学校组织机构设置

学校组织机构设置（共10篇）

学校组织机构设置 篇1

定海五中家长学校机构设置

（第十三期）

校长：林益富

教导主任：谢朝阳

总务主任：王永忠

课任教师及简介：（本校）

语文：

虞学杰：中学一级教师，语文备课组长。

数学：

叶志明：中学一级教师，数学备课组长。

英语：

林琴儿：中学高级教师，英语备课组长。

科学：

王佩芳：中学高级教师，自然科学备课组长。

家长学校外聘教师：

史兵兵：舟山中学特级教师，舟山市心理学专家。

柴伟群：舟山中学高级教师，本校2000年优秀毕业生陈益凌母亲。李素云：定海四中高级教师，本校1998年优秀毕业生钱臻母亲。

马烈：定海区检察院起诉科科长，青少年维权岗负责人、本校法制副校长。

学校组织机构设置 篇2

迄今为止, 我国企业的内部经营组织, 主要还是由车间、班组、市场营销部、人力资源部、技术研发部、财务部、采购部等机构组成, 其中, 财务部主要从事会计核算业务, 实际是会计结算部。企业内部经营组织机构的设置, 基本上延续了职能分工管理的金字塔结构。众所周知, 金字塔组织结构是典型的纪律型组织架构, 用来管人, 该组织架构早已不适应于企业内部人力资源开发和外部客户服务。虽然许多企业在进行组织变革, 但又片面强调制度创新、人力资源管理, 以及技术创新。一些企业忽视组织创新的重要作用, 或是将组织结构设计、绩效管理、薪酬管理、资本投入等模块割裂开来, 单纯追求绩效管理和薪酬管理制度某一方面的优化和改进, 从而导致组织设计难以达到预期效果。因此, 引入企业业务流程再造和部门分工的公司财务机构设置, 希望通过相关组织与思想理念的引导作用, 调动企业财务机构的科学设置与完善, 由于没有历史可循, 我国企业业务流程与部门分工方式许多是“舶来品”, 本文试图通过介绍和分析企业业务流程再造和部门分工来探索公司财务机构设置, 进而对公司的财务组织变革进行探讨。

二、理论研究

组织设计是企业管理的重要内容, 它是一个动态的工作过程, 包含了众多的工作内容。科学地进行组织设计, 要根据组织设计的规律性有步骤进行, 才能取得良好效果。新建企业需要进行组织结构设计, 原有组织结构出现较大问题或企业目标发生变化时也需要进行重新评价和设计;此外, 组织结构需要经常进行局部的调整和完善。古典组织理论阶段, 以马科思·韦伯、亨利·法约尔的行政组织理论为依据;近代组织理论阶段, 以西蒙的行为科学为理论依据;现代组织理论阶段, 则以业务流程理论和权变管理为依据。姜虹 (2004) 、刘莉萍 (2005) 等学者主张从业务流程的角度设置财务机构, 业务最直接关系到财务, 也是最感受到财务机构的困扰和需要, 可以直接介入处理某些问题, 发挥调节的功能。许多学者如石道元、赵振华 (2005) , 李上康 (2012) 均指出, 部门分工要建立在良好的、统筹的财务制度下。罗福凯 (2009) 具体深入地讨论了企业财务组织的设置依据、组织模式和操作规则, 研究了财务机构与企业内部其他经营机构之间的内在联系, 讨论了财务机构与财务系统的关系。他主张大型企业和成熟企业, 应将会计机构与财务机构分别设立, 或者在财务机构内部将会计与财务业务分离。此外, 人们还可以从网络上看到, 一些管理咨询公司在为客户提供组织规划设计时, 经常将财务管理部和会计结算部分别设置。一些大的集团公司, 在会计核算部之外, 又设置了计划财务部、投资管理部和资产管理部等财务机构。

综合学者专家对公司财务机构设置看法, 人们认为, 公司财务机制具有统筹者、后勤保障者、经营者等多种角色。但目前也存在思想理念落后、人员技能不足、激励机制不完善等缺陷, 藉由这几种缺陷的转变, 可以促进公司财务机制的设置, 以增进企业的经济效益与社会效益。

三、财务机构设置两种模式比较

(一) 基于业务流程再造理论的财务机构设置内涵

基于业务流程再造的财务机构设置属于管理流程再造, 财务管理具体来说包括筹资、投资和利润分配。企业围绕这三方面制定一定时期的企业战略, 依靠战略要求设置一定时期的财务组织结构。在业务流程基础上的财务机构设置内容主要包括:一是以会计机构为中心建立财务管理机构。这种方式的特点是会计核算和财务管理职能在一起, 划分内部职能的依据是会计活动。这种方式特别适用于生产工艺简单、经营范围狭小、管理方法单一、管理工作量小的小型企业, 可将财会人员控制在3人以内。二是设立将财务管理机构和会计机构统一起来的财务机构。这种财务机构设置方式适合在中等规模的企业中应用, 这与中等规模的企业财务任务艰巨且处在非常重要的位置是分不开的。这种设置方式将财务管理和会计核算两者功能独立开来, 内部职责划分的依据是相应的活动。会计部门的职责为进行基础的成本与会计核算及制作相关报表等, 财务部门的职责为资金筹集与分配、安排利润使用方式等。

(二) 以劳动分工理论为基础的企业财务机构设置

亚当·斯密的分工理论体现在两个层次, 一是微观层次的劳动分工, 二是宏观层次的分工。从分工理论上看, 分工是企业成长与社会经济发展的根源。随着分工的发达和分工的细分, 交易效率反过来制约着分工发展和企业成长。在能够提高交易效率的市场体系和减少交易风险以及交易费用的产权制度的共同作用下, 造就了当下以众多企业为主要特征的生产力发达社会。通过劳动分工来实现财务机构的设置是我国早期企业实用的机构设置方法。该时期的财务部门设置一般如下:以企业内部岗位分工和实际情况来设置企业内部财务机构相关部门, 这些企业普遍设有综合部门、预算部门、资金部门、会计部门、投资部门等。其中, 综合部门职能主要是企业日常运行中的后勤保障等繁琐事务, 如保管财务档案、执行会计电算化等, 为了保证财务核算流程顺利通畅, 该部门将相互之间联系密切且日常业务类同的岗位归到统一的部门, 使其专一地进行财务管理;预算部门职能主要是进行预算管理, 计算企业生产、运营、销售等资金的收入支出情况;资金部门包括资金管理人员、出纳人员等, 主要职能是管理企业日记账和收发企业;会计部门职能主要是收集成本、计算利润、分析财务报表和申报企业纳税等, 如核算企业成本及工人工资等;投资部门主要职能核算企业资本性支出。

(三) 两种类型财务机构设置比较

作为企业财务机构设置的两种不同方式, 在部门分工基础上的财务机构设置与业务流程再造下的财务部门设置既有相同点, 也有不同点。

(1) 两种财务机构设置方式的相同点。一是企业实施业务流程再造以后, 原有的金字塔式的财务部门设置和管理模式转变成为平面的集中化的结构设置和管理模式, 但是财务分工仍然继续存在。分工的概念并不明显地直接表现在财务职能部门划分上面, 也没有直接在流程部门之间显现, 而是在财务流程部门内部逐渐显现。二是信息技术的发展改变了传统手工数据处理方式, 也改变了业务流程和行为方式, 但是却改变不了财务分工。虽然信息技术的发展触发了企业管理模式、生产和交易方式以及作业流程等的变革, 促使企业对现有财务管理模式的合理性进行思考以寻找更为高效的方法, 但是并没有改变、消除分工本身。因为一方面信息技术可以使得财务流程中的很多工作实行自动化。另一方面信息技术可以使很多工作以不同于以往的方式来完成的特点, 促使企业下决心对财务部门流程进行创新。信息技术的发展和广泛应用对使用者人提出了更高的要求, 即不断要掌握更多的知识和技能, 才能更好的来监督和控制信息技术的自动化的流程。为此, 信息技术虽然改变了人们做事的方式和流程, 但是却没有改变分工本身。三是财务部门实施流程再造的同时不但存在着分工, 而且存在将以往的分工细分逐步向分工“粗化”发展的趋势。主要原因是:过细的劳动分工使职工技术单一, 知识面狭窄, 而单一技能无法满足社会发展那需要, 心理压力会造成职工士气低下、效率降低, 制约了人的主观能动性和创造性;当今瞬息万变的外部环境对企业财务部门的快速应变能力提出了更高要求, 企业必须迅速应对、高效处置出现的各种财务问题才能立于不败之地。而能迅速解决这类问题的只能是企业培养和引进、掌握多项技能的复合型人才才。劳动分工过细对企业培养复合型人才的弊端是显而易见的;以信息技术为代表的现代科技的迅猛发展, 极大促进了生产力发展以及人的综合能力的提高, 如果只是从事简单的机械式工作, 根本满足不了当今社会对复合型人才的需求, 人们只有掌握多项技能才能够胜任多项工作, 现如今, 复合型人才更被重视和欣赏。

