企业成员（共11篇）
企业成员 篇1
1 集团管控模式及其特点
本文所说的集团管控是指建立在以产权关系为纽带, 以公司制为基础的集团母公司对子公司的管理体制。按照母子公司在集团中集、分权程度的不同, 理论上可以把集团管控划分成“财务管理型”、“战略管理型”和“操作控制型”三种基本模式。
1.1 财务管理型集团管控模式
财务管理型是指集团母公司以获取投资收益、实现公司价值最大化为目标, 对所出资企业仅作投资回报要求的管理模式。财务管理型管控模式下, 集团母公司不会干预出资企业的具体经营运作, 也不会对出资企业的战略发展方向进行限定, 集团母公司主要关注出资企业财务目标的实现, 并根据业务发展状况增持股份或适时退出。这种模式的特点在于集团母公司主要进行资本运作, 因此功能简单, 定位明确, 规模精简。所出资企业的法人治理和日常经营管理相对独立于集团母公司。
1.2 战略管理型集团管控模式
战略管理型是指集团母公司根据外部环境和现有资源, 制定集团整体发展战略, 通过对子公司法人治理的适当安排控制子公司的经营计划和方针, 使子公司的业务活动服从于集团的整体战略规划的管控模式。这种模式下的集团母公司核心功能为资产管理和战略协调。其特点是, 集团母公司承担子公司的战略规划和重大决策, 子公司在遵从集团整体战略规划的前提下, 享有较为独立的经营自主权。目前世界上大多数集团母公司都采用这种管控模式。
1.3 操作控制型集团管控模式
操作控制型是指通过集团母公司不仅为子公司提供战略规划和重大决策, 其职能部门直接对所属子公司的财务管理、市场营销、新品开发、人力资源等日常经营运作进行管理和控制, 从而实现集团上下从战略到具体执行行为的协调统一。这种管控模式的特点是, 集团母公司拥有较为庞大的组织机构和管理人员, 以保证集团母公司能够正确决策并能应付解决所属子公司的各种经营管理问题。子公司层面丧失战略规划和决策功能, 只负责对集团母公司各项管理措置的具体执行。
不同的企业集团根据各自的发展战略、业务特征以及管理能力等多方面的因素确定集团母公司功能的定位, 从而选择不同的集团管控模式。对于具有较多成员企业的企业集团而言, 集团母公司可以对所有的子公司采用同一种控制模式以确保集团管理的规范性和稳定性, 也可以针对不同的子公司选择不同管控模式, 以增强集团管理的适应性。但是无论采用哪一种管控模式, 因母子公司均为独立法人, 集团管控最终都将通过《公司法》所规范的法人治理来实现。因此, 如何安排具有针对性和适应性的子公司法人治理结构, 也就是集团管控的关键。
2 集团管控模式下的子公司治理
根据我国《公司法》的有关规定, 公司法人治理结构是指公司内部股东 (大) 会、董事会、监事会、经理之间的相互关系及其架构。其中, 股东 (大) 会是公司的权力机构, 对全体股东负责;董事会为公司决策机构, 对股东 (大) 会负责;经理层为公司经营管理的执行机构, 对董事会负责;监事会为公司监督机构, 负责监督董事会和经理层, 对股东 (大) 会负责。作为《公司法》规定的一般准则, 公司法人治理结构适用于所有公司类型的普遍治理?对于企业集团而言, 集团母公司对各个子公司的管控, 也是通过建立子公司的法人治理结构来实现的。所不同的是, 集团管控类型的不同以及集团子公司股权结构本身的特点决定了子公司法人治理形态的差异性。
2.1 财务管理型模式下的子公司法人治理
财务管理型企业集团中, 集团母公司的主要目标是进行资本运作, 获取投资回报。因此, 母公司本身不会投入更多的资源介入子公司的经营管理。显然, 财务管理型的母子公司体制中, 子公司股权结构的理想形态应该为多元股权下的集团母公司参股。因为, 如果集团母公司持有子公司的股权份额达到控股或全资的程度, 集团母公司将不得不承担起公司股东所应履行的如制定公司战略规划、行使重大决策、选任管理人员等法定义务, 如此则超出了集团母公司进行股权投资的战略初衷及集团母公司本身的功能定位。
对于财务管理型模式下的参股子公司法人治理, 应坚持以利润分配和财务监控为目标, 以依法行使股东收益权和知情权为治理重点。具体措施有如下几个方面:
(1) 视持股份额, 委派股东代表, 参加股东 (大) 会, 审议、表决公司财务预决算方案和利润分配方案。
(2) 根据所持股权份额, 依据公司章程提名或选举符合集团母公司利益的参股子公司董事、监事及高管人员。
(3) 定期查阅股东 (大) 会会议记录和公司财务会计报告, 监督公司的运营情况。根据公司经营业绩做出增、减资或退股的决定。
总之, 对于财务管理型母子公司体制下参股子公司的法人治理, 集团母公司应重点关注子公司利润分配和财产安全, 在公司法的保障下行使股东的收益权和知情权, 在法人治理结构和过程上表现出一定的参与性。
2.2 战略管理型模式下的子公司法人治理
战略管理型企业集团中, 子公司股权结构的理想形态为股权多元下的集团母公司控股。根据公司法所构建的公司法人治理结构的一般特征, 股东所持公股份数额只有达到能够积极影响股东 (大) 会决策的程度, 股东的意志才可能转化为公司的意志, 股东的战略思路才可能落实为公司的经营方针。因此, 取得控股地位是集团母公司对子公司实施战略管理的前提条件。
由于集团母公司对控股子公司法人治理的安排承担着实现集团战略管控的使命, 因此这种体制下的子公司治理具有明显的集团母公司主导性。具体治理措施有以下方面:
(1) 通过公司章程确定集团母公司在控股子公司股东 (大) 会上所享有的表决权份额, 确定董事会、监事会的组成及提名规则, 以形成集团母公司对股东 (大) 会和董事会的绝对控制。
(2) 提名和选任能够贯彻执行集团母公司战略意志, 并且具有较高公司治理和管理水平的人员担任控股子公司的股东代表、董事和监事。董事会根据集团整体发展战略制定公司的经营计划和方针, 并选聘合格的职业经理负责具体执行。
(3) 以监事会和内部审计为基础, 建立对控股子公司的监督考核评价机制, 确保子公司对集团母公司整体战略的执行。
(4) 集团母公司本部管理层面, 应设立一个负责研究制定集团整体战略规划的管理机构, 担负子公司的战略规划和决策功能。集团的战略规划适时传导给母公司委派或选任的子公司董事、监事以及高管人员, 并通过子公司内部的决策和执行程序演化为子公司具体的经营管理行为。
由此可见, 对于战略管理型集团管控模式下的子公司治理, 集团母公司不再仅仅关注股东收益和财产安全, 而是积极主导子公司的法人治理结构的构建和运行, 从而将子公司的经营方针和发展方向纳入集团母公司的战略管控。
2.3 操作控制型模式下的子公司法人治理
操作管控型企业集团中, 子公司股权结构的理想形态为集团母公司独资, 即子公司的性质为法人独资的一人有限公司。因为只有在集团母公司为子公司的单一股东时, 母公司才具有对子公司具体经营管理进行操作控制的可能。在操作控制型的集团管控模式下, 基于集团管控目标和一人有限公司独特的法人治理要求, 母公司可以对全资子公司的法人治理做出以下安排:
(1) 制定子公司章程, 规定母公司直接行使《公司法》赋予公司股东会的法定权利。
(2) 对全资子公司可以不设董事会以减少公司治理的代理成本。集团母公司指定一名执行董事, 负责执行集团母公司的决定和监督经理层的具体经营管理工作。
(3) 改变由董事会选任经理层的做法, 由集团母公司直接委派全资子公司的总经理等高级管理人员, 并对其进行业绩考核, 以增强对子公司的控制力。
(4) 设立全资子公司的监事会, 监事会可以由集团母公司委派的外部监事和子公司内部的职工监事共同组成, 履行对公司管理层的监督职责。
(5) 集团母公司层面, 一方面要建立一个担负集团及子公司战略规划和决策的战略管理机构, 进行战略协调;另一方面要健全针对子公司财务、人事、营销等业务进行直接管理的职能部门, 如财务部、人力资源部、市场营销部等, 以承担对子公司各项经营管理活动的直接领导和监控。
对于操作控制型管控模式下的子公司治理, 由于实质上弱化了传统公司法人治理的分权制衡机制, 公司治理上的行政化特征因此表现地更为明显。值得注意的是, 操作控制型模式虽然有利于确保集团母公司的资产安全和战略执行, 但是也很容易导致母、子公司人格与财产的混同, 大大提高了子公司人格被否认的概率。对此, 在集团管控机制上应采取有效措施予以避免。
摘要：在现行公司法律框架下, 对集团公司下的成员企业法人治理结构进行适当构建, 是实现企业集团管控的基本路径。集团管控的不同模式直接影响和决定着成员企业法人治理结构的具体形态。根据集团管控模式的不同, 其成员企业法人治理在股东会、董事会、监事会、经理层的配置上表现出了不同的结构形态。
关键词：企业集团,管控模式,公司法人治理
企业成员 篇2
作为工会的一名成员，我们知道怎么样书写自己的述职报告吗？以下是小编为大家整理好的企业工会成员述职报告，欢迎大家阅读参考！
工会成员代表述职报告【1】
各位领导、同志们：
自担任工会成员代表以来，深感肩负的责任和重担，始终觉得有无数双热烈、期盼和信任的眼光盯着我，无时不在鞭策、提醒我既是一名部室负责人，更是一名要为工会成员讲实话、办实事的工会成员代表。在工作中，我坚信，只有工会成员才是工作的评判官，只有群众满意了，我的工作才算合格了。因此，担任工会成员代表以来，我始终以全市邮政工作会议和职代会精神为指导，围绕中心，服务大局，团结和带领办公室全体人员，积极主动地完成了各项目标任务。作为工会成员代表，我也在为工会成员服务的过程中，得到不断升华和提高。现将今年以来履行工会成员代表职责情况述职如下，不妥之处，请各位代表批评指正。
要当好工会成员代表，首先必须干好本工会成员作。而工作的好坏，首先必须有一个好的思路。办公室承担着我局行政、党委、纪检监察三项职能，如何在众多职能中把握规律，理清头绪，更好地抓落实、出成效，必须有一个清晰的工作思路。因此，办公室认真贯彻全市邮政工作会和职代会精神和省局办公室、党务工作部、纪检监察工作要求，坚持以科学发展为指导，按照局领导提出的“严谨严格、客观务实、开阔开朗、耐心恒心、机智灵活”的要求，制定了综合办公室“建设一支队伍、突出两个重点、强化三大职能、实现四个转变，增强五种意识”的工作思路，坚持在工作中转变观念，突出重点，明确职责、强化协作，高标准、高质量、高效率地完成各项工作。同时，根据省局党务工作部、市直工委、省局监察室的有关要求制定了20**年党建工作要点和纪检监察工作要点、党委中心组理论学习计划、政研会工作要点等党建工作要点和计划，从而为全年党建工作有条不紊推进指明了方向。
要做一名合格的工会成员代表，首先必须加强自身学习，为推进各项工作开展奠定坚实的基础。
我坚持把强化理论、业务学习作为提高队伍素质的重要途径，常抓不懈，并提出了要以政治强、业务精、作风好为目标，全面加强办公室队伍建设。在理论学习方面，分阶段对办公室理论学习进行安排，积极探索和改进学习方法，通过全体工作人员集体学习、自学，学以致用等多种学习形式，强化学习效果。力求通过强化政治意识、大局意识、责任意识和服务意识，加强思想建设，今年以来，利用每周学习时间，先后组织开展了党章、社会主义荣辱观、“让机关大门向群众畅开”、“全面提高领导发展的能力”、“没有研究就抓不好落实”等各种理论知识。在业务学习上，以网上办公为契机，抓公文处理流程规范，推动公文管理“有序运作，无缝衔接”。今年是网上办公的开始，各项工作都处于起步阶段，我们通过两次大规模培训，让大家了解网上办公的基本流程和操作程序。
