组织成员关系

组织成员关系（共8篇）

组织成员关系 篇1

古往今来，中西方文化中一直都不缺乏对公平问题的思辨和探讨。从哲学层面来看，公平是一种与人性相关的，人类与生俱来的追求。自美国社会学家Homans (1961) 开创性地将“公平感”引入组织行为学研究领域，长久以来，人们对公平感的研究保持了长足的关注。公平感可以被看作是一项能够有效预测人的组织行为的指标。大部分学者肯定了组织公平感在促进组织功能发挥方面的积极作用，它可以提升个体的工作态度和行为水平，如满意度、工作绩效、信任等。但是，学者们在组织公平感与员工工作绩效的关系方面的见解和观点有颇多争议，存在较大分歧，值得进一步研究。领导者是组织的代言人，其管理行为是调节员工态度和行为的重要因素。然而，根据领导～成员交换 (LMX) 理论，由于领导者时间和资源的有限性以及金字塔式组织结构的限制，管理者不可能“一视同仁”地对待每一位下属，同时下属也会对领导做出不同的反馈。简单来说，领导会将下属视为两类不同的对象，即“圈内 (In Group) 人”和“圈外 (Out Group) 人”。领导与“圈内人”之间有较多、较紧密的接触，通常这种接触不仅涉及日常工作层面还包括一些非工作性质、在非工作场合发生的联系;反之，“圈外人”与领导的接触一般只停留在工作层面，他们只会被视为“雇来的人”。近年来的许多研究证明了“圈子”的存在，那么这样的“圈子”或者说不同质量的领导～成员交换 (LMX) 是否会是组织公平感对员工工作绩效产生影响的作用机理中的一个调节变量，值得我们进一步研究。

探索组织公平感对员工工作绩效产生影响的作用机理能够让我们更好地认识组织公平感与员工工作绩效之间的关系，有效地激励员工工作绩效的提高，有针对性地分析员工工作过程中出现的积极性不高，工作效率低下等不利于组织发展的问题，实现员工和企业的双赢。同时，对领导～成员交换 (LMX) 的调节作用的认识，能够在一定程度上削弱“圈子”对组织带来的负面影响，让领导在工作中正确认识“圈内人”和“圈外人”不同的关注重点，既得到“圈内人”的效忠，又得到“圈外人”的信服。

本文从组织公平视角出发，检验其影响员工工作绩效的作用路径，并且通过构建一个带有调节变量的理论模型，探索领导～成员交换在其中的调节作用。

1 文献回顾与概念界定

1.1 文献回顾

1.1.1 组织公平

组织行为学领域对组织公平的研究可以追溯到美国社会学家Homans (1961) 分配公平观念的提出。1965年Adams在社会交换理论的基础上提出了公平理论，该理论强调个体投入和所得结果的等价性，从而揭开了组织公平研究的序章。1975年美国社会学家Jone·Thibaut和法学家Laurens Walker在研究当事人对不同法律诉讼程序和执行决策的反应时首次构建了程序公平这一概念。从此，学者们开始从多维角度考察组织公平。随后，在这两个领域的实证研究和组织科学领域的实验室研究都证实了Thibau和Walker (1975) 的意见，研究者们 (Leventhal, 1980;Lind&Tyler1988;Korsgaard等人, 1995;DeConinck&Stilwell, 2004) 用自己的研究支持了这样的原则，即组织公平感知的起点不在分配结果是否公平，它更主要地是由感知到的程序公平所决定的。1986年Bies和Moag指出，互动公平与程序公平应该是两个相互独立的维度，程序公平强调的是上下级的双向沟通，而互动公平强调沟通的方式是否恰当，从而开创了组织公平的第3个维度。1993年Greenberg提出互动公平实际上包含人际公平和信息公平两个独立维度，构建了组织公平的4维度结构。Colquitt (2001) 等对以往的组织公平感的研究进行了元分析，比较清晰地梳理了组织公平感4个维度之间的相互关系。

在过去的近50年时间里，研究人员已经在组织公平理论研究方面取得了丰硕的成果，但这些研究仍存在一定的局限，特别是忽视了不同文化背景对人的心理和行为的影响。现有的研究成果大部分都是基于西方文化背景得出的。然而，中国有着极具特色的历史文化传统，中国文化背景下的组织公平有着自身的特色。西方文化对公平的解答是契约精神的一种体现，强调资源的分配，个体与组织间的工具性交换;而东方文化对公平的解答是基于我们的集体主义精神，强调均分、和谐、天下大同。特别是，中国传统文化中的“差序格局”的思想，使得我们在研究中国环境下的组织公平感时不得不重视长辈和领导的因素。中国学者的实证研究也证明了，家长式的领导在组织中发挥着重要的作用。在组织公平感维度划分的时候，领导公平甚至可以作为一个独立的维度存在。

1.1.2 员工工作绩效

最初，研究者们将绩效定位于一种结果。然而，将绩效定义为结果也有一定的局限性，容易在实际考核中削弱对过程的关注。工作绩效行为结构模型研究的开创者则是Katz和Kahn，之后，有关工作绩效是一种行为的观点在理论界掀起研究的狂潮。Borman和Motowidlo于1992年、1993年两次分别对419名和991名在职空军技师进行测试时首次提出任务绩效和关系绩效的概念。Iigen D R, Pulakos E D给出了区别于任务绩效的关系绩效的定义及其所涵盖的具体内容。

1.1.3 领导～成员交换 (LMX)

在组织行为学研究领域，领导与下属之间的互动关系是一个不可回避的重要课题，一直以来，上下级关系的质量研究得到了理论界和实务界的共同关注。管理学文献中对上下级关系的最早研究来自Fiedler的领导权变理论，Fiedler认为领导行为的有效与否是领导风格和情景变量相互作用的结果，而领导情景的决定因素之一即领导与下属的关系。随着研究的深入，研究者发现，领导者与下属之间的存在着动态物质、社会利益和心理交换的过程，领导者与不同下属之间的上述交换存在水平和质量上的显著差异。基于此，Graen和Dansereau等人 (1982) 在垂直对子联结 (Vertical Dyad linkage) 理论的基础上首次提出了领导～成员交换 (leader～member exchange, LMX) 这一概念。

1.2 概念界定

1.2.1 组织公平

本文中组织公平的概念是指，组织中员工对公平的认知、知觉和感受，即员工的感知公平或称公平感知，事实上，更多的研究者称其为组织公平感。尽管组织公平的4维度划分是一种比较新的观点，但已有很多学者在自己的研究中采用了这种观点。Kernan和Hanges (2002) 在研究中就采用了组织公平的4维度划分，Judge和Colquitt在2004年的一项研究中也将组织公平看成是一个4维结构，而Humphrey、Ellis、Conlon和Tinsley (2004) 在对消费者反应的研究中也运用了4维度的组织公平结构进行分析。刘亚等 (2003) 年通过探索性因子分析提出，中国环境下的组织公平需要强调领导的独特地位，组织公平由程序公平、分配公平、领导公平和领导解释构成。其中，领导解释取代了西方理论中的信息公平，而领导公平超越了人际公平的意义，成为一个与分配公平对等的因素。

1.2.2 员工工作绩效

绩效问题一直是理论界和实务界都非常关心的一个话题，然而对于绩效的定义却始终没有一个公认的标准。国内的学者对绩效的定义和绩效结构的探索也做出了积极的贡献。孙健敏和焦长泉 (2002) 在国外研究的基础上，对管理者的工作绩效进行了更为细致的划分：任务绩效、人际绩效和个体特质绩效。韩翼等 (2007) 提出在当前的环境下，以往仅仅关注现有成果的绩效模型已不能满足企业的需要，企业应该将员工的学习能力和创新能力纳入绩效考核的范围，他们认为绩效评估所考量的内容实际上反映了组织对员工的要求，而以往的绩效评估内容只看重员工对组织当前效益的贡献，忽视了员工对组织未来效能的贡献。由此，他们在总结前人理论研究的基础上提出了学习绩效和创新绩效2个新的维度并通过实证研究证实了包含4个独立维度的工作绩效结构。其中，任务绩效被定义为“任现职者所表现出的被正式工作所认可的行动的熟练性，这些行动通过技术核心直接为组织目标实现做出贡献或者间接通过它提供必要的材料和服务”。关系绩效指促进社会和组织网络以及增强心理气候的行动，包括帮助其他人并与其他人合作;即使个人不便时也遵守组织规则和流程;同意、支持并维护组织目标;在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成自己的任务;自愿进行不是正式工作组成部分的任务活动。学习绩效的定义和评价要素包括：学习的愿望和动机;学习的行为和结果;以及表现出绩效的提高。个体的创新绩效包括创新意愿、创新支持、创新方法、创新应用和创新思想的传播。

1.2.3 领导～成员交换 (LMX)

领导～成员交换是指组织中的下属通过一系列持续进行的人际交换，与其领导者之间建立独特的联系 (Dansereau, Graen, &Haga, 1975) 。关于领导～成员交换的结构，目前为止尚没有形成比较公认的权威方法。目前，学术界较为常用的领导～成员交换结构为单维结构和4维结构。当研究关注领导者与下属之间的工作关系好坏时，可以将领导～成员交换 (LMX) 看做单维结构 (Graen&Sc andura, 1987;Graen&Uhl～Bien, 1995) 。