(2) 两种财务机构设置方式的区别。一方面, 在劳动分工下的财务组织结构中没有专人负责业务流程。员工不是以高效的流程作为行为准则, 而是以部门利益为目标, 一切行为向职能部门经理看齐。各个部门职能作用由部门经理负责, 但是没有人负责部门间交叉联系的流程, 这些流程容易出现问题。而在业务流程再造下的财务部门设置中, 绩效评价的标准是整个流程的效能产出, 员工相互合作, 而且有专人负责保证流程的运行。另一方面, 组织群体价值的实现, 也就是个人价值的实现, 是让每个人都有一种满足感和自豪感。劳动分工下的财务组织结构虽然有可能分工过于精细, 工作单调、枯燥无味, 但是对于业务流程再造下的财务部门设置来说, 员工是流程中各个活动的主体, 在整个流程中考虑到了每个员工的个人特征与自我满足感, 所以能够进一步提高流程效率。

四、公司财务机制设置其他事项

(一) 改进经营理念

增强监督意识, 由于我国公司财务长期处于缺乏监督或无从监督的状态, 目前监督的作用与规范化的必要性尚未受到的领导足够的关注和重视。因此, 笔者认为, 参与财务管理人员特别是领导层, 要充分了解到财务机制的重要性, 以此来强化对财务的监督机制与规范化重视。财务机制的利益与时效紧密相连, 业务虽然非常繁忙, 但是如果具备一定的资金和师资条件, 挤出必要的时间去参加专门的财务知识培训, 学习相关业务流程和部门分工业务, 还是可以实现的。通过实践观察发现, 一些公司通过统筹优化, 将各个工种的忙、闲时间进行分类, 比如上午参与生产的员工可以安排下午时间进行上课学习等。同时根据业务流程以及部门分工的区别, 有的放矢的为职工选择培训内容与实操活动, 像新法律法规、新业务进展、管理机制、监督制度等, 收到了良好的效果, 值得我们借鉴。

(二) 提升财务人员综合素质

提高公司财务工作人员综合素质关系到机制的具体运行, 财务工作人员的责任感尤其重要。当公司财务运作时, 通过监督手段强化工作人员的责任感, 对规范机制具有第一位的促进效果。可见, 要实现公司财务机制的制度化及规范化, 要提高工作人员的责任感, 落实和完善监督机制是重要环节。当下各级单位都有各种各样的规章、制度、条例, 但并未发挥足够的作用。只有将制度设置和建立在讲究实际、实事求是的基础之上, 才能对财务管理中出现的各种情况提供切实有效的处理办法。

(三) 建立健全激励约束机制

“无利不起早”是定规, 为了保障公司财务机制设置的有效性, 就要实行奖惩制度, 明确的奖惩标准, 落实绩效工资, 将员工实际工作情况与实际收入挂钩。对工作中表现突出的员工, 要给这些员工相应的物质奖励与精神鼓励, 促使他们继续保持和提高。有条件的单位也可把其列入升职、评优的项目。对在财务工作中造成影响甚至谋取私利的员工, 应及时进行批评、惩处或追究刑事责任。

需要注意的是, 公司财务机制的设置, 不能忽略计算机的网络安全防护问题。以往财务管理中使用计算机系统的时候, 各种系统软件功能相对简单, 绝大部分是单机操作, 网络尚不发达。随着无纸化办公的普及, 各种新式报警系统、检测系统的应用, 以及计算机系统联网运行的发展趋势, 促使着企业必须做好网络控制与监测工作, 合理进行计算机系统和监控系统软件的利用, 保障其安全稳定的运行, 发挥计算机系统在提高管理效益中的作用。

五、结论

财务机构设置应考虑业务流程与部门分工, 二者不可偏废。不能单纯为了优化业务流程而不顾部门分工情况, 也不能为了突出组织分工而影响整个业务流程。财务机构设置的整体效益表现了公司经营的本质目标, 并体现着公司的核心思想。财务机构的完善是公司制度完善的标准, 优化了业务流程、提高了部门分工效率, 两者增长是相互促进的。只有效益增长了, 财务机构设置才有实际意义。需要注意的是, 财务机构有一定的敏感性和复杂性, 需要不断根据实际工作中出现的和可能出现的各种问题, 不断积累经验, 及时予以调整。并且在具体的工作中细致观察、监督规范化的实施效果, 认真记录和分析不足之处。

参考文献

[1]刘莉萍:《供应链管理下的业务流程再造策略分析》, 《中国科技信息》2005年第10期。

[2]姜虹:《基于价值的管理与财务职能的转变》, 《商业研究》2004年第1期。

[3]高远杰:《知识经济时代财务管理的创新发展》, 《山西经济管理干部学院学报》2005年第1期。

廉政审计组织机构设置研究 篇3

关键词：廉政审计；机构设置

1 机构设置

首先，国家审计机关应分流出专门的廉政审计机构，配置专职人员，专司廉政审计职能。其次，最高国家审计机关的隶属关系可以不变，即直接受国务院领导，属行政管理模式，但长期的改变目标是向着独立的立法模式或司法模式转变，地方审计部门实行垂直领导。另外，国家廉政审计机构可以通过法律授权，或将廉政审计管理范围内的部分审计事项委托社会审计组织审计，这样做不仅可以缓解国家审计机关资源不足，解决审计对象众多的矛盾，而且可以将主要精力放在腐败高发行业部门，重要环节的审计上，而大量的相对不易产生腐败或腐败程度较轻微的行业部门、环节则由社会廉政审计组织来审计，从而提高审计效率。由于社会廉政审计组织是受托审计，所以其审计目标、审计内容和范围都应遵循国家廉政审计机关的规定，但是由于社会审计标准、程序等内容有别于国家审计，所以国家廉政审计机关在授权后应明确以下审计事项：委托审计对象范围的确定，社会廉政审计目标，审计范围和内容，审计程序方法，审计结果的报告，以及国家审计机关对委托审计事项的监督和控制，社会审计组织的违约责任等。

2 人员构成

廉政审计人员身份可以多样化，可以是法官、审计师、律师、警官等。因为腐败出现于不同部门和领域，而审计师的业务水平毕竟有限，不可能通晓各领域的专业知识，人员多样化恰好可以更大程度地满足廉政审计对审计人员业务素质的高要求。从编制看，以香港廉政公署防止贪污处为例，他们大部分职员以合约方式聘用，合约期一般为五年。我国廉政审计人员也可以采取合约聘用制，这样就有利于促进人才流动，吐故纳新，在审计机关内部应进行岗位交流轮换以增加审计人员的实际工作经验，提高人员索质，造就一支复合型廉政审计队伍。

3 廉政审计职权

廉政审计要取得成效，还要赋予审计机构和审计人员必要的权限。目前我国不同审计机构的权限是不一样的，由于国家审计和社会审计的审计职权的差异，可能造成廉政审计组织体系功能弱化。比如国家审计机关在办理审计业务时具有法律赋予的权限：要求被审单位提供报送资料权，检查数据资料权，调查取证权，封存帐册权，处理处罚权等等。这些权利的作用使在审计过程中能够较彻底地检查，充分获取证据，而不致于象社会审计组织那样在调查取证时受到限制；国家审计机关具有封存帐册等权力，如果发现被审单位或人员正在进行违规行为可以及时给予制止，立即组织审计揭露腐败行为；此外国家审计机关拥有处理权对

学校组织机构设置 篇4

【所属类别】国家法律法规 【文件来源】中国法院网

劳动人事部关于颁发

《技工学校机构设置和人员编制标准暂行规定》的通知

（1986年4月2日劳人培（1986）9号）

为了保证技工学校教学和各项工作的顺利进行，提高教学质量和管理水平，根据中央有关机构改革，紧缩编制，提高工作效率，合理使用人员的指示精神，必须加强对技工学校机构设置和人员编制的管理，为此，特制定《技工学校机构设置和人员编制标准暂行规定》。现发给你们，请结合各地区、各部门的情况组织实施。

附： 技工学校机构设置和人员编制标准暂行规定

为了加强技工学校建设，提高教学质量和管理水平，保证教学等各项工作的顺利进行，根据中央有关精简机构，紧缩编制，提高工作效率，合理使用人员的指示精神，对技工学校机构设置和人员编制作如下规定：