为了使网上办公效率更高，操作更便捷，我们又针对每个人提出的问题进行百问不厌的指导和帮助，可谓手把手的教，并对容易出现的具体的，形式上的问题，发通知进行解释规范，经过半年运作，目前大家已经基本掌握了网上办公技能，网上办公已经顺畅运转，效率日渐显现。以文字把关为重点，严把材料关，深入一线，加强调研，力求精益求精。对材料的起草和修改，我都本着实事求是，尊重规律的严谨态度，尊重科学、重视制度的理性精神，深入基层，加强调研，团结和带领办公室全体人员去思考、去探索，力求出精品、出亮点。为了加强信息和新闻报道工作，近期，又出台了《晋城市邮政局信息及新闻宣传报道管理考核办法》，力求信息和新闻宣传工作有目标、有组织、有制度、有考核。以iso9001贯标工作为依托，探索贯标工作与企业管理相结合的最佳途径，力促企业基础管理水平的提高。近期印发了《晋城市邮政局近期需要落实重点规章制度的通知》，坚持强化执行，加强内控，突出重点，重心下移四项原则，加强企业管理，夯实发展基础，并制定了最基本规章制度落实分解表，不断推进企业基础管理。以办出高水平的会为要求，要求各种会议做到超前考虑，及早部署，会前订出会议详细的议程安排进度表，会中尽心尽职搞好服务，会后总结经验和不足，力求通过办会锻炼大家的组织协调、统筹考虑能力。同时，认真组织大家学习《20**年市直机关党的工作会议文件汇编》、《机关党建工作规章制度文件汇编》等各种党的规章制度，不断掌握和熟悉党的理论知识，提高综合素质。
1、积极主动，认真履行工作职能。一是当好参谋助手。根据局领导的总体工作思路，办公室构思起草了全市邮政工作会议的主报告，国家局、省局调研和视察指导我市工作的汇报材料、经验材料等各类材料多篇。二是贯彻领导意图。为有力地推动全局各项重大决策的贯彻执行，为解决基层关心的热、难点问题，为方便各县局、各专业单位办事，根据局领导要求，健全和完善了督查工作制度，按照立项、办事、催办、办结归档的程序，按照严格工作程序、强化办事时限，认真做好协调的要求开展督查，使全局各项决策和工作达到“交必办、办必果，果必报”的要求，做到督查事项件件有着落，事事有回音，真正做到了督在点子上，查在关键处，提高了工作的前瞻性、针对性和时效性。
同时，为促进机关工作运转效率的提高，使机关工作做到有计划部署，有跟踪督促，有检查落实，制定了机关方针目标管理办法，按照年目标、月计划、周安排、日必做的要求，把各项工作落在实处，并采取定量考核与定期测评的办法，对机关工作进行测评打分，从而催生动力，产生压力，确保把全局的各项决策、任务落到总体要求上，落到具体行动上，体现到具体成效上。三是辅助领导决策。办公室是全局的信息中枢，为领导提供有价值的信息和决策依据，是办公室工作的一项重要内容。两年来，办公室以数量多、质量高为目标，抓住信息反馈和信息调研两个环节，认真筛选，广开渠道收集，捕捉信息来源，深入基层调查研究，及时编发反馈信息，不断提高信息的使用价值。信息的提供，不仅为市局领导决策提供了依据，而且还为指导基层经营工作发挥了积极的作用。四是宣传企业形象。办公室在搞好为领导服务的同时，始终坚持正确的舆论导向，积极搞好新闻宣传工作。办公室立足宣传晋城邮政发展成就，树立晋城邮政新形象，组织报道市局领导重要工作思路以及全市邮政在经营、建设、改革、管理、发展等方面的先进经验和做法。此外，办公室还及时认真地完成《山西邮政年鉴》晋城卷、晋城邮政大事记、合理化建议等文稿的编写。这些稿件的发表对于上下沟通和交流，凝聚全市工会成员的工作干劲，创造邮政良好的内外环境，宣传邮政企业形象都具有十分重要的意义。
2、以身作则，发挥好班长作用。作为部室负责人，要带领大家干好工作，就必须身先士卒，身体力行。首先，时时保持一种紧迫感和责任感，做到身先士卒，对一些难事、大事，自己身体力行，亲自抓好督促落实。其次，运用“弹钢琴”的办法，抓主要矛盾，统筹安排，正确处理大事与小事的关系，力争在纷繁的事物中奏出和谐的乐章。第三，参与政务、管理事务，搞好服务，努力实现政务、事务、服务一体化，三者齐头并进，防治顾此失彼。同时，从办公室的工作特点出发，不断强化自身建设，建立健全各项制度，推行目标管理，在抓主要、抓重点、抓协调、抓实事、抓管理、抓落实上狠下功夫，推动了办公室工作的高效运行。
3、搞好协调，履行好沟通上下左右的职责。协调上下左右关系是办公室的重要职责，直接关系到机关部门的运行效率，关系到整个机关的同频共振。在协调时注重做到：一是加强办公室内部协调。日常工作由各自按照分管职责独立完成，以每个人的“独挡一面”来实现办公室整体的“抓好全面”，重大活动，重要任务，集中力量，全力以赴。二是加强上下协调，力争吃透上情，了解下情，有效沟通上下级信息，确保政领畅通。三是加强与部门之间的协调，力求协调一致，保证机关工作协调运转。
4、带好队伍，增强办公室整体活力。在日常具体工作中，通过抓学习、抓培训、抓管理，从工作作风、工作纪律、精神面貌、办事效率等方面入手，教育工会成员牢固树立“办公室无小事”和“机关工作一盘棋“的思想，注意工作方式方法，建立完善了各项工作环节的程序、标准、规范和运行机制，保证了各项工作有序运行。
企业工会主席述职报告【2】
我主要负责专职党务和工会工作，分管企业精神文明建设和纪检监察工作。根据市局关于做好各县(市)电力公司领导班子和班子成员考核评议工作的通知精神，现将##年以来主要从事的业务工作总结报告如下：
在两年来的实际工作中能认真贯彻执行党的路线、方针、政策，认真地履行起专职党务副书记的职责，积极主动地协助书记抓好本企业党建工作。每年初，根据本单位工作实际制订好企业全年党建工作计划，并狠抓落实。
1、抓学习，全面提高党员素质。
把加强党的思想建设作为企业党建工作的重点，认真组织全体党员学习##大、##届三中全会精神、邓小平理论和“xxxx”重要思想，一是坚持和完善党内学习制度，党总支建立了中心组学习制度，坚持每星期一政治理论学习，各支部每月组织党员和中层领导政治理论学习二次以上，对开展学习教育工作做到年初制订计划，学习有记录，有组织讨论，有学习心得，并建立学习专栏;二是抓好党课教育，各支部每季度组织一次党课，并积极组织党员参加上级党委举办的党课培训;三是加强党员电化教育，每月按时组织党员观看电教录像，全年党员人均观看率10场以上;四是做好各类党刊党报的学用工作，支部征订了各类党刊十余种供党员学习，并做到《福建支部生活》每位党员和积极分子人手一册，其余刊物各基层单位一册，丰富了党员学习内容。通过加强学习，党员素质不断提高，增强了全体党员在企业改革中的主人翁意识，在企业各项工作中发挥先锋模范作用。
2、抓组织建设，发挥党组织战斗堡垒作用。
一是积极参与企业重大问题的决策和监督，确保党的方针政策在企业中贯彻执行，主动地参与企业工作计划和制订，生产经营管理的决策，坚持党总支和各支部每月召开支委会议一次，研究布署党建工作和其他业务工作。二是做好发展党员工作，重视在第一线青年工人中发展党员，并做到完善各项入党材料，保证发展党员的质量。两年中发展新党员4名，办-理党员转正2名，2名积极分子列入培养考察。在做好入党积极分子队伍建设中做好宣传，定期组织他们参加政治学习和党课培训，提高入党积极分子的政治素质。三是加强对党员的目标管理，公司党总支对47名党员全部实现目标管理，制订工作目标，做到半年有初评，年终有总评，我能认真地协助各支部加强对党员目标管理的跟踪考核，年终把民主评议党员、党员民主生活会有机地结合起来。两年来，通过开展目标和民主评议党员工作，增强了党组织的凝聚力和战斗力，全体党员在各自的工作岗位上都能起表率作用。两年来，全公司47名党员通过民主评议和组织评定为合格党员，##年7月，公司党总支获县委表彰的“先进基层党组织”称号。
3、抓廉政建设，促进行风转变。
按照市局纪检监察工作布署和要求抓党风廉政责任制落实，促进企业行风进一步好转。每年初和各中层领导签定党风廉政责任书，制定系列有关制度，接受工会成员的监督。如财务管理、公款消费、招待费开支都做了明确的规定。在抓党风廉政建设过程中，每年坚持召开党内民主生活会和专题民主生活会，进行逐条对照检查，确保领导班子成员和党员的廉洁。行风建设上，两年来开展了“创文明行业，建满意窗口”活动、“整顿电力市场和优质服务年”活动、农村供电所规范化服务活动。把“人民电业为人民”服务宗旨落实到每位工会成员的工作中。我还积极参与民主评议行风工作方案的起草、实施和整改工作，对民评工作做到领导重视，在工会成员中大力开展职业道德教育。通过开展民主评议行风工作，近两年企业行风在全县民主测评中获得好成绩。通过开展党风行风建设，企业的精神风范在用户中得到充分的体现和展示，##，企业获县委县政府表彰的“创文明行业，建满意窗口”先进单位。
4、两个文明建设有了新的发展。
(1)近两年我公司党建工作促进了企业经济的发展，通过加强供用电管理，抓安全生产，##年企业全面完成县委县政府下达的经济任务，##年，由于受特大干旱的影响，公司全体干部、工会成员战高温，克服种种困难，做好设备的维护检修，确保全县正常供电，取得良好的社会效益。
(2)对企业精神文明建设做到年初有计划、有实施检查、年终有总结。参与制定了创市文明单位工作实施方案：一是开展了“行业树新风、岗位学雷锋”活动，为客户办好事、办实事以及优质服务活动。二是经常性地组织党员、团员参加各类义务劳动。##年我县遭特大洪灾，党组织发动党员和工会成员参加各项义务劳动、义务抢修线路，发动工会成员为灾区和困难工会成员捐款15600余元。三是加强社会治安的综合治理，开展创安达标活动，把综治工作和创安活动列入支部全年工作的议事日程，坚持行之有效的“六联六建”，城区共建活动，把创建文明单位、文明楼院、文明户活动不断引向深入，通过加强精神文明建设，公司获三明市XX至##“文明单位”及省委省政府表彰的“##年全省搞洪抢险救灾先进集体”，县委县政府表彰的##社会治安综合治理工作“先进单位”，并不 断巩固客户中心“省五一”奖状、省级“青年文明号”荣誉称号。
两年来能认真贯彻全心全意依靠工人阶级的指导方针，增强企业的民主管理，切实维护企业利益和工会成员的合法权益，把工会工作落实到实处。将工会工作紧紧围绕公司的工作方针和生产经营计划，发动工会成员积极参与企业各项制度改革，为企业转换经营机制献策献计，把建好“工会成员之家”，提高工会成员素质，增强企业民主管理作为工作重点，大力开展“建家”活动，通过开展活动，促进了企业两个文明建设的发展，工会主要抓了几项工作。
1、发动工会成员广泛开展三项活动。一是开展形式多样的劳动竞赛活动，针对性地开展以保供电质量，保优质服务，保安全生产，保电费回收。比安全运行，比理论知识，比实践操作的劳动竞赛活动。二是配合部门组织工会成员开展业务培训和岗位练兵活动，两年先后举办安规培训考试4期，业务知识培训6期，岗位技术练兵3场次，436人次参加了培训考试活动，28名工会成员参加各类电气化专业函授学习并获中专文-凭，86人获中级技术证书。三是群众性的合理化建议进一步加强、发动工会成员围绕企业生产经营，优化供电结构、降低和节约成本，提高生产力，工会成员福利、安全等为主要内容，两年共收到工会成员合理化建议34条，其中有关电网改造施工，加强设备维护等建议被公司采纳后节约了大量资金。
2、加强工会自身建设，推进企业民主管理。多为工会成员办实事、办好事，工会班子成员都能努力学习政治理论，提高自身素质，积极参与企业重大问题的决策。两年来，多次组织召开委员工作例会，研究布署工作，并参与企业各项工作和规章制度的完善和实施，进一步完善职代会制度，坚持每年召开两次职代会，讨论通过企业经理作的工作计划和经营方针，使工会成员代表对企业重大决策都有初步的了解，并能积极地提出意见和建议。
3、坚持办好“工会成员之家”，广泛开展有益活动。
①根据企业实际组织开展各项有益的文体活动，每年春节三八、五
企业成员 篇3
随着我国立法及国际经济的发展，现代企业越发具有双重属性（经济性与社会性）。作为企业的大脑——董事会，必须在职责分工等方面做好应对策略，从而更好地加强公司治理，最终赢得竞争
在现代企业制度中，董事会是公司治理的核心。一方面，董事会作为公司法人财产权的主体，行使经营决策、对经理人员监督等职能，对公司所有者——股东负责，承担企业的经济责任;另一方面，随着现代企业股权的进一步分散，多元化社会的发展，“利益相关者”（Stakeholder）逐渐受到重视，由利益相关者引发的企业社会责任（Corporate Social Responsibility (CSR)）运动，使得企业界对董事需要承担的社会责任愈发重视，麦肯锡公司2006年针对全球4200名CEO所作的调查发现，问到企业所应承担的责任时，回答追求“股东利益最大化”的CEO仅为16%。中国企业家调查系统《2007·中国企业经营者成长与发展专题调查报告》显示，95.8%的企业经营者认为“优秀企业家一定具有强烈的社会责任感”。