2 理论模型与假设

本文针对组织公平与员工工作绩效的关系，为其形成机理构造理论模型。该模型包含3个主要的变量。组织公平影响员工工作绩效，但其不同维度对员工工作绩效在4个维度上的表现有不同的预测作用，而在此作用机理中领导～成员 (LMX) 交换起调节作用。

20世纪70年代中期，组织公平与组织效果变量之间关系的研究开始兴起。他们试图对一种实践中普遍证实的假设进行理论论证：员工的个人感知公平的提高能够激发他们表现出更好的工作态度和更高的工作完成质量，从而最终导致组织绩效的提高和更好的收益。有关组织公平感和员工工作绩效的关系研究，已有的研究成果主要集中在组织公平感如何通过改变结果变量和中间变量来影响员工绩效。大部分的研究结果证实了组织公平感对员工工作绩效有着较强的预测作用，但由于研究者在组织公平感和员工工作绩效在概念和维度划分方面存在分歧，从而对组织公平感和员工工作绩效的关系研究也带来了不同的视角和观点。Aryee等 (2004) 从程序公平这一维度入手，研究了公平感对员工绩效的影响。他们将组织看作一个市场，员工与组织之间存在交换，员工向组织贡献自己的才干和努力，组织回报给员工物质和精神双方面的报酬和肯定，基于这样的交换，一个公平的交换机制就十分必要。事实上，他们的结构方程模型结果也验证了程序公平对员工工作绩效的显著影响。然而，Keller和Dansereau (1995) 的研究则没能支持上述观点，他们的研究结果显示程序公平与员工绩效之间并没有显著的相关关系。Lewis等 (2000) 指出互动公平对员工绩效的显著预测力，然而更多研究则揭示了两者之间关系的复杂性。Konovsky (1991) 在一项药物测试项目中考察了组织公平感对绩效的影响，结果发现分配公平与绩效之间没有显著的相关关系，却与程序公平显著相关 (r=0.53, p<0.01) , 而程序公平又与绩效表现出显著相关 (r=0.28, p<0.01) 。Yochi Chen～Charach的元分析结果认为：不论在现场实验还是实验室研究中，工作绩效主要和程序公平感相关 (r=0.45, r=0.11) , 与分配公平及互动公平的相关性很弱。国内研究者也对组织公平与员工工作绩效进行了一些研究，刘亚等 (2003) 指出中国企业中领导公平因素对组织效果变量的预测力最强。吕晓俊、严文华 (2009) 通过分层回归分析验证了组织公平感4个维度 (分配公平、程序公平、互动公平和信息公平) 与工作绩效3维度 (任务绩效、工作奉献和人际促进) 之间的关系，其中信息公平对任务绩效和工作奉献具有预测效应;分配公平与互动公平对人际促进具有预测效应;程序公平的影响不显著。由此可见，在组织公平感的不同维度对员工工作绩效的影响方面研究者们仍存在较大分歧，值得进一步探究。

Aryee, Budhwar和Chen (2002) 曾指出，领导与员工之间的社会交换活动的基础是员工能够感知到被组织公平对待，而领导和组织希望员工能因此而表现出对组织有利的态度和行为。然而，同样可以被看作是对公平的渴求，“圈内”人和“圈外”人却有不同的关注重点，“圈内人”更看重来自领导的评价和解释，而“圈外人”更看重可量化的分配结果和程序上的科学完善。基于以上分析，我们认为领导～成员交换 (LMX) 并不直接作用于员工的工作绩效，但是组织公平感与员工工作绩效的关系起到了调节作用。

3 管理启示与建议

首先，员工工作绩效对组织和个人都具有重要意义，而组织公平感在员工工作绩效实现的过程中则扮演了重要角色。因此，研究二者之间的关系在理论界和实务界均有积极意义。通过为员工建立公平的规则、制度、建立平等的文化，保持良好的劳动关系，将有利于企业形成和保持核心竞争力。其次，我们更应当看到组织公平与员工工作绩效之间不仅仅是简单的正相关关系，其4个维度对员工工作绩效的不同表现有着不同的预测作用，掌握这一点能够让企业管理者在提高员工公平感知和工作绩效方面更具有针对性。最后，在组织公平对员工工作绩效产生影响的作用机理中要充分重视领导的作用，正确认识“圈子”的存在，处理好“圈内人”和“圈外人”的关系，不仅要“讲公平”，而且要有技巧地“讲公平”。

参考文献

[1]Thibaut, J.&Walker, L.Procedural justice:A psychological analysis.Hillsdale, NJ:Erlbaum, 1975.

[2]Colquitt.J.A.On the dimensionality of organizational justice:A construct validation of a measure, Journal of Applied Psychology, 2001 (86) .

[3]马飞, 孔凡晶.组织公平理论研究评述[J].经济纵横, 2010 (11) .

[4]王长福.员工绩效评估公平感与组织承诺、组织公民行为关系的研究[D].浙江大学硕士学位论文, 2006 (8) .

[5]Iigen D R, Pulakos E D.变革的绩效评估～员工安置、激励与发展[M].北京:中国轻工业出版社, 2004.

[6]韩翼, 廖建桥, 龙立荣.雇员工作绩效结构模型构建与实证研究[J].管理科学学报, 2007 (5) .

[7]任孝鹏, 王辉.领导～部属交换 (LMX) 的回顾与展望[J].心理科学进展, 2005 (6) .

[8]杜红, 王重鸣.领导～成员交换理论的研究与应用展望[J].浙江大学学报, 2002 (02) .

[9]汪林, 储小平.领导～部署交换、内部人身份认知与组织公民行为～基于本土家族企业视角的经验研究[J].管理世界, 2009 (01) .

[10]刘!!, 丁国林.沟通开放氛围下领导～成员交换和组织公平感的关系研究[J].管理学报, 2010 (12) .

[11]Liden.R.C&Wayne S J.Stilwell.A longitudinal study on the early development of leader～member exchange[J].Journal of Applied Psychology, 93, (78) .

[12]Berrin Erdogan.Antecedents and consequences of justice perceptions in performance appraisals[J].Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2001, 86 (2) .

组织成员关系 篇2

一、文献探讨和假设建立

1、领导-成员关系质量。

领导-成员关系质量(Leader-Member Exchange Quality)的概念,主要来自于领导—成员交换理论(Leader-Member Exchange T h e o r y,简称L M X理论)的相关研究(Graen&Cashman,1975),以交易理论的观点来叙述领导如何使用组织的资源及权力和成员发展不同的关系,当领导与成员之间具有良好的关系质量时,成员会被领导归类为自己人,双方会形成圈内团体(in-group)。当领导与成员之间具有不佳的关系质量时,成员会被领导视为外人,双方将会形成圈外团体(out-group)。

本文将领导-成员关系质量定义为:领导-成员彼此之间在工作关系上呈现出信任、忠诚、情感、贡献与责任的行为。

2、周边绩效。

Borman&Motowidlo(1993),提出应该将工作绩效划分为作业(task)绩效和周边(contextual)绩效(或任务绩效和关系绩效)。他们认为,作业绩效是指任务的完成情况,即任务说明书中所规定的绩效。它与组织的技术成分直接相关,是传统绩效评估的主要成分。而周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为,是一种有助于完成组织工作的活动,它侧重于测量组织成员在工作职责外具备的与工作绩效相关的某些品质特征,这类行为也被称为:组织公民行为、亲社会的组织行为、或超职责行为。

周边绩效的内涵是相当宽泛的,Motowidlo把周边绩效分成两个方面:人际促进方面和工作投入方面。人际促进是有意增加组织内人际关系的行为,能够提高组织士气、鼓励合作,消除阻碍绩效提升的因素,帮助同事完成工作等等。工作投入是工作绩效的动机基础,含有很大的动机成分,驱动人们提高组织的绩效。它以自律性行为为中心。同时,工作投入也包括大量的意志因素,导向性与坚持性是工作投入的一个显著特征;尽责、对成功的期望、目标导向、严格遵守规章等都是这一动机的体现。

3、领导-成员关系质量与周边绩效的相关研究。

社会交换理论的观点,Wayne&Green(1993)指出LMX与成员的行为具有相关性。也就是成员的行为与LMX有显著地相关性,这种相关性可以直接帮助领导。领导与成员交换理论认为:领导-成员关系质量较高者,彼此之间互信互惠较可能表现更多契约外或角色外的行为。Morrison(1994)曾提到:当领导与成员之间具有良好的关系质量时,成员会知觉到工作范围增加,将某些角色外工作归纳为角色内工作。

综合以上所述,本研究提出研究假设:

假设一:领导-成员关系质量与员工的周边绩效有相关性

假设二:领导-成员关系质量各维度与员工的工作投入有相关性

假设三:领导-成员关系质量各维度与员工的人际促进有相关性

二、研究设计

1、研究架构。

本研究依据上述文献回顾探讨及研究假设建立本研究的研究架构,根据该架构来分析相关的问题,得出相应的结论。

2、研究工具与变量衡量。

(1)领导-成员关系质量:本研究的关系质量是着重在领导与成员之间,采用王辉等人(2004)所修订的领导—部属交换的多维量表。它是5分制的Likert量表,共有16个题目,包括“与我主管一起工作很开心”、“我对我主管的专业知识和工作能力表示尊敬”等等;该量表情感、忠诚、贡献和专业尊敬等四个分量表的内部一致性系数分别为0.87、0.69、0.89和0.84。(2)周边绩效:实际中,研究者们制作的周边绩效问卷较少。中国科学院王雁飞于2 0 0 2年在Motowidlo和Scotter的绩效模型的基础上修订了绩效量表。本文参考王雁飞等人的研究结果,编制了周边绩效量表。分为两个构面:工作投入和人际促进,每个维度10到题目,各分量表内部一致性系数分别为:0.9132,0.8655。

