IT外包

IT外包（共12篇）

IT外包 篇1

1 引言

1989年, 全球知名的影像处理公司Eastman Kodak公司将其整个的数据中心、网络以及微机操作分别外包给IBM、Digital Equipment和DEC等公司, 这项为期10年、总值2.5亿美元的外包合约成为企业IT外包发展的里程碑[1]。自此, IT外包产业蓬勃发展, 增长迅速。外包已经成为信息系统领域的一个基本战略。Forrester曾预测, 到2008年欧洲企业在IT外包上的花费将会超过1280亿欧元, 而Gartner组织也预测全球IT外包市场到2008年将会达到2531亿美元, 而这一数字在2003年是1805亿美元, 平均年增长率为7.2%[2]。

目前国内外众多学者从不同的角度对IT外包问题进行了探讨, 取得了一些研究成果。本文从IT外包的内涵与IT外包的业务流程出发, 首先明确了IT外包的研究内容及其之间的逻辑关系, 在此基础上对IT外包的研究现状进行归纳与总结, 分析目前研究存在的不足, 并对下一步的研究内容进行了思考和展望。

2 IT外包的内涵、业务流程与研究内容

IT外包是指组织聘用外部专业服务商来为组织提供信息系统或信息技术服务的一种实践或管理策略, 它也引申为雇佣外部组织或个人来发展企业内部的信息系统的行为;严格意义上的IT外包, 还意味着将企业信息技术部门 (包括设备和人员) 整体交由外部服务商来管理, 直至成为后者的一个部门。常见的信息技术外包涉及信息技术设备的引进和维护, 通信网络的管理, 数据中心的运作, 信息系统的开发、维护、备份和灾难恢复, 信息技术培训等[3,4]。随着技术的发展以及市场的不断成熟, 企业IT外包业务越来越广泛, 同时也越来越深入。

IT外包已成为信息系统领域研究的一个热点问题。在IT外包发展的初期阶段, IT外包研究主要是通过各种理论解释外包现象, 理解分析企业进行IT外包的动因;此后, 研究者们提出很多框架模型帮助企业对IT外包问题进行决策;早期研究主要集中在这两个领域。随着IT外包的深入发展, IT外包项目或成功或失败, 对于IT外包实践的实证研究越来越多, 主要用以解释IT外包的结果, 对IT外包中的经验、教训进行总结。因此除了对IT外包的定义、类型和过程等基本问题的研究之外, 对于IT外包的研究主要包括以下3个领域:外包动因、外包决策、外包管理, 这与IT外包过程也基本一致。其中对IT外包管理的研究又可以分为两个方面, 即客户与承包商之间的外包关系管理以及IT外包的风险管理, 外包关系管理主要研究的是客户与承包商应建立何种外包关系, 以及不同外包关系对外包绩效水平的影响;IT外包风险管理研究则主要包括IT外包风险因素识别以及风险控制方法研究等。

3 IT外包的研究现状

3.1 对IT外包动因的研究

在IT外包发展的初期阶段, 许多研究者都是从经济学的视角对IT外包进行研究, 他们借助经济学等领域的理论对IT外包现象加以解释, 例如交易成本理论 (Transaction Cost Theory) 、资源基础理论 (Resource-based Theory) 、资源依赖理论 (Resource-dependency Theory) 、代理成本理论 (Agency Cost Theory) 等[5~9]。其中交易成本理论指出, 企业通过外包, 可以利用外部承包商的规模经济, 同时减少企业内部的协调成本。当这种收益超过市场成本时, 外包就是有利的。而资源基础理论认为, 企业的竞争优势取决于其资源的优越性以及企业配置它们的方式;企业要赢得并保持其竞争优势就必须根据竞争战略获取并配置其资源, 而IT外包则是弥补其IT资源或者能力缺口的手段。这些理论都从不同的角度对IT外包的动因进行了解释, 这对IT外包各种动因的理解提供了理论上的支持。Cheon[10]等人把以上经济理论整合起来, 给出了一个经济理论整合观点的IT外包研究框架, 如图1所示。

而Lee和Kim[11,12]等人则认为, 以经济理论研究IT外包时, 通常会把IT外包决策视为片断或独立的事件, 这样可能会使持续性的IT外包决策有所偏差。因为事实上, 跨组织关系的形成来自于一连串组织间有顺序的互动, 通过社会学习的经验慢慢培养而建立起关系, 因此研究延续、长期、重复进行的合伙关系, 相互信任、承诺变成了研究信息委外的重要议题, 并建议引入社会学理论中的社会交换理论和社会资源理论等对IT外包行为进行研究。

除了从理论上对IT外包动因进行分析之外, 也有学者从管理实践角度进行研究, 认为IT外包的动因既包括IT外包所能为企业带来的收益、又包括企业所面临的各种压力, 同时也体现了企业的战略意图。归纳起来, 主要有以下几种动因[10,13,14,15,16,17,18,19,20,21], 如表1所示。

(1) 企业进行IT外包最为常见的动因是降低成本。企业普遍认为外部的承包商由于其规模经济优势、更加专业化的IT管理技能、更易获取低成本劳动力等原因, 能够以更低的价格提供与公司内部相同水平的服务。

(2) 企业进行IT外包的另一大动因是聚焦核心竞争力。企业可以通过IT外包将企业非核心的活动剥离出去, 从而集中精力发展企业的核心业务, 提高企业的核心竞争力。

(3) IT能力因素也是企业进行IT外包的原因之一。企业通过外包获取先进的IT技术, 弥补企业内部IT能力的“缺口”。

以上3点为企业进行外包最主要的动因, 除此之外, 还包括诸如企业通过外包IT资产获取现金、企业内部的组织矛盾以及各种环境因素的原因等。

3.2 对IT外包决策问题的研究

IT外包决策问题主要包括企业的IT业务是否适合外包, 如何选择IT外包的范围, 如何确定外包的方式等。在IT外包决策的概念模型研究方面, 主要有以下研究成果:Lacity[13,14]等提出通过考察信息系统的两个维度 (对企业竞争地位的贡献以及对业务过程的贡献, 来决定是采取外包还是内制策略;白庆华[22]采用“内制/外包”决策矩阵分析企业外包的可行性 (见图2) , 并以案例作为切入点, 阐述企业IT外包必须对前期决策加以慎重考虑, 以使企业能够有效判断、正确规划和预先规避风险。

Lacity[13,14,23]等提出的这个IT外包决策分析矩阵可以看作是一个定性的决策框架。在此基础上, 众多的研究者们对此框架进行扩展, 把多种定性和定量分析方法引入到IT外包的决策问题中来。

Chyan Yang和Jen-Bor Huang[24]认为目前所考虑的一些决策因素:交易成本、战略或者日常的特性, 用于帮助决策者进行信息系统是否进行外包决策时都太过狭隘。他们认为在进行外包决策时, 管理、战略、经济、技术和质量等5个因素应该被考虑, 并给出了一个决策模型, 该模型使用层次分析法来帮助决策者构造外包问题, 并得出数值结果, 从而对是否应该为处于不确定情况下的信息系统调整外包策略辅助决策。在Chyan Yang和Jen-Bor Huang工作的基础上, 很多学者又做了一些改进。比如戚力[25]讨论了层次分析法在IT外包决策中的应用, 陈帅[26]和王欣荣、樊治平[27]则从用户公司自身角度出发, 采用模糊多属性决策方法对IT外包的项目优选决策问题进行研究。宰予东[28]应用灰色关联分析方法, 对各项外包项目进行分析, 找出其对企业核心能力、竞争力、经济成本等绩效指标的影响力, 作为选择外包业务的判断依据。王建军、杨德礼[29]结合层次分析法与偏好顺序结构评估法, 提出了一种基于这两种方法相结合的信息系统外包项目选择决策方法, 在考虑管理、战略、技术、经济、质量等5个因素的基础上, 把风险项因素也引入到评价准则中, 用层次分析法确定信息系统外包项目选择问题的层次结构与评价准则的权重, 用偏好顺序结构评估法确定信息系统外包项目的排序。

以上的研究主要是以层次分析法为主, 结合其他评估方法对IT外包的职能和项目进行优选排序, 从而进行IT外包的辅助决策。也有很多学者采用了一些其他的方法和工具来进行IT外包决策的研究。Newberry James和G Brian[30]采用神经网络学习方法来构建IT外包决策支持工具。樊治平、王岩[31]针对用户与单个承包商之间的信息技术外包决策问题, 提出一种博弈分析方法, 通过求解一个两人非合作博弈问题, 来得到用户的外包策略和承包商的承包策略, 对于用户进行IT外包提供了协商依据或决策依据。徐姝[32]通过建立“两阶段外包决策分析模型”, 从知识专用性影响的角度出发, 对单一承包商和多承包商两种不同战略进行交易成本分析, 并总结出两种战略不同的适用条件。

此外, 还有部分学者专门针对某一具体行业领域的IT外包问题或者某一特定IT外包形式的决策问题进行研究。Wild[33]研究如何将商业领域的资源决策经济原则应用到军事领域, 并提出一种国防部外包决策的战略方法。毋建宏[34]对影响中小企业信息技术外包决策的因素进行研究;黄淑君[35]对银行业的IT外包决策问题进行研究, 提出一套银行业的IT外包决策过程, 将定量的分析方法运用到银行的IT外包决策过程中;常丹[36]提出了一个ASP模式下的IT外包决策框架;汪云帆[37]通过对IT外包能为企业带来的资源、企业将为外包付出的投资成本和交易成本的大小进行预测, 分析IT外包中的不确定性, 归纳了影响IT外包关系的众多因素, 在此基础上, 构建了企业IT外包关系的决策模型, 从外包业务战略、企业对外包商依赖程度以及外包业务的不可监控程度等3个维度来综合决策企业的IT外包关系。

对IT外包决策的研究成果作简单归纳, 如表2所示。

3.3 对IT外包关系管理的研究

近年来, 对于企业与承包商关系的研究越来越多。Robert Klepper和Wendell O Jones[38]认为IT外包关系如同一个连续光谱, 其一端为市场型外包关系, 另一端为伙伴型外包关系, 占据光谱中间范围的关系可称之为中间型外包关系, 如图3所示。其中市场性外包关系从市场行为或者法律角度最为严格, 而合作需求相对不多;对于伙伴型外包关系, 合作最为重要;中间型外包关系则是两者的折中。他们认为建立和管理市场关系的成本是最低的, 相关任务也相对简单和直接;中间型关系成本较高, 相关的任务比较复杂, 收益也较大;伙伴型关系的成本最高, 因此只有在与外包商的密切关系带来重大利益时才会考虑。关系选择不当将导致额外的成本, 或以失败告终。

Cheon[10]等研究发现, 在紧密的合约关系上, 通过“信任、交流、满意与合作”等基本要素发展与承包商的伙伴关系有助于IT外包的成功。杨波[39,40]等通过对外包双方的关系演化过程的研究得出结论, 认为IT外包关系已经不仅仅是市场型的外包关系, 而是逐步演变为伙伴关系。Lee[11,12]研究了外包关系的质量对于IT外包成功的影响, 给出了一个研究框架并进行了实证研究。Beulen[41,42]通过案例研究, 探讨了如何有效地管理IT外包中客户与承包商之间复杂的关系。Gewald[8,43]从IT外包实践的角度, 提出了一个管理IT外包关系的治理模型。Gallivan[44]分别研究了不同数量的客户和不同数量的承包商情况下的IT外包关系管理问题, 并提出应在客户与承包商之间建立IT外包的战略联盟关系。Gallivan根据客户与承包商的数量, 把IT外包关系分为4类, 如图4所示。

3.4 对IT外包风险管理的研究

对IT外包风险管理的研究, 主要可以分为风险识别和风险控制两方面。目前的研究成果主要是风险识别, 比如Lacity[13,14,23]通过对财富500强中的14家企业IT外包实践的研究, 发现理想与现实存在着巨大的差距, 在外包实践中, 承包商并非企业的战略伙伴, 其效率也并不一定比企业的IT部门高, 同时也不一定具备成本优势, 这给当时很多热衷于外包的企业敲响了警钟, 首开IT外包风险研究的先河。Earl[45]经过对许多公司IT外包实践的研究, 总结出IT外包中的11种风险, 包括管理不善、承包商的员工缺乏经验、企业经营的不确定性、丧失创新能力等。Aubert[46~49]以交易成本理论和委托代理理论为理论基础, 对IT外包的风险因素识别以及相应的风险后果进行了研究, 并给出了一个初步的IT外包的风险管理框架。Gonzalez[50]通过文献综述和对357家大公司进行问卷调查相结合的方法得出结论, 认为对承包商的过度依赖是IT外包的主要风险之一。