而同时，我们许多企业及其董事会成员并没有完全从传统企业仅为股东创造最大化利益的狭义责任体系中走出，对企业的社会性缺乏清晰和完整的认识，从表1中可以看出我国企业对国内外企业的相关理论、观点、做法、标准的认知程度。
因此，现代企业董事会成员面临着对股东的经济责任与对其他利益相关者社会责任的双重考验。我们可以通过图1来透视企业的不同责任分类，及董事会成员承担各类责任的关系。
因此，根据图1的分析，我们将针对每一类责任的不同特点，对其责任对象及主要承担者进行分析。
股东利益:经济责任及其承担
对于经济责任，企业管理者的目标就是追求企业利润最大化，而以企业利润最大化为唯一目标归根到底是以股东利益最大化为唯一目标，在经营过程中体现为管理者将企业资源用于直接为股东创造财富的活动。经济责任作为企业存在的根本目的，从一开始就受到企业各类人员的高度重视。
对董事会来说，经济责任主要由执行董事来承担，执行董事作为对企业日常经营状况的参与者，熟悉企业经济活动，他们主要承担资产保全和增值、经理任命和监督、制定和指导公司战略等和企业经济生产密切相关的责任。2007中国企业家调查系统结果显示，在对各类责任的调查中，企业家对经济责任（创造良好的经营业绩，保持持续竞争力，保障股东权益，依法纳税）是最为关注的。
相关者利益:社会责任及其承担
对于社会责任，可以根据利益相关者的身份进行分类，这些利益相关者包括企业的职工及债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴,也包括政府部门、本地居民、当地社区、媒体、环境保护主义者等,甚至还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。
当前，随着我国社会经济的不断发展，企业社会责任逐渐受到不同类型企业的重视，越来越多的跨国公司建立了自己的企业社会责任守则。跨国公司不仅要对它的下属公司进行社会责任管理，还重视与其有业务关系的供应商的社会责任问题，如沃尔马（Wal-Mart）在中国的采购过程中派遣了很多社会责任监督员，全世界第一个通过SA8000（Social Accoutability 8000，美国于1997年制订的一项社会责任标准）认证的“雅芳”，它已经要求其所有供货商通过SA8000方可供货。目前全球500强中有一半企业每年都发布其企业公民责任报告。据悉，国际标准化组织（ISO）拟于2007年完成CSR国际标准的制订工作。
而与此同时，截至2006年底，我国通过SA8000认证的企业仅为50余家。在广东、浙江等地，已有不少企业因为未能通过跨国公司的社会责任检查，而被外方撤单，造成重大经济损失的事件。在国内，同样也存在相关的检查监督机制，我国2006年公司法第五条修改为“公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任。”2006年9月，深交所发布《深圳证券交易所上市公司社会责任指引》，用于指导上市公司的社会责任。2006年，中国产业界自主开发的第一个标准化的社会责任管理体系－中国纺织企业社会责任管理体系（CSC9000T）开始运行和试点，2007年8月1日，北京奥组委宣布由于四家深圳、东莞奥运特许企业非法用工，违反社会责任体系，取消其生产商资格。因此，无论是从经济利益上，还是从道德、法律等角度，企业社会责任都应该引起企业及董事会重视的。
1、职工利益:职工责任及其承担
对董事会来说，社会责任中的职工利益保护的责任可由职工董事来承担，现行的《公司法》明确规定:“两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表;其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。”《公司法》又规定:“董事会、监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。”2006年3月国资委制定了《国有独资公司董事会试点企业职工董事管理办法（试行）》,要求公司董事会成员中，至少有1名职工董事 ,并且公司党委书记和未兼任工会主席的党委副书记、纪委书记、公司总经理、副总经理、总会计师不得担任。因此，职工董事可履行对职工的社会责任。2007中国企业家调查系统结果显示，企业经营者对员工的责任意识高于对外部利益相关者（环境、客户、社会、社区）的责任意识。
2、其他利益:其他社会责任及其承担
对企业其他社会责任，如对债权人、消费者、供应商、社区及环境保护等责任，由于债权人等外部者对企业主要是通过监督等方式敦促企业履行责任，因此，为达到监督的目的，他们大部分通过独立董事内部监督进行，因此独立董事承担对他们的责任。独立董事在董事会中代表利益相关者利益及其社会责任，其功能主要是防止董事会做出有损利益相关者利益及社会利益的决议，通过事前和事中的监督，在董事会做出决议前和做出决议时表达自己的意见，并通过自己的投票权影响董事会决议的内容，监督非独立董事，这种监督能够促进董事会及企业整体良好地履行对外部者的社会责任。2007中国企业家调查系统结果显示，其他社会责任中，企业家对消费者、环境保护责任承担相对较好，其他依次为债权人、供应商、社区等。
供应链成员企业利益分配优化初探 篇4
供应链成员间的利益分配,需要遵循基本的价值准则,即“按劳分配、多劳多得”,企业的付出的努力要与获得应相一致。
1. 成本要素分析
投入成本的多少是成员企业参与利润分配的基本要素。当每个成员企业都追求各自成本最低时,很可能会造成整体服务水平的下降。通过成员企业间的合作竞争,所有供应链成员能够分享业务计划、预测需求信息、库存信息及进货情况等信息,使供应商知道何时增加生产,运输公司知道何时应提供额外车辆,分销商也知道进行何时的调整等,每个成员企业的直接生产成本(或服务成本)在一定的供应链服务水平下达到最优,此时企业付出的成本在供应链提供的最终产品的成本中所占的比重,即是企业获取收益的参照。
2. 贡献度分析
通常企业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动,或称之为“增值作业”,其总和即构成企业的价值链。供应链的运作过程从原材料供应、产品制造企业、运输仓储、销售以及到最终用户,经过了若干环节,亦是增值的过程。
3. 位置因素分析
在供应链环境中,由于企业规模、竞争结构、人力资源素质等各方面的原因,必然会形成地位和角色的差异,也会产生出相对核心的企业和非核心的企业。处于相对核心位置上的企业,自身在供应链中战略利益更大。供应链成员企业在供应链中位置的不同,会导致其在供应链中的重要性不同,承担的责任和风险亦不同,因此,位置因素也成为企业参与供应链利益分配的重要因素。
二、供应链成员企业利益分配要素的权重确定
对于成员企业,其利益的回报占总收益的比例即可按照成本投入、贡献度大小以及所处位置的重要性等相关性因素来确定。因此,需要对相关性因素在供应链整体利益中所占的比例进行权重确定。本文指标赋权采用层次分析法。具体步骤如下:
(1)建立递阶层次结构:把问题条理化、层次化,构造出一个层次分析的结构模型。
(2)构建每个企业的判断矩阵AK:
其中:akij表示k位专家认为的xi与xj关于上一准则的相对重要程度。
(3)一致性检验:用λkmax-n来度量Ak中各元素的估计的一致性,引入一致性指标CI(Consistence Index):CIK与同阶矩阵随机指标R I(R andom Index)之比称为一致性比率CR(Consistence R ate),
比率CR可以用来确定判断矩阵A能否被接受。若CR K>0.1,说明A中各元素akij的估计一致性太差;若CR K<0.1,则可认为A中各元素心的估计基本一致;
(4)采用均方差方法确定利益分配相关因素的权重。假设有供应链上有n个企业参与评价,m个指标因素(对于每个企业来讲,m个因素的权重已经从上述3个步骤中的层次分析法中获得,且每个企业的m个指标权重分配不一样),设Q11为第1个企业的第K1的指标权重,Q21为第2个企业的K1的指标权重,依此类推,Qn1为第n个企业的K1指标权重,对于指标K1求其均方差。Q1为n个企业的第K1个指标的权重的平均值。
最终得出第1个指标的权重为:以此类推,可以得到每个分配素的权重集K=(k1,k2,…,km)。
以成本因素、贡献度因素、位置因素和生产率因素分析:
(1)生产成本投入系数αi。在利润最大化的条件下,设供应链上最终产品的总的最低生产成本为C,第1成员企业的直接生产成本为Ci,则Ci是企业最低的生产成本,成员企业的生产成本投入系数为αi=Ci/C。
(2)贡献率βi。成员企业贡献度的大小,从投入和产出来看,在相同的成本投入情况下,企业增加的价值越高,其贡献越大。由此,可以找到成员企业的贡献率系数βi=pi+1-pi/C式中,Pi为企业直接的交易价格,在完全合作条件下,企业的交易价格真实表现产品的增值过程,因此可以近似来代替价值的增加。
(3)位置因素系数λi。成员企业在供应链中不同位置所表现出的重要性,是比较难以量化的指标,因此对于每个企业不同位置对利益分配因素指标中的位置因素指标的影响系统难以确定。但换一个角度思考,供应链上一个企业和其他企业交易的次数越多,即企业本身链接的企业数越多,其自身的重要性相对较重要。
因此采用公式来确定某个企业的位置因素系数。其中,s是供应链上中包含i的所有子集(即和企业有关联的企业合作集合),│s│是子集s中的元素数目。
(4)生产率提高系数γi。在此关注的生产率是企业通过技术改造获得的比社会平均生产水平提高的百分比γi,因此γi=△t/T,△t为企业生产单位产品需要的时间和社会平均需要时间T的差值。
设Fi=(αi,βi,λi,γi),则供应链成员企业应获得供应链收益比例为Ni=FiKT。
三、供应链成员企业利益的分配优化
1. 供应链合作利益的来源
供应链成员企业的合作存在于各个方面,如信息共享、物流一体化、共同进行市场预测等。当供应链中仅有一个分销商时,信息共享会使得分销商的期望利润下降,制造商的利润增加,供应链总的期望利润下降。实现供应链集体理性的关键则在于信息共享后的利益分配机制。由于非核心企业在供应链中几乎没有对利益分配的决策权,决策的权力主要集中于实力接近的几个重要的成员企业对利益的直接竞争上。这些重要的成员企业最终将会采取合作的方式,共同保证供应链的整体利益。
2. 供应链合作利益的再分配
假设△TR为核心企业获取的超额利润,实现合作利益的二次分配:
(1)由上公式Ni=FiKT得到每个企业对供应链整体收益的权重;以αi表示核心企业i对供应链利益贡献的的比率,φj表示非核心企业j对供应链利益贡献的的比率。
(2)对整个成员企业进行绩效评价,计算非核心企业的绩效结果,以λi表示核心企业λi的绩效结果;ηi表示非核心企业j的绩效结果,进行归一化计算。
(3)设计供应链企业分配要素对收益的贡献度和努力程度对超额利润分配权重,分别以k1,k2表示。
(4)按照公式:
得到j企业应被再次分配利益(m为核心企业的数量)。供应链企业通过合作博弈建立起来的价格为企业平等承担的直接生产成本,因此按照利益分配因素的权重来确定的成员利益分配是供应链规模化经济下业绩增长获得的利益增长,而由成员企业完全合作和信息共享带来的超额利润,偏向到核心企业中去,通过上述的二次分配方式,能够使非核心成员企业保留在供应链中,形成稳定的供应链联盟。
摘要：本文笔者基于通过对供应链内涵扩展和延伸的分析,分析了成员企业获取供应链合作利益的要素和权重条件,研究了供应链成员企业利益的合理、公正的分配途径;深入探讨了供应链收益的二次分配方法。文章对提高供应链成员企业间竞争力具有一定的指导作用。
关键词：供应链,供应链管理,利益分配
参考文献
[1]杨俊峰.供应链协同管理——保洁与沃尔玛的故事[J].中国纺织,2007,(3):164-166.
[2]王瑛,孙林夫.供应链物流平衡分析[M].北京:清华大学出版社,2005.79-86.
[3]卢少华.供应链企业的行为和利益分配研究[J].物流技术,2005,(4):12.