一、机构设置

1．技工学校的机构，一般可设学校办公室、教务科、政治工作科、总务科和实习工厂（场、店）。实习工厂规模大，生产经营财务管理任务较重的学校可增设财务科。

2．技工学校各级领导班子的人数，可根据学校规模，确定校长一人、副校长一至二人，包括党委（总支、支部）专职正、副书记在内共三至五人。每个科、室一般设正、副职一至二人，任务较重的科、室可增设副职一人。

二、编制标准

1．编制标准表

─────┬──────┬────────────────────┬─────

学校规模│教职工人数与│ 其 中│实习工厂（│ ├──────┬──────┬──────┤场、店）工

（学生 │ │文化理论课教│生产实习课教│教学辅助人员│作人员占学 总人数）│学生人数之比│师与学生之比│师与学生之比│ 与学生之比│生人数的％ ─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────

200-1000 │1:4-1:4.2 │1:12-1:14 │1:16-1:18 │1:40-1:42 │5-10 ─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────

601-1000 │1:4.2-1:4.5 │1:14-1:16 │1:18-1:20 │1:42-1:45 │5-10 ─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼─────

1001-1600 │1:4.5-1:5.5 │1:16-1:18 │1:20-1:22 │1:45-1:50 │5-10 ─────┴──────┴──────┴──────┴──────┴─────

2．“技工学校教职工”包括下列各类人员：（1）教学人员，系指文化理论课教师，生产实习课教师，以及从事教学工作为主兼作党、政工作人员；（2）教学辅助人员，系指实验技术人员、图书资料员等；（3）行政人员，系指党、政、工、团专职工作人员，以及在各级职能机构从事管理工作的人员；（4）工勤人员，系指从事后勤工作的技术工人、司机、炊事员和勤杂工等。

“实习工厂（场、店）”工作人员包括管理人员、技术人员、技术工人，以及其他辅助工人等。

三、各主管部门和学校应根据事业发展规划，重新核定各学校的规模，并按照本规定对现有机构和人员编制，认真进行调整和整顿。

四、学校在具体安排人员时，在不超过编制总额的前提下，对专职教师和教学辅助人员应根据需要和规定的比例，予以保证。对行政人员和工勤人员应严格掌握，两类人员之和不得超过教职工总数的35％。对少数民族地区、远郊区和由学校单独组织教职工的生活物品供应，以及集体福利设施的学校，可适当增加人员编制，但一般不得超过教职工编制总数的5～10％，对承担生产经营任务的实习工厂（场、店）增加的人员的工资等费用，应从生产收入中开支。

五、某些设置特殊工种（专业）的技工学校，可根据本规定的原则，结合学校的实际情况，拟定人员编制，由学校主管部门会同编制部门确定。

六、各技工学校机构设置和人员编制，由学校的主管部门按本规定的原则审批，报当地同级劳动，编制部门备案。

七、要积极做好超编人员的安置工作。对有超编人员的学校，主管部门应督促并协助学校做好减少超编人员的计划和具体安置措施。

八、本暂行规定自一九八六年五月一日起执行。一九六一年五月十五日中华人民共和国劳动部颁发试行的《技工学校人员编制标准（草案）》同时作废。

医疗器械组织机构与部门设置说明 篇5

本企业共有企业负责人（即总经理）一人，其下所涉及医疗器械经营的部门共有4个，分别为质量管理部、产品管理部、市场企划部及销售部，具体工作只能如下所示：

一、总经理职能：坚持“质量第一”的观念，认真贯彻国家各项有关医疗器械质量政策、法律、法规等有关规定，加强质量管理，对消费者负责，对公司的质量管理工作负全面领导责任；主持制定本公司质量方针、目标、规划，严格执行国家标准，支持质量管理工作，充分发挥其质量把关职能；正确处理质量与数量、进度的关系，在经营与奖惩中落实质量否决权；重视消费者意见和投诉处理，主持重大质量事故的处理和重大质量问题的解决和质量改进；创造必要的物质、技术条件，使之与经营医疗器械质量要求相适应；签署、颁发质量管理制度和其他质量制度性文件；

二、质量管理部职能：（1）组织制订质量管理制度，指导、监督制度的执行，并对质量管理制度的执行情况进行检查、纠正和持续改进；（2）负责收集与医疗器械经营相关的法律、法规等有关规定，实施动态管理；（3）督促相关部门和岗位人员执行医疗器械的法规规章及本规范；（4）负责对医疗器械供货者、产品、购货者资质的审核；（5）负责不合格医疗器械的确认，对不合格医疗器械的处理过程实施监督；（6）负责医疗器械质量投诉和质量事故的调查、处理及报告：（7）组织验证、校准相关设施设备；（8）组织医疗器械不良事件的收集与报告；（9）负责医疗器械召回的管理；（10）组织对受托运输的承运方运输条件和质量保障能力的审核；（11）组织或者协助开展质量管理培训；（12）其他应当由质量管理机构或者质量管理人员履行的职责。

三、仓储部职能：负责搞好库容、库貌、环境卫生，注意防火、防盗、防鼠、防虫、防霉变；监督医疗器械分类储存，坚持“近期先出”、“先产先出”、“按批号发货”的原则，根据季节变化，采取必要的养护措施；督促指导产品主管、物流专员严把入库、在库养护、出库关，对把关不严造成的后果负具体责任；规范产品主管、物流专员日常的工作。

四、市场部职能：负责审核医疗器械采购合同，对未按规定明确质量条款的合同应予以纠正；会同质量部门对首营企业和首营品种进行质量审核；督促采购人员及时收集供货单位合法证照，建立供货客户档案；督促销售人员在经营活动中认真执行《医疗器械经营企业管理办法》，销售医疗器械时应查验购货单位的合法资格，索要购货单位的合法证照；督促销售人员对售出医疗器械的销售或使用情况进行跟踪了解，防止医疗器械售出较长时间后大量退回；督促销售人员做好销售记录，记录保存应超过医疗器械有效期一年，但不得少于三年；发现售出医疗器械出现不良反应情况应立即报告；组织建立客户资料档案，并妥善保管备查

秘书机构的设置 篇6

一、秘书机构的含义

秘书机构即秘书部门，也就是秘书人员在其中从事秘书工作的地方。

二、秘书机构设置的原则

(一)设置秘书工作机构有三个原则： 1.凡独立单位必须设置秘书机构 2.精简、合理、高效的原则

3.纵向层次尽量少,横向幅度可适当加大 4.秘书机关与所属机关在工作性质上必须相适应

（二）秘书工作机构的名称与组织形式 1.我国的秘书工作机构有广义与狭义两种：

广义：是指秘书长或办公厅（室）主任领导下的办公厅或办公室，其名称由机关、单位或首长名称加秘书机构名称两部分组成。

狭义：是以“秘书”命名的局、处、科、室、股等部门，统辖于机关、单位或办公厅（室）之下，只负责文书、会务、联络、接待等工作。

2.秘书工作机构组织形式也有两种：

分理制是指秘书工作机构内部下设分理机构，承办分工的具体事宜。综理制是指所有秘书工作由办公厅或办公室统一或分派人员办理，下面不再分社部门。这适合于秘书工作量不太大的机关或单位。

3.秘书机构的名称：

中央的秘书级构称“办公厅”，这类“厅”是部级机构，采用分理制（即下面再设部门，以处理各种不同的秘书工作）。

省、部的秘书工作机构也称“办公厅”，这类“厅”是厅局级机构，也采用分理制，下设秘书处、机要处、信息处等。

省辖市、厅、局、区、县、乡镇和企事业单位的秘书工作机构都称为“办公室”，但级别也不同。除了乡镇办公室为股级，下不再分设。再大的企业的秘书机构只能称作“办公室”，而不能冠名为“办公厅”。

有些部门以所属机关和专业性质同时命名的办公室，则不属秘书工作机构，而是 1 直属部门，如国务院台湾事务办公室等。

社会团体的秘书工作机构，通常直接命名为“秘书处”，采用综理制，如“中国高教秘书学会秘书处”。

还有一种临时性的秘书工作机构，也叫“秘书处”，视其规模大小、工作多少，采用综理制或分理制，如大会秘书处之下的联络组、宣传组、后勤组等。

第二节 各级各类秘书机构

一、秘书机构的层次和类型

（一）中央机关的秘书机构

例：国务院办公厅设3个秘书机构，具体名称和职责如下：

1.秘书一局。

办理国务院全体会议、国务院常务会议等会务及国务院领导同志内事活动、政府信息公开、文电收发运转和国徽印鉴管理、信息、档案、公文核稿、文印、机要通信和机要文件交换、办公厅保密、《国务院公报》和《国务院大事记》编辑等方面的工作。