三、研究结果与分析

1、相关分析。

本文首先进行了Pearson相关分析,初步探讨领导成员交换关系质量四个维度与周边绩效之间的关系,然后运用多元回归分析考察二者的因果关系。

2、领导-成员关系质量与周边的层级回归分析。

为了深入探讨心理契约与周边绩效之间的因果关系,比较领导-成员关系质量各维度对周边绩效影响作用的重要性,采用强行介入法(enter)进行了多元回归分析。(1)领导—成员交换关系质量的四个维度共同解释变异量情感付出的45.7%。其中,情感、专业尊敬两个维度对工作投入有显著的预测力;忠诚和贡献对工作投入的预测力不显著。(2)领导—成员交换关系质量的四个维度共同解释变异量人及促进的39.1%。其中,情感和忠诚对人际促进有显著的预测力;贡献和专业尊敬对人际促进的预测力不显著。

四、结论与建议

通过本研究,证明了前面学者的观点,领导-成员关系质量与员工的周边绩效之间有着显著的正相关关系。但领导-成员关系质量的各维度与周边绩效各维度之间的相关关系却存在差异。其中,情感、专业尊敬两个维度对工作投入有显著的预测力,忠诚和贡献对工作投入的预测力不显著;情感和忠诚对人际促进有显著的预测力,贡献和专业尊敬对人际促进的预测力不显著。

参考文献

[1]、栾秀云,对企业周边绩效管理的新认识,商业时代,2006/14

[2]、王海,知识员工的周边绩效管理市场周刊(理论研究),2006/05

青协组织部成员 篇3

青协组织部成员期末总结

经过大二一学期，在青协这个大家庭里收获了很多也感悟了很多。从参观经管青协换届大会到参加我系青协换届大会，看到了我们协会在会长、常务理事领导下和广大青年志愿者参与下取得的累累硕果和极大进步，也看到了和兄弟青协的一些差距，“例如制作视频方面的技术缺乏，部门之间任然存在交流不足的情况”等。作为组织部部长，我会竭尽己能配合好会长工作，加强与大一理事的沟通，为我协的美好明天而努力奉献。

关于下期雷锋月我建议举行个“植树节活动”和“打扫校园活动”为我校增光添彩，因为我校正处于大力建设时期，很多区域还需要绿化，至于安全支教、慰问空巢老人、雷锋月启动仪式 就不一一说了。。。我相信在青协新一届领导班子的带领下我们青协会越来越棒，有一个辉煌的明天。

渠道成员关系的建立与演变 篇4

关键词：渠道成员关系,产生根源,演变规律

在营销渠道活动中, 渠道成员关系的平衡与协调是一件十分重要的事情, 不仅学术界对它做了大量研究, 企业家们也对其唏嘘不已。但是, 也许因为渠道成员关系的通俗和常见, 人们忽视了对其形成原因和利益博弈问题的分析, 这不能不说是一个遗憾。本文根据帕累托最优理论, 建立渠道成员利益关系的坐标系, 从一个新的视角分析渠道成员关系产生的根源, 破解渠道成员间利益博弈的密码, 探索渠道成员关系的平衡与协调之道。

渠道成员关系指营销渠道中经营者之间的联系。从表面上看渠道成员关系产生于产品 (服务) 经由制造商—中间商—消费者的流动过程, 而实际上不同企业和个人都能关注某一产品 (服务) 的真正动因应该是利益。渠道中的企业和个人为产品和服务价值的实现发挥各自的营销功能, 因共同利益而合作, 也会因不同利益和其他原因发生矛盾和冲突, 所以渠道成员关系需要协调和平衡。意大利经济学家维弗雷多·帕雷托认为:经济体必须在自己的生产可能性边界上, 此时对任意两个生产不同产品的生产者, 需要投入的两种生产要素的边际技术替代率是相同的, 且两个生产者的产量同时得到最大化。运用帕累托最优理论, 我们通过图例建立反映渠道成员之间利益关系的坐标系, 对渠道成员关系产生的根源和发展变化的规律进行研究。见图1。

该图反映了渠道成员之间形成的利益关系。其中横坐标表示渠道成员x的利益, 纵坐标表示渠道成员y的利益, o表示企业不能合作的替代选择, op是坐标系中的对角线, 横坐标和纵坐标之间构成了渠道成员x和渠道成员y的利益区间——aobp四边形, aop和bop是两个相反相成的利益三角形。

根据图1可做出如下几点分析:

(1) 当两个企业没有利益关系时, 是游离于营销渠道之外的, 没有形成渠道关系, 他们只是一种如图1所示的不能合作的替代选择。只有当两个企业都意识到了只有通过合作才能满足自身利益诉求时, 他们才共同经营某一特定的产品和服务, 形成制造商与中间商、中间商与消费者的关系并以此衍生出多种渠道关系。事实上, 由于诸多不确定性, 生产者为实现产品价值寻求买方, 消费者为满足需要寻求产品, 往往处于“双寻”的过程之中, 营销渠道将制造商、中间商和消费者联结起来, 其触角伸向各层次的买卖双方, 使双方都能方便地找到交易对象和产品, 缩短寻找过程, 节约精力和金钱。图1中, 代表渠道成员x利益的横坐标和代表渠道成员y利益的纵坐标正是以利益连接点o为起点建立起了一个“超组织”的坐标系。离开了利益连接点, 分销渠道的“超组织”系统就不会形成。以上结论要求企业在创建营销渠道时, 首先需要对自身利益诉求的合理性进行界定。企业自身的利益诉求既要表达企业需要 (实现产品价值) , 也要符合市场需求 (获得产品的使用价值) ;既要体现企业和社会的现实要求, 也要有利于企业和社会的发展, 只有这样, 企业才能理清思路, 为构建营销渠道系统树立正确的理念以指导其行为。其次要开展扎实的调查研究工作, 收集、分析有关顾客、行情、竞争者及其他市场营销环境信息, 为构建营销渠道系统提供科学依据。第三要选择以市场为导向的营销渠道模式, 为构建营销渠道系统提供强有力的组织保证。被联想兼并前的IBM公司针对我国不同用户对计算机产品及服务的不同要求, 建立了由其直接管理的垂直一体化渠道组织和由一些独立的中间商组成的柔性垂直整合组织, 形成了混合垂直整合的渠道系统。这个渠道系统很好地整合了计算机专营商店、代理商、经销商、大中小型企业用户和其他消费者的关系, 充分发挥了营销渠道的功能。

(2) 表示渠道成员x利益的横坐标和表示渠道成员y利益的纵坐标之间形成一个利益区间aobp四边形, 这个利益区间的客观存在如同悄无声息的摩斯密码给我们传递了渠道成员利益实现和渠道成员间利益消涨的概念。

体现渠道成员间利益关系的坐标系是以双方联合收益的存在为基础的。那么, 他们的联合收益是如何实现的呢?渠道成员的联合收益来源于将产品 (服务) 营销给消费者的过程。在这一过程中, 渠道成员共同努力完成一系列的价值创造活动, 克服生产与消费之间的各种矛盾和冲突, 通过实现产品 (服务) 的形式效用、所有权效用、时间效用和地点效用, 完成营销渠道的价值创造, 实现渠道成员的联合收益。渠道成员联合收益的实现具有以下特征:第一, 只有消费者的购买行为业已发生, 产品 (服务) 的价值已经实现时, 渠道成员的联合收益才得以实现。虽然在渠道流程中存在着为卖而买的支付行为 (如批发商向制造商支付货款) 和客户的延后支付, 但它们只是渠道成员在利益获取时间节点上的一种状况, 而非渠道成员利益获得的本质属性。批发商向制造商购买产品并支付了货款, 而后未能将产品转移给零售商或卖给消费者的情况, 是批发商一次失败的交易行为, 而并非真正意义上的营销渠道活动。第二, 渠道成员凭借稀缺资源, 通过营销努力去获得联合收益, 这个收益会在渠道成员间进行分配, 前向渠道成员的利润是后向渠道成员的成本, 消费者为联合收益“埋单”。第三, 渠道成员的联合收益并非只有经济效益, 还包括社会效益。渠道成员联合收益中的经济效益通过数据反映出来, 其社会效益亦可以进行质和量的分析。

