谋略布局――象棋引发的管理思考

谋略布局――象棋引发的管理思考（通用4篇）

谋略布局――象棋引发的管理思考 篇1

中国象棋是很奇妙的东西，有人说它是一项体育运动，有人说它是一种益智游戏，有人说它是一门值得研究的艺术……实际上，它是什么并不重要，重要的是不同的组织、不同的人可以从下象棋中悟出不一样的道理，

那么，企业从象棋对弈中又能学得哪些管理之道呢?

象棋讲究的是调兵遣将、排兵布阵，发挥每颗棋子的组合作战能力;管理讲究的则是战略规划、知人善任，将合适的人放在最合适的位置上，让处在某一个位置上的人发挥他最大的作用。

下象棋中，一方手中的16个棋子就好比企业里各种各样的员工，如何运用好这些棋子是棋战成败的关键，而如何管理好员工也关系到企业的生存和发展。

说到企业管理，无外乎对外的管理和对内的管理：对外讲究的是纵横捭阖，对内讲究的则是调兵遣将。

曾经有人认为，按照对传统文化的理解，美国文化是国际象棋，日本文化是围棋，中国文化是中国象棋。国际象棋的文化，每个人的权力和职责分配都刻在脸上，游戏遵循的是公开、公平、公正的原则;围棋的每个子都是相同的，因而围棋的文化不会刻意突出某个人的力量，而是依靠团队的力量;而中国象棋的文化，权力和职责分配既刻在脸上又会有暗棋，深不可测却又妙趣横生，

因此，从中国象棋反观企业内部管理，尤其是员工管理，有着很多的启示。

知人熟人，明确工作重点

在人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的事，而恰恰是这两件事左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。

就像中国象棋中的严密等级一样，虽然企业中现在已经在大力提倡民主和组织的扁平化，但是企业内部依然有一个相对完整的人员管理系统。高级管理者或者说企业的领导者就像象棋中的“将”一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动;中层管理者就像“士”和“象”一样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧;核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们如同“车”一样所向披靡的才能也是企业不可多得的财富;还有富有创新思维的“炮”和天“马”行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工……

这各类员工在性格、心理和工作方式上有什么特点，如何发挥他们的特点，同时又弥补他们的不足?他们之间有什么样的冲突和矛盾，如何规避这些矛盾，使团队的作用发挥到最大?寻找这些问题的答案都应该基于对员工的熟悉和了解。

谋略布局――象棋引发的管理思考 篇2

实际上, 金融危机只是企业危机的一个方面, 企业危机是指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动。企业在经营活动中会不可避免地产生危机。企业危机产生的原因是多方面的, 有因外部宏观环境因素的变化所导致的, 也有因企业内部管理不善而造成的。英国公关学者曾对《幸福》杂志排名前500名的大公司董事长和总经理进行过一项关于危机的调查, 调查资料表明, 被调查者几乎百分之百地同意他们的公司容易发生的危机不外乎以下11种:生产性意外、环境问题、劳资争议及罢工、产品质量、股东信心丧失、具有敌意的兼并、股票市场上大股东的购买、谣言或向新闻媒体泄漏企业秘密、政府方面的限制、恐怖破坏活动、员工的贪污腐化等。企业面临危机时采用不同的危机处理方式将会给企业带来不同的后果。成功的危机处理不仅能成功地化解企业所面临的危机, 还能因祸得福。对于危机的成功处理, 必须要在对企业危机种类充分熟悉的基础上进行。按照不同的分类标准, 企业危机也有不同的分类, 大体可以分为经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机等。另外, 根据企业危机的具体表现形式, 可分为商誉危机、产品危机、财务危机、财产危机、人才危机等。

经营危机又称经营环境危机, 是指由于企业经营环境的变化给企业带来的危机。如金融危机造成经营环境恶化带来的危机。企业经营环境包括两个层次:微观经济环境和宏观经济环境。微观经济环境包括产品定价、产品受益、生产成本、企业雇员等因素。这些微观因素影响着单个企业在市场上的经营活动。宏观环境不仅包括社会条件、社会总供求矛盾运动, 还包括政府宏观财政、货币、产业、区域政策的制定和实施, 同时, 国内、国际政治、法律、文化因素也是宏观环境的重要构成部分。在现代社会, 政治、经济、文化、社会环境都发生了前所未有的变化, 企业经营时刻面临着危机。企业经营必须适应微观环境与宏观环境的双重变化, 才能在激烈的市场竞争中化解危机, 立于不败之地。

