短期内获得竞争优势, 但管理高层不太信任家庭关系圈外其他人的做法, 会从很大程度上限制家族企业的规模扩张和成长速度;交叉持股方式虽然可以更为集中有效地控制企业, 却容易导致对股东的不公平待遇;权威式的领导风格虽然在经营决策方面可以做到反应迅速, 却未免缺乏民主气氛。

3.经营者报酬和激励。家族企业中, 经营者受到来自家族利益和亲情的双重激励与约束, 上级必须照顾下属, 而下属必须尊从上级, 在森严层级关系中, 对公司的忠诚是员工升迁最重要的因素。这种权力安排与激励方式与儒家文化的传统几乎一模一样。儒家道德伦理观念以“仁”为核心, 强调对群体的“忠”与“孝”, 受这种思想的影响, 家族企业的员工管理自然呈现家庭化特点。诚然, 家庭式管理容易使员工产生归属感和成就感, 但同时也存在固步自封, 效率低下的问题;另外, 家族责任与亲情的双层激励机制虽能增强企业的凝聚力, 但同样会使经营管理者的压力更大, 并且也为家族企业的解体留下了隐患。

可以看到, 家族企业受儒家传统思想影响的结果各有利弊。实际上, 问题的关键并不关乎儒家文化本身的优劣所在, 而在于现代的公司治理在汲取这些文化精华时, 是全盘接收还是去粗取精。因此, 中国要想真正建立具有本土文化特色、并且适合于自身现实条件的公司治理模式, 必须在吸收中国传统文化思想精髓的同时, 审视自身的内外部环境与条件, 将积极优良的传统文化与现代先进的科学管理手段与方法相结合。

三、关于建立中国本土文化特征的公司治理模式的探讨

要构建合适的公司治理模式, 只有文化传统、道德规范这些治理软体显然是不健全的, 良好的公司治理结构同时也要有法令和规章等治理硬体。按照上面讨论的结果, 建议在构建具有中国本土文化特色的公司治理模式时, 应有的架构主要分为外部和内部两种机制, 二者相互联系、相辅相成。

1.中国本土文化特征的公司治理外部机制。

(1) 加强法律制度建设, 落实法令的实施与执行。在经济转轨的重要历史时期, 我国公司治理的法律法规、制度设计等方面工作面临着及其繁重而紧迫的任务, 尽管《公司法》、《证券法》和《企业破产法》也历经多年的研究探索修订完毕, 并分别于2006年和2007年正式生效, 但其他相关法律法规还有待逐步确立与修订, 以制订保护股东利益、保障信息披露、反欺诈、反垄断等方面的法规, 并严格执法, 增强法律执行效力。同时, 政策制定者的角色不仅是执行现有法令, 同时也需要推动规制市场的法律建设。

(2) 加强银行的规范治理, 进一步完善市场体系, 强化对上市公司的外部控制。由于企业与银行千丝万缕的关系, 改善银行法规、监督机制和健全治理等任务刻不容缓。另外, 应当进一步大力培育和发展资本市场、企业家市场以及产品和服务市场, 通过市场力量来约束公司治理结构中股东、董事会、经营管理层和其他利益相关者之间的关系, 以竞争提高效率, 降低交易成本, 从而增强企业的核心能力。

(3) 加强社会对于良好公司治理价值的认知。良好的公司治理价值在于合理分期风险、增进公司业绩、创造就业机会、提高生活水准、促进经济稳定以及提高国家竞争力。公司治理价值观的形成需要很长时间, 如能继续坚持儒家文化的优秀教育观, 从教育体系与社会核心价值的建立入手, 以儒家文化的“仁”为基础, 诚信与道德为核心, 通过百年树人的教育大计, 相信定能形成符合中国实际的良好公司治理价值观。

2.中国本土文化特征的公司治理内部机制。

(1) 积极改善上市公司的股权结构, 促进股权结构多元化。股权结构是公司治理的基础, 现代阶段股份制公司的所有权不断趋于分散化和多元化。针对我国上市公司国有股权过分集中的“一股独大”问题, 应适当分散股权, 将政府持有国有股为主的股权结构转变为以法人和公众持股为主的多元化股权结构模式, 缩小国有股比例、扩大公众股比例, 以使上市公司找到实实在在的法人治理主体, 在股东和经营者之间建立起一个相对有效的权利制衡机制和激励约束机制。当然, 不同性质、产业、规模以及社会环境下的企业, 应当根据各自的具体情况确定各自的股权所有制和结构比例。

(2) 建立规范的董事会组织。董事会的组织机构应当借鉴英美模式公司治理的经验, 建立职责分明、相互制约的内部控制机制。应当着重于两权分离情况下的“经营者”角色定位, 董事会与经理班子严格区分责任和义务。要明确区分股东对董事的信托责任与董事会对管理层的委托代理关系, 尽量避免由于二者职责不分而产生的组织缺陷, 使“内部人控制”失控。同时, 充分发挥独立董事的作用, 以保证公司的运作符合公司的最大利益。

(3) 建立健全对经理人员的激励和约束机制。激励是对经理人员的正面刺激, 应制定能够规范经营管理者行为的机制, 如将经营管理者的工资待遇与公司的发展规模和业绩情况相挂钩。给予较高的工资报酬和一定数量的股利收益, 建立奖罚分明、灵活的提升制度, 使经营管理者从个人利益上关心企业的效益和经营状况;约束则是对经理人员的反面刺激, 对经营管理者的约束应从权力、市场竞争和法律方面加以考虑, 就中国本土文化特征的公司治理模式而言, 建议使用道德规范来合理阻止不法行为, 规范标准应以诚信为基础, 并着重于个人修养和商业道德的培养。

(4) 建立规范透明的信息披露机制。能否做到透明公开, 关键在于会计制度和统计数据的质量。建议我国上市公司会计、审计与非财务资讯揭露的标准与实务应当朝着国际标准与实务的方向靠拢;另外, 在决策程序上也应该透明, 特别是涉及重大投资活动和人事变动时, 都应该有一定的披露程序, 律师事务所、会计师事务所等中介组织要加强自律, 政府部门也应充分发挥监督作用, 防止弄虚作假。

综上所述, 在深化发展市场经济的先决条件下, 大力提倡中国传统的价值观及商业道德观, 配合相关法律并严格执行, 相信必定能够建成一个具有中国本土文化特征的公司治理模式。

摘要：随着现代公司制度的发展, 有必要将文化传统因素纳入公司治理研究的框架, 儒家文化作为中国道德价值观念的核心, 是中国构建本土文化特征的公司治理结构模式的主要文化资源。

关键词：公司治理,公司治理模式,儒家文化

参考文献

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文化与公司治理 篇2

学院：财会学院

班级：会计091

课程名称：外企文化概述

学生姓名：童立琼

学号：09252040143

指导老师：张冰

外企文化与公司发展

摘要：，一种好的企业文化，不仅仅能给公司带来巨大的收益和层次提升，对员工来说也有着不可小觑的影响。企业的文化就是企业的精神象征，就是一个企业的主心骨，而这条骨头是否坚韧挺拔关系着这个企业是否能够健康茁壮的成长。

关键词：外企文化特点 影响力 酸柠檬说法 必然关联性

随着社会发展的进步，外企在众多求职者眼中成为了一个新的目标，甚至很多高学历求职者的目光就只锁定在外国企业上。究其原因可以总结成一个新名词，就是我们现在时常听到的“外企文化”。根据部分市场调查显示，许多求职者将目光锁定外企的原因不仅仅是因为有更好的待遇和更多的机会，而是更多着眼于这些企业的外企文化。因为对于一个企业的发展来说，好的精神文化会引领他们走向成功。

何为外企文化，简单解释就是外国企业的企业文化。由于不同的国家、不同的企业，造就了多种多样的企业文化，一种好的企业文化，不仅仅能给公司带来巨大的收益和层次提升，对员工来说也有着不可小觑的影响。

首先常见的外企主要有美资、德资、日资和韩资，这四种外国企业都有着能够体现他们特有的国家文化气息的企业文化。

美资企业关键词：民主、创新、效率

如大家所见，美资企业区别于其他外企的主要特征是美资企业更看重于员工的效率和创新，而不是只要你每天准时上班准时下班就可以。外企更看重的是你的“价值”而不是你的学位证书。这就等于说哪怕你是三流大学毕业，只要你在面试外企的时候能够让面试官看见你所能给企业带来的效益和你本人的个人价值，你就可以得到一份可能让名校生都羡慕的工作。

再来就是在美资企业中，民主是其一大特色，有别于个别国企中一人说话众人做事的情况，更倾向于所有人的意见。

团队精神也是美资企业中不可缺少的一大特色，在这里你可以有自己的想法和意见，但是不能脱离团队行动，只顾个人利益，必须要考虑到整个团体和公司。

正因为美国企业具有这种独特的企业文化，才会使得在经济全球化发展的今天，美国的依旧在全球领先经济地位，正如一句话所说“创”比“造”更重要。

德资企业文化：严谨 纪律 逻辑性

德资企业与美资企业的文化可以说是完全相反，德资企业更倾向于员工的纪律性。德国人是出了名的恪守纪律，制式严谨。所以作为德资企业的员工，不管是多简单的工作，你都不可以掉以轻心，一定要仔细严谨的去完成每一项工作，得过且过在德资企业里是最不被允许的一种工作态度。并且德国人虽然工作严谨，但是他们也很懂得享受，绝对不会亏待公司的员工。

德国人的严谨使得很多企业更愿意和德资合作，因为德国公司往往会比你更重视合作的结果并且尽其可能的避免差错。虽然很多人将这种行为形容成德国人的吹毛求疵，但是我相信相比于大大咧咧的合作者，很显然挑剔的合作者会让人更放心。

日资企业文化：服从 等级制

日企文化最突出的特点与他们的国家文化非常相像，就是要求下级对上级的完全服从，个人对团体的绝对服从，在突出的能力个性和不突出的能力个性，更偏向于后者。因为日本人强调绝对的服从，所以低效率也是这种企业氛围出必定会出现的弊端之一。但是再次同时

日资企业文化还有一个值得我们称颂的特质就是员工的强大凝聚力。

对于日本的企业文化，我个人认为是有得有失，因为服从的员工会从根本上解决公司员工管理的难题，但是与此同时，又会同时失去员工的创造性和建设性。

韩资企业文化：权威 责任

在我阅读的众多外企文化资料中，对于韩国企业文化的评定最为多样化，有人认为韩国的企业文化受中国儒家思想的影响很深，崇尚礼仪、尊重长者、责任感和重视家庭。在此同时也有人认为韩国的企业文化深受日本企业文化影响，因为它的企业文化精髓是强调全体员工对于企业的高度认同。

韩资企业应该算是我眼里最中规中矩的一种外企文化了，无论是文化内涵还是企业精神都与国企有相似之处。

在以上介绍的四种外企文化之中，我个人更偏向于美资企业，因为我认为从长远来看，富有创造力的员工与勤勤恳恳的员工相比，前者能为企业带来更多的效益。如前文所说，一种好的企业文化会引领企业在成功的道路上越走越远，而不是一鼓作气，再而衰，三而竭； 公司的发展与这个公司是具有哪一种企业文化有着必然关联性，企业的文化就是企业的精神象征，就是一个企业的主心骨，而这条骨头是否坚韧挺拔关系着这个企业是否能够健康茁壮的成长。

民营文化公司发展的机遇与方向 篇3

近两年，出版业上下游出现了较大的变数，民营文化公司面临严峻的考验，压力比较大。当然，在困难中也要看到在当前形势下的发展机遇：

第一，十七大报告提出文化大发展，大繁荣，国家将文化产业发展提上新高度。各地纷纷设立文化创意产业基金。这是在国家提出增强文化软实力大背景下，民营文化公司可以抓住的一个很好的发展机遇。

第二，出版体制改革，国有与民营合作进一步深入。国有、民营合资公司增多，混合经济成份主体增多。

第三，资本市场的开放，为出版业提供更为广阔的空间。一些出版发行集团上市后，开始跟民营文化公司谈合作，谈注资。辽宁出版集团上市后融得的第一笔钱就是要成立策划公司，在北京寻找与民营策划公司的合作空间。

第四，新媒体技术的飞速发展，加速产业升级。以互联网和移动信息技术为中心，将诞生大量的新产业和成长机会，很多企业在这个过程中重新洗牌，在行业当中重新分配。柳斌杰署长就曾指出我国的传统出版业是被民营数字化出版行业拖入到数字出版领域当中的。一些大的数字出版公司捷足先登，先入为主，已经抢了风头，占了大头。

第五，新农村建设和新兴城市兴起，扩大了文化产业的内需。中国出版科学研究所最近完成了国家小康社会与出版业的指标体系的研究课题，其中有一个结论，就是城镇化的水平和整个出版业发展水平有一个很强的关联度。另外，农家书屋实际上是新农村建设过程中史无前例的惠民工程，它对包括民营书业在内整个出版业是非常重要的拉动要素。

第六，中国经济发展和国际地位提高，需要相应的文化形象。文化产业为其他产业提供智力支持和精神动力,经济发展对文化产业也提出了新的要求，我国的文化服务体系正在建立，还有较大的增长空间。

民营文化公司，是党和政府改革开放政策的产物，是社会主义市场经济发展的必然，是实现大发展、大繁荣的不可或缺的生力军。民营发行企业在社会主义市场经济发展过程中，必然要追逐超过平均利润率的利润，就要向产业链的上游延伸。从规模上讲，他们有那么多的人才资源、品牌积累，有那么大的市场份额，确实要思考他们的进一步发展问题。我们要承认这个现实。

对民营文化公司来讲，发展才是硬道理，集中精力练内功，待到春来早发芽。民营文化公司到现在，不管大小，都要加强文化理性的修炼，要把文化理性与商业理性的追求长远、有机地结合起来。应该是文化理性为体，商业理性为用。百年老店商务印书馆从一个民营文化公司起家,为什么历经百年而不衰呢？我个人认为就是它把文化理性和商业理性的追求有机结合在一块。任何时候，民营文化公司都要紧紧地把文化理性作为公司的魂，出版企业是要追求经济利益，但是还要把文化理性加进去。如果一个公司想要可持续长远发展，就要做到这一点。

管理要实现公司治理，所有权可以是家族的，但是经营层面一定是现代企业管理。管理当中还有一个文化管理。现在有人提到，从经验管理发展到科学管理，从科学管理发展到文化管理。文化管理是什么呢？我认为就是文化理性的延伸，现在有些自然科学的教授都要求博士生背《论语》，如果对中国传统文化精华没有了解，写什么论文？就是写出来也没有感染力。日本大公司招聘高管，就是看你读没读过《三国演义》、《水浒传》，美国大公司是看你有没有读过莎士比亚的小说。所以各个民营文化公司包括出版社，要看看管理当中有没有文化的内容，你招聘的新人，要看他喜欢不喜欢书，有没有一些自己独到的见解？

