管理节点

管理节点（共12篇）

管理节点 篇1

从2010年开始, 中国石油集团准备利用三年时间, 开始在公司内部推行华北油田的精细化管理, 为此青海油田分公司采油一厂在精细化管理精神的指引下, 逐步开展起精细成本管理, 将生产和经营更为紧密结合起来。我们在实践中思考:如何找到一种科学、高效的开发模式和经济、合理的成本控制模式, 以适合采油厂的更为高效的效益开发之路。

问题的提出

目前采油厂在生产经营上存在诸多困难, 在其所管辖的油田中, 以尕斯油田的产量和成本所占的分量最重, 尕斯油田经过二十多年的开发, 含水逐步上升, 小层水淹逐渐加重, 剩余油分布越来越离散, 自然递减每年均超过20%, 加之油田管网老化、油田的开发成本和维护成本呈刚性上升, 随之而来的是油田的吨油操作成本逐年上升, 油田的成本控制十分困难。

精细化管理是中国石油集团三年的重点工作。其中精细油藏管理和精细成本管理是最重要的组成部分。油田开发需要成本, 而成本的紧张反过来又会制约开发的进行, 如何将有限的成本用到开发的刀刃上, 是目前迫切需要解决的问题之一。

为此该厂针对目前生产经营及企业管理上存在的难题, 开展了生产经营性大讨论———开发成本动因分析研究, 通过分析油田三大业务生产流程的成本难题, 即采油流程、注水流程和油气处理流程, 科学分析成本构成, 寻找有效动因量, 从而为单耗标准确定、业务流程重组、对标管理体系建立、绩效考核体系和成本控制体系打下了良好基础, 形成了一套科学合理的成本管理体系, 按照系统管理的理念, 形成闭环管理模式, 同时也为精细成本管理开拓了方向, 而节点成本管理法就是其中涌现出来的优秀成果之一。

节点成本管理法

精细成本管理, 除了通过科技进步、技术改造、科学合理开发等措施来控制成本外, 按照全员、全过程、全方位的精细管理理念, 还必须做到成本的靠前管理和过程管理, 这就要求管理者做到对业务流程中成本发生的每一阶段都很清楚, 将成本费用的发生控制在前端和过程中, 而不是事后笼统算账。

为此, 采油一厂从2010年开始, 在精细成本管理实践中, 逐渐形成了一套完整的精细成本管理体系, 称之谓“节点成本管理法”, 即依据成本动因分析的结果, 在优化业务流程的基础上, 利用节点控制的方法划分各个关键节点, 将标准成本配置到业务流程的各个节点上, 用对标指标对节点成本进行控制, 并将对标的结果落实到考核指标上来。通过控制各节点的费用, 来控制整个流程的成本费用, 实现了成本的过程管理, 提高了成本控制水平。该方法将业务流程、节点控制、预算编制、对标指标和考核指标融为一体, 是精细成本管理在采油一厂的具体应用。

节点成本管理法的核心, 是在优化业务流程的基础上, 打造标准操作流程, 划分关键控制节点, 控制标准操作成本, 执行标准操作, 并用对标指标进行考核。其标准操作程序执行的是内控标准和QHSE (质量、健康、安全、环境) 体系标准。内控体系的核心是风险控制, QHSE体系的核心是质量保证 (在保证质量的同时, 将风险控制到最低) 。

节点成本管理法实施步骤

目前, 青海油田采油一厂主要有采油、注水、油气处理三项生产流程。按照节点成本管理法, 对三项业务流程实施节点成本管理, 主要的实施步骤有4项:成本动因分析、划分关键节点、配备操作成本和确定对标指标。

划分节点的目的是便于配备操作成本, 节点划分的原则是便于生产管理、便于录取资料和便于实施考核。确定对标指标的目的是便于实施考核, 既可以实施过程的对标考核, 也可以流程结束后的整体对标考核。

在这个过程中, 涉及到不同的管理单元, 有联合站、注水大队、注水班组、采油大队、采油班组, 通过划分关键节点来细化管理单元, 量化考核成本。既可以细分管理单位, 配备切块管理资金, 也可以细分业务流程, 配备节点操作成本。

1.成本动因分析

成本动因亦称成本驱动因素, 是指决定成本发生的那些重要的活动或事项, 它可以是一个或多个事项、影响因素、活动或作业;在成本动因的实际分析中, 一般需要找到最重要的影响因素, 即成本动因量作为分析成本的依据。

在生产实践中, 以油气处理费为例, 影响油气处理费的因素很多, 如产油量、产液量、含水率、电费、设备数量、人员、运行参数等, 但一般将产油量作为影响油气处理费 (油区) 的影响因素, 即产油量即动因量;产油量越大, 相应的处理费用越高。

按照石油工业的通用标准, 对三大业务流程的采油系统, 以产液量作为动因量, 更为合理一些。在注水系统中, 应以注水量作为动因量;在油气处理系统中, 由于经过油水分离处理, 油区主要处理产油量, 水区主要处理产水量, 因而气区主要应以轻烃产量为动因量。

2.划分关键节点

采油环节的主要节点有:井底-井口-管线-采油站-集油干线-联合站等多个节点, 但最关键的节点有两个:井区和站区, 井区的动力来源于抽油机的电机, 站区的动力来源于站区的电力设备。

同理, 在注水环节的主要节点有:联合站→干线→注水站→配注管线→水井等多个节点, 但最关键的节点也只有注水站区和注水井区两个, 这样易取资料和划分成本。

3.配备操作成本

以注水流程为例, 主要发生注水费, 注水费以注水量为成本动因量, 所以在注水流程的各个阶段均以注水量为动因量, 来划分节点和配备节点成本。

在各个关键节点之间, 需要执行标准的流程操作, 配备一定的操作成本, 如注水流程中从注水站到采油站, 需要根据实际生产需要加压到一定的压力水平, 如尕斯油田注水压力一般在24--26MPa, 启动一台注水泵合适还是两台合适, 所涉及到的成本差别很大, 根据生产实际需要来确定节点操作成本。

同理, 也可确定采油流程和油气处理流程的节点成本费用。在此基础上, 哪项成本占比最大, 哪项成本最有优化的空间, 就可以采取合理的措施进行控制了。

4.确定对标指标

成本的对标管理是目前成本管理的重要内容, 把企业的目光紧紧盯住业界最好水平, 明确自身与业界最佳之间的差距, 也可以将企业自身的最好水平作为内部标杆, 通过与自身相比较, 不断增强企业自信, 超越自我, 从而更有效地推动企业向业界最好水平看齐。

对标管理主要的方法有:指标对标、系统对标等, 指标对标主要指以各类行业指标、内部先进指标、国内外先进指标等来进行对标。系统对标主要指不局限于本单位、本部门的成本费用情况, 要从系统管理的角度来考虑系统的运行和成本情况, 需要各部门合作。

对标管理可以实施过程考核, 也可以在产品生产结束后实施考核, 主要做法是建立标准的作业程序和平台, 以表单式的方式来不断提高对标管理的水平。目前该厂已经初步建立6大类350多项指标, 为实施对标考核创造了有利条件。

以注水系统为例:在执行注水对标考核时, 考核的指标有成本控制率、水质达标率、分注率、分注合格率等多方面的指标。通过对专业技术指标的检查、考核, 有助于发现成本管理存在的问题, 提出改进意见, 提升业务水平。

在执行注水对标考核时, 考核的指标有成本控制率、水质达标率、分注率、分注合格率等多方面的指标。通过对专业技术指标的检查、考核, 有助于发现成本管理存在的问题, 提出改进意见, 提升业务水平。

同理, 对其他的采油、油气处理流程也建立相应的对标管理指标, 从而逐步对标管理体系, 所用方法都是一致的。

节点成本管理法的实施效果

节点成本管理法实施半年来, 取得了明显的效果。同期对比显示, 总体上吨油操作成本下降, 2010年1-9月全厂6个评价单元单位操作成本759.49元/吨, 全年预计吨油操作成本控制在760元/吨左右, 较2009年吨油操作成本820元/吨减少60元/吨, 吨油操作成本下降明显, 产生了巨大的经济效益。

2010年1~9月与2009年同期对比, 在评价井数增加96口的情况下, 效益一类井增加126井次, 井数比例和产量比例分别提高7.39%和5.16%, 而边际效益和无效益井数比例和产量比例分别下降4.66%和2.45%, 总体来看, 边际效益和无效益井即高成本井有205口, 较2009年年底219口减少14口井, 操作成本1.8亿元, 较2009年年底2.11亿元减少1.03亿元, 预计到年底, 单就高成本井一项节约的成本最少为8000万元。

在实际的生产运行中, 总体上调整资金投向, 通过进一步削减高成本井的费用, 将削减的这部分资金投向低成本井, 通过有目的、有意识的资金调整, 在完成产量的同时尽可能降低成本。对节点实施过程管理, 对达不到标准指标的节点进行详细分析, 采取有力措施, 改善之, 从而降低成本费用。

启示和建议

通过半年多的实践, 对节点成本管理法有如下的结论和建议:

1.节点成本管理法注重过程管理, 在实践中也要从总体上把握成本的控制节奏, 对于油田上游业务, 尤其是生产井来说, 先要进行单井效益评价, 按照评价的结果, 削减高成本井的费用, 通过调整资金投向, 来总体削减成本, 再从过程上实施节点成本管理。

2.节点成本管理法有利于设置各关键环节和节点的控制指标, 对以精细操作为主的油气处理流程更为适用。通过节点成本管理, 不断提升科技水平和产品质量, 并控制成本发生, 在实践中发挥了重大作用。

3.节点成本管理法融入了系统管理、过程控制、大预算和对标管理的思想, 有助于将成本费用的发生控制在前段, 而不是事后算账。全面推行节点成本管理, 有助于不断优化业务流程, 提升对标指标, 从而为改善生产经营业绩指标, 控本增效, 将经济指标贯穿于生产经营的全过程, 实施以来产生了较好的效果。

4.采油一厂提出并推广实施的成本动因论, 是石油业上游企业在成本控制理论上的一次飞跃, 而节点成本管理法是在该理论的基础上的进一步发展。总体而言, 采用成本动因来合理配置成本, 采用节点管理来合理控制成本, 从而达到产量任务完成、成本配置合理、成本控制有效的目的。该方法对于油田实施精细成本管理很有成效, 有较大的推广和借鉴价值, 经济效益和社会效益十分可观。

管理节点 篇2

一．招投标

1.招标文件：澄清修改 ①提出疑问：投标截止时间17d前；②澄清修改：投标截止时间15d前 ③确认：投标人收到后1d内

异议处理 ①提出：投标截止时间10d前； ②答复：自收到异议之日起3d内 2.中标候选人公示：自收到评标报告之日起3d内（若有异议，自收到后3d内处理）3.返还投标文件：通知中标结果后7 工作日，逐一返还投标文件 4.约定合同价款：中标通知书发出之日起30d内