2.秘书二局。

办理发展改革、工业和信息化、财政、人力资源和社会保障、国土资源、环保、住房和城乡建设、交通运输、铁道、水利、农业、商务、银行、审计、国资监管、海关、税务、工商管理、质量监督、检验检疫、统计、林业、旅游、气象、证券、保险、电力监管、扶贫、供销、贸促及港澳经济等方面的文电、会务和督查调研工作。

3.秘书三局。

办理教育、科技、国防、外事、政法、民族、监察、机构编制、民政、文化、卫生、人口计生、广电、新闻出版、体育、知识产权、宗教、参事、机关事务管理、港澳台侨、法制、地震、自然科学基金、妇女儿童、残疾人工作等方面的文电、会务和督查调研工作。联系全国人大、全国政协、军队、宣传、统战等方面的工作。承办国家科技教育领导小组的日常工作。

（二）省、市、县级的秘书机构

省（自治区、直辖市）一级：省委、省人民政府均设副秘书长和办公室，办 2 公厅设正副主任。

市一级，根据其管理规模的大小设置秘书机构。

县一级，县委、县人民政府均设办公室，办公室设正副主任，下设科或股、组。

（三）基层单位的秘书机构

基层单位通常只设办公室，不再下设其他秘书机构，由办公室工作人员按工作任务分工负责。

二、各类秘书机构的设置

（一）人民解放军秘书机构的设置

军队秘书机构是首长和机关各部门相互联结的中间环节，在机关管理中发挥着承上启下、沟通左右、联系内外、管理事物和综合协调机关建设的功能。是首长指挥、协调整个机关的工具。

首长秘书机构 机关秘书机构 会议秘书机构

（二）企事业单位秘书机构的设置

企事业单位的秘书机构一般参照同等级党政机关的编制形式、结合本单位的实际情况来设置。

（三）民主党派和人民团体秘书机构的设置 我国各民主党派的秘书机构设置 人民团体的秘书机构设置 学术团体的秘书机构设置

（四）临时秘书机构的设置 1.为临时型领导机构服务的秘书机构 2.为各种重要会议服务的秘书机构

三、秘书机构设置的形式

四、秘书机构设置的结构

第三节 秘书机构的地位和作用

一、秘书机构的地位

“秘书工作机关”：中央、省市的党委和政府机关的秘书工作机构。秘书工作机构是一个特殊机构。它主要是将领导部门与各业务部门、决策机构与执行机构上下沟通，使各业务部门之间平衡协调，使本单位于上级单位或下级单位沟通交流。对秘书工作机构的地位和职能，我们可以从以下几个方面加以认识：

1．秘书工作机构不是决策机构，而是辅助机构 2．秘书工作机构不是职能部门，而是综合办事机构 3．秘书工作机构不是统辖机构，而是协调机构 4．秘书工作机构不是普通机构，而是要害机构

二、秘书机构的作用

（一）助手职能

这表现在帮助和代替领导部门处理日常文书、通讯、联络、接待等事务，节省领导的精力与时间；

帮助领导管理和维持下属部门和人员各项日常工作的正常运转； 承领导之命检查和督促下属部门和人员的工作情况； 经领导授权调查和处理突发事件或完成特殊使命； 还表现在会议、文件、廉政等方面为领导把关。

（二）参谋职能

这表现在调查与提供领导决策所需要的信息资料，支持领导决策； 参与研究情况，提出分析或预测意见；

应领导要求参与讨论或制定工作计划或实施方案；

对下属组织和部门各种文件中的问题或差错提出解决建议或修改意见； 对领导未能顾及的突发事件或工作缺陷提出应变计划和弥补措施； 收集并研究反馈信息，为领导再决策提供依据。

（三）枢纽职能

秘书部门具有沟通上下、联系左右的枢纽职能。这主要表现在： 向下级传达领导部门各种书面指示、计划、批示、通知以及口头指令； 向下级转发上级领导和政府机关及有关部门的政策、法规、指令性文件； 向下级转发相关地区、单位、部门的有参考价值的文件；

向领导部门呈报下级的书面请示和报告；

向领导部门和上级机关汇报下级的情况、要求、建议或批评意见； 负责与有关地区（包括国外）、单位的业务联系，包括文件、信函、电报、电传、电话以及人员往来；

负责与政府部门、新闻媒介单位、顾客与社区群众的沟通联络；

负责领导人与领导人之间、领导人与职能部门之间、领导人与员工之间的沟通联络。

（四）协调职能

秘书部门还负有在上下左右之间沟通、协商，以消除隔阂、调整关系、调解矛盾，达到平衡、和谐、合作、统一的协调职能。这主要表现在： 协调中央与地方之间、地方与地方之间、部门与部门之间、或时间前后之间的政策矛盾；

协调地区与地区之间、单位与单位之间的利害冲突；

协调本单位与政府部门、新闻媒介、社区公众之间的矛盾冲突；

协调领导人与领导人之间、领导人与员工之间、员工与员工之间的人际关系。

（五）保密职能

秘书部门在机关和企业中处于中枢地位，负责保管各种机密文件、资料，负责组织机密会议、安排重要会晤，又是各种信息的集散地，自然负有保密职能。主要有：

妥善保管各种机密文件、资料，不得丢失、残缺、破损或被偷阅、翻拍、盗用；

保守会议精神、会晤的内容中所涉及的机密；

保守企业资金、经营、生产工艺、帐目、配方、专利、知识产权、客户渠道等商业机密；

保守领导人的住址、行踪、活动内容及个人隐私等秘密； 保守员工的档案、升迁、调动等的人事机密； 保守涉及组织利益的其他秘密；

监督机要部门、机要人员保守各种有形和无形的机密。

（六）公关职能

在不设公关部门并无专职公关人员的组织中，秘书部门还承担着处理公共关系的职能。秘书部门应本着的：“广结良缘，内求团结，外求发展”的原则处理好各种公共关系。主要有：

负责政府机关内外工作联系、友好访问的联络与接待事宜；

负责企业与政府部门之间的工作联系和关系处理；

做好政府机关的人民群众的来信来访工作；

处理好组织与新闻媒介的关系；

处理好组织与社区公众的关系；

沟通、联络、协调企业与股东之间的关系；

主动收集、接受并处理内部员工对组织的反映、意见和建议等；

处理好顾客和客户对企业的投诉、批评等；

根据组织规定或主管授意，做好对员工的祝贺、探访、慰问等工作。

二、秘书机构的工作任务 广义的秘书工作主要有以下一些：

（一）文书管理

（二）文书拟写

（三）文书制作

（四）档案管理

（五）会务工作

（六）调查研究

（七）信息工作

（八）接待工作

（九）日程安排

（十）事务工作

（十一）印章管理

（十二）值班工作

第四节 秘书机构的领导关系

一、秘书机构与所属领导机关

（一）各级秘书机构的设置

（二）秘书机构的领导关系

各级秘书机构之间不实行自上而下的、独立的垂直领导体系，秘书机构之间存在着相对的封闭性，它只直接对其所属机关负责。

二、秘书机构之间的纵向、横向联系

1.纵向联系，表现为上级秘书机构有义务对下级秘书机构进行业务上的指导。

谈健康教育机构的设置 篇7

1 大连市健康教育机构的基本情况

1.1 健康教育机构独立期

大连市最早的健康教育机构成立于1959年11月, 在长达40多年的时间里, 独立的健康教育机构曾经举办过卫生科普游园大会, 建立过卫生科普活动中心, 开办过心理门诊, 开展过各类人群教育等有特色的健康教育活动, 为大连市健康教育事业的发展作出了很大的贡献。2002年2月, 大连市预防体系全面实施机构改革, 撤销了多年独立存在的健康教育专业机构而将其业务和人员归于大连市疾病预防控制中心。

1.2 健康教育机构撤销期

由于多种原因, 在一段时间里, 市疾控中心内没有设健康教育科, 而是将健康教育业务部分归于慢性病防治与健康促进科, 部分归于其他科室, 在此期间, 虽然学校健康教育、社区健康教育等还在持续开展, 但从整体而言, 健康教育工作不可避免地受到了影响。

1.3 健康教育科成立期

2004年3月, 大连市疾病预防控制中心总结了健康教育工作的经验和教训, 重新组建了健康教育科, 将健康教育业务归口。又打报告至市编委, 经批准成立了归属于市疾病预防控制中心的健康教育所。经历一年的摸索和实践, 从2005年开始, 大连市健康教育工作全面开展。两年多来, 全市健康教育工作创新工作内容, 创新宣传手段, 创新工作方法;狠抓队伍建设, 加强业务培训, 树立典型单位;实施档案管理, 开展学术研究, 增强健康教育实力;组建健康教育讲师团, 提高健康教育工作质量;实施小学生铅中毒防治干预项目, 探索健康教育新途径, 推动健康教育向纵深发展;强化医院健康教育, 推进亿万农民健康促进行动。全市健康教育工作形成了齐抓共管的格局, 各项工作蓬勃开展, 遍地开花。在开展工作的过程中, 疾控系统上下级、市疾控中心内的各科室互相帮助, 紧密配合, 保证有交叉的工作不出漏项, 顺利完成。

