领导成员交换关系

领导成员交换关系（精选7篇）

领导成员交换关系 篇1

1 引言

知识经济背景下, 随着企业创新任务复杂性的加剧, 团队正取代个人, 逐渐成为现代企业创新战略的主要执行单元, 团队创新能力也成为企业谋取竞争优势的关键。大量研究表明, 领导是影响团队创新的重要因素。 然而, 传统领导理论 (如领导行为理论和领导特质理论) 默认的假设前提是同一领导会以相同的方式对待所有下属, 这显然与企业管理实践不一致。领导-成员交换关系理论 (Leader Member Exchange, LMX) 的提出突破了原有研究的瓶颈, 它以一种动态、差异的观点来理解组织中上下级关系[1]。该理论的核心观点认为:由于时间和精力等的限制, 领导会以不同的方式对待下属, 依据下属的能力、可信任程度、愿意承担工作责任的动机以及与自己的相似性等特征对其加以区分, 形成“圈内”和“圈外”两种关系[2]。“圈内”与“圈外”成员相比, 他们与领导之间交换关系的质量更高, 更容易获得上级的支持和信任[3], 获得更多的工作权限和自由度[4], 得到较好的绩效评价[5,6]。

LMX作为近十年来领导理论中最受关注的变量之一, 已被证实与个体创造力有密切联系[7,8,9]。当LMX质量高时, 下属在资源、信息、社会网络等方面得到领导较多的支持, 更容易获得领导的信任与尊重, 有利于下属自我效能感的增强[10], 且承担更多的挑战性及发展性任务, 可以更好地调动个人潜能, 从而提高其创造力[11,12]。当LMX质量低时, 领导与成员之间更多的表现为一种权力关系, 下属按照规章制度执行工作要求, 与领导情感交流较少, 个人潜能无法得到有效的开发, 不利于个体创造力提升。个体LMX质量与成员创造力之间的正向关系属于个人层面研究成果, 如果将其映射到团队层面不难发现“团队整体的领导-成员交换关系质量与团队创新可能存在潜在的正相关”。然而, 这一点尚未在现有团队创新的相关文献中被明确指出。因此, 基于团队创新对企业的重要性以及团队领导-成员关系质量作为团队创新前因变量的合理性与现有性, 本文将团队层面的LMX和创新之间的相互关系作为关注的核心问题。

此外, 回顾以往关于团队创新的文献不难发现, 团队合作作为一个重要的过程变量, 会在团队层面LMX和团队创新之间存在潜在的中介效应。具体而言, 当团队整体LMX质量较高时, 团队中易于形成相互信任、尊重的氛围, 导致团队成员间正式与非正式交流增多, 促进团队合作水平的提升, 成员思维更活跃、工作激情更高, 最终对团队创新绩效的提高产生积极影响[13]。此外, 近年一些学者验证了LMX与LMX差异对团队输出变量的交互作用[14,15], 认为LMX差异作为一个重要的情景因素, 有助于理解LMX与团队变量间的复杂关系。因此, 本文将团队合作作为一个重要的过程变量, 将LMX差异作为一个重要的情景因变量, 通过构建一个具有中介效应和调节效应的模型揭示团队水平LMX与团队创新之间的作用机制。

综上, 本文从社会交换理论的视角来阐释领导与创新之间的关系, 突破了现有LMX文献中强调个人和对偶层面的研究现状, 在更高层面上探索LMX与结果变量之间的关系, 进一步丰富和发展了创新和领导的相关理论, 同时也为促进企业创新能力的提升做出了有益的指导。

2 理论分析与假设

2.1 团队水平LMX和团队创新

团队创新是指为了使个人、团队、组织、甚至整个社会受益, 而有意识地在团队内引入和应用一些新的想法、过程、产品或程序的行为[16], 它被认为是现代企业生存和可持续发展的源泉。团队创新能力的涌现是团队内部和外部各种力量因素共同作用推动的结果, 因此对团队创新影响机制的探索是从不同角度展开的。一部分学者从组织的视角出发, 将团队视为管理的客体, 研究团队创新的影响机制, 认为主要影响因素包括团队规模、团队异质性、团队任务特征、团队成员服务期限、组织文化 (氛围) 等方面, 这类研究强调“组织如何做”。还有一些学者基于团队过程的视角进行分析, 主要影响因素包括团队冲突管理、团队反思、团队创新氛围、团队领导行为等, 他们将团队作为管理主体, 主要关注“团队如何做”的问题。

尽管已有研究为团队创新的提升提供了丰富路径, 遗憾的是尚没有文献明确指出团队水平LMX对团队创新产生何种影响。但是, 本文借助相关研究结论发现他们之间存在潜在的正向关系。Kathleen Boies和Jane M.Howell (2006) 分别探索了团队水平的LMX与团队效能和团队冲突的关系, 发现团队LMX水平与团队效能正相关, 与团队冲突呈负相关。他们指出当团队整体LMX水平较高时, 以相互尊重和信任为特点的高质量个人LMX会广泛存在于成员之间, 大部分团队成员的心理授权以及自我效能感高, 团队表现出较高的整体效能, 而且由于团队中圈内成员占绝大多数, 他们之间有共同的利益, 团队内部冲突较低[14]。考虑到高团队冲突会阻碍成员间的正常交流与协作而高团队效能有助于提高团队整体凝聚力, 本文推断高质量的团队水平LMX会促进团队创新提升。此外, Kenneth S.Law等实证发现高质量团队层面LMX与团队任务绩效呈正相关, 这也间接反应了高质量的团队LMX可能对团队输出有积极作用[17]。综合以上, 本文提出以下假设:

Hypothesis 1:团队水平LMX对团队创新有显著正向影响。

2.2 团队水平LMX和团队合作

Mead (1976) 将团队合作定义为:团队中的个体为实现共同目标而协同活动, 促使某种既有利于自己又有利于他人的结果得以实现的行为。它强调成员朝着共同目标努力的合作动机, 而非从事一项集体活动的显性行为模式。团队合作的质量会直接影响团队任务及周边绩效, 因此, 团队合作前因变量的探索一直是国内外学者关注重点, 领导有效性便是其中之一。团队领导会通过影响团队氛围、团队文化以及团队内资源、信息、职权的分配作用于团队合作。现有研究已经从变革型领导、自主型领导以及情境性领导等方面对“领导-团队合作”间的关系进行阐述。

然而, LMX作为近年来探索领导理论的一个新视角, 其对团队合作的影响并没有引起学者的重视。LMX理论的核心观点是, 领导用不同的方式来管理下属成员, 同团队成员发展出不同的交换关系, 这种关系包括依赖交互信任、尊重和责任建立的高质量交换关系, 也包括主要依靠工作描述相互联系的低质量的交换关系[18]。当团队中整体LMX水平高时, 团队中拥有高质量个人LMX的成员占很大比例, 他们之间有共同的利益, 在彼此交往中的心理安全感高, 更容易建立彼此间的信任, 并获得更多的相互支持, 从而改善团队中的工作氛围, 团队凝聚力也会随之增加[19], 最终提升团队整体合作水平。因此, 基于以上研究的结论, 本文提出以下假设:

Hypothesis 2:团队水平LMX对团队合作有显著正向影响。

2.3 团队合作和团队创新

团队合作与团队创新之间的正向关系是较为明确的, 且被众多学者从不同角度证实。例如, 王要武和蔡德章 (2008) 利用博弈模型分析发现团队成员合作通过合作能力、合作关系、合作行为三个方面影响团队内部知识共享的效果[20], 而知识共享的成效又直接影响团队创新。Griffin等 (1996) 研究发现, 在跨功能团队中研发和市场人员的合作将有助于提升新产品开发的成功[21]。Jassawalla和Sashittal (1998) 认为新产品研发过程不但需要跨功能的整合, 更重要的是需要建立合作机制, 包括在关注共同目标的同时, 共享观点、共享资源、共享利益、互相理解、求同存异[22]。De Dreu和West (2001) 在创新行为的研究发现, 低水平分歧和高水平的合作有利于创新思想的产生, 并提高决策过程中合作水平, 使创新思想更容易付诸实施[16]。此外, Sacrament, Chang和West (2006) 研究显示, 团队中合作水平较高能产生创意执行知识网络, 进而提升创新绩效[23]。总之, 团队成员投入更多的时间和资源进行交流的过程中, 容易建立起彼此之间的信任与尊重, 树立共进退的信心和勇气, 同时也相互丰富了彼此的思想和知识, 合作共处的态度和氛围, 有利于团队内部知识的转移和共享, 为创新思想的产生和执行提供了必要的条件。因此, 本文提出如下假设:

Hypothesis 3:团队合作对团队创新显著的正向影响。

2.4 团队合作的中介效应

基于前文中提出的团队层面LMX对团队创新的正向关系, 团队层面LMX与团队合作的正向关系以及团队合作与团队创新的正向关系, 本文推断团队水平LMX可能通过团队合作来影响团队创新水平。因为当团队中LMX整体水平较高时, 领导与成员间情感交流充分, 同时大部分团队成员都受到领导的尊重与信任, 领导-成员间、成员之间更容易坦诚交流, 相互合作, 沟通思想, 并共享知识、技能, 从而更有利于团队内新思想、新观点的迸发, 同时团队成员的相互合作也有利于创新思想的执行力度, 最终提升团队创新绩效。综上, 本文提出以下假设:

Hypothesis 4:团队合作在团队水平LMX与团队创新之间起到中介作用。

2.5 团队LMX差异的调节作用

除了研究团队水平LMX对团队创新的主效应外, 本文还特别关注了LMX差异如何影响两者之间的关系。LMX差异是指团队中领导与成员间的关系质量存在差异的程度。作为团队层面构念, 它对领导理论来讲并不是一个新概念, 但作为领导-成员交换理论的核心直到近几年才得到学术界广泛关注。已有研究发现LMX与LMX差异会共同对个人或团队层面的输出产生积极的交互作用。例如, Kathleen Boies和Jane M.Howell (2006) 用团队水平LMX与LMX差异的交互项来解释团队效能和冲突的变异。当团队中LMX差异较大时, 高质量团队层面LMX对团队创新的积极影响更强烈;而对团队冲突的负向关系也更加强烈[8]。Hui Liao, Dong Liu和Raymond loi (2010) 检验了团队LMX差异对团队成员LMX质量和自我效能感之间的调节效用, 结果发现高水平的团队LMX差异会加强成员LMX质量与其自我效能感之间的正向关系[12]。此外, Henderson等 (2008) 、Ma Li和Qu Qing等学者的研究也得到相似的结论, 即团队LMX差异与LMX交互作用对个人和团队层面结果变量有积极影响[24,25]。因此, 基于前人的研究, 本文提出如下假设:

Hypothesis 5:团队之间的LMX差异会强化团队水平LMX对团队创新之间正向影响。

综上所述, 本文的概念模型如图1所示。

3 样本选择与变量测量

3.1 样本和程序

本文的项目组通过与北京智序管理咨询公司的合作保证了实证调研的顺利开展。样本企业来自北京智序公司的长期咨询客户, 涉及北京、上海、安徽、江苏等多个地区, 包括汽车制造业、交通运输、对外贸易等多个行业。在获得样本企业同意后, 项目组首先同企业人力资源部门经理交流, 要求其提供参与调研的团队、团队领导和其所辖下属的名单, 同时在问卷调研中, 项目组在问卷的末页设置了一个代码, 以确保同属一个团队的成员与领导是匹配的, 将不同团队区分开。调研是现场开展的, 团队成员根据在领导成员关系、团队合作、团队创新等方面的感知填写问卷。

项目组共发放问卷315份, 涉及45个团队, 参与者在一种保密的状态下采集数据, 调查问卷在一个密封的信封里, 参与者完成作答后, 直接提交给项目组成员。数据回收后, 除去一些无效问卷, 最终的样本组成由245人, 35个团队构成 (包括210个团队成员和35位团队领导) 。其中35个团队中, 14团队来自汽车制造类企业, 11个团队来自交通运输类企业, 10个团队来自对外贸易类企业;在245位有效参与者中, 57.4%为女性, 平均年龄为24.53岁, 在团队中与现任领导简历工作关系时间 (关系任期) 为1.51年, 团队规模为4～12人, 平均规模为7.00人。所有分析在团队层面展开。

3.2 变量测量

(1) 团队水平LMX。

本文中LMX质量的测量采用的是Graen和Uhl-Bien (1995) 7题项量表, 题项包括, “我的主管是很认可我的工作潜力的”“我认为我和主管的工作关系是非常有效的”等。问卷由团队成员基于自身对LMX的感知填写完成。而本文模型中所有假设都是建立在团队层面上, 因此有必要将个人LMX质量的观测值汇聚成一个综合值, 来表示团队层面的LMX。参照已有同类研究, 本文在观测值聚合之前了进行群内一致性检验, 结果显示达到聚合标准 (rwg=0.75>0.70) 。因此, 本文应用个人层面LMX质量的平均值来反映团队整体的LMX。本文采用李斯特5点量表, 量表的Cronbach’s α值为0.87。

(2) 团队合作。

本文采用的团队合作的问卷是基于Aram等 (1971) 和Lechler (2001) 量表的基础上开发而成[26]。该量表从四个方面测量团队创新:①通过支持和整合的问题解决状况;②开放真诚交流的状况;③凝聚力, 包括团队成员间的相互吸引以及对团队任务和团队荣誉的承诺;④规范, 即基于成员共同期望的团队行为。参与者同样参与5分量表的回答, 按照认同的程度分为1 (非常不认同) 到5 (非常认同) 。Coefficient α值为0.81, 表示问卷适合进行数据分析。

(3) 团队创新。

本文对团队创新的测量是基于Janssen和Van Yperen (2001) 量表得到调研问卷[27]。Janssen和Van Yperen量表中将创新分为三个阶段:创意形成, 创意推广和实际应用。在此基础上, 本文从“创新想法产生”“创新想法获得的支持”“创新想法的成功实施”三个维度对团队创新进行测量。团队创新相关信息通过团队领导来收集, 直接得到团队层面的数据。量表采用liket5点量表进行测量, Cronbach’s α值是0.83。