由于多次交易, 渠道成员所创造的联合收益呈现出此消彼涨、跌宕起伏的变化, 它们在坐标系的利益区间内演绎着或晦涩艰辛, 或平淡无奇, 或光彩夺目的“历史活剧”。一般而言, 在一定的时空条件下, 渠道成员一次营销努力所获得的联合收益, 可以描述为坐标系利益区间aobp四边形中的一个利益点[确定联合收益点时, 除了依据联合收益的数量外, 还应该将不同渠道成员创造产品 (服务) 价值所需的社会必要劳动时间、产品 (服务) 价值实现的贡献大小等要素设置一定的权重, 把实际收益和权重关系结合起来进行计算]。当这个利益点接近o点时, 渠道成员所创造的联合收益会很小, 当这个利益点接近P点时, 渠道成员所创造的联合收益会很大。如何让渠道成员的联合收益更加接近或等于p点呢?在其他条件一定的情况下, 渠道成员间的精诚合作是至关重要的。分销渠道成员间的合作过程是一个持续进行的过程, 其间会形成一个个不同的联合收益点。这些联合收益点都可以在坐标系利益区间的aobp四边形中反映出来, 占有各自的位置。不同联合收益点居于利益区间中的同一位置的情况是少见的, 更多的是此消彼涨, 跌宕起伏的变化。渠道成员联合收益变化的原因除了市场、环境变化和自身实力因素外, 还与渠道成员之间的合作与冲突有关:企业加入某一渠道系统, 是因为这个系统能使其成员为目标顾客提供更好的服务, 且付出的成本低于成员单独行动所付出的成本。渠道系统的这种功能能够增进渠道成员间的合作与相互依赖, 从而达到提升整体利益的目的。然而渠道系统中的单一组织又有着各自不同的利益诉求, 追求各自利益最大化的结果必将导致渠道成员间的冲突, 进而造成联合收益低下。在这样的情况下, 构建渠道承诺、信任与契约机制, 维护一种卓有成效的、长期的渠道合作关系是十分重要的。

(3) 直线op是坐标系的对角线, 它由不同的联合收益点构成。坐标系的对角线将渠道成员x和渠道成员y所共有的利益区间一分为二, 形成两个相反相成的利益三角形 (如图所示的aop和bop的利益三角形) 。当联合收益点落在aop利益三角形内时, 表明渠道成员y分割的利益多, 渠道成员x分割的利益少;当联合收益点落在pon利益三角形内时, 表明渠道成员x分割的利益多, 渠道成员y分割的利益少。以上是一种“利益分配不公”的状况, 这种状况对营销渠道建设是不利的。事实上, 一方渠道成员所获利益长期居高, 而另一方渠道成员所获利益永远低下的情况几乎是不存在的, 绝大多数是此亏彼盈、盈亏互补, 围绕着“公平的”对角线上下波动。这种结果产生于渠道成员间的重复性的相互作用和他们对长期利益的追求。对这个结论我们可以作如下阐释:营销渠道活动既是渠道成员创造价值的合作过程, 也是渠道成员索取价值的竞争过程。由于营销渠道活动存在相互对立的这样两个过程, 因此每一个渠道成员都可以选择创造价值行为或索取价值行为。创造价值行为寻求通过与对方共享自己的偏好和想法找到联合收益, 实现“双赢”的结果;索取价值行为则相反, 渠道成员有明确的动力去索取价值, 所以不愿意公开自己的偏好、观点, 甚至在单方面要求没有得到满足时会攻击和威胁对方的行为。营销活动中的任何策略选择都存在着上述两种价值取向。显然出于各自的利益, 每个渠道成员都会选择索取价值行为, 这样虽然双方在行为选择组合上达到了一种均衡, 但得到的只是“切割蛋糕”的结果, 而这种结果与营销渠道“做大蛋糕”的本质属性是大相径庭的。事实上, 渠道成员的行动和策略选择是相互依存、相互影响的。任何一方, 其策略选择及其得益不仅依赖于自己, 而且依赖于对方的选择, 从而任何一方的最优行动或策略选择, 同时取决于对方的行动和策略选择。故而, 营销渠道活动过程亦可描述为渠道成员间的策略性相互作用的过程。在这个过程中, 渠道成员一方可以观察和了解到对方以往的行动, 发现其索取价值的拙劣手段, 并给予对方以牙还牙的回击。这就使价值索取者意识到, 虽然他可以在率先的索取中实现自己利益的增加, 但是如此几次重复作用的结果, 己方利益的增加要小于与对方几次回合后的利益损失累积, 所以选择索取价值是非理性的, 而谋求合作中的创造价值是理性的;同时, 在重复的相互作用过程中, 一旦渠道成员一方作出寻求创造价值的意愿, 对方一般也会以合作的姿态作出反应。因此, 营销渠道活动的重复性和相互作用可以引导出渠道成员的基于个人理性之上的创造价值行为, 并且避免过度的索取价值, 实现由渠道成员的“个人理性”进入“集体理性”。

对角线上的利益点是“公平的”。我们以对角线上的任一利益点分别向横坐标和纵坐标画出等距离的直线 (如图所示的直线pa和pb) , 便会形成两个利益面完全相等的相反相成的利益三角形 (如图所示的aop和bop这两个三角形) 。这两个利益面完全相等的三角形显示出渠道成员所创造的联合收益, 得到了公平合理的分配。当然, 这种公平合理的分配并非指利润必须平均分割, 而是强调每位渠道成员所得“报酬”与其所付出的社会劳动时间相比较是合算的, 或者等于或接近于其对产品 (服务) 价值实现的贡献等等, 至少渠道成员自身会认为是“公平”的。公平合理地分配联合收益是最利于渠道成员长期合作, 协调发展的, 因为公平是和谐的基础。由对角线上的利益点出发所形成的利益三角形是有高有低的, 低的利益三角形接近于o点, 高的接近于p点。低利益的三角形表明虽然渠道成员共同创造的联合收益不多, 但利益分配是“公平”的。做“蛋糕”又“公平”地切“蛋糕”是渠道成员的“集体理性”。其实, 渠道成员更应该追求对角线上接近p点或等于p点所形成的利益区间, 并形成高价值的、“公平的”利益三角形 (如图aop和bop这两个利益三角形) 。形成这样的利益三角形能使渠道成员间的合作如天使舞蹈般的美轮美奂。

综上所述, 本文依据帕累托最优理论, 建立了渠道成员利益关系的坐标系, 从一个新的视角研究了渠道成员关系产生的根源及其发展演变的规律, 在渠道成员关系的理论研究方面作了一次新的尝试, 为企业剖析自身的渠道建设工作提供了一个新的方法。但是本文主要侧重于渠道成员关系性质方面的研究, 缺乏实证基础之上的数量分析, 如果运用渠道成员利益关系坐标系进行量化分析, 尚需做一些技术性的处理。

参考文献

[1]李先国, 王小洋.渠道关系理论研究综述及发展趋势[J].经济学动态, 2011 (5) .

[2]洪燕, 何晓林.基于帕累托最优的公平性探讨[J].科技创业月刊, 2006 (11) .

[3]卜妙金.分销渠道管理[M].高等教育出版社, 2007 (7) .

组织成员关系 篇5

1 归因风格的跨文化比较

西方归因理论把自我服务偏见视为人类普遍具有的一种归因倾向,即认为人们普遍地把成功归因于自己内在的、稳定的因素,如能力、努力等,而把失败归因于外在的、不可控的因素,如运气、任务难度等。但是通过研究表明，这种归因方式在东亚文化下并不具有普遍性。与此相反，中国人通常将其成功和失败都外归因，也就是中国人倾向于在情境中解释行为，而西方人倾向于用个体的因素来解释行为。

出现这样的归因差异与文化不可分割。西方文化强调个体的自由性，行为由个体产生，自我满足是有价值的，这反映了西方个体主义、理性主义、竞争主义的价值观。而东亚文化强调的是集体文化，个体依存于集体，人们把彼此看做相互依赖的统一体。在这样的相依文化模式下，社会关系和集体团结比个人表现更为重要，个人往往会为了促进团体和谐而调整自我来满足他人的愿望。所以，在解释行为时，西方人认为行为是根据个人的想法和愿望来决定的，而东方人则更多地进行集体性归因，用“非普遍化、情境范围和特殊背景”的方式来解释行为[1]。

2 中国组织成员归因特点对组织行为的影响

2.1 将成功外归因的风格对组织行为的影响

在西方个人本位文化下，个体把成功视为自我能力的展现，而在中国，个体往往很谦虚地把成功归于外在、不稳定的因素，如他人、社会、运气等。东亚的相依文化中，个体是和所属团体和组织联系在一起的，这种文化强调的是敏于觉察他人的看法，灵活适应社会情境，即做到“察言观色”[2]。加上受千年来中国传统礼仪和儒家“中庸”思想的影响，一个过于自信、以自我中心的人在中国社会是被认作不成熟的。所以这种归因方式除了受思维习惯影响外，也是为了避免受到他人的嫉妒和排斥，“枪打出头鸟”就是对此很好的诠释。

这种“温和”的归因方式在组织行为中的影响有好有坏。一方面这是一种自我保护形式，会避免因为个人主义的炫耀而使组织中其他人的不满，从而影响内部团结。而且大多数时候如此归因并不代表员工对自己缺乏自信，所以这对今后的工作绩效没有影响。但是，过分把成功归因于外部、不稳定的因素不利于成功经验的分享。当领导者在会议讨论中请成功的员工谈经验时，有些员工便会显得不好意思，会比较多地谈上司的领导得当，或者同事的帮助合作。怕过多谈自己能力或努力的因素时，让人觉得骄傲自大或“逞能”。当被有些同事问到是如何成功的，这些员工会笑笑说“运气好”。从长远看来，这不利于组织的发展。经验没有得到分享，不仅不能帮助在这方面工作存在困难的员工，也不利于工作的进一步完善和改进，因为也许在分享和讨论中，大家可以找到更好的完成工作的办法。

