广电集团（共12篇）
广电集团 篇1
现金作为流动性最强的资产, 对于企业的生存与发展至关重要。若没有充足的现金流, 将危及到企业的生存。随着人们对现金流认识的加深, 企业管理者及外部投资者发现, 企业的净现金流量并不是越多越好, 某些时期出现现金净流出也不一定代表企业财务状况恶化。现金流量管理是指以现金流量作为管理的重心, 兼顾收益, 围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的管理体系, 是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所作的预测与计划、执行与控制、信息传递与报告以及分析与评价。
广电传媒集团在文化产业振兴大背景下面临前所未有的机遇和挑战, 产业发展不断壮大。在站稳传统广播电视领域的基础上, 向影视剧拍摄制作发行、艺人经纪、动漫全链条产业开发、影视创意园、电视购物、新媒体、房地产等领域扩张。集团的扩张对财务管理特别是现金流管理提出了更高的要求, 传统广电行业也不再简单沿袭事业管理体制, 转向运用先进成熟的现金流管理理念, 结合广电行业特征, 为广电传媒集团的平稳壮大保驾护航。本文结合江苏广电的实践, 阐述现金流管理对集团运营的意义和价值。
一、集团现金流管理目标
现金流管理不只限于现金管理, 而是集团的整个资金运作, 涉及集团的方方面面, 包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理。现金流量管理的基本目标是确保集团有进行正常经营及发展所需要的资金, 加强现金的流动性, 提高其营运效率, 使得集团在稳定发展中壮大实力, 扩大规模。具体目标如下:
(一) 积极筹集集团营运所需要的充足的现金流量
这是集团现金流量管理最基本的目标。一方面, 积极构建良好畅通的外部融资环境;另一方面, 通过改善经营管理、提高核心竞争力和持续发展能力来逐步增强对信贷资金的吸纳, 提高资信度, 赢得银行的信任和支持。
(二) 加强现金流量的营运管理, 提高资金的运用效率
集团结合自身的发展阶段, 明确定位集团发展目标, 恰当运用资金, 强化对现金、存货及应收账款等往来账的管理, 合理投资布局, 不断提高资金的使用效率。
(三) 创造企业价值最大化
企业价值最大化是现代财务管理的最终目标, 现金流量管理作为财务管理的重要内容之一, 应以集团长期资本最大化为目标。现金流管理应在满足基本运营投资需求的基础上, 通过加强资金的管理, 提高收益能力, 创造企业价值。
二、集团现金流管理的实践
广电传媒集团在传统事业管理体系向现代传媒集团化过渡和进化过程中, 依托原有的垄断行业优势, 向相关产业多元化发展。广电传媒集团有别于普通的企业集团, 其核心竞争力是内容产品的生成和分发, 是一个极具创造性的行业, 但也遵循着现代企业运营的基本规律。
江苏广电集团在现金流管理方面进行了以下实践:
(一) 建立现金流预算体系
预算管理是财务管理的重要抓手, 现金流预算是完整预算体系不可或缺的重要组成部分。在年初制定集团预算时, 就将现金流预算体系纳入其中, 即根据预算期经营活动现金净流量、投资活动现金净流量、筹资活动现金净流量得出预算期的现金余缺, 并根据现金余缺情况, 确定年度筹资或者投资方案。在现金总预算的基础上, 编制每月的现金收支分解计划, 及时监控异常, 调整变化。在确保集团发展所需的现金外, 挖掘现金的最大效益。
(二) 运用现金流量表及时分析
现金流量表及时提供了一定时期现金流入和流出的动态财务信息, 通过对现金流量表内容的分析, 能够清晰地掌握集团在报告期内现金流的来源和使用去向。由于利润表中的净利润指标是根据权责发生制原则和配比原则编制的, 并不能反映集团生产经营活动产生了多少现金, 但现金流量表可以很清晰地反映出来。通过运用各类财务分析指标对现金流量表与基期、预算以及与行业情况的对比, 可以及时掌握集团的偿债能力、变现能力、利润质量以及集团未来的财务状况。
(三) 建立资金结算平台
根据集团实际资金管理需求, 财务部门创造性地提出了建立内部资金结算平台, 在集团资金管理制度的支持下, 实现集团内资金统一监督管理、统筹调剂, 充分发挥集团资金的最大效用。通过扎口管理集团下属各单位各部门银行账户的开立权限, 统一掌握银行信息;通过招商银行CBS系统, 实现下属单位多银行账户关联, 建立资金池, 进行资金监控, 及时追踪了解下属单位资金情况;通过统一集团投资融资行为, 充分利用集团整体实力和资源优势降低融资成本, 提高资金收益;通过内部资金的有偿调拨借贷, 大大降低了融资成本。
(四) 推行商务卡报销制度
通过与招商银行合作, 联合推出面向广电集团员工的个人信用卡, 该卡是一张符合国际标准的信用卡, 并由个人承担最终还款责任。商务卡的推行, 大量减少了集团临时现金需求量, 减少了集团个人应收账款的产生, 避免了费用长期拖欠不予报销的情况。信用卡具有52天免息期, 合理利用这一周期进行还款, 可以延长集团资金支付期限, 创造短期资金收益, 实现集团资金价值。
三、集团进行现金流量管理的意义
在集团壮大扩张的过程中, 资金需求量日益加大, 现金流的高效运转具有特殊的意义和价值。通过现金流管控体系的构建, 集团现金流管理价值不断升级:
(一) 进一步提高了决策的有效性
现金流量是依照收付的实现制原则来计量的, 和实际资金的运动是相一致的。通过现金流量表的分析, 集团能够准确把握实际的支付能力、偿债能力及资金的周转情况, 为集团的发展和未来规划提供可靠的资金数据, 对集团的经营决策、投资及筹资决策都有很强的数据支撑效应, 可以帮助集团构建合理的未来发展蓝图。
(二) 进一步加强了集团财务控制
企业经营活动的过程实质上是从现金到物质, 然后由物质再到现金这一过程, 一切企业活动始于现金, 也必将以现金的形式为公司所使用, 最后仍以现金作为企业盈亏发展的判定标准。广电传媒集团积极引入现金流量管理, 使现金的流动处于监控中, 从而进一步有利于加强集团财务的监控力度。这样不仅可以根据集团需要对集团资源进行合理调配, 还为集团内控审计等重要财务步骤提供可靠数据。
(三) 进一步合理体现集团的持续经营能力
集团生存主要的威胁来自两方面:一是长期的亏损, 不能够以收抵支;二是资不抵债, 无法偿还到期的债务。两方面威胁归根结底都来源于资金问题, 确切地说是资金流量问题。另外, 在一定程度上, 资金流量直接反映了集团的经营能力和资金现状。平稳合理的资金流量管理, 不仅能为集团带来良好的未来规划数据, 也是反映集团业绩和发展现状的重要标尺。
广电集团 篇2
领导班子2011述职报告
2011年，集团（总台）加大改革创新的力度，圆满完成了各项宣传任务，综合实力有了新的提升，经营总收入达到24.44亿元，合并总资产达到61.15亿元。
一、围绕重庆改革实践，舆论引导更加有力
年内完成了党和国家领导人来渝视察、庆祝建党90周年、纪念辛亥革命100周年、全国全市“两会”、十七届六中全会、市委三届九次、十次全委会、全市经济工作会等重要活动、会议和两江新区建设、公租房建设、“两翼”农户万元增收、城市环境综合整治、创建全国模范卫生城市、三峡工程175米蓄水等的宣传报道。组织了“走出荧屏、感受民生”大型媒体行动和“2011感动重庆大型公益广播电视行动”赴西藏昌都采访报道，推出了《追寻感动昌都行》系列节目和《铭记》、《自有后来人》、《信仰》、《藏东纪行》、《学习兄弟省市》、《金秋库区行》等系列报道千余条。全年共开办新闻专栏和专题105个，播出新闻消息20余万条。向中央电台和中国广播新闻网联盟发稿1460条，与加拿大国际电台合作完成“五个重庆”建设宣传专稿5篇；在中央电视台上稿达1353条，其中在《新闻联播》上稿226条。与湖北电台联合制作的直播节目《高峡平湖，今朝梦圆》荣获中国新闻奖一等奖。《品读》 1
栏目被评为2011年十大品牌电视栏目。纪录片《千秋红岩》获全国优秀纪录片一等奖，纪录片部、科教频道分获优秀国产纪录片制作机构奖和播出机构奖。《2011中华红歌会开幕式晚会》、《红星照耀中国》和《我们的队伍向太阳》分别获得庆祝建党90周年全国优秀电视文艺节目“文艺晚会最佳作品”、“专题节目最佳作品”奖项。
二、深化卫视改版，公益频道影响扩大
重庆卫视成功转型公益频道，撤销了商业广告的播出，推出了《记忆》、《品读》和《共富大家谈》、《十大民生》、《五个重庆》、《改革与开放》等一系列文化类和访谈类节目，自制节目量占播出总量的60%以上，影响力不断扩大。同时，重庆卫视在手机电视点播平台和网络媒体的下载量、点击率均位列省级卫视前茅。从中央领导到普通百姓，从专家学者到一般观众，从业界同行到海外学子，都对重庆卫视的改版创新给予了肯定和支持。重庆卫视先后被评为“十大最具品牌价值卫视”、“2011中国十大卫视”。
三、坚持专业化发展，频率频道特色纷呈
广播六套频率不断深化专业定位，打造了《阳光重庆》、《桑榆情》、《955与你相随》、《音乐风情之旅》、《吃在重庆》、《听书俱乐部》等十大品牌栏目，全年收听份额达到80%以上，创收突破1亿元大关。电视频道加强统一规划和资源统
筹，定位明晰、特色各异和统筹运营、相互补充的良性发展格局正在形成。《巴山剧场》在晚间时段一直保持较高收视份额，《重庆新闻联播》、《天天630》、《直播重庆》等新闻栏目和《拍案警世》、“三凡”系列栏目的观众忠诚度不断提升，《生活麻辣烫》、《有话好好说》、《冷暖人生》节目质量显著改进，《千秋红岩》、《远祖之谜》等纪录片获得全国奖项，动漫节目生产达到1586分钟，商业动画片《弹珠传说》系列产品销售看好，娱乐·旅游频道完成改版推出了系列特色栏目，新财经、魅力时装、汽摩三个数字频道的发展也有了新的起色。
四、着力规范经营管理，产业发展平稳运行
一是完成了大足影视公司70%股权转让，实现股权转让净收益10,390.56万元。二是有线网络传输业务发展提速。完成了主城区大型企事业单位有线网络整合和区县有线网络整合，累计整合用户117,512户，全市数字电视用户累计达256.8万户。三是内容生产保持良好势头。《品读》、《书香》、《中国红·英雄志》、《百家故事台》等节目实现对外销售收入755万元；《走进监狱的女人》系列剧目已向中央台12频道销售达200多集；新版《鸟瞰新重庆》制作完毕开始播出和营销；电视剧《解放大西南》、《中国1945·重庆风云》在中央台和全国省级台播出，其中《解放大西南》获得全国“飞天
奖”一等奖；舞剧《邹容》在重庆大剧院、国家大剧院、台湾演出后均获得好评，荣获“中国戏剧奖·优秀剧目奖”举办了第三届中国西部动漫节、“感动重庆十大人物”颁奖晚会，承办了巫山红叶节、“红色故里”红歌会、铜梁龙文化节、潼南高粱节等活动开、闭幕式演出。四是新媒体业务不断拓展。移动电视已累计安装220条线路、4603辆公交车，2000辆出租车。移动多媒体广播业务与中广传播集团签约合作。IPTV技术平台的基础设施建设已进入施工阶段。产业系统全年实现营业收入181,743万元，同比增长54,392万元，增长比例达43%。
五、加快技术创新步伐，重大项目取得进展
完成了广电大厦新闻中心装修工程演播及可控灯光工程招标工作；完成了媒资系统高清功能扩展的软件调试；制定了高标清同播系统实施方案；完成了直播卫星车建设；高清制作网建设已进入试运行；广播电视发射塔重建正在争取市政府的支持。
六、科学调整体制机制，创新活力大大增强
推行了频率频道运营责任制，确定了8个电视频道（频道群）、6个广播频率为责任主体，实行总监负责制。制定了《广播频率运营机制和管理办法》、《电视频道运营机制》和《电视频道管理办法》等制度及系列配套管理办法。内部管
理运行机制更加完善，宣传管理、安全播出、法务管理、财务管理、人事管理、行政后勤管理形成了制度化。
七、突出创先争优主题，党建工作上了台阶
开展了“爱岗敬业”、“改革创新”等七大类专题教育活动和庆祝建党90周年 “学党史”教育活动。深化了创先争优活动。还开展了“杜绝虚假报道、增强社会责任、加强新闻职业道德建设”专项教育活动。举办了党务干部培训班、入党积极分子培训班。举办了团员青年 “创意策划大赛”和有奖征文比赛。开展了一系列文化体育活动。推进了精神文明建设，技术中心被市委、市政府命名为“市级文明单位标兵”，永川黄泥塘发射台等单位争创“市级模范职工之家”已通过验收。加强了党风廉政建设，落实了党风廉政建设责任制，开展了党性党风教育、党纪政纪法规教育和警示教育和“三项治理”活动。加强了对节目制作、大型活动、广告招商、立项报批等重点环节的监管和舆论导向、安全播出等制度执行情况的监督检查，对发生导向或播出事故的有关责任人给予了党纪政纪处罚和相应经济处罚。
2011年的工作在全面推进的同时，也仍然存在很多突出问题和不足。主要体现在：自制节目质量还不够高，特别是上卫视播出的部分节目从选题、拍摄、制作等环节都还有提升的空间；地面电视频道具有良好市场效益的节目严重不
广电集团 篇3
目前，河南日报报业集团旗下还拥有20多家各类企业。通过发展相关文化产业，集团产业结构不断优化，报刊广告收入占集团总收入的比重连续三年下调至50%以内，报刊业总收入占集团总收入的比重连续三年下调至65%以内。集团近几年各项主要经营指标均呈现高速增长的态势，总体经营规模和利润总额连年登上新台阶，实现了跨越式发展，同时，员工收入也有了大幅度提高。