大连市的健康教育机构虽然经历了机构改革的阵痛, 工作也有低落期, 但是, 重新组建后很快焕发了生机, 全市健康教育工作步入正常轨道。

2 讨论

2.1 机构设置应适应当地机构改革的大趋势

从近几年我国机构改革的发展趋势看, 健康教育机构的设置与否不仅是卫生部门的事, 而且与事业单位的改革趋势密不可分, 机构如何设置不仅受到卫生部门的管理制约, 而且地方政府和人事部门对此拥有决策权力, 卫生部门认可的事情, 地方政府和人事部门则不一定予以认可, 卫生部门决定机构设置与否往往从本系统的角度考虑问题, 地方政府和人事部门则必须从全局角度进行横向对比全面考虑。而且, 我国地域辽阔, 人口众多, 健康教育机构设置很难形成统一模式。1986年4月15日, 中国健康教育研究所成立。各级健康教育专业机构和队伍不断发展壮大, 至20世纪80年代末期, 省级健康教育所发展到26个, 地市级健康教育所发展到150多个[2]。笔者2006年11月20日参加中国疾病预防控制中心健康教育所会议时了解到, 在其所登记的37个省、自治区、直辖市、计划单列市的健康教育机构中, 在疾控中心内设健康教育所 (科) 的占21家, 独立的健康教育所 (中心) 占16家。从中可见健康教育机构的一些变化。因此, 健康教育机构归口于疾病预防控制中心, 还是继续独立存在, 都是当地机构改革的必然, 只要符合当地实际情况, 则不应强求其机构的合并或独立。

2.2 机构的设置应以是否有利于工作开展为唯一原则

做好疾病预防控制工作, 一刻也离不开卫生宣传教育, 换言之, 任何一项疾病预防控制领域中的业务工作, 都需要宣传教育作为重要手段。没有健康教育手段的支持, 具体的疾病预防工作就不会完善。如果健康教育机构设置与疾控中心分离, 在业务开展上可能会产生重叠, 或产生漏项, 造成宣传资源的不必要浪费。从业务角度看机构合并, 最大的好处在于宣传资源的重新整合, 有利于单位内部宣传业务的合理分工, 有利于上下级业务部门的有机配合, 从而有利于从疾病预防控制的角度全面开展健康教育工作。但是, 健康教育工作又是一项社会性很强的工作, 需要动员一切可以动员的社会部门, 调动一切可以调动的力量, 发挥一切可以发挥的积极因素, 全方位、多层次、多渠道地开展健康教育工作。在这样的大前提下, 独立的健康教育机构可以在市卫生局、爱卫会的直接领导下, 深入厂矿、机关、学校、乡镇等单位, 调动社会积极因素, 全面开展各项工作。从这些方面看, 独立的健康教育机构则优于疾控中心内的健康教育所 (科) 。所以说, 机构无论怎样设置, 各有利弊两方面, 只要符合当地实际, 有利于健康教育事业的发展则视为合理。这应当是健康教育机构设置的唯一理由。

2.3 关键在于建立、健全健康教育社会网络

在目前的情况下, 寻求各级健康教育机构的统一设置是不可能做到的。无论在任何情况下, 健康教育和健康促进必须以广泛的联盟和支持系统为基础, 与相关部门协作, 共同努力逐步创造良好的生活环境和工作环境[3]。在这个原则的指导下, 健康教育工作的重点之一是建立健全、整个社会环境中的健康教育网络。不管健康教育机构如何设置, 由专兼职健康教育人员构成的社会网络系统必须健全。通过健全的健康教育网络系统, 使社会各行各业人群都能够在健康教育专业的指导下, 全面开展健康教育和健康促进工作, 为群众提供信息, 发展个人自控能力, 以帮助人们改变不良行为习惯和生活方式, 排除各种影响健康的危险因素, 使人们在面临个人或群体健康相关问题时, 能明智有效地做出抉择[3]。从而进一步地提高广大群众的健康意识和健康水平。在市场经济的新形势下, 让社会各行各业均有人参与健康教育工作, 并不是一件容易的事情, 需要健康教育专业付出极大的努力。但是, 应当看到, 伴随着经济的快速发展和人民生活水平的不断提高, 人们对健康知识的渴求空前高涨, 这又为健康教育事业的发展提供了大好机遇。这就需要健康教育机构抓住机遇, 迎接挑战, 通过努力, 逐步扩大健康教育专兼职队伍, 为健康教育的社会化打下坚实的基础, 推动健康教育工作向纵深发展, 体现健康教育的社会价值, 开创健康教育和健康促进工作的美好未来。

《中华人民共和国传染病防治法》第二章第十八条规定各级疾病预防控制机构在传染病预防控制中应履行开展健康教育、咨询, 普及传染病防治知识职责[5]。在这部法律中还多次提到健康教育, 所以, 不管是疾病预防控制机构内的健康教育所 (科) , 还是独立的健康教育机构, 都应该全力做好健康教育工作, 这是法律赋予的神圣职责。

参考文献

[1]黄敬亨.健康教育学[M].上海:上海医科大学出版社, 1997.13.

[2]朱庆生, 殷大奎, 彭玉, 等.中国健康教育五十年[M].北京:北京大学医学出版社, 2003.13.

[3]吕姿之.健康教育与健康促进[M].北京:北京医科大学出版社, 2002.13.

联合国秘书处的机构设置 篇8

国际政府间组织设秘书处原是为会议服务的，例如举行会议的具体安排、发言和决议记录、文件准备、口译笔译，等等。因此，最初的国际组织秘书处机构简单，组成人员除秘书长外大多是“就地取材”。随着形势的发展、会员国的增多，秘书处的职能也不断扩大。今天的联合国秘书处就得跟踪分析全球和地区的政治、安全、裁军、经济和社会、环境、人权等领域的情势，组织安排维持和平行动与紧急救援，起草秘书长给大会、安理会、经社理事会及它们的附属机构的报告，执行这些机构交付的具体任务。部门繁多，所需的人才五花八门，必须从会员国广泛征聘。

就联合国秘书处纽约总部的发展看(不包括日内瓦、维也纳、内罗毕的联合国办事处，更不计入联合国专门机构)，大致分三个时期：从成立到20世纪50～60年代，秘书处的机构基本上按照《联合国宪章》规定的任务设置，包括秘书长各办公室(有行政、特别政治事务、法律、财务、人事等)、政治和安理会事务部、经济和社会事务部、托管和非自治领土部、新闻处、会议事务局和总务局，另有一个贸易发展会议秘书处。我在纽约总部工作时的70～80年代，最突出的变化就是第三世界的兴起和国际经济问题重要性的上升，反映在总部机构设置上就是增添了“发展和国际经济合作总干事办公室”，以及技术合作与发展部、科学技术发展中心、跨国公司中心，等等。另外，行政、财务、人事从秘书长办公室分出来，与总务局合并组成行政、财务、管理部，新闻处也分出来升格为部。90年代则是冷战后的联合国秘书处机构改革。

五个常任理事国，各有一亩三分地

《联合国宪章》第100条有云：“秘书长及办事人员于执行任务时不得请求或接受本组织以外任何政府或其他当局之训示。”实际上联合国秘书处的机构设置和人员任用脱离不了国际政治的影响。联合国1945年成立以来，安理会五个常任理事国在秘书处纽约总部里都各有自己的“地盘”。秘书长一职五国都不能担任，这是默契，而几个主要部门则各有所归。冷战时期的50～60年代，秘书长下的主要办公室负责人大多来自美、英两国；政治和安理会事务部是苏联的“领地”，其挂帅的副秘书长都由苏联推荐；经济和社会事务部副秘书长职位属法国；托管和非自治领土副秘书长职位就属当时的蒋介石集团了。

70～80年代，“发展和国际经济合作总干事”的设立和聘任是形势发展的结果，他的地位仅次于秘书长，名义上是联合国国际经济事务的总管。选拔总干事曾引起争议，意见最大的是法国，因为它的“地盘”被侵犯了。其时，我国已恢复了在联合国的合法席位，这对第三世界是一个巨大的鼓舞。法国寻求妥协，接受加纳外交家达齐为第一任总干事，但得由法国人接任。达齐从1978年做到1982年，其后调任贸发会议秘书长，法国人如愿以偿，取得总干事职位。我国人员则因托管和非自治领土事务已接近尾声，改任新成立的技术合作与发展部副秘书长。