企业成员 篇5
关键词 上下一心；彼此了解；相互帮助
不少学生会工作人员经常会有这样的烦恼，自己虽然是一部之长，是一个部门的领导人，为什么却难以带领大家心甘情愿的跟着你一起工作，带不动他们的工作积极性？
个人觉得主要是现在的学生会部长、干事都是大学生，一般部长只比干事高一个年级，彼此间的年龄差距不大，有些干事的年纪甚至比部长的年纪还要大，很难在部门树立威信。作为一个大学生，都有自己独立的思想，各有不同的想法，尤其是当代大学生的自我中心意识越来越强的今天。
那么，作为一个学生会部长，应该怎样让部门成员团结在自己周围，以你为中心，以饱满的热情参与到活动中，极投身到各项活动中，高效的完成各项工作任务？
作为一名部长，要想带动部门成员，紧紧围绕在你周围，支持你的工作，对你布置下去的任务及时高效的完成，对你说的话认认真真记在心里。要从以下几个方面做起：
一、了解部门性质，坚定工作信念
作为一个部长，首先要对自己部门的工作有一个深刻的认识，知道自己部门具体要做，为什么要做，有什么意义？只有知道自己部门是做什么的，才能为部门成员布置工作；只有知道为什么要做这些工作，才能带领大家持续的做下去；而唯有知道要做这些工作的意义所在，你才能引导大家，让部门成员在工作中有坚持下去的理由的信念，不至于在工作过程中迷茫。
二、表里一致的可信度
可信度是影响力的核心基础。一个不被信任的人，不论用承诺或是威胁的技巧，都很难产生影响力。要建立可信度，首先要了解自己，了解自己的信念与价值观。能清楚表达并实践自己信念的人，才能让别人信任。其次，要了解试图影响的对象，深入了解其价值观、信念与需要，并敞开大门让大家参与，在参与过程中，团队成员或同学就会比较容易的接受你的目标并转化为他们自己的目标，建立大家共同的价值观。
三、完善自己，提升实力
作为部长，应该有一定的知识储备，和自己的特长，并把自己的优点向他们传输，把自己的特长毫无保留的传授给他们，让他们在感觉自己不是纯粹的在做事，在平时的工作中有所收获，感到跟着部长真正或多或少学到了东西，无论是工作上还是日常的生活小事上。
四、以身作则，目标明确
在工作中，部长要一马当先，身先士卒，带动大家一起做，起到一个模范带头的作用，而不是以一个领导的角色指手画脚的安排工作。只有自己参与了，才会了解工作的难易程度，更加明白这项工作在那些地方有待改进。而干事们则觉得你和他们在同一位置上，会更加愿意跟着你开展工作。
五、关键时刻，坚定地下达命令
虽然命令不是发挥影响力的好方法，但在没有时间共同讨论的紧急状况下，或需要个人在不大自愿的情况下完成对组织很重要的工作时，你还是得使用命令完成任务。但在这之前，你该简短的给其他成员说明一下情况，因为每个人都有知情权，这样他们会感觉到你是真正的在乎他们的感受，这样，即使他们有不同的意见，也会配合你的工作。
六、及时指出他们的错误
在工作和日常交流中，如果发现某个人在某件事情发生了原则上的错误，要及时指出，但不可当着其他人的面指出，可以在私下给他指出了，让他及时改正。这是拉近彼此关系最快捷的方法。如果是一些小的地方他们有做的不妥的地方，也可以在私下给他建议其他比较好的处理方式方法。
七、与他们做朋友，深入到他们的心中，了解他们的想法
只有了解他们，才能关心他们，同时在日常生活中表示你的关心，让他知道有你这样一个朋友。这样，就能跟好的开展你的工作，也能提高整个团队的凝聚力。当他们有困难时或心情不好时，可以找他私下谈谈，安慰一下他，看自己有没有好的建议可以提供。
八、让部门成员了解彼此
多开展一些有益于成员交流了解的活动，在活动中不仅仅让他们了解彼此，还可以增进他们的感情，只有彼此了解，相互熟悉了，才能更好的合作，利用彼此的优点，更好的完成工作。而彼此间有了感情的支撑，则会让他们在工作中充满乐趣。知己，方可战，而知彼，方可百战不殆。
九、站在理解的基础上，做好“角色互换”式思考
学生会每个成员都具有不同的角色，但如果部长以自己习惯的角色出发来看待学生会成员的行为，就可能带上片面性。自己的看法与他人的看法因为角度不同，经常发生冲突，达不到相互间的积极沟通。角色互换的作用在于克服这种角色自我中心的缺陷。学会角色互换，也就是设身处地从对方的角度，能较为公正地理解别人的想法，也较客观地看待自己的行为得失了，有利于一个部门共同发展。
十、取长补短，让工作有有创新
在工作时，进场会遇到与你意见不一样的时间，要让意见不同者与你共同完成任务。在这种情况下须经过谈判，达到彼此都能接受的效果，这种交谈中不是要让你的观点必须被他接受，而是综合多方面的要点，取长以补不足，集中多人的智慧。将问题与人分开，注重利益而非立场，选择都觉得好的地方。
十一、把工作、生活和娱乐分开，不要把情绪带到工作中
在工作中，安排工作、布置任务是要公平、公正，不能优先照顾某人，也不要可以关照某人，对他们要平等；在生活中，关心他们就关心他们，能帮助就帮助；娱乐时，就丢掉自己的身份，和大家一起娱乐，一起欢笑。
通过以上方法带领一个部门，相信可以让部门做到上下一心，成员彼此间有较深的了解，对部门的工作能够高效出色的完成。也唯有这样，才会让每个成员在工作中收获感情，锻炼能力，提升实力。
参考文献：
企业成员 篇6
一、顺流交易中未实现损益的抵销
顺流交易是指集团成员企业向联营企业出售资产的交易。顺流交易产生的未实现损益,在交易资产未对外部独立第三方出售或未被消耗之前, 体现在联营企业购入资产的账面价值之中, 在集团成员企业采用权益法核算应享有联营企业的投资收益时应予以抵销, 同时调整对联营企业长期股权投资的账面价值。即在顺流交易中,集团成员企业出售资产给联营企业产生的损益中, 按照持股比例计算确定归属于本企业的部分不予确认。
(一)子公司与联营企业顺流交易未实现损益的抵销
子公司与联营企业顺流交易产生的未实现损益,一方面体现在子公司“营业收入”“营业成本”等损益项目中,另一方面则体现在联营企业“存货”“固定资产”等资产项目中。编制合并财务报表时理应将子公司与交易相关的损益项目与联营企业对应的资产项目相抵销,但由于联营企业对应的资产项目并没有体现在合并财务报表中,无法直接抵销。 事实上子公司与联营企业顺流交易产生的未实现损益,可以理解为联营企业对子公司的利益输送,间接体现在子公司“投资收益”项目中,所以编制合并财务报表时可以将未实现损益中归子公司所有的份额从子公司各有关项目中抵销。如果子公司是非全资子公司,未实现损益还应考虑在母公司股东与子公司少数股东之间如何分配抵销的问题。
例1:甲公司持有A公司60%的股权,A公司持有B公司30%的股权, 能够对B公司生产经营施加重大影响 。 2014年10月 ,A公司将其账面价值为200万元的商品以260万元的价格出售给B公司 ,B公司将取得的商品作为管理用固定资产核算,该资产预计使用寿命为5年,净残值为0。 假定A公司取得B公司该项投资时,B公司各项可辨认资产、负债的公允价值与其账面价值相同,两者在以前期间未发生过内部交易。 B公司2014年实现净利润为0。 假定不考虑所得税影响。
A公司拥有B公司30%的股权 ,能对B公司施加重大影响,所以B公司是A公司的联营企业。2014年10月A公司向B公司销售商品为顺流交易, 该项交易确认了销售利润60万元(260-200),如果考虑固定资产折旧对利润的影响,该部分内部销售利润归属于A公司的份额17.4万元[(60-60÷5×2÷ 12)×30%]并未实现,不应该确认,会计处理如下:
A公司在个别财务报表中本应扣除销售利润 , 但实际扣除的却是投资收益, 通过转移扣除的做法来消除关联交易虚增的利润,从而达到不因关联交易虚增利润的目的。
期末, 集团编制甲公司与A公司的合并财务报表时, 应将A公司个别财务报表中包含的内部交易损益抵销,即应抵销A公司确认 的对B公司销售 收入和销 售成本中30%的份额 。 营业收入为78万元 (260×30%),营业成本为60万元(200×30%),投资收益为18万元。 会计处理如下:
上述会计处理实际上消除了内部交易的影响, 在内部交易不存在的情况下,则A公司个别财务报表中扣除的投资收益18万元应予补回。
此外,由于A公司是甲公司的非全资子公司,编制合并财务报表时还应将归属于A公司的未实现损益18万元,按权益比例在“归属于母公司所有者的净利润”与“少数股东损益”之间分摊。 少数股东权益为7.2万元(18×40%), 少数股东损益为7.2万元。 会计处理如下:
(二)母公司与子公司联营企业顺流交易未实现损益的 抵销
在企业集团中, 子公司的联营企业同样也是母公司的联营企业。 如果会计期末母公司与子公司联营企业顺流交易的相关资产仍然由联营企业持有, 则意味着交易涉及的损益并没有真正实现,即存在未实现损益。该未实现损益一方面体现在母公司“营业收入”“营业成本”等损益项目中, 另一方面则体现在子公司联营企业“存货”“固定资产”等资产项目中。 编制合并财务报表时本应将母公司与交易相关的损益项目与子公司联营企业对应的资产项目抵销, 但由于子公司联营企业未纳入合并财务报表范围, 所以编制合并财务报表时只能将未实现损益中归母公司所有的份额从母公司各有关项目中抵销。
例2:将例1“A公司将其账面价值为200万元的商品以260万元的价格出售给B公司”改为:“甲公司将其账面价值为200万元的商品以260万元的价格出售给B公司”, 其他内容不变。
甲公司是通过A公司而间接拥有B公司的股权,B公司也属于甲公司的联营企业。 2014年10月甲公司向B公司销售产品为顺流交易,在其他数据不变的情况下,则甲公司个别财务报表的处理与例1相同,不再重述。
期末, 集团编制甲公司与A公司的合并财务报表时, 应将甲公司个别财务报表中包含的内部交易损益抵销。 营业收入为78万元(260×30%),营业成本为60万元(200× 30%),投资收益为18万元。 在上述个别财务报表中已确认投资收益的基础上进行会计处理。
此外, 甲公司与B公司顺流交易发生的未实现损益, 按持股比例计算归属于甲公司的份额18万元,应当全额抵销“归属于母公司所有者的净利润”。
二、逆流交易中未实现损益的抵销
逆流交易是指联营企业向集团成员企业出售资产的交易。逆流交易产生的未实现损益,在与交易相关资产未对外部独立第三方出售或未被消耗之前, 体现在集团成员企业持有交易资产账面价值中时, 相关的损益在集团成员企业采用权益法计算确认应享有联营企业的投资收益时应予抵销,同时调整对联营企业长期股权投资的账面价值。即在逆流交易中, 联营企业出售资产给集团成员企业产生的损益中,按照持股比例计算确定归属于本企业的部分不予确认。
(一)子公司与联营企业逆流交易未实现损益的抵销
子公司与其联营企业逆流交易产生的未实现损益,一方面体现在子公司“存货”“固定资产”等资产项目中,另一方面则体现在联营企业“营业收入”及“营业成本”等损益项目中, 编制合并财务报表时本应将子公司与交易相关资产项目与联营企业对应的损益项目抵销, 但由于联营企业并不属于企业集团合并财务报表的合并范围, 联营企业记录的交易损益并不能直接并入合并财务报表, 而是按持股比例间接反映在子公司“长期股权投资”项目中,所以编制合并财务报表时应将未实现损益中归子公司的份额从上述各有关项目中抵销。 在子公司是母公司非全资子公司的情况下,对子公司损益的调整还会涉及到少数股东损益,即需要将上述抵销的未实现损益在母公司股东与少数股东之间进行分摊,其中归少数股东所承担的份额,应相应调整少数股东权益项目。
例3:将例1“A公司将其账面价值为200万元的商品以260万元的价格出售给B公司,B公司将取得的商品作为管理用固定资产核算” 改为:“B公司将其账面价值为200万元的商品以260万元的价格出售给A公司 ,A公司将取得的商品作为管理用固定资产核算”, 其他内容不变。 2014年10月B公司向A公司销售产品为逆流交易 , 其他数据不变, 则A公司个别财务报表的处理与例1相同,不再重述。
从集团角度看, 在B公司对A公司逆流交易中,B公司净利润因此项交易增加58万元(60-60÷5×2÷12),该未实现内部交易体现在A公司持有固定资产的账面价值中, 所以按持股比例计算归属于A公司的份额,恢复长期股权投资的价值, 减少固定资产相应未实现内部交易损益的价值。 长期股权投资为17.4万元[(60-2)×30%],固定资产为17.4万元,应在合并财务报表中进行以下调整:
合并财务报表反映的是母子公司构成的企业集团,而不包括联营企业,因此,在编制合并报表时,只应调整集团成员企业———A公司的个别财务报表数据, 而无需调整非集团成员企业———B公司的个别财务报表数据。
此外,由于A公司是甲公司的非全资子公司,编制合并财务报表时还应将归属于A公司的未实现损益18万元,也按权益比例在“归属于母公司所有者的净利润”与“少数股东损益” 之间分摊, 少数股东权益为7.2万元 (18× 40%),少数股东损益7.2万元。 其会计处理如下:
(二)母公司与子公司联营企业逆流交易未实现损益的 抵销
母公司与子公司联营企业逆流交易产生的未实现损益,一方面体现在母公司“存货”“固定资产”等资产项目中, 另一方面则体现在子公司联营企业“营业收入”“营业成本” 等损益项目中, 由于子公司联营企业未纳入合并财务报表范围, 所以编制合并财务报表时只能将未实现损益中归母公司所有的份额从母公司各有关项目中抵销。
例4:将例1“A公司将其 账面价值 为200万元的商 品以260万元的价格 出售给B公司 ,B公司将取 得的商品作为 管理用固定资 产核算 ”改为 :“B公司将其账面 价值为200万元的商品以260万元的价格 出售给甲 公司 , 甲公司将取得的商品作为管理 用固定资产核 算 ”, 其他内容不变。
从个别财务报表来看,2014年10月B公司向甲公司销售产品为逆流交易,在其他数据不变的情况下,则甲公司长期股权投资权益法核算的账务处理与例1相同,不再重述。
从集团角度看,在B公司对甲公司逆流交易中,B公司净利润因此项交易增加58万元(60-60÷5×2÷12),该未实现内部交易体现在甲公司持有固定资产的账面价值中,所以按持股比例计算归属于甲公司的份额, 恢复长期股权投资的价值,减少固定资产相应未实现内部交易损益的价值, 长期股权投资为17.4万元[(60-2)×30%],固定资产为17.4万元。 应在合并财务报表中进行以下调整:
此外, 甲公司与B公司逆流交易产生的未实现损益, 按持股比例计算归属于甲公司的份额18万元,应当全额抵销“归属于母公司所有者的净利润”。
APEC成员体踊跃招商中国企业 篇7
马来西亚力推“五区一港”招商
马来西亚中小型工业公会在APEC技展会上召开了“2010马来西亚投资环境说明会”。近百家企业、机构代表参加了说明会, 寻觅赴马来西亚投资的路径。工信部中小企业发展促进中心主任袁普说, 投资环境说明会的目的是让更多的国内中小企业了解马来西亚, 了解马来西亚的投资环境, 为中小企业“走出去”提供导航服务。
马来西亚非常重视中马经贸合作, 在改善投资环境方面做出了积极努力, 吸引境外企业、尤其是中国企业对马的投资。马来西亚中小型工业公会总会长蔡添辉、马来西亚对外投资局 (亚洲) 局长付亚盛等政府官员对马方招商引资的政策、投资环境、产业特点等进行了详细介绍, 重点推介伊斯干达等五个经济区和巴生港口。
蔡添辉总会长介绍说, 马来西亚不仅拥有丰富的自然资源环境、较为透明的投资政策环境, 而且有优良的设备设施和良好的人才环境。他希望今年有更多的中国投资者前往马来西亚投资金属、电子、机械生产、橡胶等领域。
付亚盛表示, 中国—东盟自由贸易区的建立, 使得位于东南亚中心地带的马来西亚经济战略地位凸显。目前马来西亚经济对外开放程度不断加大, 正是华商赴马投资的大好时机。闽商在马来西亚已有较好的社会基础, 希望借此次APEC技展会在福州市举办的机会, 加深交流。
拥有一百多年历史的巴生港口是马来西亚推介的招商合作重点之一。巴生港口自由贸易区有限公司总经理谢光荣介绍说, 巴生港口在世界排名第十四位, 占据了世界上最繁忙的马六甲海峡航路, 是马来西亚规模最大的装卸中心。此外, 位于巴生港口自由贸易区内的综合性国际货运配发及汇集中心, 还可使工厂及物流公司设在同一地区, 确保供应链的顺畅。
日本大阪为中国投资者提供创业优惠
日本大阪市招商推介会6月30日上午在福州温泉大饭店举行。大阪市向中国企业推出系列优惠政策, 希望吸引更多的中国企业到大阪投资。
大阪是日本第二大城市和第二大港口, 是关西地区的海陆空门户, 是重要的工商业城市和著名历史古城。大阪正在大力打造“电池之湾”和“屏幕之湾”, 打造面向亚洲的商务贸易交流中心、环保及新能源产业中心、国际物流中心。夏普、松下、三洋、京瓷等知名跨国企业均诞生于大阪及周边地区。
大阪商工会议所理事兼国际部长上月康嗣表示, 投资大阪的中国企业今后可享受更为方便的创业支持和更大幅度的政策优惠, 包括由市政府提供免费临时办公室, 为中国企业在大阪参加展览和洽谈会提供补贴、口译和笔译服务, 提供企业办公和住宅房源信息, 等等。除以上的主要优惠政策外, 大阪外国企业招商中心针对在该机构登记的中国企业实施多项手续费减免优惠, 包括办理公司登记的手续费减免10万日元, 办理签证、在留资格的手续费减免5万日元等。
大阪外国企业招商中心主任梁瑜介绍, 大阪在投资成本、配套政策等方面都有一定优势。例如, 大阪的写字楼租金比东京低37%, 平均工资低10%。同样是开设驻日分支机构, 在大阪设立事务所的费用约为东京的八成。此外, 如果中国企业投资信息、生物和机器人等领域, 在最新的政策支持下, 在购买土地时可获得地方政府的资助, 最高比例为地价30%、额度上限为10亿日元。
目前已经在大阪投资的中国企业可分为三类:一类是办事处, 主要从事采购保管物品、广告宣传、收集提供信息、市场调查等业务, 不可以从事营销活动;第二类是分公司, 可以从事任何方式的企业业务活动, 但实际上以事务联系、售后服务、采购为主;第三类是在日本注册的法人, 可以从事任何方式的企业业务活动, 这类企业需要在法务局注册, 还要向日本银行以及其他有关政府机构申报。
日本企业推介海水淡化技术
日本东洋纺工程技术株式会社借助本届APEC技展会平台, 积极推广海水淡化技术。东洋纺展示了世界先进的海水淡化高新技术和新产品中空纤维RO膜, 期待与中国装备制造业合作, 促进技术转化, 提高产品竞争力。
东洋纺工程技术株式会社副社长大滨一郎表示, 东洋纺RO膜产品在中东沙特阿拉伯国家的海水淡化项目中得到广泛应用, 在中东海湾各国市场占有率名列第一。此次在APEC技展会推介, 希望能与中国设备制造商建立联系, 从中小规模的海水淡化设备开始逐步开展合作。
东洋纺营业部长小山哲司介绍说, 目前常用的两种海水淡化方式有两种。过去中东地区的主流海水淡化方法是蒸发法, 通过真空加热海水获得蒸汽淡水, 这种方式消耗大量的燃料。而RO海水淡化方法是让海水透过RO膜获得淡水, 淡化成本要低得多。大滨一郎说, 目前已经有一些中方企业对此产生了兴趣, 并提出了具体意向。他表示, 东洋纺公司将为中国设备制造商提供良好的支持服务。
工信部中小企业发展促进中心副主任秦志辉表示, 海水占全球水资源的96.8%, 海水淡化技术的推广和利用关系到地球上人类生存需要, 是资源循环利用科技转化的成果。这次推介会有利于国内企业了解前沿科技, 有利于促进对这项技术的认识和研究, 同时也为相关企业提供了合作发展的机会。福建海岸线延绵3700多公里, 岛屿数量位居全国第二, 发展海水淡化技术必然是一项极具战略意义的举措。
韩国庆北经济自由区积极引资
利用APEC技展会的平台, 韩国大邱市庆尚北道经济自由区于7月1日下午举行了投资环境专场说明会。韩中协会会长李盛雨向中国企业详细介绍了庆北经济自由区的投资环境、招商优惠政策等情况。
大邱庆北经济自由区位于韩国东南部, 是2008年韩国中央政府划定的经济区, 具有区域优势、交通便利和诸多优惠政策。自由区分为11个产业区, 包括永川尖端配件素材区、永川高新技术区和浦项融合技术产业区。其中, 永川地区是韩国汽车、钢铁、造船、绿色能源产业纽带的中心。2009年11月, 永川尖端配件素材产业地区开始出售、出租土地。大邱庆北经济自由区域部长朴基皓表示, 希望通过推广投资环境, 促进中韩企业进一步的经济合作。对于投资1000万美金以上的外企, 韩国政府将提供计划税和租赁费减免等优惠政策。
企业成员 篇8
家族企业为了实现更大规模的发展, 或受家族成员能力的限制以及融资等需要, 不得不主动或被动地寻求非家族成员的帮助, 然而非家族成员由于种种原因对所在家族企业并没有足够的忠诚度。家族与非家族成员间的委托代理关系受到彼此信任度、股权、控制权以及管理权等深刻影响, 非家族成员的叛离行为日益引起学者的关注。
对叛离定义学术界并没有统一的定义。居安平 (2003) 将背叛定义为贪污、挪用资金等行为。而张斌 (2003) 认为只有当经理人流动频率不正常且利用属于原企业或与原企业分享所有权的资源与原企业竞争就是“叛离”。本文研究的“叛离”是指非家族成员在掌握家族企业的核心运营价值后, 离开该企业并自创或者与他人合营新的企业, 该企业与原家族企业构成直接竞争关系。这类企业具有后发优势, 与原家族企业构成了直接竞争关系。
一、文献回顾
(一) 非家族成员叛离原因。
非家族成员叛离企业的原因有多种, 大部分学者认为激励机制不完善、诚信机制缺乏是不可忽视的原因。张建琦 (2002) 采用博弈论方法分析了经理人背叛雇主的原因有雇主自我监控和诚信缺乏。当经理人对利益回报不满意、对企业的前景判断较为悲观以及家族约束机制不完善时, 经理人背叛的几率较高 (徐伟红, 2010) 。除了从家族企业内部制度这一角度分析外, 经理人市场的不完善也是非常重要的一个原因。居安平 (2003) 认为职业经理人的背叛是由于职业经理人队伍本身尚未成熟, 还存在许多缺陷, 如能力缺陷, 甚至道德缺陷。有的学者从委托代理这一角度对非家族成员的背叛行为进行研究。代理人会做出违背委托人利益的决策, 如偷懒或在职消费等。Morck (1989) 认为职业经理人作为代理人从自身的利益出发做出低风险决策, 不能使公司的价值最大化。代理的风险使得家族企业主更多的从自身的利益来考虑, 将资源配置向家族成员倾斜, 以减少这种风险的损失。储小平 (2002) 通过调研和案例验证了家族企业融合经理人力资本的主要障碍在于家族企业信息分享的风险和企业主的“集权情结”。
(二) 非家族成员叛离行为防范。
对于背叛行为的治理, 现在的大部分学者研究多集中于家族企业内部约束机制、激励机制和信任机制的构建层面。储小平 (2003) 提出由家族信任、泛家族信任与制度化信任这三个方面建构一个信任与家族企业成长的简要模型。徐伟红 (2010) 将团队情感机制引入信任机制模型的构建中, 认为情感关系对非家族成员的激励起着不可忽视的作用。另外, 经理人市场声誉机制也有助于提高家族企业与职业经理人之间的信任度 (陈晓敏, 2008) 。马宇 (2006) 从广泛层面提出了职业经理人背叛行为的防范及应对措施, 包括沟通、事前签订法律协议、申请专利技术、加强信任、加强董事会建设等措施。Poppo和Zenger (2002) 提出正式契约治理和关系治理两者结合起来使用, 可以防范风险, 增加合作信心。
二、非家族成员叛离的影响
非家族成员的叛离不仅仅是企业人力资源的流失, 也伴随着企业核心价值优势的丧失。非家族成员还可能采取一些不道德行为, 比如带走家族企业的员工、技术泄密、跳槽到竞争对手等, 对原家族企业造成了很大的威胁。本文通过案例分析研究非家族成员叛离行为产生的不良影响, 利于家族企业建立叛离防范机制, 在大幅降低叛离风险的同时, 最大程度地激励非家族成员。本文项目组对国内某大型塑料机械企业 (简称A企业) 进行过深入调研, 对A企业现任高层领导王某和叛离者蒋某都进行过访谈, 下文将着重就A企业并结合伊利等其他案例对非家族成员叛离影响及防范进行分析。
(一) 资产流失, 竞争力下降。
非家族成员的叛离造成的直接损失就是人力资本的流失, 这不仅使得企业培养人才的成本无法收回, 管理成本上升, 还导致企业核心价值的流失, 包括企业的核心技术、盈利模式、供应商和客户关系、乃至管理模式等, 威胁企业的长期稳定发展。