儒家文化与公司伦理 篇4

一、什么是公司伦理

“伦理”一词的英文“Ethics”来自希腊文“ēthos”,意谓“品格”(character)。在梁启超撷取日译“伦理学”一词之前,“ethics”一词有许多中译法。早在明末,耶稣会试士艾儒略(Aleni,P.Julins,1582—1649)在介绍西学分门别类里,有“厄第加”一科,应是拉丁文“Ethica”的音译,意为“修齐治平之学”,又译为“察义理之学”。近代的迻译则不胜枚举,若“劝善书”(1844)、若“伦类”(1848)、若“修齐之理”(1863)、若“性理”(1864)、若“修行之道”(1866)、若“五常”(1866)、若“是非学”(1889)等等。清末著名学者严复(1854—1921)于《原富》(The Wealth of Nations)一书,则音译为“伊迪格斯”或意译为“德行之学”;惟尔后在迻译《群己权界论》(On Liberty),则改采用“伦理学”一词。“伦理学”一词虽为舶来品,但“伦理”一词则极早见诸古代汉语,例如《礼记·乐记》便载有:“凡音者,生于人心者也。乐者,通于伦理者也。”汉代的经师郑玄注道:“伦,犹类也。理,分也。”意谓事物的条理。贾谊的《新书》中则明显具有道德的意涵,如“商君(鞅)违礼义,弃伦理……秦俗日败”①,此处的“伦理”即为人伦道德之理。梁启超的《新民说》一书中,提出“培养公德”,而梁氏之看重“公德”,系从提升国民素质的思路出发。在他看来,“人人独善其身”谓之“私德”,“人人相善其群”谓之“公德”。新、旧伦理之分野即在于此。而中国人最缺的,乃是“公德”。“旧伦理”所重者“一私人对于一私人之事”,“新伦理”所重则是“一私人对于一团体之事”。②以分类而言,“旧伦理”以“五伦”为代表,包括君臣、父子、兄弟、夫妇、朋友;“新伦理”则分“家族伦理”、“社会伦理”与“国家伦理”。按照这样的分类,笔者认为,公司伦理应该属于社会伦理,但家族公司伦理也会受到家族伦理的影响,而国有公司伦理也与国家伦理存在一定的联系。

公司伦理是公司一种负责任的决策过程。公司的伦理决策不仅仅限于具有巨大社会影响的公司重大决策。其实,每位员工以及处在管理角色中的每一个人,都面临需要进行伦理决策的时刻。并不是每一项决策都能够从经济、法律或者公司的规则和章程中找到依据。通常的情况是决策者会遵照个人的价值观和原则来进行伦理决策。

二、儒家文化的核心价值观与伦理理论

在商业伦理的发展中具有重大意义的几种伦理框架分别是功利论(utilitarianism)、道义论(deontological)、正义论(social justice)和德性论(virtual ethics),这些伦理框架同样适用于公司伦理。功利论起源于18 世纪到19 世纪的政治哲学。功利主义告诉我们,应该选择对整体结果“更好”的方式来做事。“更好的”结果就是对人类有利的结果:幸福、健康、尊严、正直、自由和尊重所有的人。功利主义的本质是依靠结果做决策,伦理或非伦理的行为由结果来确定。伦理功利论对做出负责任的决策有很大作用,但功利主义也提醒我们必须考虑所有受决策影响的人的利益。道义论强调决策应该以原则为重,而不是以结果为重,因为基于结果而进行的决策只能是负责任的决策中的一部分。换句话说,结果不能证明手段的合法性。伦理原则可以被看作是种规则,这些规则的来源包括法律规定、社会角色、公司内部角色。法律是一种我们应该遵守的规则,即使它并不能使我们增加幸福感。作为社会角色,我们必须遵守很多基于社会角色的义务。在公司内部存在很多基于角色的义务。每个公司都规定了一系列希望员工遵守的规则。关于伦理的正义论,美国哲学家约翰·罗尔斯(John Rawls)提出了一个最具有影响力的正义论。这个理论认为基本的伦理制度作为必要的含蓄的契约来保证社会合作。罗尔斯的理论包括两个主要成分:一种决定正义原则的方法以及这个方法发展出来的特殊原则。用罗尔斯的话说,他们在“无知之幕”后走出来时,必须遵从在“无知之幕”掩盖时制定的规则。为了确保每个人被当成目的而非手段,这些人必须对全体原则达成一致。这些最初的条件,罗尔斯称其为“原始位置”,它保证所制定的原则是公平的,这是罗尔斯公平概念最基本的价值。罗尔斯理论的核心是认为公平是一个公正决策和一个公正组织的最核心元素。罗尔斯从这个原始位置出发提出了两个基本的原则:第一个原则是每个人都有平等的权利来享受最大限度的自由;第二个原则认为社会的利益和负担应该被平等分配。只有在社会中最底层群体会获利时,不平等分配才会被证明是合理的。伦理的德性论把问题的关键从一个人应该如何做,转移到这是个什么样的人。德性论更加强调我们品质中情感的一面。德性论承认我们的动机———兴趣、需要和欲望不是每天可以重新选择的事。相反,人类根据自身的品质来做事。对于成年人来说,这些品质特征根深蒂固地跟随我们。

儒家文化是一种源远流长的文化,儒家是指孔子开创的一个学派。孔子生于公元前551 年,卒于公元前479 年,距今2500 多年的历史了,因此,儒家学派也有2500 多年的历史了。儒家文化代表了中国人的核心价值观,这套核心价值观是跟中国人的历史文化处境和生存条件相符合的,它和中国人生存的历史环境、历史条件、生产方式、交往方式是融合在一起的,因此符合当时中国社会的需要,成为了中国文化的主体部分。在中国历史上,儒家文化对理解中国的政治制度、政治文化起到了很重要的作用。同时,也为中国社会和中国人提供了基本的价值观。

首先,从伦理的功利论来看,儒家文化有利于选择对整体结果“更好”的方式来做事。在儒家看来,社群比个人重要。个人只是个体,社群小一点来讲是家庭、家族、宗族、社区,更大的则是国家、民族。儒家的终极关怀可以概括为三点。第一点就是天人合一。自然与人的和谐,宇宙、万物和人类有共通的本质、共通的法则,都是天人合一的内容。第二点,万物一体。到了宋代、明代的时候,这种观念越来越强烈。如北宋哲学家程颢讲的,这不是一个存在论的表达,这是从一个境界上来讲的,就是每一个人都应该把万物看成和你是一体的。这是一种非常高的人生境界。第三点,叫“保和太和”。这是《易经》里面的话。保合太和就是最广泛的、最永久的和谐。儒家文化主张的不仅是一个社会的和谐,它是小到人的身心和谐,大到家庭、社区、国家的和谐,更大变成整个宇宙的一个永久的广大的和谐。功利主义认为,负责任的决策需要关注结果,但我们必须考虑所有受决策影响的人的利益,这一点与儒家文化是相通的。

第二,从伦理的道义论来看,儒家的“礼”以及儒家知行合一的实践取向有利于形成正确的原则并按照伦理原则进行决策。儒家的“礼”在儒家文化中有着至高无上的地位,在儒家文化中比法律法规重要得多。关系本位的中国文化模式决定了,只有礼才代表一种积极有效的社会整合方式,礼制好比是一种积极的制度,而法制则只是一种消极的、以防范为主的制度。“道之以政,齐之以刑,民免而无耻;道之以德,齐之以礼,有耻且格”(《论语·为政》),这一观点所传达的重要信息就是,人心的整合,特别是人的主动性的调动有着重要的意义。只有当人们愿意主动、自觉地维系某种精神或价值时,制度的意义才能体现出来。从伦理的道义观来说,要遵守某些伦理原则,“礼”的作用是非常重要的,只有人们受到“礼”的约束,才会自觉遵守伦理原则。儒家“礼”的重要功能,就是协调预期、定分止争。这一点荀子讲得很清楚:“人生而有欲,欲而不能则不能无求,求而无度量分界则不能不争,争则乱,乱则穷。先王恶其乱也,故制礼义以分之,以养人之欲,给人以求,使欲必不穷乎物,物不必屈于欲。两者相持而长,是礼之所起也。”(《荀子·礼运》)一个社会,大家都有欲望,就会出现冲突,协调冲突就需要一系列的规范,按照这些规范行事,就是伦理的道义论强调的基于伦理原则的决策。

儒家的实践取向,即知行合一。在明代哲学家王阳明的思想领域里得到最完整的表述。他说现在的人把知和行分成两件事做,以为先知后行才是对的,我先去求知,等知求好了,然后再去行。他说这个不行,实际的结果是终身不行,终身不知,因为知是永远求不尽的,所以实践就永远不能实现。他批评朱熹讲的先知后行,知先行后。他针对明朝的情况说朱熹的这种思想有不好的结果,所以他强调知行合一,王阳明说我今天说知行合一是要对症下药,社会有这种病,不是我杜撰。知行合一是中国儒家实践里面一个很重要的传统。伦理的道义论强调一些决策应以原则为重,而不是以结果为重,这里强调的是以原则为基础的决策实践。这些原则包括法律、不同的社会角色应该遵守的规则以及不同组织里的成员应该遵守的规则等。现在问题不是缺乏相关的法律和规则,而是这些法律和规则虽然存在,但不能得到遵守和执行。比如在企业中存在很多基于角色的规则和义务,每个企业都规定了一系列希望员工遵守的规则。有时是明确规定的行为规范,有些是员工手册里的规则,而有些则仅仅是领导简单的规定。如何使这些规则或规定得到落实和执行,儒家的知行合一的思想是有很大的启发和指导意义的。

第三,从伦理的德性论来看,儒家文化有利于形成高尚人格和品德,从而有利于个人基于人格和品德的决策制定。人格和品德的儒家在人生的态度上,主张刚健有为,宽容和谐,中庸之道。在道德理想方面,儒家主张公私义利,志士仁人,君子理想。儒家认为,个人道德最重要的就是如何处理公和私、义和利的关系问题。公是更大的集体利益,私是我们个体的,小家庭的利益。孔子讲“志士仁人,无求生以害人,有杀身以成仁。”就是我们要能够在面对重大道德选择的时候敢于把自己的生命奉献出来完成道德理想。这是儒家的精神。在道德理想方面,儒家非常讲究自由独立的人格。孔子讲,你当臣子,对你的上级、你的君主只是以顺从他作为根本的原则,这叫妇妾之道,不是大丈夫之道。什么是大丈夫之道?就是孟子所说的“居天下之广居,立天下之正位,行天下之大道。得志,与民由之;不得志,独行其道。富贵不能淫,贫贱不能移,威武不能屈,此之谓大丈夫。”可见,儒家文化是主张一定要保持大丈夫的人格。儒家的君子理想是一种激励机制。“君子”不是先天给予的身份,而是做人的标准,或者说是后天论功行赏的奖章。一个人具有仁爱之心,又能约束自己,道德高尚,就被视为君子,而相反地,损人利己者被视为小人。孔子心目中的君子,正是能克服囚徒困境中机会主义行为的人。在儒家看来什么样的人才够“君子”这个称号呢?首先,君子是遵守社会道德、等级、规范的人。这在《论语》的有很多表述:“君子怀德,小人怀土;君子怀刑,小人怀惠”(《论语·里仁第四》);“有君子之道四焉:其行已也恭,其事上也敬,其养民也惠,其使民也义”(《论语·公冶长第五》);“君子博学于文,约之以礼”(《论语·雍也第六》);“先进于礼乐,野人也;后进于礼乐,君子也。如用之,则吾从先进”(《论语·先进第十一》),等等。其次,君子是一个利他主义者,或者说,是一个考虑长远,不注重眼前利益的人,是一个有耐心的人,如:“君子不器”(《论语·为政第二》);“君子喻于义,小人喻于利”(《论语·里仁第四》)“;君子成人之美,不成人之恶。小人反是”(《论语·颜渊第十二》),等等。再次,君子是一个谦让的人,是一个“不争”的人。“君子无所争,必有射乎!揖让而升,下而饮,其争也君子”(《论语·八佾第三》);“君子矜而不争,群而不党”(《论语·卫灵公第十五》)。最后,君子是一个合作的人。“君子和而不同,小人同而不和”(《论语·子路第十三》)。

最后,从伦理的正义论来看,儒家文化有利于个人和组织形成基于公平正义的价值观。儒家文化最普遍的价值就是仁的价值和伦理。仁的伦理在《论语》里面往往被表达为忠恕之道。《论语》里面这样讲的,孔子有一天对曾子讲,“吾道一以贯之”,就是说我们有很多理想,但是有一个贯穿其中的根本原则,曾子说我知道了,曾子解释说:“夫子之道,忠恕而已矣。”这一贯之道就是忠恕。具体讲,恕就是“己所不欲,勿施于人”,忠就是“己欲立而立人,己欲达而达人”。

三、儒家文化对形成正确的公司伦理的作用

(一)儒家文化有利于形成伦理型公司文化

首先,伦理型文化会鼓励和支持个人进行有责任的伦理决策。在伦理决策模型中,从事实收集、道德想象力到评估每一个要素,决策者的社会环境都会对其中每个要素产生促进或阻碍的作用。当法律没有规定时,伦理型文化中的员工都会做出有责任的伦理行为。伦理型文化对于道德底线也有直接和实际的影响。强有力的伦理型文化对于维护道德底线有很大作用,使公司的利益相关者不敢轻易越过底线。在20 世纪90 年代,企业文化被划分为“以服从为基础的文化”和“以价值观为基础的文化”。“以服从为基础的文化”强调遵守规则是伦理的首要责任,“以价值观为基础的文化”强调一系列特殊的价值观而非一系列准则。公司决策时把价值观当成潜在原则来指导员工进行决策。儒家文化中的“礼治”有利于“以服从为基础的文化”的形成;儒家文化的核心价值观有利于公司形成“以价值观为基础的文化”,从而指导公司员工进行伦理型决策。

其次,儒家文化有利于形成伦理型领导。一项研究伦理领导的本质的报告强调员工认为“以人为本”是非常重要的,这与领导者参与到可感知的道德行为同样重要。儒家文化强调“以人为本”,孔子的学术完全以人为中心,“仁者,人也”(《中庸》),“人,天地之性(生)最贵者也”(《说文》)。荀子指出:“人有气,有生,有知,亦有义,故最为天下贵也。”伦理型领导的关键是对于组织的价值观的声明。领导者的责任是确保公司被一系列组织原则所指导,这些原则能够指导员工的决策过程。

最后,儒家文化更重视公司的社会责任。公司的社会责任概括地说就是公司对社会的责任。 欧洲委员会(European Commission)认为,“公司依靠企业社会责任概念来自愿建立更好的社会和更清洁的环境。”特别需要指出的是,公司社会责任建议一个公司要确定它的利益相关者群体,并且将它们的需求和价值观整合到公司的战略和决策过程中。世界银行将企业的社会责任定义为,企业为提高利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。企业社会责任的契约模型认为,企业有责任去尊重不同利益相关者的道德权利。企业社会责任的开明自利模型认为,企业社会责任行为能给企业带来品牌声誉和市场竞争力,这对于公司现在和未来的品牌大有裨益。儒家文化认为社群比个人更重要,责任比权利更重要,因此,儒家文化有利于公司形成重视社会责任的公司文化和公司伦理。

(二)儒家文化有利于公司治理的伦理决策

首先,儒家文化有利于形成重视公司伦理的董事会。董事会成员具有三项法律义务:关注义务、诚信义务以及忠诚义务。但仅仅依靠法律是不够的,因为一些问题仍取决于董事会的审慎决策。比如,尽管法律要求董事会成员诚信地对待公司使命,也就是说,董事会成员做出的决策必须符合公司目标,但法律对董事会成员的违法行为的惩罚一般总是事后的,而具有儒家伦理的董事会成员却能在决策时自觉遵守诚信义务。儒家文化把“仁、义、礼、智、信”作为“立人”五德。孔子讲:“人而无信,不知其可也。大车无輗,小车无軏,其何以行之哉?”(《论语·为政》)孟子讲:“诚者天之道也,思诚者人之道也。至诚而不动者,未之有也;不诚,未有能动者也。”(《孟子·离娄上》)可见,诚实守信,不仅是做人的原则,也是董事会成员必须遵守的基本规则。美国安然公司的决策者置股东、员工以及社会公众的受信责任于不顾,最终导致安然公司于2001 年12 月申请破产,其中一个重要原因就是公司董事会成员没有遵守诚信义务。为了防止类似的事件发生,美国国会颁布了要求董事独立的法令和一系列变革。