2.2 将失败归于外在、不可控的因素的归因风格对组织行为的影响

当面对失败时，中国人也会和成功时一样，归因于外在、不可控的因素，如运气、缘分、命运等。这与中国文化中的“宿命能动观”有关，李沛良(1993)认为：“宿命能动观方便个人将种种挫败归因于一些外在的、未知的力量(如缘分、风水或其他未知的因素)，这样就可以不用内疚，也不用责怪亲友。于是，个人的情绪得以稳定，其社会网络也得以维持。如果失败确实因为不可控因素造成，这样的归因不会损害到员工自信，员工还会对今后的工作抱有信心。但是对于那些自身存在问题的员工，如此归因方式不利于他们采取积极的措施改善处境、解决问题。员工可能放弃其他尝试和努力，只是等待环境好转。而且这样的归因方式成为某些员工的逃避手段、未完成任务的借口和自我安慰的方式。由于没有采取积极的应对策略，就很难获得解决问题的成就感，久而久之，这类员工会失去对工作的控制感，形成习得性无助，会抱怨命运甚至愤恨社会。盲目轻率地把失败归于外在不可控因素，也不利于寻找到问题症结，最终影响问题解决，尤其在集体合作项目中。

2.3 较少出现“自我服务归因偏向”对组织文化的影响

在中国传统文化取向下，中国人不像西方人那样普遍地表现出抬高自己、贬低他人的自我服务归因偏向。中国文化是关系依存的集体主义文化，所以很重视“人情”，重视人际关系的和谐，注意维护对方的“面子”。在组织中，这种归因方式有利于人际关系的和谐。但是笔者认为，在平级或者地位较低的员工之间，较少出现自我服务归因偏向，但对于管理者而言，还是难以避免出现这样的归因偏差。

3 中国文化下的归因风格给管理者的启示

3.1 管理者需要分析员工成败原因，指导员工正确归因

在中国文化下，一些员工的成败归因不一定反映出事实真相，如果管理者不加分析调查就盲目责怪员工或听信员工的一面之词的话，就会影响员工的工作态度和组织绩效。如果判断出导致员工行为成功的原因是个人的能力和努力，管理者需要对其进行激励，鼓励他和其他成员分享成功的经验，并组织大家对此进行讨论，这不仅能提高其他组织成员的参与程度与工作积极性，还能激起思维火花，完善工作方案。如果管理者认为员工的失败不像员工所说的那样来自于外部原因，而是因为其个人能力的时候，也不能一味指责员工，而应该鼓励员工找出更好的解决办法，并且赞赏其做得好的方面，表示出对他(她)的信心。同时管理者应当适当降低能力有限的员工的工作难度，让他(她)能够产生工作成就感，提高工作积极性。

所以，管理者对员工的行为归因很关键，尤其对于业绩不好的员工，管理者更应该找出其工作的问题。只有管理者对员工的行为正确归因，才有助于引导和鼓励员工，从而提高组织绩效。

3.2 管理者应根据员工归因风格来安排适合他们的工作

把成功外归因且较少表现自我服务归因偏向的员工较容易与人合作，适合安排合作性的工作。把成功内归因、失败外归因的员工个人主义较强，自信心很高，适合做一些需要单独完成且开创性比较强的工作。内控型，即把成功和失败都内归因的员工自我要求很严格，相信提高自身能力或者努力程度就能较好地完成任务，但是当他们把不可控的消极因素造成的失败归因于自身能力时，就会产生一定的工作压力，所以管理者要注意对这一部分的员工进行心理减压。企业要避免招募那种把成功归于运气，失败归于能力的员工。因为这类员工自信水平过低，控制力很弱，与这类人合作会导致整个团队萎靡不振。归因风格并没有严格的好坏之分，关键在管理者是否能将他们安排在合适的工作岗位上。

3.3 建立适合组织的企业文化

管理大师彼得·德鲁克曾经说过：企业文化应符合民族的文化，这样的企业文化才能扎根久存。所以中国的企业文化，一方面要吸收国内外企业文化的优秀部分;另一方面要把我们好的传统继承下来，在融合的过程中创新，实现两种文化的对接和超越。

中华传统文化强调整体性、和谐性和统一性，如儒家强调仁爱、克己让人、恭俭，“己所不欲，勿施于人”，“仁者无敌”。把这一思想吸收到企业文化中，有利于组织内部人际关系的和谐稳定。和谐的人际关系可以一定程度上避免由自我服务归因偏向带来的人际损耗。

企业文化还应该受到“刚健有为”文化传统的影响。张岱年、程宜山(1990)把“刚健有为”作为中国文化的基本精神的总纲，“刚健有为”思想包含了自强不息、厚德载物、刚中、及时、通变等几个方面。这一思想强调人应以进取的精神面对生活，以自强不息的精神面对困难，并且以宽广的胸怀包容各方面的人和不同的意见，同时能够随机应变，永远保持对前途的信心。组织员工在遇到工作困难时，既不要盲目归咎于消极的客观环境，也不要沮丧地归因于自身的能力。要相信自己并采取积极的措施，以灵活变通的方式面对困难。当工作出现问题时，也不要随意归结为他人的过错，即使他人犯错，也应以宽容的态度对待，不应该唯我独尊，过于看高自己。

在中华传统文化中，还包含“天人合一”的思想。这一点也可以为企业文化所利用。“天人合一”的基本思想内涵一方面强调人是自然的一部分，人是自然的产物，另一方面强调自然界有普遍规律(天道)，人也要服从此规律。所以企业要尊重客观规律、自然规律，不要为了企业的利益而破坏自然环境和自然资源。在遇到人力无法克服的困难时，也不要怨天尤人，所谓“成事在人，谋事在天”[3]。

有些企业需要员工具有较强的创造力和开创性，这样的企业在其组织文化中应该加入一些个人主义的元素，而不是过多追求和谐和共性。应鼓励员工自由表达，勇于接受挑战和具有冒险精神。当员工圆满完成任务时，管理者要表扬他们个人的能力和努力，让他们对自己充满信心和成就感。当员工把失败归于自己能力问题时，管理者也要激励他们。比如一项广告策划被客户回绝，管理者应该引导员工把这解释为个人喜好问题，可能有些客户对此会满意，而不是责怪员工缺乏努力或没有创意。管理者的激励可以让员工大胆、放开思路地工作，而不用害怕承担失败后果而采取保守的做法。

参考文献

[1]杜林致.认知归因的文化背景及其差异性[D].天津:南开大学博士学位论文,2002.

[2]杜林致,乐国安.中国传统文化取向管理人员的成败归因风格研究[J].心理学探新,2008,(28).

组织成员关系 篇6

知识经济背景下, 随着企业创新任务复杂性的加剧, 团队正取代个人, 逐渐成为现代企业创新战略的主要执行单元, 团队创新能力也成为企业谋取竞争优势的关键。大量研究表明, 领导是影响团队创新的重要因素。 然而, 传统领导理论 (如领导行为理论和领导特质理论) 默认的假设前提是同一领导会以相同的方式对待所有下属, 这显然与企业管理实践不一致。领导-成员交换关系理论 (Leader Member Exchange, LMX) 的提出突破了原有研究的瓶颈, 它以一种动态、差异的观点来理解组织中上下级关系[1]。该理论的核心观点认为:由于时间和精力等的限制, 领导会以不同的方式对待下属, 依据下属的能力、可信任程度、愿意承担工作责任的动机以及与自己的相似性等特征对其加以区分, 形成“圈内”和“圈外”两种关系[2]。“圈内”与“圈外”成员相比, 他们与领导之间交换关系的质量更高, 更容易获得上级的支持和信任[3], 获得更多的工作权限和自由度[4], 得到较好的绩效评价[5,6]。

LMX作为近十年来领导理论中最受关注的变量之一, 已被证实与个体创造力有密切联系[7,8,9]。当LMX质量高时, 下属在资源、信息、社会网络等方面得到领导较多的支持, 更容易获得领导的信任与尊重, 有利于下属自我效能感的增强[10], 且承担更多的挑战性及发展性任务, 可以更好地调动个人潜能, 从而提高其创造力[11,12]。当LMX质量低时, 领导与成员之间更多的表现为一种权力关系, 下属按照规章制度执行工作要求, 与领导情感交流较少, 个人潜能无法得到有效的开发, 不利于个体创造力提升。个体LMX质量与成员创造力之间的正向关系属于个人层面研究成果, 如果将其映射到团队层面不难发现“团队整体的领导-成员交换关系质量与团队创新可能存在潜在的正相关”。然而, 这一点尚未在现有团队创新的相关文献中被明确指出。因此, 基于团队创新对企业的重要性以及团队领导-成员关系质量作为团队创新前因变量的合理性与现有性, 本文将团队层面的LMX和创新之间的相互关系作为关注的核心问题。

此外, 回顾以往关于团队创新的文献不难发现, 团队合作作为一个重要的过程变量, 会在团队层面LMX和团队创新之间存在潜在的中介效应。具体而言, 当团队整体LMX质量较高时, 团队中易于形成相互信任、尊重的氛围, 导致团队成员间正式与非正式交流增多, 促进团队合作水平的提升, 成员思维更活跃、工作激情更高, 最终对团队创新绩效的提高产生积极影响[13]。此外, 近年一些学者验证了LMX与LMX差异对团队输出变量的交互作用[14,15], 认为LMX差异作为一个重要的情景因素, 有助于理解LMX与团队变量间的复杂关系。因此, 本文将团队合作作为一个重要的过程变量, 将LMX差异作为一个重要的情景因变量, 通过构建一个具有中介效应和调节效应的模型揭示团队水平LMX与团队创新之间的作用机制。