制度危机是指由于企业制度不合理给企业带来的危机。企业制度是指企业的产权构成、组织方式和管理方式的体系和组合方式, 是企业文化的主要内容之一。企业制度是实现企业目标的有力措施和手段。合理的企业制度能够保证企业活动的正常运转, 协调领导、管理层和员工之间以及本企业与其他企业之间的关系, 调动各方的积极性和创造性, 从而实现企业目标。相反, 如果企业制度不合理, 将会破坏企业的正常运转, 甚至严重削弱企业的市场竞争能力, 导致企业经营失败。

伦理危机。伦理危机是指企业在社会伦理、公德方面出现的危机。如企业的行为造成环境污染引起社会反对进而给企业带来的危机。现代经济中的企业管理活动, 不再是单纯的微观企业行为, 还涉及社会伦理道德以及生态环境保护问题。在人道主义、民本主义、自由主义思潮日益盛行的社会经济体系中, 企业管理面临着前所未有的压力与危机。企业伦理准则是指企业经济活动过程中, 应遵循的伦理标准、社会正义和行为规范的总和, 包括公平与效率、社会期望、平等竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者主权、企业行为方式等多方面价值规范。人类面临的生态危机, 包括人口危机、资源危机、环境危机、资金技术危机。企业管理者必须面对上述危机所带来的挑战, 如人口压力增大、资源不足、环境受到破坏、资金不足、技术落后、物资短缺。生态危机越严重, 管理危机也越大。

安全危机是指企业在内部、外部安全方面出现的危机。典型的案例是近年来出现的毒奶粉事件。企业安全主要涉及企业的生产安全、经营安全、技术安全、资金安全、市场安全等多个方面。企业的生产安全、经营安全、技术安全、资金安全是内部安全问题, 较容易解决;市场安全涉及外部安全, 一旦出现, 如果处理不当, 会给企业带来致命打击, 破产、倒闭是常事。

竞争危机是指由于竞争对手的行为给企业带来的危机。竞争危机主要表现在知识技术的竞争、人才的竞争、信息占用与处理能力的竞争、企业预测与决策能力的竞争和应对危机能力的竞争。如数码相机的出现给胶卷企业带来的危机、竞争对手人才争夺带来的危机等。

以上企业面临的危机可进一步归纳为两种:结构性危机和偶发性危机。结构性危机一般是由企业内部系统损坏导致的, 造成危机的因素很早就在企业中存在, 一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。一般来说, 结构性危机根深蒂固, 比较难以挽回, 因为结构性缺陷是企业长时间形成的, 根深蒂固, 在短时间内难以得到根本改善, 造成的损失一般也很难以其他方式得到补偿。所以, 企业面对结构性危机主要考虑的应该是尽量地减少损失、降低负面影响。而利用危机增加收入或利用危机扩大影响在结构性危机中是很难实现的, 对此企业决策者要克服侥幸心理, 不要企图采取措施转“危”为“机”, 防患于未然是这类危机最根本的解决之道;偶发性危机可以看作两种因素共同作用的结果, 一种因素是决定危机存在的基础条件, 往往并不是很大的事件, 本身也不是什么问题, 有的在危机爆发前早就存在, 有的根本就是子虚乌有。另一种因素是引发危机的特定诱因, 这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后, 在企业利益相关者中诱发的心理认知的崩溃, 很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有的事件散布的谣言。现实中, 由于这类危机缺少征兆, 爆发时间也没有规律可循, 所以较难预防, 后果也比较严重, 处理不好将会给企业带来颠覆性的损失。这类危机的成因与利益相关者的心理认知有关, 因此, 如果能及时妥善地改变相关者的心态, 经过适当处理, 是可以向好的方面转变的, 可以采取措施使之转“危”为“机”。