目前关于IT外包风险识别的研究认为, IT外包的风险归纳起来主要有以下几种: (1) 外包可能不会降低信息系统的成本, 而导致费用更高的原因通常是那些没有可预见性和未予说明的变化; (2) 风险还来自特定外包服务提供商的本性及其行为。在外包中, 公司依赖于承包商, 但却无法像控制公司自己职员的行为那样对承包商进行控制; (3) 外包可能导致公司丧失学习先进技术及其应用的能力; (4) 公司可能因为外包而失去3种灵活性:一是短期灵活性, 即组织重组资源的能力以及当经营环境发生变化时的应变能力;二是适应能力, 即在短期到中期的时间范围内所需的灵活性, 这是一种以新的方式进行变革从而重组业务流程和战略的能力;三是进化性, 其本质是中期到长期的灵活性。

对IT外包风险识别的研究分为3个方面, 即:认识IT外包风险的角度、风险事件 (或风险后果) 以及风险产生的原因 (风险因子) 。对目前关于IT外包风险识别的研究成果加以归纳, 如表3所示。

由于IT外包风险研究尚处于起步阶段, 对于IT外包的风险控制则鲜有系统性的研究。某些实证性的IT外包研究对IT外包的最佳实践做了总结, 从侧面推动了IT外包风险控制研究与实践的发展。Lacity和Willcocks[13,14,23]根据对1991-1995年间欧美40家企业的61个外包决策的研究发现, 选择性外包、高层经理与IT经理共同进行外包决策、内部IT部门与外部承包商一同竞标、短期合约以及完整详尽的合约等都有助于企业取得所期望的成本节省。国外部分研究者尝试通过案例分析的方法探讨在IT外包实践中如何降低风险, Adeleye[54]对尼日利亚的商业银行IT外包的风险管理进行了案例分析, Aubert[49]对比利时石油公司IT外包中的风险管理也进行了案例研究。国内学者张云川[55]等则提出了服务商主导的IT外包风险规避策略。田庆峰[56]从资源战略的视角对信息技术外包行为从风险的角度进行分析, 并提炼出一个基于交易成本理论的信息技术外包风险分析框架模型。董军[57]在讨论金融机构信息技术外包概念的基础上, 着重分析了金融机构信息技术外包的风险因素, 提出了金融机构信息技术外包风险的控制策略。

4 目前研究存在的不足及下一步的研究展望

通过对目前国内外关于IT外包的研究现状进行梳理可以看出, 现有的文献分别从IT外包动因、IT外包决策、IT外包关系以及IT外包风险管理等方面展开研究, 并取得了一定的成果。其中对于IT外包动因、IT外包决策和IT外包关系管理等的研究已经相对比较成熟, 而对于IT外包风险管理的研究则相对较少, 且研究范围大多集中在一些风险因子的定性识别上, 定量化的研究不多。也有部分文献对某些特定行业如银行业的IT外包风险进行了实证研究, 但理论分析相对较少。因此, 本文认为目前对于IT外包研究存在的不足和下一步的研究方向主要体现在IT外包风险管理上, 具体主要体现在以下几个方面:

(1) 目前的研究没有构建系统、完整的IT外包风险管理理论框架。

IT外包风险管理是IT外包理论与风险管理理论的交叉点, 实质上也可以看成是风险管理理论在IT外包领域的一个分支。因此, 在研究IT外包风险管理之前, 应当依照风险管理理论的相关内容, 构建一个系统、完整的IT外包风险管理理论框架。以该理论框架为基础, IT外包风险管理的研究成果之间的完备性和逻辑性才能更加合理。从目前已有的研究成果来看, 还没有完成上述工作, 因此, 这是今后研究的一个努力方向。

(2) 目前的研究没有设计一套完整的IT外包风险因子的识别方法。

从目前已有的研究成果来看, IT外包风险因子之间没有较强的逻辑性, 所有的风险因子没有形成一个完整的体系, 也就是风险因子缺乏完备性, 造成上述结果的一个主要原因就是没有一个恰当的IT外包风险因子识别方法。因此, 设计一套完整实用且易于操作的IT外包风险因子识别方法, 将是今后IT外包风险管理研究的努力方向之一。

(3) 目前的研究没有IT外包风险控制的理论体系。

一方面, 已有的研究成果基本是从具体的操作层面进行论述, 没有从理论方面进行深入分析, 特别是对于IT外包风险因子与风险事件 (风险后果) 之间的映射关系, 缺乏理论深度;另一方面, 关于IT外包风险的控制措施的研究也不具有完备性, 显得零散不成体系, 没有一个较完整的IT外包风险控制整体解决方案。如何构建全面、完备的IT外包风险控制体系, 也将是今后研究的方向之一。

IT外包 篇2

甲 方：中xxx公司 住所：

乙 方： 住所：

甲乙双方本着互惠互利的原则，通过友好协商签订以下电脑保养及网络维护协议：

一、本协议服务条约，具体服务事项

1、乙方负责甲方计算机、网络设备、打印机、扫描仪、电话、投影设备、控制器、监控、系统软件的维护，保证设备、系统软件及网络正常运转。

2、如发现网络设备损坏，乙方可提供协助维修，对无法维修的硬件，由乙方向甲方提供配件的规格、型号和报价，可以由甲方自行采购，也可以由甲方委托乙方代为采购。

3、乙方协助甲方进行网络设备驱动程序的安装、升级与维护；服务器等网络设备病毒的防护、查杀；保证网络设备正常运转。

4、乙方协助指导甲方使用各类网络应用软件。

5、网络的日常调试、维护、保障网络的正常运行，根据网络的拓扑结构及网络操作系统对服务器进行维护；检测并提高网络系统的安全性，保障网络安全。

6、乙方提供电脑各类系统软件、工具应用软件安装维护。乙方在维护甲方电脑时为其安装的任何软件，版权均由甲方负责，乙方不提供任何软件的版权。甲方如需安装正版软件可以自行购买或委托乙方代购。

7、如甲方有需要电脑硬件升级时或乙方发现甲方电脑硬件需要升级的。经甲方要求或同意后，乙方负责免费实施，但购买相关硬件所需费用由甲方承担。

8、在甲、乙双方签订合同之后，乙方应对本协议服务对象所包括的服务设备进行一次免费的检测，确认设备运行情况，如果发现故障，需要更换部件，则部件费用由甲方负担，乙方有责任提供报价供甲方参考。

二、定期维护保养

1、地点：乙方实施上门服务地点为甲方行政办公场所及项目指挥部。

2、故障隐患：如乙方为甲方提供服务时发现有故障隐患，需要维修或更换部件，乙方需与甲方协商，由甲方决定是否进行维修或更换部件。

3、乙方在接到甲方维修要求电话后：一般问题2小时内必须解决，硬件问题3 1 天内予以解决。如甲方要求加急服务或晚间服务，则甲方需支付往返的交通费。若乙方无法完成乙方合同约定范围内服务义务，甲方有权另行聘请他人解决。

4、甲方在本协议所包括的服务设备出现故障后及时通知乙方，并将出现故障的情况如实告知乙方，以协助乙方维修人员做出正确的判断。

5、乙方有责任和义务对甲方提供现场及远程技术服务和技术支持，提供远程服务的是形式不限，可以是：电话、电子邮件、传真、网络交流软件等，6、如果甲方服务设备故障严重，而无法现场修复，经甲方同意，乙方可带走乙方维修场所进一步维修。

7、乙方应每周三上午9：00-12:00驻场在甲方，帮助甲方处理IT相关事宜，保证设备的正常运行。

三、更换部件

1、部件更换可能会影响办公设备的功能、性能、乙方要事先告知甲方，并得到甲方认可后方可进行。

2、乙方为甲方提供的更换部件必须保证为正品原装部件，如有特殊情况，乙方需在与甲方协商认同后更换与原部件应用功能与技术指标相近的部件。

3、更换部件的费用由甲方承担，乙方有义务提供部件的报价，供甲方参考确认，报价中的部件价格不得高于该设备的生产商在本市授权的维修（服务）中心提供的部件价格。

4、甲方在对办公场所的设备进行迁移、变动时应通知乙方，乙方应配合甲方对设备的迁移工作。

四、保密义务

1、双方同意在本合同执行过程中了解到的与双方有关的内容以及数据或信息确认为机密。

2、双方负责确保其雇员和受雇第三方应严格遵守保密义务。

3、非乙方过错，在维修过程中因硬件老化等原因形成的损坏乙方不承担责任；因乙方原因造成的甲方数据资料丢失，乙方有义务采取措施减少甲方损失扩大，并尽可能复原。

4、因乙方原因给甲方造成公司商业秘密泄露、硬件损坏、网络故障等损失的，乙方应承担相应的赔偿责任，情节严重的，甲方有权直接解除本合同，并移交司法机关处理。

五、诚信原则

乙方不得违背诚信，在给甲方提供服务时，采取任何手段故意扰乱、损坏、夸大甲方网络或电脑设备，或者向甲方传达虚假信息，使得甲方误以为正常运转网络或电脑设备产生故障，以牟取不正当利益。否则，乙方应当赔偿给甲方造成损失，2 同时甲方有权解除合同。

六、合同期限与解除

1、本合同经甲、乙双方签字或盖章后生效，协议期限为2017年月日至2018年月日。

2、在合同期内，任一方违反本合同约定，需书面形式告知对方合同解除，守约方不需要承担违约责任。

七、付款方式

1、甲方按 元/月向乙方支付IT外包服务费用，该费用已包含各项修复维护费、乙方人员日常的交通费、伙食费、通讯费、保密费等；

2、乙方向甲方提供合格的正规发票，甲方收到发票后在每月15日前向乙方付款，因乙方提供发票原则导致迟延的情况由乙方负责，甲方不承担违约责任。

4、付款方式：银行转帐。乙方指定收款银行账户信息和纳税人信息如下： 开户银行： 银行地址： 户名： 账号：

纳税人识别号： 地址： 电话：

八、其它

1、服务人员：本合同签订后，乙方为甲方提供固定的维修人员，如有更换，乙方需提前15天通知甲方，经甲方同意方可安排至甲方服务。

2、其它未尽事宜双方协商解决，协商不成，任一方应向甲方所在地人民法院诉讼解决。

3、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份，具有同等效力。

甲方（盖章）： 乙方（盖章）：

公有云颠覆 传统IT外包 篇3

近两年，面向企业市场的公有云不断发展、日趋成熟，越来越多的企业、政府采购或考虑采购公有云。在这种形势下，公有云给传统IT外包产业所造成的影响和变化越来越引人瞩目。

普华永道2001年11月的一份报告称，老牌IT外包厂商将会面临IaaS（基础设施服务）公有云厂商的激烈竞争。云服务提供商的IaaS正在颠覆IT外包格局。普华永道最近的一次调查显示，绝大多数公司很快会考虑专业的IaaS公有云计算供应商。

在传统IT外包业务模式下，大批外包商的程序员参与开发和维护定制代码，然后到客户现场或在第三方数据中心所托管的系统中进行集成、部署、调试和维护。这种模式下，计算机系统、应用等都是客户的资产。

IaaS公有云供应商把精力集中于廉价的x86系统，以此构建复杂的、高性能的、富有弹性的云系统，并以一种高度自动化的方式来运行和管理。IaaS公有云供应商提供标准的、现成的软件，并按照“喝一杯付一杯”的模式收费。用户可通过互联网来使用几乎无穷尽的计算能力，而不再仅限于放置在某个场所的一台电脑或者服务器了。这种服务模式与客户自建系统相比，具备更好的可扩展性、灵活性、高效率和更为低廉的优势。用户因此彻底从日益复杂的IT资产管理困境中得以脱身。

对于采用IaaS公有云的客户，传统IT外包供应商无法在标准化的第三方公有云平台上进行传统的集成、部署、调试和维护业务。就这一点而言，IaaS公有云将从根本上颠覆传统IT外包产业。

对于IaaS公有云供应商来说，所面临的挑战是需要不断丰富云平台上适合各个不同行业的软件和服务，而这恰是传统IT外包供应商的专长之所在。正是在这种背景下，IaaS公有云的领导者，如亚马逊、谷歌等已经在着手收购印度IT外包供应商，将其专长融入IaaS公有云。