改革：加利、安南的不懈努力

秘书处的组成变化最大的是90年代。应该说，在80年代后期秘书处机构重叠臃肿、人浮于事、缺乏效率、铺张浪费的问题已引起人们的重视。1991年冷战告终，改革呼声更加强烈。1992年加利秘书长一上台就抓这件事。首先是把秘书处高级职位从48个减至37个，减了23％。其次是重组政治和维持和平行动两大部门，以适应冷战后一些成员国内部种族、宗教、派系冲突日益增多的需要。第三是在经济社会部门加强信息的收集和分析，把经济与社会任务更好地集合起来，以缓和人们对联合国80年代以来重视经济工作不够的抱怨。此外，也增设了一些职位，如人道事务副秘书长、人权高级专员等。尽管有1994年联合国大会通过的所谓人力资源管理战略，1996年加利并据此提出进一步调整改革，但未及实施就下了台。

1997年接任的安南秘书长似乎改革决心更大，他的目标是“使人力资源适应联合国的全球使命”，并且要做到“具有恰当技能的恰当的人在恰当的时间执行恰当的任务”。1998年，他向联合国大会提出了《人力资源管理改革》报告，更加响亮地把历来被称之为人事管理的业务提高到人力资源管理的高度，其要义就是秘书处职员不但要选拔任用，而且要不断提高素质和业务能力。

这是安南引以自豪的秘书处机构调整和广罗人才的实例(见表一)，其中妇女占了很大比例。

现在秘书处的机构设置已大为改观。除常务副秘书长外，副秘书长一级的职员职务和国籍分配(见表二)，同50～60年代相比，区别是十分明显的。秘书长办公室已大为缩小，另在秘书长之下设立了四个由总部各部门及专门机构负责人分别组成的执行委员会，即政治安全、经济社会、人权、发展四个执行委员会，以实施秘书长的领导和部门协调。令人吃惊的是，总部的高级职位竟然没有俄罗斯的份，俄罗斯人只是在日内瓦任副秘书长衔的办事处主任。就联合国秘书处而言，这大概是冷战后的最大的变化了。其他四个常任理事国仍然各有自己的“地盘”，尽管主管的部门已不同。日本分得一席，看来是因为会费缴得多。而印度竟占据了两个要害部门，这在过去是罕见的。

乐清政府机构设置 篇9

市政府组成部门（28）：市府办公室(法制办)发展和改革局(粮食局)经济和信息化局 教育局科学技术局民族宗教事务局公安局监察局民政局司法局财政局人力资源和社会保障局国土资源局住房和城乡规划建设局交通运输局水利局农业局(林业局)海洋与渔业局文化广电新闻出版局卫生局人口和计划生育局审计局统计局环境保护局安全生产监督管理局行政审批管理办公室(行政服务中心)公共资源交易管委会办公室人民防空办公室

市政府直属机构（13）：商务局机关事务局市政园林局体育局经合办(招商局)风景旅游管理局乐清经济开发区管委会乐清湾港区开发建设管委会中心区管委会中雁管委会移民办旧城改造指挥部旧村改造指挥部

双重或垂直管理单位（16）：雁荡山风景旅游管理局工商行政管理局质量技术监督局食品药品监督管理局国家税务局邮政局电信局气象局烟草专卖局 供电局盐务管理局温州海关乐清办事处温州乐清湾海事处温州港航管理局乐清分局温州检验检疫局乐清办事处温州住房公积金乐清分中心

人大政协（2）：市人大常委会市政协委员会

政法系统（2）： 检察院法院

镇（街道）（17）：柳市镇北白象镇虹桥镇淡溪镇清江镇芙蓉镇雁荡镇大荆镇仙溪镇乐成街道城东街道城南街道盐盆街道翁垟街道 白石街道石帆街道天成街道

学校组织机构设置 篇10

【摘要】随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，企业制度改革和政府职能转变，我们的许多企业必须越来越清醒地认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感，各种新问题的不断出现影响了企业的健康发展，本文主要分析导致这些问题出现的原因，理解现代企业制度的内涵，提出几点思考。

【关键词】现代企业制度组织机构 影响 特征 设置思考

改革开放以来，中国经济得到了迅速发展，企业成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量。我国的企业面临国际企业和国内企业双重竞争压力和竞争环境，要使我们的企业持续健康发展，离不开现代企业制度的建立，建立与世界先进管理方式接轨的现代企业制度，构建符合当前中国及世界经济发展要求的现代企业组织机构，企业制度不断改革推进政府职能转变，而政府职能转变能深化企业改革、充分发挥企业的经营自主权，提高经济效益，增强企业自身竞争能力。

一、我国企业制度改革和政府职能转变的历程

（一）企业制度改革和政府职能转变的历程

改革开放以来，党和国家非常重视企业制度改革和政府职能转变，并强调两者要紧密结合，同步推进。回顾我国企业制度改革和政府职能转变的实践，大体经历了五个阶段。

第一阶段为１９７８－１９８４年。改革的中心主要是围绕扩大企业经营自主权，调整国家和企业之间的分配关系，实行各种形式的生产责任制，如利润分成、盈亏包干等。这种以调动企业生产积极性为特征的改革在当时收到一定的经济成效。

第二阶段为１９８４－１９８６年。这一阶段的典型特征是对企业进行利改税，围绕推行两步利改税，明确国家与企业之间的分配关系，解脱政府对企业一统到底的状况，以此向科学管理迈进。

第三阶段为１９８６－１９９１年。这一时期企业制度改革的标志是，在国有企业和集体所有制企业中普遍推行了承包经营责任制，把国家与企业的分配关系以契约的形式固定下来。同时，国家开始采用法律来规范企业与国家的关系。１９８８年４

月颁布了我国第一部规范国家与企业关系的法律，即《全民所有制工业企业法》，从此我国管理企业开始走上法制化的轨道，这无疑是我国企业改革和转换政府职能历程中一个重要的里程碑。

第四阶段为１９９１－１９９４年。这既是我国加快企业改革和发展的阶段，又是国家实行配套改革，确定建立社会主义市场经济新体制的重要时期。企业结束了单一的承包制，集中贯彻落实《企业法》和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，着重转换企业经营机制，并且对部分企业试行了税利分流、股份制和资产经营责任制。国家及时推进了计划、财税、金融、物价、劳动、人事、工资等领域的配套改革。

第五阶段为１９９４年至今。主要进行以建立现代企业制度为特征的企业制度改革。１９９５年起，从中央到省市地，普遍进行了现代企业制度试点，着力进行制度创新，进一步解放和发展和产力。同时，企业经营也走出等待国家推行某一模式的误区，实行了承包、租赁、兼并、拍卖、破产、股份制等多种经营形式。政府职能也开始相应地出现了由微观到宏观、由直接到间接管理的转变。这种以建立现代企业制度为中心内容的企业改革，从本质意义上是一种飞跃，它是在建立社会主义市场经济条件下，将企业纳入市场经济轨道运行重大决策，这对今后企业改革和政府职能转变都将起到决定性的作用。

（二）建立现代企业制度要求政府转变职能

转变政府职能是建立现代企业制度的必要条件和外部保障。党的十四届三中全会《决议》指出，“建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确，政企分开，管理科学的现代企业制度”。建立现代企业制度，是党中央在科学总结十几年来企业改革经验的基础上，根据我国实际提出来的，是推动国有企业改革和发展的重要途径。实现这一目标客观上要求有相应的政府职能与之相配套，建立现代企业制度需要政府给予推动，对其职能提出以下五个方面的要求：

第一、政府职能要推进明晰企业产权关系。在现代企业制度中，完整的企业产权包括出资者资产所有权和企业的法人财产权两方面。

第二、政府职能要推进调整企业责、权、利关系。现代企业制度要求明确界定出资者、经营者和劳动者各自应承担的权力、义务。

第三、政府职能要推进实现政企分开，平等竞争。现代企业制度所要求企业都是在平等基础上竞争。政府管理和调控经济，应主要通过金融、税收、财政等经济手段

和创造较好的投资环境，利用中间组织的作用来进行。

第四、政府职能要推进实现企业社会功能规范化。现代企业负有社会责任，除了以利润为经营目标外，还应具有社会功能，包括关心职工生活，创造和谐优美的工作环境，保护消费者的利益，关心环境质量，关心社会公益事业等。

第五、政府职能要推进建立健全对企业的法制约束。市场经济某种程度上是法制经济。现代企业制度的建立要靠法制保护，经营要靠法制去约束，管理要靠法制去引导、规范和监督。现代企业制度中对企业的法制约束，就是企业必须依法经营，在法制的轨道上行使自己的合法权益，而政府则要制定各项法律法规，并监督其严格执行。政府必须以法律为界线来管理企业和干预企业行为，而不介入企业内部事务。