近年来出现的大量危机事件表明, 我国企业危机管理能力不高, 大部分企业内部不存在危机管理程序, 当危机出现时, 绝大多数的企业家不知道该怎样正确应对。正是由于企业对危机的性质、后果、原因等判断迟缓, 极有可能将原本不大的事件演变为一场空前的危机。实际上, 在企业危机出现之前往往已经出现不良信号, 企业危机的形成与发展有一个过程, 显示出不同程度的前兆与信号。危机信号是指企业经营过程中较为隐蔽的危机迹象。通常, 其危害程度小, 对企业的生存还不构成直接威胁, 但时刻消耗着企业的资源和能量, 制约着企业的发展。潜在危机信号可以通过企业经营中微妙的不良现象来反映, 微妙的不良现象主要有:内部管理出现了不协调的迹象、行为失信、受到新闻界、政府部门“曝光”、社会公众舆论哗然、少量高级人才流失、市场份额逐渐萎缩、盈利能力偏弱、执行力较差、信息沟通、传递不畅、创新能力降低;缺乏发展后劲等。企业应当树立防范风险的意识, 从各个渠道及时捕捉到这些征兆的信号, 并对这些征兆的信号进行分析和判断, 及时进行必要的预防, 确保企业的某些薄弱环节不至于转变为危机。

谋略布局――象棋引发的管理思考 篇3

一、差旅费的概念及特点

财务工作中的差旅费是指事业单位职工到常驻地以外办事、调研、参加会议及培训过程中发生的城市间交通费、住宿费、伙食补助和市内交通费用。差旅费报销涉及的元素较多, 票务的购买途径多样化、住宿费转嫁、伙食补助和接待费用重复报销等问题给差旅费管理和财务报销工作带来一定的难度。

二、目前事业单位差旅费报销存在的问题

(一) 差旅费管理制度欠缺细化, 执行力度不近人意, 监督机制滞后

目前事业单位执行的差旅费报销制度是2013年12月财政部下发的《中央和国家机关差旅费管理办法》 (财行【2013】531号, 以下简称《办法》) , 各地方财政和单位参照此《办法》制定了相应的制度和实施细则, 规范了差旅费报销标准和报销流程。但在实际工作中, 虽然有相关的制度作为指引却不够细化, 对于一些特殊事项的处理并不明确, 使财务人员在工作中经常处于较为尴尬的局面。由于差旅费制度不够完善, 执行各环节过于松懈、监督机制滞后, 少数出差人员仍然有机可乘导致差旅费得不到有效控制。一些单位惯性地将单位负责人的权力凌驾于制度之上, 对于超标准的差旅费往往经单位负责人“特批”后便按票据金额全额报销, 单位制订的制度形同虚设。

(二) “真票据假事项”的现象仍然存在

现行的差旅费报销是凭票据报销制度, 自强制执行公务卡结算制度以来, 虚开发票的现象得到一定的控制, 但一些职工仍然为谋小利铤而走险。由于公务卡仅限于有编制的职工办理, 因此编制外的职工仍有机可乘。一些宾馆、会务主办单位为满足出差人的需要, 将伙食费打入住宿费, 将住宿费以小开大, 有的甚至将参观考察费用打入所谓的“会务费”、“培训费”之中, 使事业单位有限的经费没有发挥其应有的作用, 相当部分都报在毫无意义的会务费上。

(三) 会计审核过程常见问题给财务工作者带来困扰

1. 城市间交通费

差旅费报销中, 最常见的就是交通费用, 包括飞机票、火车票、轮船票、汽车票、地铁票等。随着网络的发展, 大多数票务均可通过网络购买, 但由于一些不法商人的操控, 职工从表面上似乎买到了价格优惠的机票, 但是却给报销工作带来一系列的问题。例如, 飞机票捆绑各类套餐、行程单和实际扣款金额不一致、只提供发票不提供行程单、高额的改退签费用, 从而大增加了财务人员的工作难度。

2.住宿费

差旅费中住宿费是最容易虚开发票的一项费用, 一些素质不高的职工钻“标准”的空子, 个别外出参加会议或培训的职工不入住通知指定的宾馆, 按住宿上限开具发票, 将伙食费、参观考察费打入住宿发票。

3. 差旅补贴

差旅补贴包含因公出差的伙食补助和市内交通费, 该项补助实行包干制, 不需发票, 按实际出差天数计算发放。在日常差旅报销工作中发现一些职工没有执行“公务接待”的文件精神, 接待单位已收到公函并按标准接待, 出差人回单位报销时并没有主动扣除这部分伙食补贴, 难免出现双重报销现象。

4. 其他问题

少数职工利用出差的机会顺便在当地游览, 为了达到私费公报的目的, 出差人通过虚增出差天数等方式变向报销相关费用。在工作中比较难控制和核实的是赴外地参加会议和培训所产生的差旅费, 存在极少数职工通过篡改会议通知和培训通知中的日期、天数、伙食标准、住宿标准来满足自己报销的需要。