综上, 本文从社会交换理论的视角来阐释领导与创新之间的关系, 突破了现有LMX文献中强调个人和对偶层面的研究现状, 在更高层面上探索LMX与结果变量之间的关系, 进一步丰富和发展了创新和领导的相关理论, 同时也为促进企业创新能力的提升做出了有益的指导。

2 理论分析与假设

2.1 团队水平LMX和团队创新

团队创新是指为了使个人、团队、组织、甚至整个社会受益, 而有意识地在团队内引入和应用一些新的想法、过程、产品或程序的行为[16], 它被认为是现代企业生存和可持续发展的源泉。团队创新能力的涌现是团队内部和外部各种力量因素共同作用推动的结果, 因此对团队创新影响机制的探索是从不同角度展开的。一部分学者从组织的视角出发, 将团队视为管理的客体, 研究团队创新的影响机制, 认为主要影响因素包括团队规模、团队异质性、团队任务特征、团队成员服务期限、组织文化 (氛围) 等方面, 这类研究强调“组织如何做”。还有一些学者基于团队过程的视角进行分析, 主要影响因素包括团队冲突管理、团队反思、团队创新氛围、团队领导行为等, 他们将团队作为管理主体, 主要关注“团队如何做”的问题。

尽管已有研究为团队创新的提升提供了丰富路径, 遗憾的是尚没有文献明确指出团队水平LMX对团队创新产生何种影响。但是, 本文借助相关研究结论发现他们之间存在潜在的正向关系。Kathleen Boies和Jane M.Howell (2006) 分别探索了团队水平的LMX与团队效能和团队冲突的关系, 发现团队LMX水平与团队效能正相关, 与团队冲突呈负相关。他们指出当团队整体LMX水平较高时, 以相互尊重和信任为特点的高质量个人LMX会广泛存在于成员之间, 大部分团队成员的心理授权以及自我效能感高, 团队表现出较高的整体效能, 而且由于团队中圈内成员占绝大多数, 他们之间有共同的利益, 团队内部冲突较低[14]。考虑到高团队冲突会阻碍成员间的正常交流与协作而高团队效能有助于提高团队整体凝聚力, 本文推断高质量的团队水平LMX会促进团队创新提升。此外, Kenneth S.Law等实证发现高质量团队层面LMX与团队任务绩效呈正相关, 这也间接反应了高质量的团队LMX可能对团队输出有积极作用[17]。综合以上, 本文提出以下假设:

Hypothesis 1:团队水平LMX对团队创新有显著正向影响。

2.2 团队水平LMX和团队合作

Mead (1976) 将团队合作定义为:团队中的个体为实现共同目标而协同活动, 促使某种既有利于自己又有利于他人的结果得以实现的行为。它强调成员朝着共同目标努力的合作动机, 而非从事一项集体活动的显性行为模式。团队合作的质量会直接影响团队任务及周边绩效, 因此, 团队合作前因变量的探索一直是国内外学者关注重点, 领导有效性便是其中之一。团队领导会通过影响团队氛围、团队文化以及团队内资源、信息、职权的分配作用于团队合作。现有研究已经从变革型领导、自主型领导以及情境性领导等方面对“领导-团队合作”间的关系进行阐述。

然而, LMX作为近年来探索领导理论的一个新视角, 其对团队合作的影响并没有引起学者的重视。LMX理论的核心观点是, 领导用不同的方式来管理下属成员, 同团队成员发展出不同的交换关系, 这种关系包括依赖交互信任、尊重和责任建立的高质量交换关系, 也包括主要依靠工作描述相互联系的低质量的交换关系[18]。当团队中整体LMX水平高时, 团队中拥有高质量个人LMX的成员占很大比例, 他们之间有共同的利益, 在彼此交往中的心理安全感高, 更容易建立彼此间的信任, 并获得更多的相互支持, 从而改善团队中的工作氛围, 团队凝聚力也会随之增加[19], 最终提升团队整体合作水平。因此, 基于以上研究的结论, 本文提出以下假设:

Hypothesis 2:团队水平LMX对团队合作有显著正向影响。

2.3 团队合作和团队创新

团队合作与团队创新之间的正向关系是较为明确的, 且被众多学者从不同角度证实。例如, 王要武和蔡德章 (2008) 利用博弈模型分析发现团队成员合作通过合作能力、合作关系、合作行为三个方面影响团队内部知识共享的效果[20], 而知识共享的成效又直接影响团队创新。Griffin等 (1996) 研究发现, 在跨功能团队中研发和市场人员的合作将有助于提升新产品开发的成功[21]。Jassawalla和Sashittal (1998) 认为新产品研发过程不但需要跨功能的整合, 更重要的是需要建立合作机制, 包括在关注共同目标的同时, 共享观点、共享资源、共享利益、互相理解、求同存异[22]。De Dreu和West (2001) 在创新行为的研究发现, 低水平分歧和高水平的合作有利于创新思想的产生, 并提高决策过程中合作水平, 使创新思想更容易付诸实施[16]。此外, Sacrament, Chang和West (2006) 研究显示, 团队中合作水平较高能产生创意执行知识网络, 进而提升创新绩效[23]。总之, 团队成员投入更多的时间和资源进行交流的过程中, 容易建立起彼此之间的信任与尊重, 树立共进退的信心和勇气, 同时也相互丰富了彼此的思想和知识, 合作共处的态度和氛围, 有利于团队内部知识的转移和共享, 为创新思想的产生和执行提供了必要的条件。因此, 本文提出如下假设:

Hypothesis 3:团队合作对团队创新显著的正向影响。

2.4 团队合作的中介效应

基于前文中提出的团队层面LMX对团队创新的正向关系, 团队层面LMX与团队合作的正向关系以及团队合作与团队创新的正向关系, 本文推断团队水平LMX可能通过团队合作来影响团队创新水平。因为当团队中LMX整体水平较高时, 领导与成员间情感交流充分, 同时大部分团队成员都受到领导的尊重与信任, 领导-成员间、成员之间更容易坦诚交流, 相互合作, 沟通思想, 并共享知识、技能, 从而更有利于团队内新思想、新观点的迸发, 同时团队成员的相互合作也有利于创新思想的执行力度, 最终提升团队创新绩效。综上, 本文提出以下假设:

Hypothesis 4:团队合作在团队水平LMX与团队创新之间起到中介作用。

2.5 团队LMX差异的调节作用

除了研究团队水平LMX对团队创新的主效应外, 本文还特别关注了LMX差异如何影响两者之间的关系。LMX差异是指团队中领导与成员间的关系质量存在差异的程度。作为团队层面构念, 它对领导理论来讲并不是一个新概念, 但作为领导-成员交换理论的核心直到近几年才得到学术界广泛关注。已有研究发现LMX与LMX差异会共同对个人或团队层面的输出产生积极的交互作用。例如, Kathleen Boies和Jane M.Howell (2006) 用团队水平LMX与LMX差异的交互项来解释团队效能和冲突的变异。当团队中LMX差异较大时, 高质量团队层面LMX对团队创新的积极影响更强烈;而对团队冲突的负向关系也更加强烈[8]。Hui Liao, Dong Liu和Raymond loi (2010) 检验了团队LMX差异对团队成员LMX质量和自我效能感之间的调节效用, 结果发现高水平的团队LMX差异会加强成员LMX质量与其自我效能感之间的正向关系[12]。此外, Henderson等 (2008) 、Ma Li和Qu Qing等学者的研究也得到相似的结论, 即团队LMX差异与LMX交互作用对个人和团队层面结果变量有积极影响[24,25]。因此, 基于前人的研究, 本文提出如下假设:

Hypothesis 5:团队之间的LMX差异会强化团队水平LMX对团队创新之间正向影响。

综上所述, 本文的概念模型如图1所示。

3 样本选择与变量测量

3.1 样本和程序

本文的项目组通过与北京智序管理咨询公司的合作保证了实证调研的顺利开展。样本企业来自北京智序公司的长期咨询客户, 涉及北京、上海、安徽、江苏等多个地区, 包括汽车制造业、交通运输、对外贸易等多个行业。在获得样本企业同意后, 项目组首先同企业人力资源部门经理交流, 要求其提供参与调研的团队、团队领导和其所辖下属的名单, 同时在问卷调研中, 项目组在问卷的末页设置了一个代码, 以确保同属一个团队的成员与领导是匹配的, 将不同团队区分开。调研是现场开展的, 团队成员根据在领导成员关系、团队合作、团队创新等方面的感知填写问卷。

项目组共发放问卷315份, 涉及45个团队, 参与者在一种保密的状态下采集数据, 调查问卷在一个密封的信封里, 参与者完成作答后, 直接提交给项目组成员。数据回收后, 除去一些无效问卷, 最终的样本组成由245人, 35个团队构成 (包括210个团队成员和35位团队领导) 。其中35个团队中, 14团队来自汽车制造类企业, 11个团队来自交通运输类企业, 10个团队来自对外贸易类企业;在245位有效参与者中, 57.4%为女性, 平均年龄为24.53岁, 在团队中与现任领导简历工作关系时间 (关系任期) 为1.51年, 团队规模为4～12人, 平均规模为7.00人。所有分析在团队层面展开。