(4) LMX差异。

本文与Kathleen Boies和Jane M.Howell (2006) 的分散模型以及LMX差异的测量方法保持一致, 通过团队内部所有成员LMX得分的方差, 方差大的说明团队内部LMX差异较高。

4 实证检验

在确保问卷的可信性和有效性基础上, 本文采用SQSS17.0软件, 利用相关关系及多元层次回归分析对研究假设进行验证。

4.1 基于相关分析的假设检验

表1显示了8个变量的均值、标准差以及相互关系。与假设的结果一致, 团队水平LMX和团队创新之间显著正相关 (r=.47, p<.01) , 假设1得到初步的验证;团队水平LMX和团队合作之间显著正相关 (r=.64, p<.01) , 假设2得到初步证实;同时, 假设3团队合作和团队创新之间的关系也得到了初步验证 (r=.43, p<.01) 。此外, 结果表明, 团队规模对团队合作和团队创新呈现显著负向影响 (r=.-33, r=.-22, p<.05) , 团队规模越大, 团队内部的合作水平和创新绩效会随之降低, 一些相关研究中也得到类似结论。

注: *表示p<.05, **p<.01。

4.2 基于多元炽次回归分析的假设检验

根据Baron和Kenny’s的研究, 对理论模型中介作用的检验需要满足四个条件, 这些条件可以通过一系列的回归分析进行验证。第一, 自变量 (LMX均值) 对中介变量 (团队合作) 有显著影响;第二, 自变量 (LMX均值) 对因变量 (团队创新) 有显著影响;第三, 当控制自变量时, 中介变量 (团队合作) 对因变量 (团队创新) 有显著影响;第四, 当自变量 (团队水平LMX) 与中介变量 (团队合作) 同时进入回归方程解释因变量 (团队创新) 时, 中介变量的作用显著, 而且自变量的作用消失或减弱。而在以上这些分析的过程中, 对性别、年龄、团队规模以及领导-成员之间关系任期等变量是控制的。表2所示为回归分析对应的3个具体模型。

由分析1的结果可知:团队水平LMX对团队合作具有显著地正向影响 (β=.53, p<.01) , 假设2得到证明;分析2的结果说明团队水平LMX对团队创新具有显著的正向影响 (β=.43, p<.01) , 从而假设1得到支持;分析3的结果表明, 在控制团队水平LMX后, 团队合作同团队创新积极相关 (β=.23, p<.05) , 支持了假设3。比较分析1、分析2、分析3的结果, 验证了中介作用, 发现当引入团队合作时, 团队水平LMX和团队创新之间的显著关系降低 (β=.29) 。

因此, 研究结果证实假设4团队合作的中介作用得到证实, 并起到部分作用。本文对研究结果进行了尝试性分析, 可能的解释如下: 当团队整体LMX水平较高时, 大部分成员与领导交换关系质量高, 一方面他们之间拥有共同的情感纽带及利益, 这会增强交流时的心理安全感, 易于形成彼此信任。另一方面, 他们因为得到领导更多的支持与信任会产生一种感恩情结, 这促使大部分成员表现出积极角色外行为。 以上两个方面都会导致团队合作的频率和效果提高; 而当团队整体LMX水平较低时, 大部分成员仅依靠契约与领导建立联系, 按照规章制度执行工作要求, 对工作和团队的嵌入性较低, 难以促使他们产生组织公民行为, 此外少数圈内人的优厚待遇, 也会降低大部分成员对团队公平的感知, 他们会采用被动消极的方式合作, 团队冲突和摩擦增加, 不利于团队合作。因此, 团队水平LMX对团队合作具有正向影响效果。其次, 当团队合作顺畅时, 团队内部知识转移与共享的渠道更为顺畅, 有利于团队知识整合和新知识产生, 最终团队表现出较高的创新绩效;相反, 当团队合作的质量和数量都处于低水平时, 团队知识转移的粘滞性增强, 从而不利于创新思想的激发和执行, 最终团队整体表现出较低的创新绩效。所以, 团队合作对团队创新具有正向影响效果。基于以上两方面分析, 团队层面LMX通过团队合作间接影响团队创新。

注: *表示p<.05, **表示p<.01。

4.3 LMX差异在团队层面LMX与团队创新间的调节效用检验

考虑到模型中所有的变量都是团队层面, 所以采用多元层次回归分析对LMX差异在团队层面LMX与团队创新之间所起的调节作用进行验证。具体结果如表3所示。

Step1, 将控制变量放入模型当中, 得到模型整体的决定系数为R2=0.04, 控制变量对团队创新的作用不显著。Step2, 在Step1的基础上, 将自变量 (团队层面LMX) 和调节变量 (团队LMX差异) 同时引入回归方程。模型整体的决定系数为R2=0.32大于标准水平, 表明该模型具有统计学意义。其中, 团队层面LMX的回归系数为0.31, 说明其对团队创新预测作用显著。Step3, 在Step2基础上引入交互项 (团队水平LMX×LMX差异) 构建回归方程, 模型的决定系数为0.49高于标准水平。其中, 交互项的回归系数为0.54, 表明其对团队创新有显著预测作用。且与Step2模型相比, step3的决定系数有显著增量 (ΔR2= 0.17) , 也暗示了新引入的交互项对团队创新的影响显著。综上所述, 团队LMX差异在团队水平LMX与团队创新之间有显著的调节作用, 假设5得到验证。

注: *表示p<.05, **表示p<.01。

团队LMX差异对团队水平LMX与团队创新调节作用如图2所示。当团队层面LMX水平较高的情景下, 团队内部LMX差异较大时, 团队LMX和团队创新之间的关系比差异小时表现得更强烈;在当团队层面LMX水平较低时, 团队LMX差异较小时团队LMX和团队创新之间的关系更强烈。

可见, 团队LMX差异会强化团队层面LMX与团队创新之间的正向关系。其中可能的原因为:当团队整体LMX水平较高时, 较高的差异意味着大部分成员的LMX质量较高, 只有小部分成员的LMX较低。这种情形下, LMX较低的成员易于将差异产生的原因归结为自身原因, 非领导者行为, 因此这部分成员更可能加强自我学习, 努力使自己转化为高LMX质量的成员。而具备高LMX关系的成员者在这种环境下, 也会产生外在压力, 努力提高自己, 最终对团队创新产生积极正面的影响。相反, 若采用低差异的领导方式, 圈内外成员的差异并不显著, 难以形成他们之间相互促进良性循环, 不利于团队创新。当团队LMX整体水平较低时, 高差异领导方式会导致团队成员将差异解释为领导者的不公平行为, 从而产生消极情绪, 影响团队交流和合作, 最终制约团队的创新。相较之下, 当差异较低时, 团队中圈内、圈外的区分不是很清晰, 团队成员间的交流更顺畅, 成员间冲突和摩擦减低, 团队创新绩效提高。

5 结论与展望

本文以社会交换理论和互惠理论为基础, 选择团队层面LMX与团队创新之间的关系为研究焦点, 通过中介调节效应模型的构建对他们之间的影响机制进行验证。模型测量都统一在团队层面上, 研究得到以下结论:①团队层面LMX对团队创新有显著正向影响;②团队层面LMX通过团队合作间接影响团队创新;③团队中LMX差异会加强团队LMX与团队创新之间的正向关系。与同类研究相比, 本文从社会交换的视角以及团队层面探讨了领导与创新之间的关系, 丰富了相关研究思路, 且通过中介与调节效用检验, 进一步打开了LMX与其结果变量在高层次影响的“黑箱”。此外, 团队层面LMX和差异在一些西方文化环境下有一定的研究结论, 如加拿大、英国、澳大利亚, 本文将这一问题延伸到中国文化情景下, 验证其在中国文化下的有效性。

本文的研究结论对团队内领导实践也有积极意义。首先, 本研究验证了团队水平LMX对团队创新的正向预测作用, 在提高团队创新的途径方面为以团队为基础开展活动的企业提供了依据及参考。通过增强团队内领导与成员间的交流、合作、创造轻松工作气氛, 最终达到提高团队创新水平, 从而提高组织核心竞争能力的目的, 实现组织可持续发展。其次, 本研究对企业团队中LMX差异的分析为企业内领导方式的选择提供了思考的空间, 由于各方面条件限制, 领导不可能同每一个下属都有很高质量的交换关系, 此时领导既要关注与每个成员的交换关系, 同时更要把握整体上的领导成员交换关系差异水平, 根据具体情境选择差异的水平, 从而实现对团队的最佳管理。

虽然本文对相关理论和实践提供了有益的启示, 但同样也存在一些局限性。第一, 横向报告数据的使用。严格来说, 本文涉及的一些研究变量需要经过一段时间才能对其它变量产生作用, 若采用纵向的时序数据开展实证研究, 结论将更有说服力。但由于诸多条件限制, 本文采用的是横断设计。因此, 在未来的研究中, 使用纵向数据检验变量之间关系效果将更佳。第二, 样本普遍性不够高。而非在大规模人群中的普遍性概况, 因此, 未来的研究中, 可以扩大样本类型和样本规模, 观察不同行业的领导成员关系和团队创新之间的作用机制, 以及进行中国文化背景与西方文化背景下同类问题的比较研究。第三, 共同方法变异 (CMV) 的问题, 但本文对数据进行哈曼单因素检验, 针对问卷所有条目做因子分析, 在未旋转时得到的第一个主成份, 占到的载荷量是32.3%, 并没有占到多数, 所以同源偏差并不严重。同时, 现有的研究已经显示, CMV实际上是降低了显著交互作用发生的概率。

摘要：以社会交换理论和互惠理论为基础, 选择团队层面领导-成员交换关系 (LMX) 与团队创新之间的关系为研究焦点, 通过中介调节效应模型的构建对它们之间的影响机制进行分析。以35个团队为样本收集数据, 实证研究结果显示:团队水平的LMX与团队合作和团队创新之间均存在显著的正相关关系;团队合作和团队创新之间也存在显著正相关关系, 且团队合作在团队水平LMX对团队创新的影响路径中起部分中介作用;LMX差异对团队水平LMX和团队创新之间的关系起显著的调节作用。本文的研究结论丰富了现有的领导理论且对团队管理实践有一定指导意义。

关键词：团队水平LMX,团队创新,团队合作,LMX差异

领导成员交换关系 篇2

心理资本理论自本世纪初提出以来, 马上成为研究热点, 心理资本和绩效的关系研究成为其中的重点。国内外多项实证研究表明, 心理资本对绩效有正向的预测作用 (Peterson和Luthans, 2003;Luthans等, 2005;Luthans等, 2010;丁成莉, 2009;关培兰、罗东霞, 2009;周小虎、曹甜甜, 2011;吴庆松、游达明, 2011) , 但是心理资本是直接还是通过一些中介变量来间接地影响工作绩效呢?文献中却比较少。Avey、Wermsing和Luthens (2008) 在研究积极员工与组织变化关系的研究中, 发现心理资本需通过积极情感才能对员工态度及员工行为产生影响1。Liden和Graen (1980) 的研究证明高质量的领导成员交换关系会促使员工产生更强的责任感, 从而其愿意为领导付出更多的工作努力, 由此赢得较高的个人绩效、领导绩效和团队绩效2。本文将在心理资本与员工绩效模型中引入领导成员交换, 考察三者之间的关系。

二、理论与假设

(一) 员工心理资本和员工工作绩效的关系

多项研究表明在心理资本和绩效之间呈正向的相关关系。当自我效能、希望、乐观和韧性共同构成心理资本这一构念时, 他们产生了协同效应, 对目标达成、动机、成功和绩效非常关键。Fredrickson (2001) 在个人潜能的扩展和建立理论中, 指出高水平的积极性有助于保持高水平的个人动机和绩效3。心理资本得分高的个人被认为由于更自信, 所以更可能付出额外的能力和毅力 (自我效能) , 面对困难和障碍时, 更有愿望和干劲提出解决方案 (希望) , 对结果有更积极的预期 (乐观) , 面对不幸和挫折将更容易恢复 (韧性) 。高水平的心理资本能生产更强的激励力量来达成目标和任务, 并得到想要的绩效结果 (Walumbwa等, 2010) 。心理资本聚合了自我效能、希望、乐观和韧性的特点, 通过提高个人的总体动机和毅力来提高个人绩效。基于中国情境的研究, 也表明心理资本与员工的工作态度与行为正相关 (田喜洲、谢晋宇, 2010) 。仲理峰 (2007) 的研究也表明心理资本对员工的工作绩效有积极影响。基于以上理论, 我们提出以下假设:

假设1:员工心理资本与员工工作绩效正相关。

(二) 领导成员交换在员工心理资本和员工绩效的中介作用

Graen等人 (1975) 提出, 领导者在时间有限的情况下, 会差别对待下属, 与不同下属交换不同的内容, 并最终在组织成员中产生了拥有“低水平领导—成员交换”与“高水平领导—成员交换”的两类下属4。Ilies, Nahrgang和Morgeson (2007) 的研究表明, 领导成员交换能够预测下级员工的工作态度和工作满意度、信息沟通效率、决策质量、组织公民行为和离职意向等方面的结果5。由高质量的领导成员交换带来的积极的影响、尊敬、忠诚和责任感, 往往伴随着员工较高的工作绩效。唐娟娟 (2010) 的研究表明, 员工心理资本及其各纬度与领导成员交换有非常密切的关系。由此我们提出如下假设:

假设2:领导成员交换中介了员工心理资本与员工绩效的关系。

假设2.1:领导成员交换与员工的工作绩效正相关。

假设2.2:领导成员交换在员工心理资本与员工绩效的关系中起中介作用。

三、研究方法

(一) 试调查

在进行企业正式调查之前, 研究者于2011年3月在武汉大学的几个MBA课堂上发放试调查问卷。问卷一共发放140份, 回收115份 (有效回收率82%) , 剔除其中填写不完整和自相矛盾的问卷15份, 得到100份问卷。我们利用试调查的样本对问卷中所涉及的各个概念进行探索性因子分析与信度检验。心理资本量表、领导成员交换量表和工作绩效量表的Cronbach alpha分别为0.926、0.963和0.926。结果表明各量表的可靠性和稳定性比较好。由于本研究所采用的量表均来自他人编制好并在实际研究中多次使用过的量表, 这些量表计分形式有7点、6点和5点三种。为了避免对填写人造成不必要的干扰, 同时避免人们选择时的趋中偏好, 本研究问卷统一采用6点量表形式, 1表示“非常不同意”, 6表示“非常同意”。

(二) 正式的研究样本与研究程序

本研究的问卷调查在2011年3月到2011年5月间进行, 该调查也用于其他的研究。调查采用便利抽样的方式, 联系确定了16家企业, 武汉的样本全部采用纸质的调查问卷, 由研究者本人到公司现场发放和回收。员工的心理资本和领导成员交换由员工填写, 员工的工作绩效由领导者填写。其他城市的样本, 由研究者将问卷直接通过Email发给愿意参与研究的领导者, 由领导者对员工问卷进行编号及对员工绩效评分, 再将编号的员工问卷通过Email分别发送, 员工填写完成后分别单独发回研究者在问卷上的邮箱。通过企业和Email两种途径发放的领导者问卷总量为120份, 回收领导者问卷73份, 总回收率60.83%。排除数据不完整的问卷后, 领导者有效问卷一共有64份, 样本的有效性达到87.67%。最终回收到配对的下属有效问卷206份。

(三) 变量测量

1. 心理资本。

本文采用的心理资本问卷来源于Luthans等人的《心理资本》附录中的中文版PCQ问卷, 问卷共24个条目。

2. 工作绩效。

工作绩效量表来自Tsui、Pearce、Porter和Tripoli (1997) 开发的工作绩效量表。为了避免同源误差, 本文沿用通常的惯例, 由员工的直接上级对其工作绩效进行评价。原量表共有11个条目, 本文采用了其前7个条目, 该7条量表具有很高的效度和信度并不失完整性, 且已经在研究中多次被使用过 (Wang等, 2005) 。

3. 领导成员交换。

领导成员交换量表采用王辉, 牛雄鹰, Kenneth S.Law (2004) 在中国文化背景下开发的领导成员交换的四维度量表, 该量表共有16个条目。

四、分析结果

(一) 概念区分性的验证性因子分析

本研究的数据用Spss17.0和Amos18软件进行分析处理。我们对个体层次3个变量进行了验证性因子分析 (CFA) 。基本的3因子模型 (模型包括心理资本、领导成员交换、工作绩效三个因子;χ2=176.61, df=87, χ2/df=2.03, RMSEA=0.059, SRMR=0.071, GFI=0.81, CFI=0.84, TLI=0.82) 的各项拟合指标都优于2因子模型 (模型Ⅰ:心理资本与领导成员交换合并为一个因子;模型Ⅱ:心理资本与工作绩效合并为一个因子;模型Ⅲ:心理资本;领导成员交换与工作绩效合并为一个因子) 和单因子模型 (模型Ⅳ:心理资本、领导成员交换与工作绩效合并为一个因子) 。这就表明, 本研究中个体层次的心理资本、领导成员交换、绩效这三个变量之间具备良好的区分性。其中, 心理资本的四个维度分数作为其反映性指标。领导成员机会的四个维度分数作为反映性指标。

(二) 描述性统计分析

研究各变量的描述统计分析的结果表明, 三变量之间的相关性显著, 说明三变量的问卷具有较高的同时效度。员工心理资本与工作绩效之间正相关 (r=0.423, p<0.01) , 员工心理资本与领导成员交换正相关 (r=0.574, p<0.01) , 领导成员交换与工作绩效也呈现正相关关系 (r=0.358, p<0.01) 。

(三) 领导成员交换中介作用的结构方程分析

本研究构建了员工心理资本对员工绩效的直接作用模型 (模型1) , 员工心理资本对员工工作绩效的部分中介作用模型 (模型2) 以及完全中介作用模型 (模型3) , 来检验领导成员交换在员工心理资本和员工绩效之间的中介作用。

在完全不考虑领导成员交换中介作用的情形下, 即模型1, 领导成员交换具有显著的正向预测力 (β=0.48, p<0.01) 。如果考虑到领导成员交换的中介作用, 即模型3, 员工心理资本对员工工作绩效的影响系数减小为 (β=0.41, p<0.01) 。因此可见, 当引入领导成员交换时, 员工心理资本对员工工作绩效的影响有所下降, 但是没有完全消失。模型中中介效应与总体效应的比例为a×b/c=0.37×0.18/ (0.41+0.37×0.18) =0.139, 说明中介效应占总体效应的比例为13.9%。另外, 由于模型2的各项指标均优于其他两个模型, 所以我们倾向于接受模型2。综上所述, 领导成员交换在与员工心理资本对员工工作绩效之间起部分中介作用。所以, 本文提出的假设2.1 (领导成员交换与员工的工作绩效正相关) 和假设2.2 (领导成员交换在员工心理资本与员工绩效的关系中起中介作用) 得到验证。

五、结论与讨论

本文通过在企业的调查问卷研究, 分析了员工的心理资本、领导成员交换以及员工工作绩效之间的影响作用, 认为员工心理资本在领导心理资本和员工工作绩效之间起部分中介作用。本研究将心理资本理论与领导成员交换理论结合起来, 具有一定的理论意义。

局限性主要表现在以下几个方面:一是心理资本量表、领导成员交换量表和工作绩效评估表是在西方的文化背景下发展出来的, 只有领导成员交换采用的王辉等 (2004) 在西方量表基础上发展的本土化量表, 但文化的差异仍然可能会对量表的有效性产生影响。二是虽然数据收集有两个来源, 但可能在一定程度上仍受到同源误差的影响, 因为员工心理资本和领导成员交换问卷都是由下属来填写的。三是领导成员交换的水平是由下级来评定的, 而上下级分别评定的领导成员交换水平并不一定保持一致, 以后可能需要综合考虑双方的评分。四是本文是横截面研究设计, 不能严格地评估变量之间的因果关系。五是由于各方面条件的限制, 我们仅仅运用了方便采样法, 因此, 本研究的结果是否可以推论到中国其他地区企业, 都有赖未来研究进一步深入分析。

未来的研究, 在研究方法上, 采用跟踪研究, 来提高调查数据对现实的解释力。在模型中加入其他中介变量和影响因素, 也是值得进一步探讨的问题。心理资本对员工工作绩效的影响, 路径比较复杂, 两者之间的关系也会受到情境变量的影响, 其他调节变量有哪些, 作用如何也还需进一步的研究。

参考文献

[1]Peterson S, Luthans E.The positive impact ofdevelopment of hopeful leaders[J].Leadership and Or-ganization Development Journal, 2003, (24) .

[2]Luthans F S., Avey J B., Luthans B C.Rela-tionship between positive psychological capital and cre-ative performance[J].Canadian Journal of Administra-tive Sciences, Published online in Wiley Online Li-brary, 2010.

[3]Walumbwa, F.O., Peterson, S.J., Avolio, B.J., Hartnell, C.A.An investigation of the relationshipsamong leader and follower psychological capital, ser-vice climate, and job performance[J].Personnel Psy-chology, 2010, 63.

[4]田喜洲, 谢晋宇.组织支持感对员工工作行为的影响:心理资本中介作用的实证研究[J].南开管理评论, 2010, 13.

[5]Wang H, Law K.S, Hackett R.D, Wang D&Chen Z.X.Leader-member exchange as a mediator ofthe relationship between transformational leadershipand followers’performance and organizational citizen-ship behavior[J].Academy of Management Journal, 2005.48:420-432.

领导成员交换关系 篇3

探索组织公平感对员工工作绩效产生影响的作用机理能够让我们更好地认识组织公平感与员工工作绩效之间的关系，有效地激励员工工作绩效的提高，有针对性地分析员工工作过程中出现的积极性不高，工作效率低下等不利于组织发展的问题，实现员工和企业的双赢。同时，对领导～成员交换 (LMX) 的调节作用的认识，能够在一定程度上削弱“圈子”对组织带来的负面影响，让领导在工作中正确认识“圈内人”和“圈外人”不同的关注重点，既得到“圈内人”的效忠，又得到“圈外人”的信服。

本文从组织公平视角出发，检验其影响员工工作绩效的作用路径，并且通过构建一个带有调节变量的理论模型，探索领导～成员交换在其中的调节作用。

1 文献回顾与概念界定

1.1 文献回顾

1.1.1 组织公平

组织行为学领域对组织公平的研究可以追溯到美国社会学家Homans (1961) 分配公平观念的提出。1965年Adams在社会交换理论的基础上提出了公平理论，该理论强调个体投入和所得结果的等价性，从而揭开了组织公平研究的序章。1975年美国社会学家Jone·Thibaut和法学家Laurens Walker在研究当事人对不同法律诉讼程序和执行决策的反应时首次构建了程序公平这一概念。从此，学者们开始从多维角度考察组织公平。随后，在这两个领域的实证研究和组织科学领域的实验室研究都证实了Thibau和Walker (1975) 的意见，研究者们 (Leventhal, 1980;Lind&Tyler1988;Korsgaard等人, 1995;DeConinck&Stilwell, 2004) 用自己的研究支持了这样的原则，即组织公平感知的起点不在分配结果是否公平，它更主要地是由感知到的程序公平所决定的。1986年Bies和Moag指出，互动公平与程序公平应该是两个相互独立的维度，程序公平强调的是上下级的双向沟通，而互动公平强调沟通的方式是否恰当，从而开创了组织公平的第3个维度。1993年Greenberg提出互动公平实际上包含人际公平和信息公平两个独立维度，构建了组织公平的4维度结构。Colquitt (2001) 等对以往的组织公平感的研究进行了元分析，比较清晰地梳理了组织公平感4个维度之间的相互关系。

在过去的近50年时间里，研究人员已经在组织公平理论研究方面取得了丰硕的成果，但这些研究仍存在一定的局限，特别是忽视了不同文化背景对人的心理和行为的影响。现有的研究成果大部分都是基于西方文化背景得出的。然而，中国有着极具特色的历史文化传统，中国文化背景下的组织公平有着自身的特色。西方文化对公平的解答是契约精神的一种体现，强调资源的分配，个体与组织间的工具性交换;而东方文化对公平的解答是基于我们的集体主义精神，强调均分、和谐、天下大同。特别是，中国传统文化中的“差序格局”的思想，使得我们在研究中国环境下的组织公平感时不得不重视长辈和领导的因素。中国学者的实证研究也证明了，家长式的领导在组织中发挥着重要的作用。在组织公平感维度划分的时候，领导公平甚至可以作为一个独立的维度存在。

1.1.2 员工工作绩效

最初，研究者们将绩效定位于一种结果。然而，将绩效定义为结果也有一定的局限性，容易在实际考核中削弱对过程的关注。工作绩效行为结构模型研究的开创者则是Katz和Kahn，之后，有关工作绩效是一种行为的观点在理论界掀起研究的狂潮。Borman和Motowidlo于1992年、1993年两次分别对419名和991名在职空军技师进行测试时首次提出任务绩效和关系绩效的概念。Iigen D R, Pulakos E D给出了区别于任务绩效的关系绩效的定义及其所涵盖的具体内容。

1.1.3 领导～成员交换 (LMX)

在组织行为学研究领域，领导与下属之间的互动关系是一个不可回避的重要课题，一直以来，上下级关系的质量研究得到了理论界和实务界的共同关注。管理学文献中对上下级关系的最早研究来自Fiedler的领导权变理论，Fiedler认为领导行为的有效与否是领导风格和情景变量相互作用的结果，而领导情景的决定因素之一即领导与下属的关系。随着研究的深入，研究者发现，领导者与下属之间的存在着动态物质、社会利益和心理交换的过程，领导者与不同下属之间的上述交换存在水平和质量上的显著差异。基于此，Graen和Dansereau等人 (1982) 在垂直对子联结 (Vertical Dyad linkage) 理论的基础上首次提出了领导～成员交换 (leader～member exchange, LMX) 这一概念。

1.2 概念界定

1.2.1 组织公平

本文中组织公平的概念是指，组织中员工对公平的认知、知觉和感受，即员工的感知公平或称公平感知，事实上，更多的研究者称其为组织公平感。尽管组织公平的4维度划分是一种比较新的观点，但已有很多学者在自己的研究中采用了这种观点。Kernan和Hanges (2002) 在研究中就采用了组织公平的4维度划分，Judge和Colquitt在2004年的一项研究中也将组织公平看成是一个4维结构，而Humphrey、Ellis、Conlon和Tinsley (2004) 在对消费者反应的研究中也运用了4维度的组织公平结构进行分析。刘亚等 (2003) 年通过探索性因子分析提出，中国环境下的组织公平需要强调领导的独特地位，组织公平由程序公平、分配公平、领导公平和领导解释构成。其中，领导解释取代了西方理论中的信息公平，而领导公平超越了人际公平的意义，成为一个与分配公平对等的因素。

