医院KPI

医院KPI（通用7篇）

医院KPI 篇1

摘要：本文通过对益人医院部门和科室KPI绩效考评结果进行分析和总结, 将其作为科室主任及员工的业务培训依据和科室发展建设的参考依据。同时, 对KPI法的应用效果进行了总结和展望, 以更好的协调医院的管理, 促进医院各方面的发展。

关键词：绩效考评,关键绩效指标法,公立医院

1 绩效考评的概念

绩效考评 (performance appraisal, PA) 是指针对组织 (单位、部门) 中的每个员工所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法, 对员工行为的实际效果及其对组织 (单位、部门) 的贡献或价值进行考核和评价[1]。

2 关键绩效指标 (KPI) 的基本内涵

2.1 KPI的概念

在确定绩效标准时, 首先要考虑的就是关键绩效, 又可称为关键绩效指标 (key performance indicators, KPI) , 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行效果的监测指针[2]。

2.2 建立KPI的程序

(1) 确定工作产出; (2) 建立考评指标; (3) 设定考评标准; (4) 审核关键绩效指标。经过这样4个步骤, 我们采取措施对绩效表现进行跟踪和记录, 就可以得到被考评对象在这些绩效指标上的表现, 绩效考评中的难题也就迎刃而解了。

3 医院KPI体系的建立

现以益人公立医院为行政科室为例, 进行医院KPI体系的设计。

3.1 科室KPI体系

说明:共10项, 每项10分, 总分100分

见表1~表3。

3.2 科室中层干部KPI体系

科室中层干部包括行政职能科主任 (含副职) 、临床医技科室主任 (含副职) 、护士长。限于篇幅, 此处只列举护士长岗位KPI组成表和护士长的完整KPI指标体系, 见表4和表5。

3.3 科室员工KPI体系

各科室员工的考评每季度系统的进行1次, 由各科室主任负责。限于篇幅, 只列举临床急诊科室医师季度KPI考评, 见表6。

3.4 KPI考评结果管理与信息反馈

3.4.1 考评结果管理

科室绩效考评的结果可用于科室季度绩效工资的分配 (科室实得绩效工资=核算到科室的绩效工资×考评分数%±单项奖罚金额。年终对所有科室考评结果进行排序, 业绩优秀者给予表彰, 并给予相应的鼓励。

3.4.2 考评信息反馈

信息管理和统计处每月按时完成当月科室技术指标的统计工作, 及时将完成情况反馈给相关科室和考评部门, 并上报院领导。考评部门每月将考评结果情况以书面形式反馈给各被考评科室, 并将科室重点指标的完成情况上报院级领导。绩效考评结果可作为科室主任及员工的业务培训依据和科室发展建设的参考依据[3]。

4 总结与展望

KPI法正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键绩效指标来保证, 但各指标之间缺乏系统的联系, 对组织的发展缺乏一种系统的、整体的思考, 各目标重要性很难区分, 从而造成目标难以实现。在未来设计中, 医院可以进一步引入平衡计分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 方法, 以解决KPI的缺陷和不足。平衡计分卡的引入实现了短期与长期、过程与结果、外部与内部以及硬指标与软指标之间的平衡[4], 这种对非财务性指标的强调非常适合于医疗机构。所以, 从长远来看, 引入平衡计分卡是益人医院管理的一个发展方向。

参考文献

[1]田青, 杨海涛.企业绩效管理中KPI指标的分析与确定[J].北京工业职业技术学院学报, 2008, 7 (4) :116-119.

[2]廖世理, 程广林.关键绩效指标 (KPI) 的分解与设计[J].农村金融研究, 2008, 9 (9) :16-20.

[3]樊晓玲.建立基层医院药房人员KPI考核体系的探讨[J].产业与科技论坛, 2008, 7 (6) :111-112.

[4]杜军, 杜勇, 鄢波.基于BSC和KPI的绩效考核入员绩效测评指标体系的构建[J].中国管理信息化, 2010, 13 (9) :99-102.

医院KPI 篇2

一、建立基层医院药房人员KPI考核体系必要性

进入20世纪90年代以后, 传统药学的职能开始转变, 临床药学成为基层医院药房部门的重要职责。对于基层医院药房而言, 其工作职责从传统的做好药品的供应、处方调剂等基础性工作, 转向临床一线的指导患者合理用药等新的工作模式。由于药品是一把双刃剑, 药品“治病”与“要命”的二重性决定了社会对药房人员的服务质量具有更高的要求, 正如《中国执业药师职业道德准则》规定:“执业药师应当将患者及公众的身体健康和生命安全放在首位, 以我们的专业知识、技能和良知, 尽心尽职尽责为患者及公众提供药品和药学服务。”

基层医院药房工作职能的转变以及药房人员工作的特殊性和重要性, 要求基层医院必须建立由服务态度、服务质量、业务素质等构成的KPI体系, 并发挥KPI的牵引和导向作用, 集中考核药房人员的关键工作行为, 使得药房人员按照考核的标准去做, 从而保证患者对药品的使用百分之百地符合要求。