5.签订合同后 ① 5工作日补偿未中标人文件中技术方案（知识产权保护）

② 5工作日 退还投标保证金

二．变更

1.一般程序：①承包人提出书面变更建议； ②监理人认可，14d内作出变更指示；

③承包人在14d内提交变更报价书； ④监理人在14d内确定变更报价 2.进度计划：进度不符 ①承包人发现后14d内提交申请报告； ②监理人收到后14d内审批

应当修改 ①监理人发出指示；②承包人14d内提交报告；③监理人14d内批复 3.特殊情况先施工：项目法人于 5工作日 内 办理变更手续，并报主管部门备案

三．施工过程

1.开工通知：开工日期前7d前发出，收到后14d内应组织进场（否则监理可要求7d内提交说明）2.主体工程开工前，项目法人完成项目划分，并报工程质量监督机构

质监机构收到报告后14工作日内，确认并书面通知结果 3.自开工之日起：

1）项目法人 15工作日内 向主管部门（或上一级）书面报告开工情况

2）项目法人 15d内 编制安全生产保证措施，并报水管、流域或其授权的安全生产监督机关备案 4.工程开工后：28d内，发包人预付安全文明施工费（≥60％当年计划总额）5.签订合同后 ① 14d内 发包人 提交施工场地范围图

② 14d内 发包人 提供测量相关资料（承包人28d内提交施工控制网，监理14d内批复）6.分包合同：签订后7工作日内，报送发包人备案 7.材、设验收：发包人到货7d前通知承包人 8.拆除、爆破工程：提前15日，报水管单位备案

四．工程计量

1.单价合同：①发出报告； ②核实：收到报告后7d内（若需现场计量，提前24h通知）

③分歧：承包人收到结果后7d内书面提出； ④复核；发包人收到意见后7d内 2.总价合同：①承包人于合同签订后28d内提交各子目的总价支付分解表给监理

②发包人于收到每期工程量报告后7d内复核资料

3.现场签证：①发包人书面指示工作； ②承包人收到后7d内，提交现场签证报告

③核实：发包人48h内； ④价款：承包人于签证工作完成后7d内报发包人确认

计 日 工：①承包人提交现场签证报告：施工结束后24h内；②发包人确认：收到后2d内 5.竣工结算：①承包人提交竣工结算文件：与验收申请同时（发包人催告后14d后，可自行编制）

②发包人28d核对并提出意见；承包人28d内补充修改，再次提交；发包人28d内复核

③无异议，7d内签认

五．价款支付

1.履约担保：提交：一般在中标后，签订合同前

返还：颁发合同完工证书后28d内

2.预 付 款：①承包人签订合同（提交保函）后，提交预付款支付申请

②发包人收到申请后7d内核实，并出具支付证书；③支付：发出证书后7d内

④预防款扣完后14d内，退还保函

3.进 度 款：①承包人提交支付申请：每个计量周期到期后7d内；

②核实并出具证书：收到申请后14d内；③支付：签发证书后14d内

付款期满后7d内仍未支付，可于第8天停工

4.完工结算：①提交申请单：完工证书颁发后28d内；②核查并提出价款：监理人收到申请后14d内

③审核并出具付款证书：发包人收到后14d内； ④支付：出具证书后14d内 5.竣工结算：①承包人提交竣工结算款支付申请； ②发包人收到后7d内核实并签发证书

③支付：签发证书后14d内

不予核实，应在7d后的14d内支付；签发证书或申请提交7d后的56内仍未支付，可折价受偿 6.最终结清：①承包人提交申请单；②核查并提出价款：监理人收到申请后14d内

③核实并签发证书：发包人签收最终结清支付申请（或收到监理提出）后的14d内 ④支付：证书签发后14d内

7.质 保 金：支付50％：颁发工程完工证书后14d内

颁发保修责任终止证书： 质保期满后30工作日（完成全部支付）

返还全部： 缺陷责任期终止后的14d内

8.索赔程序：①（应当）知道后28d内，递交索赔意向通知书；②承包人28d内正式递交索赔通知书

③影响结束后28d内，递交最终索赔通知书

承 包 人：①监理人收到索赔通知书（或证明材料）后42d内，答复索赔处理结果 ②承包人接受，发包人在答复后28d内完成赔付

发 包 人：①承包人索赔异议，收到通知后14d内，提交书面报告及证明材料

②监理人自收到书面报告后14d内，通知异议处理意见，执行赔付

六．验 收

1.项目法人 自开工报告批准后的60工作日内，制定法人验收工作计划，报法人验收监管机关备案 2.分部验收：①施工单位提交验收申请报告；项目法人10日内决定

②验 收通过之日起10日内，报质监机构核备；质监机构于20日内，反馈意见

③鉴定书通过之日起30日内，项目法人发送有关单位，报法人验收监管机关备案 3.单位验收：项目法人组织验收，应提前10日通知质量与安全监督机构；其他同分部 4.合同完工：项目法人应15日内决定是否验收 5.阶段验收：主持单位应20日内决定是否验收 6.竣工验收：①主持单位应20日内决定是否验收；

②不能按期竣工验收的，应提前30日提出 延期竣工验收专题申请报告

③验收自查：提前10日通知质量与安全监督机构，同时报告法人验收监管机关

完成之日起10日内，报质监机构核备

形成自查报告，自通过之日起30日内报法人验收监管机关

④抽 检：项目法人提出，质监机构审核后，报验收主持单位核定 自收到检测报告之日起10日内，报验收主持单位

7.工程移交：①完工（投运）验收后30日内，项目法人、施工单位组织专人负责移交工作

移交完成后，项目法人30内，颁发合同工程完工证书

②竣工验收鉴定书印发后60日内，项目法人、运管单位完成移交

8.竣工证书：①质保期满后30日内，项目法人向施工单位 颁发质量保修责任终止证书

②项目法人申请竣工证书；主持单位自收到报告后30日内，决定是否颁发 七．证书管理

1.安全生产标准化证书 3年；可延期3年（期满前3月申请）

2.安全生产考核合格证书 3年；可延期2次，均为3年（有效期截止日前5月申请）知识考试合格后20d内，核发合格证书

八．事故处理

1.质量事故

较大及以上，事故单位于48h内提出书面报告（突发性，4h内电话报告）2.生产安全事故

事故单位1h内报主管单位和发生地县级水管部门，其余逐级2h内上报至水利部安全监督司

快报续报：自事故发生之日起30d内（道路交通、火灾为7d），伤亡、损失发生变动，补报并重新定级

月 报：每月6日前以传真和电邮形式报水利部安全监督司

3.水管部门（其委托监督机构），收到有关备案资料后20d内，抄送同级安全生产监督管理部门

九．其他

1.建设稽查：投诉举报受理 国家计委 接到后15工作日内 2.施工中紧急情况处理：

监理人现场签发临时书面指示，承包人24h内发出书面确认函，监理人24h内答复

项目经理采取必要措施，发生后48h内书面通知发包人和总监 3.监理复核工作时间：工序→4h；复核→8h 项目经理更换：①承包人认为 提前14d书面通知发包和监理，征得发包人同意 ②发包人认为 书面通知；承包人接到后14d内提出书面改进报告；

仍然，发出二次更换通知；接到后28d内更换并提供新任命人的资料 4.项目经理授权下属：提前7d书面通知监理人，并获发包人书面同意 6.建设规划书申请：受理 水管部门 自申请之日起 5个工作日

决定 水管部门 自受理之日起 20个工作日，可延长10工作日

十．相关数据

投标保证金

合同估算价

≤ 2%，且 ≤80万 履约担保

签约合同价 % 预付款

签约合同价（扣除暂列金额）

10～30%（不宜＞20%）质量保证金

签约合同价

2.5～5 % 进度款

价款总额

60～90% 安全生产费用

建筑安装工程造价

% 暂列金额

分类分项工程项目＋措施项目

% 利润

建筑安装工程费（税前）

5～7 %

1.监理招标若分标：各标的合同估算价应≥ 50万

2.工程量偏差超过15%时，应调整价款，增加→调低，反之调高 3.定额套用：概算→估算：1.1； 预算→概算：1.03～1.05 4.提前竣工压缩工期应≤ 20% 额定工期

5.BCWP（已完×预算）；BCWS（计划×预算）；ACWP（已完×实际）C→费用；S→进度 6.招投标的规模标准：单项合同估算价≥200万，或项目总投资≥3000万 7.投标有效期：一般56d 8.水利水电工程保修期通常为1年，河道疏浚工程通常无保修期 9.水电工程分包部分宜≤ 30%合同工作量 10.文明工地建设：

2012:转折的节点 篇3

很多人都不看好2012，认为今年可能是近二十年来形势最不稳定的一年。无论是发达国家还是新兴经济体，其发展格局似乎都来到一个共同的时间节点——2012，势必要成为转折的一年。

就世界范围来看，全球尚未出现新的经济增长点。次贷危机的爆发不但使房地产业这一经济引擎彻底熄火，且把全球经济拖入深渊，尽管各国的经济刺激行动让世界经济看似复苏，但由于新经济增长点的缺失，被强行托起的经济始终无法自行起飞，而且经济刺激的副作用也已显现。从目前情况来看，移动互联网、新能源或者节能环保行业，都有可能异军突起，承担起新时代的经济增长使命。去年，美国的社会保障与减税等政策已走到尽头，二次衰退的迹象明显，并使严峻的就业形势更加恶化，失业率并未出现预期中的下降，从而导致了“占领华尔街”等抗议活动的蔓延。为了寻求新的增长点，美国一直把宝押在新能源身上，重要的是，新能源可以使美国逐渐摆脱对石油资源的重度依赖。有了这一武器在手，美国就更能得心应手的挥舞起能源外交的大棒，想打击中东、俄罗斯等产油国，就打压油价；想打击中国等石油消费大国，就哄抬油价。

今年，从美国的大选、以及对伊朗用兵等事态的发展来看，美国都要做出一定的措施来改变目前的状况，而美国对世界经济影响之大，他国无法替代。

欧洲便是美国转嫁次贷危机的最大受害地，目前欧洲主权债务危机已从希腊波及意大利、西班牙、葡萄牙等欧洲其他国家，并将德、法核心国裹挟在内。有三个亟需解决的问题直接影响到欧盟的未来走向：

第一，随着3月大笔国债的到期，希腊是否会退出欧盟，其退出会否引发多米诺骨牌效应？

第二，在欧元区具有举足轻重地位，但债务过于庞大（总共约1.9万亿欧元）的意大利是否会违约？

第三，德法等国将采取何种措施，是积极应对、维持现状还是任由欧元区解体？这三个问题，几个月之后就会见分晓。

受欧美发达国家的影响，新兴经济体也开始面临重大考验，一方面，大部分新兴市场国家贸易依存度高，发达国家经济衰退对其出口贸易打击严重；另一方面，全球大宗商品价格高位震荡，输入性通胀压力持续增加。尤其是印度、巴西、越南等国家，受“双赤字”财政的影响，有可能出现类似于1998年亚洲金融危机式的国际收支危机。反观中国国内，2012更是走到了一个转折的节点上，尤其是房地产一环，将迎来一个不可避免的变革之年。

2008年次贷危机后，推动中国经济发展的“三驾马车”几乎全部停滞，想进行投资却缺乏资金，想促进消费却内需不振，而一向依赖的出口业也大幅减退。中国政府采取了一条激进、冒险却迅速见效的救市之路，即通过拉动房地产和税收部门，努力“筹集”资金，支持庞大的投资计划，先把投资搞活，然后，通过投资和出台鼓励消费的政策，把内需激活。最后，就可以静待国际经济形势好转，拯救中国的出口。

这条路线是以高企的地价和房价为代价，通过大规模投资来推动中国GDP继续以年超10%的速度增长。但是，在这一过程中是多重并发症的显现。如今，对房地产的调控已到了不可回头之地，伴随着中央政治局一声令下，“明年坚持房地产调控不动摇”，很多心存幻想的地产商立即陷入无可奈何的绝望，就连行业龙头万科的高管也忍不住建议放松过于严厉的限购政策。