1.2.2 员工工作绩效

绩效问题一直是理论界和实务界都非常关心的一个话题，然而对于绩效的定义却始终没有一个公认的标准。国内的学者对绩效的定义和绩效结构的探索也做出了积极的贡献。孙健敏和焦长泉 (2002) 在国外研究的基础上，对管理者的工作绩效进行了更为细致的划分：任务绩效、人际绩效和个体特质绩效。韩翼等 (2007) 提出在当前的环境下，以往仅仅关注现有成果的绩效模型已不能满足企业的需要，企业应该将员工的学习能力和创新能力纳入绩效考核的范围，他们认为绩效评估所考量的内容实际上反映了组织对员工的要求，而以往的绩效评估内容只看重员工对组织当前效益的贡献，忽视了员工对组织未来效能的贡献。由此，他们在总结前人理论研究的基础上提出了学习绩效和创新绩效2个新的维度并通过实证研究证实了包含4个独立维度的工作绩效结构。其中，任务绩效被定义为“任现职者所表现出的被正式工作所认可的行动的熟练性，这些行动通过技术核心直接为组织目标实现做出贡献或者间接通过它提供必要的材料和服务”。关系绩效指促进社会和组织网络以及增强心理气候的行动，包括帮助其他人并与其他人合作;即使个人不便时也遵守组织规则和流程;同意、支持并维护组织目标;在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成自己的任务;自愿进行不是正式工作组成部分的任务活动。学习绩效的定义和评价要素包括：学习的愿望和动机;学习的行为和结果;以及表现出绩效的提高。个体的创新绩效包括创新意愿、创新支持、创新方法、创新应用和创新思想的传播。

1.2.3 领导～成员交换 (LMX)

领导～成员交换是指组织中的下属通过一系列持续进行的人际交换，与其领导者之间建立独特的联系 (Dansereau, Graen, &Haga, 1975) 。关于领导～成员交换的结构，目前为止尚没有形成比较公认的权威方法。目前，学术界较为常用的领导～成员交换结构为单维结构和4维结构。当研究关注领导者与下属之间的工作关系好坏时，可以将领导～成员交换 (LMX) 看做单维结构 (Graen&Sc andura, 1987;Graen&Uhl～Bien, 1995) 。

2 理论模型与假设

本文针对组织公平与员工工作绩效的关系，为其形成机理构造理论模型。该模型包含3个主要的变量。组织公平影响员工工作绩效，但其不同维度对员工工作绩效在4个维度上的表现有不同的预测作用，而在此作用机理中领导～成员 (LMX) 交换起调节作用。

20世纪70年代中期，组织公平与组织效果变量之间关系的研究开始兴起。他们试图对一种实践中普遍证实的假设进行理论论证：员工的个人感知公平的提高能够激发他们表现出更好的工作态度和更高的工作完成质量，从而最终导致组织绩效的提高和更好的收益。有关组织公平感和员工工作绩效的关系研究，已有的研究成果主要集中在组织公平感如何通过改变结果变量和中间变量来影响员工绩效。大部分的研究结果证实了组织公平感对员工工作绩效有着较强的预测作用，但由于研究者在组织公平感和员工工作绩效在概念和维度划分方面存在分歧，从而对组织公平感和员工工作绩效的关系研究也带来了不同的视角和观点。Aryee等 (2004) 从程序公平这一维度入手，研究了公平感对员工绩效的影响。他们将组织看作一个市场，员工与组织之间存在交换，员工向组织贡献自己的才干和努力，组织回报给员工物质和精神双方面的报酬和肯定，基于这样的交换，一个公平的交换机制就十分必要。事实上，他们的结构方程模型结果也验证了程序公平对员工工作绩效的显著影响。然而，Keller和Dansereau (1995) 的研究则没能支持上述观点，他们的研究结果显示程序公平与员工绩效之间并没有显著的相关关系。Lewis等 (2000) 指出互动公平对员工绩效的显著预测力，然而更多研究则揭示了两者之间关系的复杂性。Konovsky (1991) 在一项药物测试项目中考察了组织公平感对绩效的影响，结果发现分配公平与绩效之间没有显著的相关关系，却与程序公平显著相关 (r=0.53, p<0.01) , 而程序公平又与绩效表现出显著相关 (r=0.28, p<0.01) 。Yochi Chen～Charach的元分析结果认为：不论在现场实验还是实验室研究中，工作绩效主要和程序公平感相关 (r=0.45, r=0.11) , 与分配公平及互动公平的相关性很弱。国内研究者也对组织公平与员工工作绩效进行了一些研究，刘亚等 (2003) 指出中国企业中领导公平因素对组织效果变量的预测力最强。吕晓俊、严文华 (2009) 通过分层回归分析验证了组织公平感4个维度 (分配公平、程序公平、互动公平和信息公平) 与工作绩效3维度 (任务绩效、工作奉献和人际促进) 之间的关系，其中信息公平对任务绩效和工作奉献具有预测效应;分配公平与互动公平对人际促进具有预测效应;程序公平的影响不显著。由此可见，在组织公平感的不同维度对员工工作绩效的影响方面研究者们仍存在较大分歧，值得进一步探究。

Aryee, Budhwar和Chen (2002) 曾指出，领导与员工之间的社会交换活动的基础是员工能够感知到被组织公平对待，而领导和组织希望员工能因此而表现出对组织有利的态度和行为。然而，同样可以被看作是对公平的渴求，“圈内”人和“圈外”人却有不同的关注重点，“圈内人”更看重来自领导的评价和解释，而“圈外人”更看重可量化的分配结果和程序上的科学完善。基于以上分析，我们认为领导～成员交换 (LMX) 并不直接作用于员工的工作绩效，但是组织公平感与员工工作绩效的关系起到了调节作用。

3 管理启示与建议

首先，员工工作绩效对组织和个人都具有重要意义，而组织公平感在员工工作绩效实现的过程中则扮演了重要角色。因此，研究二者之间的关系在理论界和实务界均有积极意义。通过为员工建立公平的规则、制度、建立平等的文化，保持良好的劳动关系，将有利于企业形成和保持核心竞争力。其次，我们更应当看到组织公平与员工工作绩效之间不仅仅是简单的正相关关系，其4个维度对员工工作绩效的不同表现有着不同的预测作用，掌握这一点能够让企业管理者在提高员工公平感知和工作绩效方面更具有针对性。最后，在组织公平对员工工作绩效产生影响的作用机理中要充分重视领导的作用，正确认识“圈子”的存在，处理好“圈内人”和“圈外人”的关系，不仅要“讲公平”，而且要有技巧地“讲公平”。

参考文献

[1]Thibaut, J.&Walker, L.Procedural justice:A psychological analysis.Hillsdale, NJ:Erlbaum, 1975.

[2]Colquitt.J.A.On the dimensionality of organizational justice:A construct validation of a measure, Journal of Applied Psychology, 2001 (86) .

[3]马飞, 孔凡晶.组织公平理论研究评述[J].经济纵横, 2010 (11) .

[4]王长福.员工绩效评估公平感与组织承诺、组织公民行为关系的研究[D].浙江大学硕士学位论文, 2006 (8) .

[5]Iigen D R, Pulakos E D.变革的绩效评估～员工安置、激励与发展[M].北京:中国轻工业出版社, 2004.

[6]韩翼, 廖建桥, 龙立荣.雇员工作绩效结构模型构建与实证研究[J].管理科学学报, 2007 (5) .

[7]任孝鹏, 王辉.领导～部属交换 (LMX) 的回顾与展望[J].心理科学进展, 2005 (6) .

[8]杜红, 王重鸣.领导～成员交换理论的研究与应用展望[J].浙江大学学报, 2002 (02) .

[9]汪林, 储小平.领导～部署交换、内部人身份认知与组织公民行为～基于本土家族企业视角的经验研究[J].管理世界, 2009 (01) .

[10]刘!!, 丁国林.沟通开放氛围下领导～成员交换和组织公平感的关系研究[J].管理学报, 2010 (12) .

[11]Liden.R.C&Wayne S J.Stilwell.A longitudinal study on the early development of leader～member exchange[J].Journal of Applied Psychology, 93, (78) .

领导成员交换关系 篇4

一、研究背景与假设提出

(一)领导成员交换关系

领导—成员交换理论(leader-member exchange,LMX)是基于垂直对子联接理论(vcrtical dyad linkagc,VDL)发展的一个重要领导理论。VDL理论明确地阐述了“一对一垂直对子”中领导—成员的对应关系,即一个领导对应一个下属[1]。George Graen和Uhl-Bien在1976年首先提出领导—成员交换理论,他们在VDL模型的研究推导下得出结论:领导对待下属的方式是有差别的,在一定条件的约束下,领导将下属分为“圈内”和“圈外”成员。“圈内”成员可以得到领导更多的关注与支持,并且保持一种高质量的交换关系。而作为一种交换关系,领导也会得到下属的尊敬和信任,这样构建了一种高水平的互动关系[2]。“圈外”成员与领导则是一种正式的权力关系,多从事一些平凡的任务。这样的交互关系显然缺乏积极的动力,一般表现为任务导向。LMX被认为与多个工作变量相关,其中包括组织绩效(王辉,2004)[3]和工作满意感(Graen,Novak,Sommerkamp,1982)等[4]。

Bauer&Green(1996)的研究认为,LMX的发展大致经历了四个阶段。第一阶段:“圈内”与“圈外”关系的形成阶段,即领导与下属形成“圈内”和“圈外”的关系。第二阶段:交换关系的发展阶段。在实际的团队工作中,“圈外”成员努力进入“圈内”,而“圈内”的成员则力求保住现在所处的“位置”。在双方的努力中,工作绩效与团队绩效也在不断改进。当下大多数LMX的研究都属于此阶段。第三阶段:建立一对一合作关系的阶段。随着LMX的形成与发展,如何发展与每个下属的一对一合作关系成为领导者关注的焦点。第四阶段:交换关系范围的拓展阶段。领导开始注重从一对一合作关系到团队层面的发展,即团队—成员的交换关系。通过深入的探索这种关系如何在组织内外的形成与发展,对领导与下属的相互关系以及组织的发展起促进作用[5]。

LMX在结构上存在着单维和多维之争,所以对LMX的测量也出现了单维度和多维度量表。Graen(1976)、Graen和Scandura(1987)、Graen和Uhl-Bien(1995)等人认为,如果领导和成员之间的关系只局限于与工作有关的方面,那么领导—成员的交换关系应该是单维的,是对领导与成员工作关系好坏的整体反应。而更多的学者认为,领导与成员的交换关系难以只局限于工作方面,他们从LMX的两个理论基础:社会交换理论和角色扮演理论进行了阐释,认为LMX应该是多维度的。目前比较认可的是Liden和Maslyn(1998)提出的四个维度结构:情感、忠诚、贡献和专业尊敬[6]。我国学者王辉和牛雄鹰(2004)在我国的文化背景下验证了LMX的四维结构[7]。Greguras和Ford(2006)在验证LMX四维结构基础上,用平行(parallel)的方法进一步开发了领导对LMX关系认知的量表[8]。

(二)关联绩效

通常认为,关联绩效是相对于任务绩效而言的,并且独立于职务说明书之外的行为绩效。而目前国内关于关联绩效(Contextual Performance,CP)这一术语的翻译也未形成统一的标准,陈捷(1998)将其译为“周边绩效”,王二平和周智红(2000)认为称“关系绩效”更为贴切,焦长泉和孙健敏(2002)主张称其为“情境绩效”。由于“周边绩效”和“情境绩效”不能很好的体现出该绩效对核心任务的关联作用。同样,“关系绩效”因为处在中国这一典型的“关系型”社会,“关系”这一名词本身就会让人产生太多的误解,“关系绩效”的译法只会带来更多的争议,所以称之“关联绩效”更为合理贴切。国外与关联绩效相仿的称呼主要有角色外行为、组织公民行为、公民绩效、非任务绩效以及亲组织行为等[9]。

Katz&Kahn(1964)作为绩效行为结构研究的先驱者,提出了绩效的三维分类,他们认为组织中角色的行为不可能充分解释组织中的绩效,组织中需要有交流合作、互助共赢以及其它形态的人际行为,如果仅仅依赖于组织中的规章制度行事将会使这个组织系统显得非常脆弱[10]。Borman&Motowidlo(1993)首次明确了关联绩效的构念,他们认为关联绩效不支持组织自身的核心技术类活动,但支持更为宽泛的社会、组织和心理环境。它包括组织公民行为、人际促进、工作奉献精神以及与特定任务无关的行为,并涉及团队协作、客户服务、责任心、工作品质等以行为描述来评价的维度。尽管这些行为表面上看起来对组织核心技术的运行和服务并无直接影响,但它有利于缓解紧张的组织情绪,对组织内部的沟通也起到润滑作用,并可促进员工的任务绩效,最终提高组织的整体效益[11]。Scotter&Motowidlo(1996)认为,根据行为的性质将关联绩效分为两类指标:一类指标是人际促进,二类指标是工作奉献[12]。如果任务绩效包括对任务的熟练程度以及有效完成任务的意愿,关联绩效则包括帮助他人完成作业的动机、人际技能和维持良好的工作关系等。Van Scotter通过因素分析得到关于关联绩效行为项目的人际促进项目和工作奉献项目,并使用李克特五点量表法进行评价[13]。

(三)工作嵌入

工作嵌入的提出最早源于企业员工离职对公司业绩的影响,尤其是企业中高级管理人才和高级技术人员的离职,在工作嵌入这一概念提出之前也有过大量关于企业员工离职的研究,但与工作嵌入相比,都或多或少存在某些缺陷。March和Simon(1958)指出一个企业员工的离职取决于其在工作中的态度和离职的难易程度[14]。Mitchell等人于2001年提出了工作嵌入的概念,即个体与组织的内外环境存在着复杂的关系,这些关系形成一张网络,使个体“深陷”其中,并成为其中的一个结点,个体的行为在不同程度上受到网络中各种关系的影响[15]。工作嵌入代表了依附和惯性,当一个人在工作中嵌入的程度越深,那么这个人就越不可能离开他的工作。这个概念包含三个维度:联结,个人与组织或社区中其他人的正式或非正式的联系。个人不仅在工作上与组织和同事等存在关联,而且与他所处自然环境或所居住的社区紧密相连,这构成一个复杂的网络关系。网络关系的存在,使得员工在离职时不仅考虑工作因素,还应该考虑家庭和其他成员的影响;牺牲,个人离开工作所带来的在物质上和心理上的损失;匹配,个人与组织内外环境的兼容性,个人与组织的不匹配将造成员工的离职。Verquer等人通过研究发现:个人与组织是否匹配对员工离职有着显著影响[16]。虽然每个维度都包含工作内嵌入和工作外嵌入,我们在本研究中重点关注工作内嵌入。这是因为员工-组织关系中的领导-成员交换关系及组织文化对工作内嵌入有着重要的影响。