三、加强事业单位差旅费管理的具体建议

加强差旅费报销管理制度建设:健全公务出差审批、报销管理制度, 严格报销标准和范围。制定适合单位管理的差旅费报销制度和实施细则, 明确开支范围、标准及所涉及的单据;明确差旅事项事前申请、事后费用报销的审核审批程序和报销流程;明确审核审批权限;明确事后的监督检查和责任。

(一) 加强差旅事项事前审批

在发生差旅费支出之前应当履行支出事前申请程序。审批时根据差旅费预算管理, 控制出差人数和天数, 控制差旅费支出规模。审批内容包括:出差按照规定的等级乘坐相应交通工具, 目的地可选择的出差和会议定点饭店及可入住的房间的标准等信息进行事前申请, 由归口部门审核确定, 待出差回来实际报销时再按照支出审批、审核、资金支付、核算和归档程序办理。

(二) 加强差旅费管理和支出审核

会计核算人员在审核差旅费报销单时, 先核对审批单和会议通知书, 再审核机票、车票、住宿票、会务票是否与外出往返时间相符, 按照规定的等级乘坐相应交通工具并做到一事一报, 不能夹报与出差目的地不同的票据。财务部门和出差人员必须对支出内容的真实性负责, 避免用内容不真实的发票套取现金。

1. 城市间交通费

针对差旅费中的交通费用建议机关事业单位采取公开招标的方式确定供用商, 约定票务的购买价格、购买优惠以及结算方式。各单位可由职能部门专人订购票务, 结算可采取刷职工公务卡、单位月结等方式。

以深圳市为例, 2015年12月, 深圳市财政委员会就关于加强公务机票购买管理有关事项发文, 在公务机票购买原则、购买价格、购买渠道及报销管理方面作出详尽规定, 并使机关事业单位人人皆知。此文下发后在很大的程度上避免了以往飞机票报账的尴尬, 公务机票支出也有所下降。

2. 住宿费

住宿费用要求出差人员提供酒店发票、住宿清单和公务卡刷卡小票, 财务人员报销时可参考网上公布的房价, 在上浮20%的价格并且不超出标准的范围内给予报销, 对于超标准或无故不按规定入住指定宾馆且住宿费高于会议或培训通知房价的, 不予报销。

3. 差旅补贴

由于差旅补贴实行包干制, 按出差的实际天数发放, 财务人员审核此项费用的重点在于核实出差人员的出差天数, 需要参考往返车票、机票时间, 住宿退房时间, 会议通知和培训通知上的日期等。

4. 其他问题

对于在报销过程中出现的弄虚作假、伪造和篡改报到通知等行为, 作为财务人员确实很难分辨和核实, 在以往工作中, 我单位财务人员曾上相关网站或打电话给主办单位查询核实, 但对于差旅报销业务繁重的单位, 这一举措增加了财务人员的工作量, 不利于提高工作效率。要避免和杜绝这样的情况发生, 只能是依赖于相关部门出台政策约束这类行为并追究当事人的责任。如, 可将伙食费和住宿费打包到会务费和培训费当中, 由主办单位一次性收取, 出差人不得再回单位报销住宿费和伙食费。

(三) 实行公务卡结算制度

公务卡作为事业单位职工日常公务支出和财务报销业务的贷记卡, 在事业单位财务管理中发挥很大的作用。采取公务卡结算减少了单位差旅费的借款, 避免了现金结算的弊端, 单位财务人员通过POS机刷卡小票的时间和金额可在公务卡报销系统内搜索到相应的支出, 所有的支出渠道公开透明, 有迹可循。若特殊情况无法使用公务卡刷卡结算或没有公务卡而使用借记卡结算的, 必须做出合理的说明和提供有效的凭据方可报销。使用公务卡结算制度在一定程度上制约了一些公款私用的行为, 收到较好的成效。

(四) 强化内部抽查审计, 公布审计情况, 严厉查处虚报

合法合规使用差旅费, 要有制度建设, 要靠监督。预算单位可不定期地对单位差旅费进行一定比例的内部抽查审计, 对于假票据、假事项报销差旅费的职工进行严肃处理, 追究其责任, 增大对职工的震慑力。预算单位应将内部审计结果对职工公开, 让职工共同监督经费使用情况。