二、现代企业制度的内涵

（一）现代企业制度的特征

1、产权关系明晰。企业中的国有资产所有权属于国家，企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体。

2、企业权责明确。企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，对出资者承担资产保值增值的责任。

3、出资者权责明确。出资者按投入企业的资本额享有所有者的权益，即资产受益、重大决策和选择管理者等权利。企业破产时，出资者只以投入企业的资本额对企业债务负有限责任。

4、政企分开。企业按照市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经营效益为目的，政府不直接干预企业的生产经营活动。企业在市场竞争中优胜劣汰，长期亏损、资不抵债的应依法破产。

5、科学管理。建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。

（二）目前主要的几种组织机构模式

分析企业组织机构的设置的基本职能，有三种基本模式国际上是通用的。这三种模式包括：职能制划分模式，即设立二级单位附带某个职能，可能是生产职能，也可能是销售职能，也可能是其它职能。事业部制模式，即主管业务附带某个事业。是按产品或地区来设置二级单位的。比如电气公司有电视机事业部、有电冰箱事业部。通信设备有移动电话、交换机等，是按产品设置的。或按地区设事业部，总部在天津，在上海设一个事业部、或西北设一个事业部等。子公司制模式，即设立控股式或二级、三级法人的子公司。

（三）现代企业制度组织机构。组织是人们为了实现一定的目标、互相结合、指定职位、明确责任、分工合作、协调行动的系统。企业组织结构依据企业所确定的基本目标，对组织内的各种构成因素及其相互关系提出明确要求，并选择与之相适应的控制方式，它是由领导人或一个领导集团组建起来的群体结构。

组织与管理技术进步可使企业更有效地利用自己的特定优势，对企业的竞争能力产生重大影响。随着人类社会工业化的推进、知识经济的到来，企业的组织结构也是在不断的变化调整中。

现实中普遍适应的唯一最好的组织结构是不存在的，管理者必须根据所面临的特定情况，选用一种最适合于本企业的结构设计方案。

1、机构设置(组织结构本身的设置)；

①职能的设置：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。

②框架设置：是结构设置的最主要部份。可分为纵向的、垂直面的设置 ── 企业管理层次的设置；横向的、水平面的设置──部门的设置，包括各层次部门的设置。形成企业管理的框架。

③协调方式的设置：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。

④管理规范的设置：通俗讲，叫做规章制度的设置，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。

2、运行制度的设置(这是现代组织设置新增加的部份)；运行制度设置包括： ①人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要经过培训，达到素质要求；

②激励制度的设置，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度及奖惩、考评制度等。

三、影响企业组织机构的因素

（一）市场环境和业务情况

企业的行为必须顺应环境的要求。在现代经营环境快速变化的情况下，能够“长寿”的企业不一定是能力最强的企业，而是最能适应环境变化的企业。组织机构最重要的就是能够适应市场，并通过及时的调整面对市场的动态变化。因此，企业组织架构设计必须充分考虑环境因素的影响。

1、市场环境对组织机构的影响企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。

（1）市场环境对企业组织分工的影响：这主要表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程及计划和预测等方面。当外部环境的复杂性增加时，外部环境中的每个因素都需要一个岗位和部门与之联系，组织架构中的职位和部门的数量会增加，这就增加了企业组织内部复杂性。当外部环境迅速变化时，组织的各部门在处理外部环境中的不确定性方面变得高度专业化，每一部门的成功都要求具有专门的知识技能和行为，表现出较大差异。

（2）市场环境对企业组织规范化程度的影响：当外部环境迅速变化时，组织内部相对松散，控制力较弱，更具适应性；当外部环境较为稳定时，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度较高。

（3）市场环境对企业组织计划的影响。随着环境的不确定性增加，计划和预测变得必要。计划能够减少环境变化带来的负面影响。具有不稳定环境的组织通常需建立一个计划部门，审视环境因素并分析其他组织的潜在行动和对策；当环境稳定时，组织能够集中精力解决当前的经营和日常效率问题，长期的计划和预测是不必要的。

2、业务情况对组织机构的影响业务对组织机构的影响主要从业务的数量和各个业务之间的相关性来考虑。

（1）业务数量对组织机构的影响：一般地说，业务数量和种类越多，组织需要相对应的资源来满足业务的需要，部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。

（2）业务关联度对组织机构的影响：各个业务联系越紧密，组织机构设计更需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，采用直线职能制或矩阵式组织机构越合适；而业务之间越不紧密，或业务之间的离散度高，组

织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强，采用事业部或大块部门分割，给下属部门更多的权力就显得更合适。当然，业务的关联度在战略分析中也应加以考虑。

（二）企业经营战略对组织机构的影响

战略决定结构，这是影响企业组织架构的最基本原则。组织机构是企业战略实现的最重要的保证，是承前启后的关键因素。当企业确定了一项战略，并期待这项战略能够取得预期效果的时候，企业常常需要考察自己的组织架构是否适应战略的要求，能否有助于实现战略，获得竞争优势。比如，如果企业的整个战略是要寻求更多的创新活动，这个战略就要求组织架构更加灵活；如果企业要实施多元化发展战略时，组织机构设计可以是松散的、各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并性管理，组织机构设计具有更多的不同步和灵活性；而当企业推行低成本战略时，就要求组织结构必须降低成本并有助于整体效率的提高，这时的组织架构通常具有更多的机械性。因此任何一家运行良好的公司都会将关键职能放在企业组织架构的中心地位，必要时由总经理亲自抓，组织架构在设计时也必须明确指出公司的关键职能和部门。否则，即使各项基本职能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相争主角，造成摩擦与内耗，组织管理依然会低效，不能切实保证企业目标的实现。

（三）企业规模对组织机构的影响

规模是企业情况的一个方面，是影响企业组织设计的重要因素。很多研究表明，企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。这些差异体现在组织的规模、组织内部的分权程度、人员结构等方面。一般来说，企业规模越大、员工数量越多，公司内部就越容易采用机械性的组织架构，规范性就越高，越需要制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制。

不同规模企业组织架构要素的变化是相互关联的。企业规模大直接增加了组织架构的复杂性，一方面分工细化，部门和职务的数量增加；另一方面管理层次也会增加。分工细化的结果是既提高效率，有利于企业规模的进一步增加，同时又需增加专业人员的比例，增大了协调的工作量，从而使书面沟通和文件数量增加。

人员越多、专业性越强导致部门和岗位越多，管理幅度就会越大。管理幅度的设置是组织机构的一个重大举措，它将增加组织管理难度，影响组织运作效率，因为一个领导的管理时间和精力是有限的。管理层次增加，促使分权增多，导致对标准化程

度的要求上升和中高层领导人员的减少。而协调工作量的增加和标准化的加强，必然引起规范化程度的提高，使书面文件的数量增加，反过来这又降低了协调的工作量，再加上分权有利于中高层领导人员摆脱日常事务，因而带来了管理人员比例的降低。

（四）技术力量对组织机构的影响

有些企业技术力量较强，如许多软件开发企业，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。技术本身发展对企业管理产生较大的影响，在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。当技术和其发展能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。

（五）人力资源对组织机构的影响

人力资源对组织架构设计的影响目前在许多企业还没有引起足够的重视，但是在组织架构设计中对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。人员素质对于组织架构的主要影响包括：

集权与分权：企业中层管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放；反之则权力应多集中一些。管理幅度大小、管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理服务；反之则应缩小管理幅度，以保证管理的有效性。

部门设置的形式：如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。

定编人数：人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；人员素质低，则需将负责的工作分解给多人来完成。

协调机制：员工具有良好的协作风格，可以在某种程度上弥补协调机制设计上的不足；反之，如果员工本位主义严重，又缺乏必要的沟通培训，则部门间必然争执不断，工作效率低，需要加强协调机制的设计。

因人设事常被作为一种对现实的妥协而受到批评，因事设人则备受推崇，被认为

是符合组织架构设计的基本原理。实际上，这两者不应绝对化，不同的企业不同的阶段应以一种原则为主进行设计。

新企业刚成立，或企业处于快速发展时期，根据发展需要招聘人手，充分体现因事设人原则。但企业发展平稳，或发生收购兼并时，或遇到具有战略意义的人才时，因人设事也是必要的。企业组织结构，就是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，它涉及到决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定、管理职能的划分，以及组织中各层次、各单位之间的联系沟通方式等问题。

四、现代企业组织机构设置的调整思考。

（一）要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型，专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化机构类型。

万能型的组织机构类型，就是企业所需各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零部件都是扩散的，用不着自己干。万能型企业，机构雍仲，职工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效益很低。