在全球范围，大型企业转向IaaS公有云已经有了一些典型案例，如辉瑞制药、《纽约时报》等。根据UBS最新公布的报告，亚马逊2011年的IaaS公有云服务订单估计将达到7.5亿美元。IDC预测，公有云计算服务将会在2015年成为产值高达729亿美元的市场，2010年这一数字仅为215亿美元，复合增长率年达27.6%。咨询公司A.T. Kearney的分析认为，印度最为著名的Infosys和TCS等IT外包厂商都存在潜在的危险。未来5年内，现在人们所熟悉的外包模式将会消失。大量的印度外包服务提供商要么会被迫退出市场，要么逃不脱被吞并的命运。

公有云淘汰传统IT外包，应该只是个时间问题。

我国IT服务外包问题研究 篇4

一、IT服务外包的概述

(一) IT服务外包的涵义

IT服务外包 (ITOutsourcing Managed Service) 就是把企业的信息化建设工作交给专业化服务公司来做。它可以包括以下内容:信息化规划 (咨询) 、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个系统网络的日常维护管理和升级等。是企业迅速发展企业数字化, 提高数字化质量、提高企业工作效率, 节约信息化成本的一种途径, 也为个人用户提供巨大的帮助。IT服务外包的真正意义在于对企业非核心事务的进一步压缩, 将非核心领域但又非常重要的业务或管理, 外包给擅长于该项业务的公司去完成, 利用专业化分工, 以更低的花费, 获得更为专业和灵活的IT应用服务和IT系统维护服务, 从而使企业行为变得更有致率, 更加专业, 进而提高企业的整体实力。

(二) IT外包服务提供的方式

1. IT资源整体外包。

为客户提供全套的IT系统规划、采购、实施、运维、咨询、培训的整体服务, 适用于不想成立IT部门或雇用IT工程师, 并迫切希望降低运营成本的公司。

2. 单项IT技术外包服务。

很多企业只有少量的计算机人员, 难以应付日常的各种繁杂事务, 如网络建设, 硬件设备维护, 单项软件开发, 这些企业可以把棘手的事情交给IT外包业务公司, IT外包业务公司按项目、时间、设备量等各种方式计费, 提供服务。

3. 维护外包。

当系统已经建设好, 维护人员日常工作不多, 有了问题时又忙不过来, IT外包业务公司可以提供随机的维护外包服务以保障已建系统的正常运行。

4. IT行业信息咨询, 目的是帮助客户找到正确的价格比并及时、准确了解IT行业前沿技术动态;

系统解决方案, 目的是根据企业网络实际情况及时、有效提出合理的优化、升级方案书, 使企业网络系统总是处于最佳状态。

二、IT服务外包在我国的发展现状

根据联合国贸发会议估计, 未来5-10年全球服务外包市场将以30%-40%的速度递增, 服务外包已成为一个潜力巨大的产业, 也将是对外贸易中一个巨大的新增长点。

在我国, 近年来服务外包从无到有, 规模不断扩大、领域逐步拓宽, 其中业务范围主要涉及电子信息产业、生产性服务业以及文化创意产业, 服务对象涉及日、韩、欧、美、印度等。在各种积极因素的促进下, 我国IT服务外包市场规模迅速扩大。2002-2004年我国服务外包市场的年均复合增长率达到36.2%, 由2002年的35.7亿元上升到2004年的66.2亿元。进入2005年后, IT服务外包市场依旧保持高速增长。我国将成为未来外包合同的一个主要发包地, 世界第三大信息产业市场, 2015年会跃居全球首位。我国整体IT服务外包收入的近60%来自日本客户, 日本市场依旧占据主导地位, 在2004年我国软件外包66.2亿元的市场中, 日本对我国企业的发包市场规模达到了41.6亿元, 占据了62.9%的市场份额, 是我国目前最主要的发包市场。其次是欧美市场, 占到20.4%。但欧美市场被认为是未来发展最快的市场, 需求规模要远远大于日本。欧美市场开始逐步升温。业内人士反映, 国内企业对日本的软件外包普遍处在比较低端的阶段, “工作内容基本局限于软件侧试和代码编写”。而欧美市场更多的是BPO (Business Process Outsourcing) 业务流程外包, 对外包企业的管理和服务水平要求更高, 产生的利润也更大。

三、我国IT服务外包存在的问题

(一) 缺乏复合型技术人员

外包的本质是提供专业化服务。行业要扩大范围, 取得规模效应, 就要通过提升服务品质、提高专业化水平、建立品牌和战略联盟, 这对较高的人员素质提出了要求。随着我国IT外包服务产业向高端领域转移, 国内人才结构不合理、人才供应紧张以及人力成本增加等问题逐步使人力资源成为产业升级中的制约。我国承接国外IT服务外包有一个重要的问题就是缺乏复合型人才, 特别缺乏兼具语言和技术或管理能力的人。由于我国是非英语国家, 因此除少量归国留学生外, 技术管理人员的外语水平普遍不高, 成为在同印度、菲律宾等东南亚国家竞争时的一大劣势。

(二) 没有树立自主创新意识

长期以来, 对于IT外包服务业存在着一种错误的观点, 认为技术能力对于IT外包服务业并不重要, 强调IT外包服务业的发展不利于我国自主创新的发展。这种观点将IT服务外包和自主创新对立起来, 认为IT服务外包就是低端的、没有太高价值的、没有创新的工作, 这是有所偏颇的, IT服务外包和自主创新并不矛盾。

(三) 技术和管理实力薄弱, 核心竞争力差

根据美国《计算机世界》等媒体的分析, 我国的技术与管理实力不仅低于印度、加拿大和新加坡等国家, 也低于菲律宾、俄罗斯、马来西亚、墨西哥等, 仅高于越南。例如, CMM是国际上最流行、最实用的软件生产过程标准及软件企业成熟度认证标准。印度拥有大量的通过CMM软件企业, 而我国通过的企业就要少的多。

(四) 开拓国际市场存在较大难度

据国际数据公司统计, 全球软件外包业务主要来自欧美, 美国的软件外包业务接近全球40%, 而日本仅占10%。我国目前还无法承接来自欧美的软件外包大单, 尽管在对日软件外包上取得了一定进展, 但业务量小, 远不足以支撑我国成为服务外包承接大国。尤其我国在语言方面不占优势, 这对开拓欧美市场产生不利影响。

四、我国IT服务外包的对策

跨国服务外包是国际产业调整和转移的新兴方式, 是“第二次经济全球化”, 同时也是一次难得的历史发展机遇。因此, 我国必须大力承接跨国IT服务外包, 借此带动服务贸易的发展以及经济的持续增长。

(一) 政府层面的对策

1. 以政府为主要力量建立积极的人才培养机制

以政府为主导牵头, 联合对外贸易经济合作、信息产业、劳动和社会保障等相关部门与有实力的IT企业联合建立高端人才培养机制。IT服务外包的人才培养是一项综合性, 长期性的工程, 是建立自主创新理念, 培养自主创新意识的基础。因此, IT服务外包人才的培养应由政府部门牵头, 目的是能够积极有效地带动各个相关部门建立协调的培养机制。IT服务外包人才的培养不能脱离市场需求, 企业则是市场需求的代言人, 因此, 应鼓励有实力的大企业积极参与IT服务外包人才的培养工作, 发挥企业的优势, 建立科学合理的培养教育制度, 同时也为企业自身的人才储备提供积极帮助。

2. 建立包括IT服务外包在内的服务贸易统计制度

我国目前还没有建立包括IT服务外包在内的服务贸易统计制度。我国的服务贸易情况 (包括跨国IT服务外包在内) 只在国际收支报告中有一部分数据, 而且没有按国别、地区分类, 不够详细, 从而无法了解我国包括IT服务外包在内的服务贸易的真实、准确的情况。应该以联合国发布的《国际服务贸易统计手册》为标准, 与WTO《服务贸易总协定》相配套, 建立包括居民与非居民服务贸易统计 (BOP) 和外国附属机构服务贸易统计 (FATS) 在内的中国服务贸易统计制度。就跨国IT服务外包的统计而言, 细化IT服务外包统计标准, 明确IT服务外包额度的计算方式, 构建IT服务外包的全口径统计体系, 建立既适合IT服务外包发展特点, 又便于政府管理的统计体系, 从统计制度上保障IT服务外包统计数据的真实性和详实性。

3. 以日、韩市场为立足点开拓欧美市场

我国承接日、韩服务外包具有比较优势, 建议从政府层面积极推动中日、中韩企业继续合作, 并以此为契机进一步扩大对日、韩出口。一是调整人才培养战略, 大力培养贴近市场的高素质人才, 吸引具有专业和语言优势的海外留学生回国工;二是政府部门要及时为企业提供发包国方面的有效信息服务, 引导国内企业与欧美一些大型外包公司进行分包合作, 帮助国内企业在欧美建立自己的营销队伍;三是建立各个相关部委共同参与的“IT服务外包承接工作组”, 从IT服务外包贸易政策、IT服务产业发展政策、重点IT服务外包基地 (或园区) 的财政投入、IT服务外包企业的投融资政策、IT服务外包企业进出口的信贷支持、对IT服务外包企业的税收优惠等方面, 制定全方位、多层次的支持鼓励政策, 促进我国承接IT服务外包的发展, 从而为我国承接跨国IT服务外包提供良好的“软环境”。

(二) 企业层面的对策

要提高我国IT服务企业的国际竞争力, 就一定要做大做强企业, 扩大IT服务企业的规模, 树立自主创新意识, 坚持发展高技术条件下的IT服务外包业务, 加强企业人才培养。现在全球跨国IT服务外包市场上, IT服务外包发包方对承接方的IT开发实力、CMM认证级别、企业的品牌及信誉情况、项目管理水平等方面的要求越来越高。我国IT服务企业想要在竞争的夹缝中生存, 就必须扩大规模, 企业间的“兼并、重组、联合”就是一条有效的途径。政府可以筛选一批基础扎实、技术雄厚、品牌形象好、发展潜力大的IT服务企业作为重点扶持对象。通过“兼并、重组、联合”等资本手段, 打造一批规模大、技术好、市场份额多、国际竞争力强的国际性大型骨干龙头软件企业。

(三) 行业层面的对策

行业协会是企业与外界市场交流的桥梁。在国内, 服务外包是一个新生事物。而在国外, 我国的IT服务外包企业又被知之甚少。因此, 我国也应该组建“全国IT软件和服务外包出口联盟”或类似行业协会机构, 积极组织协调我国IT服务企业开拓国际市场。建立中国IT服务业行业协会, 可以充分发挥行业协会的作用促进我国IT服务业的发展。我国IT服务业行业协会可以为国内的IT服务企业提供政策咨询、信息服务、交流平台;制定行业规范、行业标准对IT服务企业进行约束、管理;可以充分发挥行业协会的优势打击盗版, 在全社会营造“反对盗版、支持正版”, 使用合法IT软件的氛围;或是对规模小、面临困境的IT服务企业给予扶持, 使目前正处于成长期的IT服务企业能够健康快速的发展。

摘要：服务外包产业已经成为发展中国家承接发达国家产业转移, 与世界经济接轨的重要支柱产业。针对我国IT服务外包存在的缺乏复合型技术人员、技术和管理实力薄弱、自主创新意识和核心竞争力差等问题, 开拓国际市场难度较大。应从政府和企业两个层面采取对策, 使正处于成长期的IT服务企业能够健康快速的发展。

关键词：IT服务外包,问题,对策

参考文献

[1]辜王景.中国软件外包业的规模与人才之痛[N].北京商报, 2007-01-18.

[2]刘重.我国企业承接国际服务外包的问题与对策[J].研究与探索, 2006, (4) .

[3]郑鸿飞, 任荣明.离岸服务外包及中国对策[J].上海管理科学, 2005, (2) .