去年，党的十七届六中全会提出了建设社会主义文化强国的奋斗目标，报业发展又迎来了大好的历史机遇。河南日报报业集团抓住机遇、改革创新，进一步理清发展思路，明晰发展战略，推动集团由新闻传媒业务向更广阔和更纵深的文化产业领域拓展。
集团在发展文化产业上的探索
近几年，河南日报报业集团“大家”和“小家”的日子之所以都“好过”，关键在于集团党委始终牢牢把握媒体和文化产业发展的趋势，坚持“报业为主、多元经营”的发展思路，确立了“从报业集团向传媒集团、文化集团跨越”的战略目标，积极调整产业结构，转变发展方式，坚持以报业为主业，同时积极围绕主业大力发展相关文化产业和延伸优势产业，并着手制订了“3368”战略：即着力打造纸质媒体、网络媒体、移动媒体3种媒体，加快构建报纸发行商务网、书报刊发行网、酒店管理服务网3个网络，培育壮大报业、新媒体、图书发行、物流配送、印刷、酒店旅游等6大支柱产业，打造8个年收入超亿元的企业。
几年前，河南日报报业集团报刊广告、发行收入还占到总收入的90%左右，非报产业所占比重较低，这使得集团发展波动性较大，抗风险能力较差。为了实现健康、稳定、快速发展，集团党委经过认真调研和审慎决策，制定了“报业为主，多元经营”的经营战略，并坚持不懈地予以实施。
坚持以“报业为主”。这几年，河南日报报业集团始终坚持发展报业不动摇，不断巩固和发展产业发展的“金字招牌”和核心竞争力。目前，《河南日报》期均发行量超过53万份，年广告收入超过8000万元，这两项指标都进入了全国党报的前列。《大河报》连续9年进入全球报纸发行百强，年广告收入超过5亿。《河南商报》原已负债累累、濒临破产，划归我集团主管主办后，使其迅速扭亏为赢，成为郑州的第二大都市报。移动新媒体河南手机报用户超过100万，在全国省级手机报中名列前茅，其创造的发行模式、发行价格成为行业标准。其他如《河南日报（农村版）》《河南法制报》《期货日报》《今日消费》《大河文摘报》《大河健康报》《漫画月刊》《新闻爱好者》等也都实现了良性发展。目前，集团已形成了报、刊、网互补互动互融的传播阵容，基本实现了从报业集团向传媒集团的跨越。
加快构建三大网络。在巩固发展主业的同时，集团立足于自身优势，科学决策，正确选择投资方向和项目，非报产业得以迅猛发展。
其一，构建报纸发行商务网。河南日报报业集团依托大河发行公司3000多人的发行队伍，把以往单一面向客户发送报纸的发行网络，变为经营物流配送、网上零售、速递直投、商品销售等业务的综合服务网络，每年经营收入过亿。
其二，打造书报刊发行网。河南日报报业集团旗下的大河书局公司是全国报业集团中唯一一家获得“报纸、期刊、图书、电子出版物全国总发行权”的公司，从而得以进军教材、教辅图书市场。在中标全省“农家书屋”工程后，大河书局目前每年收入已经超过1亿元。书报刊发行已经成为报业集团一个重要的新兴产业。
其三，铺设酒店管理服务网。河南日报报业集团与上海锦江集团合作，成功打造出中原名店——大河锦江饭店。依托大河锦江饭店的管理、服务及人才优势，组建了大河国际酒店、大河公馆酒店、大河商务酒店，形成了自己的酒店管理经营网络。为进一步做大酒店管理服务网，河南日报报业集团已成立酒店投资管理公司，正在实施国际顶级酒店引进建设工程。
培育壮大多元产业。河南日报报业集团产业发展的领域还延伸到了教育。集团与河南大学签约，组建实体公司，共同投入巨资兴办河南大学民生学院。目前，集团已投入近3亿元，占地500亩的民生学院已有在校生1万多人，三年后这个数字将达到1.5万。
此外，集团早在多年前就进军房地产业，如今房地产业已成为集团重要的经济支柱。集团旗下两家地产公司在省会郑州和河南其它城市开发了多个商住和写字楼楼盘，总开发建筑面积达到40多万平方米。瑞奇房地产公司开发的东瑞园小区以成本价向集团所有正式员工和聘用员工发售，仅此一项，员工每人资产净增100多万元。现在，这两家地产企业正加紧进行河南传媒大厦、瑞园3号楼、汴西新区等项目的开发建设。
除广告、发行、印刷等传统文化产业外，河南日报报业集团又培育出地产、酒店旅游、书报刊发行、户外广告等新的经济增长点。多元产业的迅猛发展，壮大了集团的实力，优化了产业结构，增强了发展后劲。目前，集团文化产业、相关文化产业和延伸优势产业比翼齐飞，所有企业全部实现赢利，迎来了黄金发展期。
发展文化产业的心得体会
河南日报报业集团在发展文化产业和延伸优势产业上取得了一些成绩，这主要得益于以下三个方面。
坚持围绕主业来发展文化产业，根据自身的资源优势和核心竞争力来布局。无论是快速发展的物流业，还是户外多媒体广告业，都是从新闻主业催生、扩大、提升而来，要把报业集团几十年来的品牌、口碑、政治优势、市场影响、读者忠诚度等比较优势发挥到极致，拉长产业链条，不断形成新的经营业态，从而获得最优化的市场开发效果。
专业人才做专业事业，打造专业团队。集团在所办的大河锦江酒店开办之初，就和上海锦江酒店集团签署了为期三年的合作协议，由锦江集团派出管理团队参与大河锦江的日常运营。通过这种模式，大河锦江酒店的员工学到了国内一流酒店的管理模式与经验，不仅在锦江集团的管理团队期满撤离之后保证了酒店的良好运营，还形成了自己的管理团队，成立了自己的管理公司，新办、托管、收购了多家酒店，成为河南酒店业的一个新品牌。
打造好的机制平台，发挥体制机制优势，为做大做强提供动力支持。集团在发展文化产业的实践中，不仅苦练内功，强化发展的内生机制，还在政策允许的范围内，广泛吸收外部力量，强力推进集团事业发展。《河南商报》《河南法制报》《期货日报》《今日消费》较早就进行了企业化改制，先后引进战略投资者进行资本投入。集团还果断决策，拿出核心资源与腾讯、百度合作，开办了大豫网、河南一百度等大型资讯服务网站，推动这些具有混合所有制“基因”的网站不断做大做强，为报业集团的未来“埋单”。在内部资源配置和薪酬分配、人事安排上，优先向发展势头好的部门和经验丰富、干事创业精神足的员工倾斜，极大地调动了相关部门和个人的积极性，激发了他们创造、创新的热情，带动了集团事业的全面进步。
对报业集团文化产业发展战略的建议
理清“坚持核心”与“多元发展”的关系。报业集团在发展文化产业的过程中，一定会遇到是坚持重点做好报纸等媒体产业还是努力向酒店、投资、地产等产业拓展的问题。对此应辩证看待。纸媒作为报业集团的立身之本，继续保持其核心地位不容动摇。但也要看到，在网络等新媒体的冲击下，纸媒正面临着不可回避的危机。进行多元发展并获取较好的经济效益，正是为了给纸媒在危机下寻找突破口提供强大的经济支持。这不仅不是“不务正业”，反而是全力服务主业。
这一点可从很多国内外同行的实践中得到佐证。美国卡普兰公司（Kaplan）是世界领先的终身教育服务商之一，业务遍及全球，尤以提供备考服务闻名，中国的新东方正是复制了卡普兰的成功模式。但很少有人知道，卡普兰公司不仅隶属于华盛顿邮报公司，而且是其旗下最赚钱的公司，同时也是华盛顿邮报公司的收入增长引擎。《华尔街日报》在报道中甚至将华盛顿邮报公司描述为一个“发行了一份报纸的教育集团”。因此，在坚持报业集团的新闻核心业务不动摇，坚持履行好报业的舆论宣传职能的同时，通过多元发展使自己的事业迅速发展壮大，这正是报业集团落实科学发展观的要义所在。
不同地域的报业集团之间应尝试探索合作机制。首先可以探索在资本市场上的合作。目前各兄弟报业集团都在积极运作集团旗下优质资产，谋求上市融资。如果探索出好的方式，报业集团之间实现“相互参股”“交叉持股”，各自成为对方的战略投资者，那么既可以迅速扩大各自的资产，又可以为采编、发行、广告、网络的深度合作奠定基础。
其次，在报刊市场上的合作。限于区域报业市场的容量问题，优势报业集团走出本地到异地发展将不可避免。优势报业集团自身具有的政治优势、良好的社会口碑、强大的读者号召力、丰富的媒体运营经验以及长期积累的经济基础，将为其异地发展提供有力支持。事实上，目前国内已有多家这样的媒体新产品。但是，这并不意味着某一报业集团在这一操作过程中只能“单打独斗”，如果两家或更多家的报业集团合作共同出资，组成联合投资公司运作一个项目，就能调动更多的经济与政治资源，成功的可能性也会更大，报业集团之间也一定会更好地实现有效合作、互利共赢。
要在人力资源与内部管理机制上提前布局。报业集团走文化产业发展之路，有一个瓶颈必须提前应对，即事业发展对报业集团内部人力资源的供应能力与内部管理机制的配套能力会有更高的要求，应尽可能提前准备和布局。从众多报业集团的成功经验来看，业务多元化发展之后，如果没有科学合理的管理机制与能力较高的管理人员，事业往往难以快速成功。
注重发展新媒体，为纸媒的未来安排“埋单者”。《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》提出了“发展现代传播体系”的任务，明确要求“加快数字化转型，扩大有效覆盖面”。事实上，即使没有中央的要求，报业集团也必须尽早考虑若干年后纸媒的“埋单者”。近几年全球传媒业的发展历程已经显示，数字新媒体是纸媒毫无悬念的“继承人”。
广电集团 篇4
一、广告经营创收的主要风险分析
广播电视广告指广播电视媒体为广告客户制作和发布的商业性广告、信息类广告和字幕标版类广告等。在日益激烈的市场竞争环境下, 广电集团为了扩大销售、增强竞争力, 提高广告市场占有率, 采取大量营销策略, 这导致了广告业务风险的急剧增大, 具体表现为外部市场风险和内部管理风险。
(一) 外部市场因素产生的经营风险
外部市场因素产生的风险主要是指由于外部环境和国家政策变化对广告经营所带来的风险。
1. 政策变化所带来的外部风险。
当前, 由于广电媒体广告收入过于依赖于几个产业和行业, 造成收入结构过于单一, 经营风险过于集中, 使得广告收入受国家产业政策的变化影响很大。如国家对房地产行业进行宏观调控, 对房地产广告产生了重大影响;对医疗广告进行专项整治, 导致大量的医药广告主转向或停业等。在国家政策变化的情况下, 使得主要行业广告投放减少, 经营收入相应下滑。同时出现广告应收款膨胀、收账期拉长等相关经营风险。
2. 客户信用风险。
在激烈的市场竞争环境下, 部分客户经营状况恶化, 产品滞销或被市场淘汰, 会带来已签约广告不能履约的风险。同时, 部分客户抓住市场经济法制体系尚未健全的漏洞, 违背诚实信用原则, 恶意拖欠广告费等手段来实现利润, 甚至蓄意逃避广告费债务。由于外部市场风险本身难以把握和有效规避, 因此本文研究的重点放在财务风险的内部控制上。
(二) 内部管理因素产生的财务风险
广告经营的财务风险主要是指内部管理不善所带来与广告价格、结算方式和广告收款等有关的风险。由于广告形式的多样性和广告流程的复杂性, 每条广告业务, 无论是大型的专题宣传广告还是简单的文字广告, 都要经历业务洽谈、广告投放、广告款收回等众多环节, 每个工作环节控制不严都可能带来财务风险。
1. 广告定价决策不当。
由于广播电视频道未对广告价格进行定期分析与检查, 导致广告定价决策不当。如未对收视率进行统计和分析, 有效广告时间和无效广告时间划分不清, 导致广告定价不尽合理。随意推出阶段性优惠政策, 同行业内进行低价竞争, 增加频道潜在的违规风险。
2. 结算方式选择不当。
广告业务员为争取客户提高广告播出量, 未对客户信用进行评价, 对盈利能力弱、资信度较差客户提供播后付款的业务, 从而使得广告应收账款不断攀升, 增大经营风险。
3. 广告实际播量数据不准确。
广告合同中途变更和停止信息未及时传递, 广告错播、漏播和改播等差错未能及时发现和更正。财务部门未对广告实际播量数据进行复核, 导致广告收入确认不准确。
4. 广告回款信息传递不及时。
广告播出与广告回款时间上的差异, 票据传递、记录产生误差。财务未建立定期对账制度, 导致应收账款余额不准确不完整, 影响财务报表金额的准确性。
二、构建广告经营创收的内部控制机制
为保证广告经营业务活动的有效开展, 必须强化内部控制机制。构建科学有效的内部控制体系, 可以合理保证广告经营管理的合法合规, 保证广告经营收入安全, 会计信息真实完整, 提高广告经营效率和效果。根据财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》的相关理论, 应该从以下四个方面入手构建广告经营创收的内部控制体系。
(一) 加强内部环境建设, 夯实内部控制的基础。
内部环境是整个内部控制框架的基础, 直接关系到内部控制执行效果。集团设置专门广告管理中心作为广告经营管理的职能部门, 形成广告业务、广告管理、财务和审计等部门分离制衡的部门管理模式。按照不相容岗位分离原则, 在各部门对广告业务进行合理内部分工, 明确各岗位职责与权限, 明确与广告业务相关的授权审批范围、权限、程序、责任等内容。就广告经营活动而言, 权力主要围绕广告价格和广告播出展开。如广告价格、优惠政策、结算方式、广告播出时段调整等授权审批控制。因此, 各部门各级管理人员必须在授权范围内行使职权并承担相应的责任, 不得越权办理业务, 形成相互制约、相互牵制的内部控制机制。
(二) 加强业务流程梳理, 打造内部控制的核心环节。
