成员行为（精选9篇）
成员行为 篇1
随着市场经济的深度发展, 在企业产品研发、生产、销售、服务各个环节中, 团队模式的运用日益普遍。本文吸收与借鉴奥尔森集体行动理论, 通过“追求”模型的构建, 认为团队行动的效率水平取决于成员行为与团队行动的关系, 成员行为与团队行动在追求目标、追求偏好等方面存在着差异, 这种差异性的大小客观影响着团队的效率水平。
一、文献综述
集团的通常含义为“为了一定的目的组织起来共同行动的团队”, 在奥尔森看来, 只要是存在共同利益的群体, 甚至是完全竞争行业的企业, 都叫做集团。他认为, “尽管一个集团中的所有成员有共同的利益和目标, 由于因公共物品的非排他性而产生的”搭便车“, 当集体目标实现后所有成员都能获利, 单个的成员依然不会采取行动为此目标做出个人的贡献”。“除非一个集团中人数很少或者除非存在强制或其它某些特殊手段以促使个人按照他们的共同利益行事, 有理性的、寻找自我利益的个人不会采取行动以实现他们共同的或集团的利益”。
在集体行动中, “搭便车”困境促使每个成员都有可能“偷懒”或者尽可能减少自身的成本付出, 让别人为实现共同目标付出更多的成本 (精力) 。这对于集体行动的效率提高产生负面作用, 不利于集体目标的如期实现。“搭便车”困境的克服促使团队行动的效率问题的研究日趋重要。当前奥尔森的集体行动理论在国内广为传播与运用, 但国内学者对于集体行动 (团队行动) 中的“效率问题”研究较少, 以集体行动的效率为研究角度的文章仍然缺乏。其中, 苏振华、常伟 (2008) 以公共选择理论为研究视角考察了集体行动效率, 其制度含义是达成集体行动的一致同意, 这种一致同意是可以在对集体行动的讨论过程中形成的。张江华 (2007) 将集体行动的效率与工分制下的劳动激励进行联系, 认为集体行动的低效来源于个体对效用最大化的追求导致对集体公共利益的漠视。
“团队”发展日益普遍, 团队的效率对于团队的创新能力、生存能力起重要作用。团队由成员构成, 成员行为与团队行动的关系决定着团队的效率水平。所以一支团队需要制度或规范来厘清成员与团队的关系。倘若协作“催生”团队, 那有序的分工就不能仅仅规范成员之间的关系, 也要厘清成员与团队的关系。在此背景下, 本文采用模型分析范式以成员行为与团队行动的关系为研究点进行团队的效率分析。
二、模型构建
1. 模型假定
(1) 假定实现团队宗旨的路径 (方案) 仅有A、B两项, 决策主体为成员X、团队Y两方;
(2) 假定团队行动、成员行为符合“理性人”思维, 追求利益最大化, 在利益既定时追求代价最小化。在外部条件不变下, 选择自身的追求目标, 根据追求偏好的强弱安排有限的精力去实现追求目标。二者各自对追求目标的选择和追求偏好的感受均是相互独立;
(3) 假定成员行为受到制度因素影响, 外部性奖惩机制可为成员带来额外收益增量或损量, 调整其追求偏好;
(4) 成员不同于“自由人”, 是“有组织”人。假定成员根据团队组织的严密程度来决定是否以自身的追求目标作为行动目标。当团队组织越规范、越严格, 即团队具有强大的执行力, 成员越“被迫”地接受团队的追求目标作为行动目标。但无论行动目标是自身追求还是团队追求, 成员只会根据自身的追求偏好进行行动, 实现行动目标;
(5) 假定团队的组织结构在一定时期内是稳定的, 成员进入与退出团队是有成本的, 团队招纳和开除某成员也是有成本的。
2. 模型说明
模型认为, 团队的效率水平取决于成员行为与团队行动之间的关系。团队行动不是各成员行为的简单集合 (或集中反应) 。成员行为如何上升到团队行动取决于团队决策模式, 如民主集中制或个人专断。由于决策模式的不同, 部分成员行为往往无法充分反映到团队行动, 无法在团队行动中体现自身的价值。成员行为与团队行动的“不协调”, 致使团队效率的研究不能仅仅局限于团队行动, 而忽视部分成员行为。倘若各成员无法充分被利用到团队行动中, 排除或忽视“怀有异见”的成员行为就是对原有团队组合的否定, 是团队的效率损失。因此模型以成员行为、团队行动为两方决策体, 二者的关系决定着团队的效率水平。
作为决策体, 团队、成员都具有各自的追求目标和追求偏好。追求目标指有能力且愿意为之奋斗的目标, 追求偏好可理解为对追求目标的偏好程度。追求目标服从于团队的宗旨, 为实践团队宗旨而对不同行动方案的抉择, 具有短期性。如果追求目标的实现对自身越有利, 越能体现自身价值, 那么成员 (或团队) 对该目标的追求偏好就越高。成员行为与团队行动关系放映在各自的追求目标、追求偏好。在实践中, 成员行为在追求目标、追求偏好方面与团队行动“不一致”, 往往出现“行动方向”、“行动节奏”的差异, 客观影响着团队的效率水平。
“追求”模型以团队Y、成员X为决策体, 针对A、B两个方案, 具有自身的追求目标和追求偏好 (图略) 。追求偏好指愿意为一目标的实现而投入精力与实现另一目标的精力投入之比值, 用AC (或A‵C‵) 表示。AC表示成员X将A作为自身的追求目标, 对A具有很强的追求偏好, A目标对B目标替代值为 (XA/XC) , 说明成员X愿意投入实现A目标所需要的精力, 而对B目标只愿付出XC的精力。A‵C‵表示团队将A作为追求目标, 与成员X一致, 对A具有较强的追求偏好, A目标对B目标的替代值为 (YA‵/YC‵) 。