(四)领导成员交换关系、工作嵌入与关联绩效

从前几部分中对领导成员交换关系的理论阐述中可以看出,其探讨的侧重点偏于组织层面,更多的关注领导成员交换在组织中所扮演的角色,比如:领导成员交换关系对组织整体绩效的影响,对组织公平性的影响以及对组织中成员工作满意度的影响等。但高质量的领导成员交换关系主要体现在对关联绩效的影响上,关联绩效是组织双元绩效中的一部分。Graen的研究表明:组织成员如果处于一个良性的领导成员交换关系中,其所得到的领导支持,工作自由度及信任度将更高,同时其所表现出来的关联绩效及组织公民行为的水平也更高。基于交互作用,员工与领导之间的关系将更加融洽,进一步提升对领导的敬重与信赖。根据Gerstner和Day的研究,这种交互作用在领导成员交换与组织成员能力、组织承诺、工作满意度、人际促进等方面均有较强的关联性[17]。由此我们提出以下假设:

H1:领导成员交换关系与关联绩效正相关。

H1a:领导成员交换关系对人际促进呈较强的正相关影响。

H1b:领导成员交换关系对工作奉献呈较强的正相关影响。

工作嵌入包括三个核心变量:联结、匹配和牺牲(损失)。联结通常是指组织成员同之间活动的关联性;匹配则通常表示组织成员所从事的工作和所处的组织环境与其日常生活空间的一致性;牺牲(损失)是指联系的易中断程度,即离开组织所需付出的代价或由此带来的损失。领导成员交换理论以研究组织中领导和成员之间的社会交换和物质交换的过程为基本出发点,因此领导成员交换关系质量的高低直接影响着员工和组织之间的关系。高质量的领导成员交换关系会提高员工与组织之间的关联程度,使得组织与员工之间有着较好的匹配程度,使得员工离开组织的损失越大,所以工作嵌入性越强。所以本文提出下面假设:

H2:领导成员交换关系与工作嵌入正相关。

工作嵌入在更现实的意义上可以被视为是对员工离职问题的解决,同时增加员工在职责内外自愿意识行为上的表现。从这一角度而言,工作嵌入是应该同员工的绩效呈现出极大的关联性(Leeetal.,2004)。Lee等(2004)对工作嵌入与工作绩效显著关联性的发现是通过对一个大型国际金融机构的地方运营中心的调查中得出的。Hulin(1998)就曾指出,因为离职结构的抽象性直接测量是不现实的,但可通过员工表现出的一系列的工作行为推导出贴近现实的离职结构。假如离职在工作嵌入的结构中扮演基础性作用,且能获知员工参与组织决策的信息,则工作嵌入一方面能预测员工的离职状况,另一方面还能预测其它相关的行为表现,比如工作奉献度的降低、人际关系的恶化以及组织公民行为的减少等。Lee(2004)还曾指出,决策的执行往往通过动机的作用与工作嵌入建立起紧密的关联关系。从前面的分析可知,高度的工作嵌入意味着员工与企业的联结性越高、匹配性越好,而选择离职将使自身受到更大的损失,伴随着执行的动机也越高。所以更高的组织公民行为以及更高的关联绩效水平将由拥有高工作嵌入的员工表现出来,这些员工与组织的文化、所担任的职位、组织内的同事等表现出更高的联结、更好的匹配,并不会选择离开公司,而离开意味着失去更多具有价值的东西,从而使员工在工作中充满积极的情感。综上,本文可做以下假设:

H3:工作嵌入与关联绩效正相关。

H3a:工作嵌入对人际促进有显著的正向影响。

H3b:工作嵌入对工作奉献有显著的正向影响。

综上所述,基于以上三个方面的分析,本文提出以下假设:

H4:工作嵌入在领导成员交换关系和关联绩效间起中介效应。

二、研究设计

(一)研究样本

本文的数据来源于问卷调查,选取安徽省蚌埠市公路管理局的中层管理人员共160人,发放问卷160份,回收有效问卷143份,有效率达到89.4%,其中男性员工85人,占59%,女性员工59人,占41%;已婚员工占89.4%,未婚员工占10.6%。从学历分布上看,大专占46.2%,本科占46.8%,其他占7%。

(二)变量的测量

本研究采用的变量领导-成员交换关系(LMX)量表为王辉2004年编制。王辉等人在Liden等开发的四维量表的基础上修订出的适合中国文化背景下使用的四维度量表,已经通过相应的实证研究得到验证。工作嵌入量表在Lee等人提出的量表基础上加以修改,其中包括“联结”、“匹配”和“损失”3个维度,共计10个测量条目。而关联绩效量表则采用James R.Van Scotter和Stephan J.Motowidlo(1996)所用的问卷,将关联绩效的结构分为两个维度:人际促进(interpersonal facilitation)和工作奉献(job dedication)。量表包括15个题项。例如“同事取得成功时,会对其予以称赞”、“喜欢寻求挑战性的工作”等。

(三)信度、效度分析

本研究采用SPSS(19.0)作为数据处理与分析工具。信度分析表明,领导—成员交换关系量表的Crobanch a值为0.964,关联绩效量表分为两个部分,其中一部分人际促进量表Crobanch a值为0.941,另一部分工作奉献量表Crobanch a值为0.935,工作嵌入量表的Crobanch a值为0.885。问卷满足信度要求。

三、研究假设检验

(一)变量相关性分析

为了验证变量间的研究假设,我们首先对领导—成员交换关系、人际促进、工作奉献、工作嵌入等相关研究变量进行相关性分析,分析结果如表1所示:

注:***p<0.01。

(二)领导—成员交换关系对关联绩效的影响分析

本文使用多元回归分析验证领导—成员交换关系对关联绩效的相关假设。同样关联绩效由两部分构成,即人际促进与工作奉献,具体回归分析结果如表2所示:

注:***p<0.01。

从表2所示的回归分析结果可以看出,回归模型整体显著。其中人际促进维度(F=52.945,Sig.<0.05),LMX对人际促进的回归系数B为正,且回归系数显著(B=0.599,t=7.276,Sig.<0.05),对因变量的解释达到27.6%。综上所述,LMX对人际促进表现出显著的正向影响关系(H1a成立)。同理,工作奉献维度(F=71.049,Sig.<0.05),领导—成员交换关系对工作奉献的回归系数B为正,且回归系数显著(B=0.776,t=8.429,Sig.<0.05),对因变量的解释达到34%。综上所述,LMX对工作奉献表现出显著的正向影响关系(H1b成立)。至此,可以说明LMX对关联绩效存在显著的正相关性,假设H1成立。

(三)领导—成员交换关系对工作嵌入的影响分析

这里仍然采用多元回归分析验证领导—成员与工作嵌入的相关假设。具体回归分析结果如表3所示:

注:***p<0.01。

从表3所示的回归分析结果可以看出,回归模型整体显著(F=111.388,Sig.<0.05),LMX对工作嵌入的回归系数B为正,且回归系数显著(B=0.680,t=10.554,Sig.<0.05),对因变量的解释达到44.6%。综上所述,领导—成员交换关系对工作嵌入表现出显著的正向影响关系,假设H2成立。

(四)工作嵌入对关联绩效的影响分析

这里再一次采用多元回归分析验证工作嵌入对关联绩效的相关假设。关联绩效由两部分构成,即人际促进与工作奉献,具体回归分析结果如表4所示:

注:***p<0.01。

从表4所示的回归分析结果可以看出,回归模型整体显著。其中,人际促进维度(F=49.915,Sig.<0.05),工作嵌入对人际促进的回归系数B为正,且回归系数显著(B=0.426,t=7.065,Sig.<0.05),对因变量的解释达到26.5%。综上所述,工作嵌入对人际促进表现出显著的正向影响关系(H3a成立)。同样,工作奉献维度回归模型整体显著(F=58.057,Sig.<0.05),工作嵌入对工作奉献的回归系数B为正,且回归系数显著(B=0.421,t=7.620,Sig.<0.05),对因变量的解释达到29.6%。综上所述,工作嵌入对工作奉献表现出显著的正向影响关系(H3b成立),可以说明工作嵌入对关联绩效存在显著的正相关性,所以假设H3成立。

(五)领导—成员交换关系对关联绩效的中介效应分析

在这一部分的统计分析中仍然采用SPSS(19.0)作为基本统计分析工具,并按照Baron&Kenny以及温忠麟等中介检验理论逐步进行检测分析。首先将自变量(X)、中介变量(M)、因变量(Y)对应的潜变量的项目得分合并取均值并中心化。前文中已经提到过,自变量(X)为领导—成员交换关系;中介变量(M)为工作嵌入;因变量(Y)关联绩效包含2个考察维度即人际促进和工作奉献(见表5)。

回归结果表明,回归模型显著,且标准系数B均为正。加入工作嵌入变量后领导-成员交换关系对关联绩效中人际促进、工作奉献的回归系数B分别从0.556降至0.351和从0.547降至0.345。由于加入中介变量工作嵌入后回归系数变小,但仍然显著,所以工作嵌入对领导-成员交换关系与关联绩效之间起到部分中介效应。通过以上分析,假设H4得到验证。

四、结论与展望

本研究在结构化的访谈和多层次组织行为问卷调查的基础上,运行多元统计方法检验了组织中领导—成员交换关系、工作嵌入和关联绩效之间的相互关系。其中,工作嵌入在领导—成员交换关系和关联绩效间起中介作用,这一结果具有极大的理论和实践意义。在以往的研究中,Graen和Uhl-Bien等人通过研究发现,领导成员交换关系的质量对员工的关联绩效有显著的正向作用,而并未考虑到工作嵌入在领导成员交换关系和关联绩效中的作用。本文弥补了以往研究局限于把态度变量作为LMX和关联绩效中介变量的不足,论证了工作嵌入在LMX和关联绩效中的中介作用,组织可以通过提高员工的工作嵌入水平来促进关联绩效的提高。

本文从管理实践的角度上表明了组织中领导成员交换关系质量的高低对工作嵌入的影响是有差异的,对这些差异性的进一步研究是提高员工关联绩效的基础。从系统论角度看,必须控制好领导成员交换关系质量的强弱以及工作嵌入的关系,任何一方面的变动都可能对关联绩效产生重要的影响。另外,组织还必须采取有效的措施提升员工的工作嵌入水平,为提高员工的关联绩效构建良好的环境。

本文的研究结论在管理实践和学术理论上具有一定的价值,但仍存在不足之处。首先,本文采取的是横向截面设计,存在一定的局限性,以后需要加强纵向研究论证。其次,本文所采用的数据主要集中于中层管理人员这样的特定群体,对结论的普遍适用性产生一定的局限。最后,本文的所有变量都采用了中层管理人员的自我报告形式进行。建议在今后的研究中,尽可能采用客观数据、主管报告与自我报告相结合的方式测量关联绩效,减少同源误差。

摘要：如何有效激发员工工作积极性并提高其关联绩效不仅是理论研究的焦点,也是企业管理实践中亟待解决的关键问题。高质量的领导成员交换关系是提升关联绩效的有效途径之一。以安徽省蚌埠市公路管理局160名中层管理人员为对象,研究领导成员交换关系对员工关联绩效的影响机理。结果表明:领导成员交换关系对员工的关联绩效具有显著正效应,工作嵌入在这一关系中发挥了重要中介作用。管理者在人才激励过程中,应关注领导成员交换关系的重要作用,提升员工的工作嵌入水平。

领导成员交换关系 篇5

在调查研究中, 借助计算机进行测试早在1968年美国计算机辅助测试大会中就有讨论, 随后很多研究对计算机辅助评估和纸笔调查的测量对等性 (measurement equivalence, ME) 展开了研究。随着互联网技术的发展, 互联网已经成为企事业单位学习和工作中不可分割的组成部分, 很多研究也逐渐认识到网络调查是一种有效的调查方法。与传统纸笔调查方法相比, 网络调查不仅具有节省成本、搜集数据速度快、增加便利性的特点, 而且还可以打破时空限制、减少调查对象填写问卷的担忧[1]。有研究者认为, 网络调查适合对比较敏感的问题进行调查, 因为网络调查可以隐藏被调查者的身份, 使其更容易表达真实想法[2]。目前, 网络调查已经在其它学科领域得到广泛应用, 比如流行病学、地理信息系统和心理健康等。一些专门用于调查的网站也为研究者提供了调查平台, 比如国外“Zoomerang”网站可以向使用者提供250多万人容量的样本库, 国内网络调查网站“问卷星”也可以为使用者提供260多万人的样本库。尽管网络调查有很多优点, 但是这种调查方式和传统纸笔调查是否同样有效, 尚无定论, 需要对其进行深入研究。

心理学和组织行为学领域的研究者也开始使用网络搜集研究数据, 但研究成果并没有形成一致结论。比如, Fang等 (2012a) 的研究表明, 网络调查和纸笔调查两种方法测得的个体创新和一般创新具有结构不变性[3], 而Steinmetz等 (2009) 的研究认为, 网络调查和纸笔调查只能实现测量工具的部分不变性[4];Ployhart等 (2003) 对在职者和求职者的人格特征和人口统计变量的分析发现, 两种调查方式测得的变量不能满足测量不变性的条件, 和纸笔调查相比, 网络调查测得的变量方差较大、均值较低、内部一致性较高, 变量的方差协方差矩阵不具有对等性[5];Eaton和Struthers (2002) 对组织犬儒主义的研究表明, 和纸笔调查相比, 网络调查的员工更容易对组织表达愤世嫉俗的态度[6]。由于在组织行为学领域的研究仅仅用学生样本或对单因子的测量不变性 (measurement invariance, MI) 进行分析, 因而并不能解释不同变量之间关系的不变性。