做为现代化企业，要坚持专业化机构管理。这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化；社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为“瘦型结构”。基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。外资企业基本都是这种“瘦型结构”。

所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的，分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。

（二）组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部，几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权，否决权，这是组织成功的重要条件。

（三）职能机构综合化。就是说一个部门，不在是单一职能，要走向综合职能。

按传统模式是分工、分段管理，有五个部门管理：接受订货的是销售处；进行原料准备的是原料处；做、季度计划的是计划处；负责生产作业计划的有生产处；负责生产调度是厂总调度室；入库发运又回归销售处。这个大流程由五个部门完成，每个部门都是单职能的。而宝钢则是日本新日铁管理机构，综合设制的，只设一个部门生产部，其他都是生产部中一个科或股，宝钢通俗叫做大部制。它不是简单的数量扩大，关键在于职能是综合化的。销售、原料准备、计划、生产等职能都在一个部门内，职能、机构是综合的。这是现代企业组织发展一个方向。

要明确一下为什么要这么干，着眼点就是机构科室的合并。科室少只是结果，其出发点是为了实现一贯管理原理。现代化组织机构模式优越性，从数量上看，传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍；从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职能。

（四）外资企业组织机构要坚持单职制，就是企业中尽量少设或不设副职。具体划分，企业管理分三层，高层为决策层，往往工作复杂，不设副职不行，应少设副职；中层（管理层）和基层（作业层）则尽量不设副职，不设副职实际上是少了一个层次。现在，组织理论强调扁型结构，那就是小的层次少了。领导岗位的设置是涉及到层次多少的问题。

实行单职制，要想进行具体有效的领导，幅度就必须窄。幅度窄，层次就少，有效层次幅度不够怎么办？减少副职，这是组织机构的一个重要问题。为什么要减少副职？不是为了少几个人，减少一些费用，这不是重要的，如果对管理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的。问题是副职多了，防碍了管理的现代化，具体有几个弊病：

①指挥多头，不利于统一领导。王总一个意见，丁总一个意见，使基层不知听谁的，效率降低。

②协调工作量增大。领导要很多时间用于协调，表现为开会多。

③不利于领导素质的提高。如果每个副职都分管一个方面，他专业管理面很窄，对其它问题不熟悉，说话时说不到点子上。做为领导不能只代表一个部门的观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这些事最后都由一把手捏总来统一思想。其实领导干部应该全面考虑，成为企业经营管理的全才。负责人多，是现代管理的一大弊病。

坚持单职制，工作多管不过来怎么办？工作上是有些困难，但根本性措施是提高领导素质。要么你学习、提高，要么换个能人。做为组织措施来讲，忙不过来，从现代化组织机构理论方面有两个方法：

一个是合理授权；有些领导工作不一定非要设立一个副职，有些工作可以授权给其它部门代行。

另一个办法就是搞秘书制或助理制，秘书制在国外很盛行，帮助领导解决具体问题。

坚持单职制，根本上还是提高干部素质的问题，把担子挑起来。

（五）业务流程合理化问题。业务流程就是管理流程。看来比较具体牵扯到管理实际，在企业组织中不一定设立多少机构，规章制度管理也不是简单几个科室合在一起，合的一个重要条件是把程序合并，往往引起科室部门的减少，以达到提高办事效率的目的。

目前，国外管理学有一个词叫“reengineer”，它的含义就是以业务流程合理化为中心，使组织机构重新组合。从流程合理化切入，来达到机构、人员的精简、科室合并、职能综合的目的。实际和我们上面所讲的是殊途同归。

在中国是机构合并，把肥型组织机构变成瘦型组织机构。在国外就是业务流程怎样合理化。合理化的结果必然带来机构的重组，引起组织变革。国内外企业面临的环境是不同的，中国企业是由计划经济向市场经济过渡，与市场经济不适应的东西都要进行改革；而国外企业已是市场经济几十年，他们的改革是要从流程怎样合理切入。国外企业在竞争激烈的背景下，许多大企业都有大企业病。企业机构疆化，雇员太多，效率不高，信息来源慢，应变能力弱。

现在哪个企业要实现计算机化，首先要审查管理流程是否合理，他是管理计算机化的前提。北京国棉一厂曾是我国计算机管理试点单位，就深刻体会到，买国外软件不行，买来自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企业业务流程合理化，否则白搞。

正因为“业务流程合理化”有大的潜力，所以国外把业务流程重组问题提得很高，做为企业挖潜的突破口。正是这个理由，把它称做管理第二次革命。企业流程改一改，可以节省很多人，这就是国外新动向。实际上还是组织的变革，还是职能的综合化，职能的综合必须与组织流程合理化相结合。

（六）组织机构设计要增加适应性。这个问题具有现实意义，人少效益高，市场

经济条件下不仅要求效率高，还要求对市场反应灵敏。国外大企业病，其中一个就是反应迟钝。所以即要高效率，又要提高适应性。只讲高效率，不讲适应性，其应变能力就会很差。

增加企业适应性，主要有以下几个措施：

1、各企业部门都要增加对外联系的职能，全方位对外。在人事工作中，如人才市场的信息要了解，人才的工资、待遇都要根据需要来定。生产也有对外任务，如宝钢不是闭门生产，而是要求对国际上新的动向，技术是什么，都要知道，每个部门都有对外任务。①收集信息；②对收集上来的信息进行整理；③分发各部门。

2、加强协调和综合职能。市场复杂多变，企业综合协调职能愈加重要，古典组织理论强调分工，对协调，综合不够重视。现在企业与市场变化关系很大，市场的变化直接影响各部门的变化，因此企业综合协调就格外重要。如果说古典组织理论强调分工，那么现化组织理论强调综合和协调。增加协调部门，层层协调，各部门内部制定协调组，采取新型协调方式，外资企业办公机构设置与国有企业不同，国有企业是小办公室，一科一个办公室，外资企业学国外，都是大办公室，阶梯办公厅，这不是形式问题，为了好看。这一种是现代协调方式。国有企业各科老死不相往来，是封闭式的。现在大家在一个办公室，相互都看得见，是一种竟争机制，哪个部门工作忙，哪个部门工作闲，一目了然，从现场上创造一个便于协调的环境。

3、增加组织机构的柔性。他是相对于钢性而言的，也有的叫增加机构的弹性。柔软有好处，钢性强也有好处，钢性强是机构固定的、不变的，人员分工也是固定的，每个人分工很明确，规章制度规定的也很具体细致，他有利于管理的正规化，办公秩序好，各司其责。但钢性机构有个很大的弊病，缺乏适应性，分工太细太死了，情况一变他就不适应了。现在提倡柔性机结构就是分工不必太死，分工适当粗一点，部门内分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李顶上去干，同部门内工作都负责干。那么是不是制度越粗越好呢？也不对，钢性有钢性的优点，柔性有柔性的特点，应该钢柔结合。一般来讲，基层部门钢性强一点，领导层柔性就大一点。坐班制，搞研究，非要他坐那两天拿出个报告就行了，那不一定，看他质量怎样，由他的工作性质决定。搞开发的规定必须三天画几张图纸，那就太死了。西方规定弹性工作制度，部门不一样规定不一样。生产部门钢性比较强，对开发部门、高层机构柔性就得大些。对老人、对熟练程度高的工人，就可松一点，对新手就要严一些，区别对待。不同部门、不同

工作、不同人员钢柔要求是不同的。

4、加强计划工作职能。这里要避免误解，过去计划经济条件下，计划工作要强，现在搞市场经济，计划要弱一些，这是误解。国外一些先进企业，计划很严格，没计划什么事也干不成。当然计划表现不一样，有些计划表现为经营周期。美国计划则表现在预算，他以财务为主，甚至以是流量为主的计划。要做一件事必须事先计划。如日本必须有ＰＴＣＡ，Ｐ是Plan 必须有计划，没有计划不让行动。实际上在市场经济下，市场情况复杂多变，更要预先做好计划工作，早做计划，早做准备, 做出多套计划。情况与计划相符就拿这套方案；市场平平就拿第二套方案；市场不景气，就拿第三套方案。计划是好几套，这样计划工作强化了，就可立于不败之地。计划工作做为指导企业的重要方面，越是外部环境复杂多变，计划性就要求越强。所以国外先进企业计划工作在强化，加强计划职能。总的要求就是要提高组织机构的适应性。

主要参考文献：

著作：[1]夏雅丽、丁为、郑辉，《现代企业制度研究》，陕西人民出版社，出版时间2006年6月；

[2] 《经济学原理》，教材，2010年12月出版；

期刊：[1]王非《建立现代企业制度的若干问题探讨》，《发展研究》1995年第一期；

[2]王敬、汪克夷《影响组织结构设计的因素分析》，《商业时代》2006年第二期；