三、模型分析
团队的效率水平取决于团队行动与成员行为的关系, 这种关系表现为方向是否一致、节奏是否一致, 这反应在模型中的追求目标、追求偏好是否协调。因此, 根据追求目标、追求偏好的差异, 成员行为与团队行动的关系可从以下几点出发, 研究团队的效率水平。
1. 追求目标一致
(1) 成员追求偏好弱于团队 (图略) 。
成员与团队都选择A方案作为追求目标, 成员的追求偏好为3/2, 小于团队的追求偏好3/1。团队对于实现A目标比成员表现得更加强烈, 更愿投入更多精力加快行动节奏去实现A目标。相对于团队, 成员行为表现得“滞后”、不尽力, 根据自身的追求偏好参于团队行动。由于团队的追求偏好高, 加快实现A目标的行动节奏, 成员X可以节省CD, 无需以XC的B为代价去实现A目标。CD就是成员“偷懒”的好处, 也就是团队效率的损失。此时应采用惩罚机制, 促使AD向AC移动, 使CD值变小, 让成员在团队行动中“偷懒”行为无利可图。
(2) 成员追求偏好等于团队 (图略) 。
成员与团队都选择A方案作为追求目标, 成员的追求偏好为2/1, 等于团队的追求偏好2/1, AC与A‵C‵呈平行状态, 表明成员行为与团队行动不仅“方向一致”且“节奏同步”, 二者实现A目标的代价一样, 根据相同的偏好去实践。此时团队行动不存在效率损失, 但也无效率增进。
(3) 成员追求偏好强于团队 (图略) 。
成员与团队都选择A作为追求目标, 成员的追求偏好为3/1, 表明成员对A目标的追求偏好十分强烈, 只需以为B目标投入1单位的精力为代价就愿投入实现A目标所需的精力。而团队的追求偏好为3/2。在实现A目标时, 成员行为表现得比团队行动更加“积极”, 但这种“积极”是否能提高团队行动的效率水平, 取决于成员的追求偏好是否能转化为团队的追求偏好。倘若成员的追求偏好转化为团队的追求偏好, 即A‵C‵向A‵D‵移动, 为实现A目标, 团队行动的追求偏好变得更加强烈, 代价从为B目标投入2单位的意愿减少到1单位, 从而节省了1单位精力的投入量, 提高了行动效率水平。此时该成员行为发挥着“先锋”、“加速”作用。这虽然能增强该成员在团队的重要性, 但由于制度 (如工薪制度) 的稳定性, 短期内无法促使他的行为所产生“正外部经济”得到充分补偿。为了鼓励成员行为“积极现象”, 此时需要引入激励机制。如果成员的追求偏好无法转化为团队的追求偏好, 由于团队执行力的作用, 成员的积极性将受到打击, “被迫”接受团队的追求偏好, 即AC向AD移动。这导致团队行动效率水平的下降, 而且也使成员无法通过“积极”行为去增强自身在团队的重要性, 且无法使这种“正外部经济”行为得以采取, 以此获得额外收益。当额外收益大于退出和进入团队的成本之和, 成员就有可能选择以“脱离团队”行为来对抗“懒惰”的团队行动的强制性, 寻找与加入追求偏好大于或等于自身追求偏好的团队。
2. 追求偏好不一致 (图略) 。
当成员行为与团队行动存在追求目标不一致时, 成员X选择A作为追求目标, 而团队Y以B为追求目标。AC、B‵D‵表达各自对追求目标的追求偏好。此时由于团队的执行力, 成员X“被迫”接受团队对B的追求偏好, 即产生BD线, 交AC线于G点。这表明在团队执行力作用下, 成员X根据自身的追求偏好水平, 为实现B目标投入XH精力, 并不是XC, 更不是XB。对于团队行动而言, 这就是效率的损失。均衡点G是在团队执行力保证下团队追求偏好与个人追求偏好共同决定, 当团队对B目标的追求偏好越强烈, G点越靠近C点, 所以XH与XC之间的距离取决于团队追求偏好的强烈程度。XH与XB之间的距离HB取决于成员追求偏好的改变。此时考虑引入激励机制以对成员行为进行“外部纠正”。引入激励机制促使成员X减弱对A目标的追求偏好, 使AC变平缓, 缩小HB。所以在成员行为与团队行动发生追求目标不一致情况下, 当成员服从团队执行力时, 团队应该调整自身的追求偏好、引入激励机制以充分发挥所有成员的力量去实现团队目标, 提高团队效率。
在追求目标不一致时, 成员与团队存在“不合作”可能性。当二者对各自的追求偏好都十分强烈, 团队认为自身的追求偏好的调整成本和激励机制的引入成本大于团队效率提高所带来的收益, 或短期内无法完成“调整”和“制度变革”, 就会选择“开除”成员;在成员认为激励机制的引入给其带来的额外收益未能充分补偿其追求偏好的调整损失, 就会抵制团队的执行力, 甚至选择“退出”、“辞职”行为。二者的“不合作”客观影响着团队行动的效率水平, 这警示团队对新成员进入的严格把关, 十分重视他们在冲突中对团队执行力的态度。这应是团队试图降低在追求目标不一致时成员与团队的“不合作”可能性。
四、模型结论
由上文的分析可知, 团队行动的效率水平取决于成员与团队的追求目标、追求偏好。当追求目标一致时, 成员的追求偏好比团队更加强烈, 且能有效地转化为团队的追求偏好, 此时团队行动的效率水平很高。当存在成员行为“偷懒”或者追求目标不一致时, 团队应以团队执行力为保证采取引入奖惩机制、调整团队追求偏好的措施以提高团队行动的效率水平。