业务流程是整个内部控制框架的核心, 正确设定业务流程中的关键控制点并选择相应的控制手段, 确保各项内部控制措施落到实处。首先梳理业务流程, 对广告业务流程进行整合和优化。其次识别关键控制点, 找出广告业务流程中容易发生错误或舞弊的环节, 特别是识别作用比较巨大且广泛, 如不加以控制会产生重大影响的关键环节。再次制定控制措施, 针对广告业务流程的关键控制点, 采取一定控制方法和措施, 将控制措施贯穿到广告整个流程当中。
(三) 加强信息系统建设, 构建内部控制的平台。
信息与沟通是整个内部控制框架的主线, 信息的及时传递和有效沟通, 是实施内部控制的重要条件。建立广告管理信息系统, 对广告业务和事项自动控制, 保证集团内部信息有效沟通。系统将覆盖广告价格、广告合同、广告订单、广告播出和广告款收取等各个管理环节。在系统内设置用户操作权限, 指定专人将广告价格、合同、订单、收款等信息及时准确的录入系统, 再经过财务人员的严格审核, 在系统中确认后激活使用。利用信息系统的数据自动传递、自动计算以及实时共享等各项功能, 实现对广告经营业务的全方位全过程跟踪管理。
(四) 加强内部监督, 强化内部控制的保障。
内部监督是整个内部控制框架的保障, 通过对内部控制建立与实施情况的监督检查, 评价内部控制有效性和合理性。建立内部审计制度, 审计部门定期组织对广告业务进行内部审计, 重点关注广告内部控制程序设置的合理性和有效性, 评价广告内部控制制度的执行情况, 及时发现纠正内部控制缺陷。加强广告经营业绩考核与评价, 根据广告合同规范、广告价格执行、广告内容把关和广告回款等内部管理情况, 对广告从业人员进行考核, 考核评价结果直接与个人职级升迁、奖金分配挂钩。审计部门组织对广告从业人员离任 (离岗) 经济责任审计, 对其任职期间的广告经济责任履行情况进行客观公正的审计评价。
三、广告经营创收的内部控制关键点
加强广告经营管理的内部控制, 既要从整体上和系统上下功夫, 但同时又要针对内部控制中的薄弱环节, 特别是财务控制中的关键环节, 通过财务控制来推动内部控制建设。结合某广电集团广告经营的实际情况, 主要抓好以下六个方面工作。
(一) 抓好广告价格管理。
集团广告价格管理体系分为广告刊例价、基准折扣和优惠政策三个方面。广告刊例价由频道根据频道定位、有效覆盖、节目品牌等因素合理制订, 在广告刊例价基础上分阶段制订基准折扣, 频道可结合客户信用、播放时长、广告类别等因素适当推出折扣优惠政策。广告优惠政策必须有严格的审批程序, 实际折扣低于基准折扣的合同, 由广告管理部门审核, 报经集团领导审批后方可执行。广告价格政策一旦确定各部门必须严格执行, 调整价格政策应有严格的审批程序。同时合同中往往存在多种价格细分, 财务部门应对合同中规定的不同时段、不同长度、不同类别以及品牌的广告价格进行严格地监督、审核和计算。
(二) 抓好广告合同管理。
集团规定所有的广告业务都必须签订合同, 对广告合同实行分类管理和分级审核。建立广告合同档案管理制度, 合同签订后由广告业务部门、广告管理部门、财务部门各保存一份, 对广告合同实行全过程跟踪管理。在合同条款中谨慎选择结算方式, 付款方式主要分为播前付款和播后付款。对一次性客户、零散客户, 尽量采用播前付款。对长期性客户、盈利能力较强、资信较好的广告客户, 可适当放宽政策, 由集团广告管理部门审核, 报经集团领导审批后可采用播后付款的方式。但应在合同中明确付款周期, 同时按合同金额的一定比例缴纳履约保证金等。
(三) 抓好客户信用管理。
首先, 建立客户资质评价制度。对新客户重点对其经营规模、财务状况和资质等进行评价。对老客户要建立健全信用档案, 建立一套完整的历史信用记录。其次, 制定合理的信用政策。根据客户的信用状况, 分析其付款能力和按期付款的可靠性, 结合频道自身的经营规模、现金流状况和承担风险的能力, 具体情况具体分析, 制定不同的信用政策。且根据市场情况及客户信用情况变化, 进行动态调整。再次, 加强对广告客户信用状况的监管。对付款信用状况不良的广告客户, 在广告信息管理系统上及时公布警示, 必要时应立即停止播出其广告。
(四) 抓好广告发票管理。
广告发票实行财务部门“统一购买、统一保管、统一开具, 统一核销”的集中管理办法。广告发票原则上规定为款到开具, 开票员根据银行收款回单和广告业务部门提供的广告合同开具广告发票。特殊原因需在广告款未收妥的情况下提前开具广告发票的, 必须由广告管理部门审批同意后出具“缴付通知单”财务方可开具发票, 财务应由专人负责广告款到账查询和进款确认, 及时将已到账的广告发票通知广告业务人员签收。
(五) 抓好广告应收款管理。
首先, 及时准确核算广告收入。每条广告发生后实时通过专门的数据接口将广告播出信息导入到广告管理信息系统, 同时根据系统中对应合同的广告价格, 自动计算广告应收金额。财务对广告实际播量和价格进行核对后, 按照权责发生制原则确认广告收入, 保证广告播出和收入确认的准确和同步。广告款到账后, 财务部门及时在系统内核销应收款。其次, 建立广告应收款对账制度。财务部门在总账系统中设立应收账款辅助明细账, 详细反映广告业务部门、业务员以及客户应收款项的发生、增减变动、余额及账龄等信息。财务部门、广告管理部门与广告业务部门均应指定专人定期对账, 通过比对广告实际播出量和广告实际进款数, 对广告应收款情况进行核实和检查。再次, 建立广告应收款催收制度。定期与客户通过函证等方式核对广告应收款, 签署催收欠款的书面记录, 督促客户依约付款, 加大逾期应收款的催收力度, 必要时应通过法律程序追缴。
(六) 抓好实物广告管理。
集团原则上不允许招揽实物广告, 确因工作需要组织部分实物广告, 在合同中明确规定物品的名称、规格型号、数量和新旧程度等, 签订合同前需以书面形式报广告管理部门审核, 报经集团领导批准后方可执行。实物广告应纳入集团财务统一核算, 实物广告要求互开发票, 对方单位向集团开具货物销售发票, 集团向对方单位开具广告专用发票。在实物抵达集团后, 物资管理部门负责验收, 财务部门收到物资管理部门的验收入库单后, 将该笔广告应收款予以核销。
广电集团 篇5
作为一名应届大学生,能够来到江苏广播电视总台工作,既是机遇,也是挑战.作为传媒界里的愣头青,这次总台的新员工培训,让我逐步的开始接触,开始了解,传媒的业态是怎么样的,江苏台的现状如何.首先,简单的说一下在天目湖进行的兵法特训,其实与其说是兵法特训,不如说是一次,不断超越自我的锻炼,很多同学在其中记忆深刻的可能是高空项目,可能是抱团打天下,而我这次确有不同的感受,出于同事们的信任,在集训的一开始我就担任了7队队长,后来在分组项目中又被选为C组领袖,当做俯卧撑做到身体已经到极限的时候,为了队伍,为了荣誉,为了一声呐喊,我坚持住了,在平时或许不算细心的我,也要开始提醒我的队员们不要迟到,开始嘘寒问暖.我明白了:权力越大,责任越大的道理,你手下的兄弟姐妹们越多,你要肩负的也就越多,这更加坚定了,我在台里,作为一个普通员工.踏踏实实工作的决心!2012年是中国电视54周年。54年里，尤其是改革开放以来的30年里，随着中国经济的腾飞，中国电视通过不断的改革探索，迅速成长为受众最广、影响力最大、市场份额最高的“第一媒体”。成立于二十世纪六十年代初的江苏电视台，作为中国电视事业的重要组成部分，几乎是完整经历和见证了中国电视五十年来的发展历程。进入二十一世纪后，作为江苏电视事业的代表，江苏广电总台抓住中国电视大发展所带来的机遇，依托江苏强势的经济实力，不断改革创新，舆论宣传能力显著增强，公共服务水平迅速提升，产业经营连续五年保持35%以上的增长速度，2007年突破21亿元，进入全国省级广电第一方阵。
通过相关领导和老师的讲课,我大致了解了总台的发展思路和管理模式,总的概括为以下三点:
一、以体制改革夯实发展基础
为进一步推进广播电视体制改革，促进中国广播电视事业的发展，在国务院办公厅和国家广电总局的要求和指导下，广电行业从20世纪90年代末开始在全国逐步开展组建广电集团的改革试点工作。2001年6月，江苏省委发文组建江苏省广播电视总台党委，2001年7月，江苏省人民政府发文同意组建“江苏省广播电视总台”和“江苏省广播电视集团有限公司”。江苏省广播电视总台为事业单位，由原江苏人民广播电台、江苏电视台、江苏有线台、江苏广播电视发射总台和省广电局下属的网络中心、南京电影制片厂、音像出版社、音像发行社、江苏广播电视报、广播电视学校、科学宫等20多个单位组建而成，主要承担舆论引导、新闻宣传等任务。集团公司性质为国有独资公司，出资者为江苏省人民政府。省政府授予集团国有资产投资主体职能，经营总台及其下属单位的国有资产。
总台和集团同时成立，两块牌子，一套班子，一个法人代表，总台台长兼任集团总经理，副台长兼任副总经理。实际运作中，根据中国省级主流媒体集团的特点，实行党委领导下的台长负责制，总台和集团重大战略决策均由总台党委会集体研究决定，宣传工作主要是台长办公会研定，产业经营主要由总经理办公会研定。
总台和集团的成立，使江苏省级广电较为彻底地实现了政事分开、政企分开、管办分开，并确定了“以事办企，以企壮事，共同发展、良性循环”的格局。根据省委、省政府文件精神，江苏省级广电实行局台分设，明确局台关系，界定局台职能。省广电局主要负责全省广电行业的管理，是政府职能部门，是管理机构。总台（集团）具体承担新闻宣传、产业经营、国有资产保值增值等任务，是运作实体。
总台和集团的成立，为江苏省级广电推进新闻宣传和产业经营工作“两分开、两协调”打下了良好基础；为推进省级广电资源整合创造了良好的条件；也使得江苏省级广电的管理平台得到优化，夯实了江苏广电总台（集团）的发展基础。
二、以管理创新实现价值回归
长期以来，作为党和政府的喉舌，新闻宣传是电视媒体的主要功能。同时在区域垄断的管理体制下，电视媒体向来“只生不死”，缺乏生存压力。党的十六大提出要大力发展文化事业和文化产业，人民群众的精神文化需求也在随着经济发展而不断提高，因此媒体由单一的宣传功能主体开始向集宣传功能、文化功能和产业功能三种功能于一身的主体转型，必须进行改革创新。江苏广电总台成立之初在全国省级广电中的排名，无论是新闻宣传的影响力还是产业经营的竞争力，都与江苏经济大省、文化大省的地位很不适应。2003年，江苏广电总台的经营总收入仅为6亿元，与当时部分江苏境内市级广电媒体基本相当；江苏卫视在全国省级卫视中的排位为20多位。因此，在由相对单一向多种功能转变的过程中，要实现如何从一个落后的省级广电媒体，发展成为全国一流的省级广电媒体，是当时摆在江苏广电总台面前的主要问题。1．创新管理
从2003年起，江苏广电总台开始在全台范围内有计划、有步骤地推进了一系列以内部管理为核心的改革创新举措。
1）制定战略规划。经过对内外部环境和资源条件等诸多方面较为系统地分析和研究，江苏广电总台制定了新闻宣传和产业经营战略发展规划，明确了具体的发展愿景和奋斗目标；提出了发展路径上的四大战略转型；将江苏广电总台的业务划分为核心业务、成长性业务和种子业务三个层面，并对三个战略层面的业务，按照科学发展的要求，有选择、有重点地配置战略资源，分别采取了不同的战略措施。
2）调整组织构架。以战略规划为基础，江苏广电总台构建了以事业部制为主的矩阵式组织架构。总部设立八个职能部门，下属各项业务按业态和功能划分九大事业部，并进一步划分为事业性、综合性、产业性和支持服务性四大类事业部，分别采用不同的管理方式，明确不同的改革重点。科学合理的职责分工和运作流程，推动了总台各项工作的高效运转，同时也解放了台领导的生产力，使其能专注于总台的发展和思考。
3）优化管控模式。根据战略转型的要求和各业务层面的战略规划，在新的组织架构下，对各事业部及下属单位实行了新的管控模式。广电新闻中心作为事业性事业部，被界定为任务成本中心，通过严格的目标管理和预算管理来保证主流媒体发挥主流舆论引导作用。综合性事业部、产业性事业部、支持服务性事业部被界定为“模拟利润中心”，其中下属的二级业务部门有的是模拟利润中心，有的是利润中心。“模拟利润中心”独立地对盈亏负责，在全成本核算的基础上，根据业务流程实行分段分权和适度分权。
4）强化基础管理。江苏广电总台在全台范围内推进了“以绩效为导向”的目标责任管理，对所有项目和各类任务都实行目标考核；强化全面预算管理，并逐渐将其从成本控制手段提升为绩效评价工具和战略执行平台；创新推出点成本考核体系，根据节目的实际收视率和点成本实行浮动预算；将精细化管理贯穿于管理的每一个环节；这一些列管理改革措施，极大的提升了江苏广电总台的管理水平和管理效益。
5）加强人才培养。江苏广电总台一方面根据拓展业务的需要，创新人力资源管理模式；另一方面，以“移大树、育新苗”等多种方式持续加强人才的引进、培养和使用。从2003年开始，江苏广电总台已经连续五年，每年从北大、清华、南大、浙大、中国传媒大学等全国十大名校引进一百多名以研究生为主的应届毕业生；并面向全国和海外市场高薪引进一批重要领域的成熟专业人才和管理人才；同时积极开展各个层次，多种形式的培训工作。例如江苏广电总台与长江商学院联合举办传媒管理方面的EMBA培训班，选送中高层干部赴美国哥伦比亚大学、杜克大学和北京大学培训，每年定期选派骨干人员赴欧洲、香港培训，聘请专家组织多种在岗培训。2．价值回归