在未厘清网络调查和纸笔调查获得的数据是否存在差异的情况下, 直接将这两种调查获得的数据进行合并, 并对假设进行检验的做法是值得商榷的。另外, 作者以“网络调查和纸笔调查”为关键词, 在“中国知识资源总库”、“万方数据库”和“维普中文科技期刊全文数据库”三种研究平台中搜索, 结果发现只有于洪彦和黄晓治 (2011) 、陈永泰和何有世 (2007) 两篇文章与论文研究主题相关, 这表明国内研究者很少深入探讨网络调查和传统纸笔调查的测量不变性问题。因此, 有必要以企业员工为样本, 针对网络调查和纸笔调查获得的数据, 深入研究多个变量的测量不变性以及它们之间路径关系的不变性。

二、文献回顾与研究假设

测量不变性的研究是跨文化研究领域的重要议题, 这类研究认为, 某一测量工具在一种文化背景下有效, 并不能保证在其它文化背景下也有效。如果研究者想在其它文化背景下使用该测量工具, 必须对该测量工具的测量不变性进行检验[7]。测量不变性是指测量工具在不同测验群组施测得到同一特质的程度[8], 也有研究将其称为测量对等性[3]。测量工具测量不变性的检验包括结构不变性 (configural invariance) 、测量系数不变性 (metric invariance) 、因子协方差不变性 (factor covariance invariance) 、因子方差不变性 (factor variance invariance) 和误差方差不变性 (error variance invariance) 等[4]。

Joubert和Kriek (2009) 对网络调查和纸笔调查测得的职业人格问卷的结构对等性进行了检验, 结果表明两种方法测得的变量统计分布、均值、标准差的差异并不大, 无论是网络调查还是纸笔调查, 都不会对职业人格问卷的信度和协方差结构产生显著影响[9]。Vecchione等 (2012) 以意大利企业求职者为对象, 对网络调查和纸笔调查测得的五大人格的测量不变性进行了分析, 结果表明采用这两种方法得到的五大人格具有结构不变性、测量系数不变性和测量截距不变性[10]。Yu等 (2007) 针对台湾教师样本对比了网络调查和纸笔调查测得的DES-D抑郁量表测量不变性, 结果表明采用网络调查和纸笔调查测得的DES-D抑郁量表在二阶因子结构、测量系数、测量误差方差、因子方差和信度方面具有不变性[11]。于洪彦和黄晓治 (2011) 用学生样本对两种调查方法测得的学习能力和学习态度等变量的结构不变性进行了分析, 结果支持了他们对测量模型不变性的假设[12]。Boyer等 (2002) 分别用电子调查问卷和纸笔调查问卷对消费者网络购买意向进行了分析, 研究结论表明两种调查方式获得的结果整体上是相似的, 如果设计得当, 两种调查的方式是可以相互替代的[13]。Cole等 (2006) 运用某跨国公司4 909名员工样本分析了网络调查和纸笔调查测得的变革型领导的测量不变性, 结果发现变革型领导在结构、测量系数、测量误差方差、因子方差和协方差方面具有不变性, 在纸笔量表的信度和效度得到验证的情况下, 网络调查并不影响测量量表的测量特性[14]。

领导成员交换理论认为, 由于时间和资源的限制, 领导和所有下属的关系不可能完全一致, 领导往往会和接受其角色安排的下属和满足其角色期望的下属建立良好的关系, 其他“圈外下属”只限于和领导维持履行工作职责和任务的关系[15];圈内人关系的特点是高度的信任、相互交流、支持和忠诚;属于“圈内下属”的下属会得到领导较多的关心、支持、组织信息和较多资源等[16]。

高质量的领导成员交换有助于提高员工满意度[17]和员工绩效[18], 增加员工的组织承诺[19], 降低离职意向[20]。Ilies等 (2007) 的元分析结果表明, LMX和组织公民行为之间存在较强的正相关关系[21], 社会交换理论对此提供了强有力解释。当员工和领导有较好的关系时, 领导会提供给下属一些资源, 在互惠原则的作用下, 员工更倾向忠实于他的领导, 并表现出对领导较高的承诺;员工对领导的承诺在LMX和组织公民行为之间起到了中介作用[22]。LMX与离职意向和实际离职之间也存在其它路径, De Coninck (2011) 以销售人员为样本的研究表明, LMX通过销售人员的绩效和组织承诺对离职意向和实际离职产生影响[20]。

在领导和下属互动过程中, 领导向下属传达组织的管理思想、目标和价值观。高质量LMX的下属会得到领导提供的额外资源, 比如有价值信息和晋升机会, 这会强化下属对组织的义务感, 下属可能将从领导那里得到的回报视为是组织提供给他们的, 因为领导在这过程中担任了组织代表的角色。所以, 高质量LMX可以增强下属与组织的社会交换关系, 进而提高下属对组织的承诺, 降低其离职意向。低质量LMX的下属往往得到较少的额外资源, 他们履行组织正式的职责任务, 也期望得到等价的回报, 这会扩大他们与组织的心理距离。所以, 低质量LMX的下属在得不到组织更多支持与投入时, 他们倾向于关注短期利益, 即经济交换, 进而降低对组织的承诺, 增加离职意愿[23]。

根据上述论述, 本研究提出以下假设:

假设1:领导成员交换通过组织情感承诺和领导情感承诺影响离职意向;

假设2:在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的信度相同;

假设3:在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的因子结构和测量系数相同;

假设4:在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的潜变量均值相同;

假设5:在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向之间的路径关系具有不变性。

三、研究方法

(一) 数据来源

本研究中, 两种方式都采用匿名填写形式。网络调查借用“问卷星”网络调查平台进行。在设计网络问卷时, 研究者进行了以下设置, 即每道题目都设置成必答题、同一IP地址只能填写一份问卷、填写并提交的被调查者可以获得一次抽奖机会。研究的抽样方法采用滚雪球调查方式, 由研究者将填写问卷的网址发给朋友填写问卷, 再请他们将问卷转发给其他熟悉的朋友填写。网络问卷共回收有效问卷162份。参加网络调查的被调查者中, 男性占53.7%;年龄分布从19岁到49岁, 平均年龄28.17岁;57.4%为未婚;大专以上学历的占95.1%, 其中大学本科学历占54.9%;平均参加工作时间4.948年, 平均与上司共事时间为1.966年;54.3%为一般员工。

纸笔调查采用传统的调查方式, 由研究者联系企业中的朋友, 然后请他们将打印的问卷发给同事填写, 填写完之后统一交到联系人手中, 再由联系人将填写的问卷寄回给研究者。纸笔问卷共发放350份, 回收324份, 有效问卷211份, 有效回收率为60.286%。参加纸笔调查的被调查者中, 男性占48.3%;年龄分布从19岁到51岁, 平均年龄27.66岁;55%为未婚;大专以上学历的占65.4%, 其中大学本科学历占44.5%;平均参加工作时间6.235年, 平均与上司共事时间为2.111年;81.5%为一般员工。

(二) 测量工具

领导成员交换量表使用Bernerth等 (2007) 开发的量表 (Leader–member social exchange, LMSX) , 该量表体现了领导成员交换中一个较为概括性的交换概念, 反映了下属对领导的自愿行为是否会得到领导某种形式回报的感知, 能够解释离职意向、组织承诺、任务绩效和关系绩效[24]。LMSX量表共8个题目, 比如“我的领导和我之间存在一种双向交换关系”、“我的努力会得到我领导的回报”等。由于国内没有研究者使用过LMSX量表, 所以本研究采用翻译回译测量, 将英文量表翻译成中文测量量表。

组织情感承诺测量采用Allen等 (1990) 编制的组织情感承诺量表[25], 该量表共有6道题目, 比如“我真的把单位的事情当做我自己的事情来处理了”、“我非常乐意今后一直在这家单位工作”和“我对这家单位有很深的个人感情”等。该量表经李超平等 (2006) 验证[26], 具有较好的信效度。

领导情感承诺测量借鉴周建明 (2005) 研究中测量领导情感承诺的方法[27], 量表共包含6个题目, 比如“我很乐意继续跟随我现在的主管干下去”、“我感觉到我上级的问题就是我的问题”和“总的来说, 我很忠于现在这个上级”等。

离职意向测量采用李超平等 (2006) 对员工离职意向的测量量表[26], 该量表有3个题目, 包括“我经常想离开这家单位”、“最近, 我经常想换一下工作”和“明年我很有可能会找一份新的工作”。

所有量表均采用6点李克特量表进行测量, 从非常不同意 (1) 到非常同意 (6) 。

(三) 数据处理

在比较网络调查和纸笔调查的差别之前, 首先根据Baron和Kenny (1986) 的方法分别用两种调查方法获得的数据对组织情感承诺和领导情感承诺的中介效用进行验证。第一步, 以领导成员交换为自变量, 以组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向为结果变量进行SEM分析;第二步, 以领导成员交换为自变量, 以组织情感承诺和领导情感承诺为中介变量, 以离职意向为结果变量进行SEM分析。

参照吴明隆 (2009) [28]与邱皓政和林碧芳 (2009) [29]对测量不变性的分析思路, 本研究采用AMOS多群组分析方法对变量测量不变性和路径系数不变性假设进行检验。在分析过程中, 首先分析变量的CFA测量不变性, 然后根据SEM分析变量间路径系数的不变性。具体分析内容方面, 首先对基准模型进行分析, 然后逐渐对基准模型的参数加以限制, 按先后顺序检验分析因子结构不变性、测量系数不变性、因子协方差和方差不变性、测量残差不变性、潜变量变量均值差异性和路径系数不变性。

根据以往研究, 在选择拟合优度指标方面, 本研究选择CMIN/DF、RMSEA、CFI、NFI和TLI作为判断模型拟合好坏的指标[4,8,30]。

四、研究结果

由于研究采用翻译回译方法形成的中文测量量表, 所以在进行其它分析之前, 首先用纸笔问卷调查的数据对LMSX的结构进行了CFA验证, 去掉2个因子负荷较低的题目之后 (我领导和我之间存在一种双向交换关系、我没有必要去明确我领导回报我的具体条件) , 结构方程拟合优度均达到良好水平 (CMIN/DF=1.572, RMSEA=0.052, CFI=0.991, IFI=0.991, TLI=0.980) , 最终保留6个题目, 包括“如果我为我领导做了什么, 他/她最终会回报我”、“我的努力会得到我领导的回报”、“当我在工作上付出努力时, 我领导会给予我回报”等。以后的分析都是用经过CFA验证后的这6个题目形成的LMSX。

注:网络调查n=162, 纸笔调查n=211;**p<0.01, *p<0.05。

表1和表2是组织情感承诺和领导情感承诺中介作用检验结果。其中, 网络调查分析结果表明, 在第一步分析中, 领导成员交换和组织情感承诺 (β=0.374, p<0.05) 、领导情感承诺 (β=0.684, p<0.05) 及离职意向 (β=-0.319, p<0.05) 均显著相关, 且模型拟合优度达到可接受水平;在第二步分析中, 领导成员交换和离职意向的直接关系不再显著, 表明领导成员交换和离职意向的关系被组织情感承诺和领导情感承诺完全中介。而在用纸笔调查数据进行分析时, 第一步的模型拟合优度有点不理想, 但这一步分析中的路径系数均达到显著水平 (如表2所示) 。因修正因子导致的模型拟合优度不理想的情况在第二步分析中得到很大改善 (如表1所示) 。综合表1和表2的分析结果, 假设1得到支持。

注:网络调查n=162, 纸笔调查n=211;**p<0.01, *p<0.05。

表3是领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的均值、标准差、偏度、峰度、α系数和相关系数的数值。表3结果显示: (1) 四个研究变量的网络调查均值和纸笔调查均值之间的差异并不是太大, 且四个研究变量的方差也没有太大差异; (2) 研究变量的偏度和峰度结果表明, 两种调查获得的数据分布是相似的; (3) 四个研究变量的内部一致性α系数都在0.8以上, 表明研究变量有较好的信度; (4) 网络调查和纸笔调查获得的研究信度差异在0.053-0.011之间, 差别并不大。因此可以认为两种调查方式可以得到相同的信度, 假设2得到支持。

在四个研究变量的相关系数方面, 两种调查方式得到的结果具有一致性, 且均达到显著水平。离职意向和领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺显著负相关, 领导成员交换、组织情感承诺和领导情感承诺之间显著正相关, 这一研究结果也和以往研究中四个变量的相关性结论是一致的。

注:斜对角线以下部分是网络调查 (n=162) 的分析结果, 斜对角线。以上部分是纸笔调查 (n=211) 的分析结果;**p<0.01, *p<0.05。

注:除基准模型外, 每个模型都是在前一个模型的基础上加上相应的参数限制。

注:**p<0.01, *p<0.05。

为了进一步检验网络调查和纸笔调查之间的差异性, 研究采用多群组分析方法对数据进行分析检验。表4结果显示, 多群组测量模型不变性检验的拟合优度均达到要求, CFI、IFI、TLI都大于0.9, RMSEA都小于0.8, CMIN/DF都小于3, 表明除基准模型外, 其它逐渐增加参数限制的各模型拟合结果良好。

为了进一步比较不同测量模型之间的不变性, 研究通过嵌套模型比较各模型之间的差异。从表5到表7的结果表明, 虽然测量残差相等模型的拟合优度达到良好水平, 但是测量残差相等模型还是和其它模型之间存在差别, 这表明网络调查和纸笔调查获得的测量残差相等模型不能被接受。不过, 表4、表5和表6的结果表明, 在两种调查方式中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的因子载荷、方差和协方差相等, 所以假设3得到支持。