其次,儒家文化有利于形成正确的公司财务伦理。公司财务伦理问题已经成为公司治理关注的焦点。律师、会计师、审计师及财务分析师等专业人士被认为是防止公司财务欺诈的“把关人”或“守门人”(Gatekeeper)。市场的参与者,尤其是投资者、董事会、管理层以及银行都依赖这些“守门人”。这些“守门人”的个人利益常常会与其他人的利益发生冲突,这些专业人士对于他们的客户应具有一种受托责任———不将个人利益凌驾于客户利益之上的职业与道德责任。儒家文化强调仁义的重要性,在儒家看来,仁义不仅仅具有个人道德的意义,它还是社会的价值。孟子讲,“天子不仁,不保四海,卿大夫不仁,不保寺庙”,仁已经成为政治的普遍原则。关于义,《左传》里讲“多行不义必自毙”。这是一个正义的概念,《论语》里讲“义为质”、“义为上”,说明孔子很重视义,但是这些地方的义都不是德行的义,而是正义的义。可见,儒家文化有利于形成正确的公司财务伦理。

(三)儒家文化有利于公司利益相关者之间的和谐

公司治理首先要解决的问题是如何保证管理者按照股东的利益要求来行事。其次,公司治理要防止大股东对中小股东利益的侵害及对债权人、雇员、客户、供应商、社区其他利益相关者利益的侵害。公司治理就是指设计一系列制度,以使管理者将所有利益相关者的福利引入企业之中(Tirole,1999)。归根结底,就是要在利益相关者之间建立和谐的关系,包括人与人的和谐及人与环境的和谐。儒家文化认为“和谐高于冲突”。儒家文化强调“以人为本”,还强调“推己及人”。社会是由人组成的,每个人都有自己的偏好和利益,这是人与人之间发生冲突的根源,公司也是如此,公司的利益相关者之间也容易发生冲突。孔子认为,人际关系的最高原则是“仁”,仁的含义就是人们相互把对方当成与自己相同的人对待。由此衍生出两个原则:忠和恕。“己欲立而立人,己欲达而达人”是“忠”“,己所不欲,勿施于人”是“恕”。这就意味着人与人是平等的,只有平等的人才会站在别人的角度考虑问题,将心比心,推己及人。立人、达人,必以对对方的信任为前提,而勿施于人则显示了对对方的尊重。有了这样的尊重,也就可以获得对方的信任,从而建立起相互的信任。可见,儒家这些思想能促进公司利益相关者之间建立和谐的关系。孟子则更进一步,为仁提供了一个人性论的论证。孟子曰“:人皆有不忍人之心……所以谓人皆有不忍人之心者,今人乍见孺子将入于井,皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子之父母也,非所以要誉于乡党朋友也,非恶其声而然也。”朱子注“:天地以生物为心,而所生之物因各得夫天地生物之心以为心,所以人皆有不忍人之心也。”③不忍人之心就是不忍同类不幸之心。它内在于人心之中,而让人形成“怵惕恻隐之心”,它让人们自然地相互亲近、相互信任。儒家文化不但能促进人与人之间的和谐,还能促进人与自然的和谐。公司经营与环境的和谐日益成为我们关注的焦点。20 世纪90 年代,一种新的企业模式开始形成,这种模式将企业经营与环境责任、道德责任三者结合起来。可持续经营的理念提出了将经济与环境目标相结合的全新视野。经济、环境和道德这三个目标,通常被称为可持续发展的三大支柱。改革开放之初,我们国家的经济基础极为薄弱,人们极度贫困,物质极度稀缺,所以渴求GDP的快速增长,以满足人们物质生活的需要,但快速发展是建立在对资源的过度消耗和环境的破坏这个基础之上的,过去的发展模式已不可持续,经济必须走可持续发展道路,公司必须形成可持续发展的经营伦理,要实现人与自然的和谐。儒家文化有利于公司利益相关者之间的和谐,能促进公司形成和谐的经营伦理。

摘要：文章首先对什么是公司伦理进行了深入的阐释,在此基础上,分析了儒家文化的核心价值观与伦理理论的内在联系及儒家文化对形成正确的伦理原则和进行正确的伦理决策的重要作用。最后,论述了儒家文化对形成正确的公司伦理的重要作用。

关键词：儒家文化,公司,伦理

参考文献

[1]陈来.中华文明的核心价值观——国学流变与核心价值观.生活·读书·新知三联书店,2015年4月北京第1版

[2]黄进兴.从理学到伦理学:清末民初道德意识的转化.中华书局,2014年1月北京第1版

[3]秋风.儒家式现代秩序.广西师范大学出版社,2013年1月第1版

[4][美]劳拉P.哈特曼(Laura P.Hartman),乔·德斯贾丁斯(Joe Des Jardins).[中]苏勇,郑琴琴,顾倩妮.企业伦理学.机械工业出版社,2013年7月第1版

践行企业文化 与公司共成长 篇5

与公司共成长

一个成功的企业，一定具有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是失败的企业，企业文化是企业的灵魂，对企业的发展起着至关重要的作用。

—— 题记

西部机场集团的企业文化是我们企业的灵魂，是我们企业的统帅，也是我们企业的行动指南，具有无法替代的核心作用。可以自豪的讲：我们的企业文化真正的体现了以人为本，因为它所提倡的“两谋”原则，有一种催人奋进的精神力量，它激发了我们每位员工的积极性和创造性，使大家不断围绕企业的目标发挥自己的聪明才智，为机场又好又快发展贡献自己的一份力量！近日，通过学习何董事长《文化成就企业》一书，我们可以看到：这本书让我们每位员工更加深刻的认识到集团发展至今走过的艰辛历程，因为这本书涵盖时间长、涉及内容广、思想境界高、理论论述深，其中内容涵盖形势分析、安全工作、党风廉政、干部标准等，层面非常广泛。最关键的在于它在推动集团发展的进程中，善于运用马克思主义哲学观点和理念去解决实际工作中出现的问题和困难。真正体现了 “解放思想，实事求是”，切实做到了 “与时俱进，科学发展”。正是这些，让我们深深的体会到：我们西部机场集团的企业文化是由具有思想先进、作风过硬、管理经验丰富的领导班子和一批忠于企业、乐于奉献、敢于献言献策的员工群体经过长期的不断摸索创新，不断总结完善而得来的，他们为企业文化的形成倾注了大量的心血和汗水:他们勇于自我否定，不断解放思想，坚持不懈；他们善于改革创新，不断团结协作，统一认识；他们善于挑战机遇，不断拓宽视野，攻坚克难,因而铸就了今天这道精彩靓丽的企业文化风景线。在企业文化建设的大力推动下，集团公司上下同心，攻坚克难，以突飞猛进的速度高速发展，使我们集团公司的成员机场不断增多，航空战场不断扩大，旅客吞吐量连续几年增加，而且在辅业上也取得了很好的收益。从这种意义上说，《文化成就企业》是集团十载创业历程的浓缩和集锦，是一幅恢弘壮丽的创业画卷，更是一部波澜壮阔的创业史。

既然集团企业文化是我们企业的灵魂，是企业改革和发展的动力和源泉，今后西部机场集团的企业文化建设任重而道远，因此，我们一定要全面、系统、深入的学习《文化成就企业》，真正做一个企业文化的践行者，真正让企业文化植根于我们每一位员工身上，真正让企业文化起到凝聚人心、推动发展的作用。我想，只要企业领导与员工树立信心，共同努力践行企业文化，我们的企业文化才能结出累累硕果，西部机场集团才能成为国内一流、国际先进的知名机场集团，才能实现我们与现代企业制度接轨、与市场接轨、与国际标准接轨的宏伟目标！

供稿：现场运行部通信导航中心

文化与公司治理 篇6

摘 要：新形势下，高校利用网络加强意识形态工作，既是机遇，又是挑战。面对高校网络治理中存在诸如虚假信息泛滥，制度有待健全；围观气氛浓厚，信息碎片化；创新性不强，管理队伍素质有待提高等问题。要进一步加强和完善制度建设，发挥“把关人”作用；加强议程设置，打通“官民”舆论场；提高师生媒介素养，发挥“意见领袖”作用。而在构建高校健康网络文化路径上要用社会主义核心价值观作为引领，打造高校网络文化特色品牌，加强网络道德教育，形成校内外联动的，营造高校健康网络大环境。

关键词：高校；网络治理；构建；健康网络文化

中图分类号：G641 文献标识码：A 文章编号：1673-2596（2015）08-0145-03

这是一个互联网和移动互联网高速发展的时代，新传播技术带给人类深刻的影响。网络是一个具有高度开放性、互动性、自主性、低成本的虚拟平台，突破了信息传播的时空限制，信息呈高速、大规模流动，带给人们极大的方便，对人类各领域产生了越来越重要的影响。党的十八大报告指出，要加强和改进网络内容建设，唱响网上主旋律；加强网络社会管理，推进网络依法规范有序运行。网络是一把“双刃剑”，在人类社会发展进程中扮演着重要角色。2014年是中国全面接入互联网的第20年，从社会、国家层面到高校网络治理与构建健康网络文化都面临着新形势、新问题、新情况，有很多地方值得探讨。特别是以微博、微信为代表的新媒体崛起，它们形成的网络舆论相当迅速、广泛，影响巨大，应当引起高校重视。加强高校网络建设、治理和管理，营造健康的校园网络文化，培养合格的社会主义建设者和接班人，为建设社会主义文化大发展大繁荣，培育和践行社会主义核心价值观，发挥高校网络舆论导向的正能量，唱响高校网络好声音，具有深远的意义。

一、高校网络运用现状

时下，“互联网思维”“微时代”成为社会热词。新的媒介格局和传播形态，使得高校网络纷纷谋求创新之路，探索融合之道。高校网络阵地从传统的新闻网站、专题网站、论坛、BBS、贴吧、QQ等，拓展到微博、微信、客户端等平台，适应形势发展，满足受众需求，形成互动融合的新局面。2010年，微博火了！这一年被称为“微博元年”。同年11月25日，暨南大学开通官方微博，首吃“螃蟹”成为广东第一所开通官方微博的高校，目前有粉丝126155万，发布微博6314条。微信，与微博同为自媒体下产物，属于社会化媒体，发展速度也非常惊人，影响力之强大。2014年4月6日开通的厦门大学官方微信，现有粉丝三万多人，发展迅速。同年10月9日，南方周末第三期中国高校微信排行榜发布，厦大官方微信以总阅读数92441，影响力值5706的成绩摘得周排行榜桂冠，成为本期排行榜中成长力最高的学校。

迄今为止，全国已有317所高校以学校名义开通微博并进行了官方认证[1]。据统计，全国有1400多所高校开通官方微信。“两微”在高校网络宣传中占据了重要地位，越来越受到广泛使用和关注，得到师生喜爱。众多高校在“耕耘”好传统媒体时，也都充分利用新媒体，形成“共舞”的大格局，在加强意识形态工作中发挥了显著作用。

二、高校网络存在问题

（一）虚假信息泛滥，制度有待健全

网络是一种虚拟平台，普及得相当广泛，渗透到社会生活的方方面面，带给人们全新的生活体验。据2014年7月21日中国互联网信息中心CNNIC发布的《第34次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年6月，我国网民规模达6.32亿，其中手机网民达5.27亿。互联网在我国得到蓬勃发展，对网民的生活形成全方位渗透。报告显示，学生依然是中国网民中最大的群体，占比25.1%，互联网普及率在该群体中已经处于高位。高校网络的匿名性，造就了网民可以大胆发言，网民数量如此庞大，素质却是参差不齐，容易受情绪控制，不能理性发言，传播谣言、散布谣言，甚至直接制造谣言，造成虚假信息泛滥，引发校园不和谐，对校园安全稳定的影响不可低估。

高校网络信息涵盖范围广，每天信息量在大规模更新流动，难于做到全面实时监控。各高校在网络管理上相应制定信息审批制度，管理条例等，使得网络监管相对规范有序，但整体上跟不上形势的发展及要求，规章制度不健全、不完善，网络应急预案不足等现象在一些高校普遍存在，有的相对严重，使网络出现的问题更多，更有甚者网络应急处置能力不足，难于应对或不能恰当应对突发网络事件。

（二）围观气氛浓厚，信息碎片化

超过八成网友认为“看客心态”是当前社会普遍存在的顽疾，其中认为这一心态“很普遍”“较普遍”的网友分别占63.7%和25.5%，仅有0.3%的网友认为这一现象在社会中并不存在[2]。在高校网络中，围观气氛也甚为浓厚，缺乏思想性，原创性不强，习惯于发表一些生活琐碎的事情或感想，对学校官方的网络平台关注度不高。笔者随机打开广东一所211大学新闻网，其一篇头条《梦想未来“任我赢”》，被置顶处理，发表于2014年12月16日，近四个月的浏览量仅有595次，评论为0。新形势下，尤其是新媒体快速发展，围观气氛很强的现象更加严重，冲击着社会主义意识形态阵地。

另一方面，信息碎片化也充斥于高校网络之中。所谓信息碎片化是指人们通过网络传媒了解阅读非常多的信息，却没有深刻的理解和记忆，让自己了解的东西成为过眼云烟。娱乐化时代，高校师生充分利用碎片化的时间来打发消遣，利用手机或者移动客户端上网的随处可见，随时可见，已经突破传统时空的限制，相发便发，想转即转，想评就评，很多是即时性的，未经过大脑深思熟虑的信息。“娱乐至死”甚至成为一些人的标配。如此导致诸多信息成为网络“垃圾”，不仅对师生需求没有帮助，反而成为一种负担。

（三）创新性不强，管理队伍素质有待提高

创新是一个时代的最强音，也是社会发展的源动力和助推器。然而高校网络管理、网络文化建设方面的创新却有待提高。高校网络传播方式较为单一，传播载体较为传统，传播内容跟不上形势的发展和师生的需求，未能形成吸引力、关注度。打开各高校校园网主页或新闻网，不少栏目相似，缺乏新颖，有些更是更新不及时，内容陈旧，没有形成自己的特色品牌栏目。

同样，高校网络管理队伍素质也是参差不齐，工作能力和业务水平有待加强；有的高校网络管理人员少，队伍不稳定，承担的工作任务却相当繁重，甚至这还不是“主业”，而仅仅是“副业”，兼职干，很难达到理想的效果，应付基本的工作，更谈不上创新。

三、高校网络治理对策

（一）加强制度建设，发挥“把关人”作用

完善的规章制度，是加强高校网络治理的重要途径。俗话说：“无规矩不成方圆”。要进一步加强和完善高校网络制度建设，对高校网站分类管理和层级管理，建立完善强化辟谣机制，及时清理网络垃圾，净化网络环境。美国社会心理学家库尔特·卢因提出的“把关人”理论认为，传播组织决定着什么样的新闻信息能够进入大众传播渠道[3]。高校网络治理中要充分发挥“把关人”作用，使之不缺位、不错位、不越位，当好“守门员”。同时，要区别对待高校发生的网络舆情，注重分类治理，合理引导，疏堵结合，以疏为主。

（二）加强议程设置，打通“官民”舆论场

网络是一个自由开放多元的空间，议题纷繁复杂、多种多样，不断吸引着众多网民的“眼球”，触动着网民的“神经”。高校网络治理要加强网上议程设置，唱响网上主流声音，引领舆论风向标。议程设置理论认为大众传播往往不能决定人们对某一事件或意见的具体看法，但可以通过提供给信息和安排相关的议题来有效地左右人们关注哪些事实和意见及他们谈论的先后顺序；大众传播可能无法影响人们怎么想，却可以影响人们想什么。