由此可见, KPI体系的建立, 能保证使药房每一个人的绩效与药房的绩效、与基层医院的整体效益直接挂钩, 从而使基层医院发展的远景、战略层层分解, 层层支持;能保证药房每一个人员的绩效与患者的价值相连接, 共同为实现患者的价值服务。

二、基层医院药房人员KPI体系的建立

(一) KPI设计原则。

关键绩效指标必须是具体的 (Specific) , 以保证药房人员对患者服务的牵引性;必须是可衡量的 (Measurable) , 必须有明确的衡量指标;必须是可以达到的 (Attainable) , 不能因指标的无法达成而使药房工作人员产生挫折感, 但这并不否定其应具挑战性;必须是相关的 (Relevant) , 它必须与基层医院药房的任务及职位职责相联系;必须是以时间为基础的 (Time-based) , 即必须有明确的时间要求。

(二) KPI设计方法。

关键绩效指标体系通常使用的方法是“鱼骨图”分析法, 其主要步骤包括:

(1) 根据药房的工作职责, 确定药房工作人员的关键行为。在运用问卷调查和个别访谈的基础上, 本文确定了基层医院药房工作人员的三个一级关键指标, 见表1。 (2) 对关键绩效指标进行分解, 本文确定了七个二级关键指标, 见表1。 (3) 确定每一个二级关键指标的考核标准, 也就是确定对二级关键指标进行考核的准则和尺度, 见表1。 (4) 根据各一级、二级关键绩效指标的重要程度, 分别确定各自的权重 (分值) 见表1。 (5) 确定对每一个二级关键绩效指标进行考核的方法, 见表1。

(三) KPI考核结果的汇总及分等。

每月进行一次小汇总, 每季度进行一次大汇总, 年度考核结果为四个季度考核结果的平均值。年度考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职。得分在90分以上者为优秀, 80分～90分者为良好, 70分～80分者为称职, 60分～70分者为基本称职, 60分以下的为不称职。有下列情况之一的人员, 也直接确定为不称职: (1) 不服从工作分配; (2) 业务达不到岗位要求, 经培训仍不能达到的; (3) 工作出现重大事故, 造成重大损失的。

(四) KPI考核结果的应用。

1. 岗位调整方面。

对于考核结果优秀的人员, 在聘任岗位职务或评审技术职称时, 基层医院予以优先考虑。年度考核结果为“不称职”的人员, 限三个月至半年改进绩效。绩效改进期满, 经重新考核明显改进的, 岗位不变;未见改进者按以下处理:调离其现行药房工作岗位, 待岗或安排其它工作。

2. 培训方面。

针对人员实际能力与岗位要求之间的差距, 进行相关培训。对于考核为“优秀”的人员, 基层医院将优先给予与其岗位相关的奖励性培训。

3. 薪酬方面。

人员的年度效益奖为自己所属级别的基本奖金乘以奖金系数。具体为:优秀为1.5, 良好为1.3, 称职为1.1, 基本称职为1.0, 不称职为0。

三、基层医院建立药房人员KPI体系的支持体系

KPI考核体系建立以后, 能否产生预期的效果, 还取决于基层医院和药房是否建立一套完善的支持体系。

(一) 建立与KPI相应的基层医院文化。

通过基层医院文化来形成追求“一切为患者服务”核心价值观, 约束药房人员的行为, 同时化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。基层医院药房人员应以患者为中心, 理解疾病给患者带来的痛苦和情绪的变化, 将患者当成亲人或朋友看待, 营造药房值得病人信赖的氛围。药房人员还应树立患者是亲人、也是衣食父母的观念, 时时处处加强职业道德修养, 以自己所掌握的药学知识服务于患者, 服务于临床, 使患者能切实享受安全、准确的药学服务。

(二) 建立与KPI相应的管理制度。

在关键绩效指标的分解与制定过程中, 制度化是重要的一环, 为了保证KPI考核体系的实效, 基层医院和药房应制定和完善其管理体系。根据《中华人民共和国药品管理法》和《基层医院药事管理规范要求, 结合基层医院的具体情况, 应制定药房、药库、采购、药品会计、调剂管理制度, 药品报损制度, 麻、毒、精、贵重药品管理制度, 差错登记制度, 对药品的采购、入库、检查、发出、盘点等环节进行全程管理。建立与药品的采购、管理和药房服务相关的监督制度, 接受人民群众监督。设立院内、院外监督员, 采取走出去、请进来的方式, 听取对药房工作的意见。设立举报箱、举报电话, 建立接待日制度, 对群众的意见进行集中梳理, 针对存在的问题制定相应的措施。

