业务考核制度

业务考核制度（精选8篇）

业务考核制度 篇1

教师业务考核制度

教师业务考核是对教师履行教师工作职责的客观评价，是调动教师积极性、主动性，充分发挥教师在教学过程中的主导作用的有效手段。为了合理安排教师工作、提高教学质量、促进人事分配制度和教学改革的深入开展提供可靠的客观依据，特制定教师业务考核制度如下：

一、工作要求

1、教师应遵照教学大纲、教学计划、教学进度进行教学。无正当理由未经教务处主任和学校领导批准，不得擅自变动。

2、教师必须认真备课，撰写教案、努力提高教学质量。课后应深入学员中进行辅导答疑。

3、教师必须接受学校及处室交给的教学、教研、指导实践及带教等项工作，并完成工作量。

4、教师应严格按课程表规定的时间上课，不准迟到或提前下课以及压堂和缺课。因病、因事请假或公出须通过学校安排调课或由所在处室主任指定代课教师填写教师调、停、串课申请表上报教务处，经教务处批准后生效。教师之间不得自行调课。

二、考核内容：

教师业务考核内容主要是以教师的教学与教研工作任务为主，包括教学态度、完成教学工作量、教学质量，教研、教改工作以及教师教学工作纪律等，有量的规定，有度的要求；既要看教学态度又要看实际效果；既重视业务水平又要注重思想道德修养。

1、教学态度。主要考察贯彻党的教育方针的自觉性，从事本职工作的事业心和责任感，以及对待教学教改的态度。

2、教学工作量。包括担任课程的名称、类别(必修或选修)、学员人数、授课时数、指导实践、带教、指导青年教师、编写教材、教参、以及兼职班主任等各项工作量的完成情况等。

3、教学质量。包括课堂教学、实践性教学、辅导答疑、批改作业、考试等环节。重点考核教师改革教学内容、教学方法、教书育人、提高教学质量的实际效果。

4、业务水平。掌握专业理论，知识的深度和广度、分析问题和解决问题的能力，是否具备相应职称的工作能力、教研教改能力以及计算机的应用能力。

5、教学研究。教学教研成果包括教学科研成果、专著、论文、教材及教材建设的其它成果。应注明公开出版的单位、时间、主编或参编、本人角色及获奖情况。

6、教学手段。应用现代化教育技术开展教学或网络教学等情况。

三、考核办法

1、对教师的考核重在平时考核，在平时考核的基础上实行定期考核、原则上每学进行一次。

2、每学末，教师要对自己承担的教学、教研等项工作任务完成情况，进行全面的系统的总结。

3、教务处主任根据平时的考察和同事对教师的教学评价，实事求是地签署评语，报学校审核。

4、学校主管领导，要认真的审查教师的工作总结及其表内各项内容、教务处主任签署的意见，综合考评后签学校的具体意见。作为教师聘任、培训、提职、晋级的重要依据。

四、奖励与处分

1、每学凡在教学活动和教学改革中经考核做出优秀成绩者，经处室评选，学校审批，记入教师业务档案。

2、对表现不好、工作不负责、有重大教学事故的教师，应进行批评教育，情节严重者给予相应的行政处分。

3、对于不能胜任本职工作的教师，应报有关部门调离教师岗位从事其它工作。

业务考核制度 篇2

一、导游业务课程传统考核方式存在的弊端

1、考核内容重理论、轻应用。

导游业务课程考核内容常常局限于教材中的基本理论知识和基本技能, 理论考试多, 应用测试少, 并且记忆性成分所占比重较大。这样的考核内容仅仅是对学生知识点的考核, 应用能力、分析与解决问题能力以及创新能力的培养仍得不到验证。显而易见, 应用性在考核内容中没有得到足够重视, 不能全面体现导游业务课程的人才培养目标。

2、考核方式单一。

导游业务课程采取“期末成绩+平时成绩”的考核形式, 即教师出各种题型的试题, 学生在规定时间内笔试完成, 教师按标准答案进行阅卷, 给出学生期末考试成绩, 结合平时成绩, 得出学生本课程的总评成绩。一般期末考试成绩占70%, 平时成绩占30%。此种考核方式单一, 且没有涉及实践教学内容的考核, 不足以引起学生重视实践教学内容。