同时本文得到两点推论: (1) 奖惩机制是一种对追求偏好的纠正, 激励机制与惩罚机制的引入对团队效率水平的作用具有差异性。在追求目标一致时, 当成员的追求偏好小于团队, 应引入惩罚机制减小“偷懒”带来的好处CD, 当成员的追求偏好强于团队, 应引入激励机制鼓励成员的积极行为, 补偿其行为所产生的“正外部经济”。在追求目标不一致时, 应引入激励机制促使成员调整自身追求偏好, 降低成员与团队的不合作“可能性”, 提高团队行动的效率水平; (2) 成员是否脱离团队不仅取决于追求目标是否一致, 也在于追求偏好的强弱。即使追求目标一致, 当成员的追求偏好比团队更强烈, 但无法转化为团队的追求偏好, 成员有可能选择脱离行为;当追求目标不一致时, 只要团队未能采取有效措施纠正追求偏好, 二者追求偏好的差异过大, 成员才会选择脱离行为。
五、政策建议
1. 加入团队 (或招纳新成员) 应根据追求偏好、追求目标进行“严格把关”, 充分了解团队 (或新成员) 的追求偏好、追求目标的信息, 寻找与之匹配的团队 (或成员) , 才能使自身的价值和收益在团队行动中得到体现。对团队而言, 新成员的进入应促进团队效率的提高, 实现团队的追求目标。
2. 重视对团队和成员的追求偏好的纠正。针对团队的追求偏好应进行“自我纠正”, 增强对追求目标的行动积极性, 有力地带动成员充分投入到团队行动中, 加快实现追求目标的节奏, 提高团队行动的效率;而对于成员的追求偏好, 应引入奖惩机制。
3. 在追求目标方面, 团队一方面要增强团队执行力, 规范成员与团队的关系, 使成员具有强烈的“组织感”, 全部成员行为的行动目标统一于团队的追求目标;另一方面需要重视团队决策模式的革新, 确保成员的“积极”追求偏好能够上升为团队的追求偏好, 提高团队行动的效率水平, 更好更快地实现团队的追求目标。
成员行为 篇2
局检查组：
我处领导班子没有集体违纪案件；没有发生违纪、违法案件；没有发生收受与行使职权有关单位和个人的礼品、礼金和有价证券的违纪行为；没有发生向领导干部、检查人员赠送礼品、礼金、有价证券的违纪行为；无违反规定报销应该由个人负担费用的违纪行为；无挪用公款的违纪行为；无利用职权为配偶、子女牟取私利的违纪行为；无用公款支付个人消费娱乐和宴请费用的违纪行为；认真落实局、处关于严禁党员干部借婚丧喜庆等事宜收受财物的规定。
特此承诺。
*********党支部 二○一二年七月三日
关于无违反财经纪律私设“小金库”承诺
局检查组：
我处领导干部无违反经纪律私设“小金库”的行为，没有失职渎职引发的管理责任事故，没有造成职工上访、上告、群访事件，能认真办理行风投诉案件，落实到位，无执法违纪案件、无“公路三乱”行为；在行政审批、执罚等工作中，没有吃拿卡要等违纪行为；无擅自放行大件车、超限车、人情车等违纪行为；无违纪案件，能维护好职工权益。
特此承诺。
成员行为 篇3
关键词：社会公共秩序；聚众；随意性；动机
一、基本案情
2014年12月25日晚7时许，在某市某KTV门前路段，田某某与张某某、周某某三人在车中等待其朋友欲一起唱歌，王某甲、王某乙、荀某甲、荀某乙等人酒后到达该KTV门口亦欲唱歌。后田某某见其朋友站在KTV门口，遂下车大声呼喊召唤其朋友，王某甲误以为田某某喊自己，遂走到田某某面前，两人因言语不和发生对骂，王某甲推了田某某身体一下后，田某某踹王某甲腹部一脚，后二人用拳脚互殴。王某乙、荀某甲、荀某乙见状遂帮助王某甲殴打田某某，张某某、周某某见田某某被围殴，亦下车帮助田某某与对方互殴。过程中，王某甲持二轮摩托车头盔砸周某某身体，未造成伤害；田某某持匕首将王某乙后背划伤；张某某持匕首将荀某乙右胸部捅伤。经鉴定：王某乙伤情构成轻微伤，荀某乙伤情构成轻伤二级。
二、主要问题
双方各一人突发互殴后，其他成员参与斗殴的行为是聚众斗殴罪还是寻衅滋事罪或故意伤害罪？
三、处理意见
本案的定性存在三种意见：
第一种意见认为，田某某、王某甲等人的行为构成聚众斗殴罪，理由是：聚众斗殴罪客观方面表现为“聚众”和“斗殴”，聚众并不限于前期的预谋，即具有事先纠集、组织和策划的准备行为，还包括事中的临时起意，本案中双方即表现为临时起意而相互争斗，田某某与王某甲因言语不和推搡互殴后，双方成员积极加入参与斗殴，应认定为聚众斗殴。
第二种意见认为，田某某、王某甲等人的行为是寻衅滋事，因情节恶劣程度不同，田某某一方构成寻衅滋事罪，王某甲一方不构罪，可给予治安处罚。理由是：本案双方事先并不相识，更无矛盾，在现场也无纠集斗殴行为，因琐事突发互殴，斗殴起因和对象具有随意性，对符合情节恶劣条件的，应认定为寻衅滋事罪。
第三种意见认为，田某某、王某甲等人不构成聚众斗殴罪，同样不成立寻衅滋事罪，双方因偶然矛盾激化而互殴，系事出有因，主观上均有伤害对方的故意，客观上田某某一方持械致对方轻伤、轻微伤各一人，因而应认定田某某一方成立故意伤害罪，王某甲一方因殴打他人给予治安处罚。
笔者同意第二种意见，具体分析如下：
（1）双方均不构成聚众斗殴罪。聚众斗殴罪与共同寻衅滋事罪的区分，因两罪均脱胎于流氓罪，在具体案件中通过分析主体、客体、犯罪动机等方面的不同，一般难以明显辨别，两罪主要还是表现为客观行为的不同。聚众斗殴罪属复合行为犯罪，其“聚众”和“斗殴”的双重行为同属犯罪构成所要求的实行行为。客观方面一般要求斗殴双方相互认识，斗殴对象明确，事前具有聚众行为，当然也可以是在现场经过临时纠集之后行为人聚集进行斗殴。本案中双方事先互不相识，虽然均有聚众行为，但是双方人员均是为了唱歌娱乐而聚集在一起，而非为斗殴而聚集，之后虽出现双方斗殴，但系各方一名人员互殴后，双方人员自发加入互殴，无证据证明双方有人召集斗殴，无法认定首要分子，鉴于不符合聚众斗殴罪的客观要件，故不成立聚众斗殴罪。