(五) 建立健全事业单位职工的思想道德教育长效机制

建立和健全职工思想道德教育机制首先要加强对单位现有的宣传、纪检、监察等队伍的建设, 单位的负责人和领导干部要以身作责, 带头廉洁自律, 推进单位廉政文化的建设。其次要加强反腐倡廉宣传工作, 开展职业道德、社会公德教育, 树立职工正确的世界观、人生观和价值观, 把职工的思想道德教育作为长期的系统工程。

综上所述, 差旅费报销是一项重要的经常性支出, 严格的审批程序是堵塞财务漏洞, 形成长效机制的前提。各事业单位应当全面贯彻执行《中央和国家机关差旅费管理办法》, 结合事业单位的实际情况制定适用于本单位的实施细则, 明确标准、口径、计算方法、报销要求和报销流程。差旅费开支标准的确定既要保障公务、节俭适用、公平合理也要易于操作和执行、更为人性化。对于虚假报销行为应给予严肃处理, 全面促进事业单位健康可持续发展。

参考文献

[1]浅泽.差旅费管理制度也应与时俱进[J].中国人大, 2014 (02) .

[2]深圳财政委员会关于印发《加强公务机票购买管理有关事项的通知》.

谋略布局――象棋引发的管理思考 篇4

杭州某电器有限公司成立于20世纪80年代中期,目前已经发展成为覆盖全国市场的家电零售连锁企业,蝉联中国商业连锁三甲,成为知名家电企业。近几年杭州某电器有限公司不断扩张,公司规模不断扩大,在社会上拥有良好的口碑。但是,随着杭州市民生活水平的不断提高,杭城电器卖场的竞争也非常激烈。在杭州某电器有限公司有一种理论,叫“必然”理论——销量差必然是销售管理不当;销售管理不当,就是销售人员有问题。杭州某电器有限公司在2011年第4季度的销量同比大幅度下滑,最重要的因素就是没有重视对销售人员的管理,可见,只有加强销售人员的管理,才能创造理想的销售业绩。

二、杭州某电器有限公司彩电销售管理剖析

1. 销售人员管理缺位

杭州某电器有限公司在2011年第四季度出现销量下滑,层面上的问题是:销售中出现了乱价、客诉与各门店之间无竞争性,从而导致难以形成充分的卖场差异化优势,争取不到价格优惠与销售成交优势。彩电的销量上不去,会导致门店销售额的大幅度的下滑,卖场到片区,片区到分部,导致恶性循环。有的认为这是管理者缺乏科学管理的思想,仅仅依赖经验与人际关系来维持管理者与销售人员的利益关系,销售人员与管理者搞好关系可以争取更多的促销政策,这样下去会阻碍正常的销售管理活动。有的认为是管理者太经理化,管理靠理想化的表格来维系体系的运转,导致管理落实不到位。这些分析有一定的道理,其实,问题可能不仅仅出现在“销售管理的技术”上,而是由于对“销售人员管理”的深度理解欠缺,导致对销售人员管理的缺位,这可能才是最主要的原因。现在的销售人员管理都过于突出对销售业绩的管理,而忽视了对“人”的管理,销售人员是职业人,更是社会人与自然人,销售业绩不是一个简单的自动发生的过程,每一个环节都要以人为本,不可以销量为本。

2. 销售激励管理错位

销售激励已经不是简单的物质激励,如果仅仅围绕销量指标来进行激励管理,一定会有失偏颇,一定会发生激励管理错位。杭州某电器有限公司的业务员一星期工作6天,每天上班9小时,可以想见的辛苦。所以,促销员追求不仅仅是薪资,更多的是情感的寄托。对于一个厂家促销员的主任和促销员,他们之间不是简单的上司和下属的关系,更多的应该是亲人般的感觉。但是,作为管理者,如果仅仅看重销售指标,而忽视情感激励,就会没有威信,也就做不好销售,就会在卖场中出现不服、赌气、甚至吵架的现象。促销员不理解主任的压力,主任不会换位思考促销员的难处,就会导致团队的整体士气下降,这种不好团队形象与团队“面容”,也会影响与客户的关系,直接导致团队的综合竞争力不强,影响了销售业绩,并且这种由于忽视激励管理导致的毛病,还会在不同的团队之间,由于复杂的人际关系问题快速地传染,进而影响整个部门,最后会影响整个公司销售士气。