2012年12月18日23：03分，@中大热点：发布长微博致中大学子“请中山大学推迟开学”，期间为广大务工人员返回高峰，导致返校火车票难买，请求学校推迟开学。该微博在网上爆出，12小时内即被转发五千余次，评论六百多次，迅速形成强大的“民间”舆论场，对学校形成舆论“倒逼”态势。此时，中大三校区学生会发起微博投票调查民意，跟进事件的进展动态。@朱孔军（中大党委副书记，实名认证微博）在“中大热点”发布长微博前一个小时便转发了@中大时区 向学校发问推迟开学的微博，并向@胡不归之 询问具体情况。校方一直密切关注学生的微博动态平台，及时召开会议进行研究解决。到12月21日下午，@中山大学发布寒假变更通知，一小时之内该微博被转发三千余次，热评三百多次。致使，整个事件从微博上发端到最终解决前后不到3天，65个小时。

“这种学生和校方之间的良性互动，反应出新媒体时代社会管理的正能量。”中大传播与设计学院院长张志安如是说。因此，高校网络治理要加强议程设置，主流媒体和官方要发挥正确的舆论引导，打通“官民”两个舆论场，关注和引导网民的公众情绪，使之得到充分互动，消除彼此的疑虑，方能化解网络舆论可能造成的潜在危机。

（三）提高师生媒介素养，发挥“意见领袖”作用

网络上信息鱼龙混杂，良莠不齐，与此同时，娱乐化、情绪化的喧嚣在网上此起伏笔。面对复杂的网络环境，高校网络治理要注重提高师生的媒介素养，使之面对纷繁复杂的网络世界可以独立思考，理性行动。1992年美国媒介素质研究中心定义的媒介素养是指，人们面对媒介各种信息时的选择能力、理解能力、质疑能力、评价能力、创造和制作能力以及思辨的反映能力。高校师生在网络中要加强新闻专业主义修养，提升信息识别能力，加强自律自省，客观公正地发言，有效利用网络媒介促进自身的成长。

高校网络治理同时要注重培养和发挥“意见领袖”的引领作用，通过他们的影响力，引导舆论的走向。所谓意见领袖是指在人际传播网络中经常为他人提供信息，同时对他人施加影响的“活跃分子”，他们在大众传播效果的形成过程中起着重要的中介或过滤的作用，由他们将信息扩散给受众，形成信息传递的两级传播。2013年中山大学寒假推迟事件中，三个校区的学生会微博积极引领了舆论导向，充分发挥了公信力、意见领袖的作用，角色转换得巧妙，设置新议题，做好调研工作，为中大校领导决策提供参考意见。

四、高校健康网络文化构建路径

（一）用社会主义核心价值观引领高校健康网络文化建设

2012年11月，党的十八大报告首次以12个词概括了社会主义核心价值观：“倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积极培育社会主义核心价值观。”这是对社会主义核心价值观的最新概括，它从国家、社会、公民三个层面提出要求。党的十八大以来，党中央高度重视培养和践行社会主义核心价值观，习近平总书记多次作出论述，提出确切的要求。高校健康网络文化的建设，要用社会主义核心价值观来引领和指导，要像空气一样弥漫其中。要适应互联网快速的发展形势，主动和善于利用新媒体，抢占网上传播的阵地，把社会主义核心价值观体现在网络宣传、网络文化、网络服务等方面，做好重大信息网上发布，积极回应师生关心的热点、难点问题，有效引导网络舆论导向，传递正能量。

（二）打造高校网络文化特色品牌凸显健康网络文化建设

特色是一种事物区别于其它事物的最显著的特点和表现，具有独特性质。在现代社会激烈的竞争中，特色品牌是赢得胜利的有力法宝。高校健康网络文化的构建同样应该致力打造自身的特色品牌，以此吸引师生的眼球，赢得社会的认同。高校健康网络文化建设要坚持立德树人的根本宗旨，突出育人功能，凸显思想引领，立足服务定位，结合自身实际情况，推动网络特色品牌传播。厦大官方微信主打“厦大身边人”“别young学院”“故事忆厦吧”等品牌特色栏目，语言诙谐生动，形式新颖活泼，内容寓意丰富，引发许多厦大人集体共鸣，获得众多网友点赞转发。此外，还要适应形势发展，创作出适合新媒体传播、格调健康高尚、师生喜闻乐见的精品网络文化作品，从而掌舵好高校网络健康文化发展方向。

（三）加强高校师生网络道德教育净化网络环境

在人人都是麦克风时代，网络作为一个虚拟平台，人们可以在这里畅所欲言，无所顾忌。正是因为这种隐匿性质，导致了网民在自我表达时很少顾及社会规范、道德约束[4]。高校师生作为网民的一大主力，人数众多，鱼龙混杂，各种声音在这里自由表达。高校健康网络文化构建需要加强师生的网络道德教育，要坚持底线原则，加强自律意识和能力培养，提升自身网络素养，恪守网络道德，从而净化网络环境，构建网络诚信。诸如，在新生入学教育、平时的课堂教育、第二课堂等环节加强学生的网络道德教育，使他们树立文明上网、健康上网、冷静思考、理性发言等意识和能力；发挥教师为人师表的作用，以其健康的网络道德教育和影响学生，产生潜移默化的作用。只有这样“无论身穿什么‘马甲，不管发表什么‘见解，或者转播什么‘内容，要做到有理性、有思想，不可‘起哄，更不可‘走邪[5]。

（四）形成校内外合力营造高校健康网络大环境

网络文化是人类现代文明的划时代产物，是一种以先进技术为驱动力的文化，具有极强的渗透力和影响力。美国未来学家托夫勒曾指出：“谁掌握了信息，控制了网络，谁就将拥有整个世界。”[6]这充分说明影响高校健康网络文化的重要性，事关高校培养合格的社会主义建设者和接班人的重要使命。新形势下，互联网发展迅猛，新媒体、新技术层出不穷，高校网络治理任重而道远，应该形成政府、社会、高校等联动效应，形成合力。国家要不断完善互联网管理的相关法律法规，使之有法可依，违法必究，形成威慑作用，为高校健康网络文化建设提供法律保障。各种社会化的新闻网站、商业网站、专题网站等，不能一味追求经济效益，而是要加强行业自律，强化社会责任意识，共同努力，高校健康网络文化建设才能够实现。高校要发挥在健康网络文化建设中的主导作用，加强队伍建设，发挥其中的引领作用。

参考文献：

〔1〕黄淑敏.高校官方微博发展及运营策略研究[J].中国远程教育，2012（1）.

〔2〕徐艳红，袁静，谭峰.官媒总结十大社会病态：信仰缺失、娱乐至死等入选.人民论坛，2014-09-10.

〔3〕郭庆光.传播学教程[M].北京：中国人民大学出版社，2006.163.

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〔6〕阿尔温·托夫勒，海蒂·托夫勒.创造一个崭新的文明[M].上海：三联书店，1996.31.

3M公司的创新战略与文化 篇7

一、创新战略与流程

1. 逆向战略计划法。

3M对创新战略的管理通过实施“逆向战略计划法”来保证创新能有效的为公司的增长服务。逆向战略计划是指一种先有解决问题的办法后有问题的创新模式。3M公司核心的技术从总量上看并不是特别多, 很多创新和发明都是围绕既有的技术成果交叉展开的。它的研究人员通常都是先解决技术问题, 然后再考虑这种技术可以用在什么地方, 这即所谓的逆向, 由技术来引导市场。3M的前首席执行官德西蒙曾经说过:创新给我们指示方向, 而不是我们给创新指示方向。基于逆向战略计划法, 3M对创新的管理分为三个主要阶段:涂鸦式创新、设计式创新和指导式创新。这些阶段从大到小呈漏斗状, 首先得到一直认可和赞许, 逐渐再演变成更加深入和集中的努力, 在创新战略的整个实施过程中实现众人支持与专人负责之间的平衡, 并按不同阶段逐步增加人力和资金的投入, 约束随着阶段的进展逐渐加强, 到了最终阶段, 方法和落实要根据经营策略和财务状况来决定。3M公司漏斗状创新机制的关键在于怎样改善管理。在公司智囊团还在争论不休的时候, 许多非常好的新技术往往已经出现了, 还有更多的新产品已经显示出它们的市场潜力。

2. 向先导用户学习。

3M的先导用户法把发明创新的工作转变成了确认先导型用户和向他们学习的系统性任务。其核心思想是:向先导用户学习, 向顾客或用户学习, 从他们那里获得开发性创新性产品的思路、灵感和技术。这种方法可使策略创新、产品和服务创新系统化。该方法把创新突破这件困难的工作从白手起家变成了有计划识别先导用户, 也就是识别那些已经构思出极具商业价值的东西的公司或个人并向他们学习。旨在产生新产品创意的一切方法都是从收集用户信息开始, 不同的是先导用户法是用从公司目标市场的前沿收集关于需求和解决办法的信息。产品开发小组假定公司外部的头脑聪明的用户已经产生了革新设想, 他们的任务就是追踪那些特别有前途的先导用户, 并使他们的创意适应商业需求。真正的先导用户很少, 为了最有效地跟踪先导用户, 开发小组建立了与目标市场前沿用户中的专家的电话联系网络, 这种网络非常有效, 因为对某个方面感兴趣的人更喜欢接受这方面的知名人物。开发小组成员首先向在所讨论主题方面明显具有专门知识和技能的人, 如该方面的研究人员简单说明存在的问题, 然后向那些在这方面具有更多相关知识的人员请教, 这是在目标市场的前沿发现先导用户之前不久进行的。下一步是继续开展网络联系, 一直到发现先导用户为止。这些人可以帮助产品开发小组真正找到解决满足市场上出现的重要需求的崭新方法。小组成员通过先导用户收集信息, 这些信息能帮助他们识别最富前景的革新和想法, 而这些创意对于突破性产品的开发大有裨益。在此基础上, 开发小组与开始初步形成新产品开发的设想, 并且评价其商业运作的潜力和怎样符合公司的利益。

3. 制定新产品商业化流程。

3M公司的管理者在内部引入了一个非常成熟的机制——新产品商业化流程 (NPI) , 其中包括7个环节:提出创新的想法、形成概念、可行性分析、产品开发、量化生产, 进入市场以及反省与改良等。在3M实施NPI以后, 产品进入市场只是管理的一个环节而非终结。通过这个系统化的新产品开发流程, 帮助有商业前景的新产品成功进入市场。新产品开发可行性确立后, 3M就开始团队作战, 制订出整套风险控制计划——从开发、制造、分销、客户使用到最后的废弃处理都进行预估, 出台全套研发投产方案。3M的创新是一个完整的过程。这种前松后紧的创新机制, 让3M最大限度地降低创新风险, 保证真正有商业前景的产品最终取得商业化的成功。但这些并不能保证所有漂亮的创意和点子都能转化为“即时生效”的产品, 仍有不少产品被扼杀在创意的萌芽阶段。3M创新中产生的点子, 最终商业化的比例为10%, 这对一些好的创意非常残酷。不过公司还有一个复活机制, 可将曾被扼杀的项目起死回生。

二、3M的创新激励制度

1.15%原则。

3M公司鼓励每一个人开发新产品, 提出新建议和方法, 有名的“15%规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间来“干私活”, 即搞个人感兴趣的工作方案, 不管这些方案是否直接有利于公司。3M并不对每个人的工作时间进行严格限制并确定哪些是属于“15%”的时间, 其实是在倡导一种创新与日常工作的互动关系。一般情况下, 当员工产生一个有很希望的构思时, 他可以直接与相关部门联系, 看是否可以付诸于实践。在一定的时候, 3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败, 然后回到各自原先的岗位上。据称3M的员工富莱就是运用这个“15%”的原则锲而不舍地进行粘着剂研究, 而后小小的记事贴风靡全球。

2. 灵活的人力资源管理。

与15%原则相对应的还有3M的组织结构, 即采用扁平化的公司组织结构, 但不是一般的矩阵型组织结构, 在这种结构中, 会不断分化出新的创新项目组织。3M的通常做法是:组织新事业开拓小组或项目工作组, 人员来自各个专业且全是自愿。谁有新主意, 他可以在公司任何一个分部求助资金, 新产品搞出来了, 不仅是薪金, 还包括晋升。3M的人力资源配置和薪酬设计体系都与鼓励员工创新相关联, 并根据员工的创新发明情况随时调整。一般的情形是这样的:一个员工开始创新时是一位基础工程师, 当他创造的产品进入市场, 他就变成了一位产品工程师, 当产品销售额达到100万美元, 他的职称、薪金都变了, 当销售额达到2000万美元时, 他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时, 就会成立一个独立产品部门, 他也成了部门的开发经理了。15%是原则, 是创新的环境, 而后通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。“创新产品小组”, 是3M创新支援系统的基本单位。这种专门小组具有三项重要特征:由各种专门人才全力共同参与, 任务无限期;全是自愿者;具有相当的自主权。一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员, 甚至到财务人员, 而且全部是专任的。3M公司心里也明白, 在这种制度下, 有些成员也许不能立刻派上用场, 或会造成人才浪费的现象, 例如在发展初期, 大概只需用三分之一的生产制造人员。但是3M公司似乎愿意付出这种代价, 好让工作人员专心一致、埋头于工作。他们的观点是, 只有指派专任工作, 才能促使员工全力以赴, 专注于一项任务之上。

3. 扁平的研发结构。

3M研发结构分为三个层次:部门实验室和已经开发的产品紧密结合, 用以满足当前的需求;高级实验室则负责在3-10年的时间内开发特定的技术产品;而中心研究实验室 (技术中心) 则主要致力于长期的技术研发。为了防止各部门只负责客户联系和具体产品开发从而产生研究中的思维定式, 3M前研究与开发部主任比尔说:“部门实验室不应当挡在技术中心和客户的中间。所有实验室都对大家开放, 部门经理有权享用公司的全部实验室。”跨实验室合作在3M研发中心内随处可见, 这既是避免技术人员在一个领域呆的太久而出现疲劳, 同时也是出于提高研发效率的考虑。每个部门对技术平台掌握的深度不一样, 实验室间的合作, 其实就是技术平台之间的合作。这里所说到的技术平台, 就是3M赖以发展的46个核心技术的根基。正如世界上所有的物质都来源于化学周期表里的元素, 通过不同的化学反应就可以合成不同的物质。3M的想法也是这样, 几万种产品发明都可以通过技术平台上的46种技术自由组合而来, 形成无穷无尽的变化。

4. 注重激励。

3M创立了十二种类的奖励制度, 以奖励那些对公司发展有贡献的员工, 最高档次的奖项被称为公司诺贝尔奖, 是以第五任总裁理查·卡尔顿命名的卡尔顿奖。该奖项颁发给被认定为研究成果对公司发展有着巨大贡献的功臣。至今已有130多人获卡尔顿奖。对于获得该奖项, 获奖人的心情是“比结婚典礼还激动”, 并将此作为自己获得杰出成绩的一种炫耀。激发员工创意是领导层的职责。在3M, 领导层把激发员工创意和形成自由创造的企业环境作为工作的主要职责。他们采用各种各样的方式, 把这一切自然而人性化地揉合渗透进企业文化之中, 使之成为企业文化而固定化, 从而成为公司从上至下的共识。3M公司的奖励制度, 不论是对整个小组或个人, 都有鼓励作用。当他们的产品发展计划, 越过重重障碍有所成就的时候, 小组每位成员都会因此获得晋升。小组兴旺, 创新斗士自然获益匪浅, 反之亦然。在3M公司的价值观中, 几乎任何新产品构想, 都是可接受的。不屈不挠、坚持到底, 在3M公司, 终有成功的一天。在3M, 独树一帜的终生雇佣制度也起到了激励创新的作用。即让包含研究技术人员的所有员工, 基本上都能享有年功晋升和终生雇佣的待遇。员工一旦进入3M, 几乎很少有人在退休之前离职。