3、评价方法片面。

在传统的卷面考试和实践内容考试中, 教师居高临下, 处于主体位置, 不进行指导与帮助, 使学生陷入被动应付的境地。可以说导游业务课程考核的最终评价是由任课教师一锤定音, 学生根本无法参与到考核评价体系当中, 使得考核评价方法过于片面, 不能体现学生在教学活动中的主体地位, 不能实现学生的积极主动参与。

除此之外, 这种传统考核方式的相对落后, 还会带来学生作弊、厌学等方面的弊端。

二、导游业务课程考核方式改革的指导思想

导游业务课程考核应在深入研究本课程教学内容和教学模式的基础上, 对考核观念、内容、形式、评价等方面进行改革, 注重过程考核, 侧重培养学生的实践能力, 以适应学生知识、能力、素质全面协调发展和个性化学习的需要。通过增强考核的自主性、过程性、实践性和探究性, 以人为本, 实现导游业务课程考核方式的根本改变, 充分发挥考核在教学和人才培养中的教育作用、引导作用和导向作用, 体现教学的针对性、实效性和创造性。

三、导游业务课程考核方式改革原则

1、坚持以理论知识与实践能力考核相结合, 以实践能力考核为主线的原则。

在坚持“理论与实践紧密结合”这一高职教育理念下, 对于高职教学更应该强调以实践为主。专业理论知识学习是为提高专业技能服务的, 理论学习的成果主要体现在专业服务技能水平的提高上。因此, 导游业务课程的考核应坚持以理论知识与实践能力考核相结合, 以实践能力考核为主线的原则。

2、根据本课程教学目标采用灵活多样的考核方式。

导游业务课程的教学目标, 是以市场对导游人才的需求为导向, 通过教学使学生掌握导游服务的程序与规范, 熟练讲解导游词, 掌握导游服务过程中常见问题和特殊问题的处理策略和应变技巧, 为旅游者提供良好的生活服务, 最终能够满足旅游企业对一线导游人才的需求。本课程的考核可灵活运用笔试、面试、情景模拟等多种方式进行。

3、采用全面客观的考核评价体系。

考核评价这一环节是教育测量和评估的一种重要手段, 在某种程度上起着牵一发而动全身的作用。因此, 必须采用有利于学生全面素质提高的发展性考核评价体系, 具体可采用过程性考核评价与终结性考核评价相结合, 理论考核评价与实践考核评价相结合, 教师评价与学生评价相结合的方式进行。

四、导游业务课程考核方式改革具体方案

根据导游业务课程考核方式改革指导思想, 本着导游业务课程考核方式改革原则, 现将本课程考核方式改革的具体方案表述见表1。 (表1) 本课程考核内容的设置更加科学合理, 各部分考核内容的成绩所占比例适当。其中, 平时考核包括学生出勤情况 (5%) 、课堂回答问题情况 (10%) 及作业完成情况 (15%) , 共占成绩比例的30%。期末考核包括理论知识与实践能力两大部分。其中, 理论知识考核采用笔试方式, 试卷以主观题为主, 可采用开卷形式进行, 占总成绩的30%。实践能力考核采用面试方式, 主要考查学生的语言表达能力、应变能力、礼仪知识, 锻炼学生的心理素质。其中, 景点模拟讲解占总成绩的25%, 应变能力占10%, 礼貌礼仪占5%, 实践能力部分共占成绩比例的40%。面试阶段考核要有计划进行, 首先将景点模拟讲解考核内容与考核标准公布, 让学生有的放矢的做准备。此阶段的考核评价是由教师与学生代表根据考核标准共同参与完成。实践能力部分的面试考核可运用竞赛形式进行, 比如精心策划组织“导游之星”技能大赛。首先组织初赛, 将学生分成若干小组, 并指定小组负责人, 各个小组成员轮流试导, 由小组成员选出表现最出色成员参加决赛。在决赛过程中, 教师客观评价每一位决赛选手, 并提出改进意见。最后, 由教师与学生代表共同打分, 选出导游之星。实践证明, 此项考核内容很受学生欢迎, 能够吸引学生积极主动参与考核, 同时在培养学生导游讲解能力与应变能力方面起到非常积极的作用。另外, 值得一提的是本课程的期末考核内容是以河北省导游人员资格考试为具体蓝本, 结合本课程人才培养目标共同设置。