正如央行货币政策委员会委员夏斌所言：“中国房市不整，要出事，整狠了，也要出事。”中国在转变经济增长方式，调整行业发展结构的宏观政策下，地产泡沫不得不挤压，而且还要防止房地产的硬着陆。房市调控牵一发而动全身，牵涉到投资、经济增速和系统性风险。有技巧调控房地产，显然成为2012年中国经济的关键及难题。

随着对房市的调控，预计中国经济在今年将保持9%上下的增长速度，增速的下滑意味着中国经济在离开房地产后到底能跑多远，可以说，这是一场危险的测试，更是决定中国未来经济走向的关键举措。

尽管2012年充满变数，但我们依然相信：这不是最好的时代，也不是最坏的时代，它注定要成为一个时代的节点。我们需要做的就是在转折的节点上，学会如何做出积极的、正向的应对，以顺承时代之变。

基于节点控制的护理风险流程管理 篇4

1明确护理风险管理流程

以护理风险管理流程为主线,依托信息化平台:护理风险管理平台、 护理质量指标平台、护理质量监管平台、护理事件报告平台、移动护理系统、灭菌物品追溯管理系统,通过对风险识别、风险评估、风险控制、风险追踪与反馈、风险管理效果评价五个环节的节点控制,实现护理风险管理,详见图1。

2护理风险管理框架

在医院医疗质量与安全管理委员会领导下,护理部设置专门办公室负责实施护理质量、安全与风险管理, 通过信息化平台识别、评估、控制、 追踪与反馈、评价各科室存在的质量问题与潜在风险,计划、督促、协调各科室完成质量持续改进工作,对于跨专业的风险管理问题进行协调沟通。每季度进行护理质量、安全与风险总结分析会议。

3发掘护理风险管理流程中的关键节点,实施针对性管控

3.1护理风险识别

护理风险识别环节的关键节点是有效、准确、迅速识别护理工作中各类型风险。运用信息化平台有效完成风险人群、风险项目、风险环节及特殊类型的风险识别。

3.1.1运用护理风险管理信息系统, 识别风险人群。一方面,对各类表单进行统一管理,提醒临床护士及时评估:对于各类风险,提供公认信效度较好的评估量表,如压疮Braden评分量表、跌倒Morse评分量表等[2,3]。 护士根据病人不同的风险等级及病情等实际情况进行不同频次评估,系统将准确筛选需要评估的患者,进行提示,确保动态、及时识别病人风险。 另一方面,实现对全院存在压疮、跌倒/坠床、疼痛、走失、自杀、自伤等风险病人的评估结果进行信息化管理,通过对数据、事件时间轴、趋势图等综合分析应用,对高风险患者提供个性化预防措施。

3.1.2构建信息化护理质量指标体系,识别质量风险项目。我院信息化护理质量指标体系从结构、过程、结果3个层面进行全面质量管理,共制定15项共性基础质量监测指标以及242项专科质量监测指标。基础护理质量评价指标包括给药错误、身份识别错误、高危药物外渗、院内压疮、管道滑脱、跌倒、坠床、输液反应、输血反应、深静脉血栓、走失、自杀、烫伤、窒息、护士发生锐器伤等。242条专科护理质量评价指标由各专科根据专科特点和临床实际护理工作提炼而来,包括呼吸机相关性肺炎发生率、 血管导管相关性血流感染发生率、深静脉血栓发生率、新生儿红臀发生率等,用于监控护理风险指标并客观反映专科护理水平。利用信息化管理平台,病区每日上报数据,利用指针图完成对指标的实时监测;每月运用宏、 微观数据、统计报表、指针图、管制图等及时发现异常质量波动事件,为专科护理项目的改进提供依据。

3.1.3信息化监控护理专业小组工作流程, 监测工作风险环节。 实现护理专业小组,如PICC小组、伤口/ 造口小组、疼痛小组等专科护士工作流程信息化管理,如会诊管理、预约管理、并发症管理、统计分析、满意度调查、知识库维护、查询提醒等。 全面、精确把控专业小组护理工作各个环节,实时监测病人相关工作所处的环节,如申请会诊、执行会诊、反馈完成等,同时可统计分析会诊执行率、会诊及时到诊率等监督各专业组工作的实施情况,及时发现流程执行过程中的潜在风险。

3.1.4临床质控,及时发现临时出现的、特殊的风险类型。护理部层面, 设置5个护理质控督查组,各司其职, 有效运行,从临床护理、护理管理、 常态护理、护士行为规范、绩效考核等方面进行督查及时发现护理风险事件:1临床护理服务质量督导组:从病人就医体验角度发现风险,注重评价实际临床护理服务效果。2护理管理质量督导组:以管理为核心,从病房管理效果、人力资源调配、消毒隔离、安全生产等方面进行检查,帮助护士长及时发现管理中的风险。3护士行为规范管理督导组:以护士为重心,对护士仪表行为、语言规范、工作要求等方面进行督查指导。4护士长绩效考核组:从护士长履行职责, 执行绩效挂钩等方面进行督查指导。 5常态质量检查督导组:以日常护理工作为主,依托节假日、夜查房、主管查房,侧重于各时段责任护士工作落实、弹性排班、病人安全等方面, 涉及各个角度、层面、方位进行全面护理质控。病房层面,总护士长、护士长根据临床科室的实际存在问题或薄弱环节, 识别信息平台中未涉及的、新发的、特殊的其他风险类型, 进行风险预警、评估、控制及监测。

3.2护理风险评估

护理风险评估环节最关键的节点是明确重点管理对象,如人群、项目、 环节等。风险评估从风险严重度和发生频率两方面进行判定,对识别出的风险做进一步的分析及权衡,及时判断护理风险程度,为风险控制提供依据。

3.2.1甄别需要重点干预人群。系统对全院护理风险的来源、影响及优先等级进行分析、处理,可以显示一定时段区间内高风险人群的科室分布、风险种类构成情况、护士制订护理防范措施的准确性、护士长点查到位情况等。 护理管理者通过护理风险管理信息系统实时了解相关情况,并对相关风险情况进行分析以及针对性干预。

3.2.2护理质量指标系统确定护理干预重点项目。系统中可查阅专科护理质量指标异常数据对应的所有事件, 由此可明确超限指标对应的护理质量的具体问题,便于管理者针对性对重点质量项目的具体问题给予关注、分析、 干预及控制, 持续提升护理质量。

3.2.3分析护理专业小组工作流程重点风险环节。一方面判定风险环节可能对患者造成的影响程度,另一方面判断工作流程未落实情况是否频繁, 综合评估工作流程设置是否合理,从而确定薄弱环节及风险控制重点。

3.2.4统计分析护理质控督查组检查结果,明确临床潜在风险。通过考核分、结果表、趋势图等多样形式,分析频发、危害程度较大的风险等,以便有针对性地优先进行处理。

3.3护理风险控制

护理风险控制环节的关键节点是事前防范,做到关口前移,防范于未然;在事前防范未到位或无法防范的情况下,采取事中控制和事后处理。3.3.1事前防范。(1)健全各项制度、规范及应急预案、流程。我院共修订护理管理制度144项,临床护理岗位实践指南438项,应知应会专题20项;完善基础护理技术操作规范21项,专科护理技术操作规范56项,常用仪器设备操作规程28个,为病房管理、临床护士工作提供规范依据。 制定住院病人紧急状态、专科急危重症病人、突发事件的护理应急预案与流程共105项,均进行全院培训、学习、考核,并将相关内容下发,人手一册,在系统中也可随时查阅相关内容,有利于提高医护人员风险防范意识,在第一时间对紧急情况作出正确处理,及时与相关应急部门协调、沟通,降低事故后果,保障应急处理有条不紊地进行。

(2)运用护理风险评估系统落实病人防范措施。病区护士在风险管理系统中,对各级风险病人制定并实施不同级别的预防措施,如给予相应的风险告知、防范措施宣教、挂床头警示标示、落实交接班等处理。病区护士长需要完成系统中每位风险病人评估及措施制定的审核工作,总护士长、护理部对评估结果实施点查,了解选择的护理措施是否合理、是否落实到位等,以便确保相关安全护理措施落实,保障危重病人安全。

(3)全面应用PDA,提高病人身份识别准确性。全院建立了PDA移动护士工作站,配备500余台PDA移动终端,实现了从入院到出院全程床旁病人二维码信息扫描、静脉输液、口服药发放、标本采集和输血核对等功能。PDA使用在优化责任护士工作流程的同时有效降低了临床输液、口服药、标本采集等环节的护理不良事件发生率,保障了病人安全。

(4)病区药品规范化管理,保障药品安全。药品分类储存,标识明显、标签规范、完整、清晰;每周对药柜进行清点、记录;实施病区药品基数管理;对相似药品进行管理,有特殊提示标识;规范麻醉药品、精神类药品、急救车内药品、高危药品管理等,有效降低药品质量问题、用药差错发生。

(5)“全生命周期”灭菌物品质量追溯管理, 有效降低院内感染发生。 使用灭菌物品全程质量追溯系统,消毒供应中心、手术室实现了灭菌物品的全程质量追溯和信息化管理。将条形码技术、信息技术与供应链管理结合,对每件灭菌物品、每个流程环节及每位操作人员进行编码、 扫码,完成全过程跟踪管理。实时监控可重复使用医疗器械回收、分类、 清洗、消毒、检查、灭菌、储存、发放到使用的每一步流程,对不合格灭菌物品进行追溯,系统可显示造成不合格灭菌物品的问题点,从而全面控制消毒供应链中问题环节,提高了灭菌物品供应的准确性和安全性。

3.3.2事中控制。结合护理质量管理体系与流程,完成护理质量信息化监管,采用i Pad进行现场督导检查和结果输入,信息系统自动分析检查结果,第一时间反应质量风险,及时发现风险隐患,及时控制风险发展的速度、损害范围与程度等。

3.3.3事后处理。积极组织,采取措施,将事件危害程度降至最低。建立无惩罚性护理不良事件网络上报系统,不良事件报告采用逐层上报,实行阶梯式管理。当不良事件发生时, 由当事人或护士长24小时内完成上报,或第三方采用匿名上报,运用根本原因分析法进行归因分析,制定改进措施并执行。

3.4护理风险追踪与反馈

护理风险追踪与反馈环节的关键节点是确定改进措施是否落实。进行现场查看,追踪效果;护理部每季度由护理安全委员会组织专家进行不良事件讨论,对同类事件进行汇总分析,针对同类事件的共性问题、突出问题建立各类不良事件警示单,营造人人关心病人安全、人人参与安全管理的氛围;达到信息共享,从他人过失中汲取经验教训,防范同类事件再次发生。

3.5护理风险管理效果评价

护理风险管理效果评价环节的关键节点是风险管理效果评价指标的确定。风险管理效果评价主要针对风险处理手段的适用性和效益性进行分析、检查、修正和评估,不断完善风险管理信息平台[1]。依托信息化平台, 通过客观数据确定风险干预的重点项目、关键环节、风险人群,为护理风险的精准管理提供依据,以护理工作流程与各环节的顺畅衔接、护理不良事件发生的有效预防、护理质量水平的平稳上升评价护理风险管理效果的评价指标。

管理节点 篇5

审判流程节点时限管理实施意见

第一章

总

则

第一条

为了强化审判管理，提高审判效率，确保司法公正，根据《中华人民共和国刑事诉讼法》、《中华人民共和国民事诉讼法》、《中华人民共和国行政诉讼法》及有关司法解释的规定，结合我院实际，制定本意见。