三、培养创新斗士的企业文化

总结3M培育创新斗士的经验, 3M的管理人员认为, 最重要的一条就是建立有利于创新的文化氛围, 把创新真正融入企业文化之中。3M的使命是成为最具创意的企业, 并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商。“创新”被写在企业使命当中, 成为企业的精神内核。在3M所有员工的意识里, 创新不仅仅停留在产品上, 而是无处不在, 并始终以四种对象作为服务的目标, 即:客户、员工、投资者和社会。

1. 培养创新斗士。

对于新来的创新斗士, 主管们都会给他们上一堂企业文化课, 课上讲师会宣讲公司如何鼓励创新斗士勇敢创新的制度规范, 并批评干扰者, 为创新者开辟创新的通路、创造良好的创新氛围。接下来, 3M通过“鼓励冒险, 容忍失败”的企业文化来保证创新斗士的成长。而3M在培养主管时非常注重领导力的培养, 希望主管能为“斗士们”创造成长和自由发挥的空间。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责, 需要经常与员工进行坦率的交流。鼓励员工发挥主观能动性, 为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求, 要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。创新斗士的发明一旦成功, 立刻就会受到3M公司英雄式的热情款待。

2. 允许失败。

创新成果是美好的, 但过程曲折, 因而进行创新要鼓励冒险, 允许失败。3M公司在这方面做得非常突出。创新人员失败后, 一般情况下薪金、待遇, 甚至晋升不会受影响, 使得员工创新冒险无后顾之忧。公司隔离胶带产品开发时, 经历多次失败。每次失败后, 研发人员得到的不是打击, 而是鼓励与支持。正是在公司宽容失败的鼓舞下, 研发人员不怕失败, 反复试验, 最终隔离胶带成功上市, 并很快成为公司的核心产品, 目前每年能给公司带来上亿美元的销售额。3M公司允许失败, 但决不允许重复同样的失败。公司将创新视为“金矿”, 要求创新人员及管理者深入认真地挖掘失败的经验与教训, 并做好总结, 在组织内部共享, 为公司再次创新, 及其他人员创新提供帮助与借鉴。这一做法, 充分重视与利用了“创新失败”的价值, 为公司再次创新奠定良好基础, 大大地提高了效率。

3. 鼓励共享知识。

文化与公司治理 篇8

一、在城镇化背景下JC发生的转变

JC有着悠久的历史文化和深厚的历史沿革,随着城镇化步伐的加快,JC发生了翻天覆地的变化,由一个传统农村转变为了典型的城郊村。

(一)村民住房方面:传统村庄正在被商楼房商铺所取代,呈现出浓厚的现代气息

从村外沿着公路一直走向村庄深处时,我们会发现,靠近公路的建筑基本上都为楼房或平房,从事商业活动的铺面向公路两旁延伸,呈现出繁荣的商业景象,居住人口较为年轻,融合很多外来人口。而进入村庄内部时,我们看到传统的建筑都破烂不堪,窑洞有的倒塌、有的没有门窗,外面的土坯墙都被风化。即使有一些比较完整的房子,也很久没有人居住。在村庄最内部很难找到村民,偶尔碰到的也都是老年人。经了解,大部分的年轻人和中年人都外出打工了,村庄处于“空心化”状态,村内、村外的建筑形成了鲜明的对比。

(二)产业结构方面:单一传统农业向现代农业、商贸业、服务业、旅游业综合发展转变

与大多数农村一样,JC在建国前生产条件落后,生活很贫困。建国以后,从互助组、初级社到高级社,逐步实现了农村社会主义改造,土地归集体所有,生产力得到了解放和发展。十一届三中全会后,推行了家庭联产承包责任制,极大地解放了生产力,粮食产量大增。随着国家科技兴农战略的实施,JC被树为H县唯一的“科技示范村”,成为全LF地区科技兴农的典范。各项惠农政策的贯彻落实,使得农民得到了切身的实惠,农林牧副渔多种经营全面发展,农业经济根本好转。近年,HZ市城镇化建设快速发展,城市扩展东移给JC带来了巨大的发展机遇,为其经济发展拓展了新的空间,现代农业、商贸业、服务业、旅游业综合发展。

(三)公共基础设施方面:基础设施不断完善,生活水平不断提高

近年来,JC的村庄基础设施日益完善,这也是历届村干部的工作重点之一。村庄路面的硬化,方便了村民的出行。村内设置六个垃圾点,绿化也得到了加强,改善了村容村貌,村民的生活环境更好了。近两年还解决了引水、天然气、下水道的问题,实现了从用水到排水的一体化,改善了农村村民的生活质量,缩小了城乡居民差距。JC人非常重视教育,这也是JC“秀才村”的由来,“三多”就是其中一个体现。“三多”是指出国留学生多、县处级干部多、教书先生多。从古代的私塾、学堂到现在的小学、中学,JC的教育不断得到发展。学校的教学设施和文体器材不断丰富,教师队伍也不断壮大,教学水平不断提升。另外,JC的医疗卫生条件也在不断改善,随着新农村合作医疗的实施,农村卫生事业步入了正轨,村委会专门设置了卫生所,人们享受着“小病不出村,大病报销80%”的优惠政策。

二、“文化村”的治理困境

号称“文化第一村”的JC,一方面有着深厚的文化传统积淀,另一方面又深受改革发展的益处,理应是一个民主、和谐、治理有效的文明村庄,但事实却不是如此。这个“文化村”存在着很多“不文化”的地方,人们所提倡的思想和表现出的行为不一致,村庄治理出现悖论,具体体现在以下方面。

(一)集体经济问题

在一个“文化村”,村干部应该恪尽职守,自觉维护村民的利益,而村民也应该关心与自己切身利益相关的公共事务、监督村干部的所作所为。然而,在JC,村务财务公开流于形式、集体资产不明所踪,村民对此竟能漠然处之。据了解,JC曾经拥有三大集体经济:煤矿、电石厂、砖厂,经辗转变卖,现在已无集体经济可言。村民反映,集体资产的变卖没有给予村民应有的补偿,还损害了村民既有的利益。煤矿卖了之后,村委会干部允诺要给每位村民发放400元补偿金,然而最终,村民只得到了200元钱。电石厂卖了之后,村委会声明就不给村民现金补偿了,要给村民免费安装天然气,但是结果远没有当初承诺的那么好,最终还是村民自己交了2 000多元的费用安装了天然气。JC砖厂里原有一些村民的土窑,房地产开发需要占用JC砖厂土地,开发商以土窑已经塌陷为由,拒绝给予村民补偿,村民为此去理论却遭到了黑社会的殴打。

(二)拉票、贿选现象严重

据了解,JC近年的贿选、拉票现象非常严重。在前几届,买票现象普遍,每张票100~500元不等,还有候选人会给村民发烟、酒等。最近一次选举,这种行为有所收敛,候选人不敢明目张胆给村民钱物,但是贿选仍然存在,只是形式更加隐秘而已。各候选人的亲友团也会深入村民家里,存在不同程度的拉票行为。物质利益的诱导、人情关系的影响、害怕得罪干部的压力,都严重影响着村民在选举中真实意愿的表达。再加上选举程序的严重不规范,更使得村民未能按照自己的真实意愿进行投票,选举程序公开、公正只是一句空口号而已。选举流于形式,村民只是看看热闹,选谁都一样。作为“文化村”村民对待关乎自己切身利益的公共事务如此冷漠,着实令人担忧,提高“文化村”村民的民主意识任重而道远。

(三)利益分配不均、干群关系紧张

在村民眼中,“以权谋私、贪污腐败”是干部的普遍形象。据村民反映,JC的干部人人都有轿车、楼房(还不止一套)。下面是一位村民的原话:“我就说我们村的这个干部吧,老百姓都是种地的,干活打工一年也就收入一两万,人家当官的啥也不干,钱从哪里来,又有汽车又有楼房的,楼房还好几套,哪个干部都有,会计、村委支委干活的都有楼房。干部就支持开发商了,支持就肯定要有好处了。”在村民看来,就利益分配这一方面,进行房地产开发,最终的受益者是开发商和村干部,村民在很大程度上受到了损害。一个名副其实的文化村,村民和村干部应该能够平等地进行对话,然而在JC,村民都不接触干部,村民对村里的公共事务没有发言权,干部独断专行,不听取群众意见,干群关系紧张就在所难免了。

(四)低保问题

“富人吃低保,穷人看低保。”这是JC低保问题的真实写照,低保对象的界定存在很大的操作性。在调研中我们发现,有几户老人特别贫困,没有经济来源、体弱多病,但是仍没有享受到最低生活保障的救助。村民反映,村里的低保名额都给了与干部关系好的亲戚、朋友,而他们往往并不是村里最困难的人。用村民的话说,甚至有些人“住楼房、开小车、吃低保”。或许村民的有些话有失偏颇,但是也一定程度上能够反映出真正的穷人享受不到低保的现实。据村民介绍,前些年这种现象非常严重,低保户资格严重不达标,而且低保户的数量也没有严格的限制。

(五)党员发展困难,年轻党员培养出现断层

建国以来,JC党组织得到快速发展,党员人数不断增加,由党支部初建时的6人发展壮大到现在的53人,其中男党员43人,女党员10人。但是,在近几年,党员发展困难,尤其是年轻党员的培养出现了断层,这一点可以从JC党员的入党时间和年龄结构得到佐证。在JC的53名党员中,1949—1966年入党人数为6人,1967—1976年入党人数为7人,1977—1992年入党人数为14人,1992—2010年入党人数为26人。在这53名党员中,年龄在25岁以下的党员人数为0(《贾村志》)。据村民反映,最近几年村里很难入党,在职的党支部书记为避免有新党员与其竞争职位,故意限制年轻人入党,抬高入党门槛。即使有名额也是内定为干部的亲属,扩大其个人势力,这实在是一个“文化村”不该有的状况。

三、出现悖论的原因

(一)根本原因:市场经济的趋利性对人的负面影响

随着社会主义市场经济体制的逐渐完善,推进农村经济市场化,早已成为农村工作的重点。市场经济的趋利性特质,一方面强化了人们对物质利益的追求[1],提高了人们的物质利益意识,激发了劳动的积极性、创造性;但另一方面也容易使人们产生牺牲长远发展,追求眼前利益的短见行为,这是JC出现治理悖论的根源所在。深入推进新型城镇化是大势所趋,但是不能盲目追求速度,急于求成。房地产开发、土地征用,给乡政府和村干部都带来了巨大的牟利机会,很容易使二者形成利益共谋。JC的房地产开发一方面给当地政府创造了税收,另一方面也给村干部带来可观的收入。为实现各自的利益追求,乡镇、村干部共同推进着征地的进程,在某种程度上已经形成了一种合作的默契,用村民的话说就是“村干部与乡镇领导一个鼻孔出气”“官官相护”。但是,在此过程中就出现了损害农民利益、干群关系紧张的问题。党员发展候选人内定、低保对象界定模糊、民主意识淡薄等问题都是追求个人利益的结果。贿选、拉票更是村民短见的直接体现,谁给钱就投谁,只顾个人眼前得失,漠视公共利益。为了几百元,不惜牺牲自己手中那宝贵的一票,放弃自己神圣的选举权利。

(二)直接原因:旧的文化传统逐渐没落、新的文化元素尚未形成

JC受城镇化影响发生的转型只是外在的,而与之相匹配的内在文化涵养还没有培养起来。旧的文化传统逐渐没落、新的文化元素尚未形成,新旧文化之间出现断层,没有实现成功的跨越衔接,村民的行为缺乏文化意识的指导,表现出了自私、短见、不民主、不文明的表现,这是导致“文化村”出现治理悖论的直接原因。JC的许多优良的传统文化是其他村庄所没有的,但是这些文化传统正在消退,人们对物质生活的追求逐渐提高,对精神文化的要求却在逐渐降低。虽然JC的文化设施不断完善,文化活动不断丰富,但这些只是表面的、形式的。“文化村”既有的爱文好儒、孝悌情浓、崇尚礼仪的文化传统正在消退,牌匾文化、书法字画、古碑文化几近遗失,还有面塑、剪纸、套色版画、演戏等很多民间艺术也渐渐退出了生活的舞台。传统文化没落的同时,适合新时代、新型城镇化建设的文化元素却没有相应培养起来。如果能将多元、民主、自由、开放等这些先进文化、进步文化培养起来,这样“文化村”才能实现良好的治理,村民才能实现全面发展,成为名副其实的“文化村”和“文化人”。

四、走出迷思:悖论的破解之道

(一)大力弘扬传统文化:创新文化,赋予传统文化以新的时代内涵

充分发挥JC的文化资源优势,打造文化第一村。首先,要将那些优良的文化传统重拾并加以创新。城镇化的发展使得家庭结构和家庭伦理都发生了重大的改变[2],对乡村文明造成了很大的冲击。但是,孝道文化、礼仪文化、爱文好儒这些优良传统,即使在新时代也还具有其特殊的意义,需要重拾并加以创新,当然这是一项艰巨的任务,需要经过长期的教育慢慢实现,当这种思想理念潜移默化地植入人们内心,这种道德体系就得以构建了。新的孝道礼仪文化不仅对于融合代际关系、实现家庭和睦具有巨大的作用,如果将其加以倡导的话,还有助于营造敬老孝亲的良好社会氛围。对于那些保守、迷信等不适应新时代的思想要予以摒弃,要着重培养科学、精明、开放的文化氛围。其次,推进文化产业和旅游业的融合发展[3]。要充分利用JC的古建筑群,发展旅游业,丰富文化内涵,挖掘其文化价值和经济价值。娲皇圣母庙、玄帝庙、魁星楼、状元桥、凌云塔、牌坊、鼓楼、刘氏宗祠等都是极具历史文化价值的资源,但是由于没有受到很好的保护,这些遗存的资源已经有些破败了,需要“修旧如旧”[4],在修缮的同时尽量保留这些古建筑原有的风貌。据了解,现在这些文化遗产已经取得一些经济收入,圣母庙、玄帝庙等的“香火”收入已经投入了JC的教育事业,为每年考上大学的学生提供一点资助。

(二)努力培养新时代文化:追本溯源,以传统文化为坚实根基

牢牢抓住城镇化发展的契机,实现文化跨越转型。首先,以现代文化引领社区治理工作。一个很重要的方面就是要培养民主意识。要改变以往“一言堂”的局面,培养民主开放的风气,倡导治理主体多元化。具体到村庄,就是要居委会、居民能够共同参与到村庄公共事务中,居民能够有效地参与到村庄事务的民主管理中。丰富群众参与民主管理的形式,拓宽群众了解政治、参与政治的渠道,加强村民对选举活动的认识和对选举程序的了解,提高村民参与选举的热情。教育、引导群众将目光放长远一些,顾大局、识大体,不要被眼前利益迷惑,珍惜自己的民主权利,投好属于自己的神圣一票。另外,要加强村干部村庄治理能力建设,加强廉政教育,增强责任意识、服务意识、全局意识。其次,大力发展教育事业。一方面要加大对基础教育的投入,另一方面要加强对村民的素质教育。在这一点上,要充分把握城镇化这一契机,利用JC有利的地理区位优势,向邻近的城市学习,向先进社区学习,吸取先进的经验,感染现代气息。近年来,很多年轻人都外出打工或者从事商业经营活动,这使得JC人眼界得到开阔,形成了JC人勤劳、热情、精明、圆滑、开放的品质。当然,这直接受益于城镇化的发展,但是,这些优良品质都与JC“文化村”的文化传统是息息相关的,是有着深厚渊源的。JC一直都有着勤劳上进、厚德载物、自强不息的传统,这也是为什么在城镇化这一现实背景面前,JC人能够超越其他相近村庄,紧抓城镇化契机实现经济政治腾飞的原因。