综上, 导游业务课程考核方式改革的具体方案是在传统考核方式的基础上不断完善而形成的, 是适应高等职业教育的需要。本课程考核方式改革采用过程性考核与终结性考核相结合, 理论考核与实践考核相结合, 教师评价与学生评价相结合的方式进行, 充分实现教学目标、人才培养目标, 进一步提高了学生的综合素质。

五、导游业务课程考核方式改革的意义

导游业务课程考核方式改革有利于提高本课程教学质量, 有利于促进学生自主学习, 有利于形成良好学风、考风, 有利于培养学生创新精神和动手能力、创新能力, 有利于促进全体学生全面发展和个性发展。总之, 导游业务课程考核方式改革既要解放思想、开拓创新, 又要科学分析、实事求是, 并且应本着一切从课程的自身特点和培养应用型人才的实际需要出发, 才能取得显著的改革效果。

摘要：导游业务课程作为高职高专旅游管理专业的一门主干专业技能课, 是导游人员上岗前必须掌握的业务知识, 具有很强的实践性。但是, 传统考核方式已不能满足应用型人才培养目标, 因此有必要对导游业务课程考核方式进行改革。

关键词：导游业务课程,旅游管理

参考文献

[1]石岚.关于高职院校考核评价方法改革的思考[J].教育与职业, 2005.23.

[2]马越.试论高等职业教育考核评价方法的改革[J].中国考试 (研究版) , 2004.6.

企业中非业务人员如何考核？ 篇3

"素质考核"与"业绩考核"要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。

案例：年终，K公司的汪经理正在忙于员工的年终考核与年终奖规划，业务人员的考核主要按经济指标来衡量，只要按着年初签定的目标责任书中的奖惩制度来兑现即可。而其他非业务部门的员工或者企业管理层通常所做的都是事务性工作，无法用经济指标来衡量。该怎样对这些人的业绩进行考核并实行奖惩呢？这下可难煞了汪经理。而后，汪经理经过专家的指点，将考核制度与计划管理的紧密结合，顺利而满意地解决了这个曾令他困惑一时的问题。

“业绩”量化

"业绩"并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？

1、计划管理以一定质量要求下的"工作量"和"进度量"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三："一定质量要求下的"、"工作量"、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

这样一来，实际上已经把非业务人员的"业务"考核"计划管理"与业务人员的"业绩"考核统一起来了。

“素质”考核考什么？

企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。

1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有"劳动纪律"、"尊重同事"、"言谈举止"、"知识广度"等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。

对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核，而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。

2、“素质”考评中究竟应该考查什么？

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下属"等素质的考查，是对干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者（上述三层次）素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。

如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考查中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。

先分后合

"素质考核"与"业绩考核"要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突。到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。

其三，"业绩"应该是短线考查项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部、员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部、员工一年来的工作实际；干部、员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而"素质"本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部、员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分析，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至关重要。