IT服务外包合同标准版本 篇5

服务方(乙方)：

经甲乙双方协商，订立合同如下：

一、服务内容

甲方同意将该公司所有的计算机交由乙方进行定期维护，在合同期内，甲方承担维护及更换零配件所需的费用，乙方承担甲方公司计算机及网络的日常维修与维护工作。

二、合同期间计算机日常维护与保养服务内容：

1、乙方为甲方提供每年不限制次数IT上门服务，服务响应时间不超过次日15点。

2、对于计算机维护，在乙方服务范围内的软件包括：

操作系统系列办公软件防火墙软件(天网防火墙，金山网镖)防、杀病毒软件(包括诺顿、金山毒霸、KV300、瑞星杀毒、PC—cillin，360安全卫士)

3、对于网络维护，在乙方服务范围内的故障包括：

1.局域网不通，内部计算机之间无法互访。

2.广域网不通，内部局域网无法连接到Internet。

3.内部网络无法连接到网络打印机或无法打印。

4、以下故障不在乙方的维护范围之内，但乙方可以为甲方提供免费技术支持：甲方人员从网络上下载的专业及非专业类软件，注册版软件使用中引起的故障。甲方自行购买的其它专业性软件。

5、计算机软件服务内容：

a、软件使用的技术资询。

b、系统软件重新安装、调试。

c、常用办公应用软件重新安装、调试。

d、声、显卡及外设驱动程序的安装、调试。

e、打印机维修维护。

5、软件系统：查毒、杀毒、磁盘扫描、碎片整理、计算机软硬件故障检查和维护。

注：甲方使用的产品应保证原装正品，如发现伪品(如：带毒光盘、劣质内存等)由甲方自行承担造成的损失。

三、计算机维护收费标准(含软件维护费用)：

经协商，甲方将该公司台计算机，维护时间自年月日至年月日，共计为人民币__元。

四、付款方式：

付款方式为预付款。

预付合同金额的.50%合同到期时再结算50%。

从合同签订之日起，7天内，甲方将款汇到乙方指定银行帐户或以现金、支票方式支付。

对维护范围内的所有设备的更换所需的成本费用，将由甲方承担。

本合同各条款中的未尽事项，由双方另行协商解决。

本合同如有争议，由双方协商解决，协商不成，交由人民法院解决。

本合同一式两份，甲乙双方各执一份，签署之日起生效。

甲方(公章)：

法定代表人(签字)：

年月日

乙方(公章)：

法定代表人(签字)：

IT外包 篇6

AMT集团 源天软件:

邱兢华东公司总经理

邵立人市场部经理助理

于耀东高级客户经理

一.要么转型,要么破产

中国电信是国内电信运营业的“百年老店”,从诞生初期的“皇帝的女儿不愁嫁”到与中国移动、中国联通“三分天下”,再到今年年初成功抢得国内三张3G牌照之一,并在美国《财富》杂志评选的2009年500强企业榜占据263位,中国电信的发展经历了多次痛苦转型。

无论是固定电话、移动电话、互联网、2G、3G还是附著其上的诸多增值服务,在中国的信息高速路上,中国电信和这些创业者们一路超速狂飙,创造出一个又一个电信奇迹。在他们高歌猛进的同时,电信行业这条车道却在不断地变道,从一车道到七车道,一会是五车道如今又成三车道,一不小心就会被挤出赛道。

09年初,中国电信又迎来了新一轮转型,不过要说这次转型是3G牌照的发放敦促了电信业重新改制,不如说是中国电信主动迎向挑战。与中国电信04年被移动业务挤占了固网用户而被迫转型的尴尬处境不同,这次中国在3G业务推出之前就开始了抢占市场先机的准备。电信人认识到:“如果过分依赖于某种产品的收入,当其生命周期过去,就会有很大的经营风险。” [1] 只有再次业务转型才有出路。

居安思危,谋定而后动。

3G发放之后,电信业将很快迎来2G与3G的市场拼杀,对于运营商来说,这不啻是一场残酷的生死较量。如何在市场中取得先机,稳步推进3G业务,避免恶性商业竞争?运营商应该按照用户已有的、潜在的需求,分阶段来推进3G业务。他特别强调,多样化的信息化解决方案,可以推动3G与城市管理、电子商务、数字娱乐等产业的融合创新。

中国电信长江研究院(化名)的管理者已经意识到,真正持久的商业成功不可能仅仅是个人的成功,也不是一时得势的成功,而是企业商业模式的胜利。虽然在通信行业,框架是国家定的,但是企业的发展却最终取于决市场和消费者。普通老百姓会选择最便宜、最高效、最科学的资讯业务,他们的选择和政治无关。而作为电信研究院,更应把握到这一市场走向,积极规范电信业务的管理和实施。这不是简单的新产品开发式的炒作,而是真正延长企业寿命、提高业务质量、增强核心竞争力的必由之路。

二.做你最擅长的, 其余的外包

西方管理学之父彼得•德鲁克曾预言:在10年至15年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。“做你最擅长的,其余的外包!”已经成为欧美企业并将成为国内企业最重要的生存法则之一。

IT运维不是中国电信长江研究院的长项,怎么办?把不擅长的IT 运维外包出去?电信研究院的管理者想的却远不止这些。IT运维不仅仅是企业一个重要的支持业务,更是企业管理能力升级的一个良好契机。如果把企业的信息化建设工作简单地交给一个专业软件公司来做,那么信息化很可能仅仅停留在公司业务表面。而管理系统真正迷人之处不仅仅在于让业务上线,或者实现异地办公,优秀的管理系统能够成为企业的智库为管理者提供决策支持。将公司的管理层级扁平化成一层薄薄的数据。

由于缺乏经验,一开始找的IT 运维外包公司的产品让中国电信长江研究院十分失望。总结经验之后,电信研究院的管理者们认为:

首先,选择外包IT服务来支持其业务的公司,比没有进行IT外包的公司,成本更低且运行效率更高。所以IT外包服务一定会给企业带来更多的收益。IT外包的思路是正确的,这一点不容置疑。

其次,专家研究和大量企业实践表明,在IT项目的生命周期中,大约80%的时间与IT项目运营维护有关。 Gartner Group的调查也发现,在常出现的问题中,由于技术问题或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的其实只占20%,而流程失误方面的占40%,人员疏失方面的占40%。流程失误包括变更管理没有做好、超载、没有测试等程序上的错误或不完整,人员疏失包括忘了做某些事情、训练不足、备份错误或安全疏忽等。

所以,如果电信研究院选择的软件公司对客户所在行业业务了解不深、软件公司的服务肯定也很难做到非常专业;如果按照各软件公司的专长来做电信的各类管理系统,不同的管理系统“各自为政”,那么在上线之后管理系统很容易成为“鸡肋”:不仅不能实现对企业核心业务的有力支援和保障,还会在不同部门之间引发员工的矛盾、增加业务流程的复杂度。对于中国电信长江研究院来说,选择一家管理软件产品多但是成功率低的软件公司绝对不如选择一家在电信行业有一定积累、实施成功率高、二次签约率高的软件公司来得更有保障。

最后,单纯专注管理软件研究开发的软件公司可能不能很好地理解中国电信长江研究院管理的要求。电信真正需要的是应该一家拥有管理咨询背景的软件公司。从公司管理状况的诊断开始,一步一步完成管理系统的前期调研、设计以及上线。

当实施IT管理咨询和系统实施的思路被梳理出来以后,中国电信长江研究院召开了第二次招标。AMT集团旗下的上海源天软件有限公司提出:一套完整的企业的信息化建设工作应该包括以下内容:信息化规划(咨询)、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个系统网络的日常维护管理和升级等。当IT运维项目建设完成之后,中国电信长江研究院完全可以把主要精力投入到专注产品开发和业务研究中去,而把IT运维这些支持业务交给源天来做。源天会以“保障研究院办公网络及各应用系统的正常运作,让研究院员工享受有效、快捷的 IT服务,为提高工作效率创造良好的IT环境。”做为此次 IT运维项目的宗旨。

三.挑战IT外包极限 ——IT运维内容介绍

强有力咨询背景是完成此次中国电信长江研究院IT运维项目的有力保障。但对于中国 电信长江研究院这样一家拥有数百名科研人员的高科技企业来说,无论业务上的转型还是管理上的转型都不是一件轻松的事情。要推IT运维系统,面对的阻力如下:

1.研究院自成立以来,科研成果和开发项目屡获部级和某市优秀科研成果奖,一大批拥有自主知识产权的科研成果在集团内得到广泛应用。研究院在科研开发上的成功无疑也是管理模式的成功。要改变已经被市场证明有效的管理模式肯定要冒一定的市场风险。

2.管理转型意味着全院科研人员需要改变原有的工作习惯,虽然全院科研人员的平均年龄较低,但是也包括一批年纪比较大的电信行业资深专家学者,要他们学习并适应这套新的IT系统,而且是包括项目、文档、外部网站、一卡通、门禁等等一系列的IT管理项目肯定需要一段时间。

3.中国电信每年大量的新品研发和老产品维护一直依赖mail和书面工具来进行需求汇总和审批。原来上的 IT运维系统不尴不尬地夹在中间,废旧立新工作不能影响正在进行的研究开发工作。

4.不招人喜欢的员工门禁、考勤、终端控制等IT项目。虽然考核不仅能够避免人为因素干扰,而且还能促使员工自觉提高。但因为涉及员工的利益,很多人会因为担心考核对自己的不利影响而默默抵制。

根据这些问题,源天提出的解决办法是:首先,管理模式上仍然保留中国电信长江研究院原有的管理模式,IT管理系统仅作为辅助工具,梳理出管理流程图,以流程节点为单位要求员工提交相信的资料文档,据此提高管理中各项工作流程的效率。由于这种模式本质上还是原来的管理方式,把员工对新管理模式产生排异的可能降到最低。

其次,针对实施中可能存在的阻力,电信研究院管理者们认为应该逐步推进IT运维的实施。系统梳理IT运维中的步骤,有策略地组织不同功能模块上线。先从知识管理开始,在该模块实施成功后再进行下一个项目管理的实施。这样既为科研人员适应系统留出了时间,也让系统上线后可以根据电信研究院的需求进行技术测试、灵活修正有了保证。

再次,重新梳理、备份研究院的文档资料。把项目资料系统整理并重新录入到IT运维系统中去。

最后,针对员工中可能出现的抵制情绪,堵不如疏。在考核系统上线前应和员工事先沟通,要让员工认识到:绩效考核制度不管如何变革,重点对象都是广大员工,所以没有广大员工的理解与支持,一定不能够很好地执行。而且绩效考核对于员工来说绝对是利大于弊,公司公平审核体系一旦建立,同工不同酬或者工作安排不合理奖惩不透明等情况都将极大改善,其实员工才是考核最大受益者。

经过与源天软件公司的充分沟通并结合中国电信长江研究院当时的转型需求,源天软件把电信业务分成了五期。

第一、二期以源天软件最擅长的知识管理、项目管理系统打头炮;第三期、第四期在协同知识管理平台成功实施后向资产、财务统计管理系统上进行深化应用。在第五期提供全面IT运维服务。

经过梳理,中国电信长江研究院第五期的IT运维项目主要包括以下内容:

办公类

1.1研究院外部网站系统

1.2外部邮箱维护管理

1.3研究院 OA 管理系统

1.4研究院 PC/笔记本电脑桌面系统

1.5研究院 sap系统

1.6研究院知识管理系统

1.7研究院图书管理系统

安全类

2.1研究院门禁系统

2.2研究院考勤系统

2.3研究院 VPN 远程办公系统

2.4EAD终端接入控制系统运行维护服务

2.5研究院 Symantec杀毒系统

2.6安全和病毒公告

2.7院领导PC/笔记本及各部门打印服务器巡检

会议

3.1研究院4楼三院互联视频会议系统

3.2研究院1801新视通视频会议系统

3.3.研究院电话一呼通会议系统

网络

4.1研究院OA网络

4.2.研究院OA无线网络

4.3研究院100M半C公网

4.4研究院实验室骨干网络

4.5研究院电话/ADSL网络

4.6研究院2M传输链路

应用服务器

5.1应用服务器维护服务

5.2服务器安装

其它

6.1研究院实验室机房管理

6.2研究院内部信息化资产管理

据不完全统计,此次IT运维项目涉及七个功能大类(办公、安全、会议、网络、应用服务、备品备件、实验室),共计27个细项的内容。几乎囊括了电信研究院除业务之外的全部管理信息化需求。项目需要对电信研究院几十台高端服务器,数百台网络交换机、数千台桌面PC电脑进行管理。

这不仅对电信研究院来说,是一个囊括了所有管理业务的重要外包,而且对源天软件来说也是对整个组织管理系统整体IT外包业务的首次尝试。在电信行业领域内,更是一个IT运维规模的突破。

四.服务的提供方式

外包服务的提供方式

上海源天软件有限公司提供一名全职的IT外包经理和5名全职专业运维工程师常驻服务地点,为中国电信长江研究院提供现场服务。

上海源天软件有限公司提供的服务方式:

1、IT故障保修热线:5875****;

2、电子邮件支持;

3、现场负责人移动通讯工具;

4、上海源天软件有限公司提供5×8小时技术支持及故障受理、处理和解决服务。

外包服务的质量控制体系

为了保证研究院能够得到优质、高效的技术支持,并与用户保持紧密的合作关系。要求IT维护服务外包公司通过以下方法来实现对IT 服务的质量控制。用户服务请求记录与跟踪规范为了对提供给用户的解决方案进行有效质量跟踪与分析,沿用了微软在技术支持方面的经验,严格要求所有技术支持工程师必须详细、详实地记录维护日志。维护日志主要包括一下日志必须包含以下内容:

1) 用户的姓名

2) 电话

3) 负责工程师的姓名与联系方式

4) 服务起止时间

5) 问题分类

6) 问题描述

7) 给出的排错步骤以及结果

8) 最后的解决方案

9) 用户的所有反馈

11) 用户满意度

技术主管定期通过维护日志,对工程师给出的解决方案与问题解决进度进行考核,以此对工程师的技术水平,服务质量进行考察并给出改进建议。

维护服务承诺

中国电信长江研究院要求的IT维护服务时限:

上海源天软件有限公司承诺,针对客户的需求,5分钟响应。

需要到达客户现场的服务,上海源天软件有限公司在限定时间内到达现场。如有特殊情况,双方协商确定。

用户需签字和满意打分。

建立客户随机抽样回访机制,提高客户服务质量。

建立完整文档管理机制,并登记IT服务请求处理信息和维护巡查信息,保证各项业务稳定运行。

定期提交维护报告。

全院信息化维护满意度85分。

全年各IT系统、网络、应用中断时间<60分钟。

遇特殊紧急事件,双方协商确定。

五.两支队伍,一个目标

IT业务外包了,中国电信长江研究院还需要自己的IT队伍吗?