（2）双方均不构成故意伤害罪。认为成立故意伤害罪的观点，忽视了本案侵害的法益及事出无因。一是故意伤害罪的客体是单一的，仅限于人的生命健康权，而“随意殴打型”寻衅滋事罪是复杂客体，还包括社会公共秩序，具体到本案中，双方在某市KTV门前路段发生互殴，已经造成了公共场所秩序的混乱，同时侵犯了社会公共秩序这一法益。二是准确理解“事出有因”。通说将事出有因作为区分两罪的关键，如因鄰里纠纷、婚姻感情等原因发生殴打对象明确行为的，可以理解为事出有因。那么，本案偶发矛盾是否可认定为事故有因？笔者持否定观点，按照常理分析，互不相识的双方仅因言语冲突而互殴不为公众所接受，双方更多体现出的是逞强斗狠、发泄不良情绪的动机，系“事出无因”。
领导——成员交换与员工建言行为 篇4
当今知识经济时代, 伴随着企业环境动态性的加剧, 员工的价值不仅反映在他们所拥有的劳动力上, 更加体现于他们能够产生富有创造性的思想和观点。企业面临瞬息万变的市场竞争, 除了需要高层管理者的战略眼光和决断, 员工创新性想法和建议对决策质量及组织的生存和发展而言也至关重要, 以促进企业创新、改善企业管理为主要目标的员工建言行为比以往任何时候都变得更为迫切。值得注意的是, 与其他角色外行为不同, 建言往往涉及对领导者参与制定或主持实施的现有计划的质疑, 对领导权威形成了不可避免的威胁和挑战, 因此领导作为建言的直接对象, 其与员工的交换关系可能是影响员工建言行为的关键因素。本研究试图探讨领导———成员交换对建言行为的影响, 并基于自我概念的视角, 探寻其心理影响机制, 以期解决一下问题: (1) 领导———成员交换会对员工的建言行为产生何种影响? (2) 领导———成员交换对员工的建言行为的影响机制如何?
二、领导———成员交换与员工建言行为
员工建言行为对组织的变革和发展意义重大, 领导作为建言的直接对象, 其与员工的交换关系是影响员工建言行为的关键因素之一。拥有高质量领导———成员交换关系的员工可以得到领导更多的信任、尊重、鼓励和支持, 员工对领导也会更加忠诚、喜爱并具有强烈的责任感, 使员工拥有更多向领导表达意见、交换信息、交流观点的机会, 他们享有更多的沟通渠道, 往往更多的与领导沟通交流并获得更有益的工作支持和主管响应性。
在员工与领导的交换过程中, 不仅领导者会对员工进行归类, 员工也会根据自身与领导者的关系进行自我归类。内部人身份认知和组织自尊是强调个体对自身存在的感知的两个重要的自我概念。内部人身份认知反映了自我概念的定义维度, 是指员工对作为组织成员所获得的个人空间与接受程度的认知;而组织自尊反映了自我概念的评价维度, 强调个体对自我在所属组织中是重要的、有价值的以及有能力的感知。
无论是从企业内部的资源分配还是从雇佣关系或工作设计的角度考虑, 高水平的领导———成员交换都能使员工获得较多的奖励和较多的授权等诱因, 这些因素都为员工提供了重要的信号, 即他们感知到他们在组织中是受重视的、有能力的、有价值的, 因而会增强员工的组织自尊。这种积极的自我认知使他们拥有较强的控制感, 不仅有足够的信心说服领导者, 同时更倾向于认为建言是准确有效的, 因此会以建言的方式强化积极的自我认知, 维持良好的谋臣形象;反之, 组织自尊弱的个体对建言的预期效果缺乏足够信心, 不倾向于卷入此类行为。高质量的领导———成员关系还会为员工带来更多培训晋升机会以及来自领导的信任与支持, 这些差异化的资源分配暗示此类员工他们已被组织所接受, 即获得了内部人的身份, 使员工将自我与组织紧密相连, 衍生出更强的组织责任感, 从而愿意为组织投入更多的时间和精力, 主动行驶超越工作职责范围的行为, 愿意主动表达有利于组织发展的创新想法和观点。
三、鼓励员工建言的方法与对策
首先, 企业的领导者应与员工建立良好的交换关系, 适当解决员工在工作过程中遇到的问题, 充分发挥员工的发展潜能, 关心员工生活, 给下属充分的信任、尊重、鼓励和支持, 通过构建良好的工作关系促使员工自愿地付出额外努力, 主动地表达有益于组织生存发展的观点建议。
此外, 领导者要努力提高下属员工的组织自尊感, 善于为员工营造一种内部人身份的认知。通过加强沟通交流促进上下级关系的和谐, 使员工在工作中获得更大的自主权、灵活性以及更多的机会, 为下属提供畅通的信息获取渠道, 建立一个认同员工能力和价值、尊重个体意见和潜力, 具备良好组织氛围的工作环境以有效提升员工的组织自尊和内部人身份认知, 使得员工的建言能够在宽松的互动中自然产生。
摘要：当今知识经济时代, 伴随着企业环境动态性的加剧, 员工的价值不仅反映在他们所拥有的劳动力上, 更加体现于他们能够产生富有创造性的思想和观点。员工建言行为对组织的变革和发展有非常重要的意义, 领导——成员交换是影响员工建言行为的重要因素, 其对员工建言行为的影响通过员工自我感知实现, 组织自尊和内部人身份认知是员工建言行为的内在驱动力。
关键词：建言行为,领导——成员交换,组织自尊,内部人身份认知
参考文献
[1]段锦云, 钟建安.组织中的进谏行为[J].心理科学, 2005, (01) .[1]段锦云, 钟建安.组织中的进谏行为[J].心理科学, 2005, (01) .