第二条

审判流程节点时限管理，是根据案件审理程序，对案件的立案审查、移交、排期、审判、签发、评查、归档等环节进行科学、规范、有序的系统化管理。

第三条 审判流程节点时限管理由审管办根据各类案件在审判流程的不同环节，对审查立案、庭前准备、开庭审理、评查归档等不同审理阶段进行专门管理和跟踪监督。各审判庭各司其职，密切配合，协调运作。

第二章 立 案

第四条 对依法应当受理的案件，立案庭应当在以下期间内作出处理：

(一)对符合立案条件的民事案件，应当在接到起诉状的当日作出决定并立案；对符合立案条件的行政案件和刑事自诉案件，应当在接到起诉的3日内作出审查决定并立案；对不符合立案条件的各类案件，除起诉人自动撤诉外，应当在接到起诉状的5日内作出不予受理或驳回起诉的裁定；

(二)执行案件应当在接到申请的当日予以审查并决定是否立案。并在立案之日起3日内移送执行庭；不符合受理条件的，应当在7日内裁定不予受理；

(三)再审案件应当在接到再审申请后的15日内进行审查并提出是否立案的建议交审判委员会讨论，并在审判委员会决定再审后三日内将卷宗移送审监庭。

第五条 立案庭应在决定立案当日将立案材料移送各庭局并登记上网（西鲍、安丰、戴南庭除外）。

第三章

审理

第六条 各庭局接到立案庭移送的案件后，承办法官应在3日内确定审判庭、适用程序、案件主审人及合议庭组成人员，排定开庭日期、法庭。

第七条 关于排期时限的规定：

(一)刑事公诉案件，适用普通程序的在立案后的25日内为开庭期间；适用简易程序的，在立案后10日内为开庭期间。刑事自诉案件且被告人被羁押的，普通程序在羁押之次日起25日内为开庭期间，简易程序在羁押之次日起10日内为开庭期间；被告人未被羁押的，普通程序自立案后45日内为开庭期间，简易程序自立案后20日内为开庭期间。

（二）民商事案件，简易程序在立案后的25日内为开庭期间，普通程序一般在45日内为开庭期间。当事人下落不明的在答辩期届满的次日为开庭时间。遇节假日顺延。

（三）行政案件在立案后的45日内为开庭期间。

（四）发回重审、提起再审、指令再审、抗诉的案件在立案后，按上述各类案件的普通程序的期限开庭审理。

第八条 公开审理的案件，由负责该案的书记员将当事人名称、案由、开庭时间、地点等内容，在开庭的3日前通知其他诉讼参与人，并在院电子屏幕予以公告。

第九条 合议庭在庭审后，须再次开庭的，由审判长确定开庭日期，也可以由合议庭宣布再次开庭时间。

第九条 再次排期开庭时间安排

（一）因案件确需法院调查取证，庭审不能结束，当事人有正当理由未到庭或当事人提出新的证据的，一般在15日内再次排期开庭；

（二）因当事人提出反诉或案件需追加当事人的，一般在30日内再次排期开庭；

（三）因案件需鉴定、审计或中止审理的，一般在收到鉴定、审计结论或恢复审理后的7日内再次排期开庭；

（四）其他需要再次开庭审理的根据具体情况决定开庭时间。第十条 审判庭开庭时，需要法警值庭的，审判庭应在3日前通知法警大队，由法警大队安排法警值庭。

第四章 结 案

第十一条 适用简易程序开庭审理的案件，裁判文书一般在庭审结束后的7日内完成并提交签发人签发。适用普通程序审理的案件，合议庭评议一般在庭审结束后5日内进行。裁判文书应在合议庭作出评议后的5日内制作完毕并提交签发人签发。需经审判委员会讨论的案件，应在确定之日报分管院长安排上审判委员会，并在审判委员会讨论决定后的5日内并提交签发人签发。

第十二条 一、二、再审案件须经合议庭合议，审委会讨论的，承办人应在合议后或审委会讨论决定后次日起3日内将草拟的法律文书送有关签发人；法律文书签发人从收到卷宗材料次日起应在3日内审核签发；需报请审委会讨论的案件，审委会应及时讨论，讨论的时间从院长决定提请之次日起一般不应超过15日。

第十三条 经签发人签发的案件一般应在签发当日制作法律文书结案并送达，邮寄送达的一般在当日邮寄，因客观条件所限的，不应超过3日。

第十四条 当庭宣判的案件，刑事案件应当在5日内，其他案件应在10日内向最后一名当事人送达法律文书。定期宣判的，应当在宣判之日立即送达法律文书。

第十五条 因特殊情况不能结案的，主办人应写出书面申请延期报告，说明理由，并提出拟结案日期，经分管院长审核报院长批准，送审管办备案。

第十六条 案件审结后，各审判庭应如实填写审判流程管理信息表于每月20日前报审管办。审管办应将每月审结情况及超审限情况向各院长及审判庭通报。

第五章 案件评查与归档

第十七条 案件审结后，对所有生效的案件，书记员应在生效后30日内装订成册，经审判人员审核签字送审管办评查后归档。对于上诉案件应在上诉期届满之次日将案卷装订后移送立案庭，立案庭应当即登记后及时将案件报送中级法院。

第十八条

审判庭应在每月五号前将案件卷宗装订完毕送审管办参加评查。审判监督庭应在收到案卷后一个月内评查完毕，并按季度通报评查情况。

第十九条

需要补正的案件卷宗，由审判监督庭责成相关庭室限期补正。审判庭应在案件评查完毕后3日内将卷宗归档。

第六章

附

则 第二十条

本规定的日期按法律规定均从次日起算，节假日顺延。

第二十一条

本规定由本院审判委员会负责解释。第二十二条

没有拐点只有节点 篇6

随着中国整体社会经济发展的转型，我们的各个产业也迎来了发展的战略转型期。在这种大背景下，拐点成为当下最热门的词语。面对转型带来的拐点，大家出现了迷茫或者惶恐。原因有两个，一是很多企业不知道拐点要拐向哪里，企业的经营出现了诸多的不确定性；二是大部分企业认为拐点就是走下坡路，自己的日子会很难过。

这是缺少对社会经济和产业发展周期正确认识的表现。

我们知道，任何事物的发展都有周期性节点，都是曲折前进，不会是直线运行。事实上，我们的社会经济、产业以及企业都经历了若干次周期性节点。只不过，从计划经济到商品经济，再到市场经济，这几个周期性节点都没有经过消费需求本质性变革的洗礼与冲刷，而当前我们所面临的拐点是以消费需求主导的变革，因为中国经济30多年的高速增长来自于消费旺盛需求的拉力。我们必须明白，我们的经济增长在供不应求的时代背景下原点起步，历经了30多年走到了今天。经济发展和社会财富积累到一定规模，让消费需求从生存型走向了享受型，顾客时代全面到来。这一本质性变革也推动了我们的社会经济和产业发展从量变走向质变。

我们的企业必须明白，拐点不仅是当前要面对的，即使现在成功地突破了拐点，下一个拐点也会在不久的将来出现。那么，我们企业到底该如何理性地、正确地应对不可避免的、周期性的、充满机遇和挑战的发展拐点呢？

我们认为，应对拐点的简单要义就是要找到运行周期的变革路径，找到事物发展的一般规律，就是要把握以下两个核心的周期性节点。

一、 消费和市场周期性节点。

消费与市场周期性节点的一般规律是，市场和消费每2～3年就会出现一轮变化，每3～5年就会出现一个新的周期。我们回顾一下我们身边的产品，现在我们使用的手机与3年前、5年前的手机，相比如何？现在我们玩的游戏与3年前、5年前我们玩的游戏，相比如何？现在的畅销饮品与3年前、5年前畅销的饮品，相比如何？

从中国消费和市场的周期性节点来讲，我们的消费和市场历经了以下几个周期性节点，一是计划经济时期。这个时期物资短缺，社会经济不发达，按照《等待猫吠》一书对中国消费者的比方，就是消费需求处于猪时代，不挑不拣，卖啥就买啥，供货决定需求。二是商品经济时期。这个时期的物资供应得到了有效提高，消费需求得到了一定的满足，市场出现了一定程度的繁荣。《等待猫吠》一书把这个时期的消费比作狗时代，即消费者有了一定的选择权，卖啥就买啥的时代基本结束。三是市场经济时期。这个时期的市场高度繁荣，物资丰富，市场竞争激烈，消费者主导市场。《等待猫吠》一书把这个时期的消费比作猫，猫是极其聪明的动物，并且懒和挑剔是猫的天性，一般食物难以满足猫的胃口。

当前，我们所面临的拐点，就是以消费需求为主导的拐点。在经济不发达的时期，消费者没有选择的权利，企业是以生产为导向，价格和数量竞争是这一时期的竞争特点。经济高度发展的今天，消费者拥有了充分的选择权，价值和品牌竞争是这一时期的竞争特点。

同时，社会经济不发达的时期，消费需求的特点是生存型消费，消费者没有选择的权利。社会经济高度发达的时期，消费需求的特点是享受型消费。前者是不得不，后者是可以不。

这种消费本质的变革，推动了产业和产品本质的变革，也就是消费和市场的周期性节点。

比如方便面产业，过去这个产业和产品的本质是方便，因为当时产生这个行业的本质性需求是消费者不方便。而现在是个非常方便的时代，方便不再是本质性需求，消费者对方便面的本质需求变革为健康和美味。因此，当前没有认识到产业拐点的方便面企业就陷入了非常艰难的境地。我们认为，方便面企业只有认识到产业本质的变化，具备产业远见才能从根本上实现持续性的发展，否则就会被消费者抛弃。

笔者刚参加了冰熊战略复兴研讨会。我们知道，冰熊曾经是一个叫得响的品牌，1995年实现上市，一度是国内制冷企业的领导者。但由于种种原因，这个曾经拥有中国制冷霸主地位的企业离开了我们的视线。

在冰熊品牌战略复兴的课题下，我们提出，冰熊战略崛起的首要任务是把握当前消费和市场的周期性节点，也就是战略性地认知当前制冷产品的消费特点，以及制冷产品的市场特点。冰熊必须明白，一是冰箱/冰柜经历了“面子”时代，那个时代消费者以拥有一台冰箱/冰柜而骄傲，即使常年都不用，但这件商品仍然让消费者赚足了面子。二是冰箱/冰柜经历了“冷”时代，即消费者的基本需求是通过制冷实现食物的保质——食物存放不会坏。三是冰箱/冰柜经历了“美”时代。随着空间成本的增加和消费需求升级，一台冰箱不仅要满足小巧节省空间，同时还要体现美，能够与家庭的美匹配。

而当前，一是消费者对冰箱/冰柜的需求再次升级，消费者不仅要求冰箱冷、美，而且要求冰箱能够保证食物的原汁原味。营养美味是当下冰箱的本质需求。二是制冷市场高度成熟，作为再次崛起的冰熊，不仅面临品牌复兴的前置投入，而且还面临着进入市场的高额渠道成本。这就要求冰熊必须实施市场营销创新，以中国市场消费多元化为市场切入口，明确自身的品牌和产品定位，抓好金字塔两头的需求，向上推动产品升级以打造品牌力，向下推動平民化消费以攫取市场份额。要做到这一点，就必须以产业挑战者的产业定位，实施技术攻关和产品创新工程。