3.2 变量测量

(1) 团队水平LMX。

本文中LMX质量的测量采用的是Graen和Uhl-Bien (1995) 7题项量表, 题项包括, “我的主管是很认可我的工作潜力的”“我认为我和主管的工作关系是非常有效的”等。问卷由团队成员基于自身对LMX的感知填写完成。而本文模型中所有假设都是建立在团队层面上, 因此有必要将个人LMX质量的观测值汇聚成一个综合值, 来表示团队层面的LMX。参照已有同类研究, 本文在观测值聚合之前了进行群内一致性检验, 结果显示达到聚合标准 (rwg=0.75>0.70) 。因此, 本文应用个人层面LMX质量的平均值来反映团队整体的LMX。本文采用李斯特5点量表, 量表的Cronbach’s α值为0.87。

(2) 团队合作。

本文采用的团队合作的问卷是基于Aram等 (1971) 和Lechler (2001) 量表的基础上开发而成[26]。该量表从四个方面测量团队创新:①通过支持和整合的问题解决状况;②开放真诚交流的状况;③凝聚力, 包括团队成员间的相互吸引以及对团队任务和团队荣誉的承诺;④规范, 即基于成员共同期望的团队行为。参与者同样参与5分量表的回答, 按照认同的程度分为1 (非常不认同) 到5 (非常认同) 。Coefficient α值为0.81, 表示问卷适合进行数据分析。

(3) 团队创新。

本文对团队创新的测量是基于Janssen和Van Yperen (2001) 量表得到调研问卷[27]。Janssen和Van Yperen量表中将创新分为三个阶段:创意形成, 创意推广和实际应用。在此基础上, 本文从“创新想法产生”“创新想法获得的支持”“创新想法的成功实施”三个维度对团队创新进行测量。团队创新相关信息通过团队领导来收集, 直接得到团队层面的数据。量表采用liket5点量表进行测量, Cronbach’s α值是0.83。

(4) LMX差异。

本文与Kathleen Boies和Jane M.Howell (2006) 的分散模型以及LMX差异的测量方法保持一致, 通过团队内部所有成员LMX得分的方差, 方差大的说明团队内部LMX差异较高。

4 实证检验

在确保问卷的可信性和有效性基础上, 本文采用SQSS17.0软件, 利用相关关系及多元层次回归分析对研究假设进行验证。

4.1 基于相关分析的假设检验

表1显示了8个变量的均值、标准差以及相互关系。与假设的结果一致, 团队水平LMX和团队创新之间显著正相关 (r=.47, p<.01) , 假设1得到初步的验证;团队水平LMX和团队合作之间显著正相关 (r=.64, p<.01) , 假设2得到初步证实;同时, 假设3团队合作和团队创新之间的关系也得到了初步验证 (r=.43, p<.01) 。此外, 结果表明, 团队规模对团队合作和团队创新呈现显著负向影响 (r=.-33, r=.-22, p<.05) , 团队规模越大, 团队内部的合作水平和创新绩效会随之降低, 一些相关研究中也得到类似结论。

注: *表示p<.05, **p<.01。

4.2 基于多元炽次回归分析的假设检验

根据Baron和Kenny’s的研究, 对理论模型中介作用的检验需要满足四个条件, 这些条件可以通过一系列的回归分析进行验证。第一, 自变量 (LMX均值) 对中介变量 (团队合作) 有显著影响;第二, 自变量 (LMX均值) 对因变量 (团队创新) 有显著影响;第三, 当控制自变量时, 中介变量 (团队合作) 对因变量 (团队创新) 有显著影响;第四, 当自变量 (团队水平LMX) 与中介变量 (团队合作) 同时进入回归方程解释因变量 (团队创新) 时, 中介变量的作用显著, 而且自变量的作用消失或减弱。而在以上这些分析的过程中, 对性别、年龄、团队规模以及领导-成员之间关系任期等变量是控制的。表2所示为回归分析对应的3个具体模型。

由分析1的结果可知:团队水平LMX对团队合作具有显著地正向影响 (β=.53, p<.01) , 假设2得到证明;分析2的结果说明团队水平LMX对团队创新具有显著的正向影响 (β=.43, p<.01) , 从而假设1得到支持;分析3的结果表明, 在控制团队水平LMX后, 团队合作同团队创新积极相关 (β=.23, p<.05) , 支持了假设3。比较分析1、分析2、分析3的结果, 验证了中介作用, 发现当引入团队合作时, 团队水平LMX和团队创新之间的显著关系降低 (β=.29) 。

因此, 研究结果证实假设4团队合作的中介作用得到证实, 并起到部分作用。本文对研究结果进行了尝试性分析, 可能的解释如下: 当团队整体LMX水平较高时, 大部分成员与领导交换关系质量高, 一方面他们之间拥有共同的情感纽带及利益, 这会增强交流时的心理安全感, 易于形成彼此信任。另一方面, 他们因为得到领导更多的支持与信任会产生一种感恩情结, 这促使大部分成员表现出积极角色外行为。 以上两个方面都会导致团队合作的频率和效果提高; 而当团队整体LMX水平较低时, 大部分成员仅依靠契约与领导建立联系, 按照规章制度执行工作要求, 对工作和团队的嵌入性较低, 难以促使他们产生组织公民行为, 此外少数圈内人的优厚待遇, 也会降低大部分成员对团队公平的感知, 他们会采用被动消极的方式合作, 团队冲突和摩擦增加, 不利于团队合作。因此, 团队水平LMX对团队合作具有正向影响效果。其次, 当团队合作顺畅时, 团队内部知识转移与共享的渠道更为顺畅, 有利于团队知识整合和新知识产生, 最终团队表现出较高的创新绩效;相反, 当团队合作的质量和数量都处于低水平时, 团队知识转移的粘滞性增强, 从而不利于创新思想的激发和执行, 最终团队整体表现出较低的创新绩效。所以, 团队合作对团队创新具有正向影响效果。基于以上两方面分析, 团队层面LMX通过团队合作间接影响团队创新。

注: *表示p<.05, **表示p<.01。

4.3 LMX差异在团队层面LMX与团队创新间的调节效用检验

考虑到模型中所有的变量都是团队层面, 所以采用多元层次回归分析对LMX差异在团队层面LMX与团队创新之间所起的调节作用进行验证。具体结果如表3所示。

Step1, 将控制变量放入模型当中, 得到模型整体的决定系数为R2=0.04, 控制变量对团队创新的作用不显著。Step2, 在Step1的基础上, 将自变量 (团队层面LMX) 和调节变量 (团队LMX差异) 同时引入回归方程。模型整体的决定系数为R2=0.32大于标准水平, 表明该模型具有统计学意义。其中, 团队层面LMX的回归系数为0.31, 说明其对团队创新预测作用显著。Step3, 在Step2基础上引入交互项 (团队水平LMX×LMX差异) 构建回归方程, 模型的决定系数为0.49高于标准水平。其中, 交互项的回归系数为0.54, 表明其对团队创新有显著预测作用。且与Step2模型相比, step3的决定系数有显著增量 (ΔR2= 0.17) , 也暗示了新引入的交互项对团队创新的影响显著。综上所述, 团队LMX差异在团队水平LMX与团队创新之间有显著的调节作用, 假设5得到验证。

注: *表示p<.05, **表示p<.01。

团队LMX差异对团队水平LMX与团队创新调节作用如图2所示。当团队层面LMX水平较高的情景下, 团队内部LMX差异较大时, 团队LMX和团队创新之间的关系比差异小时表现得更强烈;在当团队层面LMX水平较低时, 团队LMX差异较小时团队LMX和团队创新之间的关系更强烈。

可见, 团队LMX差异会强化团队层面LMX与团队创新之间的正向关系。其中可能的原因为:当团队整体LMX水平较高时, 较高的差异意味着大部分成员的LMX质量较高, 只有小部分成员的LMX较低。这种情形下, LMX较低的成员易于将差异产生的原因归结为自身原因, 非领导者行为, 因此这部分成员更可能加强自我学习, 努力使自己转化为高LMX质量的成员。而具备高LMX关系的成员者在这种环境下, 也会产生外在压力, 努力提高自己, 最终对团队创新产生积极正面的影响。相反, 若采用低差异的领导方式, 圈内外成员的差异并不显著, 难以形成他们之间相互促进良性循环, 不利于团队创新。当团队LMX整体水平较低时, 高差异领导方式会导致团队成员将差异解释为领导者的不公平行为, 从而产生消极情绪, 影响团队交流和合作, 最终制约团队的创新。相较之下, 当差异较低时, 团队中圈内、圈外的区分不是很清晰, 团队成员间的交流更顺畅, 成员间冲突和摩擦减低, 团队创新绩效提高。

5 结论与展望

本文以社会交换理论和互惠理论为基础, 选择团队层面LMX与团队创新之间的关系为研究焦点, 通过中介调节效应模型的构建对他们之间的影响机制进行验证。模型测量都统一在团队层面上, 研究得到以下结论:①团队层面LMX对团队创新有显著正向影响;②团队层面LMX通过团队合作间接影响团队创新;③团队中LMX差异会加强团队LMX与团队创新之间的正向关系。与同类研究相比, 本文从社会交换的视角以及团队层面探讨了领导与创新之间的关系, 丰富了相关研究思路, 且通过中介与调节效用检验, 进一步打开了LMX与其结果变量在高层次影响的“黑箱”。此外, 团队层面LMX和差异在一些西方文化环境下有一定的研究结论, 如加拿大、英国、澳大利亚, 本文将这一问题延伸到中国文化情景下, 验证其在中国文化下的有效性。