考核与奖惩、任用挂钩

业务员绩效考核制度 篇4

（一）目的1、通过绩效管理，将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳的实现。

2、通过绩效考核管理，可以激励促进业务员的现实工作，有利于其更好的达到工作目标。

3、通过对业务员的工作绩效、工作能力等进行客观的评价，对其薪资，职位变动，培训与发展提供有效的依据。

（二）适用范围

仅适用于本公司的业务员。

（三）考核频次：

1、月度考核，每月评分一次。

2、考核，公司于次年元月核算每一位销售员考核得分，即销售员考核得分=（销售人员该12个月度考核分之和）÷12。

（四）、考核细则：

月度考核得分=（日常工作考核得分×权重80%）＋（出勤×权重20%）

出勤（百分制）：权重20%

1、当月满勤100分，迟到1次扣2分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）

2、销售员日常工作考核：权重（80%）；满分100分。

（1）周报（30分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；

①上周工作总结（5分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；不交或迟交该项不得分。

②下周工作计划（5分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；不交或迟交该项不得分。

（2）月报（20分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。不交或迟交该项不得分。

①月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（10分）

②月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（10分）

（3）开会情况（20分）：每次开会的准时情况，每迟到一次扣5分开会时的表现不好扣5分。

公司业务部绩效考核制度 篇5

一、考核指标：

公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。

二、考核频次：

1、月度考核，每月评分一次。

2、考核，公司每半年核算每一位销售员考核得分，即销售员考核得分=（销售人员该6个月度考核分之和）÷6。

3、每月8日前，将被考核人员考核表报送人事部。

三、考核细则：

月度考核得分=（日常工作考核得分×70%）＋（出勤×30%）

出勤（百分制）：30%

当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）

四、销售员日常工作考核（百分制）：70%

1、客户的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分，情节严重者该项不得分。

（1）未完成每月的客户开发维护计划；

（2）客户存在问题，销售员未能及时解决；

（3）没有严格执行公司销售政策，缺乏对公司产品的了解；

（4）没有很好的执行公司领导取得的订单；（5）客户反馈表对销售员工作不满意；（6）回款不及时；

2、销售员管理方面（70分）

（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；

①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

③客户走访情况（10分）：每周须走访1家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；

④跟单记录（10分）：对于签订的订单合同及跟踪施工过程需填写每日跟单记录，以备日后查询；

（2）市场信息反馈（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

（3）产品质量问题反馈（5分）：认真填写，要求做到及时有效；

（4）周转车辆管理（5分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。

（5）内部培训（10分）：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由人事部负责考核。

注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

（六）考核权限：

1、采取逐级考核原则。

2、销售员的考核由主管评分，由人事部负责考核汇总，业务经理初审，分管副总经理复审。

3、主管的考核由公司业务经理评分，由人事部负责考核汇总，分管销售副总经理初审，总经理复审。

业务考核制度 篇6

医院外包业务管理制度及考核办法

随着我国医院体制改革的不断深入、医疗服务市场竞争的加剧，医院社会化已成为医院发展的必然趋势，为了更好地适应新形势，特别是医院外包业务管理制度及考核办法。

一、充分社会化的重要性医院社会化是医院发展的重要环节是解放医院人力的重要举措可以充分发挥社会力量。只有社会化才能使人员的精力更好地投入到医疗教学科研中来。

二、外包的优点：

1、避免组织过度膨胀,集中人力资源降低成本。

2、降低成本,资金可发挥更高效益。

3、投资致力医院竞争力,提升效益与患者满意度。

4、使相关专业知识技能发挥到极致,医院可以运作更灵活。

三、外包关系的管理目标就是要使外包合作者的行为与外包主体的目标保持一致。对外包进行动态管理包括以下五个方面内容：

1、确定要外包的业务。

2、选择外包合作者。

3、外包的过程管理：为实现外包的目标，外包主体应当始终以积极的姿态与外包合作者互动，在互动过程中，使外包合作者满足外包主体的需求，并促成外包主体和合作者之间技术、经验和知识的扩散，从而极大地提高双方合作的质量。

4、考核外包的绩效：从外包的战略目标（如：节约成本和资源，提升核心能力和提高效率等方面）出发对外包的绩效进行考核。

5、形成战略联盟：基于长期战略考虑，外包主体和合作者应努力营造可信赖的联盟关系，并最终形成双赢的战略联盟。

四、基本原则：

1、各承包商严格遵照合同内容执行，依照法律法规、规章及标准规定，履行合同义务，承担相应安全生产责任。外包业务申请科室或部门对其科室负责对其工作进行监督考核管理。

2、各承包商如遇到问题需要与其它科室联系，及时与外包业务申请科室或部门沟通，与科室负责人与医院其它科室联系。

3、外包业务申请科室或部门一旦发现承包商未按规定执行合同内容，一般情况可提出警告，限期改正，如有严重违约申请科室或部门可汇报分管领导后，由医院办公会决定是否重新招标更换承包商。