这些以绩效管理为核心的系列管理创新举措，极大的激发了江苏广电总台干部职工的积极性和创造力，大幅释放了内部潜力，充分燃烧了频道、频率等垄断资源的价值，使得江苏广电总台取得了持续快速的发展，并跨入了全国省级广电第一阵营，在全国广电中的地位由落后追赶恢复到了与江苏整体经济文化水平相适应的地位，实现了江苏广电总台的价值回归。
1）新闻宣传引导力持续提升。几年来，江苏广电总台不断加大对新闻宣传的投入，在做好日常新闻宣传的基础上，总台每年推出3—4个大型新闻行动，用“宣传意图+精英思想+大众视角+‘大片’手法”的模式，生动地宣传党的方针、政策，弘扬主旋律，做到了党和政府满意、群众喜欢、市场欢迎，每次新闻行动的收视率平均提高50%以上，形成了省级卫视主旋律报道的“江苏现象”。同时，总台坚持“三贴近”原则，把握广大人民群众的“反映身边事，关注身边人”的需求，率先在全国创造性地提出并实践了“民生新闻”的理念，推出了以《南京零距离》、《1860新闻眼》等为代表的大型新闻直播栏目，在全国引起了巨大反响。
2）频道竞争力不断加强。江苏广电总台旗下频道整体收视份额逐年攀升，目前已稳居江苏省和南京市场第一集团；“以新闻为旗帜、以情感为特色”的江苏卫视，在全国省级卫视中的排位已由2003年的二十多位跃升至2011的年全国第一。3）影视产品制作和经营能力不断增强。先后投资摄制了《王昭君》、《卧薪尝胆》、《梅兰芳》、《昆曲六百年》、《哈皮父子》等近百部2000多集大型影视产品，获得良好的社会效益和经济效益。目前总台正在投巨资拍摄电影大片《南京！南京！》、长篇电视剧《人间正道是沧桑》等优秀影视作品。
4）产业经营持续快速增长。2011年，江苏广电总台“双破百”，连续5年保持平均35%以上的增长速度。同时，集团的产业结构进一步优化，广告收入占总体收入的比重持续下降，延伸产业、内容产业、电视购物产业等新兴业务所占比重进一步提升。
5）品牌影响力不断提升。江苏广电总台连续四年入选“中国最具价值品牌500强”，并且排名不断上升，在入选的广电媒体中仅次于央视、凤凰卫视和湖南卫视，位列第四；总台还先后推出了《南京零距离》、《人间》、《绝对唱响》、《名师高徒》等一系列品牌节目，极大的提升了江苏广电总台的影响力。
三、以战略突破推进率先发展
通过近几年稳步有序的管理创新，江苏广电总台实现了与江苏经济文化地位基本相符的价值回归，并从原来的落后追赶阶段，进入了率先发展阶段。同时，内外部环境的巨大变化，使得江苏广电总台面临更多新的挑战和困难。在新的发展阶段，聚焦于内部资源拓展，已经不足于支撑江苏广电总台实现第二次飞跃。必须继续发扬改革创新精神，由内生式发展向内生外延并举的发展模式转变，进行重大战略突破，特别是要不断拓展新的业务领域、探索新的发展模式，才可能实现江苏广电总台的率先发展。为此，江苏广电总台于2007年对原有战略规划进行优化升级，并推出一系列新的改革创新举措。1．构建率先发展战略体系
江苏广电总台根据内外部环境的新变化，在坚持原有战略愿景的基础上，对全台发展的愿景目标进行细化，确定了新闻宣传事业、公共文化服务事业、产业经营三大战略板块，并对每一个战略板块提出了具体的发展目标。
愿景和目标的变化，对总台的发展模式提出了新的要求。对此，总台在继续推进“四大转型”的基础上，提出了发展模式的“三大提升”：即提升事业发展要求；提升资源使用能力；提升资本运作水平。在业务上，总台进一步聚焦率先发展的战略重点。不仅提出了事业产业发展的重点工作，同时明确了大型宣传和文化活动工程、资本运作工程、卫视率先全国工程、广播影视名品精品工程等总台层面的十大重点工程，使率先发展的目标进一步细化，重点更加凸显。2．科学布局业务发展战略
为了更好推进战略转型和战略提升，江苏广电总台将对产业经营从纵向和横向两个维度进行全面布局，占据重要的战略节点，实现产业链的拓展和突破。1）纵向上进行产业链延伸和打通
在纵向上，江苏广电总台将在播出业的基础上，向产业链上下游延伸。利用产业链上下游的协同优势，积极推进制作业和播出业的打通和优势互补，并提出了制作业和播出业“双创一流”的目标，同时积极探索传输业的运营。上游内容制作业是行业中市场竞争较为为充分、市场空间最为广阔的领域。江苏广电总台将加大战略性投入，组建市场主体，整合内外两种资源，以打造自有版权的精品力作为重点，全力推进内容业向规模化、品牌化的方向发展。中游播出平台是广电媒体的垄断资源，总台将继续充分挖掘垄断资源潜力，并利用总台的播出平台优势，拉动内容制作业的发展。下游传输网络是电视行业中垄断程度最高的领域。因此，江苏广电总台在有线干线网经营的基础上，通过参与全省有线网络整合、加强省市合作等多种方式逐步探索新的传输网络经营模式。2）横向上实行跨产业链融合
在纵向产业链延伸的同时，江苏广电总台将在横向上进行跨产业链融合。
第一，打造多媒体平台实现传统媒体与新媒体的融合
对传统媒体和新媒体进行分类管理，明确各自的发展战略和资源配置，在同一业态内追求资源协同效益和竞争力最大化；在此基础上，按市场需求和内容分类，对内部资源进行二次整合，以项目制、公司制等不同的方式，推进不同事业部的资源实现协调共享和多次开发，达到价值最大化
第二，开展家庭购物实现播出业与零售业的融合 家庭购物业务主要以电视为依托，辅助网络、平媒、广播资源，实现无店铺零售，是一个市场空间巨大的新兴市场。集团旗下“好享购”仅启动一年多，已进入了快速的成长期。
第三，推动延伸产业实现媒体资源与外部市场的打通 江苏广电总台大力推进延伸产业的经营，提高媒体资源地与外部市场打通的纵深度，使媒体资源得到充分燃烧，实现价值最大化。目前，延伸产业的种类包括演艺活动、演艺培训、品牌授权、节目合作、技术服务等各种方式，已经成为江苏广电总台增长最快的业务之一。3．进一步优化管理机制
要推进率先发展，不仅要有明确的战略发展规划，还必须有与之相匹配的组织形式来承接战略，使战略规划能够有效“落地”。1）转换管控模式
目前，江苏广电总台在组织架构上开始逐步推动“总台”与“集团”业务的分离，在未来将逐步形成“总台”与“集团”两大业务平台；在管控模式上，将对垄断业务和集团下属全资子公司采用“运营型”的管控模式；对市场竞争性较强的业务，将采取建立和完善市场主体的思路，构建以董事会为核心的股份制子公司的管控模式。2）完善职能管理
新的发展阶段，江苏广电总台在继续优化原有以事业部制为主的矩阵式组织架构的基础上，针对内容产业和品牌建设的发展需要，增设了精品管理办公室和主持人管理部；针对非垄断业务的发展需要增设了经营管理部等职能部门，不断完善总台的职能管理。此外，进一步突出了职能管理的价值创新工作，例如根据新业务的特点和规律，对原有的目标管理体系进行升级等。
总而言之，改革创新是一个动态发展的过程，与环境之间产生良性互动的组织，才能具有真正的竞争力。江苏广电总台一直坚持锐意创新、求真务实，把科学发展作为继续深化管理改革的基本目标，志存高远，锐意创新，乘势而上，敢为人先，全力打造出国内一流、国际知名的广电传媒集团，为推动我国传媒行业的整体发展做出更大的贡献。
而我们，作为江苏广播电视总台的一员，一名最普通最基层的员工，不要认为自己不重要，要全身心的投入到工作中去，就像孟非说的：每一个员工只要做的比领导要求的好一点，我们的节目，我们的单位，就会更好！
集团之后，广电体制向何处去？ 篇6
2006年12月2日全国宣传部长会议在北京召开，人们期盼着会上能透露出有关体制改革的讯息，然而，人们也只是等到一些原则性的话语。对于具体的推进措施，似乎没有触及。
体制之乱
自1983年全国电视工作会议确定了中央、省、地市以及县级四级办电视的思路以来，我国广电体制又经过了两次清晰的调整：一是1999年后实施的集团风潮，全国后来共有20多家集团登记在册。没有成立集团的或成立总台，或依旧是合并后的电视台。夹杂在集团风潮之中，2001年，城市的无线和有线电视 台开始了全国范围内的合并，后者最后全部消失。各个利益集团之间长期角力的结果是形成了我国目前五花八门的广电体制：或集团、或总台，或局台。比如成都电视台、青岛电视台仍然沿用传统的局（台）合一管理模式；广州电视台、广州广播电台仍然是独立的事业法人单位；重庆广播电视总台实行集团、台合一的模式；杭州文化广播电视集团是文化和广播电视合一的管理模式；厦门广电集团撤销电视台和广播电台的行政建制，但保留其呼号；宁波广电集团则保留了电视台和广播电台的行政建制但不是独立法人单位；深圳广播影视集团包括了电影在内；南京广电集团是广播、电视合二为一成立的集团。
在各个利益集团博弈之外，广电管理体制之乱还至少有四个原因需要指出：其一，各地广电体制在历史上存在差异。有的地方，历史上广电局与电视台、电台之间的关系就很密切，所以，很容易走到局与台合一的路子上。有的地方局与台的关系一直很松散，台的独立性相对来说要强一些。二是电视台、电台不是纯粹性的事业单位，一方面是媒介平台，但另一方面又是广告平台，所以，电视台电台提出的口号是“事业性质、企业化管理”，中国广播电视的二元特征使得人们很难对现行广电业的性质进行清晰界定。三是广电管理部门的政策导向出现问题。从20 世纪90年代开始，有关部门提出做大做强的口号，并企图用行政的手段推进集团化改革，结果事与愿违。行政命令下的组合，简单的物理式叠加，产生不了化合作用。集团化改革在推行五年后，随着国家广电总局局长易人宣告终结。广电政策的随意性具有典型的中国特色。四是我国广电体制最大的特点就是“条块分割”。所谓“条条”管理是指从中央到省、市、县各级纵向对口的业务主管部门，“块块”管理是指各省(自治区、直辖市)政府及省以下各级政府对同级所属的电视机构的直接领导。这种条块分割的管理体制形成了各级、各地电视台之间各据一方、相对封闭的状态。
集团之痛
先来大致了解一下最近四五年来广电集团产生的背景。
1999年6月9日，全国第一家广电集团——无锡广播电视集团正式挂牌成立。无锡的广电集团是局和集团合一的体制，典型的行政与业务混杂体制，尽管在业界对此都有很多不同的看法，但由于国家广电总局的认同以及自身对集团效果的渲染，业界许多人也认同了集团的好处。
1999年11月，国务院办公厅转发信息产业部和国家广电总局《关于加强广播电视有线网络建设管理的意见》（82号文），有关核心内容有三个层面：其一是网台分营；其二是电视与广播、有线与无线合并；其三是停止四级办台。82号文最核心的内容就是推进无线、有线电视台的合并。如果说无锡广电集团的成立是先行实践试点、探索的结果，那么82号文则是为这种试点、探索提供了有力的政策支持，同时也为下一步的广电集团初始化改革奠定了基础。
2000年1月，在北京召开的全国宣传部长会议不仅系统提出了组建传媒集团的战略性决策，而且还提出了“股份制改革、多媒体兼并、跨地区经营” 等重大问题。同年8月，在甘肃兰州召开的全国广电厅局长会议上，对广播、电视、电影的改革也进行了详细部署，并列出了具体的时间表。
2000年11月17日广电总局发文明确规定在以宣传为中心的前提下，广播电视“可经营其他相关产业，逐步发展成为多媒体、多渠道、多品种、多层次、多功能的综合性传媒集团”，其目的是使这些集团“做到广播、电视、电影三位一体，无线、有线、教育三台联合，省、地、县三级贯通，资源共享，人才共用，优势互补” 。
2000年11月27日，我国第一家省级广播电视集团——湖南广播影视集团宣布成立，湖南广播影视集团以“广告、节目、网络”三大主业为依托，涉及广播、电视、电影、印刷媒体、网络媒体、市场调查、旅游、 酒店等多种行业，他们提出的最终目的是形成集团化运作、集约化经营、企业化管理、规模化发展的现代广播影视媒体集团。继湖南以后，上海、北京、浙江等地广电集团宣告成立。
2001年8月，中办、国办发文对组建广电集团的指导思想、原则、体制、融资等作了全面规定，第一次明确要求积极推进集团化建设，实行跨媒体、跨地区经营，把集团做大做强，这对推动集团化产生了重要作用。
2001年12月6日，中国广播影视集团正式成立。该集团将中央电视台、中央人民广播电台等中央级广播电视媒体集纳在一起，号称是拥有广播、电视、电影、传输网络、互联网站、报刊出版、影视艺术、科技开发、公告经营、物业管理等多方面业务的综合性传输集团，固定资产超过200亿元人民币，年收入110亿元，并以中国规模最大、实力最强的传媒集团自居。
在这样的背景下，杭州、南京、长沙、福建、重庆等地广电集团也先后获得广电总局批准。
2003年6月，国家广电总局决定在广电系统选择 7家改革基础较好的单位作为文化体制改革的试点上报到中宣部，这7家分别是：省级集团模式——浙江，总台模式——山东，现有的电台、电视台模式——深圳，局台合一模式——厦门，省会城市集团模式—— 南京，此外还有长影集团等2家电影集团。7月18日，广电总局召集7家集团部署相关工作，要求他们分别拿出文化体制改革试点方案。2003年9月2日，中央文化体制改革试点工作领导小组审核批准了国家广电总局《广播影视体制改革试点工作实施方案》。随后，国家广电总局就改革试点单位实行经营性单位的改制、市场化运作、深化集团改革等进行部署。
2003年9月17日，经报中央文化体制改革试点工作领导小组办公室审核同意,国家广电总局改革试点工作领导小组批复了山东省和南京市的试点方案。 2004年6月28日，深圳广播电影电视集团和厦门广播电视集团举行了挂牌仪式。