本文的研究结论对团队内领导实践也有积极意义。首先, 本研究验证了团队水平LMX对团队创新的正向预测作用, 在提高团队创新的途径方面为以团队为基础开展活动的企业提供了依据及参考。通过增强团队内领导与成员间的交流、合作、创造轻松工作气氛, 最终达到提高团队创新水平, 从而提高组织核心竞争能力的目的, 实现组织可持续发展。其次, 本研究对企业团队中LMX差异的分析为企业内领导方式的选择提供了思考的空间, 由于各方面条件限制, 领导不可能同每一个下属都有很高质量的交换关系, 此时领导既要关注与每个成员的交换关系, 同时更要把握整体上的领导成员交换关系差异水平, 根据具体情境选择差异的水平, 从而实现对团队的最佳管理。

虽然本文对相关理论和实践提供了有益的启示, 但同样也存在一些局限性。第一, 横向报告数据的使用。严格来说, 本文涉及的一些研究变量需要经过一段时间才能对其它变量产生作用, 若采用纵向的时序数据开展实证研究, 结论将更有说服力。但由于诸多条件限制, 本文采用的是横断设计。因此, 在未来的研究中, 使用纵向数据检验变量之间关系效果将更佳。第二, 样本普遍性不够高。而非在大规模人群中的普遍性概况, 因此, 未来的研究中, 可以扩大样本类型和样本规模, 观察不同行业的领导成员关系和团队创新之间的作用机制, 以及进行中国文化背景与西方文化背景下同类问题的比较研究。第三, 共同方法变异 (CMV) 的问题, 但本文对数据进行哈曼单因素检验, 针对问卷所有条目做因子分析, 在未旋转时得到的第一个主成份, 占到的载荷量是32.3%, 并没有占到多数, 所以同源偏差并不严重。同时, 现有的研究已经显示, CMV实际上是降低了显著交互作用发生的概率。

摘要：以社会交换理论和互惠理论为基础, 选择团队层面领导-成员交换关系 (LMX) 与团队创新之间的关系为研究焦点, 通过中介调节效应模型的构建对它们之间的影响机制进行分析。以35个团队为样本收集数据, 实证研究结果显示:团队水平的LMX与团队合作和团队创新之间均存在显著的正相关关系;团队合作和团队创新之间也存在显著正相关关系, 且团队合作在团队水平LMX对团队创新的影响路径中起部分中介作用;LMX差异对团队水平LMX和团队创新之间的关系起显著的调节作用。本文的研究结论丰富了现有的领导理论且对团队管理实践有一定指导意义。

组织成员关系 篇7

一、土地仲裁承包机构认定模式

有学者认为, 应当由土地承包仲裁机构来认定农村集体经济组织成员资格。然而, 实践中, 无法找到某个挂了牌的“农村土地承包的仲裁机构”, 更没有相关的法律对其性质和效力加以明确以及对其权限、组成及运行机制的加以规定。即便当前有一套完整的关于农村集体经济组织成员资格认定的仲裁体系, 那么该仲裁是否属于行政裁决, 当事人不服仲裁决定之时, 是否可以向法院提起行政诉讼? 根据《农村土地承包法》第五十二条之规定: “当事人对农村土地承包仲裁机构的仲裁裁决不服的, 可以在收到裁决书之日起三十日内向人民法院起诉”由该规定可以看出, 该仲裁裁决不应当属于行政行为。而根据《最高人民法院关于审理涉及农村土地承包纠纷案件适用法律问题的解释》的相关规定, 法院对此类案件又可能不予受理, 继而导致出现当事人状告无门的窘境。因此, 由仲裁机构作为认定农村集体经济组织成员资格的主体并不可取。

二、有关行政机关认定模式

当前由有关行政机关认定模式中的认定主体主要有县政府、镇政府、农业主管部门、计划生育主管部门等行政机关。由于各地的农村风俗习惯各不相同, 行政执法力量的有限性决定了行政执法部门难以对各村的风土人情都了解得面面俱到, 故由相关的行政机关来认定农村集体经济组织成员资格, 会造成政策无法落实到位, 无法解决农民的实际问题, 也不利于农民基本权益的保障。因此, 由有关行政机关来认定成员资格的做法在实践中不易操作。

三、村委会通过“村规民约”方式认定模式

通过村民自治章程、村规民约以及村民会议或者村民代表会议来确定农村集体经济组织成员的身份, 这种做法在实践中是最为普遍也是最为合理的做法。但是, 由于管理机制的不完善, 缺乏相应的监督机制, 所以也存在着一些不合理的地方, 往往容易出现一些私权利滥用的情形。例如一些在当地有影响力的村干部或者财力雄厚的乡绅, 会利用村民自治来剥夺其他的人权利, 以实现自己更大的利益, 这样便容易形成“多数人的暴政”, 侵犯他人的合法权益。根据我国《村委会组织法》第二十七条, 第二款规定:“村民自治章程、村规民约以及村民会议或者村民代表会议的决定不得与宪法、法律、法规和国家的政策相抵触, 不得有侵犯村民的人身权利、民主权利和合法财产权利的内容。”由此可见, 村民自治要在符合我国当前现行的宪法、法律法规前提下的自治, 不是无限制的自治, 不可滥用权力侵害私权。司法实践中当自治章程、村规民约以及村民会议或者村民代表会议的决定侵犯当事人合法权益时, 人民法院应依法认定其相关内容无效。

四、司法机关认定模式

司法机关认定, 也就是人民法院认定, 是指由法院通过司法途径对农村集体经济组织的成员资格予以认定。司法认定具有滞后性和被动性, 只有在成员资格遭到否定, 或者成员利益遭到侵害时, 当事人诉诸法院才能启动。笔者认为, 司法机关认定与村民委员会通过“村规民约”的方式进行认定并不矛盾。第一, 是否是直接认定存差异, “村规民约”认定模式是基于《村民委员会组织法》对成员身份进行认定, 属于直接认定。而人民法院认定模式, 往往是对已经具有成员身份的村民认为其自身资格遭到“村规民约”的剥夺, 诉求到法院要求法院维护其合法的权益, 属于间接认定。根据《村民委员会组织法》第二十条之规定, 可以得出人民法院通过对“村规民约”或分配方案的审查于法有据, 但是由于司法认定的滞后性和被动性, 不应由司法机关直接作为认定农村集体经济组织成员资格的主体, 它应理应成为间接的认定主体。

鉴于当前关于农村集体经济组织成员资格认定的立法缺失, 结合我国目前的实际国情, 笔者认为, 村民委员会村民自治组织享有自治权, 由自治组织通过“村规民约”的认定模式来认定农村集体经济组织成员资格较为合理, 人民法院不应当轻易否定。可采取“村规民约”认定模式与司法机关认定模式相结合的方式来认定, 即以“村规民约”的方式认定为主, 司法机关认定模式为辅。由村民委员会作为直接的认定主体, 而人民法院的作为间接的认定主体。人民法院对“村规民约”既要尊重, 不可轻易否定它的效力, 又不可放任不管, 而应该进行必要的干预。

摘要：农村集体经济成员资格的认定不仅涉及到宅基地使用权、集体经济收入分配权、土地承包权, 而且关系到失地农民的生活保障。由于当前法律的缺失, 农村集体经济成员资格的认定主体不明确, 存在重复认定, 甚至互相否定的情形, 本文从当前实践中常见的四种认定模式进行分析, 提出通过“村规民约”认定模式的合理性, 而人民法院应当成为间接认定主体。希望本文对农村集体经济组织成员资格认定主体问题有所裨益, 进而促进农村和谐发展。

关键词：成员资格,认定主体,村规民约

参考文献

[1]王卫国.中国土地权利研究[M].北京:中国政法大学出版社, 1997.

组织成员关系 篇8

由巴西、印度、中国等世贸组织发展中成员组成的“20国协调组”在声明中说, 美国农业部日前宣布恢复奶制品出口补贴, 这表明“隐性保护主义”的势头在不断上升。虽然这一措施不直接违反世贸组织规则, 但在当前经济危机的形势下, 它有可能削弱世贸组织所维持的多边贸易体系。

声明说, 保护主义不单是指提高关税或限制进口, 也包括补贴等政府干预措施, 这些措施会人为地造成国外企业与本国企业的不公平竞争。美国的奶制品出口补贴措施显然会对发展中国家农民的利益造成损害。

声明说, 令人不安的是, 在美国决定恢复奶制品出口补贴之前, 欧盟已采取了类似的恢复农产品出口补贴措施。如果世贸组织其他发达成员都效仿美欧的做法, 这无疑会使世界经济形势进一步恶化, 也会进一步加大发展中国家所面临的困难。

声明敦促美欧取消上述出口补贴措施, 以便在全球农业改革进程中发挥领导作用。声明还强调了完成多哈回合贸易谈判的重要性, 认为只有这样才能解决世界农业贸易的扭曲状况。

由澳大利亚、新西兰、加拿大、阿根廷、南非、印度尼西亚等19个农产品出口国组成的“凯恩斯集团”在另一项声明中说, 该集团对美国追随欧盟而恢复奶制品出口补贴的做法感到“极其失望”。声明说, 虽然美欧的出口补贴额度未超出世贸组织所规定的最高限额, 但如果其他成员都效仿美欧的先例, 朝着最高限额的方向上调关税和出口补贴, 那么这显然会削弱世贸组织制度的有效性。