注:**p<0.01, *p<0.05。

注:**p<0.01, *p<0.05。

注:**p<0.01, *p<0.05。

根据邱皓政和林碧芳 (2009) 的建议, 在进行潜变量均值差异性检验时, 需要将一组的均值设定为0, 让另外一组的均值进行自由估计。本研究将纸笔调查均值设定为0, 让网络调查的均值自由估计。如果数值差异为负数, 则说明网络调查获得的均值小于纸笔调查;反之, 如果均值差异为正数, 则说明网络调查获得的均值大于纸笔调查。表8的结果显示, 和纸笔调查相比, 网络调查测得的领导成员交换 (C.R.=-2.959, p<0.01) 和领导情感承诺的均值较小 (C.R.=-3.478, p<0.01) , 且达到显著水平;组织情感承诺的均值虽然较小, 但没达到显著水平 (C.R.=-1.118, p>0.05) 。不过, 在网络调查中, 离职意向的均值要大于传统纸笔调查 (C.R.=4.694, p<0.01) 。因此, 假设4得到部分支持。

注:除基准模型外, 每个模型都是在前一个模型的基础上加上相应的参数限制。

邱皓政和林碧芳 (2009) 认为, 在进行路径结构恒等性检验时, 必须首先对因子结构和因子载荷恒等进行测量不变性检验[29]。上述分析结果表明, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向四个因子具有结构和因子载荷不变性, 故本研究在此基础上进行多群组路径系数不变性和路径结构嵌套模型对比分析。路径结构模型不变性检验结果表明, 除测量残差相等模型的拟合优度较差外 (CMIN/DF=2.009, RMSEA=0.052, CFI=0.896, IFI=0.896, TLI=0.894) , 其它模型的拟合优度都达到可接受水平 (如表9所示) ;嵌套模型分析结果表明, 测量残差相等模型确实和其它模型存在差别 (p<0.01) , 而其它模型之间并不存在显著差异 (如表10所示) 。假设5认为, 在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向之间的路径关系具有不变性, 而嵌套模型分析中, 路径系数相等模型与因子载荷相等模型 (p=0.363>0.05) 、结构方差和协方差相等模型 (p=0.735>0.05) 之间的差别不显著 (如表10所示) , 所以可以将因子之间的路径系数视为相等, 假设5得到支持。

注:**p<0.01, *p<0.05。

五、讨论

领导理论的研究关注领导如何对下属的态度和行为产生影响。该领域的研究认为, 领导和下属的领导成员交换关系可以影响员工的态度和行为。根据互惠原则, 高质量的领导成员交换质量可以影响员工对领导和组织的情感承诺, 进而对员工行为产生影响。本研究运用企业员工样本, 不仅证实了组织情感承诺和领导情感承诺在领导成员交换和员工离职意向之间的中介作用, 而且还进一步证实网络调查和纸笔调查两种调查方法获得的数据在变量测量和路径系数方面具有不变性, 进一步扩展了Cole等 (2006) 的研究。

第一, 表3的结果表明, LMSX、组织情感承诺、领导情感承诺和员工离职意向在峰度和偏度方面都比较小, 说明网络调查和纸笔调查获得的数据的分布形态是一致的, 基本上都服从正态分布, 这一研究结果进一步支持了以往研究结论。此外, 在网络调查和纸笔调查中, LMSX、组织情感承诺、领导情感承诺和员工离职意的相关系数、信度系数表现出较高的一致性。

第二, 以往很多研究者担心 (比如Cole等, 2006;Brock等, 2012) 调查量表在开发过程中都是使用纸笔问卷进行调查, 经过信效度验证的纸笔量表在运用网络进行调查的过程中不一定仍保持较好的信效度, 因此他们呼吁必须要对网络调查和纸笔调查的对等性进行验证[14,31]。我们的研究结果表明, 网络调查和纸笔调查方法并不影响LMSX、领导情感承诺、组织情感承诺、离职意向的测量对等性以及它们之间路径关系的对等性。这一研究结果与Joubert等 (2009) 和Cole等 (2006) 的研究结果一致。另外, 以往以学生为样本的研究结果是否在其它样本群体中成立需要深入研究, 其研究结论的可推广性受到限制。本研究在集体主义文化背景中采用企业员工样本, 不仅验证了网络调查和纸笔调查可以得到一致结果, 而且还为测量一致性的研究文献提供了良好的佐证, 进一步扩展了Davison等 (2006) 和Fang等 (2012b) 的研究。

第三, 在LMSX测量有效性方面, 本研究用纸笔调查获得的数据对LMSX进行CFA检验, 结果表明在删除因子载荷较低的题目之后, 模型的拟合优度均达到可接受水平。通过网络调查和纸笔调查测量不变性和路径系数不变性的分析, 研究发现LMSX均保持较好的信度和效度, 而且和组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的相关系数保持不变。这说明, 如果将领导成员交换界定为下属对他们的自愿行为是否会得到领导某种形式回报的一种感知, 根据这一界定开发员工对这种投入回报感知的测量工具不但具有可行性, 而且还表现出良好的信度和效度, 并与其它校标变量 (如领导情感承诺、组织情感承诺等) 有较强的相关关系。由于本研究着重分析网络调查和纸笔调查的差别, 并没有深入分析LMSX和其它相关测量工具之间的关系, 未来研究可以进一步深入分析LMSX是否能够在LMX-7和LMX-MDM的基础上解释校标变量的额外方差。

第四, 我们的研究结果表明, 网络调查和纸笔调查在LMSX、领导情感承诺、组织情感承诺和离职意向在测量残差方面不具有对等性, 这与Fang等 (2012b) 研究者在测量不变性研究中对测量残差的研究结论是一致的。对于测量残差不对等的问题, Steenkamp和Baumgartner (1998) 认为, 在测量不变性的所有方面都满足要求是很少见的, 检验测量不变性需要考虑研究者的研究目的, 而不应仅仅依据统计数据进行判断。如果仅仅是检验相同变量在不同群组之间的结构是否相同, 只要不同群组对变量结构有相同的界定即可;如果是检验不同变量之间的关系, 就需要检验测量变量的因子符合是否在不同群组之间具有不变性[32]。我们的研究结果表明, 研究变量在因子结构、因子载荷、因子方差和协方差、路径系数方面具有不变性;根据研究目的, 研究在测量残差方面不对等也是可以接受的。

第五, 我们的研究还表明, 网络调查和纸笔调查获得的潜变量均值存在不同。和纸笔调查相比, 网络调查中离职意向的均值较大, 而网络调查中的LMSX、组织情感承诺和领导情感承诺的均值较小, 且除组织情感承诺外, 其它变量均值的差异都达到显著水平 (如表8所示) , 这表明, 虽然网络调查和纸笔调查两种调查方法可以实现变量结构、因子载荷、因方差和协方差方面的不变性, 但是这两种调查方式并不能使潜变量的均值具有恒等性。对此, Fang等 (2012) 认为, 在开放匿名的网络平台中, 被调查者会觉得更加开放, 在纸币调查中的约束感也会被解除, 因此网络调查和纸笔调查获得的潜变量均值会存在不同[3]。以往对于网络调查和纸笔调查测得的潜变量均值不等的结论中, 有研究认为网络调查测得的变量均值较小[5], 也有研究认为网络调查测得的变量均值较大[14]。对此, 本研究结论表明, 针对比较敏感的问题, 网络调查的均值较大, 而针对不敏感的问题, 网络调查测得的均值较小。例如, 离职意向对企业员工来说是一个比较敏感的问题, 在集体主义和高权力距离文化背景下, 员工即使有离职意向也不愿意表达出自己的这种真实想法;而在网络环境中, 员工会感觉更加自由, 并不受约束地表达自己的想法, 所以离职意向在网络调查中的均值较大。

第六, 以往研究中学者担心运用网络调查时, 网页设计以及和计算机相关的特有因素会影响网络调查的有效性, 但随着网络技术和计算机技术的进步, 上述问题已经得到解决, 而且调查者还可以根据研究目的设计合适的问卷风格等。以往研究还认为, 很多其它因素也会影响网络调查和纸笔调查测得变量的对等性, 比如被调查者对两种调查方法的态度、被调查者填写问卷时的网络状况和被调查者可能重复填写并提交问卷等[33,34]。对此, 为了尽量提高网络调查的有效性, 避免网络调查回收率低等问题, 我们建议未来研究者可以选择滚雪球抽样方式进行调查。在设计问卷时, 针对遗漏问题, 研究者可以根据需要设置选项, 比如限制一个IP地址提交多份问卷、遗漏提醒等。被调查者填写完问卷后, 研究者可以提供一些奖励措施, 比如抽奖机会等。

虽然, 我们的研究获得了积极结果, 但是横截面研究设计是本研究的一个缺陷, 纵向研究设计可能更能说明组织行为研究领域中两种调查方式是否可以相互替代。本研究结果表明网络调查和纸笔调查测得的潜变量均值不相等, 这一结论和Vecchione等 (2012) 、Fang等 (2012) 研究者的研究结论类似, 未来的研究可以针对造成均值不等的原因进行深入研究。Fang等 (2012b) 的研究表明, 调查赞助商和提供商的声誉可以影响被调查者对网络调查的反映态度[35], 由此, 在组织行为研究领域, 不同调查主体发布的调查问卷的回收质量是否会依据被调查者对网络调查态度的不同而有所不同?这一问题也值得学者深入研究。

六、结论

本研究一方面讨论了领导成员交换与离职意向关系中组织情感承诺和领导情感承诺的中介作用, 另一方面运用嵌套模型的方法比较网络调查与纸币调查在研究领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺与离职意向关系议题中的异同。研究结果表明: (1) 组织情感承诺与领导情感承诺在领导成员交换与离职意向关系中起到了中介作用; (2) 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和员工离职意向在网络调查与纸币调查中获得的数据形态都服从正态分布, 具有一致性; (3) 在测量信度、测量模型不变性以及路径关系不变性方面, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和员工离职意向在网络调查与纸币调查两种调查方法中也具有一致性; (4) 网络调查与纸币调查对潜变量测量的均值存在差异, 而造成均值差异的原因是测量问题的敏感性。针对比较敏感的问题, 网络调查的均值较大;而针对不敏感的问题, 网络调查测得的均值较小。未来研究可以有选择地使用两种调查方法, 但如果研究者用网络调查和纸笔调查两种方式进行取样, 为确保研究结论的可靠性, 在应用合并数据分析研究假设之前应进行测量不变性的检验。

摘要：本文采用验证性因子分析和嵌套模型, 以领导成员交换与员工离职意向关系为例, 对网络调查和传统纸笔调查进行对比分析。研究结果表明:组织情感承诺、领导情感承诺在领导成员交换和员工离职意向之间起中介作用, 这四个变量在网络调查和纸笔调查不同群组之间具有测量模型不变性、变量测量信度不变性和路径系数的不变性;针对比较敏感的问题, 网络调查的变量均值较大, 反之则较小。

领导——成员交换与员工建言行为 篇6

当今知识经济时代, 伴随着企业环境动态性的加剧, 员工的价值不仅反映在他们所拥有的劳动力上, 更加体现于他们能够产生富有创造性的思想和观点。企业面临瞬息万变的市场竞争, 除了需要高层管理者的战略眼光和决断, 员工创新性想法和建议对决策质量及组织的生存和发展而言也至关重要, 以促进企业创新、改善企业管理为主要目标的员工建言行为比以往任何时候都变得更为迫切。值得注意的是, 与其他角色外行为不同, 建言往往涉及对领导者参与制定或主持实施的现有计划的质疑, 对领导权威形成了不可避免的威胁和挑战, 因此领导作为建言的直接对象, 其与员工的交换关系可能是影响员工建言行为的关键因素。本研究试图探讨领导———成员交换对建言行为的影响, 并基于自我概念的视角, 探寻其心理影响机制, 以期解决一下问题: (1) 领导———成员交换会对员工的建言行为产生何种影响? (2) 领导———成员交换对员工的建言行为的影响机制如何?

二、领导———成员交换与员工建言行为

员工建言行为对组织的变革和发展意义重大, 领导作为建言的直接对象, 其与员工的交换关系是影响员工建言行为的关键因素之一。拥有高质量领导———成员交换关系的员工可以得到领导更多的信任、尊重、鼓励和支持, 员工对领导也会更加忠诚、喜爱并具有强烈的责任感, 使员工拥有更多向领导表达意见、交换信息、交流观点的机会, 他们享有更多的沟通渠道, 往往更多的与领导沟通交流并获得更有益的工作支持和主管响应性。

在员工与领导的交换过程中, 不仅领导者会对员工进行归类, 员工也会根据自身与领导者的关系进行自我归类。内部人身份认知和组织自尊是强调个体对自身存在的感知的两个重要的自我概念。内部人身份认知反映了自我概念的定义维度, 是指员工对作为组织成员所获得的个人空间与接受程度的认知;而组织自尊反映了自我概念的评价维度, 强调个体对自我在所属组织中是重要的、有价值的以及有能力的感知。

无论是从企业内部的资源分配还是从雇佣关系或工作设计的角度考虑, 高水平的领导———成员交换都能使员工获得较多的奖励和较多的授权等诱因, 这些因素都为员工提供了重要的信号, 即他们感知到他们在组织中是受重视的、有能力的、有价值的, 因而会增强员工的组织自尊。这种积极的自我认知使他们拥有较强的控制感, 不仅有足够的信心说服领导者, 同时更倾向于认为建言是准确有效的, 因此会以建言的方式强化积极的自我认知, 维持良好的谋臣形象;反之, 组织自尊弱的个体对建言的预期效果缺乏足够信心, 不倾向于卷入此类行为。高质量的领导———成员关系还会为员工带来更多培训晋升机会以及来自领导的信任与支持, 这些差异化的资源分配暗示此类员工他们已被组织所接受, 即获得了内部人的身份, 使员工将自我与组织紧密相连, 衍生出更强的组织责任感, 从而愿意为组织投入更多的时间和精力, 主动行驶超越工作职责范围的行为, 愿意主动表达有利于组织发展的创新想法和观点。

三、鼓励员工建言的方法与对策

首先, 企业的领导者应与员工建立良好的交换关系, 适当解决员工在工作过程中遇到的问题, 充分发挥员工的发展潜能, 关心员工生活, 给下属充分的信任、尊重、鼓励和支持, 通过构建良好的工作关系促使员工自愿地付出额外努力, 主动地表达有益于组织生存发展的观点建议。

此外, 领导者要努力提高下属员工的组织自尊感, 善于为员工营造一种内部人身份的认知。通过加强沟通交流促进上下级关系的和谐, 使员工在工作中获得更大的自主权、灵活性以及更多的机会, 为下属提供畅通的信息获取渠道, 建立一个认同员工能力和价值、尊重个体意见和潜力, 具备良好组织氛围的工作环境以有效提升员工的组织自尊和内部人身份认知, 使得员工的建言能够在宽松的互动中自然产生。

摘要：当今知识经济时代, 伴随着企业环境动态性的加剧, 员工的价值不仅反映在他们所拥有的劳动力上, 更加体现于他们能够产生富有创造性的思想和观点。员工建言行为对组织的变革和发展有非常重要的意义, 领导——成员交换是影响员工建言行为的重要因素, 其对员工建言行为的影响通过员工自我感知实现, 组织自尊和内部人身份认知是员工建言行为的内在驱动力。

关键词：建言行为,领导——成员交换,组织自尊,内部人身份认知

参考文献

[1]段锦云, 钟建安.组织中的进谏行为[J].心理科学, 2005, (01) .[1]段锦云, 钟建安.组织中的进谏行为[J].心理科学, 2005, (01) .