二、产业定位和企业发展的周期性节点。

任何企业的发展决策都不能脱离自身的产业定位和发展周期性节点，我们所说的实事求是、尊重客观规律也就是结合自身的产业定位和发展的周期性节点。

我们一直认为，企业成功没有模式，只有成功逻辑。某种意义上，成功逻辑就是把握企业发展的周期性节点。因为，任何一个企业从起步到走向成功，都遵循了不同发展周期和阶段基本规律和特征。而失败的企业就是背离了产业定位和企业发展的周期性节点。

比如，创业期的企业没有实现最基本的生存战略，就开始学习同行业领导企业的模式，跟随同行业企业的策略。这种东施效颦的行为会让创业期的企业大伤元气。

对于创业期的企业而言，必须依据自身企业的发展周期节点，解决了生存问题，找到可以复制型的快速成长模式，才有可能成为一匹黑马型的企业，否则，就会出现创业期夭折。

值得提醒的是，这里所说的生存并不是简单意义上的财务范畴，也就是做到了不赔钱。因为创业期的企业有着不同的战略定位，对于挑战者的创业期，解决生存问题的基本标志是品牌和品类占位，因为完成了品牌和品类占位，才有资格发起挑战和战略总攻，而对于追随者、补缺者而言，只有有了根据地并在根据地市场实现了赢利能力，才能说是解决了生存问题。

现实中，还有一个现象就是，很多企业应对拐点时出现了脱离自身企业发展的产业定位和周期性节点的行为，人云亦云，跟着喊狼来了。

事实上，对于绝大多数企业而言，产业拐点就意味着一种机会。因为产业出现拐点，意味着新的竞争规则和游戏规则出现。之前论资排辈的产业地位和竞争格局开始动摇。尤其是当前的拐点，是消费需求主导的拐点。谁能够把握消费需求的本质性变革，适时地推出占领当前消费心智的产品，谁就能主导市场。

而在拐点期，大部分企业没有辩证地结合自身的实际情况看待问题，总是一味地强调下行，没有看到成功突破拐点的支点，没有意识到任何一个产业的发展都有周期性，并且任何一个产业经历拐点之后都必然迎来一个爆发式的增长期，也就是通常说的螺旋式上升，逢低必定反弹冲高。

某种意义上讲，拐点就是消费与市场、产业定位和企业发展的周期性节点的累积效应，是一个量变到质变的跨越过程。也可以说，拐点就是周期性节点累积的必然结果。因此，每一个企业面对、应对拐点，必须把握消费与市场的周期性节点，把握自身企业的产业定位和发展周期性节点，才能找准自身所面临的挑战与机遇，实现弯道超车，逆市而上。

管理节点 篇7

物流节点是物流网络中连接物流系统线路活动的结节之处[4]。物流的主要功能如物资中转、集散和储运等都是在节点上完成的。因此说物流节点是物流网络中非常重要的部分。物流线路上的活动是靠节点连接起来的,缺少了节点,物流网络必将陷入瘫痪。物流学形成初期,专家们主要侧重于物流基本功能的研究,对节点的认识不足。随着现在系统化概念的增强,人们开始认识到整体水平往往通过局部节点体现,开始重视起物流节点的研究。

我国是一个钢铁大国,钢铁产品销售量大、销售运距长等特点,使得钢铁销售很容易受到诸多外界因素的制约,当前钢铁企业销售物流系统运作的主要问题是物流总量庞大,增加了企业的管理难度。钢铁产品的全部物流活动是在线路和物流节点上完成的。在当前的销售物流系统中已经实现了最优物流线路选择的功能[5,6,7,8],对物流节点的研究不足,物流节点类型不同、信息化程度低,这些特点制约了物流系统整体的协调和顺畅。

目前,国内很多钢铁企业运用CRM系统实现以“客户”为导向的客户关系管理模式。CRM在功能上把市场、销售、服务有机地组合在一起,通过信息共享和优化企业业务流程来更有效地降低企业经营成本。CRM实现了对客户关系的处理,通过对销售、服务等具体业务中产生的历史信息进行统计、汇总与分析,挖掘出最有价值的客户,以最大限度巩固与最有价值客户的关系[9,10,11,12,13]。国内客户关系管理产品未能有效的针对我国钢铁企业的应用特点进行专门设计,与钢铁企业销售物流密切相关的物流节点管理、走访计划管理等方面存在缺失。

本文探讨在钢铁企业物流客服管理系统中如何管理物流节点、走访计划等信息,并使这些信息有机、有序地联系起来。具体来说,就是对物流节点资源采用集中式管理,把经过分析和处理的物流节点信息与有关客户的各种业务领域进行无缝接合,完成物流节点分类管理,让物流企业各职能部门共享物流节点资源;辅助客服人员管理物流节点、管理针对物流节点的走访计划以及计划的实施和反馈情况,提升物流服务的水平和客户满意度。

1 需求分析

钢铁企业销售物流节点管理的主要需求包括:

1.1 物流节点

对庞大的物流节点建立资料库(支持图片、影像、大文本等数据格式),通过对其分类实现有针对性的管理。钢铁企业涉及的物流节点主要有:

港口:在运输线上,港口主要是起转运的作用,所以货物在这种物流节点上停滞的时间比较短。

码头:码头是港口的细分,每个码头都有其所对应的港口。

仓库:以存放货物为主要职能的物流节点,货物在这种节点上停滞时间较长。

货运站:钢铁货物的货运站主要是指铁路货运站。

剪切配送中心:钢材剪切配送中心是将采购到的钢卷加工后直接售给用户,或将钢板钢卷采购入库后,经直接或简单加工后售给用户。

1.2 物流节点走访计划管理

走访物流节点是客服人员的一项必要工作。通过走访可以深入了解物流节点所在公司的政策、服务水平、客户异议等信息,为选择物流节点提供重要的依据。传统的手工制作走访计划表的形式会导致信息在各部门之间传递失真,使得对物流节点的走访没有达到预期的效果。这就需要有走访计划的制定功能,明确走访主题、走访目的,辅助客服人员快速编制综合走访计划,提高工作效率。走访计划信息可以在物流管理公司各职能部门之间进行有效的传递。通过采用主动信息提示,及时提醒相关走访人未完成的走访计划。

2 软件架构设计

该系统由多个独立的模块组成,从开发系统各模块的便捷性出发,系统采用基于Eclipse的Web动态页面开发技术,Eclipse是一种面向对象的开发平台,在语言、编译、执行以及维护等方面都有具有高效性。数据库采用常用的主流数据库Oracle10g。Web服务器使用性能稳定的开源项目Tomcat。

系统采用SSH框架,提高层次之间的独立性和代码可重用性,允许层替换而不影响到其他的代码,可以改变应用程序设计的耦合度和灵活性,是网络化信息系统的最佳选择。这种架构把Struts、Spring、Hibernate有效地整合起来,很好地实现了MVC设计模式。

Struts 结合了Servlets和JSP的优点,实现MVC模式里的视图部分和控制部分,为Web应用开发节约了时间。Struts为开发者提供了丰富的标签库,通过标签库可以减少脚本的使用,提高开发效率。

Hibernate是一个开源的关系对象映射框架,在MVC模式中处于持久层,负责java对象到数据库表的映射。Hibernate提供了面向对象查询语言HQL,不需要编写复杂的SQL语言,就可以实现对不同数据库的访问。

Spring用依赖注入模式大幅度的减少了程序之间的耦合性,并很好的实现了Struts和Hibernate的整合。

3 数据库分析与设计

根据需求分析,系统需要的业务实体主要有两类:

3.1 物流节点

如前所述,钢铁企业销售物流节点包括五类:港口、码头、仓库、货运站和剪切配送中心。不同类型的物流节点完成的物流功能、提供的物流服务各不相同。由于物流节点管理的信息内容不同,我们针对五类物流节点分别设计了5张表。

3.2 走访计划

走访计划分为三类:主走访计划、走访计划组、详细走访计划。

对实体进行深入分析后,得到如图1所示的ER图。

图1中,主走访计划实体和走访计划组实体之间是一对多的关联关系,其中一个主走访计划可以建立多个走访计划组,一个走访计划组只能由一个主走访计划来建立。每个走访计划组又可以建立多个详细走访计划,它们之间也是一对多的关系。每个详细走访计划里对应一个物流节点,即一个详细走访计划对应一个物流节点,这个物流节点可以从五类物流节点中任选一个。

4 软件功能实现

钢铁企业销售物流节点管理流程如图2所示。

客服人员在进行运输安排的时候,根据物流节点的服务水平、库存量、机械化、信息化程度等选择合适的物流节点。选定物流节点后向对应的物流节点发货,物流节点验收货物,验收成功向客户发送货物。客服人员定期制定对物流节点的走访计划,收集物流节点信息,如果完成,对走访计划作上已完成的标记,如果没完成则对客服人员进行提醒。

4.1 物流节点基本信息管理

不同类型的物流节点完成的物流功能、提供的物流服务各不相同。物流节点基本信息管理是物流节点信息管理的基础性工作,可通过走访等途径收集物流节点信息。系统包括物流节点的新增、修改、删除和查询等功能。新增港口信息的页面设计如图3所示。

在新增和修改页面,用户可以添加文件或图片,通过Javascript来限制上传的数量,用Struts中List替代数组,这样服务器端可以根据客户端的需求动态分配内存空间,即节约了内存又提高了服务器端代码的适应性。

查询页面如图4所示。可以按水域区域、地理区域、省份、物流节点名称、物流节点编号的任意一项或几项进行查询。如果搜索条件为空,系统则会返回当前所有的物流节点信息。

查询页面使用AJAX技术,在不刷新整个页面的前提下,向服务器发送查询请求;服务器端对客户端发来的请求进行处理后,将响应发送给客户端,客户端利用XMLHttpRequest对象接受服务端的响应,将结果显示给用户。这样减轻了服务器端的负担,同时也加快了响应速度。

4.2 走访计划管理

协助客服人员更快捷的制定走访计划,方便地对走访计划进行增删查改等操作,明确走访目的,对走访计划进行统筹规划,达到服务客户的目的。具体制定走访计划的流程如图5所示。

首先制定主走访计划,在这里可以添加走访计划的标题、主题、目的、填表人、填表时间,以及走访时需要准备的文件附件。然后制定主走访计划下的走访计划组,在组里面分配需要参加走访计划的走访人,每个走访计划组里还可以制定更为详尽的详细走访计划,这部分则将走访计划详细到具体的物流节点。

走访计划存在两种状态,完成的和未完成的。在查询页面我们可以根据完成状态、填表日期、关键字对走访计划进行查询,如图6所示。

在含有更改状态的页面,采用JavaScript对提交的更改状态请求,让用户进行确认。系统所有功能模块中的交互如查询、新增、修改、删除等,均含有JavaScript负责数据的处理和响应浏览器事件。

5 小结

物流节点管理是钢铁企业销售物流客服管理的重要内容,物流节点信息化管理可以帮助客服工作人员全面掌握物流节点信息,作好销售物流管理工作,为客户提供更快捷、更周到的服务,提高客户满意度。本文在归纳物流节点研究现状的基础上,探讨了钢铁企业销售物流节点的分类和管理方法,对如何建立一个高效实用的客服管理系统具有重要的借鉴意义。

摘要：本文结合钢铁企业销售物流实际的运营情况,分析钢铁企业销售物流节点管理方面的信息需求,主张在客服管理系统中增加物流节点基本信息管理及走访计划功能。在软件实现方面,主张采用SSH架构,这种架构将Struts、Spring、Hibernate有机地结合起来,Struts对MVC设计模式提供了对应的组件,Spring解决了企业应用开发的复杂性,Hibernate实现了数据持久化。在数据库分析和设计的基础上,给出了页面设计,探讨了具体的实现过程和关键技术。