从1999年我国成立的第一家集团到2004年国家广电总局停止集团,只有五年时间。这五年里,经过国家广电总局批准组建的广播电视集团已经有20多家。
就性质来说，我国成立的广电集团基本上是事业性集团，只有牡丹江传媒集团定位为企业性集团。
但从已经成立的集团看，基本上是几家广电媒体叠加在一起。集团负责人头衔多了几个，党委书记、台长、管委会主任集于一身。从资产规模来看，确实是大了，但从内部来看，多数集团存在机构重复设置、人浮于事、效率不高、责任主题不清等问题。有的集团搞所谓的一个主体、两个板块（主体是集团，两个板块是事业板块、企业板块），部门两三套重叠设置，员工中间收入互相攀比，广告经营与节目分开，相互指责，如此这般的集团怎么能起到整合的效果？
随着国家广电总局对集团亮红灯，中国广播影视集团宣告解散。2005年3月29日，北京市对北京市广播电视管理体制进行了调整，将原北京广播影视集团所属的北京电视台、北京人民广播电台及北京音像资料馆、北京市广播电视监测台等公益性事业单位划出，作为市广播电视局所属的事业单位。划转后，北京市委宣传部负责把握北京电视台、北京人民广播电台的舆论导向，并按照干部管理权限管理北京电视台、北京人民广播电台的领导班子。北京的这种调整，基本上宣告集团的解体。
现实之惑
集团不搞了，我国广电还能选择什么样的体制？国家广电总局明确表示：今后不再批准组建事业性质的广电集团， 只允许组建事业性质的广播电视台或总台，此前已经成立的事业性质的广电集团，可以将集团改为总台，如果要继续保留事业性质，就一定要把经营性资产剥离，组建新的产业经营公司或集团公司。从目前已经组建的集团看，基本上还在按照原来的构架在运作，几乎没有回到总台模式的。
国家广电总局这次不是说“必须”，而是说“可以”，那么总台为什么是国家广电集团的推荐体制？
总台模式是指广播与电视台合二为一，形成广播电视总台。此种模式开始于2001年全国无线、有线台合并之际。当时不少电视台在合并时，将有线台、无线台、广播三者合一，形成总台。山东广播电视总台、浙江广播电视总台、苏州广播电视台、金华广播电视台等等。
总台的理想模式是将广播、电视资源进行有效整合，双方形成优势互补。但就目前国内已经实行总台体制的情况看，并没有形成实质性的融合。因为广播与电视毕竟都有自己的业态特点，如果不是在资源方面进行整合的话，成立广播电视总台没有任何意义，有的反而形成矛盾。南京广电集团在成立集团当初就是电视、广播一体化运作，广播人本来以为 “背靠大树好乘凉”，可是事实上不仅没有任何好处，反而上面增添了管理“婆婆”，效率更低了。从2005 年开始，广播相对独立运作，广播业务得到快速发展，2006年广告突破亿元大关。可见，总台一体效应现阶段也很难发挥出来。
眼下，各地广电体制仍然维持各自为政的格局。一时间可能难以改变。
难以改变的还有以下三个重要的方面：
一、事业与产业难以剥离。国家广电总局先前一再强调，事业与产业分开运营是下一步广电系统深化机构改革的发展趋势。广电系统事业和产业分开运营后，电台和电视台由政府设立，实行国有事业体制，但电影、电视、网络以及大众娱乐类、社会服务类广播电视节目的制作经营属于产业经营范围，面向市场，严格按照现代产权制度和现代企业制度的要求组建市场主体，进行产业化运营 。集团不搞了，事业与产业能剥离得了吗？在广告收入占整个产业 90％甚至更多的情况下，靠什么剥离？
二、广告难以剥离。2005年12月实施的《中共中央、国务院关于深化文化体制改革的若干意见》中指出：“新闻媒体中的广告、印刷、发行、传输网络部分，以及影视剧等节目制作与销售部门，可从事业体制中剥离出来，转制为企业,进行市场运作,为主业服务。”报刊的印刷、发行,电视传输网络,以及影视剧制作完全可以剥离。但是广播电视广告是无法剥离的,做节目的,不管广告；做广告的,不管节目，这是已经实行广告与事业分开运作的电视台的惨痛教训。
三、局办分离不了。从理论上说，国家广电总局最能够做的一件事情就是推行管办分离、局台分离。但就是这一点，在实践中似乎也难以做到。所谓的局台合一，就是局与台是两块牌子，一个班子。全国实行局台合一体制的不在少数，如武汉、青岛、长沙、成都、海口等。实行局台合一的城市往往具有历史的延续性，在一段时间内局与台的关系一直比较紧密。无线、有线电视台合并时，一般都是广播电视局在制定方案，权力部门在制定整合方案时，出发点是强化自身的权力，而不是削弱。这种体制最大的问题管理与办台不分、政事不分，等于既是运动员，也是裁判员。广电局难以履行对自己行业进行管理与监督的职责。但国家广电总局既然认识到这种体制的弊端，也一再重申要管办分离，但为何毫无效果？由于条块分割，地方局台合一、局集团合一体制的决定权在地方党委政府，作为广电管理机构的国家广电总局没有办法决定一个地方广电媒体的体制。所以，这种格局最近几年也不会有大的变化。
在集团化战略走入低谷的时候，国家广电总局不可能很快推行新体制，所以给人感觉是目前广电体制改革处于一种“冷冻期”。2006年12月2日召开的全国宣传部长会议，没有透露出有关体制改革的讯息。
广电集团 篇7
一深圳广电集团3D电视节目生产状况
中国3D试验频道自2012年1月1日正式开播, 深圳广电集团有幸成为6个成员台之一, 为中国3D电视发展做出了贡献。集团下属天华公司全权负责深圳台时段的3D节目制作、编排和送播。每天送播30分钟, 每周共计3.5小时, 现在共计送了63个小时。在初期, 由于设备资源经验的缺乏, 以境外节目为主, 在内容和质量上都存在一些问题, 经过磨合和调整, 2月份基本上把原来所有引进的境外节目全部换成自制类的3D节目。截止到2012年4月30号, 3D节目首播节目25小时, 质量有明显的提高。
深圳广电集团3D制作的流程依托于原来2D制作流程, 如图1, 但是有很多跟2D不同的情况, 比如前期录制、后期制作中3D的效果调整, 以及技术审查等过程。
3D项目组负责央视3D频道节目的策划、编导、拍摄、制作、转码、审核等工作, 目前组内成员共计15人。内容主要为演播室的小型综艺, 还有访谈类、厨房美食节目。该项目组同时负责天威VOD/NVOD平台上3D节目的策划、组织等工作。
现有3D设备主要是一些单机类设备, 包括前期ENG单机、后期单机非编, 如表1。主要制作流程是ENG过程, 没有基于系统切换的EFB现场制作的流程。
深圳广电集团近期准备再投入, 购入一批3D制作设备, 初步具备3D制作能力, 能够承担起向中国3D电视试验频道每天提供3小时质量和内容合格节目的任务。此外, 在现有3D基础制作能力上, 进一步规划提升3D制作能力, 打造一个完整的、高效的、可扩展的3D制作运行平台, 逐步搭建具备3D制作能力的演播室。
关于深圳广电集团3D电视制作方式和内容, 现在主要利用2D节目套拍, 主要选取在演播室制作相对简单的栏目, 比如厨房美食节目、谈话类节目。对于大型节目和综艺晚会, 比如春晚等节目, 我们会委托社会上的3D公司制作。我们跟中华美食频道联合摄制《健康新时代》节目。
今年下半年, 集团将改版推出一档《3D新视界》, 重新对深圳台时段栏目进行精包装, 节目以时尚元素为主题, 涵盖综艺娱乐、美食天地、艺术教学、旅游文化、专题纪实等综合性节目, 充分向全国各地观众展示“聚焦时尚前沿, 演绎炫彩生活”的节目定位。
二天威公司有线电视VOD平台3D节目运营情况
在开播3D试验频道之前, 天威公司已经在VOD平台上逐步开播3D节目, 到现在有10个月。截至2012年5月9日, 深圳天威有线电视VOD平台3D节目在架总时长约84小时, 库存量超过130小时, 其中月更新约20小时。VOD点播共计350万余次, 平均月点播约35万余次, 单个节目点播5万余次;主要的点播率均来自影视类节目, 约占总点播量的75%左右。
主要表现为几个信息:
整个市场对3D有很大的期待, 至少现在在3D终端显示上, 在销售中占主要比例, 大家新买电视机都会支持3D;z
必须是VOD平台, 双向改造之后, 在40万用户里有这么多点播, 说明大家对3D的需求还是存在的;
主要看3D影视节目。
深圳地区VOD/NVOD, 《天华3D体验专区》现有“3D热辣推荐、3D精品影视、3D综艺荟萃、3D酷爱时尚、3D足行天下、3D健康体育”六个栏目。现在节目包, 初期为了拉动3D推广, 跟NVOD和VOD套餐捆绑在一起, 没有进行单独的收费。在VOD里的比例, 电影类节目、体育类节目、风光纪录片等都比较高。
为满足日益增长的3D用户收看需要, 节目定位以贴近生活、贴近需求为宗旨, 汇集国内外经典影视、时装秀、中外美食、旅游风光、探索百科、歌舞晚会等综合类节目。形成类型丰富、品质优良, 能够涵盖家庭用户收视需求, 面向特定收视群体的个性化收视套餐。这是我们3D发展的规划, 将来朝这个方向发展。
三关于3D发展的思考
促进3D立体电视发展的因素:
支持3D的终端电视机的发展;
3D电影及电子游戏的发展;
3D电视与高清电视在传输和机顶盒接收的兼容性。
阻碍3D发展因素也很明显:
3D电视观看可能带来的不适, 也就是3D观看安全性问题。无论从制作方面还是在播放方面, 一直在解决3D观看不适的问题, 包括《阿凡达》这样的电影, 也有看完了觉得不舒适的情况;
3D电视节目制作成本高, 至少是高清电视节目的3倍, 甚至更高, 这种情况也是阻碍3D电视发展的主要因素, 直接导致电视台在节目制作投入速度和力度, 从而造成3D节目的匮乏。
3D的发展中, 存在着3个问题, 值得我们思考:
首先, 视觉安全和舒适是很复杂的问题, 因为人类立体知觉很复杂, 我们当前用双眼视差的方式来模拟人体视觉是否绝对安全, 没有完全定论。这个方式是否可以长时间观看, 另外从长远来看是否对人眼有影响, 也没有绝对的论断。比如互联网, 经过这几十年的发展, 已经有明显论断, 互联网对人的大脑有明确影响, 使人类不能够注意力专注地长时间进行阅读, 这是一件很明显的事实;
第二, 节目内容, 什么的节目适合3D制作, 是基于计算机技术图像的, 还是直播的节目, 是影视剧, 还是体育比赛, 还是其他节目, 也需要我们探讨、评估;
第三, 高昂的3D制作成本如何收回, 平摊, 广告还是付费, 付费频道是电视, 还是VOD的方式。
广电集团 篇8
一、广告经营创收的主要风险分析
广播电视广告指广播电视媒体为广告客户制作和发布的商业性广告、信息类广告和字幕标版类广告等。在日益激烈的市场竞争环境下, 广电集团为了扩大销售、增强竞争力, 提高广告市场占有率, 采取大量营销策略, 这导致了广告业务风险的急剧增大, 具体表现为外部市场风险和内部管理风险。
(一) 外部市场因素产生的经营风险
外部市场因素产生的风险主要是指由于外部环境和国家政策变化对广告经营所带来的风险。一是政策变化所带来的外部风险。当前, 由于广电媒体广告收入过于依赖于几个产业和行业, 造成收入结构过于单一, 经营风险过于集中, 使得广告收入受国家产业政策的变化影响很大。如国家对房地产行业进行宏观调控, 对房地产广告产生了重大影响;对医疗广告进行专项整治, 导致大量的医药广告主转向或停业等。在国家政策变化的情况下, 使得主要行业广告投放减少, 经营收入相应下滑。同时出现广告应收款膨胀、收账期拉长等相关经营风险。二是客户信用风险。在激烈的市场竞争环境下, 部分客户经营状况恶化, 产品滞销或被市场淘汰, 会带来已签约广告不能履约的风险。同时, 部分客户抓住市场经济法制体系尚未健全的漏洞, 违背诚实信用原则, 恶意拖欠广告费等手段来实现利润, 甚至蓄意逃避广告费债务。由于外部市场风险本身难以把握和有效规避, 因此本文研究的重点放在财务风险的内部控制上。
(二) 内部管理因素产生的财务风险
广告经营的财务风险主要是指内部管理不善所带来与广告价格、结算方式和广告收款等有关的风险。由于广告形式的多样性和广告流程的复杂性, 每条广告业务, 无论是大型的专题宣传广告还是简单的文字广告, 都要经历业务洽谈、广告投放、广告款收回等众多环节, 每个工作环节控制不严都可能带来财务风险。一是广告定价决策不当。由于广播电视频道未对广告价格进行定期分析与检查, 导致广告定价决策不当。如未对收视率进行统计和分析, 有效广告时间和无效广告时间划分不清, 导致广告定价不尽合理。随意推出阶段性优惠政策, 同行业内进行低价竞争, 增加频道潜在的违规风险。二是结算方式选择不当。广告业务员为争取客户提高广告播出量, 未对客户信用进行评价, 对盈利能力弱、资信度较差客户提供播后付款的业务, 从而使得广告应收账款不断攀升, 增大经营风险。三是广告实际播量数据不准确。广告合同中途变更和停止信息未及时传递, 广告错播、漏播和改播等差错未能及时发现和更正。财务部门未对广告实际播量数据进行复核, 导致广告收入确认不准确。四是广告回款信息传递不及时。广告播出与广告回款时间上的差异, 票据传递、记录产生误差。财务未建立定期对账制度, 导致应收账款余额不准确不完整, 影响财务报表金额的准确性。
二、构建广告经营创收的内部控制机制