[2]梁建, 唐京.员工合理化建议的多层次分析[J].南开管理评论, 2009, (03) .[2]梁建, 唐京.员工合理化建议的多层次分析[J].南开管理评论, 2009, (03) .
成员行为 篇5
家族企业为了实现更大规模的发展, 或受家族成员能力的限制以及融资等需要, 不得不主动或被动地寻求非家族成员的帮助, 然而非家族成员由于种种原因对所在家族企业并没有足够的忠诚度。家族与非家族成员间的委托代理关系受到彼此信任度、股权、控制权以及管理权等深刻影响, 非家族成员的叛离行为日益引起学者的关注。
对叛离定义学术界并没有统一的定义。居安平 (2003) 将背叛定义为贪污、挪用资金等行为。而张斌 (2003) 认为只有当经理人流动频率不正常且利用属于原企业或与原企业分享所有权的资源与原企业竞争就是“叛离”。本文研究的“叛离”是指非家族成员在掌握家族企业的核心运营价值后, 离开该企业并自创或者与他人合营新的企业, 该企业与原家族企业构成直接竞争关系。这类企业具有后发优势, 与原家族企业构成了直接竞争关系。
一、文献回顾
(一) 非家族成员叛离原因。
非家族成员叛离企业的原因有多种, 大部分学者认为激励机制不完善、诚信机制缺乏是不可忽视的原因。张建琦 (2002) 采用博弈论方法分析了经理人背叛雇主的原因有雇主自我监控和诚信缺乏。当经理人对利益回报不满意、对企业的前景判断较为悲观以及家族约束机制不完善时, 经理人背叛的几率较高 (徐伟红, 2010) 。除了从家族企业内部制度这一角度分析外, 经理人市场的不完善也是非常重要的一个原因。居安平 (2003) 认为职业经理人的背叛是由于职业经理人队伍本身尚未成熟, 还存在许多缺陷, 如能力缺陷, 甚至道德缺陷。有的学者从委托代理这一角度对非家族成员的背叛行为进行研究。代理人会做出违背委托人利益的决策, 如偷懒或在职消费等。Morck (1989) 认为职业经理人作为代理人从自身的利益出发做出低风险决策, 不能使公司的价值最大化。代理的风险使得家族企业主更多的从自身的利益来考虑, 将资源配置向家族成员倾斜, 以减少这种风险的损失。储小平 (2002) 通过调研和案例验证了家族企业融合经理人力资本的主要障碍在于家族企业信息分享的风险和企业主的“集权情结”。
(二) 非家族成员叛离行为防范。
对于背叛行为的治理, 现在的大部分学者研究多集中于家族企业内部约束机制、激励机制和信任机制的构建层面。储小平 (2003) 提出由家族信任、泛家族信任与制度化信任这三个方面建构一个信任与家族企业成长的简要模型。徐伟红 (2010) 将团队情感机制引入信任机制模型的构建中, 认为情感关系对非家族成员的激励起着不可忽视的作用。另外, 经理人市场声誉机制也有助于提高家族企业与职业经理人之间的信任度 (陈晓敏, 2008) 。马宇 (2006) 从广泛层面提出了职业经理人背叛行为的防范及应对措施, 包括沟通、事前签订法律协议、申请专利技术、加强信任、加强董事会建设等措施。Poppo和Zenger (2002) 提出正式契约治理和关系治理两者结合起来使用, 可以防范风险, 增加合作信心。
二、非家族成员叛离的影响
非家族成员的叛离不仅仅是企业人力资源的流失, 也伴随着企业核心价值优势的丧失。非家族成员还可能采取一些不道德行为, 比如带走家族企业的员工、技术泄密、跳槽到竞争对手等, 对原家族企业造成了很大的威胁。本文通过案例分析研究非家族成员叛离行为产生的不良影响, 利于家族企业建立叛离防范机制, 在大幅降低叛离风险的同时, 最大程度地激励非家族成员。本文项目组对国内某大型塑料机械企业 (简称A企业) 进行过深入调研, 对A企业现任高层领导王某和叛离者蒋某都进行过访谈, 下文将着重就A企业并结合伊利等其他案例对非家族成员叛离影响及防范进行分析。
(一) 资产流失, 竞争力下降。
非家族成员的叛离造成的直接损失就是人力资本的流失, 这不仅使得企业培养人才的成本无法收回, 管理成本上升, 还导致企业核心价值的流失, 包括企业的核心技术、盈利模式、供应商和客户关系、乃至管理模式等, 威胁企业的长期稳定发展。
A企业是国内塑料机械行业的龙头企业。公司曾聘用蒋某为销售部经理, 周某为技术骨干, 陈某为生产部班长。蒋某通过在A企业的打拼掌握了公司近50%的客户资源, 并与客户建立了良好的关系, 自蒋某叛离企业与周某、陈某创立B企业后, 与A企业有长期合作关系的4家零售商经过与蒋某的多次洽谈, 最终选择B作为供应商。周某的离职则是将A企业的部分核心技术复制到了B企业, 建立了相似的生产线以及主打产品, 复制了A企业的运营模式, 而且成本更低, 使得A企业的核心价值优势不复存在, 市场份额减少, 竞争力下降。此外, 蒋某的叛离带走了一批老部下, A企业的销售力受到打击。
国内典型案例就是蒙牛和伊利。当然, 伊利不算是家族企业, 其最大股东是内蒙古国资委, 但其持股比例很少, 目前仅仅10.18%。其叛离事件的影响很大, 性质清晰。我们也拿来做个简要分析。牛根生叛离后, 蒙牛成为伊利最大的竞争对手, 甚至成为伊利股份的潜在收购者。郑俊怀等铤而走险挪用公款试图MBO, 与牛根生等人的叛离有直接关系。
(二) 企业声誉受损。
叛离员工对企业的情况比较了解, 无论是官方还是私下, 正面或者负面, 他们带着情绪离开企业以后很难再对原企业做正面的宣传, 使得原企业在公众中的形象受损。再加上媒体对叛离的报道, 公司无论在销售还是招聘方面都会受到影响, 公信力下降, 甚至造成企业的资源困境。案例中, 叛离员工蒋某、周某、陈某创立了B企业, 使得在争夺客户资源时对A企业造成了严重的负面影响, 市场份额下降。就伊利、蒙牛案例而言, 牛根生从伊利离开后, 导致舆论对伊利的种种猜疑和抨击。