一个外包项目的成功需要多个员工,包括那些了解和熟悉业务的人、擅于与客户建立并维持好关系的人。而对于一个长期的IT运维业务来说,监管和维护人员非常重要,虽然软件运营商能够提供企业或缺的IT运维系统,但是在实施过程中,如果过分依赖外包服务运营商,企业将面临无法掌控业务的危险。

事实上,在中国电信长江研究院IT运维项目正式开展以来,该电信原来的IT部门组成了一支2人的外包协作队伍和源天的项目组一起工作。在当IT运维系统整体上线之后,这支队伍还将继续负责电信的IT运维系统的维护。

中国电信是信息运营业的“百年老店”、中国电信行业的“母体”、并具有从传统固网运营商到现代综合信息服务提供商的经历,在IT维护这块并不缺专家,所以在合作过程中,源天软件并不需要负责对电信的IT业务人员进行运维业务的培训。那么这两支队伍是如何在一起并肩战斗?

首先是一致的目标,中国电信长江研究院的IT团队和源天软件的项目组都有一个共同的心愿:把IT运维项目做好,成为行业的标杆。虽然双方的出发点不同,但是一致的目标无疑是双方的合作基础。

其次是深厚的合作基础,在IT运维项目之前,源天软件与中国电信长江研究院已经有了四期的合作经历。早在知识管理协同平台项目中,由于系统要求规范上传文档,要登记工作进度,让研究员非常不习惯。为了让研究员们习惯并喜欢上源天协同知识管理平台,源天的实施人员就在系统中加了很多可以自助的资料,比如电子图书馆、文档规范模板等,这样系统可以比较方便地检索和上传。此时电信的IT人员也积极地与源天软件合作,帮助测试网速、服务器运行和数据备份等。双方长达半年多的磨合期让两支团队在后期的合作中沟通顺畅。

然后是明确的职责分工,在项目中,源天软件的顾问和开发人员是项目的执行者和建议者。电信的领导和IT 部门是项目的管理者和监督者。明确的职责分工是规范合作的前提。

最后是共享的需求营造了长期合作的纽带。源天软件的公司文化核心“共享”,在双方合作中两个团队互相分享IT运维项目中的需求、经验、知识。慢慢在双方的合作中形成了一个良性的共享圈子,让双方的长期合作关系更加牢固有效。

打造IT服务外包产业促进平台 篇7

功能概述

IT服务外包产业促进平台有以下几个基本组成部分:

1. 网站的基础部分

作为网站的基础架构, 提供门户管理, 内容管理, 用户和权限管理等功能。

为最终用户提供:友好、便捷、美观、专业、多媒体化的Web前端;

为管理员提供:网络平台维护的CMS功能;

为管理人员提供:访问量、平台关注度等各种统计信息的报表。

2. 网站的内容部分

各个知识领域的内容展示, 主要包括以下4大领域:

人力资源规划:本平台提供人才技能管理、在线教育体系、在线考试系统的构建, 并提供一定数量的IT服务外包的教育课件。其他大量的教育课件可以由园区依据自身的人力资源规划、组织专家编制教育课件、考试课件实现在线教育、在线考试, 建立人才技能库。

产业环境建设:本平台提供体系框架, 具体内容由园区提供, 今后的梳理和发布由实施公司负责。

企业发展促进:本平台提供的项目管理能力提升方案包括理论体系的质量管理基础体系 (ISO体系) /项目管理理论体系 (PMBOK体系) /过程改进体系 (CMMI体系) , 以及实践体系的软件外包开发过程定义/理论体系实践的体系文件/知名外包企业的经验传承/开发辅助工具。同时, 组织能力提升方案包括企业信息安全管理能力/知识管理能力/人才技能管理能力/企业外包能力评估/ITO专区 (设计能力和开发辅助工具等) /BPO专区 (BPO产业现状、语言能力等) 。

产业联盟:本平台提供体系框架, 具体内容由行业协会负责组织活动、并发布活动成果。

3. 以体验中心的形式提供各种工具软件的试用

各个知识领域的工具推荐和在线试用

平台特色

该平台以NEC的丰富产品线为基础, 强大咨询能力为依托, 提供从软硬件基础环境到多年积累的服务外包经验和教训, 以及各领域相匹配的工具/服务产品/行业领域专用产品和各种工具。其主要特点可概括如下。

系统性:理论知识, 管理实践和应用工具的集成, 助力企业软实力提升, 促进区域性服务外包产业发展。

全面性:全面覆盖IT服务外包产业的软实力提升的各个领域, 包括人才技能管理, 知识管理, 信息安全管理, 项目管理, 上游设计, 服务外包能力的评估与认证。

体验优先:体验优先的成长性平台, 为主要知识领域提供了可以在线试用的管理工具和案例展示。

直观立体:提供体系化, 可视化的能力提升路线图, 提供全方位的辅导。以平台为基础, 结合教育, 咨询, 行业活动等线下活动, 提供立体化的解决方案。

稳定易用:简洁舒适的应用界面, 高效稳定的软硬件环境。

助力成长:促进中小型企业对IT服务外包领域从了解到掌握, 从理论到实践, 加速企业成长过程, 促进产业的发展。

成功实践:重庆永川和青岛软件园已经成功导入该平台, 为当地的IT服务外包产业发展发挥重要作用。

重庆永川IT服务外包产业发展促进平台, 参见http://www.ycospf.com/

青岛IT服务外包产业促进平台, 参见http://www.qditbpo.net

[相关链接]

云计算服务的先驱——NEC

NEC (中国) 有限公司是跨国IT巨头NEC (成立于1899年, 注册资本43亿美元, 拥有全球员工14万2千余名, 子公司310家) 在中国的全资子公司。NEC在中国从1972年提供卫星地面站建设服务开始, 先后涉足交换机、计算机、移动通信系统等领域并设立了研究院以及多家独资、合资企业。

进入2011年, 为更好的迎合市场需求, NEC在中国将实行统一的战略和业务运营体制, 以NEC (中国) 有限公司为总部, 统括集团各业务。事业内容涵盖运营商网络业务、IT解决方案业务、IT网络平台业务、投影机显示器产品、软件开发销售和研究开发。总部在北京, 全国13个地区设有分支机构, 员工规模达2200人。

NEC集团的愿景是“成为通过创新实现对人与地球友爱的信息社会的全球领先企业”, 集团所有业务都围绕着这个愿景, 在“创新激情、自助、共创、更好的产品、更好地服务”的企业核心价值观的指引下, 在云计算技术、物联网技术、新生代网络技术、锂离子蓄电池技术、植物提取生物塑料技术等等新事业领域进行着具有前瞻性的研究和开发。云计算技术作为21世纪的新兴商业模式, 将以往的系统集成转化成了服务, 形成了一个新的产业, 在全球范围内得到推崇。NEC在云计算方面的参与是多方面的, 从企业用私有云到广域公有云的构建, 从IaaS所用的数据中心, 数据中心所需要的硬件服务器, 存储, 网络产品, 信息安全保护产品, 监控系统, PaaS需要的AP开发平台, 到SaaS的各种应用, 都有自己的产品, 解决方案。

同时, NEC作为云计算服务的先驱, 首先将集团12万人使用的基干系统中的财会、销售、购买系统向云计算环境进行集中, 藉此实现了大幅度业务效率化、削减TCO、和经营速度的加快。

在自身的云计算使用事例的基础上, NEC还积极向顾客提供云计算指向的服务平台指向的服务平台解决方案, 积累了许多覆盖广泛领域的云计算服务实际业绩。

NEC在这个领域的强项, 是把过去以电子邮件和前端办公领域为中心的云计算, 在企业基干系统领域进行提供, 并在安全和系统性能方面实现了适用于企业的高信赖性和高质量系统的提供。

NEC (中国) 有限公司

地址:北京市海淀区学院路35号世宁大厦18F

联系电话:010-59342630

邮件地址:quan＿xueying@nec.cn

阻碍IT外包创新的三个因素 篇8

企业IT部门选择外包出于很多理由, 如降低成本、改善服务、提高效率等。更重要的是, 他们想从IT外包合作伙伴那里寻求创新, 尽管很多人不是很清楚在外包规定范围内, 创新意味着什么。所以, IT部门并不能从他们的服务提供商那里获得太多的创新。

据Forrester研究机构2009年的调查数据显示, 38%的IT外包客户表示, 现有供应商最大的挑战在于需要不断的改进和创新———这个比例在2008年是33%。“除了控制成本和提供可靠的服务, 客户还会向他们的服务供应商要求更多。”Forrester公司高级分析师Chris Andrews说。客户期待从服务供应商那里得到的不仅仅是成本的缩减和可信的服务。大多数情况下, 他们希望供应商可以解决他们的业务需求, 这就意味着供应商能力水平需要不断提高。

主流的IT外包供应商认识到, 创新是他们生存的关键。重视技术创新的IT服务外包企业都获得了良好的竞争地位。优秀的外包公司通过自身的技术优势形成了具有差异化的竞争优势, 奠定了行业的领先地位, 掌握了挑选客户的优先权。“在我沟通过的服务供应商中, 没有人不愿意参与这样一场关于创新的讨论。”Andrews说。他日前采访了10家技术服务供应商, 希望从中找出客户的期望和外包商的创新之间的差距, 从而更好地寻找创新的有效途径。

“问题到底出在哪?简而言之, 是客户本身的问题。”Andrews说。IT外包使客户在试图促使其外部合作伙伴创新时犯了以下3个看似基本, 但却致命的失误。为解决这些错误, Andrews提出以下几点, 以使客户能够更清晰、更明确地从供应商那里寻求创新的服务。

未明晰自身的需求

每个人都想创新, 但没有人知道创新是什么。在与IT服务供应商的交谈中, Andrews发现他们中大多数同意创新应该帮助客户实现“一个新的和颠覆性的商业影响”, 但是这些领先技术的规模和范围波动是很大的。

在经济衰退之前, 转型的IT外包交易或“走向绿色”被认为是创新。但是在过去的几年里, 创新重点转移到削减成本、保持现金流和提高效率。在不久的将来, 创新可能集中在云计算或社会计算。外包咨询公司Horses for Sources的创始人Phil Fersht说:“全世界现在有很多了不起的云服务正在创新。这对IT客户来说是个好消息, 但对于服务提供商的发展前景可以说将要有一段时间的艰难航行了。”

如果一个IT外包客户不能清晰地说出自己想要的创新, IT服务供应商将无法提供相应的服务。“我不认为许多客户真的知道自己想要的是什么。”Andrews说。同时, 他还展示了最近一份外包招标书中“创新”这一章节。“这决定了该服务提供商要在没有任何定义或环境的前提下, 以帮助该公司不断创新, 没有任何定义或上下文。人们普遍混乱, 这种混乱已经对服务供应商与客户的合作关系有很恶劣的影响。”