为保证广告经营业务活动的有效开展, 必须强化内部控制机制。构建科学有效的内部控制体系, 可以合理保证广告经营管理的合法合规, 保证广告经营收入安全, 会计信息真实完整, 提高广告经营效率和效果。根据财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》的相关理论, 应该从以下四个方面入手构建广告经营创收的内部控制体系。
(一) 加强内部环境建设, 夯实内部控制的基础
内部环境是整个内部控制框架的基础, 直接关系到内部控制执行效果。集团设置专门广告管理中心作为广告经营管理的职能部门, 形成广告业务、广告管理、财务和审计等部门分离制衡的部门管理模式。按照不相容岗位分离原则, 在各部门对广告业务进行合理内部分工, 明确各岗位职责与权限, 明确与广告业务相关的授权审批范围、权限、程序、责任等内容。就广告经营活动而言, 权力主要围绕广告价格和广告播出展开。如广告价格、优惠政策、结算方式、广告播出时段调整等授权审批控制。因此, 各部门各级管理人员必须在授权范围内行使职权并承担相应的责任, 不得越权办理业务, 形成相互制约、相互牵制的内部控制机制。
(二) 加强业务流程梳理, 打造内部控制的核心环节
业务流程是整个内部控制框架的核心, 正确设定业务流程中的关键控制点并选择相应的控制手段, 确保各项内部控制措施落到实处。首先梳理业务流程, 对广告业务流程进行整合和优化。其次识别关键控制点, 找出广告业务流程中容易发生错误或舞弊的环节, 特别是识别作用比较巨大且广泛, 如不加以控制会产生重大影响的关键环节。再次制定控制措施, 针对广告业务流程的关键控制点, 采取一定控制方法和措施, 将控制措施贯穿到广告整个流程当中。
(三) 加强信息系统建设, 构建内部控制的平台
信息与沟通是整个内部控制框架的主线, 信息的及时传递和有效沟通, 是实施内部控制的重要条件。建立广告管理信息系统, 对广告业务和事项自动控制, 保证集团内部信息有效沟通。系统将覆盖广告价格、广告合同、广告订单、广告播出和广告款收取等各个管理环节。在系统内设置用户操作权限, 指定专人将广告价格、合同、订单、收款等信息及时准确的录入系统, 再经过财务人员的严格审核, 在系统中确认后激活使用。利用信息系统的数据自动传递、自动计算和实时共享等各项功能, 实现对广告经营业务的全方位全过程跟踪管理。
(四) 加强内部监督, 强化内部控制的保障
内部监督是整个内部控制框架的保障, 通过对内部控制建立与实施情况的监督检查, 评价内部控制有效性和合理性。建立内部审计制度, 审计部门定期组织对广告业务进行内部审计, 重点关注广告内部控制程序设置的合理性和有效性, 评价广告内部控制制度的执行情况, 及时发现纠正内部控制缺陷。加强广告经营业绩考核与评价, 根据广告合同规范、广告价格执行、广告内容把关和广告回款等内部管理情况, 对广告从业人员进行考核, 考核评价结果直接与个人职级升迁、奖金分配挂钩。审计部门组织对广告从业人员离任 (离岗) 经济责任审计, 对其任职期间的广告经济责任履行情况进行客观公正的审计评价。
三、广告经营创收的内部控制关键点
加强广告经营管理的内部控制, 既要从整体上和系统上下功夫, 但同时又要针对内部控制中的薄弱环节, 特别是财务控制中的关键环节, 通过财务控制来推动内部控制建设。结合某广电集团广告经营的实际情况, 主要抓好以下六个方面工作。
(一) 抓好广告价格管理
集团广告价格管理体系分为广告刊例价、基准折扣和优惠政策三个方面。广告刊例价由频道根据频道定位、有效覆盖、节目品牌等因素合理制订, 在广告刊例价基础上分阶段制订基准折扣, 频道可结合客户信用、播放时长、广告类别等因素适当推出折扣优惠政策。广告优惠政策必须有严格的审批程序, 实际折扣低于基准折扣的合同, 由广告管理部门审核, 报经集团领导审批后方可执行。广告价格政策一旦确定各部门必须严格执行, 调整价格政策应有严格的审批程序。同时合同中往往存在多种价格细分, 财务部门应对合同中规定的不同时段、不同长度、不同类别以及品牌的广告价格进行严格地监督、审核和计算。
(二) 抓好广告合同管理
集团规定所有的广告业务都必须签订合同, 对广告合同实行分类管理和分级审核。建立广告合同档案管理制度, 合同签订后由广告业务部门、广告管理部门、财务部门各保存一份, 对广告合同实行全过程跟踪管理。在合同条款中谨慎选择结算方式, 付款方式主要分为播前付款和播后付款。对一次性客户、零散客户, 尽量采用播前付款。对长期性客户、盈利能力较强、资信较好的广告客户, 可适当放宽政策, 由集团广告管理部门审核, 报经集团领导审批后可采用播后付款的方式。但应在合同中明确付款周期, 同时按合同金额的一定比例缴纳履约保证金等。
(三) 抓好客户信用管理
首先, 建立客户资质评价制度。对新客户重点对其经营规模、财务状况和资质等进行评价。对老客户要建立健全信用档案, 建立一套完整的历史信用记录。其次, 制定合理的信用政策。根据客户的信用状况, 分析其付款能力和按期付款的可靠性, 结合频道自身的经营规模、现金流状况和承担风险的能力, 具体情况具体分析, 制定不同的信用政策。且根据市场情况及客户信用情况变化, 进行动态调整。再次, 加强对广告客户信用状况的监管。对付款信用状况不良的广告客户, 在广告信息管理系统上及时公布警示, 必要时应立即停止播出其广告。
(四) 抓好广告发票管理
广告发票实行财务部门“统一购买、统一保管、统一开具, 统一核销”的集中管理办法。广告发票原则上规定为款到开具, 开票员根据银行收款回单和广告业务部门提供的广告合同开具广告发票。特殊原因需在广告款未收妥的情况下提前开具广告发票的, 必须由广告管理部门审批同意后出具“缴付通知单”财务方可开具发票, 财务应由专人负责广告款到账查询和进款确认, 及时将已到账的广告发票通知广告业务人员签收。
(五) 抓好广告应收款管理
首先, 及时准确核算广告收入。每条广告发生后实时通过专门的数据接口将广告播出信息导入到广告管理信息系统, 同时根据系统中对应合同的广告价格, 自动计算广告应收金额。财务对广告实际播量和价格进行核对后, 按照权责发生制原则确认广告收入, 保证广告播出和收入确认的准确和同步。广告款到账后, 财务部门及时在系统内核销应收款。其次, 建立广告应收款对账制度。财务部门在总账系统中设立应收账款辅助明细账, 详细反映广告业务部门、业务员以及客户应收款项的发生、增减变动、余额及账龄等信息。财务部门、广告管理部门与广告业务部门均应指定专人定期对账, 通过比对广告实际播出量和广告实际进款数, 对广告应收款情况进行核实和检查。再次, 建立广告应收款催收制度。定期与客户通过函证等方式核对广告应收款, 签署催收欠款的书面记录, 督促客户依约付款, 加大逾期应收款的催收力度, 必要时应通过法律程序追缴。
(六) 抓好实物广告管理
集团原则上不允许招揽实物广告, 确因工作需要组织部分实物广告, 在合同中明确规定物品的名称、规格型号、数量和新旧程度等, 签订合同前需以书面形式报广告管理部门审核, 报经集团领导批准后方可执行。实物广告应纳入集团财务统一核算, 实物广告要求互开发票, 对方单位向集团开具货物销售发票, 集团向对方单位开具广告专用发票。在实物抵达集团后, 物资管理部门负责验收, 财务部门收到物资管理部门的验收入库单后, 将该笔广告应收款予以核销。
参考文献
[1]全国高级会计师资格考评结合考试辅导教材.高级会计实务.经济科学出版社.2011.
[2]乔焱林.媒体广告风险管理机制构建.新闻前哨, 2009 (1) .
广电集团财务管理的信息化建设 篇9
一、固定资产条码管理系统
传统广电行业是重装备、高投入、专业技术设备更新快的行业, 固定资产在江苏广电总资产中的比重约为40%。随着数字化进程的发展, 固定资产更新换代周期大大缩短, 为充分发挥固定资产的经济效益, 有效节约购置成本, 江苏广电财务部门于2007年初上线固定资产条码管理系统。
固定资产条码管理系统的主要功能是: (1) 固定资产卡片输入功能, 可以将固定资产的各种信息以卡片形式记录入系统。 (2) 固定资产条形码的打印功能, 每件固定资产对应一张条形码, 财务人员将条形码设计为固定资产名称、资产、单位名称三部分。 (3) 数据查询、数据下载、数据传输、数据打印功能, 可将数据导成EXCEL表格式打印或者直接打印。 (4) 对账功能, 用户只需手持条形码扫描器将需要盘点的资产逐一扫描, 经计算机进行数据处理后, 便可自动打印出对账结果。 (5) 系统维护等其他辅助功能, 主要完成重装数据库、参数设置、用户管理等功能。
将条形码技术引入固定资产管理后, 大大提高了江苏广电资产管理水平和工作效率, 解决了目前事业单位固定资产管理中存在的许多问题, 尤其是2011年江苏广电财务核算由事业核算办法改为企业核算办法后, 系统的功能更是得以发挥:节省了盘点结算时间;加强购入固定资产管理、避免重复购置和浪费, 及时掌握资产情况, 合理配置资源;实现固定资产模拟折旧, 及时了解资产真实情况。
二、广告收入管理系统
广告是广电行业的主收入, 在实现信息化以前, 广告的制作、播出、合同、收款等流程处于无监管状态, 缺乏各流程之间必要的牵制。为了加强对广告的全方位管控, 江苏广电总台电视传媒广告中心从2004年开始采用南洋广告管理软件, 以实现对广告的管理, 遗憾的是该广告管理软件与财务用友ERP系统相分离, 数据不能共享, 广告收入入账通过广告系统提供的报表、开具的发票人工录入, 不能及时联动。软件技术人员对系统进行了二次开发, 通过中间数据表实现财务系统对广告软件的访问, 将广告管理软件加入到财务信息大系统中。2011年, 在江苏广电总台广播传媒中心成功试验的前提下, 以现有NC-V5.02ERP管理软件基础, 电视传媒中心对系统进行了二次开发, 系统验收后满足了电视广告软件与用友NC系统集成的要求, 财务人员不但能实时了解广告业务动态, 为管理层提供决策支持, 还极大地便利了日常的对账工作。
三、外购节目管理系统
外购节目成本一直占据电视台节目成本的半壁江山, 虽然频道个性化发展趋势使得自制节目得到强化, 但电视剧、电影类的外购节目资源仍然是电视媒体的生命线。因此, 如何管理外购节目、评估外购节目投入产出是考量广电财务人员管理能力的重要方面。
江苏台节目采购部门原有一套C/S结构的采购部资源信息管理软件, 该系统不与用友信息平台对接。为了实现数据共享, 技术人员将节目采购软件作为用友系统的子模块平移到用友系统中, 在用友系统中完成采购合同管理、采购付款管理、节目播出单管理、节目库存预警管理、多维度的系统查询功能等节目采购系统既有以及新增功能;同时, 引入库存管理的概念, 主要包括在途、入库、播出、摊销、核销等管理功能上的创新;实现与账务系统对接功能, 完成节目采购各类成本的自动摊销功能。
四、内部成本核算系统
全成本核算过程主要包括两个环节:一是对可以直接计入基本核算对象即频道的成本费用进行核算;二是对辅助服务部门所产生的费用进行核算, 再将这些费用通过转移价格或直接分摊的方式计入频道成本。
在电视台进行全成本核算需要制定转移价格、进行内部结算的主要有以下几个常见环节:技术设备和技术服务的使用, 一般采用基于成本的方法制定, 即对技术部门的设备折旧、人力成本、办公管理费用等进行核算, 确定单位时间某项设备或服务的成本, 并以此为基础制定转移价格;后勤服务的使用, 一般可以参照市场水平进行定价, 按频道频率使用面积或数量进行内部结算;广告销售费用一般采用基于市场价格的定价方法, 即按市场水平确定广告部门代理费的提取比例, 对广告部门发挥激励作用;内部节目采购, 转移价格的制定根据采购节目的类别区分对待:对于电视剧等市场交易机制成熟的节目产品, 一般采用基于市价的转移价格制定方法, 对于其他节目, 一般采用基于成本定价的方法。
广告销售费用由于直接以广告收入乘以销售费率计算, 内容单一且费用分摊直接到频道, 所以通过在频道内部模拟利润表直接设置公式完成, 不再通过用友系统导入;节目采购成本按前文所述通过外购节目管理系统与用友对接, 实现播出成本直接分摊。
技术、后勤分摊费用导入。导入数据经审核通过后, 经会计平台生成财务凭证。生成凭证时, 生成内部成本直接冲抵内部收入, 对外报表数据不受影响。
五、人事薪酬管理系统
在财务部推进财务信息系统建设的同时, 江苏广电集团人力资源部在集团本部及电视传媒中心和广播传媒中心等核心部门采用了专门的人力资源管理系统, 人事与财务采用不同的信息系统, 两部分数据互相独立, 无法实现数据共享, 弊端日显。
整合:融合后广电集团的变身之策 篇10
一、融合后广电集团发展的困境
无容置疑, 三网融合政策出台是利国利民的好事, 对于广电集团来说也有利于其持续增长。然而广电集团面对无限机会的同时, 却也面临重重困境。
(一) 来源于新媒体的分流和受众消费观念改变
消费观念是消费观念是消费者的消费价值观, 它是消费群体对消费对象整体化的价值取向或评价[1]。包括消费者主体在进行或准备进行消费活动时对消费对象、消费行为方式、消费过程、消费趋势的总体认识等。个性化、可选多、形式多样、交互性极强的新媒体等已受到受众喜爱, 不少电视媒体的受众将有限的时间分流到新媒体中, 也带来削减电视媒体营销费用转向新媒体的广告主。对于广大受众来看, 拿起遥控看电视, 打开电脑边聊天边网上购物、使用互联网提供便民等增值服务, 已经成为广大网民们习惯的消费方式。