基于流程节点的质量管理模式研究 篇8

近年来我国国内连续不断的爆出产品质量问题,波及食品、药品、汽车等行业,出现这些问题,除了某些企业发现质量问题后视而不见将有问题产品投入市场,是不是与在生产过程中企业质量管理不善有关。很多企业都建立了质量管理体系,并通过了ISO9000认证,但是在实际生产过程中,由于质量管理多是靠最终的检验、检查等事后控制方式,难以起到预防作用等。所以企业亟需一种有效的质量管理方式来对生产过程中的产品质量进行有效的管理,提升企业的核心竞争能力。

1 流程节点分析

1.1 流程和流程节点的定义

构建企业业务流程体系模型,首先要界定业务流程和流程节点。对业务流程定义,从不同角度有所不同,主要有:(1)ISO9000对业务流程的定义:业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动;(2)M·Hammer认为,流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动[1]。(3)T·H·Davenport认为,流程是利用企业的资源达到预定目标的一系列逻辑相关的活动[3]。以上定义大多包含了流程6大要素,却很少有将流程活动执行者——角色纳入流程定义。所以,一些人认为业务流程是相关角色按照由既定活动组成的程序,将一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出过程。业务流程节点是一种特殊节点。业务流程具有层次性,上层流程的一个流程节点可细分为下层的一个业务流程;所以不同层次流程节点之间存在包含和被包含关系,如图1所示。我们把处于最底层、不可细分的流程节点定为节点单元,流程节点的界定将从节点单元入手;而节点单元是由不可再分的角色完成的将一个或多个输入转化为输出的同一类型的活动[2]。

1.2 流程节点属性分析

属性是指事物本身所固有的性质。是物质必然的、基本的、不可分离的特性,又是事物某个方面质的表现。

1.2.1 流程节点自然属性

流程节点的自然属性是整个流程的精髓所在,一个流程从开始到结束会经历一系列的节点,每个节点由不同的人完成,每个人又分属于不同的角色,使用不同的时间,有些流程每个节点可以流向下一个节点或者返回前面任何一个节点。从一个节点流向下一个节点需要特定的条件。制定流程的过程就是设置每个节点的自然属性(如表1),通过这些属性将每一个节点连接起来,实现所定义流程的流转以及流程控制的目的。

1.2.2 流程节点的功能属性

流程节点运行过程中伴随的不同功能属性的体现是支撑整个流程成功运行的关键。流程节点功能属性包含以下几个方面(如表2)。

1.3 基于流程节点的质量管理模式

1.3.1 流程节点质量属性分析

根据流程节点的质量属性,可以将质量分为过程质量和结果质量(如图2)。

过程质量是指过程满足明确和隐含需要的能力的特性之总,是构成过程的要素和相关活动满足明确和隐含需要的程度,是企业自身可以通过一系列的技术手段进行控制和提高的。过程质量分为:设计过程质量,生产过程质量和服务过程质量。结果质量是指顾客对所购买产品(服务)的感官判断以及使用产品(享受服务)后的实际所得;是过程质量的实际体现,企业可以通过这种体现反过来明确哪些过程质量需要改进提升。结果质量分为:感知质量和使用结果质量[4]。

1.3.2 影响因素分析

设计过程质量分为两个部分:其一是产品质量,其二是设计中的工作质量。产品的质量除了要考虑到顾客的实用性,还要考虑制造方面的可行性,如产品的标准化,工艺制造水平等。设计中的工作质量和生产过程质量和服务质量一样受人、机、料、法、环的影响,因此要有效的进行过程质量的控制,只需从以上五个方面入手[3]。(1)人员:包括工作人员的文化水平、技术水平、作业能力以及控制能力等都会对过程质量产生直接或间接地影响。对人员质量的控制可以通过培训和教育的手段使工作人员达到所要求的标准。(2)机:在设计生产过程中,计算机复制设计设备,生产设备的衔接与性能都会对过程质量的形成产生重大的影响。(3)料:本文中的料包括设计过程中所需的信息,这些信息包括顾客的需求信息、生产信息等。这些信息作为如何在生产设计过程中传递与转化,是保证产品质量需要解决的一个重要问题。(4)法:法是指在设计与生产过程中运用的各项设计生产技术,选择合适的设计设计生产技术一方面既可以保证产品满足顾客的需要,另一方面又可以降低设。计生产的成本。(5)环:环既指设计研发和生产的地理环境,又包括工作的工作氛围,企业能提供一个适宜的工作环境,存在一个让人心情愉悦的工作氛围,有助于提高工作人员的工作质量。

结果质量作为过程质量在客户消费中的体现,是企业力所不能及的部分,是无法控制的,现实中企业往往是通过对结果质量信息进行调查收集研究,得到今后质量改进和控制的方向,消除存在的质量缺陷,尽可能的满足顾客的要求,提升产品在顾客中的偏好。所以这是一个持续不断的过程,只有这样企业才能满足顾客日益增长的质量需求,才能在市场竞争中立于不败之地。

2 基于流程节点的质量管理体系建立

在基于流程节点的质量管理体系下,质量控制不再是着眼于对整个流程的控制,而是深入到对质量形成源头流程节点进行管理控制,产品质量客观上是在流程中各个节点上形成的,其质量特性伴随物流从上游节点传递到下游节点,构成下游节点产品质量的一部分,这样不断地向最终节点传递,最终达到顾客手中。

基于流程节点的质量管理模式(如图3)特点:(1)采用开放式的结构,上下游节点之间既相互独立,又相互影响;(2)能够实现知识(设计、生产技能信息)的快速转化;(3)质量管理以预防为主,从源头抓起,在质量形成的前期就做好了防止出现不合格产品的各项准备工作,涉及到产品的整个生命周期;(4)该质量管理模式更加突出了全员参与质量管理,各个节点的质量保证需要与该节点的相关人员的共同努力才能实现。

3 基于流程节点质量过程控制

3.1 过程控制方法模型

基于流程节点的质量过程控制是对通过节点的质量进行控制,以确保最终产品满足顾客的要求,流程节点质量过程控制模型见图4所示。该质量过程控制以单个流程节点为对象,以满足顾客需求为目标,实现各流程节点达到质量要求的目的,促使整个流程的质量最优化[5]。

3.2 质量过程要素控制

在前面的流程节点质量影响因素分析中,我们知道过程质量的管理控制应从五方面入手,通过对企业成员的活动进行监管,对整个产品质量过程提供适当和充分的资源,以顾客的要求及满意度为导向,加强产品质量的监管,积极预防,发现质量问题及时分析,找到问题的源头,寻找方法彻底解决质量隐患。

4 结束语

产品生产质量是企业生存和发展的根本,对产品生产的全过程进行质量控制可以有效的实现产品的质量控制,这是十分重要的,只有这样才能提高企业的信誉和产品竞争力,使企业立于不败之地。本文提出了基于流程节点的质量管理模式,对产品生产过程的质量实现和质量控制进行了研究和探讨,为实现企业产品生产过程质量控制提供了一条有效途径。

参考文献

[1]Michael Hammer,James Champy.Reengineering the Corporation:A Manifes to for Business Revolution[M].New York:Harper Business,2001:1.

[2]葛均兵,宋晋辉.基于流程节点的知识集成方法研究[J].价值工程,2009,11.

[3]夷嬿霖.设计质量系统的研究与开发[D].重庆:重庆大学.2005.

[4]张圣亮,张正明.结果质量与过程质量探析[J].世界标准化与质量管理,2007.4.

运用节点管理法提高回注污水质量 篇9

1 运用节点管理,污水水质实现系统达标

节点管理法具体思路为:将污水水质管理点前移至转油站,把油系统和水系统看作一个连续的水质管理链,并将起点(转油站)至终点(注水站)之间划分为若干个管理节点,每个节点都确定管理指标和相应的管理办法,以达到点点达标则系统达标,系统达标则注入水达标的管理目标[1]。

1.1 节点管理法的提出

杏四联合站在2005年以前水质情况较差。针对水质存在的问题,杏四联合站在2006—2007年,开展了应用“节点管理法”改善水质效果的试验,从油系统的原水控制,到水系统的沉降段加药、收油、排泥、清淤,过滤段的反冲洗、滤罐管理等各个环节进行节点分析,确定了影响污水处理效果的16个关键管理节点。

1.1.1 油系统7个管理节点

中转站温度控制;中转站三合一清淤;游离水脱除器清淤及油水界面控制;游离水脱除器破乳剂加药;脱前加热炉温度控制;电脱水器清淤及油水界面控制;电脱水器加药。

1.1.2 水系统9个管理节点

沉降罐运行液位;反冲洗水罐(池)排泥、清淤;反冲洗水罐(池)反冲洗回收水沉降时间;横向流收油、排泥、清淤;絮凝剂投加;过滤罐管理;外输水(注水)罐排泥、清淤;物理杀菌装置管理;杀菌剂投加。

通过对各管理节点的严格管理,污水站、注水站出口水质全面达标,污水站2项指标分别为含油10 mg/L、悬浮物5 mg/L左右,注水站3项指标分别为含油4 mg/L、悬浮物2 mg/L以下,硫酸盐还原菌0个/mL。水质管理是动态变化的,杏四联又在日常污水处理管理过程中,对管理节点进行了完善和调整。

1.2 推广应用节点管理法

根据杏四联合站污水处理“节点管理法”的成功经验,深化应用成果,2008年开始在全厂7座联合站推广,各站根据实际情况,制定了本站的污水处理管理节点,全厂污水水质得到全面改善和提高。2009年油田管理部在各站的基础上制定了厂级6项管理节点:

1.2.1 水质监督及考核

为保证水质指标稳定达标,始终控制在可控的范围内,必须加强水质监督及考核管理。水质监督控制指标严格执行《大庆油田油藏水驱注入水水质指标及分析方法》。

为了保证水质监督的有效执行,严格执行油公司编制的《水质检查与考核细则》,并针对下达的考核指标对采油矿、站逐级分解,并列入采油矿及矿长年度经营考核指标,严格与奖金挂钩。厂中心化验室每月发布一次水质监测公报,油田管理部每季度发布一次水质管理与检查考核公报。

1.2.2 化学药剂管理

化学药剂对油田污水的处理起着至关重要的作用,为保证化学药剂的质量和在水处理过程中的使用效果,油田管理部加大了化学药剂的管理力度。

1.2.3 容器收油、排泥、清淤、开罐检查

各种容器的收油、排泥、清淤是水质管理的重要一项,及时收油、排泥、清淤可以有效提高容器使用效果,因此根据实际情况,制定了容器收油、排泥、清淤周期。

1.2.4 技术培训

近几年来,随着水处理新工艺、新技术的推广应用,以及地面工程管理人员时有更新,专业技术知识匮乏,现场管理经验不足的矛盾逐渐显露出来,为此,组织开展多种形式的培训,使水质管理及相关岗位工人在技术素质上得到了全面提高。

1.2.5 新工艺技术应用及设备改造维修

工艺技术是油田污水处理的基础和支撑。油田采出水物性、采出规模都在变化,对污水处理工艺技术提出了新的要求,油田应对水处理的各种问题的新工艺技术也不断发展。近几年为稳步提高注水水质,对污水处理设备加大了改造力度。