3. 销售管理制度移位

该公司的销售管理制度缺乏弹性,有失公平性。在销售过程中,难免会碰到退换货、送货、安装等等造成的客诉,总部制定的惩罚制度是一单200元以上的处罚,而且如需走规定的流程,必须备好相关的文件,才能办理。但是没有几个促销员乐意在生意繁忙的时候,愿意花那么多的时间走那么复杂的流程,这样客诉就紧跟而来,直接的责任人没有直接接触造成投诉的客户,促销员因为“事不关己”,而“高高挂起”。从根源上讲,他们缺乏客户理念;从管理角度看,是销售管理制度移位,没有把客户至上的管理精神落实到细节中,流程还有很大的再造空间。促销员或许不清楚一个选择投诉的客户背后,可能是几百位不满意的客户,而忽视一位客户的投诉,可能会对公司有非常大的口碑影响,有的甚至会给公司造成毁灭性打击。有的研究认为,戴尔的今天不景气,缘于没有及时处理好一位客户投诉的原因,而这位客户恰恰是“网络投诉”高手,拥有一大批粉丝,对戴尔不利的言语像病毒式的被快速传播,造成难以弥补的后果。该公司在柜台管理方面还存在制度设计不足问题。促销员为了做成自己的销售,往往就会是直接跳过主任,结果就是制度形同虚设,或者是双重标准。在销售旺季的时候,让一个促销员去跑一个换票的流程就要2小时,先要找所有的领导审批结束,才能到收银台,然后去服务台,到店长那签字,在销售黄金时间,敢问还有哪个促销员有精力去做其他生意,走一下特殊通道有时就是必然选择,显然是制度设计存在问题,没有随着实际情况而进行变通。

4. 企业文化建设不到位

杭州某电器有限公司在人员管理、制度设计、激励管理方面存在的不足,将导致整个销售管理的软环境建设不到位。企业文化是一个企业长期发展的积淀,是企业可持续发展的有力支撑,也是企业的核心竞争力。杭州某电器有限公司在企业文化建设方面还有不少有待改进的地方,例如重宣传轻执行,主要表现:晨会前必颂读的代表企业文化的精要内容,竟然缺乏激情的,有气没力的,简直是形同虚设,做表面文章。被评为优秀促销员的员工没有起到带头作用。在空柜的情况下,没有补位意思,个人只管好自己的品牌,没有互动,缺乏责任感,缺乏合作意识。管理者有明显的官本位意识,缺乏亲和力,缺乏平等和谐意识。文体活动(年会、誓师大会)缺乏互动,缺乏整体融洽的氛围等等。商场如战场,销售队伍就是企业占领市场的先头部队,这个团队没有战斗力,即使各个是老虎,也许会被一头狮子带领的一群羊打败,可见问题的根源是企业缺乏一整套建设与管理销售队伍的管理流程,因而只能“头痛医头、脚痛医脚”。“夫善战者,求之于势,不责于人。”建设一支富有战斗力的团队是企业必须考虑的问题,忽视了团队或者是企业文化的建设,个人只扫门前雪,会造成内部员工注重的就只有自己个人的利益,而不是团队的利益,这往往容易造成一个科室内,没有凝聚力,容易起内讧,内耗严重。

三、关于杭州某电器有限公司彩电销售管理的几点思考

1. 销售管理“以人为本”

该公司在彩电销售管理中,依靠经验管理与表格规范管理,体现了人性管理与科学管理的思想。从理论上讲,管理无定法,适应就是最好的,但是,该公司在设计操作中,明显多围绕任务为中心来驱动的,缺乏以人为本的实际执行,这种“见事不见人”的销售管理最终会行而不远。营销学权威科特勒认为,销售管理就是对销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬等进行设计和控制。简单地说,销售管理就是对销售人员的管理。基于以上的分析,该公司的彩电销售管理中要重视以人员管理为主线来设计,处理好关心人与关心事之间的关系。首先,要重视促销员的管理。毫不夸张地说,促销员是公司另外一个“衣食父母”。4P营销理论告诉我们销售的真谛是:一个好的产品、一个合适的价格、一个畅通的渠道、一些给力的促销。在彩电销售中,最关键的因素就是人员的促销。其次,要求管理者必须要认识到优秀促销员的价值。一名优秀的促销员,凭借他的专业技巧和优秀的售后服务,获得良好的口碑,其销量就是一般促销员的几倍乃至十几倍,他往往可以保持一个品牌在卖场销售的领先位置,他能够向顾客展示最佳的公司形象和品牌形象。第三,要重视促销员与其他人员之间的协调,重视对他们的培训与关怀,重视团队建设与销售软环境建设。