总的来说,将这两者有机结合起来,对实现JC的文化转型,打造名副其实的“文化第一村”是大有裨益的,在此道路上,值得JC尝试探索。

摘要：JC,号称猛将谋臣如云,秀才举人如雨,是一个以“文化第一村”著称的村庄。近年来,随着城市化的快速推进,JC由一个传统农村转化成了典型的城郊村,给世人留下了经济富裕、政治民主、文化显赫、村庄和谐、民风淳朴、环境优雅的美好印象。但是通过对JC的实地调研发现,就是这个“文化第一村”,却出现了与其应有状态相悖的治理问题。鉴于此,描述在城镇化背景下JC发生的转变、治理悖论,探讨出现治理悖论的原因以及解决的方法。

关键词：文化村,治理悖论,破解之道

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文化与公司治理 篇9

关键词：企业文化,企业发展,安全文化,管理文化,和谐文化

作为郑煤集团设计生产能力最大的矿井, 近年来, 新郑煤电公司通过探索、借鉴、升华、实践, 把企业文化建设贯彻矿井发展之中, 以“和”文化理念为核心进行延伸辐射, 不断丰富载体, 实现了安全文化、管理文化、和谐文化 “三驾马车”齐驱并进, 在促进公司持续健康和谐稳定发展、创建本质安全高效矿井方面取得了实效, 企业呈现出健康、持续、快速、稳健的发展态势, 各项经济指标高居郑煤集团首位, 实现了经济效益和社会效益的同步发展。

1 突出以人为本理念, 构建“和”企业文化

以人为本是践行科学发展观的前提, 是煤炭企业安全生产的着力点, 是提高企业核心竞争力的法宝。2010年是郑煤集团的“企业文化建设年”, 新郑煤电党政对企业文化建设在思想认识上高度一致:企业文化建设不是一朝一夕的事情, 不能急功近利, 要抓住机遇, 以人为本, 深入持久、有始有终地推行, 建立长效机制、长远规划和建设目标。

为了打牢根基、扎正根基, 该公司把企业文化建设作为系统工程, 让企业文化走在企业生产实践的前面, 引领企业发展。针对三方投资、职工队伍构成复杂、思想不稳、管理难度大的现状, 公司以稳定作为发展基石, 树立保持稳定状态必须使企业各种关系保持和谐与均衡的思想, 宣灌“人本第一, 和谐为最”的思想。“和”文化理念品牌也就应运而生, 并不断延伸辐射。

2 注重企业文化培育, 使文化理念深入人心

新郑煤电公司结合企业实际, 提出了“六个一流” (一流班子、一流队伍、一流管理、一流效率、一流效益、一流矿井) 的工作方针目标, 并用实际行动实践着“和”文化品牌承诺。

(1) 围绕“和”字做文章, 延伸辐射。

提炼出“真诚奉献企业, 享受美好生活”及“家”文化理念, 充分发挥文化导向、激励调节和凝聚作用, 营造了浓厚的“和”氛围, 为企业发展注入了强大生机与活力。

(2) 整合提炼, 树杆立旗。

对实践中形成的文化建设成果进行系统梳理和归纳, 在充分汲取先进管理经验的基础上, 进行整合提炼, 确立企业文化建设的内涵和定位, 对现有的企业精神、学习理念等进行总结和研讨, 以“铸魂、定标、固本、塑型、造势”为主线, 坚持扬弃创新, 规划远景, 形成了“培养吸纳优秀人才, 依靠先进科技装备, 实施科学规范管理, 创建一流现代企业”的企业管理理念, 确立了“河南一流, 全国先进”的发展愿景, 通过加强企业文化建设, 用2～3年的时间把新郑煤电公司建设成为美誉度高, 市场影响力强, 具有独特视觉形象、独特企业精神和独特经营管理理念, 让员工充满自豪感和创造力的现代化企业。

(3) 放眼长远, 渗透升华。

抓住郑煤集团“企业文化建设年”的机遇, 通过召开推进会、现场办公会、精细化管理观摩会等, 客观分析机遇和挑战, 印制了《新郑煤电公司职工文明手册》和《新郑煤电公司职工文明公约》, 一以贯之地学习执行, 鼓舞士气, 增强斗志, 将目标渗透到职工思想中, 落实到岗位操作中, 使之成为共同遵循的行为准则、价值取向和奋斗目标。

3 搭建载体虚功实作, 让企业文化落地生根

企业文化建设是虚功, 而要让文化落地生根需要实实在在的载体, 该公司在出台企业行为规范和员工行为规范的基础上, 试行“5E”、“6S”工作标准体系, 推行“五精”管理, 打造出了企业鲜明、独特的视觉品牌形象, 形成了安全文化、管理文化、和谐文化“三化”并进的良好局面, 公司上下“扬正气, 求和谐, 讲尊重”蔚然成风。

(1) 安全文化是安全高效发展的保证, 其框架可分为理念、思想、管理、警句等部分。打造安全文化能不断培训干部职工的安全理念, 筑牢安全生产的思想防线, 促进安全生产的稳步推进。为此, 该公司首先确立了安全目标愿景, 强力推进安全区队建设, 每月评比安全红黄旗区队和质量标准化最佳区队, 次月月初进行隆重表彰;实施班组安全网络建设, 以本队现有班组编制和同一个作业地点 (相同岗位) 各班次人员组成为主要依据, 将全矿所有职工划分为508个6～12人不等的网络小组, 各设组长1名, 建立自保、联保、互保机制, 对符合条件的班组给予200元、160元、120元不等的奖金, 每月一兑现;开展“安全十星”、文明精品硐室、文明精品巷道、文明精品头面评比, 每季度命名表彰;不断完善安全管理制度体系, 抓好安全培训:开展安全文化宣传教育“十二法”, 强力推行手指口述和岗位描述操作法, 实施全员准军事化训练;狠抓细节管理, 着力提高职工的安全素质、行为养成和岗位技能素质, 努力做到“四个结合” (即把培训内容与矿情实际相结合, 岗位性质与员工特点相结合, 教学方式与员工需求相组合, 培训效果与培训考核相结合) 。

(2) 管理文化是对原有管理理论的总结创新, 用全新的视角来思考和分析企业这个经济组织的运行, 其核心是使职工关心企业, 给企业管理理念和实践带来生机和活力。新郑煤电通过切实可行的制度和措施, 加强企业民主管理、科学管理, 规范干部职工行为, 使之步调一致, 安全有序, 保证企业生产经营活动的正常运转。同时, 本着“制订一项, 落实一项, 逐步规范, 巩固提高”的原则, 积极推行制度化管理, 先后制订安全生产、经营管理、后勤服务、党的建设等制度122项, 编制了新郑煤电公司《管理制度汇编》, 构建了科学合理、涵盖全面、衡量准确、操作简便的管理平台。在部分区队试行“5E”、“6S”工作标准体系;本着一个“细”字, 从建设精品岗点、精品班组入手, 全面推行“五精五细四无” (精心、精细、精确、精准、精美;细在流程、细在环节、细在考核、细在监督、细在规范;达到管理无盲区、设备无缺陷、执行无遗漏、安全无隐患的目标) 管理。

(3) 和谐文化是指一种以和谐为思想内核和价值取向, 核心内容是崇尚和谐理念, 体现和谐精神, 真正使干部职工做到真心待人, 用心做事, 实现人、机和环境的和谐统一。根据自身特点, 新郑煤电积极开展和谐文化建设的“四道大餐”。①编印和谐文化建设系列手册, 旨在通过全员学习, 开展活动, 牢记理念, 提高认识, 构建企业和谐发展的根基。②注重氛围营造。以石刻点缀在广场草坪和重要路口, 在矿醒目位置制作宣传栏、悬挂标语口号, 开展职工和谐座右铭理念征集, 旨在引导广大干部职工切身感受到强烈的和谐文化气息, 陶冶思想情操, 在潜移默化中接受和谐文化的熏陶, 从而营造风清气正的矿区氛围。③举办活动, 强化引领。先后举行了新郑煤电第一届职工运动会、元旦文艺晚会, 开展了大型知识擂台赛、消夏文化广场活动、职工演讲比赛、十佳歌手大赛等, 从而使广大干部职工身心愉悦, 关系更加融洽、和谐。④改善环境, 打造亮点。兴建职工文化广场, 绿化美化矿区环境, 为职工家属开辟娱乐交流活动场所, 搭建了情感交流的平台、构建和谐的桥梁, 提供了精神享受的平台, 形成了素质教育的基地。

4 结语

文化与公司治理 篇10

1 简析企业文化的相关内容

为了能更好的推动企业文化的发展, 促进企业绩效的实现, 我们首先必须要深入了解和研究企业文化的相关内容, 把握住企业文化的含义及其构建的基本要求, 从而才能更好的推动公司发展, 才能实现预期所要达到的目标。

1.1 企业文化的含义

我们知道, 广义上的文化, 是指人们在生产实践过程中所创造和积累的各项物质和精神财富的总和;这些物质和文化的总和, 可以有效地推动人类社会的不断发展;具体到企业文化, 则具有其自身特定含义和范畴。所谓的企业文化主要是企业内员工的工作习惯、员工的整体素质以及公司的经营理念和价值观习及企业员工的科学文化技术水平等因素的综合。它是一种独特的文化现象。

同文化必须随着人类社会不断的发展和实践, 才能逐渐积累的过程一样, 企业文化必须存在于企业之中, 它是伴随企业的建立而产生, 当企业消亡之后, 公司文化便随之消失。可以说, 只要有企业的存在, 企业文化必定存在, 这样企业和公司才会顺利的发展。

企业文化是一个由内到外存在于企业发展过程之中, 它最终将会在企业内部形成一个的多方面多角度的系统, 实现企业和公司在经营理念、公司各种制度、企业领导和员工的各种行为几大方面的完美结合, 企业文化中的各个构成方面是一种相互影响、相互渗透及和谐统一的。

从企业文化的内在因素的构成中, 我们可以看出, 企业文化, 是指一个企业或者公司在成立之初, 对本公司的经营理念和价值观、员工所具有的素质以及为公司在市场上的竞争地位等方面作出的规定和计划, 它是一种独特的文化形象。

1.2 企业文化的构成要求

一个企业和公司在构建企业文化的时候, 必须要按照一定的要求, 从各个方面努力构建一套完整科学有效的企业文化。首先, 必须要坚持以人为本的思想构建企业文化, 企业文化在构建之初, 应该要关注企业员工的重要作用, 构建的企业文化要能站在企业员工的立场, 在企业文化中强调企业员工的重要作用, 尊重员工、关心员工和理解员工, 站在员工的立场, 体现大多数人的利益要求, 这样形成的企业文化才会有坚实的群众基础, 才能使员工形成强大的凝聚力, 从而成为一个富有战斗力和竞争力的团体。其次, 企业文化的构建, 应该注重内容和形式上的统一, 注重文化的实际作用, 不能流于形式, 应该抓住企业职工的思想动态, 帮助他们树立正确的价值观, 这样才能形成一个有利于企业员工自身和企业利益的双重发展的企业文化, 这样的企业文化才是具有实际意义的, 才会从内部真正推动企业的发展。最后, 企业在构建企业文化的时候, 还必须坚持结合本企业本公司的实际特点, 制定出个性鲜明的企业文化, 每个企业都有自己独特的经营理念和经营模式, 企业在构建企业文化时, 必须牢牢把握住自己企业的独特个性, 制定出一套个性鲜明的企业文化, 更好地推动企业的发展。

2 初探企业文化与公司绩效之间的关系

企业文化和公司绩效之间存在着相辅相成的的关系, 良好的企业文化有助于公司绩效的实现, 同时, 公司绩效的实现程度又反过来推动企业文化的发展, 本文主要从以下两点探讨企业文化与公司绩效之间的关系:

2.1 企业文化对公司绩效实现起着重要的推动作用

良好的企业文化可以有助于推动公司绩效的实现, 企业文化对公司的发展起着十分重要的作用。

首先, 良好的企业文化对企业的经营理念和企业目标的实现有着明确的指导作用。我们知道, 一个企业要想经营好, 在建立之初就必须明确确定本企业的经营理念, 企业的经营理念为企业的经营者, 提供经营思维和解决问题的方法和原则, 这些方法和原则可以对经营者进行有效地正确的指导, 确立正确的经营决策, 可以指导员工科学有效地进行生产经营活动;同时良好的企业文化还可以对企业的经营目标进行指引, 企业的经营目标是一个企业对自身的明确定位, 企业只有具有了明确的经营目标, 才能具有明确的发展方向, 这样企业才会明确知道自己所要达到的最终目标, 才可以让企业领导者用科学的方法去指定企业的阶段及整体发展目标, 这样, 企业就可以科学有效地进行生产和经营活动, 这样就可以让企业更有效的实现公司绩效的实现。

其次, 良好的企业文化可以有效地规范企业的各项规章制度, 同时可以加强对企业员工的道德约束。企业的规章制度是企业文化的主要构成之一, 一个企业能否很好地履行自己的职责, 能否有效地合理地进行生产和经营, 关键在于企业是否制定了科学合理的企业各项规章制度, 能否以规章制度的形式对员工进行约束, 让其主动地遵守和执行企业的各项规定, 从而推动企业的良性发展。同时, 一个良好的企业文化, 可以从道德上去规范企业领导和员工, 良好的企业文化要求企业领导与员工之间必须相互协作, 在生产经营过程中, 能时刻关注消费者的利益, 生产出质量合格、款式新颖的物美价廉的受消费者喜爱的产品, 同时还有助于从思想上带动企业员工, 让他们尽心尽责的为企业服务, 生产出质量合格的产品, 这样就可以在企业内部形成一股强大的凝聚力, 可以有效地实现公司的绩效。

最后, 良好的企业文化可以从内部不断激励员工, 并且可以很好地处理和协调企业内部各部门之间的关系, 一个企业如果具备一个良好的企业文化, 那么就可以对员工有着很大的影响作用。企业的价值观及员工的价值观是企业文化的一个重要组成部分, 只有具有共同价值观的公司和企业, 才能形成一股强大的凝聚力, 良好的企业文化, 要求全体员工必树立共同的价值观, 围绕着公司的发展贡献自己的力量, 这样就可以使每一位员工都能发挥出自己的优势和作用, 使每一位员工都感受到自己在公司中所具有的价值和意义, 这样就可以让其思想上引起共鸣, 良好的企业文化, 要求公司领导要坚持以人为本的经营和管理理念, 在管理的过程中, 公司领导应设身处地的对员工实行人性化的管理, 关爱员工, 这样就可以使企业内部形成一种团结互助的关系, 可以满足员工的自身需求, 同时一个良好的企业文化, 可以让企业在市场上获得较好的口碑, 这样就可以激励员工。良好企业文化还可以协调好企业内部各部门之间的关系, 可以协调好领导与员工之间的关系、员工之间的关系以及员工与消费者的关系, 这样就可以保证企业和公司的正常发展, 因此, 一个良好的企业文化对公司的绩效十分重要。

2.2公司绩效反作用于企业文化

一方面企业文化会影响公司绩效的实行情况, 另一方面, 公司绩效的实现情况又反作用于企业文化, 一个绩效高的公司, 必定拥有一个良好的企业文化, 当公司取得较好的收益时, 更能体现企业文化的重要作用, 因此, 公司领导为了更好的实现公司的绩效, 就会通过各种途径, 去营造一种更加充分、完善、科学、人性化的企业文化, 就会不断地推动企业文化的发展。

3结语

综上所述, 一个良好的公司文化对公司绩效的实现具有很重要的作用, 同时一个绩效较好的公司又可以推动企业文化更快地发展。我们应牢牢把握住两者之间相辅相成的作用, 不断推动公司的发展。

摘要：随着市场竞争的不断加剧, 越来越多的经济学家都在致力于提高公司效率、增加公司利润的研究。在研究中发现, 企业文化对企业的发展有着十分重要的影响。本文主要探讨了企业文化的相关内容, 以及企业文化与公司绩效之间所存在的关系。

关键词：企业文化,公司绩效,关系

参考文献

[1]许玉林.绩效管理[J].复旦大学经济与社会, 2004, (12) .