[2]梁建, 唐京.员工合理化建议的多层次分析[J].南开管理评论, 2009, (03) .[2]梁建, 唐京.员工合理化建议的多层次分析[J].南开管理评论, 2009, (03) .

领导成员交换关系 篇7

员工流失率高低是组织凝聚力强弱的重要表现, 低凝聚力会增加组织成员解散的可能性。目前, 我国酒店员工流失率高, 组织凝聚力现状堪忧。在此背景之下, 酒店组织管理对于酒店的发展显得尤为重要。科学地掌握和应用组织行为学的相关理论, 能有效提高组织成员之间的关系质量, 增强组织凝聚力, 最大限度发挥地发挥人力资源优势, 进而促进组织目标的达成。

领导-成员交换理论, 即LMX (leader-member exchange theory) , 指出圈内人士因与领导者建立了特殊关系, 更易受到信任, 得到关照, 享有特权。相反, 圈外人士较难获得领导的奖励, 其与领导的关系建立主要在正式职权基础上。在群体层面, LMX的两个重要表现是团队领导-成员交换关系质量 (group-level LMX, GLMX) 和团队领导-成员交换关系差异化 (LMX differentiation, DLMX) 。组织凝聚力的研究对于组织管理具有重要意义, 是通过将所有的群体紧密联系在一起, 从而引起个体忠诚度的连锁反应, 最终构成群体凝聚力的网络。团队领导-成员交换关系质量 (GLMX) 的高低会影响组织凝聚力。面对着领导的关心、支持和信任等, 圈内人士往往会产生回馈、互惠, 以及保持这种交换关系的意愿和行为。而在其的回馈意愿和行为中, 因领导往往被认为是组织的化身, 他们会表现出强烈的情感依附, 产生情感承诺, 由此增强凝聚力。领导-成员交换关系差异 (DLMX) 和群体凝聚力之间关系密切, 领导公平感在其间起调节作用。

LMX理论的研究与应用多集中在LMX的前因变量和结果变量上, 对结果变量的探讨主要为态度和知觉、行为与职业发展三大部分, 较少涉及组织凝聚力方面。将LMX理论与旅游行业相结合, 用以解决旅游企业发展中存在的问题的研究还不为所见。本文试图运用LMX理论, 对酒店组织凝聚力问题进行分析, 进而提出提升酒店组织凝聚力的建议, 促进酒店业健康发展。

二、我国酒店组织凝聚力整体现状

(一) 酒店组织凝聚力关乎执行力与竞争力

酒店业是劳动密集型的服务行业, 其服务的实现主要依靠酒店员工与顾客之间面对面的直接接触。因此, 酒店的服务质量和经营效益在很大程度上取决于员工的服务质量, 即酒店员工是酒店核心竞争力的重要来源。同时, 酒店各部门的运营具有不完全同步性, 餐饮经营高峰是正餐和大型宴会时段, 这需要客房、前厅、保安等部门的增援, 要求跨部门员工通力合作以实现对客优质服务。在对酒店组织内数量众多且至关重要的员工进行内部整合的过程中, 组织凝聚力显得格外重要, 关乎酒店执行力, 关乎酒店竞争力。

(二) 酒店组织凝聚力形成困难

酒店的组织凝聚力与一般组织的凝聚力相比有其特殊性。从酒店工作内容来看, 酒店内大多岗位为一线餐饮服务员或客房服务员, 工作量大, 持续时间长, 且工作性质单一, 缺乏自主性, 需要进行大量的情绪劳动, 这样的工作内容形成了较高的工作压力, 直接导致员工情绪耗竭、身心俱疲, 带来工作倦怠、心理健康隐患等问题, 毋论组织凝聚力了。从工作形式来看, 酒店餐饮服务岗、餐饮出品岗、客房服务岗、前台接待岗等均需倒班, 且部分岗位如客房清洁为单独工作, 而管理岗位是行政班, 减少了员工之间、员工与领导层之间接触, 增大了凝聚力形成的难度。

(三) 酒店组织凝聚力现状堪忧

相关统计资料显示, 国民经济的其他行业的正常人员流动率约为5%~10%左右, 而旅游行业人力资源的流动率要远高于这个数字, 不少旅游企业员工流动率都在25%以上, 其中酒店行业的员工流动率更是超过了40%。根据酒店业门户网站迈点网发布的调查统计结果, 2013年离职率在10%以下的酒店仅占12%, 这反映出酒店组织凝聚力不高的现实。组织凝聚力低导致员工流失率高, 而较高的员工流失率又造成人力资源成本增加、商业机密泄露、员工人心不稳、酒店组织凝聚力再度降低等一系列问题, 从而形成恶性循环。

三、酒店组织凝聚力方面存在的问题

(一) 从GLMX角度分析

GLMX分为高质量LMX关系和低质量LMX关系。高质量LMX关系是指交换关系的内容在体现生存所必须的经济交换的同时, 还体现出满足双方心理需求的社会交换, 可使领导与部分组织成员之间产生密切的关系, 较利于组织的发展。而低质量LMX关系是指交换关系的内容以经济交换为主, 缺少情感交流、心理交流等社会交换内容, 处于这种关系的组织成员对组织缺乏归属感和热情, 不利于组织长期发展。

大部分酒店目前仍为低质量LMX关系。从已有的经济交换上看, 绩效薪酬管理存在较大的问题, 部分酒店在绩效考核周期结束后, 出现员工集中离职现象, 具体体现在:绩效考核不够客观公正, 主观性、随意性较强;绩效反馈和面谈存在缺陷, 员工难以全面认识自己, 无法得知下个绩效周期的改进措施;薪酬水平偏低, 薪酬结构不合理, 绩效调薪制度不健全。沟通是领导-成员交换过程的重要一环, 但目前在部分酒店中, 特别是高星级酒店, 存在的问题仍较多:普遍存在审批程序复杂、正式沟通渠道狭窄等问题;领导与成员间的沟通多为单向命令式沟通;经理或主管由于高压力和高强度工作, 在与下级沟通时易带入自己的不良情绪;酒店小道消息较多, 谣言的甚嚣尘上带来了人心惶惶、军人不定等问题。

(二) 从DLMX角度分析

领导者与圈内、圈外下属发生的交换关系有质的差别, 圈内成员之间的交换关系是建立在信任、感激与尊重基础之上的, 被看作是“信任的助手”, 而圈外成员则只是“雇佣的帮手”, 其交换关系的基础是任务和契约, 关系质量较低。在LMX的形成过程中, 角色差异导致了劳动力的分化, 成为关系差异化的关键, 即关系差异化实际上就是组织成员在组织中地位的指标。

酒店中领导-成员交换关系差异大, 易造成组织中正式结构与非正式结构的交互作用和“例外现象”。领导层中总经理对各部门经理态度不一致, 部分领导被边缘化, 这也是酒店高层领导频繁跳槽的原因之一。在主管与一线员工之间, 亲疏有别的现象同样存在。在后勤部门, 这种差异则强化了办公室政治。领导公平感在群体的领导-成员交换关系差异和群体凝聚力之间调节作用显著。若酒店员工因领导-成员交换关系的高差异感知到不公平, 则会对酒店组织凝聚力产生负面影响。

四、提升酒店组织凝聚力的对策

本文在总结我国酒店凝聚力现状和存在的问题的基础上, 运用LMX理论, 试图建立提升我国酒店组织凝聚力的LMX理论假设模型。该假设模型将酒店组织凝聚力的提升过程分为三个阶段:人岗匹配、打破界限、完善圈子。下面从这三阶段出发, 探讨如何提升酒店凝聚力。

(一) 加强酒店人岗匹配

科学组织招聘, 招聘是员工和岗位的首次匹配, 有效的招聘意味着酒店获得合适的人才。成为酒店一员后, 通过入职培训让员工了解酒店愿景和战略目标, 使员工的自我目标与企业目标归一。完善酒店员工职业生涯管理, 在酒店与员工的共同发展过程中, 严格按照酒店发展目标、员工个人能力, 适时对员工角色进行新分配新定位, 通过绩效反馈和培训, 使人岗保持动态匹配, 最终实现酒店和员工的双赢, 留人留心, 增强组织凝聚力。

(二) 打破“圈内人”和“圈外人”的界限

尽管酒店的LMX关系客观存在且有一定必要。但无论在酒店内或酒店外, 是工作场合或其他公共场合, 领导们还是应给予员工充分的尊重和信任, 让员工感到自己是“圈内人”, 这样能够提高他们对企业的忠诚度和归属感。员工要有意识地通过真诚表现和提升自身能力的方式与领导建立良好的交换关系, 逐渐从“圈外人”走向“圈内人”。庆典仪式活动是打破圈内圈外界限的有效途径, 如洲际集团的“为你喝彩周”, 肯定了所有员工的辛勤劳动, 用一系列全员参与的活动拉近领导与成员的距离, 让圈内人圈外人共享节日喜悦。

(三) 完善领导“圈子”

1、建立高质量的领导-成员交换关系

高质量的LMX有助于发挥团队精神, 增强组织凝聚力;有助于改善沟通网络, 形成有效互动;还有助于成员间情感的交流, 增进相互间的信任。酒店领导与员工要有物质与情感双方面的交换, 使员工真正与酒店、与领导者站在同一战线上。首先应设计合理的薪酬体系, 适当提高薪酬水平, 改善薪酬结构。除了经济性薪酬, 还可以给予非经济性薪酬:工作认可、发展晋升机会等。此外, 多对员工进行人文关怀, 将每一位员工视为一个独立的个体来对待, 积极寻找体现关爱的细节之处, 想员工之所想, 急员工之所急。在沟通方面, 努力进行有效的沟通, 减少沟通障碍。

2、消除领导-成员交换关系差异的负面影响

虽然领导由于各种原因实际上还是会区别对待不同的员工, 但只要员工感知到自身也受到领导应有的尊重, 感知领导对员工没有偏见, 领导的这种区别对可能只是为了更好地协调工作, 那么领导对员工的这种归类和标签化的现象就不会影响到群体成员之间的社会交往, 员工也不会因为领导对他们的区别对待而采取“消极怠工”的态度。因而, 要根据酒店目标和酒店利益的需要、员工能力及其对组织的贡献来确定圈内的人, 给圈内成员制定明确的与绩效相关的行为指南, 要把圈子打造成一个彰显公平公正, 有权力制约的平台。同时, 在非工作环境中, 相应弱化“圈内人”、“圈外人”的差异, 给予酒店所有员工同等尊重。

摘要：酒店组织凝聚力关乎执行力与竞争力。目前, 我国酒店员工流失率高, 组织凝聚力现状堪忧。文章通过分析酒店组织凝聚力现状、存在的问题, 运用领导-成员交换理论构建提升我国酒店组织凝聚力的LMX理论假设模型, 提出加强人岗匹配、打破“圈内人”和“圈外人”的界限与完善领导“圈子”的三大对策, 以期为我国酒店组织凝聚力的提升提供指导。

关键词：领导-成员交换理论,酒店,组织凝聚力

参考文献

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯, 蒂莫西·A·贾奇.组织行为学精要[M].北京:中国人民大学出版社, 2014.165-166

[2]刘敬孝, 杨晓莹, 连铃丽.国外群体凝聚力研究评介[J].外国经济与管理, 2006, 03:45-51.

[3]王震, 孙健敏.领导-成员交换关系质量和差异化对团队的影响[J].管理学报, 2013, 02:219-224.

[4]赵国祥, 宋卫芳.领导-成员交换关系差异、公平感与群体凝聚力的关系[J].心理科学, 2010, 06:1485-1487.

[5]胡君辰, 贾迎亚.领导-成员交换 (LMX) 理论与应用:文献述评和研究展望[A].中国管理现代化研究会、复旦管理学奖励基金会.第九届 (2014) 中国管理学年会——组织行为与人力资源管理分会场论文集[C].中国管理现代化研究会、复旦管理学奖励基金会:, 2014:10.

[6]钱翔, 赵泽洪.LMX理论在解决我国家族企业人才管理问题中的应用探索[J].现代商业, 2010, 30:57-58.

[7]战冬梅, 战梦霞, 黄璜.降低酒店员工高流失率的人力资源管理对策分析[J].企业经济, 2010, 01:60-62.