1.2.6 资金保障

随着污水处理量逐年增大,水处理化学药剂费用也随之逐年增加,污水处理设施的改造更新以及新技术的应用,对资金保障提出了更高要求。各级部门对水质一直非常重视,对于污水水质方面的投入需求全部给予满足。如化学药剂每年专门划出一部分资金,专款专用;每年都在老区改造或生产维修项目中列出一项水质改善工程项目;生产运行中出现的设备维修问题,都能特事特办,及时解决。

通过以上6个管理节点的实施,全厂污水处理水质全面达标。

2 延伸水质管理节点,进一步提高回注污水质量

2009年为解决注水井注入水二次污染的问题,将水质节点管理延伸到注水井井口,设置了3个管理节点:

2.1 注水干线冲洗

为了减少注入污水的二次污染,2008年开展了注水干线冲洗现场试验,获得了较好效果。2009年以来,继续加大投入,通过建固定流程和临时流程对全厂所有注水干线进行了冲洗,达到了预期目标,见到了良好效果。

2.2 注水井洗井

由于环保意识的不断增强,注水井洗井污水外排现象逐步减少,但合理、有效的洗井方式还没有完全解决,注水井洗井不彻底的情况普遍存在,造成注水井井况逐年变差,测试工作难度逐年增大。为了创造良好的测试环境,提高测试效率,保证注水井洗井质量,达到安全、环保的要求,便于管理,制定了专业化洗井管理方案,并成立了专业洗井队伍,采取罐车拉水的洗井方式,解决了注水井洗井问题。

2.3 分质注水

根据开发需要,杏南开发区过渡带加密及扩边井、三次加密调整井需要注入“5.1.1”水质,为此,建了1座清水“5.1.1”水质站和1座污水“5.1.1”水质处理站,并通过注水管网改造,实现了分质注水,满足了油田开发需要。

3 认识及体会

1)保证回注污水水质达标要树立系统工程观念,不能把整体系统割裂开来。从油系统的原水控制,水系统的沉降段加药、收油、排泥、清淤,过滤段的反冲洗、滤罐管理到注水干线冲洗、注水井洗井等各个环节,都要做细致工作;从岗位员工技术标准的掌握、日常操作,各级管理人员的监督、指导、考核,到科技人员的科研攻关、技术进步等,都要全员参与、群策群力。

2)保证污水处理水质达标工艺是基础、技术是支撑、管理是关键。通过开发、推广应用污水处理的新工艺、新技术,不断提高污水处理设备的适应性,有效解决污水处理过程中的瓶颈问题是保证回注污水水质达标的必要条件。但是杏四联合站在工艺没有任何改变的情况下,通过节点控制管理,实现了污水水质达标,证明了管理的重要性。工艺技术的进步可以减轻管理难度,生产过程管理控制可以在一定程度上弥补工艺技术带来的不足。

摘要：大庆油田第五采油厂杏四联合站应用“节点管理法”改善水质效果的试验,从油系统的原水控制,到水系统的沉降段加药、收油、排泥、清淤,过滤段的反冲洗、滤罐管理等各个环节进行节点分析,确定了影响污水处理效果的16个关键管理节点。各站根据实际情况,制定了本站的污水处理管理节点,全厂污水水质得到全面改善和提高。

关键词：含油污水,节点管理法,水质

参考文献

管理节点 篇10

而内部审核则是为评价质量管理体系运行的有效性和符合性, 而进行的内部质量审核。

内部质量审核的内容是, 对设计产品的实现过程与管理过程的检查活动;对设计产品输出文件的检查活动;对发生重大质量问题的部门的检查活动以及质量分析活动 (见表-1) 。

本文以花园口经济区1#地块A15#住宅工程设计为例 (见图-1) , 论证内部质量审核是质量管理体系的重要节点。

年度内部质量审核计划与内审计划

年度内部质量审核计划是依据国家有关规范及国家有关法律法规、质量管理体系ISO9001-2008标准制定的, 年初将此计划送至各部门负责人处, 审核的方式是通过与员工交谈, 查阅有关文件, 查看工作现场活动等。而内审计划则是对应本单位质量管理体系文件的有关章节条款, 将审核的内容与时间提前通知被审核部门。

制定内部质量审核方案

按照质量管理体系内部审核控制程序的要求, 内部质量审核方案是以职能部门为审核基础单元, 制定审核安排应避开生产高峰期。

职能分配表与内审核查表

职能分配表是为审核计划提供必要的细节, 由内审员填写, 是被审核方的职责。在花园口经济区1#地块A15#住宅项目审核中, 质量记录的控制, 与客户有关的过程、设计、客户的财产与满意度, 不合格品的控制、数据分析、改进、生产和服务、过程的测量和监控等, 是被审核方的职责。内审核查表是审核前内审员根据《职能分配表》、国家有关规范、标准、质量管理体系文件的具体要求提出的问题。在花园口经济区1#地块A15#住宅项目中, 内审核查表提出的问题是工程设计中有无《互提资料表》, 是否有《顾客的财产清单》以及工程设计中执行的国家规范是否详细列表。

首次见面会

在被审核方会议室召开, 审核组全体成员、被审核部门负责人及有关人员参加, 确定审核安排及被审核方向导人员。向导负责导引审核人员, 证实审核情况, 必要的联系工作。

实施审核

查阅文件、员工交谈、观察现场、提供证据。审核员依据国家有关规范、标准、质量管理体系ISO9001-2008标准, 本单位质量管理体系文件及合同进行审核。并按照内审核查表中所提出的问题进行审核。审核员要求被审核方简要叙述花园口经济区1#地块A15#住宅工程设计中所执行的工作程序, 要求提供必要的证据, 如:质量记录、备忘录、报告、纪要、作业指导书等, 并观察现场情况, 客观公正进行查询, 发现该工程设计质量活动中的异常情况是, 《互提资料表》中日期填写得不全。

总结审核情况, 开具《内审不符合项报告》

现场审核结束后, 总结内部审核情况, 作出审核结论, 确定花园口经济区1#地块A15#住宅项目开具的《内审不符合项报告》, 类别为次要, 属于观察项。对不符合项描述为, 该项目《互提资料表》记录中时间填写的不完全。

末次会

出席首次会的全体人员参加, 签发《不符合项报告》。确认不符合项纠正措施完成的期限。

不符合项跟踪

审核员按规定的时限跟踪不符合项纠正完成情况。花园口经济区1#地块A15#住宅项目不符合项原因分析为不认真, 通过认真学习质量管理体系文件, 认为不认真带来的后果是严重的, 可能造成工程设计的缺陷或质量不合格。改进是永恒的目标。通过整改及验证评价后, 审核组认为质量活动正常进行。

编制《审核报告》, 跟踪监督

内部质量审核全部完成后, 编制审核报告。将所有审核的记录保存在内部审核档案中。下次审核时, 审核组应了解上次审核中开具的不符合项是否得到纠正, 如已完全纠正, 则可将该不符合项关闭。如未完全纠正, 则将该不符合项升级, 并增开“纠正措施不力”的新不符合项报告。

汇总内审资料

将自《年度内部质量审核计划表》起至《审核报告》止所有记录汇总。

结语

通过以上论证可见, 在工程设计的全过程实施质量管理, 并建立内部质量审核制度, 是确保工程设计质量的重要节点;内部质量审核也是检验质量管理体系运行是否正常、质量活动是否符合国家有关规范、标准的重要节点;也是持续改进、增强顾客满意度的重要节点。

花园口经济区1#地块A15#住宅项目就是按照质量管理体系的要求, 通过质量目标的实现, 达到顾客满意。被评为2012年大连市优秀设计二等奖 (见图-2, 图-3) 。

摘要：以花园口经济区1#地块A15#住宅工程设计项目为例, 论证为评价质量关系体系的有效性和符合性而进行的内部质量审核, 是质量管理体系的重要节点。

关键词：内部质量审核,质量管理体系,工程设计

参考文献

跟马云学“节点营销” 篇11

抓住天赐的好名

据说，“双11”是南京的一位大学生提出来的，自己并每当回事。这个“节日”仅是大学校园里一种戏谑性的假“节”，并非主流。

极其精明的马云发现了他的超级价值，认为“双11”是天赐好名。一是好记，二是具有戏剧性，易于流行，三是愉悦性，来源于“群众”，群众基础好，没有隔阂。

差异化

传统节日里，活动太多，大家都在举办活动，容易被大量的节日促销信息所湮没，选择这种非主流活动，在举办的时候，更容易突出出来，引起大量的关注。

活动主题化

最好的推广方式，是主题活动的形式。在一个活动中，可以产生很多现场的互动。品牌推广是虚的，消费者没有体验。把消费者的体验和品牌推广相结合，最好的形式就是主题推广。“双11”就是这样一种主题推广形式，它集促销体验为一体，席卷全民。

形象旗帜化

马云说，“双11的数字背后，我们应该关心的是，如何用这些数字把商业地产的价格打下去。”

随着国内房价的攀升，国内商业地产的价格也节节走高。店铺租金成本成为品牌商的最大负担之一，并且直接拉高所售商品的价格。而在国内电商发展初期，零实体店面租金成本成为网店的优势。在接受央视采访时，他说“没有一家企业靠杀价取得成功的，我们是跟传统的商业模式竞争。”“双11”并不是电商内的大战，这是新的商业系统对传统零售开始发起的挑战。

他用电商打掉商业地产高价的旗帜，触动了社会神经，聚拢了亿万消费者。

持续聚焦

自2009年淘宝和淘宝商城开始做“双11”为主题的促销活动，至今已历5年时间。2009年举办的时候，还不为更多人所知晓，淘宝等于在唱独角戏，到2011年，引起电商界极大的关注，至2012年，全面爆发，边际效果彰显。

绵绵细雨与倾盆大雨，有什么不同，只是密度的不同。但是，倾盆大雨可能冲毁大坝。多少毛毛细雨也不会淋死人，倾盆大雨就不同了。

距离一年一度的“双11”不足一周，由天猫主导的购物狂欢节的气氛越来越浓，地铁里、报纸上、电视上广告和新闻满眼是，网络上的广告和相关报道更是铺天盖地。

持续造势

“双11”疯狂购物节是淘宝天猫的年度促销重头戏得到重视。马云对“双11”更是倾注极大心力。

2012年“双11”之夜，马云首度亲自为“双11”促销站台。促销战这一天，他邀请了阿里巴巴股东、云峰基金的合伙人、包括史玉柱、刘永好等来杭州共同见证这场电商超级“大秀”。基于淘宝系600余万商家的巨大体量，加上其破釜沉舟的魄力，掀起这么大规模的一场购物大促。

除传统的活动造势外，其选择是以点带面的形式。主要是两个活动：5折商品提前收藏活动，和“亲品牌，赢红包”活动。前者比较常规，不必细谈，后者是个比较别致的活动，与网络游戏相结合。参加者点击进入后，选择自己喜欢的品牌，点一下，然后自己和品牌小人会跳到空中，每点击一下空格键或鼠标，就会亲一口，多者可获得红包。在光棍节的背景下，这一主题让众多光棍们从虚幻的游戏中获得短暂安慰。

目前最好的宣传推广渠道，无疑为网络工具，而网络工具，最好的载体是整合各种互联网资源，共同发力。

发动全民战争

淘宝和天猫作为电商平台，类似于大型集贸市场，他只出租门店和摊位，制定规则，提供促销工具，但并不参与每个企业的具体销售。这种模式的优势是可以尽大限度地发挥各家企业自身的优势，让其“各自为战”，从而带来淘宝天猫销售额的整体提升。