(三) 建立与KPI相应的激励与约束体系。

激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩, 实践表明, 两者挂钩的程度越紧, 绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括人员的绩效考核投诉机制、考核档次的比例控制、上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用, 以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。

摘要：建立由服务态度、服务质量、业务素质等构成的基层医院药房人员KPI考核体系, 可以将KPI考核的结果用于岗位调整、培训和薪酬等方面, 能有效提高基层医院药房人员的服务水平。为此, 基层医院应建立与KPI相应的基层医院文化、建立与KPI相应的管理制度、建立与KPI相应的激励与约束体系。

关键词：基层医院,药房管理,KPI,考核制度

参考文献

[1].陆斌.加强基层医院药房管理工作的思考[J].中国农村卫生事业管理, 2001, 12

[2].田丽红.基层医院门诊药房如何开展药学咨询服务[J].中国药业, 2004, 6

[3].胡佐政.企业绩效管理的KPI方法及其实施[J].工业技术经济, 2003, 2

医院KPI 篇3

企业关键绩效指标 (KPI:Key Performance Indicator) 是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素 (CSF, Core Success Factors) , 并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标[1]。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标, 是绩效计划的重要组成部分。

一、思想政治教育工作存在的问题

1.1、员工没有目标计划, 具体工作很难落实

医院、科室制定了发展规划目标, 但对落实情况检查不到位。个人没有目标, 只重视完成上级部门的要求, 对是否围绕医院中心工作不理会。

1.2、没有监测目标有关的运作过程

长期以来, 政工干部思想较为僵化, 没有创新, 上级说什么就干什么, 只开会布置, 布置下去就看报告、反馈, 检查学习笔记, 看会议、签到记录, 至于是不是认真学习领会不加管理。工作考核与评价时, 检查开会的次数, 参与的人数, 文件的数量, 笔记的多少就行。这种方法, 做起来省事省力, 可应付检查, 但具体效果就不得而知了。

1.3、没有及时发现潜在的问题, 没有发现需要改进的领域, 并反馈给相应部门或个人

思想政治工作在医院始终处于一个尴尬地位, 没有及时发现潜在的问题, 许多员工认为医院工作就是医疗, 有医疗才有收入, 有收入才有思想, 思想政治教育无关紧要, 只是应付而已。没有发现需要改进的领域, 平时政治学习只是念文件;规定两次完成的内容, 合并一次学完;要求进行深入讨论的, 大家聊聊点就结束。表面上看, 每项学习安排都落实, 但时间、内容、质量都离要求相距甚远, 导致学习质量不高, 教育效果欠佳。

1.4、没有评价的基础和依据

医院不仅有临床科室、医技科室, 同时还有行政、后勤等辅助部门, 由于每个科室的工作对象不同, 其职责、能力均有一定的差别, 没有合适的评价基础为依据, 使得教育内容并没有一定的层次区别, 学习标准也都相同, 导致教育没有针对性, 员工不爱听, 觉得和自己距离太远, 关系不大, 使思想教育质量大打折扣。

二、以KPI为基础探索解决思想政治教育工作的对策

当医院、科室乃至职位确定了明晰的KPI体系后, 可以:

2.1、把个人和科室的目标与医院整体的目标联系起来

对职工的思想热点、难点进行调查分析, 实现思想教育上的有滞后向超前转变, 逐步形成多种教育体系构成的思想教育体系, 如基础性的教育体系和经常性的形势教育体系等。要想落实思想工作, 员工需制定好自己的个人目标, 把个人的目标与医院整体的目标联系起来, 使思想教育工作真正落到实处。

2.2、阶段性地对部门或个人的KPI输出进行评价和控制, 可引导正确的目标发展;

从医院工作的实际看, 医疗、教学、科研工作是医院的中心工作, 思想教育工作只有围绕中心工作进行, 才能发挥其应有的作用。因此, 为了适应中心工作, 跟随时代的步伐, 关键要选准“结合点”, 引导正确的发展目标, 把思想建设工作与医疗生产、内部改革、机制转换等工作有机结合起来, 形成综合效应。

2.3、集中测量医院所需要的行为

创新工作载体, 深入开展思想道德建设, 医院文化是新时期精神文明建设的新载体, 扩展教育领域, 把思想政治教育从单纯的“说教”向管理、文化、活动等多种载体扩展, 强化功能, 提高效能。以共同的价值观为核心, 通过医院精神、塑造医院形象、加强职业道德建设, 将教育培训, 人才培养、创造良好的人文环境等工作结合起来。

2.4、定量和定性地对员工作出评估

加强干部自身建设, 提高干部政治理论水平, 每个党员干部, 尤其是在一定领导岗位上的干部, 必须首先从自我做起。医院阶段性地对部门或个人的KPI输出进行评价和控制, 在医院组织政工干部进行培训的同时, 政工干部一定要养成自学的良好习惯, 制定目标, 从被动变主动, 从实际出发, 不断改进工作的方式方法, 提高政治工作水平。