三网互通后, 需要让受众把目光从互联网转向电视, 将之前习惯的消费方式转投到电视上来, 并不是件容易的事。正如成立于2010年6月的华数电视淘宝商城目标是打造互动影视购物平台, 但一个月后每天销量始终在100单左右, 每单平均额只有70元, 无论是交易量还是交易额都根本无法与互联网购物平台淘宝相比。广电集团要拓展自己的产业链, 在顾客消费观念的培养上, 还有很长的一段路要走。
(二) 来源于广电集团自身柔弱体质
这其一表现就是资金短缺。在未来3年试点期间, 围绕广电集团所形成的有线网络公司, 有望成为区域整合的主体。历史原因是有线网络本来投资就较低, 平均不到电信投资的1%。而有线网络的数字化及下一代广播网, 更需要强大的资本做支撑。2009年整个广电行业总收入为1000多亿元, 有60%都来源于影视剧收入, 众所周知影视剧属于烧钱却不挣钱的行业, 含金量不高[2]。
其二表现是整个广电机构大而散。因为历史原因, 各广电集团遍布全国, 区域分治, 政府主导的试点方向与模式难以保证与整个广电行业的发展方向相一致。广电集团下一步的统一运营变得更加遥不可期, 有线网络难以规模化, 试点经验无论是技术、业务还是营销手段复制困难。
其三表现是管理上“慢半拍”。广电集团提“事业性质, 企业经营”不久, 广电日常管理实施行政式的指挥和运行模式, 缺乏熟悉网络运营和市场营销相关专业人才, 在网络增值领域中尚处地初步摸索时期;同时, 内容上, 广电集团同质性内容过多, 没有多少能粘住受众的节目。不是没贵的东西, 而是没值的东西。
(三) 来源于强大的竞争对手
广电集团网络竞争对手通信运营商, 中国联通、中国移动及中国电信等, 均为上市公司, 早已建立起现代化的企业管理体制, 在营销、市场推广、品牌粘性、内容设置等方面, 都有较成熟的运作机制, 资金实力如前文所述, 相比广电集团更是不在话下。尤其是三网之间的“带宽”问题, 更是让广电网络头疼不已。按照三网融合试点方案, 广电地方有线网络获得互联网接入资质, 但受制于IDC和国际互联网宽带出口业务牌照的限制, 需要向中国联通、中国电信两大电信运营商购买出口宽带, 如上海“东方有线”宽带接入收入的一半用于支付与中国电信骨干网对接费。更由于出口宽带费用连年上升, 使得广电这部分业务的利润空间非常有限, 业务拓展积极性不高。而基于电信、移动、联通三家电信运营商网络平台建设的最大优势在于拥有带宽出口和IDC牌照, 电信运营商肯定坚持在国际出口带宽上的控制力, 这对广电的发展极为不利。
二、融合后广电集团的探索
面对压力, 各广电集团是铆足力气寻找适合自身的盈利模式。总结湖南电广集团、上海文广、凤凰集团等的举措, 概括起来说, 几大领先广电集团主要措施有:
(一) 体制改革, 机制创新
三网融合促使广电集团面对的市场化竞争更加激烈, 它不仅仅面临其他省级卫视的竞争同时还要面临新兴媒体的竞争, 这就要求省级卫视必须摆脱传统的经营模式, 采取更加市场化的经营模式, 要求传媒业急需“事业化管理、企业化经营”与“资本化运作”接轨。同时也要求省级卫视不能仅仅局限于过去的经营内容, 要在原先的单纯制作节目扩展开来, 融入新媒体, 形成一个全方位的新型服务平台———以电视节目为主同时兼营互联、手机等新型的媒体服务机构。同时面对众多的竞争, 改革体制是为了降低“制度成本”。改革体制要深入整合内外部资源, 从而降低成本, 提高产出。要实现这一切就必须要求省级卫视从体制开始革新, 创新机制, 在新的机制内融入新媒体, 使省级卫视真正的达到三网融合的要求, 而不被淘汰。在这方面, 上海文广抢先完成了它的转身。
上海文广在全国广电系统内率先实施广播电视制播分离, 改制方案是将上海文广分拆为上海广播电视台和东方传媒。上海广播电视台, 继续实行上海文广现有的事业体制, 新成立的东方传媒, 将由上海广播电视台控股, 实行“台属、台控、台管”, 东方传媒将囊括上海文广除“新闻”以外的全部制作资源。在省一级的网络整合中, 上海文广新闻传媒集团是国内最早涉足PC互联网视频、手机电视和IPTV运营的媒体的集团, 目前拥有最多数量IPTV用户, 并在手机电视和互联网视频方面也占有相当的市场地位。2010年1月, 文广SMG旗下新媒体运营公司百事通与法国电信在上海达成战略合作计划, 双方宣布将在三屏融合技术内容投资等领域进行全方位合作。借助百事通这个新媒体平台和法国电信的平台, 文广集团在现在国家加大三网融合进程中, 占据了省级卫视竞争行列的有利位置, 2009年, 湖南广电也开始第三轮改革, 改革以政企分开, 制播分离为目标[3]。
(二) 改善节目质量, 做好集团定位, 注重创造品牌, 提升品牌效应
虽然电信在三网融合方面的技术上先行一步, 但由于做节目的经验缺失, 使得电信项目不能快速进入电视产业, 而这也给广电集团一个喘息的机会, 广电集团视可以趁这个机会改善节目质量, 注重创造属于自己的品牌, 使品牌效应得到最大规模的利用。从电视受众的角度看, 品牌是经过了较长时间的固定化和标识化的过程, 在观众心中已经形成的一种相对稳定的对某台的认同。这种认同会连带产生出吸引力、感染力与号召力。
比如湖南卫视的定位就是娱乐, 并不断制作出高水准的娱乐节目, 使受众形成了“看娱乐就要看湖南卫视”的印象, 创造出了广电集团娱乐第一品牌。凤凰卫视自1996年3月开播以来, 更是把自己塑造成全球颇有影响力的华人卫星电视台。依托它的影响力, 创办了凤凰网, 使凤凰网成为它延伸的地方, 这一切使得凤凰品牌效应越来越大, 让它从原先艰难的境地成功地成为了华人世界的出名的卫视。毫无疑问, 凤凰卫视的品牌战略规划十分完整和有效, 它一开始的定位就十分明确, 做华人世界的第一卫视, 向世界发出华人的声音, 立足做好新闻节目, 通过“9·11”事件的报道一跃成为华人新闻的第一品牌, 此后立足建起的名声, 继续深度改革节目, 形成凤凰品牌, 而凤凰不断地去扩展品牌优势, 形成现在的凤凰传媒。
(三) 立足于多媒体互动, 跨媒体合作建平台
广电网络如若实现数字化、双向化, 具备网络存储和用户管理的能力, 也就具有了互动的能力。它除支持大量的数字广播频道之外, 还可以支持话音、视频和数据通信业务, 支持用户终端通过广电网络接入互联网。具备存储能力和用户管理能力的网络可以实现个性化的节目单, 支持用户对影视节目的点播, 支持直播内容的再汇聚和节目的回看, 支持广告的个性化和地域化, 以及提供精细化的节目营销、定购、计费和收费服务。这些基于广播电视节目的互动电视服务, 结合电视节目的高清化, 已经成为国内外广电网络服务转型的热点。
广电系统在内容互动方面核心特点就在于改变线性编播模式, 改用内容库的概念来做内容, 并以推荐、关联等方式来加强用户与运营商之间、用户与用户之间的互动性。上海文广互动电视有限公司是典型代表。在它所提供的内容中, 用户可以在收看一部影片的同时, 链接到关于这部影片的导演、主演所拍摄的其他影片, 链接到其他相关新闻、纪录片等, 可以一边看一边对所看内容进行评论, 给剧中人物打分投票, 还可以把喜欢的内容推荐、赠送给自己的好友。如此种种, 彻底打破了内容的线性传播模式, 使之成为真正互动的内容[4]。
湖南卫视的选秀节目也是大打互动:受众可以在节目过程中发短信进行投票互动, 同时该节目不仅仅在电视上播出, 它还和广播节目合作, 受众也可以通过广播节目同步听到比赛状态, 湖南卫视的官方网也同步播出, 受众不仅仅在网上观看视频还可以发表评论。与此同时, 湖南卫视自办杂志, 通过杂志解密赛程和花絮等, 通过一系列媒体间相互合作, 使得选秀节目的影响力发挥到最大。
(四) 展开多层次多领域的联合与协作, 打造产业链, 发挥传媒产品的整合力
当今世界传媒业的主流发展趋势是“大传媒”产业, 它的运作主要以传媒产品为主, 进而衍生出相关作品、主题公园、书籍玩具等后传媒产业。例如, 时代华纳、迪士尼等媒体巨头的发展就是通过以传媒产品为核心的大传媒产业链条的纵向和横向整合, 逐步形成跨领域、跨行业、跨媒介、跨地区的综合传媒集团。在三网融合已经提上日程的请况下, 广电业要想在三网融合中分得较大的利益, 就不能仅仅局限于电视产业, 要展开多层次多领域的联合与协作, 整合卫视的内外部资源, 将卫视的传媒产品推销出去。
2009年11月, 湖南广电与盛大互动娱乐传媒公司共同出资6亿元人民币打造盛视影业, 在影视制作发行和相关衍生业务领域展开合作。同时与最大的在线购物网站淘宝合作, 成立“快乐淘宝”, 图谋电子商务;与青海卫视, 打通包括网络和手机在内的新媒体;专门成立芒果国际传媒集团, 统领经营性业务。一系列动作, 都是希求在三网融合中形成新的产业化链条, 再加上以芒果传媒集团为依托, 形成规模经济的效应, 使湖广的经营更加专业化, 而规模经济也能降低平均成本, 更适合市场经济的要求, 提升竞争力[5]。
三、对广电集团融合后探索的思考
各广电集团在三网融合后所做的探索, 已在相关领域内暂显成绩。但同时, 广电集团面对的融合后的困境一时难以改变, 所采策略虽有突破, 但并无清晰的战略思路, 面对这种内忧外患的局面, 笔者认为广电集团盈利模式创意还需从各方面的“整合”做文章:
(一) 整合应用创新
应用创新即是找准市场上一种现有的技术或者产品, 在其设计和功能上加以改进。让复杂技术或者产品变得更简单, 更容易操作, 更有品位。新媒体技术日新月异, 但是为普通民众所常用的并不很多。正如手机媒体的功能, 不习惯用手机上网, 不愿意用手机上网的用户大有人在。技术再新再好, 如果无配套的商业化研发, 很多技术太超前或者配套不合适, 仍然会失败。如近年来风头劲起的苹果公司, 其竞争重要战略之一, 就是充分考虑技术给用户带来的体验, 苹果公司的i Pod、i Phone等, 从技术上讲, 并无十分突出的特点, 也无其他公司不能攻克的技术难题。但这些产品以艺术品一样精致、美观、个性化的外观和傻瓜式的操作程序, 为大众追捧。融合后的电视机功能强大, 提供哪些服务, 应该以满足消费者的需求为出发点, 整合网络和视频功能, 以亲民化的方式为大众接受。
(二) 整合商业运作流程
当面对财大气粗的三大电信运营商时, 广电集团不禁黯然神伤。而在新媒体商业领域, 资金投入的数量并不是竞争的关键所在, 技术产品商业化运作流程创新才是关键所在。需要综合各种因素和环境, 需要更多的交叉学科互补, 不仅是三网融合的技术创新、媒体内容设计和制造、受众和广告市场开拓、受众心态、知识产权的维护、媒体宣传、社区兴趣培养、社会心理风向, 还有节奏、竞争能力、资金分配、集团管理、内容供应商、发行渠道等, 每个环节广电集团需要考虑最佳的组合, 用优选法多维地分析。这方面比如腾讯公司, 相关的技术与资金在最初乃至现在都不是最强大的, 但是腾讯公司的商业运作模式已经成功。
(三) 整合垂直产业链
正如约翰凯里所言, 未来的竞争将依托于电视网品牌和他们所存储的节目的质量。建立现代企业制度, 放宽视频内容管制, 真正实施制播分离, 也可从社会上获取更多的优质内容, 提供与受众互动增值产品等。其中重要的是与宽带、内容、广告等企业客户形成战略同盟, 在垂直产业链上进行深挖, 从生产源头到用户端进行控制, 打造竞争对手难以模仿的产业链。这方面还是可参考苹果公司。苹果公司走的是一条全封闭的道路, 他们自己研发硬件和软件产品, 比如IPOD音乐播放器, 苹果公司从播放器外观、音乐播放软件、音乐下载网站进行控制, 把关每个环节都是以最适合消费者方式进行提供, 即使后来的计算机老大微软公司为与苹果竞争, 开发ZUNE音乐播放器产品, 也无法撼动IPOD音乐播放器的老大地位。也就是说, 苹果公司从媒体硬件、媒体软件到媒介内容三大环节中, 形成一个健康、难以攻克的产业链。对于广电集团来说, 相关的技术与资金并无三大运营商那样雄厚, 但是在内容的制造上, 仅政策来说, 就有得天独厚的优势。现在网络与数字电视内容, 都处在浑沌时期, 广电集团如能进行垂直产业链的完善, 引导竞争从无序走向有序, 胜利也就在望了。
相关基础的布局, 国内民营文化企业盛大集团正在进行。盛大旗下包括盛大文学、华友世纪、酷6网、盛大游戏、盛视影业等多种产业。盛大公司很容易对这些产业进行有效整合:盛大文学为盛大游戏和盛视影业提供创意剧本;华友世纪和酷6网作为播出平台, 可输出作品;播出平台还可以向第三方开放, 享受分成收入。正如专家所言, 一旦盛大公司有效整合旗下资源, 盛大爆发能量将不可想象。
作为资金与网络技术等方面并不强大的广电集团, 盈利模式还在不断摸索。但是, 技术的创新是一方面, 运营思维的创新才是更重要的, 而整合也是一种创新, 在实力不够雄厚的现在, 广电集团如能精心运作已有资源, 充分整合相关资源。广电集团的核心竞争力, 也就可从无序到有序状态的建立, 实现三网融合后广电集团的华丽变身。
参考文献
[1]杨魁, 董雅丽.消费文化:从现代到后现代[M].中国社会科学出版社, 2003:12.[1]杨魁, 董雅丽.消费文化:从现代到后现代[M].中国社会科学出版社, 2003:12.