[2]付瑶.销售团队绩效管理全攻略[J].北京大学学报, 2005, (8) ..

文化与公司治理 篇11

摘要：际华7555公司在企业文化建设中，在方法上，坚持“四主两化”，一把手的主导作用、全体员工的主体作用、企业文化部门的主抓作用和企业生产经营部门与车间的主推作用和“文”化——通过潜移默化的柔性手段来推行、“武”化——依靠奖惩制度的硬措施来强制性推行：在方向上坚持“人企双赢”(企业帮助员工实现价值，员工帮助企业创造效益)，有效推动了企业文化入脑入心、见行动出成效。

关键词：企业文化军需企业方法建构

0引言

际华7555公司作为大型中央企业——新兴铸管集团有限公司成员企业，成立于1968年的军需企业，因自2000年与军队分离，军品任务严重不足、民品市场竞争乏力而陷入长达5年的连续亏损局面，亏损金额达到2700多万元，资产负债率达89％，员工人均年收入不到8000元。但自2006年来，这个企业却显现出勃勃生机，已经成为拥有员工1300余人，年产值1亿元，新疆服装行业规模最大、设备最先进，技术力量最强的军工和民用产品服装企业。

际华7555公司发生翻天覆地变化的奥妙何在?新兴铸管集团党委书记姜国钧指出，这在一定程度上归功于其持续开展的企业文化建设及成果。近年来，以王平安为董事长的际华7555公司领导班子，一手抓市场、调整、人才(技术)等“硬件”、一手抓思想、文化和管理等“软件”，从解决“谁来建”、“怎样建”、“建成什么样”等问题入手，探索形成了一套“四主两化，人企双赢”的企业文化动态建构模式。概括地说，就是坚持动态调整的原则，发挥“四主”作用(即，一把手的主导作用、全体员工的主体作用、企业文化部门的主抓作用和企业生产经营部门与车间的主推作用)，推进“两化”(即，“文”化——通过潜移默化的柔性手段来推行、“武”化——依靠奖惩制度的硬措施来强制性推行)，实现“人企双赢”(企业帮助员工实现价值，员工帮助企业创造效益)、支撑战略的目标。

1发挥一把手的主导作用

针对企业连年亏损、人心涣散的窘况，2006年，新兴铸管集团果断调整了7555工厂领导班子，组成以王平安同志为厂长的新一届领导班子。王平安等到任后，经过深入调查研究，找到了问题的症结：由于长期受军需企业固有的计划经济体制和军营文化的影响，尽管广大干部职工具有很强的特别能吃苦、特别能战斗、特别能团结、特别能奉献的革命主义精神和艰苦创业意识，但领导缺乏开放思维和战略眼光、员工缺乏市场意识和竞争意识，整个企业价值理念体系中“市场导向”严重缺失。鉴于此，新一届领导班子上任后，王平安率先在领导班子中灌输“思路决定出路。方法决定速度。只有解放了思想，才能真正走进市场：只有解放了思想，才能真正找到正确的出路和方法：思维和认识是企业间最大的差异，是发展水平参差不齐的根本原因”等理念，推进解放思想，转变观念。他通过与班子其他人员一道深入调研、深刻反思，逐步形成了“四抓”(即抓思想，抓市场，抓调整，抓人才)的施政思想和“立足新疆本土，辐射西北五省，渗透中亚五国”的战略思想。这些成为际华7555公司价值理念体系的主要源泉。王平安不仅亲自设计构建了际华7555公司价值理念体系的“灵魂”，还一直参与和支持企业价值理念基本表述的方案与大家一起反复的策划、修改，提炼核心思想。在工作的实施过程中，他一遍一遍去看，在现场具体指导。在资金上他更是想尽办法，给企业文化挤出一些钱，保证文化建设的资金需要。

2发挥全体员工的主体作用

群众是历史的创造者。先进的理念只有为群众所掌握并实践才会发生作用。为了在全体员工中解放思想，转变观念，际华7555公司召开扭亏脱困全员誓师大会，展开了“能不能扭亏脱困?”和“怎样扭亏脱困7”的全员大讨论，让全体职工都参与查找企业和个人存在的问题，提合理化建议，以此来提高全体员工的危机意识、质量意识和市场意识，为企业价值理念的提炼和提升、培育奠定了群众基础。

在此基础上，际华7555公司着手对全体员工进行了企业文化意义、目的、作用的宣传教育，利用广播、厂报、黑板报、宣传栏。公示栏、《企业快讯》等形式对职工进行宣传和教育，进行企业文化的知识培训，提高了大家对企业文化重要性和意义的认识。尔后，际华7555公司企业文化建设领导小组提出了公司的愿景、使命、价值观、企业精神和目标的草案，然后发动全体员工讨论公司的愿景、使命、价值观、企业精神和目标等，征求大家对企业各种理念的认识理解，提出自己的意见和建议，激发全体员工的文化共鸣。经过公司上下反复多次的讨论和征求意见，最后总结、提炼了具有企业发展特色的企业文化理念。

3发挥企业文化职能部门的主抓作用

干任何事情，组织保障是不可或缺的。企业文化建设也不例外。早在2006年际华7555公司就按照集团公司的要求，成立了企业文化建设领导小组，抽调了文化素质较高的同志为办公室成员，专门负责企业文化价值理念体系、行为规范体系和形象识别体系的设计提炼工作。在提高认识、统一思想、借鉴经验的基础上，领导小组和办公室充分发挥职能作用和业务优势，结合实际研究本公司企业文化建设问题，多次讨论和修改形成《企业文化建设实施方案》和《价值理念基本表述》，实现了企业内的文化更加系统化和“文本”化，使之更加有利于传播和实施。特别是他们结合企业亏损的真正原因——市场问题、结构问题、技术问题和人才问题，提出了富有特色符合实际的市场理念、人才理念等具体理念体系，为指导生产经营部门、车间抓市场、抓调整和抓人才提供了指导。

4发挥企业生产经营部门、车间的主推作用

为推进市场理念和战略调整的落地，责任部门把抓市场作为扭亏为盈的突破口，集中全部力量打拼市场。他们调整战略机构，确定服装、棉装为公司的二大主营业务，产品格局分为军品、民品、外贸三大市场板块，军品市场以北京为点，辐射西北五省；民品市场立足新疆，辐射西北五省；外贸利用边贸，逐步向欧洲渗透。为推进创新理念的实施，他们加快提高服装企业的技术装备水平，增强企业的竞争力。投资420万元购置美国格伯公司CAM全智能裁剪系统、瑞典依腾公司的全智能吊挂系统及补充部分双针锁式平缝机、臂型双针链缝机、烫帽机、电子花样机、电脑锁眼机、套结机计21套日本重机缝制设备补充到衬衣、常服、迷彩服、迷彩帽等关键工序。改造目前使用的热熔同套设备，满足军民品市场的要求。使其成为公司的利润增长点。为推进人才理念贯彻，人力资源部门加强自主培训。提高员工素质。并以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性。还制定了全员培训计划，干部每周集中学习两天，班组长每周学习一天，工人每年保证有一个月的脱产学习时间。并利用校企联合平台与新疆大学签定了短期、中期、长期的培训协议，解决了人才匮乏的瓶颈问题。

5大力传播和培育企业文化

5.1潜移默化地传播和培育。际华7555公司按照集团公司的

要求，继续抓好集团和公司价值理念体系的宣传教育和“落地”工作，进行了价值理念体系的讲座，在职工中进行了学习和讨论，同时在厂报上刊登集团和公司价值理念体系的内容，在生产区和车间都制作安装了宣传牌，进行全员学习和宣传。还制作了《企业文化手册》，发到每个员工手中，对新兴铸管集团、际华轻工及本公司的标识、价值理念体系，组织班组长以上至公司领导一一进行讲解、学习。由他们再向员工讲解，在车间专门制作了“企业文化”板块，悬挂在生产车间醒目的位置，方便职工进出观看学习。以持之长久、潜移默化的方式让员工去默记、理解、消化，进而转化成一种企业的精神，企业的理念，刻在员工心里，落实在言行之中。

5.2建立激励制度。际华7555公司在企业文化传播中还注重采用重奖和重用执行价值理念、出色完成任务典型的方式。公司为了调动全体员工的积极性，制定了劳动模范和先进个人的评选标准和奖励标准，进行公示，号召大家争当先进。公司对评选的劳动模范：奖励5000元，极大的激发了员工的劳动热情。这个公司还对工作认真负责，积极主动，有实干精神的干部给予提拔和重用，有四名中层干部走上了公司领导岗位，还有很多基层干部走到了中层领导岗位。这个公司对违犯规章制度的反面典型进行了重罚。比如，2008年按照公司产品质量条例。对发生质量事故的单位和个人进行了严肃的处理，总经理助理、采购部部长、直接责任人分别罚款7000元、6000元和1000元。对偷盗公共财物者给予留公司查看和5000元的罚款处理。但是，对工作不负责任。思想观念落后的干部给予坚决的撤职，一名总经理助理由于工作中责任心不强，造成工作失误。给予了撤职的处理，在干部职工中引起了巨大的震动。

6激发内部活力，实现人企双赢

在广泛整合社会资源的同时。际华7555公司特别注重激发队伍内部活力。2007年公司建立和完善了干部能上能下。能进能出机制，建立了员工双项选择，依法用工机制。完善了绩效考核体系和分配激励机制。坚持分配向一线倾斜，向脏、乱、苦、险岗位倾斜，向重要岗位倾斜的原则。推出了“捆绑”式分配办法，解决生产现场的各类矛盾问题，提高班组的团队作战能力。公司各职能部门及辅助生产部门人员的工资与全公司生产工人的平均工资挂钩，从整体上保证了各类人员与生产工人同呼吸、共命运、水涨船高。从机制上保证了各部门之间的协调、配合、支持、沟通，增强了服务意识和急一线所急的意识。通过近一年的运行。表现出良好的机制效果。极大调动了公司各部门的劳动热情，体现了公司所倡导的同心同德、目标一致、行动一致、利益一致的团队精神。尤其是生产车间，形成了比、学、赶、帮、超的劳动场面。同时。创建留住人才的机制。建立大学生公寓。提高专业技术人员的工资水平，靠情感留人，靠待遇留人。并积极推行激励政策，以此鼓励全员苦练技能和调动全员的劳动热情，提高劳动生产率，实现企业与员工双赢的目标：2007年当年人均年收入增长33.82％。

7际华7555公司“四主两化，人企双赢”企业文化动态建构模式的启示

际华7555公司企业文化建设的方式尽管也有很多不完善之处，但它至少可以可我们以下几点启示：

7.1必须突出“一把手”在企业文化建设中的主导作用。企业文化的内涵有两个来源，一是企业家经营思想，以及以此为引领而形成的各个职能部门的管理思想，二是全体或者绝大多数员工逐渐形成的意识形态等内容，因此很多业内人士将企业文化称作企业家文化，虽然不尽准确。但充分说明了企业家在企业文化建设中的主导作用。王平安作为企业家在企业文化建设中的主导作用，主要体现在三点：一是“出思想”，这是价值理念体系成果的“原材料”，二是作“教父”，三是给保障。企业文化在一定程度上是企业家文化，或者说企业家文化是企业文化的最核心部分。因此，我们在实践中必须将企业文化建设看成是“一把手工程”。“一把手”发挥主导作用体现在以下方面：①一把手的思想是企业文化的重要内涵；②一把手在传播企业文化中具有其他任何员工不可替代的作用。

7.2必须让员工广泛参与企业文化建设，成果由员工共享。企业文化建设归根结底还是为了让广大团员工认可、认同并大力践行，因此必须发挥广大员工的主体参与作用。际华7555公司的价值理念体系成果，广大员工也在广泛参与中成为“原创者”之一。俗话说。敞帚自珍。自己的劳动成果哪有自己不认可的道理?这是际华7555公司在企业价值理念体系建设中的一条很重要的经验。员工参与企业文化建设的过程也有利于向员工传播企业文化。另外，“干部能上能下。员工能进能出，收入能增能减“的管理理念和管理机制的建立，助力际华7555公司员工和企业实现了双赢。其做法也回答了“建成怎样的企业文化。的问题：那就是：企业帮助员工实现价值，员工帮助企业创造效益。实现人企双赢。

7.3必须避免企业文化部门在企业文化建设中唱独角戏的现象。作为企业文化工作者一定要清醒地认识到，自己虽然是组织者，但并不意味着全包全办、大包大揽。而是将自己定位于一个“工匠”，将企业家的思想和全体员工的精神输理、提炼，使企业文化。编码化”、显性化，使其更利于传播和贯彻。在这个阶段中企业文化部门切忌闭门造车，而是应积极与企业家和员工沟通互动。对于营销理念、安全理念、环保理念、质量理念、人力资源管理理念等具体的职能理念，则由具体业务部门来提出初步意向或初稿，企业文化部门要担当“文字秘书”和加工者的角色。在“加工”过程中，特别要像际华7555公司的企业文化建设者一样，坚持“提炼——结合——“提炼”的原则，与企业家、取能部门和员工反复结合直至准确表达他们的思想，与企业战略、企业目标反复对比，由此来确保价值理念体系的精准性。

7.4必须突出企业文化的闭环管理特征和动态管理属性。如果我们把企业价值理念(基本表述)体系作为一件产品，那么原料就是企业家思想和员工长期形成的意识形态，而产品是用来使用的。换言之价值理念体系提炼成形(工具化)后。绝不意味着企业文化建设流程的结束，而是要继续转入下个环节——“使用”和践行。而这个环节的主角显然是生产经营部门和一线车间，他们要将企业文化成果渗透到战略、生产、经营、管理的各个层面中去。实现企业文化的“落地”。并实现与企业战略的对接。际华7555公司事实上已经不自觉地利用了微观经济学的理念来从事企业文化建设，形成了“价值理念”作为商品的生产和消费链条：原料采购(企业家思想挖掘、员工意识形态提炼卜一产品加工(企业文化部门作为生产者将零散的思想整理成系统的价值理念基本表述体系)——消费使用(一线部门将其推广到各个环节)——催生生产经营成果。另外，企业文化建设不是一蹴而就、一劳永逸的，它有一个动态提升过程。际华7555公司的经验之一就在于没有静态地建设企业文化，而是根据形势发展和战略需要动态进行调整，使之与企业战略保持良好的匹配性。

7.5必须丰富企业文化建设方法和手段。企业文化传播需要春风化雨、润物无声地潜移默化，这样才会使广大员工由“不知道自己不知道“到“知道自己不知道”，进而”知道自己知道”，最后达到“不知道自己知道”的境界。这是企业文化传播的主娶方法。然而在这个过程中还必须采取一些暴风骤雨式的措施来抑恶扬善、树立正气。这就是所谓的“武”化，际华7555公司一面重奖正面典型。一面狠刹反面典型。效果直接、成效显著。丰富了推进企业文化的手段，有效回答了企业文化建设中常遇到的——“怎样建”的问题。另外，7555公司主动将集团价值理念和际华价值理念吸收进本公司价值理念体系文本中。并原原本本进行宣传的胸怀和做法也值得其他三级企业效仿。

文化与公司治理 篇12

随着经济科技全球化时代悄然到来,特别是中国加入WTO、成功举办2008年北京奥运会,2010上海世博会和亚运会之后,我国跨国传媒公司加快改革与发展的呼声越来越强烈。在这个大背景下,中国跨国传媒公司必须主动适应全球化浪潮,积极加入到传媒全球化与本土化的进程中,增强与世界各国跨国媒体公司的交流与合作。跨国传媒公司为了适应复杂多变的环境,保持不断的创新,越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同文化背景的人员结合在一起,所形成的各种跨部门团队间的协,与此同时,跨国传媒公司遭遇了强烈文化冲突的困扰。