摘要：绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量工作人员的工作状况和效果的管理方式, 通过制定有效、客观的绩效管理标准, 使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度。绩效考核能及时、公正地对工作人员的工作效率和效果进行评估的过程, 肯定成绩, 发现问题, 为下一时期绩效改进做好准备。

关键词：关键绩效指标,思想,政治

参考文献

[1]史东雨, 基于KPI的企业绩效考核体系实证研究, 《商业时代》, 2009 (21)

医院KPI 篇4

本文重点探讨面向医院管理者的,医院运营过程中目标进度关键业绩指标(门急诊量、收治量、手术量和医疗费用等)的跟踪与反馈方法,阐述其在目标管理中的作用和体会,以达到在目标管理实施过程中建立绩效反馈链,提高医院的工作效率,保证医院近期和长远目标的实现。

1 医院目标进度KPI基本内容

1.1 关键业绩指标的选择

如前文所述,KPI的制订应遵循SMART原则[4]。依据该原则,医院制订的目标值主要包括四大类:数量指标、质量指标、管理指标和经济指标。以上四类指标中又包含近70个具体指标。医院通常的具体情况选择与全局目标最具关联性、最具体、可衡量、操作性强的关键业绩指标,分别为门急诊量、收治量、手术量和医疗费用等,并对其进行实时跟踪,以保证年度计划的如期完成。

1.2 医院目标进度关键业绩指标跟踪反馈服务

首先,需要对进度KPI制订预警界值。为简化操作,本文规定完成值低于目标值的5%作为警示界值。由于确切的目标值是以月度制订的,在进行日和周的进度跟踪时,需要根据实际工作日数对目标进行再度分解。至跟踪点目标值可参考公式P=QwDw+QhDh计算。

式中Dw和Dh分别为至跟踪点时正常工作日数和节假日数,Qw和Qh分别为每个工作日和每个节假日应完成的量,可根据历史数据得到。当(A-P)/P*100大于等于5时,即进入报警区域(A为实际完成值)。

关键业绩指标跟踪分为时间、部门和进度三个纬度。时间纬度小单位为日,根据不同区间分为日、周、旬、月、季、半年和年度。部门纬度根据医院的部门或者考评单位的设置进行分划,如我院分为内科临床部、外科临床部、医技部和门诊部等。进度纬度是指需要跟踪的上述关键进度指标等,如门急诊量、收治量、手术量等。

我们采用的关键业绩指标跟踪的展现形式有3种:(1)图形。借助决策支持系统平台以图形进行目标进度关键指标跟踪反馈(见图1);(2)报表。按照时间分为日报表、周报表、月报表、季报表、半年报表和年度报表(见图2);(3)仪表盘。利用仪表盘的形势,展现目标进度落实情况,并通过下钻的方式跟踪各科室目标完成情况(见图3)。

2 目标进度关键业绩指标监测、跟踪、反馈措施

2.1 建立日、周及任意时间区间的关键业绩指标信息跟踪反馈机制

2.1.1 建立统计日报信息跟踪服务。

利用最小时间单位日报表,对关键业绩指标进行日进度跟踪。科室配专人负责关键指标日进度报告,于每日上午10:30前,将前1天目标进度关键业绩指标跟踪结果,向院领导和相关管理部门报告。

2.1.2 统计周报信息跟踪服务。

每周五下午2:30,以文字描述为主的报告形式,将本周的目标进度关键业绩指标跟踪结果,报告给分管医务工作的管理者和各业务部门。

2.1.3 统计月报信息跟踪服务。

每月末最后1天20:00,以报告和报表相结合的形式,将本月的目标进度关键业绩指标跟踪结果,报告给医院各级管理部门。

2.1.4 月末目标考评。

根据分解的月目标计划,包括医疗效率、质量、管理、安全和抽查指标约60余项,于次月10日前提供给院目标管理考评领导小组,实施对各业务科室目标考评,考评各业务单位目标完成情况,通报各业务单位存在的问题,并与奖惩挂钩。

2.2 建立网上服务与报表服务、会议通报等服务措施

2.2.1 网上信息服务。

运用现代网络技术手段,将各类统计信息,通过院内局域网决策支持系统平台,反馈给相关管理者。实现方便、快捷的网上信息服务。

2.2.2 报表信息服务。

沿用纸质统计报表信息反馈方式,以便各级领导和管理者能够在任何方便的场合阅读利用。若有疑问、意见或建议,也可利用批示或文字记录进行反馈,便于目标进度的持续改进。

2.2.3 会议通报信息服务。

每月20日左右的周五下午的院周会,每周六早上8:00的院大交班会和每月1日的骨干例会日。医疗统计科提前1天为医务部或院办提供目标进度关键业绩指标完成情况的信息跟踪服务。