(三) 企业内部产生不稳定。
非家族成员的叛离会使得企业的人心动摇, 极有可能引起集体跳槽。人员流失导致团队士气涣散。而且面对人员频繁的叛离, 家族成员对非家族成员更加不信任, 摩擦增大。这样就形成了叛离-不信任-叛离的循环怪圈。而且员工叛离会导致企业短期内工作交接空挡, 对企业公司持续运营和稳定发展产生负面影响。案例中, 蒋某、周某、陈某叛离A企业后创办了B企业, 并获得了比在原公司时更高的收入和成就。这对原企业其他非家族成员在心理上造成了消极的影响, 工作积极性下降, 之后小部分人跳槽到B企业。虽然3位非家族成员在离职时都有较完善的离职审批和工作交接, 但是再完善的工作交接、再严密的离职审批也很难监管无形资产的流失。就伊利、蒙牛案例来看, 牛根生离开时带走了一批中层人员, 这对伊利当时和后续的负面影响都是很大的。
三、家族企业非家族成员叛离行为防范措施
(一) 基于价值链模型建立资产防范壁垒。
企业可以利用价值链模型建立防范壁垒。企业要保持竞争优势, 实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上保持优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力, 要密切关注组织的资源状态, 特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力, 以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。案例中, 在A企业叛离行为发生之前, 其资金、技术、人才有限, 同时还存在经营管理低效、信息获取手段落后、IT应用程度普遍低下的现象, 阻碍了自身业务能力和技术水平的提高。而叛离行为发生后, 企业通过识别企业的缺陷及可突破点, 形成了自己的竞争优势。基于纵向价值链的视角比较如表1所示。 (表1)
(二) 进一步完善激励机制, 物质激励与精神激励相结合。
公平有效的激励制度能够稳定员工队伍, 提高员工积极性和满意度, 有利于企业发展。案例中, A企业把效益的提高与职工收入的提高联系起来。公司每年都超额完成承包指标, 按政策规定, 公司领导可提取相当数量的奖金, 但他们把大部分奖金留下来发展生产, 部分奖金用于奖励对企业发展有贡献的中层干部和职工。同时, 为解决员工的住房困难, 公司还建起了“XX一村”、“XX二村”和“XX公园”。这些措施解决了职工的后顾之忧, 激发了职工的工作积极性。在精神激励方面, 公司更为重视企业文化建设, 先后修建了多功能厅、游泳池、乒乓房、棋房、羽毛球场、图书馆等多种文化场所, 创办内刊。
(三) 建立公平有效的制度约束。
建立公平有效地制度, 赏罚分明, 家族成员与非家族成员一视同仁, 都要遵守规章制度。制度的建立要征求员工的意见, 做到公平公开, 才能稳定人心, 促进企业的长期发展。坚持从严治厂, 提高全员的战斗力, 是A企业经历叛离行为之后坚持的原则。公司坚持实行5个“严”, 即严格的制度、严格的标准、严格的执行、严格的督查、严格的奖惩, 对家族成员也不例外。在这种严格的氛围中, 公司从生产技术系统到管理系统, 从各个生产环节到各个部门, 企业的各项规章制度都逐步得到了贯彻落实, 企业员工的公平感也得到进一步提升。
四、结语
家族企业为中国市场繁荣和社会稳定起着非常重要的作用, 而叛离行为造成了不稳定的因素。尽管从全社会福利的角度, 新创企业会带来技术扩散、提高市场的自由竞争程度等利好因素, 但由于叛离本身伴随的不道德甚至是违法行为, 对原家族企业都是较大的损伤。本文以案例研究为辅证, 对叛离的影响和防范措施做了探讨。后续的研究将围绕叛离风险预警机制和实证研究展开。
参考文献
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成员行为 篇6
项目是一个知识密集的任务, 为完成项目所组建的团队组织不仅是完成任务的单位, 也是产生知识的载体, 因为在项目运作过程中会产生大量的知识, 需要项目团队在复杂多变的环境中快速地进行知识的积累转化和创造, 但是项目团队的临时性、成员结构的复杂性决定了项目管理的知识复杂性, 使项目团队的知识共享面临很大的挑战。因此, 如何获得以项目为基础的知识, 如何促进和发挥团队内部的知识共享, 从而促进项目团队的知识创造和应用, 形成并保持组织的持续竞争优势, 是项目管理领域研究中必须考虑的重要因素, 具有十分重要的研究意义。虽然人们已经尝试通过信息技术对知识进行管理和共享, 但是“信息系统并不能够增加人们分享知识的意愿”, 因此, 研究个体知识共享的意向变得非常重要。计划行为理论 (TPB, theory of planned behavior) 是社会心理学领域中被广泛接受的研究人类行为意愿的理论, 本文以此为依据, 从项目成员个体的角度出发, 对影响项目成员知识共享行为的内外部因素进行分析探讨。
1 知识共享相关研究