A企业是国内塑料机械行业的龙头企业。公司曾聘用蒋某为销售部经理, 周某为技术骨干, 陈某为生产部班长。蒋某通过在A企业的打拼掌握了公司近50%的客户资源, 并与客户建立了良好的关系, 自蒋某叛离企业与周某、陈某创立B企业后, 与A企业有长期合作关系的4家零售商经过与蒋某的多次洽谈, 最终选择B作为供应商。周某的离职则是将A企业的部分核心技术复制到了B企业, 建立了相似的生产线以及主打产品, 复制了A企业的运营模式, 而且成本更低, 使得A企业的核心价值优势不复存在, 市场份额减少, 竞争力下降。此外, 蒋某的叛离带走了一批老部下, A企业的销售力受到打击。
国内典型案例就是蒙牛和伊利。当然, 伊利不算是家族企业, 其最大股东是内蒙古国资委, 但其持股比例很少, 目前仅仅10.18%。其叛离事件的影响很大, 性质清晰。我们也拿来做个简要分析。牛根生叛离后, 蒙牛成为伊利最大的竞争对手, 甚至成为伊利股份的潜在收购者。郑俊怀等铤而走险挪用公款试图MBO, 与牛根生等人的叛离有直接关系。
(二) 企业声誉受损。
叛离员工对企业的情况比较了解, 无论是官方还是私下, 正面或者负面, 他们带着情绪离开企业以后很难再对原企业做正面的宣传, 使得原企业在公众中的形象受损。再加上媒体对叛离的报道, 公司无论在销售还是招聘方面都会受到影响, 公信力下降, 甚至造成企业的资源困境。案例中, 叛离员工蒋某、周某、陈某创立了B企业, 使得在争夺客户资源时对A企业造成了严重的负面影响, 市场份额下降。就伊利、蒙牛案例而言, 牛根生从伊利离开后, 导致舆论对伊利的种种猜疑和抨击。
(三) 企业内部产生不稳定。
非家族成员的叛离会使得企业的人心动摇, 极有可能引起集体跳槽。人员流失导致团队士气涣散。而且面对人员频繁的叛离, 家族成员对非家族成员更加不信任, 摩擦增大。这样就形成了叛离-不信任-叛离的循环怪圈。而且员工叛离会导致企业短期内工作交接空挡, 对企业公司持续运营和稳定发展产生负面影响。案例中, 蒋某、周某、陈某叛离A企业后创办了B企业, 并获得了比在原公司时更高的收入和成就。这对原企业其他非家族成员在心理上造成了消极的影响, 工作积极性下降, 之后小部分人跳槽到B企业。虽然3位非家族成员在离职时都有较完善的离职审批和工作交接, 但是再完善的工作交接、再严密的离职审批也很难监管无形资产的流失。就伊利、蒙牛案例来看, 牛根生离开时带走了一批中层人员, 这对伊利当时和后续的负面影响都是很大的。
三、家族企业非家族成员叛离行为防范措施
(一) 基于价值链模型建立资产防范壁垒。
企业可以利用价值链模型建立防范壁垒。企业要保持竞争优势, 实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上保持优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力, 要密切关注组织的资源状态, 特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力, 以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。案例中, 在A企业叛离行为发生之前, 其资金、技术、人才有限, 同时还存在经营管理低效、信息获取手段落后、IT应用程度普遍低下的现象, 阻碍了自身业务能力和技术水平的提高。而叛离行为发生后, 企业通过识别企业的缺陷及可突破点, 形成了自己的竞争优势。基于纵向价值链的视角比较如表1所示。 (表1)
(二) 进一步完善激励机制, 物质激励与精神激励相结合。
公平有效的激励制度能够稳定员工队伍, 提高员工积极性和满意度, 有利于企业发展。案例中, A企业把效益的提高与职工收入的提高联系起来。公司每年都超额完成承包指标, 按政策规定, 公司领导可提取相当数量的奖金, 但他们把大部分奖金留下来发展生产, 部分奖金用于奖励对企业发展有贡献的中层干部和职工。同时, 为解决员工的住房困难, 公司还建起了“XX一村”、“XX二村”和“XX公园”。这些措施解决了职工的后顾之忧, 激发了职工的工作积极性。在精神激励方面, 公司更为重视企业文化建设, 先后修建了多功能厅、游泳池、乒乓房、棋房、羽毛球场、图书馆等多种文化场所, 创办内刊。
(三) 建立公平有效的制度约束。
建立公平有效地制度, 赏罚分明, 家族成员与非家族成员一视同仁, 都要遵守规章制度。制度的建立要征求员工的意见, 做到公平公开, 才能稳定人心, 促进企业的长期发展。坚持从严治厂, 提高全员的战斗力, 是A企业经历叛离行为之后坚持的原则。公司坚持实行5个“严”, 即严格的制度、严格的标准、严格的执行、严格的督查、严格的奖惩, 对家族成员也不例外。在这种严格的氛围中, 公司从生产技术系统到管理系统, 从各个生产环节到各个部门, 企业的各项规章制度都逐步得到了贯彻落实, 企业员工的公平感也得到进一步提升。
四、结语
家族企业为中国市场繁荣和社会稳定起着非常重要的作用, 而叛离行为造成了不稳定的因素。尽管从全社会福利的角度, 新创企业会带来技术扩散、提高市场的自由竞争程度等利好因素, 但由于叛离本身伴随的不道德甚至是违法行为, 对原家族企业都是较大的损伤。本文以案例研究为辅证, 对叛离的影响和防范措施做了探讨。后续的研究将围绕叛离风险预警机制和实证研究展开。
参考文献
[1]张斌.经理人背叛问题浅析[J].广州市经济管理干部学院学报, 2003.3.
[2]居安平.谁促使了职业经理人的背叛[J].经贸导刊, 2003.5.
[3]张建琦.经理人“背叛”的机理与雇主的对策取向[J].管理世界, 2002.5.
企业成员 篇9
随着信息技术的迅猛发展, 研发团队是很多企业, 尤其是高科技企业创造绩效的根本动力和源泉, 对研发团队的有效管理可以使企业获取更大的竞争优势, 而研发团队成员满意度的提升是管理团队并使其成员创造良好绩效的重要环节之一。企业想要有效提升员工满意度, 不仅需要了解影响满意度的各类因素及其重要程度, 还需要了解目前员工对企业及工作的满意度现状, 因此本文在调研的基础上对企业研发团队成员满意度评价问题进行研究, 以此为企业管理实践提供借鉴。
在工作满意度各类研究中, 对其影响因素及评价的研究成果较多, 满意度影响因素大致可以划分为两个方面:个人特征因素和组织情景因素。个人特征虽然会对员工满意度产生重要影响, 但由于企业很难通过管理手段对个人特征进行改变从而改变其满意度, 因此研究组织情景方面影响因素的居多。例如Louis Lévy-Garboua认为工作满意度会受到传统激励因素报酬的影响, 但随着员工工作经验的增加, 他们会对现在的工作努力与收入水平与以往做出比较, 从而影响其工作满意程度[1]。Ling-Hsiu Chen研究了信息系统工作员工满意度影响因素, 包括社会交往、工作本身以及自我实现等[2]。Kurt Matzler等认为员工满意度受到很多因素影响, 而且这些因素的重要程度是不同的, 基于双因素理论, 认为员工对同事关系、上级、工作发展和工作内容满意时, 这些因素显得并不重要, 但当员工对这些因素的满意度降低时, 它们又会变得非常重要[3]。这些研究大多是基于员工不同层次的需求而找出影响到员工满意度的具体因素。当然, 由于员工的工作及自身特点存在较大差别, 不同类型员工工作满意度的主要影响因素及作用程度也不尽相同。研发人员一般都具有较高的教育水平和知识水平, 而且具有较强的独立性、自主性以及较高的成就导向, 其需求很大程度上区别于普通员工[4]。美国知识管理专家玛汉·坦姆仆的研究表明影响知识型员工 (例如研发员工) 工作满意度的前4个因素为个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富;安盛咨询公司的研究结果为报酬、工作性质、提升、与同事关系[5]。国内王德鲁提出影响企业技术研发人员的满意度因素包括经济因素、环境因素、管理因素、公平因素、发展因素、位势因素、企业文化以及组织远景等, 其研究对这些因素进行了详细说明, 还在此基础上应用模糊综合评价模型对满意度进行了评价[6]。惠调艳研究确定的研发人员满意度影响因素包括工作本身、个体成长、业务成就、薪酬晋升以及工作条件等[5]。由此可见, 研发人员的工作满意度影响因素与其他员工并不完全相同, 尤其是每种因素的作用程度会有较大的差别。但国内外关于满意度各维度对总体满意度作用程度的研究具有不同的结论, 例如文献[7]总结国外研究认为薪酬对研发人员满意度影响程度较小, 而国内研究认为其影响程度较大, 因此基于实践的研究还需进一步深入。
2 企业研发团队成员满意度影响因素确定
2.1 问卷设计及样本信息
问卷中题项的设置是基于基本需求理论, 参考了一些员工满意度和研发团队的相关研究文献。除在理论基础上设置题目, 本问卷还主要借鉴了一大型咨询公司员工满意度调查问卷, 并邀请几位咨询公司顾问进行评鉴修改, 最后与少数被调研者共同讨论修订。主要针对问卷细部题项的代表性及可阅读性加以修正, 以增进本问卷的内容效度与表面效度。问卷问题共设置了5个满意度维度28项具体因素, 全部采用封闭性问题方式, 使用李克特五点式评量尺度, 1、2、3、4、5分分别代表员工对满意度因素认为的重要程度, 依次为越来越重要。本调查共发放问卷310份, 调查范围包括34个企业, 涉及的行业包括生物制药研发、软件研发、电子原件研发、陶瓷产品研发等。回收问卷232份, 问卷回收率为74.8%, 其中有效问卷为204份, 有效率为87.9%。
2.2 满意度影响因素调研结果分析
对问卷项目进行内部一致性信度检验Alpha值为0.73。目前学术界引用最多的是Nunnally提出的关于Alpha值的取舍标准:即系数在0.65以下就应该重新编制量表;在0.65—0.70之间表示可以接受;在0.70—0.80之间表示比较好;在0.80—0.90之间表示非常好;在0.90以上就表示问卷信度甚佳。因此本量表符合信度检验的标准。
因子分析是多元统计分析中常用的一种分析方法, 其基本思想是通过研究众多变量之间的内部依赖关系, 寻找这些数据的基本结构, 并用少数几个被称为公因子的不可观测变量来表示基本数据结构。为了进一步考查变量是否合适做因子分析, 首先使用了KMO检验与Bartlett球度检验。KMO检验结果0.61为适用性一般, 而Bartlett球度检验的显著性水平小于0.01, 因此可以做因子检验。按照公因子特征值大于1进行因子提取, 共提取10个公因子, 这些公因子的累计贡献率达到了70%左右, 因此可以认为它们解释了大部分因素。通过分析因子载荷矩阵, 发现只有工作负荷与压力和工作责任与权利明确性在各维度因子上的载荷都小于0.5, 因此可以在企业研发团队成员满意度影响因素中将其删除, 并按照因子分析的结果对因素作进一步划分, 如表1所示。
以上10个维度可以说是对原问卷维度的进一步细化, 虽然经过因子分析划分的维度与原问卷维度数量相差较多, 但各维度具体项目划分变化不大, 可以认为问卷中原始因素指标的设置以及结构基本上是比较合理的。
2.3 企业研发团队成员的需求层次分析
根据表1的满意度影响因素维度的重新划分, 依托马斯洛的需求层次理论, 参考文献[8]对研发团队成员满意度影响因素按照不同需求进行划分, 能够得出适合研发团队成员的需求层次, 如图1所示。
马斯洛把人类的需求归纳为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现需要五大类, 而且五种需要像阶梯一样从低到高按照层次递增。人们只有首先满足了较低级别的需要, 较高级别的需要才会起到激励作用。从对企业研发团队成员满意度影响因素的调研结果来看, 这些员工的需求对比马斯洛需求层次理论在内容和结构上发生了一些改变, 如图1所示, 其每个层次对应于表2中的相关维度。具体来讲, 与马斯洛的生理需求相对应的为研发团队成员的物质需求, 主要包括薪酬管理方面的内容:薪酬水平以及薪酬制度;马斯洛的安全需求在研发团队成员需求结构中对应保障性需求, 包括工作时间与稳定性、工作条件, 这是员工从事研发工作的基础条件, 与马斯洛原安全需求的解释具有较大差异;马斯洛的归属及尊重需要在本文中对应研发团队成员的归属需要, 包括领导同事关系以及组织制度氛围;马斯洛需求层次理论中没有员工学习成长需求的层次, 但这对企业研发团队成员来讲具有重要的意义, 因此, 本文在研发团队成员需求层次中加入学习与成长需要, 包括学习与晋升;马斯洛的自我实现需要对应研发团队成员需求结构中的成就需要, 包括工作自主性与工作胜任和满足感, 总体来讲这是员工由工作本身所得到的满足, 比马斯洛自我实现层次的解释更为深入。