3 作用效果

3.1 医疗运营状况仪表盘作用

3.1.1 实时跟踪反馈。

我院目前采用的目标管理方案是以缺陷管理为主。不断改进内容和展现形式,通过对目标进度关键指标的统计日报信息结果,监测指标的异常波动。就像驾驶汽车中的仪表盘作用,实时提醒全院和各部门目标进度关键业绩指标异常情况。进一步深入到相关部门和科室调研,听取部门及科室意见,分析异常结果产生的原因,提出改进建议。

经过1年多的实践,反复多次征求管理者需求和意见,不断改版并增添有针对性的新内容和展现形式。使医院管理者切实快速、直观地掌控医院医疗运营状况,发挥辅助决策支持作用,得到了管理者的好评。

3.1.2 阶段性跟踪反馈。

一是利用统计周报作为每周六上午院早交班会上通报情况内容之一;二是利用月目标考评报告,进行阶段性反馈目标完成进度。根据医院有关规定,依据全院全员目标管理考评制度和方案,每月对全院各级部门目标进度完成情况进行考评,并实施奖惩,同时与医院超额劳务补贴挂钩。医疗统计科在医院目标考评之前,组织科内目标考评小组成员,对未完成目标进度科室的统计结果进行审核,查找、分析影响进度未完成的原因,预测今后进度完成可能性。

3.2 目标值的纠偏微调

根据目标进度关键指标完成情况,发现目标制订时未预测到的特殊情况,及时纠偏和微调导致的目标进度关键业绩指标与时间进度差距。由于目标值制订的依据是历史数据和正常情况下的预测值,现实中还会受到突发状况等因素影响。例如:2008年的汶川特大地震,我院临时抽调了200余名医务人员的大型抗震救灾医疗队后,这一阶段的目标进度关键业绩指标受到较大影响。医疗统计科结合阶段性目标完成情况,与相关部门沟通,在全年目标值不变的情况下,对月目标值给予纠偏和微调。

3.3 应用体会

目标进度控制是指在限定的时间内,以事先拟定的合理且经济的进度计划为依据,对整个运营过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较,有助于找出偏差及其原因,并采取措施调整纠正,从而实现对目标进度的控制,保证目标的如期实现[5]。目标管理的实施需要经历制订目标、实施目标、跟踪目标进度和目标反馈四个过程,其已经在我国医院管理中得到广泛应用。但是,在目标管理实施过程中存在注重目标的制订和下达,忽视目标的跟踪和反馈;重视以目标为导向,忽视过程中的实时监控;重视目标阶段性终末结果考核,忽视目标进度分析等问题。

我们在医院管理中引入目标进度关键指标跟踪和反馈机制,建立不同时效的关键指标跟踪报表。使医院领导、各级管理部门和各级执行单位及时掌控全院和各部门目标进度执行情况,及早发现目标执行中的问题,纠正目标运行中的偏差。同时根据执行科室反馈情况,及时调整目标值,从而发挥了目标进度跟踪反馈的实际作用。

医院对医疗运营中的过程管理与控制是医院长期目标和短期目标得以实现的保证。对目标值执行过程中计划进度的跟踪与反馈是保障医院长远目标和近期目标实现的手段。在医院管理过程中,既要遵循SMART原则科学制订医院长期和阶段性目标,又要强化医院运营过程中细节管理,事前管理,以达到防微杜渐的目的。

通过对医院目标进度关键指标的跟踪反馈和适时调整,保证医院的总体战略目标的实现。

参考文献

[1]袁建平.KPI与科室绩效管理[J].现代医院,2006,6(1):84-85.

[2]曹荣桂.医院管理学:质量管理分册[M].北京:人民卫生出版社,2003.

[3]李恒全,仇向洋.基于目标责任的绩效考核体系研究[J].现代管理科学,2006,(9):83-84.

[4]吴清平.医院目标管理与绩效评价[J].中国卫生经济,2008,27(8):84-86.

医院KPI 篇5

1 资料与方法

1.1 一般资料

对本院口腔各科室护士共103名进行绩效考核。均为女性,年龄最小18岁,最大56岁,平均(29.12±1.22)岁。其中,本科17名,大专48名,中专38名。

1.2 绩效考核方法

以新的绩效考核方法对本院口腔各科室护士进行绩效考核。然后根据绩效考核的综合评分计算护士绩效工资。对考核后三个月和一年时各项指标进行比较。

新绩效考核方法以工作量、工作质量、医生满意度、患者满意度4个指标作为关键指标,满分共100分。具体评分方法和标准:(1)工作量(30分):由护士长、护理小组长、护理质控员组成绩效考核小组,根据护士与口腔医生配合对四手操作的诊疗数量、论文科研情况、参加医院各种业务竞赛活动情况以及是否兼任科室额外管理工作情况等进行评分。(2)工作质量(40分):由绩效考核小组根据其常用口腔医用材料的调配、配合医生诊疗工作的熟练程度、常见口腔疾病诊疗配合过程中四手操作原则的执行情况以及护理投诉情况等方面进行评分。(3)医生满意度(15分):由考核小组每月末向医生发放问卷调查表,由口腔医生对其椅位护士的工作情况进行评分,调查内容主要包括:接诊患者态度、与患者沟通解释情况、工作态度、工作熟练细致程度、调配医用材料符合程度等方面进行评分。(4)患者满意度(15分):由科室分诊台护士对诊疗结束的患者发放满意度调查表,由患者对护士的服务态度、沟通解释工作是否满意和护理技能等方面进行评分。最后综合评分=工作量得分+工作质量得分+医生满意度得分+患者满意度得分。