[2]梦若尘.建设NGB急迫广电“借鸡下蛋”解缺钱难题[N/OL].数字电视中文网.[2010-10-19].http://www.dvbcn.com/2010-10/19-64026.html.[2]梦若尘.建设NGB急迫广电“借鸡下蛋”解缺钱难题[N/OL].数字电视中文网.[2010-10-19].http://www.dvbcn.com/2010-10/19-64026.html.
[3]叶丽雅.上海文广的新模式[J].IT经理世界2, 010 (3) 4:2-43.[3]叶丽雅.上海文广的新模式[J].IT经理世界2, 010 (3) 4:2-43.
[4]周艳.广电媒体, 应对三网融合如何布局[J].媒介, 2010 (3) :10-13.[4]周艳.广电媒体, 应对三网融合如何布局[J].媒介, 2010 (3) :10-13.
广电集团 篇11
深圳华强（000062）：公司以电子专业市场运营及配套开发为主业，近年来由于业态景气度下滑已开始全面转型，传统业务进入战略收缩期。未来业务重点可能将向电子商务模式倾斜，并大力增强产业粘性淡化渠道属性。
公司已暂停三四线城市项目推进，存量济南和石家庄项目上半年分别实现合同销售金额 1.22亿和1.18亿。应该说，自有电子市场建设业务公司已经进入战略收缩期。同时，公司继续推进电商业务发展。“华强电子网”发力核心产品用户体验及运营推广;“华强宝”已实现与多家国际、国内快递物流公司对接，并与微店网等 7 家电商平台技术对接;“鲜贝网”上半年完成超过500家商户报价收集，并抓取了超过6万家商户数据;3C平台网络分销已成功覆盖京东、苏宁、易迅、1号店等主流电商平台，上半年实现营业收入8087万，同比增长 8.66%，并成功实现扭亏。
“深圳电子商品交易所”开业在即。交易所以电子信息产业上下游大宗商品现货交易为主， 集投融资、信息交流、技术服务、仓储物流、咨询培训等多项服务为一体， 收取交易佣金及相关服务费用。依托前海金融创新优势，力图打造全国乃至世界领先的电子商品交易中心，实现电子商品合理配置。
操作策略：二级市场上，近期公司股价放量上涨，带动均线呈多头排列，可关注。
滨江集团：放量突破颈线
滨江集团（002244）：公司前三季度销售额约70亿，降幅较上半年收窄。公司与旗下地产基金普特元腾股权投资基金关系紧密，合作开发的万家名城都为成功范例，在房企资金趋紧的背景下仍需关注公司金融创新方面的探索。
受益于近期杭州市限购政策解除，以及房地产行业信贷政策放松，杭州市商品住宅成交量在近期出现较为明显回升。杭州市8月和9月住宅成交量均突破90万平，同比增幅20%左右。预计随着后续宽松政策的进一步延续，杭州市成交量有望进一步回升。公司项目立足中高端改善型住宅，产品潜在客户对产业和金融政策敏感性高。市场逐步回暖有望为公司销售业绩带来更大弹性空间。预计1-9月公司实现代理销售20亿，自身销售70亿。考虑目前市场形势，预计公司2014年全年自身销售有望突破100亿规模。
公司项目立足中高端改善型住宅，产品潜在客户对产业和金融政策敏感性高。市场逐步回暖有望为公司销售业绩带来更大弹性空间。
操作策略：二级市场上，近期公司股价放量突破颈线位置。另一方面受益于降息周期。可保持关注。
广晟有色：有望受益稀土价格回暖
广晟有色（600259）：近几周以来，氧化镝及氧化铽市场询盘明显增多，供应商小幅上调报价，成交亦略有提升。目前，99%氧化镝价格小幅上涨至1400-1430元/公斤，低幅上调10元/公斤，与此同时氧化铽主流价格小幅攀高至2520-2600元/公斤，低幅涨20元/公斤。
自9月以来，由于国储进入发货阶段，市场铽镝询盘开始增多，市场显活跃，价格企稳开始坚挺。此外，据了解市场上亦有商业收储，近期市场持续活跃。南方某稀土分离企业表示其近期收到4吨氧化铽询盘。鉴于近期铽镝市场询盘渐多，供应商开始试探性上调报价。据悉，多数企业氧化镝报价都已高至1，450元/公斤，氧化铽报价高至2650元/公斤，然而该价格水平尚未有成交达成报道。
10月31日，泛亚正式挂牌发售氧化镝及氧化铽，15吨氧化镝和3吨氧化铽分别在24秒和5秒内被抢购一空。
近日，工信部等八部委下发通知，部署开展打击稀土违法违规行为的专项行动。市场预期，此次打黑专项行动有望支撑稀土价格中长期向上，因此，稀土价格有望逐步走出低谷。公司稀土资源储备丰富，短期内有望受益稀土价格回暖。
操作策略：二级市场上，今年公司股价放量脱离底部，近期调整充分，处于突破边缘，可关注。
金地集团：放量突破数条均线
金地集团（600383）：今年以来，公司销售面积及金额均出现同比负增长，主要是由于13年基数较高，同时今年行业整体销售景气度回落所造成。但公司年内销售量绝对值实质上为近5年来次高位置（仅低于13年水平）。
据测算，公司当前总库存中，144平米以下的刚需及刚改户型占比在50%以上，推盘上144平米以下占比更是达到70%以上。经过前两年的积极调整产品结构，当前结构更合理，有利于推盘去化率的提升。
公司年中有约570亿滚存货量，下半年计划推300亿货值。从公司当前的销售情况看，全年要达到与去年相当的销售水平有较大压力。保守估计全年去化400亿完成可能性仍较大，14年整体销售仍会是除13年外最好的年份。
两大险资强势入驻，首先是对于公司估值的认可;同时险资一般是作为长线投资资金进入，未来通过推动地产企业与保险公司本身强大的资金或在项目上进行深度合作、对接，促进房地产企业提速发展预期也较强。养老地产、医疗地产等方面的合作，将是较可行的方向。
操作策略：二级市场上，受降息政策影响，近期该股量价齐升，突破数条均线，可关注。
国电清新：多方布局 快速成长
国电清新（002573）：公司是第一批脱硫脱硝特许营运试点企业之一，近几年业务规模持续扩大。公司2013年收入的70%由运营类业务提供。目前公司运营类业务主要集中在火电脱硫、脱硝特许经营领域，并在再生水、供热供冷特许经营方面进行了一些拓展。运营类业务主要为火电厂烟气治理，下游客户运行稳定，公司烟气特许经营项目2014年进入集中投运期。预计2014、2015年，乌沙山4台60万千瓦机组脱硫特许经营，河北兆祥、山东临沂供热特许经营项目将先后投产，推动公司业绩快速增长。
今年以来，政府不断推出扶持特高压输电的政策。若锡林郭勒盟煤电基地启动建设，将为公司带来额外的干法脱硫建设、耗材需求。此外，公司煤焦油轻质化项目处于建设过程中，后续若顺利投产，能够为公司带来增量业绩贡献。
具体地根据统计，截止2014年6月末，公司累计签订特许营运发电机组装机容量达到17400MW， 按火电机组年均4800小时使用效率测算，营运收入在2014和2015年将分别7.5亿和10.9亿元，同比增长40.72%和45.69%。仅考虑现有项目收益，公司未来业绩仍将保持高速增长。
操作策略：二级市场上，近期股价突破平台高位震荡，成交量总体放大，可关注。
广汽集团：短期均线多头排列
广汽集团（601238）：广汽集团三季度实现营业收入49亿元，同比增长16.57%;投资净收益8.31亿元，同比下滑29.68%; 归母净利润5.47亿元，同比下滑46.58%; EPS为0.09 元。一至三季度公司实现营收156亿元，同比增长25.84%;投资净收益30.02亿元，同比下滑1.12%; 归母净利润22.72亿元，同比增长1.33%;EPS为0.35元。
随着新车缤智、奥德赛上市，广本4季度将走出低谷，预计广本15年盈利回升;预计14年广丰销42万辆，广丰2020年目标销量100万辆，预计未来几年丰田有望加大对广丰投入，包括新车型引进及扩大产能等，要实现2020年销量目标，本田也有望不断引进新车型给广本，预计二者销量及盈利均有望上升至新的台阶。
公司公告，发布“3+e”发展战略，包含自主、日系和欧美系“三足鼎立”的业务战略及全新的电商战略组成，通过聚合公司所有业务品牌资源，全方位提升公司核心竞争力。公司有望改变现阶段主要由日系车贡献盈利来源的局面，未来自主品牌及菲亚特 JEEP 欧美系车有望成为公司重要盈利来源之一。
操作策略：二级市场上，近期该股走势形成放量突破，均线多头排列，后市可保持关注。
广电集团 篇12
1 创新营销方式
注意力稀缺的时代, “吸睛”就意味着“吸金”。电视媒体传统的买家优势已经一去不复返, 日渐茁壮的新媒体平台能够提供更为优质的广告服务, 传统的电视节目推广形式已经不灵通, 电视媒体也要借助网络的力量来包装、营销、推广自己, 赚取网络关注度。
1.1 全媒体整合营销
在过去网络舆论不发达的年代, 电视媒体借助广电局的媒体整合优势, 在报纸、期刊、广播、城市交通电视等媒体营销都做的较好, 忽视了互联网网民数量的激增。随着东方卫视取得了全国第一家新媒体运营牌照, 同级别频道开始跃跃欲试, 放下高姿态拥抱互联网。首先, 电视媒体依仗优质的内容资源与大型视频网站合作, 出售节目网络播出版权, 同时这些门户网站完善的分类导航、引擎搜索、内容推送、分销、营销等手段能够更便捷地发酵内容, 扩大电视节目的知名度和收视率。比如浙江卫视的《中国梦想秀》第六期总决赛, 通过与21 家新媒体合作, 获得了超过2014 年春晚的网络点击量。其次, 利用微博、微信等MSN平台进行话题营销, 比如湖南卫视的《我是歌手》孙楠的罢演导致直播节目的中断, 主持人汪涵临场救火, 这一事件极具话题性, 在微博、微信、各大论坛都炸开了锅, 不但没有对《我是歌手》这档节目产生负面影响, 反而扩大了节目的宣传。第三, 利用名人效应积聚网民关注度, 比如江苏卫视的《不见不散》由于乐嘉的“微博请辞”而一度成为微博热点话题, “不见不散”官方认证微博在一时间粉丝量剧增, 为节目改版和频道改版打下观众基础。
1.2 完善衍生产品链
电视媒体的衍生产品是电视节目在制作播出的过程中, 衍生出的节目产品之外的相关产品, 包括同题材游戏、电影、纪念品、场外活动等。一档成功的电视节目拥有高昂的剩余价值亟待开发, 比如湖南卫视的《爸爸去哪儿》开播以来, 节目音乐的铃声下载、同款服饰、相关旅游景点、同名电影等都相继被开发出来, 还有同名的手机游戏, 为电视节目营销助力的同时也获得客观的利润。
2 制播方面的台网联动
电视媒体在长期的体制发展中积累了管理成熟的制作团队、优质的制播器材以及丰富的内容资源, 这是新崛起的视频新媒体平台在短时间内是不能比拟的, 然而新媒体的内容生产更重视数量的投入, 倾向文化价值的开放性和年轻化。传统电视媒体在制播方面与互联网新媒体的台网联动包括电视节目形态的创新、电视节目播出的多平台以及合作运营制作大型节目, 在内容制播领域可采取的方法有自身电视官网的建设和与新媒体平台的合作。首先, 依托省级频道优质的内容资源, 频道应率先发展电视官网的建设。截止到目前, 全国领先的多家卫视都已开设了自己的官方网站, 例如央视的央视网、湖南卫视的金鹰网、芒果TV、东方卫视的SMG、浙江卫视的蓝TV等, 除了几家开发较为成功之外, 大部分都面临投资少、流量少的不佳运营情况, 难以与大型视频网站相抗衡, 这就需要电视媒体挥发自身品牌优势和资源优势, 扬长避短, 在互联网中占据一席之地。第二, 与新媒体的合作包括节目的合作制作和多平台播出。在节目制作上, 新媒体利用先进的网络数据引擎技术, 可以更明确的获知受众的需求, 从而反馈给节目制作者, 在节目前期策划中编排出符合大众需求的节目, 避免节目播出后出现冷门情况, 另外, 新媒体数量庞大的黏性用户可以反哺电视收视, 为台网合作的节目增加收视率。在节目播出上, 要更加注重新媒体的移动终端播出, 开发完善的视频点播、内容评论等功能。
3 互动交流的进一步深入
传统电视媒体与受众的沟通、交流是长久以来的瓶颈, 在互联网发展青涩的时代, 电视媒体通过信件、电话、短信、问卷调查、现场活动推广等与观众获得联系, 而这些互动方式都不够及时和便捷。而新媒体平台的出现, 为电视节目与观众的互动交流提供了更为有效的平台, 不仅使节目组更好了解观众的需求, 第一时间接收观众意见, 有助于改善节目的质量和管理。同时也可以积极引导观众, 减少谣言, 起到正确的舆论导向性作用。比如央视秉承“开门办春晚”的原则, 鼓励观众通过央视网、央视官方微博和微信来献计献策, 并提供网友与本届春晚的导演、明星直接对话的网络通道。此举成功吸引了广大网友的关注, 提高了节目的互动性。
摘要：在新的媒介环境下, 传统电视媒体由过去的买方市场变成了卖方市场, 广告份额、受众份额都被迅猛发展的网络新媒体分流, 电视节目营销推广、节目制作播出开始寻求台网联动, 传统媒体与新媒体的媒介融合发展不断加深。本文从营销推广、节目制作播出以及互动交流等方面分析新形势下省级电视频道的媒介融合之道。
关键词：省级频道,电视节目,媒介融合
参考文献
[1]陈小萍, 王虎.媒介融合趋势下的电视媒体整合营销策略分析[J].东南传播, 2010 (3) :19.
[2]魏曦英.“融”媒介, “融”思维[J].东南传播, 2011 (1) :15.