3 企业研发团队成员满意度评价方法比较与选择
现有文献评价员工满意度的方法包括简单评价法、层次分析法、模糊评判法、回归分析以及结构方程等, 这些方法在评价员工满意度方面都具有一定的适用性, 但也各自具有优劣势。对各种方法的特点以及企业使用的重点考虑因素进行比较分析, 可以为企业选择适合自己的方法提供参考, 如表2所示。
企业可以根据自己的战略需求和特点对评价方法进行选择, 虽然这些方法都具有各自的特点, 但它们的基本思想都是在满意度影响因素 (指标体系) 的基础上考虑各个因素和维度的权重, 然后通过调查员工对各个因素的满意程度得到总体满意度, 都具有一定的实用性。
4 企业研发团队成员满意度评价结果分析
企业进行员工满意度评价是为了更好地改进其管理中存在的问题, 进一步提高员工的工作积极性, 因此对满意度评价结果的进一步分析具有重要的意义, 参考文献[8]本文建立“满意度-影响权重”矩阵对员工满意度评价结果进行分析, 如图2所示, 即企业在对满意度评价结果进行分析时, 需要考虑各个维度评价结果 (以满分100计) 以及各个维度的重要程度 (以满分1计) , 然后根据分析结果采取相应的管理措施。
图2的矩阵中共有四个象限, 处于适时改进区域维度的特点为员工对其满意程度较低, 但这些维度对整体满意度的影响权重也较低, 即对员工的重要程度较差, 因此对该区域的维度, 企业可以采取适时改进的管理方式, 在时间、人力等各项条件允许的情况下对这些项目进行改进;在优先改进区域, 员工对这些维度的满意程度较低, 但它们对员工总体满意度的影响程度较高、较为重要, 因此对处于该区域的维度, 企业应该采取优先改进的管理策略, 集中精力提高对这些维度的管理, 以更好地提高员工的整体满意度;在重点关注区域, 各个满意度维度对员工的重要程度较高, 而且员工对这些项目也比较满意, 但企业切不可因为员工处于满意状态而忽视对这些维度的管理, 由于其对员工总体满意程度影响较大, 因此需要对其实施密切追踪, 因此这部分也应该重点关注;在继续保持区域, 虽然这些维度对员工重要程度较差, 但员工对其满意程度却较高, 企业在管理过程中需要对其继续保持, 不能因为其重要程度较差而降低管理力度, 因为不同时期员工对各个维度影响满意度的重要程度感受是具有差异性的。
基于满意度各个维度评价结果以及重要程度对员工满意度问题进行分析, 可以更好地为企业有选择地进行员工满意度提升管理提供参考, 可以在一定程度上节省企业的各项成本, 也可以有针对性地满足员工的需求。在使用该评价矩阵时, 如果需要详细了解员工满意度相关问题, 也可对各个影响因素进行详细分析, 但比分析整体维度要耗费较多成本。
5 总结
对员工满意度的有效评价可以使企业随时了解员工对企业及工作的态度, 了解企业管理过程中存在的问题, 是企业改善管理措施提高员工工作积极性的重要基础。研发团队成员的满意度影响因素与一般员工具有明显不同, 单凭理论总结其满意度影响因素对实践的指导性不强, 因此本文在理论基础上, 结合实践对研发团队成员满意度影响因素进行了提取, 并以此为基础构建了适合研发团队成员的需求层次。当然, 由于样本量有限, 调研结果不一定能够完全精确地反映企业实际情况, 而且不同研发团队成员在不同时期对满意度影响因素及其作用程度具有不同的感受, 因此研究必定存在一定的误差。另外, 本文并没有选择某种评价方法对研发团队成员满意度进行评价, 由于很多研究对评价方法已进行详细介绍, 本文在这些研究的基础上对常用方法进行了比较, 可以更好地为企业按照自己特点选择合适的方法提供依据, 但除了这些常用方法之外, 应该还有很多评价决策方法可以使用, 这也是未来的研究方向之一。最后本文提出“满意度-影响权重”矩阵, 企业在得出员工满意程度的基础上, 应该对各个维度满意度及员工认为的重要程度进行综合分析, 以更好地为企业实践提供细化参考。
参考文献
[1]LOUIS LEVY-GARBOUA, CLAUDE MONTMARQUETTE.Repor-ted job satisfaction:what does it mean?[J].Journal of Socio-Eco-nomics, 2004 (33) :135-151.
[2]LING-HSIU CHEN.Job satisfaction among information system per-sonnel[J].Computers in Human Behavior, 2008 (24) :105-118.
[3]KURTMATZLER, BIRGIT RENZL.Assessing asymmetric effects inthe formation of employee satisfaction[J].Tourism Management, 2007 (28) :1093-1103.
[4]MUNYAE MULINGE, CHARLES WMUELLER.Employee job satis-faction in development countries:the case of Kenya[J].World De-velopment, 1998, 26 (12) :2181-2199.
[5]惠调艳.研发人员工作满意度影响因素研究[J].科技进步与对策, 2007, 24 (1) :182-184.
[6]王德鲁.企业技术研发人员满意度评价的模糊综合评价模型[J].科学学与科学技术管理, 2006 (8) :143-147.
[7]张士菊, 廖建桥.员工工作满意度各维度对整体满意度的影响研究[J].科学学与科学技术管理, 2007 (8) :184-188.
特殊的成员 篇10
小白很黏人。我每次去奶奶家都会带一些食物给它吃，比如骨头、火腿肠等，我一到奶奶家，它就会立即跑到我身旁，“汪汪汪”地直叫，像是在向我讨食物吃。我懂得它的意思，便把食物丢在一边，它立马跑过去张大嘴巴吃起来。瞧它那狼吞虎咽的样子，吃得多香啊！不过，它也有挑食的时候，如果给它吃旧饭菜，它便会着急地“汪汪汪”大叫起来，好像在说：“抗议！我不吃这个，我不吃这个。”
小白有一个非常帅气的绰号——守门将军。在一个漆黑的夜晚，我们全家人都进入了梦乡，突然间，一阵“汪汪汪”的急叫声响起，惊醒了我们。起床出门一看，只见一个人影飞快地溜走。原来是一个小偷悄悄潜进了我们家，想偷窗口上的花盆。那个花盆已经很古老了，有些收藏价值。虽然小偷沒被抓住，但爷爷还是一个劲地夸奖小白如何如何厉害，我也赞叹不己，对它佩服得五体投地。而小白呢？头抬得老高老高的，活像个打了胜仗的将军，得意洋洋，眉飞色舞。
小白也有非常不乖的时候。有一天早上，爷爷带小白出去撒尿，回来后可能没有把狗绳绑紧，过了一会儿，小白不知是看见了什么好玩的东西，突然冲出院门，飞快地跑掉了。我和爷爷赶紧追了上去，却连个影子都看不到。接下来，我和爷爷在村里来了个大“搜捕”。可半天过去了，还是找不到小白。它到底到哪去了？是不是出什么意外了？是不是跑到别的村子去了？是不是……我和爷爷心里空落落的。突然，我无意中发现不远处有一只小狗出现。仔细一看，那不就是我们正苦苦寻找的小白吗？我连忙蹑手蹑脚地走过去，一把抓住狗绳。小白也发现我了，回头“汪汪汪”地直叫起来，并在我身旁连连转动跑了几圈，好像说：“呀，我终于找到你了，小主人！”
这就是我家的特殊成员——可爱、挑食、帅气又调皮的小白。
（指导老师：李洪斌）
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黑溜溜 胖嘟嘟 人见人爱 赞叹不己 五体投地 蹑手蹑脚
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企业成员 篇11
目前,我国产业技术创新战略联盟建设已经取得了阶段性成果:各区域的联盟围绕产业技术创新链开展集成创新,促进了产业核心竞争力提升;同时,各联盟联合承担国家、省有关科技计划项目,开展共性关键技术研发,联盟机制促进了技术创新平台、基地等的共建、共享,促进了创新要素的优化配置;各联盟根据自身特点正在探索不同的运行模式以加强自身建设。然而,就联盟发展状况而言,我国的产业技术创新战略联盟还存在很多问题:一是联盟围绕共性关键技术的共同研发还不够,联盟在申请承担国家、省科技项目时拧成一团,但是在合作开展创新时的分工不明确、对接不紧密、合作效率不高;二是少数联盟很少或没有开展实质性的活动,在促进产学研合作与交流上积极性主动性不够;三是联盟自身运行机构不健全,内部治理机制不完善,一些联盟没有专门的管理机构,结构松散,合作管理水平低,只有联盟牵头单位的工作部门代管联盟工作,在主动谋划的意识和具体运作的能力比较欠缺。另外,由于知识产权等隐形资产分配机制模糊,联盟成员企业之间明显缺乏信任。
本文正是基于博弈论的视角探讨了产业技术创新战略联盟成员企业的合作机制,研究了如何提高成员企业之间的合作效率和彼此之间的信任程度。
1 国内外研究述评
战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出,之后得到学术界和企业界的极大关注。不同学者从各自的理论视角对战略联盟进行界定,使战略联盟研究的理论逐渐丰富起来。
早期的战略联盟研究视角主要有分工专业化理论、交易成本理论、战略缺口理论、价值链理论、企业资源和能力理论、博弈论、社会关系资本理论。斯密将分工分为三种:企业内分工、企业间分工、产业分工。企业间分工实质上就是战略联盟的理论依据。正是因为这种分工,战略联盟才会具有无论是单个企业还是整个市场都无法具备的效率优势。战略联盟保证了分工与专业化的效率机制,与此同时还能将这种分工与专业化深化下去,使得分工与合作的关系得以在更大范围内扩大和加深。
而针对技术联盟,美国DEC总裁简·霍肯兰德(J. Hopland)和管理学家罗杰·奈格尔(R. Nigel)认为,企业联盟是指两个或两个以上对等的经济实体,为了共同的战略目标,通过各种协议而结成的利益共享、风险共担的松散网络型组织体,如早期的托拉斯、康采恩,现代的企业合资、连锁加盟等等。按照Yoshino and Rangan的观点,要把两类跨组织的联合排除在跨组织合作技术创新的定义之外,一类是资本合作型的联合,另一类是传统的合约,例如即短期合同,特许经营权,许可证及交互许可证等。第一类跨组织联合被排除是因为其所涉及的组织丧失了他们的独立性,例如合并与购买,而第二类不予考虑的原因是因为组织间的合作程度非常有限[1]。
李东红认为,企业技术联盟合作研发是指企业通过其他企业、事业单位或者个人等建立联盟契约关系,在保持各自相对独立的利益及社会身份的同时,在一段时间内协作从事技术或产品项目研究开发,在实现共同确定的研发目标的基础上实现各自目标的研发合作方式[2]。
产业技术创新战略联盟是我国产学研结合实践和探索中产生的一种新型的技术创新组织形态。产业技术创新战略联盟[3]是指由企业、大学、科研机构或其他组织机构,以企业的发展需求和各方的共同利益为基础,以提升产业技术创新能力为目标,以具有法律约束力的契约为保障,形成的联合开发、优势互补、利益共享、风险共担的技术创新合作组织。产业技术创新战略联盟的本质是产学研结合的一种高级形式,是由企业、高校和科研院所组成的能够同时满足企业需求、科研单位的需求,资金、研究力量由合作各方共同动员,并以契约的形式固定下来,是在共同的价值取向驱动下,合作各方从各自的角色出发为实现共同价值而努力工作的一种实体。由于合作各方都为“自己”做事,目标具体而明确,后面紧跟着成果转化的市场需求,利益各方按契约分享,所以,各方的积极性和潜力被发挥出来,具有很高的运转效率。