1.3 统计学处理

采用SPSS 18.0软件进行统计学分析,计量资料以表示,采用t检验,P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

对口腔医院护士实施KPI法绩效考核一年后,其工作量和工作质量的评分明显要高于刚实施三个月的平均分,并且口腔医生对护士的满意度以及患者对护士的满意度也得到相应的提高,经统计学分析,各项评分差异具有统计学意义(P<0.05)。见表1。

分

3 讨论

本院作为专业的口腔医院,具有大门诊小病房特点。其中87%的护士分布在各门诊,与医生配合,实施“一对一”的“四手操作”。其工作特点是琐碎,与医生协作性强,与患者沟通要求高。所以要求护士有较强的沟通协调能力和熟练的口腔专科护理配合技能。护士的工作质量不仅影响医生的工作质量和工作效率,也直接影响到患者的就诊心情和对诊疗过程的满意程度。在过去几年内本院一直沿用常规的综合医院广泛使用的传统的护理绩效考核办法,这种考核办法对护士的基本素质和服务态度、岗位职责、护理质量、业务学习参与情况、日常考核情况、以及论文科研情况等等方面,进行全面综合的考核。这样不仅繁琐而且没有针对性,基本上都是走过场,实质上忽略了工作量、医生、患者对护理工作满意度等关键性因素的影响。该方法项目繁琐且落后,已远远不能满足作为专业口腔医院的需要。因此建立一种科学、合理的绩效考核制度势在必行。

所谓关键绩效指标法(KPI),就是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法[4,5]。近年来,越来越多的医院系统开始把KPI运用到日常工作的的管理和考核中。董云红[6]通过对在骨科科室护理进行绩效考核中发现,关键指标护理绩效考核方案客观、公正,操作方便,有利于推动护理工作的良性发展。王岳娜[7]、常颖[8]、孙燕[9]在各自的研究和实践中都发现,只要依据医院各个部门各自的特点,建立合适关键绩效指标,都可以简单有效地对各个部门进行有效考核。

口腔专科医院门诊护理工作有其专业特点,不同于病房护理,其护理的质量主要体现在口腔诊疗用物准备的齐全情况、四手操作技术的灵活运用情况以及医用调配材料的合格率等方面。另外,护士是否高质量地配合治疗第一感受人正是口腔医生,同样,患者的直观感受也是对护理人员服务质量评分的最佳人选。因此,笔者应用KPI法,以简便、客观、易操作为原则,选择工作量、工作质量、医生满意度、患者满意度4个指标作为护理绩效考核关键指标对口腔护士进行绩效考核。所选的关键指标切合口腔护士工作特点,具有一定的科学性,而经过1年的实施结果也证实其效果突出,对进一步深化优质护理服务内涵、提高医院综合服务水平起到积极的推动作用,值得在口腔专业临床护理上推广使用。

综上所述,关键指标法的绩效考核形成了一种良好的激励机制和管理导向,考核方法简单且易操作,考核数据客观、透明、公正,充分调动了护士们的工作热情,充分赢得了患者的好评和管理者的赞许。

参考文献

[1]王莉,毛静馥,李美慧,等.哈尔滨市综合医院手术室护理人员绩效考评现状的研究[J].现代生物学进展,2010,23(10):4571.

[2]黄正新.护士进修杂志[J].护士绩效考核标准的建立与实施,2011,26(1):13.

[3]沈志峰,魏晋才.护理人员绩效考核的实践与思考[J].中国卫生质量管理,2007,14(5):33-35.

[4]何红燕,毛春,张继勤,等.运用关键业绩指标法构建护士绩效考核体系[J].中国卫生质量管理,2010,17(4):72-74.

[5]何咏梅,付祥兰,黄芳.基于关键绩效指标的护理绩效管理[J].护理研究,2010,24(9C):2513-2514.

[6]董云红,蔡霞,杨英.关键指标法在科室护理绩效考核中的应用[J].护理管理杂志,2012,12(3):222-223.

[7]王岳娜,李娜,淡延红,等.手术室护士的绩效考核及效果分析[J].中华护理杂志,2011,10(46):978-980.

[8]常颖.关键绩效指标法在手术室护士绩效考核中的应用[J].吉林医学,2012,33(7):1534-1535.