“如果希望你的外包商进行创新, 你必须站在自己业务的角度对创新给出定义。”Andrews说。一个良好的开端, 是各方参与者, 如商界领袖、管理人员、产品开发人员、营销人员等各方创新利益相关者, 思考创新以及创新对于他们来说意味着什么。对于企业最高管理层, 提高股东价值或建立长期的战略优势;对于企业利益相关者, 它可以提高项目的销售量或提升客户满意度。“有了这种认识, 创新的讨论就可以更明晰。”Andrews说。

如果你还感到困惑, 可以向外包商寻求帮助。许多外包商愿意提供IT业务规划, 以勾划出他们最具战略意义的客户目标。有些过程, 以提高客户的创新为重点, 如Capgemini的TechnoVision和快速创新的框架, Fujitsu的FutureScape计划和Accenture高绩效的研究。

未选择合适的服务供应商

“如果客户仅从表面挑选IT服务供应商并只为节省成本, 那么他们要求供应商给他们带来更高水平的创新多少是有点说不过去的。”Andrews说, “这是来自服务提供商最大的抱怨:我们可以创新, 但我们的客户不会因此支付合理的报酬。削减成本和创新可以共存, 但并不那么容易。”Forrester高级分析师Glenn O’Donnell也指出, 如果你外包的目标仅仅是为了节省资金, 那么结果你会失望的。几乎所有采取这一短视方法的人最终都会花费更多的资金。

Gartner的Young说, 在成本和合同控制之间的不平衡必然预示着外包合同会出问题。一个明显的不平衡现象就是, 当CEO由于合同降低了10%的IT成本而称赞供应商是“有史以来最优秀的供应商”的同时, 该公司的员工正在抱怨IT支持不再能满足他们的需要。所以, 必须在清楚了解自己需求的基础上, 按图索骥寻找相应的供应商。现在每个供应商的营销材料都强调他们的创新能力, 但仔细看后就会发现, 关于供应商创新的观点是与其文化、历史和典型的服务套件密切相关的。例如印度商贸易中心Infotech公司, 它建立在深厚的资讯科技水平上的竞争力帮助它从离岸外包商发展成战略合作伙伴。IBM全球服务公司的策略是, 它包含了以技术研究和咨询技术为重点的业务创新的专业知识。供应商开发流程和围绕客户的具体创新的方法, 可有助于阐明一个供应商的经验和方法, 并帮助确定客户的期望, 但它们不是强制性的。

Sierra系统的中型公司没有指向一个明确的工具或框架以指导他们的创新努力。“他们只是依靠自己对几个关键的业务流程的深刻理解和对客户关系的强烈关注, 以改善客户的业务流程。”Andrews说。

最重要的是寻找对创新有挑战热情的外包商。如果你对与创新的有关问题缺乏兴趣, 可以把你的问题交给外包厂商的高级管理层。如果您仍然遇到阻力, 那是时候去寻找新的创新合作伙伴了。

未建立有效的创新指标

IT外包创新根据客户的不同而不同, 创新指标也不一样。外包客户确定其独特的预期成果, 而且在合同中约定跟这个目标相应的服务水平。

这说起来容易做起来难。目前IT外包行业还存在着诸多问题。Gartner公司研究报告显示, 目前80%的大型外包项目都没有达到合约目标。专家指出, 要促进IT外包健康快速的发展, 双方一定要约定监管机制, 服务商要有标准和流程。

外包商也开始摆脱传统的比较容易收集的IT服务标准, 并满足更复杂的业务成果指标, 但转变“发生得比许多人预期的更慢。”Andrews说, “客户意识到, 内部和外部的各种因素可能会影响商业度量———不只是工作的服务提供者———他们是不愿意将合同的价值与复杂的指标相连的。”这些复杂的指标包括专利或研发支出的数量。随着世界变得更具活力, 以及IT公司着手出台让业务与执行变得更为紧密的规定, 功能上的缺陷将被放大, 与外包公司一起处理这些问题将变得更为复杂。如果客户不能在内部解决这些缺陷, 将永远无法与外包公司很好地处理这些问题。当谈到IT外包和创新, 不要抱有心存侥幸的心理。

在IT服务行业的活动, 已经有一些与创新相关的标准。印度的Wipro公司开始与它接触的一些指标进行讨论。“不再选择口述传统的IT度量, 他们不再用模糊的陈述搪塞客户, 而是使用客户声明的方式, 如客户要减少的销售周转天数。”Andrews说, “这有助于Wipro的交付团队思考如何用他们的技术能力影响指标。”

IT服务外包的解决之道 篇9

现代社会企业面临着诸多挑战,如客户的需求变化快,需求时而趋同、时而差异化扩大,技术的日新月异促进了企业间激烈的竞争。企业自身完成最擅长的业务(保留核心竞争力)而将其余非核心业务或服务外包 ,已经成为一种不可逆转的趋势。

比较典型的就是有IT服务需求的企业。在内部专职IT运维人员未配备或配备不足的情况下, 将企业的IT外包服务 ,包括全部计算机硬件、网络及外设的维护工作以及软件运维服务工作转交给专业从事IT运维的公司来进行全方位的维护,让自身专注于做最擅长的工作而无后顾之忧。但如何确保IT服务外包后获得满足要求的服务,是企业需要认真考虑的一件事情。为便于企业轻松掌控IT服务质量,保障服务的及时性、规范性和有效性以及信息的安全性,就必须在甲乙双方(接受外包服务的为甲方,提供外包服务的为乙方)之间建立一套机制,即IT服务的治理。

2理想与困惑

IT服务外包后 , 理想的情况是IT服务运行效率更高、成本更低。这主要基于三方面因素:一是专业的人做专业的工作,专业公司提供的外包服务,比企业自身成立服务部门的工作更为高效、专业;二是资源的节省、投入的减少,单个企业对于服务的需求是不确定和不稳定的,必定造成资源的浪费,而外包服务公司的资源配备完全按照业务的数量而定, 能够实现资源的合理配置;三是节约时间,通过外包服务不必组织企业资源来完成目标任务,而可以直接通过外包的方式随时需要随时获得到。

但在实际的外包活动中甲乙双方往往都产生这样或那样的困惑。甲方由于专注于自身业务,在IT服务方面的关注度下降,只有较少甚至没有专业人员,甲方的困惑是:对乙方的工作如何监管,有无信息安全隐患,如何对乙方的工作完成情况进行考核,如何判断该外包服务物有所值等。乙方由于有大量员工在甲方现场提供服务,服务工作的质量不好判断,不能激励爱岗敬业的优秀员工,可能导致人才流失,从而影响服务。

3 IT服务治理的目的

通过IT服务治理的实施, 甲乙双方能在运维管理方面产生积极作用, 在甲乙双方均达成共识的基础上,清晰梳理甲方的管理节点和需求,明确对乙方的工作要求、流程与方法,最终使运维工作能以双方认可的方式得到可靠的实施和准确的考核,提升外包服务水平。概括起来IT服务治理主要有几个目的。

1)甲方能够全面了解自身的业务需求和管理重点 ,为管理精细化和目标化奠定基础。

2) 甲方能够形成完善的IT外包服务考核方案 ,实现考核指标直接与业务需求匹配,而且大部分指标可量化,使IT服务外包考核科学化、程序化并具有针对性。

3)体现甲方在IT服务管理方面的专业性 ,甲方的理念与要求能够很好的传导到乙方,能否促使乙方重新梳理运维服务方案,使乙方产生提升服务的动力。

4)乙方能否清楚知晓该做什么、如何做、达到什么标准,为乙方的IT服务水平提升提供重要支撑,最终确保运维服务质量。

4 IT服务治理的原理

IT治理的过程就是甲乙双方就IT服务需求进行梳理、对服务方案进行细化、对服务过程进行管控、对服务效果进行评价的全过程。可以用图1来说明。

甲方根据业务需求梳理详尽的IT服务需求, 并且提出具体的可量化指标要求和考核方案;乙方根据甲方的需求按照“科学化、透明化、人本化”的原则制定完备的服务方案,重点突出主动服务部分(主动预防工作量应占到一定比重),实现“防患于未然”的目的,并按方案和流程有计划的予以实施;在实施过程中,乙方定期向甲方报告信息系统运行状况及服务情况,确保甲方对IT外包服务可控、可管;实施完毕后,甲方对乙方的IT服务过程与结果按考核方案进行评价,考核结果作为遴选下一周期IT服务外包商的重要依据。

4.1甲方的IT治理

甲方在外包活动中应明确按上述方法对乙方运维工作进行要求,同时还应完成几项工作。

1)制定针对不同类型信息系统的等级划分策略 ,并依据统一的策略界定各信息系统的重要等级。

2)定义故障等级。针对不同等级的故障 ,其时效性要求是不同的,一般来说,重大故障的故障响应时长和故障恢复时长要求都很高。

3)在界定信息系统重要等级后 ,可依据不同等级设定不同的服务指标,包括服务支持时间要求、不同故障等级的服务恢复时长等,建立起运维指标体系。关于各运维指标,应力求定义清晰、可量化,从而使其具有良好的可操作性。

4)在有了甲乙双方都认可的指标体系的基础上 ,可根据运维指标体系建立起运维考核办法,定期对乙方的运维工作情况进行考核, 考核结果将直接与最终的IT服务费用相挂钩,制定相应的奖惩条款。

4.2乙方的IT治理

根据多年的 运维经验 以及参考ITIL和ISO20000的核心方法论,我们认为运维工作要做好,首先理念要准确,特别是乙方在运维中应体现“科学化、透明化、人本化”的理念。运维工作应“讲计划、重承诺”,确保运维工作具有良好的计划性以及运维服务承诺的最终达成。运维工作应依据计划有序开展,过程中应注重“讲规范、重控制、有反馈”。运维效果应体现乙方的运维效率、应急保障能力,达到“讲效率、能应急、有保障”的要求。乙方在运维 过程中应 采用PDCA(Plan-Do-Check-Act)的方法论持续改进 ,以有效提升运维服务质量。

在整个运维过程中,计划是整个工作流程的核心。按照计划先行的原则,乙方应提前制定分项工作计划(如巡检计划、监控计划、培训计划等)和时间维度计划(季度工作计划、月度工作计划等),并遵流程、按计划进行实施和保障。同时,要将工作计划的执行效果与运维结果与服务承诺进行对比,对比的结果应作为改进工作计划的输入,确保对用户的承诺能够达成。在此过程中,运维人员将根据工作需要定期或不定期将运维工作情况向用户进行反馈与汇报,让用户全面了解整个系统运行情况及运维工作情况。

乙方运维工作开展的整体思路如图2所示。工作计划是龙头,它应围绕实现服务承诺而制定,各分项工作计划和时间维度计划等都应以确保实现服务承诺为前提。其中,现场巡检计划是运维工作计划的核心,因为现场巡检工作具有重要的作用和意义,能够通过现场巡检发现系统薄弱环节、关键业务节点、存在的隐患,为制定应急预案及备品备件计划等至关重要。

运维工作执行是重点,能否严格按照工作计划执行是运维服务效果能否达标的关键因素之一。当然,如果计划发生变化, 那么如何执行也应相应更新和变动,以适应计划需要。在运维执行过程中,应严格按照流程规范开展运维, 并注重控制以降低运维风险。针对运维执行情况,应定期向用户进行反馈。因此,总结起来可以说, 运维工作执行来源于计划, 更新于计划, 受控于流程,输出于反馈,让用户看得见,让用户放心。

5 IT治理实例

我们以某 制造企业 实施IT治理的实例来说明IT治理的原理、方法及其效果。

该制造企业的核心业务是制造和营销成品, 整个生产流通环节部署了大量的信息系统, 每年运行维护的工作量很大。该企业设立了信息中心,但人数只有不到十人, 完全无法满足IT运维服务需求。因此,该企业的信息中心将大量的IT服务工作进行外包,其自身的职责就是进行IT规划及建设与维护的管理。在外包活动中,该信息中心明显感受到运维服务商(乙方)的服务存在诸多问题,如驻场人员不按要求到岗、响应不及时、未及时发现并排除系统隐患且造成重大事故等情况时有发生,给该企业的正常业务造成了较大的影响和无法挽回的损失。