对于知识共享的研究在国外早已是热点, 国内目前也很重视这方面的研究, 有很多学者研究了个体对于知识共享的态度影响个体进行知识共享的因素等方面内容。Davenport (1997) 指出自愿与他人分享知识并不符合人性, 人们总是不太愿意将自己多年辛苦工作而获得的实际经验与他人分享, 特别是当知识的共享会带来对自己不利的结果时[1]。但是, Hidding 和 Shireen (1998) 却指出, 人性本好分享知识, 如果人们不愿分享知识, 那是因为来自于外在的环境因素造成分享的困难, 或团体成员之间因环境关系养成了不愿分享的习性。同时, Fraser, Marcella和Middleton (2000) 也发现人们有共享知识的渴望, 但是行为受限于技术, 因此他们建议实施便利于知识共享的方法帮助知识流动[2]。Husted 和 Michailova (2002) 详细描述了关于敌对知识共享的概念, 并表明阻止知识共享的一个关键因素是个人经济利益的顾虑, 担心同质员工间的知识共享会有损个人价值并且破坏自己的职业发展机会, 另一个原因是激励制度的缺陷[3]。
Earl和Scott (1999) 认为领导者必须建立一个有利于知识分享的文化和价值观, 促使组织内部的知识流通与知识合作, 提升组织个体与整体的知识学习能力, 以增加组织知识的价值[4]。刘希宋等 (2004) 认为不完善的激励机制是知识共享的障碍, 知识共享使得员工充满不安全感, 担心本来是自己独有的知识通过分享变为共有的知识却不能够得到相应的报酬, 所以在推动知识分享时其背后的诱因是一个重要的因素[5]。Jens Gammelgaard (2004) 给出的解决方法是构建一个知识共享的、友好合作的文化, 通过激励模式鼓励员工。学者们从不同角度研究了知识共享行为, 但还没有人通过TPB理论来对项目成员的知识共享行为进行分析, 本文将对此进行一个尝试。
2 基于TPB的项目成员知识共享行为因素分析
TPB (Theory of Planed Behavior) 是社会心理学领域中研究人类行为意向广为接受的理论, TPB认为个人的行为意向是预测行为的最佳变量, 个人对某一行为的意向与从事该行为之间强相关。许多实证研究显示, 该理论能有效预测在实际环境里的各种行为。TPB是Ajzen[6]以理性行动理论 (TRA) 为架构提出修正模式发展而来, 该理论认为在以下三个条件都满足的情况下人们会实施某种行为, 即相信这种行为的实施会产生有价值的结果, 相信他人也肯定这种行为及其带来的价值, 相信他们拥有必需的资源、能力和机会以确保行为的顺利实施 (如图1) 。
Ajzen认为行为的产生过程可以分解为三个阶段: (1) 个人行为由个人的行为意向决定; (2) 个人的行为意向受行为的倾向态度、行为的主观规范和行为控制认知等一个或多个因素决定; (3) 行为的倾向态度、主观规范及行为控制认知决定于人口变量、人格特质、对标的物的信念、对标的物的态度、工作性质、情境变量等外生变量。这三个阶段构成了完整的理论模型, 称为计划行为理论。
知识共享作为一种个体理性行为, 它不但受到个体主观因素的影响, 而且还与外界的客观环境等条件相关。根据TPB理论, 本文认为, 项目成员实际的知识共享行为是由其知识分享意向决定的, 而项目成员知识共享意图取决于其共享态度、与知识共享有关的主观规范以及能够进行知识分享的行为控制等因素, 这三大因素进而又受到知识共享的外生因素的影响。本文根据TPB理论, 对影响项目成员进行知识共享行为的内在和外生因素进行了分析 (如图2) 。
2.1 倾向态度
个体进行知识共享的倾向态度是指项目成员对知识共享行为所持的正面或负面的评价。研究表明, 人们行为的倾向态度是依据他们对行为所产生结果的喜好而定, 例如:若项目成员认为知识共享有助于团队、自己及对方, 那么他对知识共享的态度为正面;反之, 若项目成员认为知识共享会带来不好的结果, 则他可能对该行为持负面的态度。影响个体知识共享倾向态度的外生因素主要有:
(1) 物质收益
即项目成员如果进行知识共享会带来的物质收益, 如工资、奖金、晋升等。
(2) 精神收益
即项目成员如果进行知识共享所能获得的精神上的收益, 包括归属感、认同感、与其它成员间的友谊及其他成员对自己的尊重与信任等。
2.2 主观规范
项目成员知识共享行为的主观规范, 是个体进行知识共享行为时所感受到的来自组织或其它重要关系人的压力, 对项目成员来说, 主要会考虑项目经理、团队成员以及其他项目关系人等是否赞同他的行为, 因为有时行为受社会环境压力的影响甚至大于个体倾向态度的影响, 例如:某一项目成员进行知识共享的原因可能是出于上级和同事的压力、团队文化或组织的制度约束, 而并非来自于其自身对知识共享的态度和偏好。影响个体知识共享主观规范的外生因素主要有:
(1) 组织文化
如果项目团队领导者支持知识共享的理念, 会使知识共享的运作达到事半功倍的效果。所以高层领导者应以身作则, 勤于学习新知识, 乐于分享新观念和个人的经验及心得, 做出知识共享的表率。而一个有利于知识共享的文化和价值观, 是一种压力也是一种动力, 能促使团队内部的知识流通与知识合作, 激发成员分享知识的意愿, 提升组织个体与整体的知识学习能力, 增加组织知识的存量与价值。
(2) 信任
对人的信任会直接影响个体的行为, 项目成员间良好的信任、沟通与互动关系可以极大地推动知识共享进行。项目成员的相互信任包括认可对方的可靠性及关心对方、重视对方的情感价值等方面, 这种信任建立在彼此相互协作的经历上, 如果相信对方值得信赖、同时也确信自己被对方所信任, 则个体更愿意分享关于项目的知识。所以, 项目团队应通过各种方式, 建立成员之间良好的信任、沟通与互动关系, 比如:在团队文化中强调成员之间的爱、关怀、信任与承诺;通过工作设计、教育培训等为成员提供更多的沟通与互动的机会。
2.3 行为控制认知
知识共享行为控制认知代表个体对知识共享行为容易度的信念。个体认为自己具有知识共享的能力, 或拥有知识共享相关的资源或机会越多时, 则他对执行该项行为的控制认知会越强;当人们认为缺乏能力、资源或机会去执行一个行为, 或过去的类似经验让他感到执行该行为困难时, 他们就不太可能有很强的意向去执行此项行为。例如, 某个人可能认为知识共享可以带来好处 (有正面的态度) , 上级或同事也希望他这样做 (有很强的主观规范) , 但是假如他缺乏知识共享的相关机会或资源 (行为控制能力低) , 则他从事知识共享行为的意向就低。