医院KPI 篇6

2010年2月《公立医院改革试点指导意见》正式出台,强调公立医院改革要转变管理理念,改革运行机制,加强内涵建设,坚持公益性,引导医院向更好、更强、更让患者满意的方向发展。为此,如何在卫生行政机关及事业单位职能部门开展绩效考核,提高工作效率,推进卫生事业管理创新,规范行政行为,已经成为医院发展中的重大难题。新疆某三甲医院主要从BSC的财务、客户、内部运营和学习成长4个方面出发,基于KPI建立针对行政后勤部门的绩效考核管理体系,取得了一定的效果,现总结如下,以期为其他医院行政后勤部门绩效改革提供参考。

1 KPI 定义

关键业绩指标(Key Performance Indicator,KPI)是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是通过对组织内部流程的输入和输出情况进行研究分析,依据重要的管理学原理“二八原则”,即20%的骨干人员创造了企业80%的价值,80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,因此,必须抓住20%的关键行为,找出关键参数,对其进行设置、取样、计算和分析[1]。

确定KPI指标要遵循SMART原则:S(Specific) 代表具体化,即指标必须具体,不能模糊不清或模棱两可;M(Measurable)代表可测量,是指指标必须量化或者行为化,验证这些指标的对组织和个人的关键业绩进行考核,数据或信息是可以获取的;A(Attainable)代表可实现,是指这些指标对于大多数科室而言经过一定努力是可以实现的;R(Realistic)代表现实性,是指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T(Time bound)代表时限,是指完成这些绩效指标要有特定的时间限制。这种KPI体系建立和评测的过程本身就是统一全院员工向医院战略规划总体日标而奋斗的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理起到极大的促进作用[2]。

2 指标的确立

为了持续改进,对医院进行内部环境,外部条件,五种竞争力及SWOT分析,确定了“坚持走以内涵建设为主的可持续发展道路,以学科建设和人才队伍建设为重点,建成国内先进、西部一流、周边有较大影响的集医疗、教学、科研、预防、康复、管理为一体的教学研究型医院, 建成西北区域肿瘤诊疗中心,自治区肿瘤疑难重症诊疗中心”的战略目标。结合医院战略目标,医院从BSC的财务、客户、内部运营和学习成长4个方面出发,基于KPI法建立针对行政后勤部门绩效考核管理体系,同时采用层次分析法对已经确立的考核指标确定权重。

2.1基本步骤

2.1.1建立递阶层次结构

行政后勤部门绩效考核的递阶层次结构是从平衡记分卡的4个角度出发,选取关键业绩指标,通过发放两轮专家咨询表,根据16位专家意见最终确定了目标层,准则,子准则,方案层的树状结构评价指标体系。

2.1.2建立判断矩阵

该判断矩阵是专家根据T-L Saaty提出的1~9的标度法标度指标间的相对重要性,分别赋予不同的值建立判断矩阵,通过对其相对重要性进行中位数处理,得到确立的判断矩阵。

2.1.3层次单排序

计算各判断矩阵的特征值最大值及其所对应的特征向量,得出层次单排序获得指标层对于目标层的重要性数据序列从而获得最优决策。

2.1.4一致性检验

由于问题复杂程度不太相同,不可能要求所有判断都完全一致。但却应该尽量使判断有大体上的一致性。因此,需要对判断矩阵A进行一致性检验。首先计算A的一致性指标CI:

CI=(λmax-n)/(n-1)

公式中n为判断矩阵的阶数。当A具有完全一致性时,CI=0。λmax-n愈大,矩阵的一致性愈差。当判断A是否具有满意的一致性还需将CI与平均随机一致性指数RI进行比较,当CR=C1,R1<0.1时就认为判断矩阵A具有满意的一致性,否则要对A重新调整,直到具有满意的一致性为止[3,4]。

通过对判断矩阵进行一致性检验,得到所有的指标均通过一致性检验,具有满意的一致性。

2.1.5确定指标权重

运用sas9.4计算出各指标的权重,如表1所示。

3 结语

行政后勤部门是医院的支持和服务部门,如何调动行政后勤部门的积极性,更好的为医疗一线服务已成为医院急需解决的问题。绩效考核是医院各科室实现其目标和效益的关键所在,是一项非常复杂的系统工程[5],涉及到医院管理的各个方面,因而在评估的过程中,需要医院高度重视和引导,应设立专门的考核部门,各个部门相互配合,运用绩效与关键业务指标法的原理与方法,对医院行政后勤部门实现有效评估,并根据医院发展及时调整。同时,为了调动各部门的参与积极性,绩效考核一定要与奖金挂钩,如果奖金不与绩效考核挂钩或者关联度较低,绩效考核就成为空架子,各科室就失去了压力和动力,考核的落实难以到位,所以打破过去的平均主义和大锅饭已势在必行,部门奖金分配体系一定要基于岗位测评、绩效考核,建立与科室职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的绩效分配机制。