2. 激励管理“以薪换心”

“人类的一切活动都是为了利益。”促销员同样最关心自己的利益。促销员一般学历都不高,又没有其他的所谓的特长。按照马斯洛的需求层次理论,他们当前的需求层次不高,基本还处于为生计而打拼的阶段,因此收入问题是他们最根本的问题,不过,处理收入激励要注重公开、公平、公正,要以薪酬激励来赢得员工的心理认同,进而形成心理默契。其次,要重视情感激励,千万不能因为他们的工作“没有什么技术含量”,就轻视他们,水能载舟,亦能覆舟。为此,重视情感激励就是让员工“被感知”,就是让员工有满意的心理体验,有愉悦的激励效应。激励管理要注意互通、互信,注意把握管理的艺术性,在找到彼此认同的着力点后,关键的一点就是给员工以最大限度的空间,让促销员在工作中体验实现自我的满足感,注意把激励工作延伸到店外,注意工作之余的沟通,注意给予人性化的关心。做管理者要有人情味,工作出了问题不能只是一味责骂促销员,要真正分析并解决根本,同时鼓励促销员提高工作效率。

3. 制度设计“刚柔相济”

该公司的销售制度有比较明确的执行规定,流程规范也比较完备,但是,在具体的执行中却由于缺乏灵活性,使得制定的制度有些是形同虚设,主要原因是没有注意把握刚性规定与柔性管理的巧妙配合。彩电销售的绩效管理往往多注重结果管理,而忽视过程管理,对结果的考量比较完善,而对过程的管理比较宽松,其实销售的计划管理与计划的执行应该引起足够的重视。一般地,计划管理有根据历史的销售情况来制定,有根据竞争对手的情况进行规定,也有根据公司发展战略来制定等等,其实,这些方法忽视了一个重要的问题,他们是建立在基本情况与往年差不多的情况下的,但是往往事与愿违,为此,要有权变的管理思路,建议采取滚动计划法,使得计划的销售指标具有灵活性,这为以后销售管理的灵活性打下基础,为实施刚柔相济的管理打下基础。然后,再对销售人员绩效指标和基于目标达成的动作来进行分解,进行指标跟踪管理。针对不同销售人员的绩效表现,开展不同导向的管理动作,以推动整体队伍绩效的最大化。[1]在销售制度设计方面还要有宽泛思路,注意整合整合营销渠道,发展渠道战略联盟,建立整体营销的制度设计。[2]

4. 文化建设“精耕细作”

该公司注重销售人员的任务完成情况,对依靠企业文化的软实力竞争认识不够,表现在执行中比较弱化,在团队建设中比较忽视。为此,要从远景树立、任务价值认知以及合作执行等方面来进行企业文化的建设。而对远景树立、任务价值认知的理解又将为企业文化的建设打下坚实的思想基础。在团队完成任务方面,要突出团队作用,避免强调个人英雄主义,把文化建设历落实具体细节中,实施精耕细作管理。要潜心塑造无形的团队文化,坚持文化导入管理,理念引导行为,一个优秀的销售团队要想在市场中处于不败之地,必须要一个核心管理者以领袖的姿态来领导并指挥其运作。[3]要以文化设施和文化教育和文体活动为基本要素,提高职工的思想觉悟、文明素养、知识层次、生产技能、信息水准和道德素质等,并在一定时期内形成的企业精神、经营理念、文明行为、道德习惯等形态。具体看:晨会上要求响亮地朗读公司的口号,体现企业文化价值感;张贴宣传企业文化的标语,在宣传栏上,定期放映关于企业文化建设的视频;树先进典型,给员工树立一种形象化的行为标准和观念标准,通过每周的优秀员工的形象具体地说明“何为工作积极”、“何为主动工作”、“何为敬业精神”、“何为效率高”,从而提升员工的服务主动性;权威演讲,应该定期举办演讲活动,让每周的优秀促销员谈感想;有关企业的故事在科内部流传,可以是关于团队互动的内容;文体活动,加强管理者与促销员的互动性,增强团队的合作能力。

参考文献

[1]林恩忠.销售人员绩效管理的“三个三”[J].企业管理,2011,(6).

[2]侯玉凤.家电生产商开拓网络渠道的困境分析[J].江苏商论,2011,(7).