五、考核科室义务：

1、外包业务申请科室或部门为业务外包的职能主管部门，负责医院单位范围内业务外包管理制度的贯彻与调整。

2、外包业务申请科室或部门为业务外包的主要执行部门，负责业务外包承包商的考核、监管工作。

3、外包业务申请科室或部门的项目负责人员为外包业务承包商的考核管理成员，负责安排人员进行监管、记录外包业务承包商的日常工作，进行现场指挥和协调工作。

4、医院审计部门负责工程审计工作。

5、如承包商未按合同规定进行生产，外包业务申请科室或部门未及时发现情况，出现问题要由承包商负主要责任，医院根据情况，酌情对相应科室及相关人员要按照医院相应规章制度进行处理。

六、考核工作流程，外包业务申请科室或部门对承包商来院施工进行考核管理。考核内容包括：

1、承包商施工前提供相应资质证明，保证施工人员的业务水平。

2、外包商施工过程中外包业务申请科室或部门应当对其工作进行日常考核管理工作，外包业务申请科室或部门负责人全安排专门人员对承包商的工作进行日常监督考核工作。

3、医院与外包供应商签订合同，供应商负责医院某 项业务的日常管理，医院保留对设施的所有权。承包商严格按照合同，并遵守相应法律、法规及生产标准进行安全作业，考核管理人如发现承包单位有违反安全生产法律、法规的行为，或是未按照合同施工等情况应当立即汇报科室负责人，业务申请科室或部门要求承包单位立即整改；情节严重的，要将情况汇报分管领导，并要求承包商停止施工或者终止外包合同。

4、承包商在施工期间如未按照要求施工，并对医院设施或是财产造成损坏，应照价赔偿，并按合同要求处以罚金。造成重大经济损失的，除照价赔偿外还要承担相应法律责任。

5、承包商必须严格履行合同，在合同规定范围内完成工期，如未按合同规定执行，应按合同要求交纳违相应约金。

业务知识考核系统组卷技术 篇7

一、需求分析

业务知识考核系统设计主要考虑以下几方面的需求。

1. 试题库科目与题型设置自主性。

试题库科目与题型设置自主性指用户不但能自主创建科目试题库, 而且能为各科目试题库自主创建或者添加题型。

2. 试题库开放性和可扩充性。

试题库开放性和可扩充性指用户具有添加、修改和删除试题的权力, 对试题库拥有完全的支配权。题库试题必须不断得以更新, 增加新的、好的试题和淘汰过时的、不好的试题, 实现试题库的新陈代谢[3]。

3. 试题调用灵活性。

试题调用灵活性即允许用户能自由地从试题库中抽取试题。试题库的存贮是题库的基本的、首要的、主导的属性, 但存贮是为了应用, 建立试题库是为了解决组织考试过程中命题工作的矛盾, 是为高效、经济地生成各科优质试卷服务的[4]。

4. 通用性和广泛的适应性。

试题管理是一个应用面极广的工程, 各科目之间的差异和应用者个性的差异决定着对试题管理程序的不同要求, 过分细化和专业型的管理方案在满足少数用户的同时必然会对其他更多用户带来不便。

5. 试题录入的鲁棒性。

目前大多数试题管理程序只能录入文本信息, 或者不支持公式、图片信息的录入, 或者录入很麻烦。其实试题管理的浩大工程不是在试题输出, 而是在试题录入及试题库建设, 如何方便快捷扩充自己的试题库是一个非常实际的问题。

6. 普及性和兼容性。

试题管理程序最终在不同的用户机器上使用, 要充分考虑到用户的机器性能和运行环境, 要尽可能减小程序的大小和降低对硬件的要求。操作要简便, 要能够使普通的教师运用自如。要能够与大部分文字处理软件如WPS、Word等相兼容。

二、系统设计

业务知识考核系统体系结构采用三层体系结构, 即包括数据库系统、题库系统、组卷系统三部分。

1. 用户登录模块。

在进入系统时, 需要输入用户名和密码, 通过用户名和密码识别用户身份:系统管理员或教师。不同的角色进入系统后可以操作该用户权限范围内的功能。如果该用户输入的用户错误, 则提示登录错误。如果输入的用户根本不存在, 系统则提示非法登录, 该用户不存在。管理员登录成功, 具有用户和功能模块管理权限。