鉴于此, 该企业信息中心决定从软件运维项目入手尝试实施IT治理, 并邀请专业的运维咨询机构协助制定IT治理方案。在后者的帮助下,该企业信息中心制定针对不同类型信息系统的等级划分策略 (1-5级)、定义了故障等级、建立起了针对不同等级系统的运维指标体系以及运维考核办法,并且将这些要求形成制度予以发布,在与运维服务商(乙方)签订运维合同书时作为硬性要求予以明确,将最终运维服务费用与考核结果相挂钩,体现奖惩分明的原则。如表1所示是不同类型信息系统的等级划分策略。

针对等级较高(4-5级)信息系统的供应商考核方案示例如表2所示。

通过这些IT治理方案的制定, 该企业信息中心要求各软件项目运维服务商(乙方)按这些要求开展运维服务工作。乙方在明确运维目标和要求后,全面了解了自身的努力目标及存在的差距与不足, 对自身的IT服务内容、流程等进行了重新梳理,并加强了运维服务人员和运维服务过程的治理与管控。

IT外包促进电信企业的转型 篇10

关键词：IT外包,转型,定位

曾几时何, IT外包作为一个炙手可热的名词, 多少权威机构都曾大胆预测:根据国外的经验, 国内的IT外包服务将呈爆炸式增长。但奈何花开花落, 喧嚣一段时间之后, 又趋于平静了。与此同时, 关于电信企业转型的话题却热了起来, 2004年底, 中国电信率先提出从传统“基础网络运营商”向现代“综合信息服务提供商”转变, 率先举起了转型的大旗, 重新定位了自己, 在全力转向全业务竞争中, 将网络运营商的价值, 通过综合信息服务提供, 即提供包括语音、数据、视频和多媒体等多种信息形式和内容及整体的通信解决方案, 进行全方位的提升。中国移动随后提出了从“移动通信专家”跃升为“移动信息专家”的转型计划。合并后的中国联通也着力实施“3G领先和一体化创新战略”, 致力于成为“信息生活的创新服务领导者”, 所有这些, 既是国际、国内形势对每个通信企业发展的客观要求, 也是通信企业必然的战略选择。

1 电信企业转型势在必行

众所周知, 语音业务一直以来都是电信业的主营业务, 是整体营业收入的最主要贡献力量。但一个不容争辩的事实摆在电信企业的面前, 近几年, 国内各运营商、甚至全世界运营商的话音业务增长趋缓, 一些固网运营商的语音业务更是增长乏力, 甚至出现了话音用户负增长的局面。国内固网运营商中国电信和中国网通如果不是依靠小灵通的拉动, 其固化业务早已呈逐年下滑的态势。资料显示, 近几年全球话音业务增长率仅为4%。美国IDC公司的最新预测也不乐观, 其预测全球话音业务收入比例将从2001年的86%降至2005年的70%, 年平均增长率仅为5.3%。全球话音业务增长缓慢, 一方面是由于前一阶段高速增长, 电信业市场容量缩减, 现在步入周期性平缓发展时期;另一方面, 互联网发展造成的冲击也不可忽视。即时通信和Vo IP业务的大规模发展对传统电信企业的话音业务影响深远。目前, MSN用户突破6亿户, QQ注册用户超过3.55亿户, 活跃用户达1.19亿户, Skype软件已有4300万的用户, 每天增长15万个用户。Skype软件的出现, 已经使互联网电话达到运营商级的Vo IP。与传统电话按距离收费相比, Vo IP电话不受距离影响, 实行包月制、包时制, 价格有着大幅度的降低。可以预见, 随着互联网技术的进一步发展, 即时通信业务延伸、附加值增加、用户规模剧增, 其对传统电信企业的话音业务的替代将进一步加剧, 对全球电信业的冲击将更大。

2电信企业在IT外包中的定位

2005年4月22日, 江苏电信与思科在无锡举行了“中小企业信息化及通信解决方案合作计划”签约仪式, 在国内首次面向该地区的中小企业客户联手推出了可托管服务, 为第一批使用者零成本打造虚拟的IT部门。基于这种可托管服务, 中小企业自身不再需要花费较大投入去购买网络设备, 通过由中国电信和思科共同提供的可托管管理服务便可享受到便捷的网络服务。中国网通对于中小企业信息化这个市场, 也推出了“宽带商务”品牌。2006年6月, 河北网通首次推出自主研发的、面向中小企业信息化的信息化产品——“信息魅力”, 并向全省、全社会推广。作为该公司面向中小组织推出的第一个系统的信息化产品, 该项目开创了该公司自行研发全省性应用平台, 向客户提供网上应用、系统集成等一揽子服务的先例。这对加快推进向“宽带通信和多媒体服务提供商”的战略转型将发挥积极的促进作用, 对加快全省中小组织信息化进程具有十分重要的意义。“信息魅力”业务主要包括:信息管理、新闻中心、下载中心、网络U盘、网络传真、单位论坛、短信中心、语音中心、工作日志、个人助理、信息展台、办公自动化 (OA) 、流程管理、合同管理、场景监控、人力资源管理 (EHR) 、进销存管理 (SCM) 、客户关系管理 (CRM) 等18个功能模块。

帮助中小企业完成信息化改造, 是运营商的责任。从原来单一的宽带接入及数据业务, 转向了包含原有的宽带业务以及固话、移动、增值业务等在内的全方位的通信服务, 成为了一个针对中小企业的, 更具整合性、服务性的综合通信服务品牌。

3 IT外包合作是多赢共存的模式

和中小企业相比, 大企业信息化过程中面对的问题太多太杂, 太个性化, 信息化方案“量身定制”是最好的选择, 服务商如果不完整参与其信息化选型、规划、建设、磨合、调试的全过程, 就不可能了解其真实需求, 提出适用的最终方案。坦率地说, 电信企业单靠自己是无法为大企业“量身定制”信息化方案的。要进入这个市场, 应首先考虑和那些有着长期服务大企业信息化经验的IT企业、咨询公司和综合服务商进行多层次的战略合作, 或者进行业务捆绑。对于战略联盟、外包、合作的商务模式选择, 应建立“多赢共存”的模式, 只有考虑与价值链上下游的合作、外包等商务模式, 将才能提升资源的价值。

电信运营商从信息服务商的新定位上联合相关信息企业, 延伸产业链, 形成产业联盟, 实现优势互补、合作共赢。随着多元化业务的开展, 产业链延伸。对于新的业务, 一两个厂家或几个厂家是很难搞成功的, 需要多方的协作才能共赢。因此, 运营商应该建立大产业观念、新产业观念, 联合产业链上每个参与者, 推动组合业务的发展。谁能在通信技术尤其是最新的网络技术应用上先行一步, 谁就有强大的生命力。而不能跟上技术发展步伐, 没有根据技术发展调整市场策略的企业将被市场淘汰。

韩国SK电讯近些年来多次成功转型, 终于成就了世界一流通信运营商的地位, 而每次转型, 都与技术驱动和需求拉动

论IMS网络技术应用现状和发展

谢超

(中兴通讯济南处, 山东济南250011)

摘要:电信业务下一步的发展重点正逐渐向互联网与语音应用相结合、固定移动融合的服务业务转变, 传统的运营模式受到了挑战。因此IMS网络技术被认为是下一代网络的核心技术, 也是解决上述服务等差异化业务的重要方法, 该技术正引起通信各界的广泛关注与认可。本文主要分析了IMS网络技术的应用现状、发展中存在的问题以及该技术的发展前景。

关键词:IMS技术;应用现状;发展前景

中图分类号:TN915文献标识码:A

随着科学技术的不断发展, 通信技术也逐渐完善, 运营商只能向更高科技的业务探索。为应对客户的要求, 在通信行业逐渐转型的大背景下, 智能化、多样化、移动化的形式日趋显著, 运营商越来越迫切地需求多网融合技术。因此支持多种无线接入、固定、移动的方式、以SIP为核心的IMS (IP Multimedia Subsystem) 网络技术作为新一代固定移动融合的标准得到广泛的认可。IMS (IP多媒体子系统) 是在R5版本中由3GPP提出的支持IP多媒体业务的子系统, 它的核心特点就是是采用了SIP协议。IMS网络技术是实现网络互相融合重要的技术基础, 是实现通信网络基于控制层面的融合的首选技术。发展到目前为止, IMS已经支持2G和3G的移动接入方式。在网络趋于融合的发展趋势下, 3GPP、ETSI和ITU-T等都在探究基于IMS的网络技术的融合方案, 他们的共同目的是使IMS技术成为实现基于SIP会话的通用平台, 并且能够支持多种无线接入、固定、移动的方式, 从而实现了固定网络和移动网络之间的融合。

1 IMS网络技术的特点

1.1 集中管理用户数据

分不开。从2001年开始, SK电讯开始了从现有的话音为主的服务转到文字、数据、信息等多种多样服务的第四次转型, 其目标就是要“成为下一代移动通信时代的先锋”。并在2001年10月17日在国内首次推出综合有、无线的新概念互联网服务“NATE”, 2002年11月25日, SK电讯推出区别于现有二代服务的多媒体服务“June”, 开创了三代无线互联网市场。2003年8月, 作为W-CDMA业务在世界上第一个突破了100万用户。作为彩铃业务的创始者, SK电讯的彩铃业务每年为其创造的收入超过了1亿美元。同时, SK电讯与日本东芝成功发射了全球第一颗能够向手机和移动中的汽车终端传输数字电视信号的数字多媒体广播卫星, 并在韩国市场推出卫星DMB服务。与现代、雷诺三星等汽车行业合作, 利用Telematics系统推出了SK电讯的品牌的NATE Drive产品, 把车内空间当成“我的家”、“我的办公室”的“无所不在”服务。

4 电信企业转型的进一步思考

有资料显示, 发达国家电信运营商的光缆容量闲置率大于80%, 由于网络资源不能得到有效利用, 闲置的网络资源大大增加了企业的负担, 所以要开发更多的新业务投入市场, 以新业务盘活企业闲置资源, 利用冗余带宽增加企业盈利点, 而我国电信运营商的实际情况是目前光缆容量还没有完全

文章编号:1673-1131 (2012) 05-0231-02

IMS网络技术中的架构部分首次实现了将单个用户的移动网和固定网、电路域和分组域用户数据的统一管理, 是通过HSS这个统一用户数据库系统来实现的。因为该系统可以同时存储移动IMS用户和固定IMS用户的数据。同时IMS技术也实现了不同数据在相应网络层次的统一集中化管理, 并将数据的业务维护点以及业务的提供点相独立, 从而大大减少了由于用户数据过于分散而带来的建设、运行、维护等方面的开销。

1.2无关性与接入方式

虽然3GPPIMS是为移动网络设计的, 但是3GPP在制定IMS标准时的设计思想是与具体的接入方式无关, 即用户可以通过任何的IP网络连接到IMS。就是从理论上讲可以实现用户不论使用什么设备、不论在什么地点接入IMS网络, 都能够利用归属地所有业务。随着发展, 根据用户的需求在之后的版本和标准组织中正在制定新一代的接入网的标准。该标准接入网在接入IMS方面将会具有更多的特点。

1.3差异化服务与支持多种计费方式并存

IMS具有独特地策略控制功能, 根据本地多媒体以及承载资源的特点, 运营商可以制定相应的分配策略, 并且通过

满足飞速发展的需求, 电信发展政策与行业监管, 新发展环境下如何实现企业转型以达到可持续发展, 电信业发展中的产业链共赢, 新时期电信业发展与经营管理, 电信业转型与国际化, 电信发展与资本运作, 正是聚焦在当前电信业发展的六大关键环节和问题。这也是走向未来, 电信业必须要面对的重中之重。

聚焦IT服务外包的信息安全管控 篇11

IT服务外包井喷式发展

在强调企业核心竞争力的今天，越来越多的公司将IT服务外包作为企业长期战略成本管理的新兴工具。服务外包的实质是企业和服务商之间的“委托—代理”关系。企业需要对自己重新进行定位，截取价值链中较短的部分，缩小经营范围，在此基础上重新配置企业的各种资源，将资源集中到最能反映企业优势的领域，从而更好地构筑竞争优势，以此获得可持续发展的能力。

随着企业业务发展过程中信息系统所涉及的内容越来越多、结构越来越庞大，企业信息化再也不仅仅是IT部门自己的事情。企业市场竞争压力越来越大，在信息化建设和管理期间迎来了严峻的考验。一方面是IT部门人员少、系统多、任务重，另一方面是公司要求IT部门削减成本、并消除由于缺乏内部控制和运作准则导致的混乱状态，以更高效地服务业务部门。