1 跨国传媒公司文化冲突的体现

跨国传媒公司文化冲突是指在跨国公司内部不同背景、不同民族、不同地区、不同特质的文化之间的相互对立、相互排斥、相互斗争的过程。从本质上说,跨国传媒公司的文化冲突来自于跨国传媒公司内外部文化的冲突,而这种冲突是不可避免的,随着整合工作的深入,这种冲突会越来越显现。跨国传媒公司文化冲突是跨国传媒公司制度、机制、组织和心理冲突的集中体现,是内化于跨国传媒公司的根本性冲突。

按照文化分层理论可以将文化分为四层,“即表层—物质文化,浅层—行为文化,中层—制度文化,核心层—精神文化。”[1] 据此,跨国传媒公司文化冲突也分别表现在这四个层次上,如图1所示。

(1)物质文化冲突

跨国传媒公司的物质文化处于跨国传媒公司的表层,是外显的文化形态,包括跨国传媒公司的产品、服务、技术、机器设备以及生活设施、文化设施等。跨国传媒公司物质文化,如跨国传媒公司科研成果、跨国传媒公司环境、跨国传媒公司面貌等,它能够强化员工对跨国传媒公司制度文化和精神文化深层理解,更能增强对公司的认同感和责任感。由于物质资源的稀缺性,当跨国传媒公司员工不能获得满足和认同,在公司内部产生物质文化冲突。跨国传媒公司中的物质文化冲突表现最直观,因而处理起来也相对容易些,但也应该予以重视。

(2)行为文化冲突

跨国传媒公司行为文化是指跨国传媒公司员工在工作、生活、学习、娱乐中所产生的动态的活动文化。它包括跨国传媒公司在宣传教育、人际交往、文体活动中产生的文化现象。行为文化也是外显的文化形态,因此行为文化方面的冲突往往容易被各方察觉,也正因为这点,管理者可以通过适当的调节措施而使各方冲突得到解决。

(3)制度文化冲突

跨国传媒公司的制度文化一般包括跨国传媒公司法规、管理制度和组织结构。制度文化位于跨国传媒公司的中层。跨国传媒公司往往由于机制或管理不善而导致劣势。因此,要想贯彻实施跨国传媒公司战略,保证跨国传媒公司的绩效水平,必须完善跨国传媒公司组织机构、规章制度、行为规范,以确保跨国传媒公司内部制度的系统性和一致性。但是,跨国传媒公司的员工特别是新引进的不同文化背景的员工在短时间内一般难以适应新任公司的制度文化,甚至在思想和行为上,有意或无意产生地抵触和不合作情绪,因此,跨国传媒公司产生制度文化冲突是无法避免的。

“跨国传媒公司往往要求按照母国管理制度来运营管理的,这样使得母国的制度文化成为其内部最具有直接约束力的文化形态。”[2]但跨国传媒公司在探究初期,由于政府财力有限,不足于支撑跨国传媒公司这个庞大机构的正常运转,跨国传媒公司不得不依托政府、高校,科研单位和企业等诸多部门通力合作,实行共同管理,由于各个依托单位或部门还保持原有的各自的制度规范,导致跨国传媒公司的员工自觉不自觉地尊重、怀念原管理体制和文化,从而激化有关各方制度文化的冲突。

(4)精神文化冲突

跨国传媒公司的精神文化位居跨国传媒公司的核心层,它是指导跨国传媒公司开展生产发展活动的各种行为规范、群体意识和价值观念,是以跨国传媒公司精神为核心的价值体系。一旦得到员工认同和接受,跨国传媒公司精神文化将最具稳定性因而也最难改变。当跨国传媒公司发生精神文化冲突时,如果各方在精神文化方面存在根本分歧,其冲突程度将最为激烈和持久,冲突的结果可能导致员工精神支柱的动摇甚至崩溃。按照刘光明的分化分层理论,精神文化在整个跨国传媒公司分层系统中处于核心地位,因而发挥着主导作用。因此在跨国传媒公司文化冲突发生后,其精神文化地受到最直接、最激烈的冲击。主要体现在以下几个方面:

(1)各方思想观念发生冲突,具体表现为各方核心价值观发生激烈冲突;(2)各方管理哲学发生冲突,具体表现为各方管理理念发生激烈冲突;(3)各方发展战略发生冲突、具体表现为各方发展方式发生激烈冲突。

2 跨国传媒公司文化冲突的原因

纵观全球著名跨国传媒公司,他们的员工基本上是根据相关人士的背景和表现,公司之间的关系更为正式。跨国传媒公司的涌现,不仅提高了组织的局部效率,而且在根本上改变了组织的构造和运作方式,提高了组织的整体运作效率。文化整合的中心任务是解决管理中的文化冲突。跨国传媒公司企业在管理过程中,对不同种族、不同文化类型的团队采取包容的管理方法,寻找解决文化整合冲突的措施,以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则,并据此创造出跨国传媒公司企业独特文化的管理过程,这是跨国传媒公司管理活动所必须解决的问题。

跨国传媒公司发展的重要因素在于人力资源。人力资源涉及到本土派与海外(归)派等各方力量。不同文化背景下的个体在团队中必然表现出不同的行为方式、价值取向,这是因为人们的认知、思维、价值取向、行为准则、风俗习惯等方面都是在多年的生活、工作、教育下形成的。这种本土文化与海外(归)文化以及跨文化之间的差异,在一定程度上导致了跨国传媒公司团队合作的冲突。这是跨国传媒公司企业管理过程中的文化冲突原因之一。

长期以来,我国将大众传播媒介作为党和政府的喉舌,作为社会宣传教育部门,单纯依靠国家拨款。党的十四大确定了建立社会主义市场经济的目标,跨国传媒公司具有“政治上层建筑和经济信息产业”双重属性的理论才逐渐得到认同。跨国传媒公司必须受到所在国国家意志的干预和影响,在管理体制上和运行机制上,跨国传媒公司必须通过目标任务为核心的合同制来运行管理的,类似于企业化管理。那么跨国传媒公司到底属于单纯的事业单位文化性质?还是单纯的企业文化性质?抑或是两者结合?这种行政文化与企业文化和跨国传媒公司之间的差异在很大程度上影响了跨国传媒公司企业人力资源管理活动。这是跨国传媒公司企业管理过程中的文化冲突原因之二。

基于此,跨国传媒公司企业管理面临着本土文化与海外(归)文化以,同时又面临行政文化、企业文化和跨国传媒公司自身文化冲突。

3 文化冲突对跨国传媒公司管理绩效的影响

文化特质决定了跨国传媒公司领导者的核心价值观体系,文化形态决定了管理者管理理念,这种核心价值和和管理理念又无形中渗透到经营管理实践活动全过程和各环节;计划、组织、领导、协调、控制,如图3-1所示。

3.1 文化冲突影响跨国传媒公司的战略目标

由于文化冲突,在具有不同文化特质的领导者会有着不同的发展战略和管理目标,这就使得在跨国传媒公司内部经常会出现发展战略不断更迭,管理目标不一的情况。即使是战略性比较强的跨国传媒公司,也会由于各自文化的不同而和因管理者的文化背景不同而引起管理目标的冲突。

3.2 文化冲突影响跨国传媒公司的决策模式

美国著名管理学家西蒙(Herbert Simon)指出:管理就是决策。管理学大师德鲁克指出:“任何一种文化以及它所派生的管理方式各有优缺点”。[3]不同文化形态影响着跨国传媒公司的决策模式,中国跨国传媒公司由于受到集体主义和诚信文化习惯的影响,其决策模式更偏重于集体决策,但决策缓慢。美国跨国传媒公司由于受到个体主义和实用主义哲学思想的影响,其决策模式往往偏重效率,在个人权限范围内独立地行使自主决策的权利与权力,勇于承担个人责任,故决策迅速。

3.3 文化冲突影响跨国传媒公司的协调管理

管理是一门艺术,对于跨国传媒公司而言做好协调管理工作至关重要。但是不同文化形态对协调管理影响不同。如美国的跨国传媒公司由于受到个体主义和实用主义哲学思想的影响,它强调个人奋斗至高无上,公司为每一个员工都创造平等的机会和多种选择的权利,号召每一位员工都成为企业管理的主人;而日本的跨国传媒公司受到大和文化的影响,其公司员工必须无条件服从上级领导,注重发挥组织主导作用,强调公司精诚团结、合作共赢的群体意识;中国的跨国传媒公司由于受到集体主义和诚信文化习惯的影响,其协调管理是是建立在诚信基础上的,在管理过程中,偏重做政治思想工作,注重精神激励,经常采用会议、座谈、谈心等方式。当然,跨国传媒公司由于受到不同文化的影响,在管理中运用的协调管理原则、方式和手段也表现得多种多样。

4 解决跨国传媒公司文化文化冲突的对策

跨国传媒公司文化整合是指跨国传媒公司根据文化内驱力的紧迫程度和实际情况,选择恰当的整合模式,使处于同一环境之中的不同特质的文化相互适应、相互融合,导致原文化的结构和顺序发生改变,并形成一种新的文化的手段和过程。

纵观全球著名跨国传媒公司的文化整合实践经验,文化整合不仅提高了组织的局部效率,而且在根本上改变了组织的构造和运作方式,提高了组织的整体运作效率。文化整合的中心任务是解决管理中的文化冲突。跨国传媒公司企业在管理过程中,对不同种族、不同文化类型的团队采取包容的管理方法,寻找解决文化整合冲突的措施,以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则,并据此创造出跨国传媒公司企业独特文化的管理过程,这是跨国传媒公司管理活动所必须解决的问题。

4.1 跨国传媒公司文化文化整合的策略

针对跨国传媒公司复杂性、交叉性,前沿性等特点,因而需要通过由各类人员组成的高素质团队的密切协作来发挥合力达成目标。如何妥善解决跨文化、跨专业的团队文化冲突,是组织顺利运转的关键所在。根据冲突管理理论,笔者认为解决跨文化团队的冲突有以下几种策略,如图3所示:

(1)迁就策略。

本土成员可以采取迁就的态度,把对方的利益放在自己的位置之上,从而起到安抚别国员工的作用。迁就他人在东方文化背景下较会受到欢迎,但对于欧美等崇尚个性的群体中往往会被认为是软弱的表现。

(2)合作策略。

冲突双方主动一起寻求解决问题的办法,互惠互利,双方的意图是坦率澄清冲突并找到解决问题的办法,而不是迁就不同的观点,无需任何人做出让步,是一种双赢策略。因而在团队内部会逐渐形成融合的文化,即“不同文化间在承认、重视彼此间冲突的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,相互合作的全新文化,这种统一的文化不仅具有较强的稳定性,而且极具‘杂交’优势”。[4]

(3)回避策略。

即使意识到了冲突的存在,但仍希望逃避它或抑制它;有意忽略文化冲突,回避其他团队成员的不同意见,从而达到求同存异,实现组织内的和谐与稳定。这样做可以维持暂时的平衡,不能最终解决问题,这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机。

(4)强制策略。

为实现自己的主张,可以动用一切方式和手段进行竞争。在多文化背景下,就是形成团队内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色,团队内一切决策及行为均受这种文化支配,而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的文化,但其缺点是不利于博采众长,而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感,最终加剧冲突。

4.2 跨国传媒公司文化文化整合实施步骤

文化整合实际上是一个动态的过程,随着的文化整合的每一个环节的不断推进,应采取相应的方法与步骤。按照文化整合的动态环节和过程,我国跨国传媒公司实施文化整合可以分为以下几个步骤:

(1)成立文化整合领导小组。实践证明,无论是推行新的价值理念,还是统一的管理制度和运行机制,都需要确定工作团队和负责人,这样才能保证文化整合工作得到有效持久的执行。跨国传媒公司文化整合领导小组成员应该由来自公司的各个层面的各方成员,人员按适当比例共同组成,这样可以保证能够充分了解到各方文化真实需求,也便于和各方相关人员加强沟通、交流与合作。

(2)制定文化整合的目标。首先要根据跨国传媒公司的战略愿景,文化整合领导小组要明确提出文化整合的目标,并设计出文化整合模方案。

(3)制定文化整合实施方案。文化整合是一个长期复杂的过程,按照文化发展轨迹,一般会经历文化碰撞、文化冲突和文化融合三个阶段。因此,作为文化整合领导小组要做好长期工作的心理准备,并适时制定成熟完善的实施计划。由于,制度是保障贯彻实施文化整合方案执行力重要前提,因此实施文化整合的过程和结果,需要有成熟制度加以保障。

(4)确定文化整合评定标准。在文化整合过程中,文化整合领导小组成员以及参与人员往往会带有自身感情或价值判断标准,因此不能以理智的、客观的、全面的、公正的认识和处理文化整合过程中所遇到的种种问题,甚至对文化整合目标和结果评判不一。因此,有必要尽可能的确定出客观、公平的文化整合评定标准,使得所有参与人员在处理各种问题时能够确保客观公正的立场。

(5)实施文化整合方案。为了在能够更好实施文化整合方案,必须按照既定方案,通过调查和分析,找出文化冲突问题的原因并力争做好充分的准备工作。在实施文化整合实施方案过程中尽量不要使文化冲突激烈化和公开化,尽可能的减少有关员工的抵触情绪的同时,对员工多给予理解、关爱和帮助,尽量减少责备和批评,尤其要注意给处于弱势文化影响下的员工以适当的关照和引导,同时要具备将整合方案进行到底的信心和行动。

(6)加大宣传力度。宣传实际上也是一种文化传播,跨国传媒公司应充分发挥其文化传播的独特优势,宣传跨国传媒公司核心价值体系和行为规范,宣传文化整合目的与意义、树立文化整合的典型,为早日形成为所有员工所公认的核心价值观和行为规范,取得文化整合最终胜利提供舆论支持。

(7)巩固文化整合成果。通过实施以上六个环节的文化整合步骤,跨国传媒公司文化整合领导小组从内容和形式上都基本达到了统一,文化整合的成果最终得以实现。经验表明,许多跨国传媒公司往往只重视文化整合的过程而忽视文化整合的成果,甚至一些高层领导认为只要把过程抓好了,成果取得了,文化整合的目标就会自然而然得以实现。实际上并不是这样,如果高层领导对文化整合的结果不及时加以消化、吸收、巩固和提高,文化整合的成果就可能会付诸东流,文化整合的目标也不可能真正实现。

5 结语

跨国传媒公司文化冲突是与生俱来的,特别是强势文化与弱势文化之间,本土文化与外来文化之间的冲突。这些冲突反过来又影响跨国传媒公司者的认知结构和价值观念。特别是在文化价值观上,一个地区或民族的跨国传媒公司机构的所有者持有价值观。文化整合是主要跨国传媒公司因解决文化冲突所采取的措施。探究跨国传媒公司的文化整合研究是一项复杂的而又系统的工程,这需要更多的学者来深入而更加全面、系统的研究和探讨。

摘要：随着经济全球化、信息技术快速发展,跨国传媒公司遭遇了强烈文化冲突的困扰,这些冲突表现在跨国传媒公司的精神文化、制度文化、物质文化和行为文化等方面。文化冲突影响跨国传媒公司管理者的认知结构价值观和管理绩效。跨国传媒公司核心的价值体系是导致文化冲突的最重要因素,文化整合是解决文化冲突的最有效措施之一。

关键词：跨国传媒,文化,冲突,对策

参考文献

[1]刘光明.现代企业家与企业论文化[M].北京:经济管理出版社,1996

[2]霍夫斯泰德.跨越合作的障碍——多元文化与管理[M].北京:科学出版社,1996

[3]德鲁克.创新和企业家精神[M].北京:企业管理出版社,1989