产业技术创新战略联盟从本质上看是企业与高校、科研机构之间缔结的技术联盟,目前产业技术创新战略联盟的理论基础有:①威廉姆逊的交易成本理论[4]。产业技术创新战略联盟就是为了获得一种成本最低的制度安排,企业、高校和研究机构建立合作关系,就是力图以这种制度安排来减少交易成本,纠正市场缺陷,进而稳定交易关系,便于监督交易。②J·Pfeffer和G·Salanc ik的资源依赖性理论[5]。经营环境决定了企业对某些资源的依赖性。通过产学研联合,一方面解决了企业对技术与研发资源的需求,同时也降低了其经营活动中的不确定性。③波特的竞争战略理论[6]。竞争战略理论为产业技术创新联盟提供了决策依据。④B·A·Lundvall的国家创新体系等理论[7]。产、学、研构成国家创新体系的要素基础,是国家创新体系结构的核心。国家创新体系是能够有效促进知识产生、流通和使用的开放的网络系统,为产学研联合的发展和优化提出了更高的要求。
从组织模式来看,对于大多数研究战略技术联盟结构的学者都倾向于将战略技术联盟分为股权联盟(equity alliances)和非股权联盟(non-equity alliances)两大类。前者包括合资和少数股权联盟,后者则包括所有的其他没有股权交换的合作安排[8]。Narula和Hagedoorn认为技术发展的不同阶段,战略技术联盟的组织模式应该有所不同,在技术发展早期,战略技术联盟应更多采用非股权联盟的形式;而在技术成熟期,则应采用股权联盟的形式[9]。Lambe 和Spekman认为在高技术领域和技术变化快的领域,战略技术联盟多应采用非股权联盟的形式[10]。
从运行机制上看,产业技术创新战略联盟是一种契约关系,联盟本身一般不具有独立的法人地位,但是现有法律完全可以规范其行为;通过契约明晰盟员单位的责权利关系,确立投人、决策、风险承担、利益分配、知识产权归属等机制,保障联盟正常运作[11]。
目前,国内学者对产业技术创新战略联盟的评价展开了积极的讨论,黄子蕴等根据产学研创新联盟组建的目标及评价的原则,对产学研联盟活动所带来的直接和间接的经济效益以及自身竞争能力和创新能力的提高程度做出价值判断,研究构建联盟的评价指标体系[12]。在运行绩效的评价中,张海军对物流联盟建立了指标体系,对联盟的整体绩效、内部绩效及写作关系的诊断性进行了评价,并采用模糊数学方法和标杆原理法进行评价判断,并进行了实际的算例分析,依据指标体系判断结果,建立了相应的控制和激励机制[13]。阮平南、刘红霞通过环境要素和组织要素两个方面来考量产业联盟的绩效,形成了具体的评价体系[14]。
总的来说,现有研究以研究联盟整体为多,针对联盟内部成员企业之间的关系探讨很少,值得下一步深入研究。
2 博弈模型
在产业技术创新战略联盟中,每一个参与企业对于合作以及合作过程中的态度处理都拥有完全的自我选择权,同时,基于彼此处于同一个联盟组织中,参与企业对于彼此的信息掌握渠道相对公开,因此,成员企业处于动态博弈过程中。我们建立的模型正是基于这样的研究思路,拟发现产业技术创新战略联盟中每一个成员企业的合作选择机制,进一步挖掘成员企业出现信任危机的根由所在。针对这样的研究目的,我们拟建立动态决策树及静态博弈矩阵来分析相关问题。具体的构建思路如下。
2.1 模型的假设
在现实环境中,产业技术创新战略联盟中成员企业不可能获得彼此信息的完全知情。另外,联盟中往往存在核心企业和一般企业的区分,核心企业一般在该产业的市场中占据主导地位,甚至对其他成员企业拥有一定的市场控制力,因此对其他成员企业的决策造成一定的影响。然而,基于本研究探讨的着眼点主要在于彼此合作的动机及双方信任问题,现实存在的这些问题对研究结果影响不大,因此为方便建模,本研究设立基本假设如下:
1)企业主都是理性的“经济人”,即所有成员企业都会理性的追求自身利益最大化;
2)信息对称性,即联盟企业之间针对彼此决策以及有关决策组合的相关信息都是完全的,彼此公开的;
3)此博弈是一个动态博弈,它包括一系列的子博弈,是多个阶段博弈的组合过程;
4)参与联盟的企业假定为博弈的双方,同时假设参与企业是匀质的,即所有企业实力均衡,未对彼此产生掣肘力,彼此之间信任度的提高有利于提高合作效率和效果。
2.2 模型的建立
在上述的基本假设前提下,我们根据实际调研情况建立以下模型:
1)假设企业参与了联盟,但与其他联盟企业采取不合作的态度,则企业在项目援助资金及合作创新成果的分享上所遭受的损失为S;
2)假设企业在合作中选择了信任,合作伙伴也选择了信任,则合作伙伴的收益为P,P为Q(C)的线性函数,即P=KQ(C)(0
3)假设企业与联盟中其他企业进行了合作,如果在合作过程中采取了不信任的态度,则此时合作伙伴的收益为K[Q(C)-C],这里的Q(C)是指项目援助所得及合作创新成果带来的收益之和,而C则指因企业的不信任导致合作创新的效率和效果降低所造成的在时间和人力上的浪费以及成果利得上的损失;
4)假设合作伙伴采取不信任的态度,则企业自身承担因合作中的不信任导致的损失,即企业所获收益为Q(C)-C-P;
5)假设企业对于合作伙伴的不信任采取抑制措施,即联盟对其消极合作进行惩罚,则此时合作伙伴的收益为P-R1,企业的收益为Q(C)-P-C+R1;
6)假设企业对于合作伙伴的消极合作不采取抑制措施,而是招募其他的合作伙伴来代替原合作对象,其寻找新的合作伙伴的成本为R2,则企业此时的收益为Q(R2)-R2。
具体的博弈模型如下图所示(见图1)。
根据上图的博弈决策树,我们不难看出,在没有其他条件的影响下,(1-K)[Q(C)-C]>-S,因此企业均会选择合作,当双方采取信任时,合作效益达到最大Q(C),而在合作企业采取不信任态度时,本模型还探讨了有无抑制措施对于合作结果的影响。基于这一合作模型,我们可以深入理解企业的合作决策动机,同时,由于(1-K)[Q(C)-C]同Q(R2)-R2的大小不能简单比较,企业在决策时无法明确自身可能面临的结果或风险,信任危机由此产生。但是,根据这一博弈模型,我们还不能完全明确成员企业之间信任危机的根由,因此,下面建立了静态博弈矩阵模型进行深入研讨。
2.3 企业在联盟合作过程中所面临的问题
从上面的模型中,我们不难看出,产业技术创新战略联盟在实际运行中,成员企业处于利益需要,往往会趋向于选择合作。然而,在实际的合作环节中,由于联盟成员间往往存在利益相关甚至竞争关系,技术成果形成的隐形资产分配机制模糊,导致双方在合作过程中产生心理障碍,往往会产生消极合作问题,为合作带来道德风险。这种信任缺乏的问题在产业技术创新战略联盟的发展中已经日益显露,阻碍联盟的长期发展。为了进一步分析双方产生这一问题的深入原因,本研究建立了如下静态博弈矩阵。
假设联盟中的合作企业为博弈双方,每个企业均有两种策略选择,即积极合作和消极合作,这样就存在一个博弈模型(见表1)。
从结果中我们可以看出来,(积极合作,积极合作)和(消极合作,消极合作)这两种结果是成功的,而其他两种结果均证明决策的失败。对于企业A来说,(消极合作,积极合作)意味着企业错误的消极对待合作过程,导致合作在效率和成果上的损失,同时也增加了自身的合作地位被替代的风险;而(积极合作,消极合作)则表明企业在合作过程中遭遇合作伙伴的消极合作,将付出超出合作伙伴的费用并承担合作中的损失。因此,无论是积极合作或是消极合作,错误的合作决策会给企业带来巨大的风险。
表1的博弈模型是在完全信息的条件下建立的,但实际情境中,联盟企业之间的信息往往是不对称的,为此,我们构建不完全信息条件下的博弈模型,如表2所示:
假设企业在合作过程中均有两种选择:信任或不信任;当双方都选择信任时,双方利益最大化,均得到8个单位的好处;当企业A选择信任,而企业B选择不信任时,企业A得到4个单位的好处,企业B得到8个单位的好处;当企业A选择不信任,而企业B选择信任时,企业A得到8个单位的好处,企业B得到4个单位的好处;当双方均采取不信任的态度时,合作瓦解,均未得到好处。
在表2中,(8,8)组合是效用最大化组合,然而从表中可以看出来,博弈双方只要有一方选择采取信任态度,则另一方始终获得8个单位的好处,因此当博弈一方认为另一方将采取信任态度时,自身无论采取信任或不信任态度,都将获得8个单位的好处;而博弈一方一旦认为另一方将采取不信任态度,就肯定会相应采取不信任态度。因此,(8,8)不是均衡解,(0,0)才是唯一的子博弈精炼纳什均衡解,这正是因为在合作过程中双方处于信息不对称的条件下。
从上面的博弈分析中,我们容易理解在联盟合作过程中成员企业往往消极合作的原因,即现有的联盟组织结构中缺乏适时的信息协调机制和带有导向性的利益分享机制,导致合作企业双方对彼此将来的所得利益不明确,双方沟通不畅又导致彼此在缺乏信任的前提下作出错误决策。
3 解决机制
3.1 发挥约束机制的作用
从图1可以看出来,成员企业中的一方采取不信任态度在缺乏约束机制时,其收益是不变的,然而一旦联盟建立了针对成员企业消极合作的惩罚机制,P-R1
3.2 加强信息沟通与协调机制
从表1和表2的结果来看,导致双方均采取不信任态度的关键问题在于信息的不对称,使得博弈双方为避免自身遭受风险,往往倾向于选择互不信任。因此,加强信息沟通和协调机制是改进双方信任机制的关键。本研究认为,联盟内部在进行合作时,应建立公信平台,即时公布合作进度和计划,使各成员企业对于联盟的合作项目拥有完全的知情权;建立对话机制,在合作中的关键问题和瓶颈问题积极协调和交流,竭力避免沟通的盲区,同时在联盟内产生对话冲突时完善风险管制机制,防止冲突所产生的成员退出及成果外泄等一系列不良后果;应建立诚信数据库,适时进行合作伙伴的互评和绩效考察,并将结果录入数据库,定时公布,以增加合作伙伴对彼此的信任度;丰富联盟内部的信息渠道,除现有常见的会议机制以外,应建立部门对部门,部分人员对人员的跨组织沟通渠道,以加深整个联盟更深层次的沟通;建议政府参与到日常对话机制中来,参与重点对话,以进一步发挥政府的桥梁作用。
3.3 健全利益分享机制
从表2的结果来看,合作企业对于彼此在合作中的利益所得并不明确,彼此通过估计对方的决策结果来分析利益所得显然不利于彼此做出有利于全局的最佳决策。从长期来看,利益分享是联盟长期发展的源动力,倘若分享机制模糊,不仅不利于激励成员企业为联盟的成果开发作出贡献,还易在成员企业之间造成隔阂,使联盟导向不利的前进方向。基于这样的分析,健全利益分享机制对于根除联盟信任缺乏等心理层次上的问题,减少成员企业之间的矛盾纠纷有着重要作用。而具体来看,本研究认为,整个联盟应该通过建立目标协商机制,由成员企业共同商议利益分配的细则,简化日后冲突;建立完整的会议考勤制度来监督成员企业在联盟日常活动中的参与情况,以便日后参照;建立技术成果研发监控系统,对联盟共同的技术研发活动进行全程监控,具体对各企业的参与人员、投入资金及所承担的具体活动项目均实时记录,以考量彼此在整个成果开发中所做的贡献;建立流程分管系统,将成果准备、成果研发及成果转化等环节进行流程分管,落责于户,同时协商确立各流程所占的利益分配比。
3.4 引导科技成果向市场转化
科技成果的市场转化率决定了Q(C)-C的大小,即联盟从合作中获得的整体收益,也决定了S的大小,即成员企业放弃某一项目合作的机会成本。因此,提高科技成果的市场转化率,是增加成员企业合作意愿,共同分享成果利得的最有效方法。同时项目成果的高收益也增加了参与企业的转换成本,使得联盟结构更为稳定。为实践这一目的,联盟的各成员企业应建立成果转化团队,专门负责成果转化这一流程,提高这一流程在最终的利益分享比,激励成员企业在成果转化上的投入;成员企业之间应沟通彼此拥有的市场渠道,共同开拓成果的潜在市场,扩大成果的市场转化效率;政府应参与到引导科技成果向市场转化的过程中,建立相关的政府工作小组和网络推进平台,健全政府的引导功能,进一步发挥政府在经济市场上的影响力。
综上所述,产业技术创新战略联盟的长效性运行依赖于成员企业之间的互信与合作。从博弈分析的角度来看,要加强成员之间的互信与合作就必须持续引导创新成果向市场方向转化,建立联盟的内部治理机制,健全联盟内针对成员企业的约束和奖惩机制,构建沟通中的互信平台,将产业技术创新战略联盟的发展引向新的高度。
参考文献
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