2. 管理模块。

管理模块主要是用户管理和试题库管理。用户管理是系统管理员成功登录以后, 可以对所有用户进行修改和删除处理, 包括对用户权限的分配等。管理员可以添加教师用户, 可以对试题的录入、试题的输出、科目的分类管理、权限的分配进行操作。生成试题功能主要则是教师用户对其管理, 教师可以对试题进行添加、查询、修改、删除。添加试题:向试题库中添加试题有两种方式, 一是单题录入, 即按预置的试题格式一道一道地填写;二是批量录入, 即将多道试题按预定的格式形成一个数据库文件, 由后台数据库一次性录入题库。查询试题:用户可根据试题的属性参数设置查询条件, 查出符合条件的试题。修改试题:可对试题的各项参数及试题内容进行修改。删除试题:可删除试题。

3. 组卷模块。

组卷功能分为自动与手动两种。自动组卷即系统根据输入的试卷参数, 按照已设定的组卷策略组卷, 试卷主要参数有:考试科目、考试时间、总题数、满分值、考察的知识点, 难度、题型结构等。其中题型结构包括客观题 (判断题、单选题或多选题) 和主观题 (填空题、短文字题或长文字题) 。

三、系统界面设计

用户界面是应用程序和其使用者之一切的交互界面, 对于应用程序的设计和开发者而言, 用户界面设计的基本目标是设法提高用户使用该软件的效率和提高用户满意度。

1. 登录界面。

系统角色有3种:部门、教师和学员, 各种角色采用统一的登录界面, 以不同的身份和密码进行登录系统, 系统根据所提交的身份和密码信息进行验证。验证成功后进行相应的系统主界面, 非系统注册用户无法登录系统。

2. 系统的主界面。

因为本系统有三种类型的用户, 根据不同用户的权限, 主界面有所不同, 部门主要以管理者的身份进人本系统, 教师以录入试题组卷、查看等使用本系统, 学员住要是查看历史试卷使用本系统。

3. 试题录入界面。

试题录入功能主要有两种, 一种是成批录人试题, 利用VBA技术, 试题先录人到World中, 再以world文档的格式成批录入到试题库中。这主要由部门来完成;另一种方式是单个试题录入这主要由教师个人来完成。

4. 组卷界面。

从试题库中选出些适合考试的试题组成一份优质的试卷, 是本系统的关键部分, 这提供的界面有两种, 一种是自动组卷, 即先按要求输入相应的参数, 系统根据参数自动从试题库组成一份试卷, 这由系部来完成;另一种是手动组卷, 即教师从试题库中搜索一些符合要求的试题再按各人员组成一份试卷, 这部分工作可由部门和教师来完成。

四、数据库设计

根据需求分析设计数据库, 包括6个表:科目表、知识点表、题型表、试题表、试卷表、用户表, 试题库管理与组卷系统数据库工具选用微软的SQL Server2005。

通过测试, 本系统的设计思想和设计方法行之有效, 可以方便有效地管理大量的分别属于不同专业类型的试题, 将教师从繁琐的出题组卷的作中解脱出来, 很大程度上提高了工作的效率。在业务知识培训管理上, 具有高效、经济、灵活和保密的特点;在业务知识评测方面, 由试题库自动生成的试卷具有质量高、可监控性好等优点。系统支持Windows2000及Windows XP等操作系统, 适用范围广。

摘要：业务知识考核是现代管理科学化的趋势, 建立考核试题库及相应的管理信息系统, 是提高考核管理信息化水平的重要途径, 传统人工出卷方式存在很多不足, 很难适应现代管理的要求。本文分析了业务知识考核系统的建设需求, 设计了业务知识考核系统的体系结构和系统数据库模型。

关键词：信息系统,计算机辅助教学,系统设计,数据库

参考文献

[1]杜勇, 樊晓雷.通用试题库管理系统的设计与实现[J].现代计算机, 1998, (2) :29-30.

[2]詹速汉.高等数学题库管理系统的设计与实现[J].现代计算机, 1998, (2) :31-32.

[3]李莉, 陈未如, 王翠青, 等.通用试题库管理系统的研究与实现[J].沈阳化工学院学报, 2005, (3) :236-240.

企业员工绩效考核制度 篇8

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。