摘要：绩效考核已经成为热点问题。如何在卫生行政机关及事业单位职能部门开展绩效考核,提高工作效率,推进卫生事业管理创新,规范行政行为,已经成为医院发展中的重大难题。新疆某三甲医院主要从BSC的财务、客户、内部运营和学习成长4个方面出发,基于KPI建立针对行政后勤部门绩效考核管理体系,以期为其他医院绩效改革提供参考。

医院KPI 篇7

所有与此相关的本地网, 以及本地网的员工, 在谈论这些现象的时候, 都是一肚子的苦水, 他们认为是现有的KPI制度逼迫他们去这样做的, 而完不成KPI则不仅仅影响到奖金发放、晋升, 甚至能否继续在公司当中继续工作。

那么, KPI制度真的错了吗?

1、无错的KPI制度

目前, 几乎任何一个上规模的组织, 都有完善的目标管理体系, 自上而下, 为各个部门设置目标, 各个部门再将目标分解到每一个员工的身上。这些目标的存在, 让每一个员工都会感觉到一定的压力, 也获得了一定的动力, 为了在职场上取得更好的生存与发展机会, 他们会朝着目标而努力。

或许, 有人会找到一些不设立KPI的组织, 但是所有的员工依然会非常努力。例如, 一些科研机构并不强求每年必须取得科研成果, 又例如, 一些初创型企业, 并没有强制的目标, 但是所有员工依然会很努力。这些组织当中的员工往往有一些共同的特征, 或者他们是内在激励型 (往往行业的特色, 决定了只有内在激励型员工才能存活于行业中) , 或者他们都是企业的所有者, 让企业存活并做大, 不用明确的目标。

不过现实是, 内在激励型员工是少数, 外在激励型员工反而是多数。企业的所有者也是少数, 在没有产权的前提下, 以主人翁的精神要求员工, 无异于水中月, 镜中花。因此, 设定目标, 并以此为基础, 进行考核激励就成为必须, 尤其是规模较大的组织, 运营商自然也不例外。

2、有错的KPI设计

当KPI是可实现的时候, 它会激发员工前行, 而如果KPI本身是无法实现的, 员工就不会想着怎么正常实现KPI, 而会为了KPI而KPI。

现在, 运营商内部的KPI的核心, 依然是“要增量”。但增量谈何容易。

首先, 从新用户的角度而言, 遍地都是新用户的时代早就一去不复返了, 在相当多的地方, 基本上就是“人人有手机, 家家有宽带”, 所以仅存的新用户集中地之一的校园市场就成为运营商打破头都要抢的阵地。同时, 运营商的各项营销活动, 也基本针对新用户, 这就产生了一批定期换号, 不断享受新优惠的低质“新用户”。

其次, 从老用户耕耘的角度而言, 传统语音、短信业务很难让用户用得更多了, 资费即便降为0, 也无法起到多么有效的激发作用, 毕竟用户没那么多的电话可打, 没那么多的短信可发。而数据业务, 倒是增长不断。但问题是, 运营商收取功能费的那些增值业务, 用户不感冒, 毕竟市场上有那么多移动互联网公司的存在, 而爆发增长的数据流量, 又处在增量不增收的状态下。

第三, 从内部降低成本的角度而言 (这能够带来利润增长) , 营销成本是被架在火上了, 不投入营销成本, 什么发展新用户, 什么耕耘老用户的任务都完不成, 这是越来越难节约的。此外, 网络成本也很难节省, 正常的网络需要维护, 建新基站的成本越来越高, 老一代的网络还没充分利用, 成本还没收回, 又要建新的网络了;人员成本的节约更不知从何谈起。在央企中, 运营商的员工, 尤其是基层员工, 收入已经是中等偏下, 每年的招聘季节, 运营商在和财大气粗的互联网公司争抢人才过程中, 已然毫无优势可言。

可以说, 要用户的增量不容易, 要收入的增量不容易, 要利润的增量也不容易。这不是员工主观不努力, 确实是环境因素所造成的。面对无法完成的客观窘境, 却依然下达无法完成的KPI, 只能够说KPI的设计, 没有做到与时俱进, 其本身是有错的。

3、需要调整的KPI设计

笔者认为, 要应对目前的KPI窘境, 就需要重新对电信运营商进行定义。电信运营商包括两个组成部分, 一是公共服务部分;二是市场竞争部分。

所谓公共服务部分, 是面对用户的刚性需求, 对用户的任何营销方面的营销, 最终的效果都不会太大。例如, 用户开通移动、宽带服务, 使用语音、短信等基础电信业务都是刚性需求。面对这部分的考核, 应以考核服务效果为主, 而不必在追求越来越难实现的增量。国资委、工信部在对运营商进行考核的时候, 也应该将其同电力、燃气等公共服务同等对待, 从顶层就减少对增量的要求, 毕竟, 这不再是一个有增量的领域。