宣传方面，淘宝天猫与众商家具有以下“分工”特征：淘宝天猫负责整体狂欢节的品牌推广。创意表现“天11双来了”。其投入广告的范围，有地铁站站台广告纸媒等。数万家商家各自利用自己的渠道和资源，来为“双11”造势，众人拾柴火焰高，让天猫自身在不必要投入太多情况下，取得战争的巨大胜利。

千方百计方便客户

天猫动员了优衣库、鄂尔多斯等300多品牌线下3万门店作为天猫双11的“试衣间”抱团加入。线下品牌参与线上线下互动，即用户在实体店可通过扫码等方式下单购物，开启了O2O（从线上到线下）首次真正融合。今年一个重要的趋势是线上和线下的联动，除了对于电商链条中物流环节的重视之外，最大的特点是将线上购买和实体店提货相结合，减少物流成本的同时，最大限度挤压购买力，尽量消除双11带来的实体店购买力透支。

今年双11移动购物占总体购物比重加大。整个手机淘宝客户端的成交总数一天突破60亿，手机淘宝总访问人数将突破1.2亿以上，手机淘宝的成交比数已经占到“双11日”当天整体成交笔数的20%，而去年这个数字大概在5%左右。

移动电子商务可以实现随时、随地、随身的购物，而且定位和LBS可以链接线下实体，而扫描、拍摄的功能，比如扫描二维码，可以进行商品的匹配和搜索，甚至还有通讯功能和传感功能，方便了客户采购。

做带头大哥的好处

“双11”大促是由淘宝商城率先发起的，其它电商平台商家对此是既恨又爱，恨的是为什么不是自己率先发起，爱的是想弃之而不能，眼见天猫在一个公众的“节日”里取得了这么大的销售业绩，包括京东、国美、一号店等众多平台电商也不甘冷落，纷纷跟风，加入到“双11”的促销大潮中去，要分一杯羡，使“双11”成了一个“法定”一样的节日。

淘宝、天猫当带头大哥有点累，但收益也是巨大的。

管理节点 篇12

关键词：成品油,质量节点控制,闭环管理

销售成品油质量节点控制与闭环管理理念强调了“油品质量的全员、全过程、全方位的管理”理念, 同时是ISO9000质量管理体系“全员参与”和“管理的系统方法”的体现, 只有全员参与, 全过程受控;并将相互关联的一组过程作为一个体系即闭环管理, 才能发挥闭环管理应有的功效。质量节点控制与闭环管理有机结合, 形成“完整”的质量管理, 有效减少质量事故的发生。

1 销售企业成品油质量节点控制

质量节点控制质量的目标是确保采购油品质量符合现行国家质量标准和销售企业追加质量标准。入库→确保入库油品质量合格, 且指标有一定富余。库内储存→确保库内储存油品质量合格且质量指标变化较小。出库→确保出库油品质量合格, 且质量指标留有一定的富余空间。运输→强化油品运输过程控制, 确保运输油品不受污染。入站→检查油品外观质量无异常, 确保入站油品质量合格。站内储存→通过采取各种措施, 确保站内合格油品质量不受污染。销售→确保销售油品质量合格无异常。售后服务→根据客户使用目的, 指导客户正确使用油品, 确保油品使用无异常。应急处理→按照相关制度妥善处理质量突发事件, 确保质量突发事件受控并可控。

1.1 十大质量节点控制措施

1.1.1 严把油品采购关

严格执行采购油品质量标准, 严把采购质量关。为防止“合格不好用”的化工调和油入库, 与供应商签订合同时, 质量控制指标除符合现行国家标准外, 还必须符合协议指标标准。

严格外采油供应商选择, 坚决杜绝来历不明的外采油品。要严格落实“三不采”原则, 即无法确定油品生产企业的不采;油源向上追溯三级, 生产企业不在规定目录范围内的不采;供应商未提供合格质量检测报告的不采。

应加强外采供应商的考核。要根据ISO9000质量管理体系要求, 须对油品供应商进行有效管理。要对油品供应商资质、产品质量管理能力进行综合评价;对其质量检验能力、质量保证程序、产品质量过程控制方面进行考核;在资源供应能力、油品储运设施、信誉度等方面进行评估。质量管理部门要会同业务部门对所有购油品供应商的油品质量进行定期、不定期抽查, 确保油品供应商的产品质量可靠合格。

1.1.2 严把油品入库关

物流部门做好资源调度、衔接、入库等相关工作。各质量管理部门除按现行国家成品油质量标准和企业相关规定要求开展入库检验。还需严格按G B/T4756《石油和液体石油产品取样法 (手工法) 》取样, 质量主管领导全过程参与取样, 确保取样规范、样品有代表性。品入库取样过程中, 要密切关注油品的密度差异, 当密度差异大于1.2‰时, 油品已产生分层, 应质疑油品质量异常, 必须综合其他检测指标, 采取恰当方式判别处理。必要时上报上级质量管理部门处理。

严格按照现行国家标准及油品企业追加标准做好做好检验数据“比对”工作。应对出厂检验结果和入库检验结果进行再现性比较, 对差异较大的异常数据要进行复核检测, 确保检测数据的准确性、一致性。

严格不合格外采油品处理。对因入库检测发现不合格的外采油品, 物流部门一律不得安排入库, 业务采购部门要坚决予以退货。并按相关制度要求, 追究外采油品供应商和承运商的责任。技术处理不合格油品需按规定程序上报, 获准后方能组织实施;技术处理后的油品必须经检验合格后, 方可安排出库。

1.1.3 严把油品储存关

(1) 各部门应加强对储存、运输等环节容器清洁度的管理, 防止油品污染;各部门要严格企业相关规定做好油品储存期间周期检验工作, 警惕卡边合格油品质量变化。储存油品的变质都有一个过程, 一般都遵循由慢到快的规律, 诸如汽油胶质, 柴油氧化安定性等。对于接近或者达到内控指标警戒线的油品, 要按照原化验期限的一半或者更短的时间进行取样化验, 发现问题及时上报;对于接近或者达到内控指标警戒线的油品, 要优先安排出库, 必要时要对油罐进行清洗, 确保销售油品质量合格。

1.1.4 严把油品出库关

严把油品运输关, 防范偷换油品。各单位要严格执行“专车专用”制度, 不符合“专车专用”运输的油品加油站要坚决拒收, 物流部门要严格追究相关人员和承运单位的责任, 严防油品运输污染。加强对承运商的监督管理。要运用电子密码封签及GPS等尖端科技对罐车、油船运输进行有效监控, 确保运输油品质量可控;要加大日常检查工作, 定期或不定期开展反偷换油品监督检查, 对问题车辆和司机实行列入“黑名单”、停运、取消承运资格的处理。

1.1.5 严把油品入站关

加油站要严格按照加油站油品质量验收要求对入站油品进行质量验收。每个加油站应自备若干干燥清洁磨口玻璃瓶, 每车入站油品都要留样, 并让承运方签字确认, 直至油品销售合格后方可处理留样, 确保油品质量可追溯。入站油品发现不合格者, 对承运商处以高额经济罚款。问题严重的送司法机关处理, 坚决杜绝不合格油品进入加油站销售。严把油品储存关。各单位要严格按照加油站油品质量保管要求要求做好站内储存油品质量管理。

1.1.6 严把油品销售关

各加油站要严格油品质量现行产品标准要求销售油品。加油站在出现质量投诉时, 要第一时间上报同级或上级质量管理部门, 由质量管理部门负责对加油站的油品进行抽样检验。对连续多起质量投诉的加油站, 要立即停止销售, 待质量检测合格后, 再行销售。加油站油品销售完毕后, 一是要根据客户使用目的, 指导客户正确使用油品;二是要对客户特别是大客户进行跟踪回访, 弄清油品使用情况及客户满意度;三是要对用户进行满意度调查, 查找油品销售溥弱环节, 提高服务质量, 从而提高公司“品牌形象”及竟争力。

1.1.7 做好应急处理工作

加强不定期油品质量监督抽查工作。质量部门对有投诉的库站要增加抽查次数, 跟踪检查库站收、发、存作业情况, 加强过程控制, 防范突发质量事故发生。严格按企业油品质量抽检要求做好迎接政府职能部门质量检查工作。由质量部门统一负责迎检工作;严格督促检查单位按国家标准采样, 油库在油罐取样, 原则上加油站在加油枪取样;也可在油罐进行抽样, 保证样品的代表性;抽查时被检方要同时采样, 一份留存, 一份按检验区域分工送相关质检室检查;密切跟踪检查检验结果, 防范突发质量事故发生, 维护企业权益, 树立企业良好形象。各单位要按照油品销售企业要求成立应急事件领导小组, 制定应急预案, 加强对油品质量事故和事件的应急处理工作。对用户质量投诉要分析原因、寻找对策、因势利导、妥善处理。相关部门要及时介入投诉处置, 第一时间到达现场指挥控制, 避免事态扩大。积极应对负面舆情。要完善质量舆情应对处置机制, 严格执行新闻发言人制度, 严格遵守消息发布纪律, 严格防范媒体负面炒作和舆情放大效应。

2 销售企业成品油质量闭环管理

2.1 质量闭环管理定义

所谓质量闭环管理, 就是从质量问题的发现直到最终解决的一套系统的, 即形成闭环的质量管理方法。

2.2 销售企业油品质量闭环管理系统

指的是通过对销售企业油品采购、入库、库内储存、出库、运输、入站、站内储存、销售、售后服务及应急处理十大质量节点的控制, 将其质量控制信息进行收集、分析、处理, 最终解决各环节出现的质量问题的一套理论系统, 即闭环管理方法。

2.3 做好销售企业质量闭环管理工作

分级成立销售企业油品质量闭环管理领导小组, 即形成相应组织机构;建立销售企业成品油质量闭环管理系统, 并强化监督执行。

2.4 销售企业成品油质量闭环管理详解

质量信息收集。应将每一批次油品在采购、入库、库内储存、出库、运输、入站、站内储存、销售、售后服务及应急处理十大质量节点中的信息进行收集、整理, 形成完整的信息链。

质量信息汇总分析。对上述质量信息链进行汇总分析, 分析出哪些油品质量较好, 用户反映如何, 哪些油品质量较差, 用户有投诉等等, 并通过对油品质量等级评级的方式对油品质量好坏给予标注。

质量信息反馈及建议。应将汇总分析后的质量信息反馈给相应部门, 并给予合理化的建议。制定异常情况预案。对比较异常的质量问题应提前制定几种预案, 使异常质量问题受控并可控。

实施最佳预案并监督执行。对异常油品质量问题应实施最佳预案, 并监督相关部门执行。跟踪预案实施情况, 验证效果。对预案的实施情况进行跟踪, 并验证其效果, 对效果不理想的质量问题应采取其它补救措施, 至至质量异常情况完全解决为止。

3 结论

3.1 成品油质量节点控制与闭环管理二之间关系

销售企业成品油质量节点是控制油品质量的关键环节, 是油品质量闭环管理不可或缺的重要基础和信息来源, 是油品质量管理的初级阶段。闭环管理是在质量节点控制基础上的进一步提炼和升华, 是油品质量管理的高级阶段。

3.2 成品油质量节点控制与闭环管理理念

销售企业成品油质量节点控制与闭环管理理念强调了“油品质量的全员、全过程、全方位的管理”理念, 同时更是ISO9000质量管理体系“全员参与”和“管理的系统方法”的体现, 只有全员参与, 全过程受控;并将相互关联的一组过程作为一个体系即闭环来管理, 才能发挥闭环管理应有的功效。

3.3 做好成品油质量节点控制与闭环管理的作用