在多重压力之下，许多企业认为IT部门最重要的工作是确保信息和流程的顺畅，而服务器、存储系统、网络或者交换机等设备并不是最重要。因此，许多企业倾向于将某些应用系统、基础设施和部分非核心系统外包给服务商负责维护。

IT服务外包的风险

企业借外部力量提供专业化服务、将部分非核心业务进行离岸资源外包的过程中，面临着管控、运营等一系列风险，其中最重要的是信息安全风险的威胁。

从表面上看，采用IT外包策略不但可以节约成本，还能提高效率。但事实上，许多企业对IT外包都有许多道不尽的爱恨情仇。外包是一柄双刃剑，其好处是可以向企业灌输技术与人才，帮助企业摆脱繁琐的IT业务——有效的外包能让公司更好的专注于核心业务。

但是进行IT外包并不是一件轻松的事情，如果处理不好，不仅不会带来预期的效益，反而会变成一场噩梦和致命的灾难。所以对于企业IT主管部门而言，必须具有很强的经验和管理技能，才能谈“外包” 二字。

IT外包服务要成为一种商品，就必须形成一套规范和标准，以约束买卖双方。但目前国内IT外包服务领域既无统一规范也无公认标准。概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“风险”。

此外，IT外包还面临着 IT管理的复杂性、软件缺失、知识产权以及IT外包服务提供商自身能否健康成长等风险。因此企业需要在风险、成本与效果、效率之间找到平衡点。

同时，由于委托方和代理方之间可能存在信息不对称和信息扭曲等问题，加之市场及宏观环境的不确定性，导致委托方在实施外包过程中承担着种种风险。

外包服务关键词：信息安全

企业在IT服务外包过程中面临的最大挑战，就是如何确保企业信息和数据的安全，如何建立起有效的信息安全管控框架，以符合企业信息安全要求。

首先，确认企业内部信息安全管控过程是否可持续监管和优化。在信息防泄漏的“战争”中，相比于躲在暗处的泄密者和安全威胁，站在明处的企业显然略失先机。但如果企业能够做到预先防御，在对手出招之前采取针对性的保护措施，就能从根本上“转被动为主动”，做好内部数据安全防护。

因此，良好的信息防泄体系的前提就是要时刻掌握企业动态，做到要有的放矢。很重要的一点是要实现内部操作的“可视化”，以随时监测整个信息系统的安全状况，做到迅速反应，甚至还能预测到潜在的风险，化被动防御为积极防御。

其次，企业信息安全体系设计需进行全局评估和建设，规避疏漏和风险。安全领域中的木桶理论和马其顿防线的故事相信大家都了解——无论怎么豪华的防线，一个漏洞就可以毁灭所有一切。在企业中，有时候可能是一个小小的系统漏洞就可能毁灭了几百万投资的努力，或者一个无意的非法补丁行为就让企业蒙受损失。

因此，在解决安全问题之时，不能仅仅依赖透明加密等技术手段，“头痛医头，脚痛医脚”地堆砌不同安全产品及封堵安全漏洞，而是需要站在一个更高的战略角度来通盘考虑。如果缺乏整体的分析视角，企业可能会忽视或者低估某个安全攻击的真正威胁，采取的安全措施也可能无法解决真正的问题。

所以，在实际的防泄漏建设中，必须从整体上来评估企业的信息安全状况，运用统一平台来进行风险和安全管理，检测出内部问题，从而描绘出整个企业当前安全情况的更清晰和更准确的图景，采取针对性的防护措施，最大限度降低企业的安全风险。

另外，要有安全和防护等级措施。企业在构建立体化、全方位的整体信息防泄体系时并不是一刀切，不分轻重地在全公司范围内采取相同的策略，这样虽然看似达到了最为安全的效果，但对业务造成的巨大影响，以及因此产生的高额成本，对企业来说，都是巨大的负担。

对信息安全来说，威胁和风险往往和高价值的信息资产联系在一起，安全保护工作也就应该轻重有别，将重点放在高价值的信息资产上。在安全建设过程中，对涉密程度高的部门或岗位进行力度大的防御，对涉密程度低的部门采取相应的安全防御。同时衡量提升安全性可能带来的业务操作上的麻烦、企业安全成本等问题，是企业必须要做的事情。

在企业实施安全防护等级风险评估过程中，往往需要结合企业的实际情况，对三种技术手段整合运用：首先，在全公司范围内进行安全审计，掌握企业操作，发现安全隐患；其次，对特殊岗位和部门，进行严格管控，限制信息的带出；最后，在核心部门内部，对机密信息进行透明加密。这样既可保证公司的正常业务运作，又能有的放矢地实现最优化的信息防泄漏管理，还大大节约了投资成本。

此外，利用科学可行的安全策略和必要的技术手段实现动态性防护。动态性的信息泄露防护，对于目前泄密方式日益增多的企业来说，非常重要。某些企业往往在安全事件发生之后才对现在的策略进行被动的调整。这种“吃一堑、长一智”的防护模式，对于企业而言，有可能是致命的。一旦出了安全事故，恐怕亡羊补牢，为时已晚。

企业需要建立一个动态性的安全防护，前瞻性地发现安全威胁，并通过对技术或管理上的策略进行及时调整更新，防范潜在的安全风险。

最后要强调的是，信息安全体系必须便于使用和维护。如今，市场上五花八门的信息防泄漏产品让企业眼花缭乱，企业期望这种“强强组合”能给企业套上万无一失的金钟罩。殊不知这种做法往往意味着企业必须付出较高的成本，并增加了技术的复杂性，还容易导致产品软件冲突等问题，企业虽然“装”了安全产品，但根本“用”不了。

目前，能够提供整体解决方案的单一安全产品可谓不错的选择，它能够帮助企业建立统一的安全管理平台，无论企业安全边界防护、还是内部使用，都做了整体全面的考虑，同时简化了日常的操作与管理、降低了系统的资源占用、避免了软件冲突等多种问题，使用维护亦非常方便，大大节约了IT人员的时间和精力。

综上所述，如企业信息防泄漏建设符合以上检测标准，说明该企业已经建立了一个完善的整体信息防泄漏体系，机密信息也得到了最大化的保护，实现了“成本、效率、安全”三者的最佳平衡，这也是近年来被大家认可的“整体信息防泄漏”理念的核心。

实际上，信息防泄本身就是一种博弈，是企业和人的博弈。它是一场思维的交锋，企业只有掌握了内部的行为操作，同时针对内部安全威胁建立全面、立体化的安全防护，信息防泄才会立于不败之地。

天玑外包信息安全管控体系

天玑科技提供的IT外包（IT Outsourcing）服务，即“承接企业IT系统维护与管理，按双方服务协议内容完成相关服务”的业务模式。

随着客户对信息安全管理的要求越来越高，天玑科技把IT外包的信息安全管理放在首位，积极贯彻基于风险的管理方法，针对IT服务外包中的安全管理进行了系统思考和有益的尝试。

外包基础和简单重复的服务：考虑到信息安全管理问题，天玑科技初期外包服务范围主要以基础服务外包为主，即将IT系统日常的硬件与软件维护、Helpdesk呼叫中心、信息系统的编码等活动外包，而对于IT系统的规划与管理、核心应用系统（如ERP、CRM）的设计与维护仍然由企业IT部门承担。这样避免了IT服务人员接触组织的核心系统信息，降低了IT服务外包对IT系统敏感部分带来的安全风险。

具备信息安全管理资质：由于IT外包服务过程中，IT服务人员必然会接触到企业的系统设备甚至是内容，如何成为一家可靠安全的IT服务外包供应商也是在进行IT服务外包前必须考虑的重要方面。天玑科技是一家已经建立起完善的信息安全管理体系，并通过了BSI安全认证审核的IT服务外包供应商，专门从事IT服务外，拥有很多有影响的大客户。天玑科技会根据服务内容签订责任明确的服务合同，在服务合同中详细阐明双方在服务提供过程中对信息安全的责任十分关键。

强化日常服务的安全管理：信息安全管理的要求应该体现在IT服务日常管理的各个方面，主要包括：日常活动规范的建立；服务变更控制；服务人员管理；安全事件处理；业务持续管理；知识产权保护和监控与审核等内容。

日常活动规范的建立：针对服务协议中明确的服务内容，建立规范的服务流程是开展IT服务活动的基础。企业信息化主管部门根据双方签订的服务协议，与供应商IT服务主管人员一起建立一套完整的服务规范。服务规范中对服务过程中的安全风险均采取了适当的控制措施，确保了服务活动满足企业信息安全管理策略的要求。

服务变更控制：天玑科技遵从在调整其服务流程和变更服务技术前必须事前进行沟通，在企业评估变更的影响并确认采取了响应控制措施后才能进行服务过程的变更。

服务人员管理：服务人员是IT服务活动的直接执行者。为确保服务人员能够满足要求，天玑科技明确规定了IT服务人员的能力要求和标准，确保只有技术能力强、认真负责的服务人员才能进入服务项目组。同时，对服务人员筛选、培训和变动也提出了具体要求。

安全事件管理：发生安全事件后，双方人员的协调和互动将直接影响对事件处理的结果。在服务过程中发生和发现的信息安全事件必须第一时间上报企业主管部门，在企业主管部门的组织下完成对安全事件的处理。

业务持续管理：由于企业将核心网络和系统硬件均托管给了IT服务供应商进行日常维护。IT服务供应商是否具备满足组织业务需求的业务持续管理能力，成为保证企业信息系统业务持续的关键。在企业整个业务持续管理的框架下，对IT服务供应商的业务持续管理能力提出了明确的要求，在服务协议中进行了明确的定义。同时，针对具体服务系统双方共同制定了相应的灾难恢复计划。

知识产权保护：桌面服务中如何保护组织以及相关方的知识智力产权，是需要在进行IT服务外包过程中管理和控制的重要内容。天玑科技在软件安装和服务过程中工具的使用过程都明确规定了对软件许可证的跟踪与管理要求，确保服务活动满足对知识产权保护的要求。

监控与审核：为确保IT服务供应商能够履行相关责任，企业需以双方签订的服务协议为依据，服务方接受服务活动的监控与审核方法，包括工程师现场服务行为、人员与事件管理等各个环节。通过日常监控检查发现存在的问题并及时解决。同时，建立了与服务供应商每周例会制度，及时沟通和解决服务过程中双方发现的问题。

“中国式IT服务外包”正在崛起 篇12

发展好这个专业技能密集型产业, 对当前保增长, 促进就业特别是高校毕业生就业, 调整和优化产业结构, 具有重要意义。中国要从财政、税收、工时制度、人才培训、融资、电信服务等方面, 加大政策支持力度;建立严格的考核、淘汰制度, 加强督促检查;应充分发挥市场机制的作用, 支持企业做大做强, 培育“中国服务”的国际品牌;各级政府和有关部门要强化开放意识、市场意识, 密切配合, 形成合力, 努力破除制约服务外包产业发展的体制、机制障碍。

这些政策包括:对符合条件的技术先进型服务企业, 减按15%的税率征收企业所得税, 对技术先进型服务外包企业离岸服务外包收入免征营业税;对符合条件且劳动用工管理规范的技术先进型服务外包企业, 可以实行特殊工时工作制;对符合条件的技术先进型服务外包企业, 每新录用1名大专以上学历员工从事服务外包工作并签订1年以上劳动合同的, 中央财政给予企业不超过每人4500元的培训支持;中央财政对服务外包示范城市公共服务平台设备购置及运营费用和服务外包企业创建品牌、知识产权保护、参加境内外各类相关展览、国际推介会、取得国际资质认证等给予必要的资金支持;鼓励政府和企业通过购买服务等方式, 将数据处理等不涉及秘密的业务外包给专业企业等等。

拉动当地服务外包业发展的详细规划。例如, 南京市市长蒋宏坤近期指出, 南京将抢抓机遇, 高定位、高目标、高水准规划软件和服务外包产业发展, 构建产业集聚、载体发展、人才高地和发展环境四大新优势, 加速软件和服务外包等高端产业发展, 努力做到率先实现产业转型升级, 率先实现经济复苏回暖、走出低谷。

另外, 中国的服务外包企业家们也已开始“群雄逐鹿”, 布局“中国服务”未来。GDS万国数据总裁兼CEO黄伟表示, GDS万国数据将在未来3年内, 建设、运营19个数据中心, 以满足日益增长的企业级IT基础环境、数据中心平台、运行监控、灾难恢复、业务连续性专业支持、安全管理等IT服务外包需求。