(1) 工作关联性
项目有明确的目标, 需要各成员的共同协作。一个任务往往有多个紧前工作, 只有紧前工作都顺利进行, 自己的任务才可以开始, 出于对自身负责工作的考虑个人也有动力进行知识信息的共享。另外, 团队成员的工作关联性越大, 彼此进行沟通的机会就越多, 分享知识的可能性也越大;反之, 如果工作关联性很小, 则会出现“事不关己, 高高挂起”的现象。
(2) 时间、经验等资源
时间、知识经验都会影响一个人控制其进行知识共享行为的程度。只有个人累积了充足的知识和经验, 同时又有充足的时间, 他才能对自己是否进行知识共享行为有足够的掌控权, 才可以及时地与相关人员沟通分享;反之, 即使知识共享的个人愿意强烈, 在缺乏可利用资源的情况下, 也很难进行知识共享。
(3) 知识共享平台
知识共享的硬件环境不足将使组织缺乏知识共享的技术平台, 同样会影响个体控制其进行知识共享行为的程度, 从而使知识共享难以切实开展。组织成员之间的联系渠道不足, 例如在组织内没有较固定的场所供组织成员之间进行交流, 也不能给组织成员提供足够多的时间进行沟通交流, 将使组织成员丧失大量的进行内部隐性知识共享的机会。网络是组织成员间进行沟通交流非常便捷的工具, 项目成员可以通过面谈、电子邮件、论坛等多种途径开展交流活动。在这种交流过程中, 组织内可以形成相对稳定的公用知识交流场所, 它们可以是现实中的会议、也可以是虚拟的电子会谈等。缺乏有利于知识共享的技术平台的支持, 将使组织知识共享活动难以切实地实施。
3 促进项目成员知识共享的建议
3.1 高层领导积极推动项目团队的知识共享
项目团队领导者对于知识分享活动的认同以及参与将直接推动知识分享的进行。因此, 团队领导人应该负起支持和推动知识共享管理工作的责任, 明确团队知识愿景, 以引导项目团队的知识分享;同时, 团队领导者应以身作则, 勤于学习新知识, 乐于分享新观念及个人的经验和心得, 作为其他团队成员知识共享的表率。
3.2 营造鼓励知识共享的团队文化
高层管理者应当从人本角度出发, 建立相互信任、尊重知识、鼓励知识分享的创新团队文化。这种创新团队文化一般应具备以下特征: (1) 创新应遍及整个团队, 所有团队成员都应承担创新的责任; (2) 注重成员的需求, 为成员提供自由、安全的工作环境, 使团队成员无后顾之忧; (3) 通过各种正式与非正式的渠道, 让团队成员进行充分的沟通与交流; (4) 充分授权, 允许有创意的错误以及尊重每个成员的才能; (5) 强调团队合作精神; (6) 将知识普及化, 为每个成员都提供吸收新知识的时间。
3.3 建立知识共享激励机制
组织和团队应建立健全的认同和奖励制度, 把知识共享纳入绩效考核的工作中去, 让积极参与知识共享的成员能获得收益, 鼓励那些具有专门知识、技能和诀窍的成员将自己的聪明才智贡献出来, 将他们树立成团队学习的榜样, 并且在奖金分配、职务晋升等方面对他们给予优先考虑。
3.4 创建有效的知识共享平台
资源的配合度会影响项目成员进行知识共享的信心和控制力, 所以提供相应便捷的沟通工具是必要的。另外, 信息的流动速度很大程度上取决于传递信息的介质, 随着越来越多的项目呈现跨文化、跨地域、跨行业的协作等特点, 单纯利用传统的沟通工具势必会影响知识的收集和共享, 电子信息系统的支持将有助于促进知识的及时共享, 项目团体应当根据自身的条件选择或定制开发适宜的软件系统来提高知识共享的绩效。
参考文献
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成员行为 篇7
随着经济社会的快速发展, 中国的“90”后大学生个性张扬、乐于表现而且自我意识较强。而现在的竞争不再是过去的个人主义, 这就要求每个大学生在进入工作之前都应该学会如何在团队中与他人合作。在进入社会之前, 在班级这个团队中, 学会与其他成员进行知识分享, 为团队贡献自己的力量, 才能更好地适应未来的发展。目前国内运用社会认知理论来研究知识共享行为主要是在企业内[1], 国内运用社会认知理论来研究班级中成员的知识共享文献相对比较少, 另外, 运用实证的方法研究的就更少。因此, 为了促进班级成员间知识共享的发展, 本研究运用社会认知理论通过实证分析的方法来研究班级成员间知识共享行为, 提出促进班级成员积极参与知识共享的建议, 这对学生的个人发展、班级凝聚力的建设等具有重要意义。
理论基础与研究假设
1. 社会认知理论
社会认知理论的产生与行为主义、社会学习理论等有关。认知理论是 (Bandura, A., 1988) [2]结合行为主义和社会学习理论之后提出的, 它主张个体行为、主体认知和社会环境是交互影响的。个体行为、主体认知和环境三者之间的动态交互关系就形成了Bandura个体行为“三元交互”模型。其中, 个人认知由两方面构成:一是自我效能, 二是结果预期。
2. 班级氛围
班级氛围是指班级环境中能够给人某种强烈的精神感受的气氛和情调[3]。班级氛围中互惠、公平和创新所体现出来的集体归属感、信任和创新性思维等都会促进班级成员之间的知识共享。自我效能是个体行为、主体认知和环境交互作用的核心, 环境因素对个体行为有一定的影响。因此, 本文提出如下假设:
H1:在班级里, 班级氛围与知识共享行为显著正相关。
H2:在班级里, 班级氛围与自我效能显著正相关。
H3:在班级里, 班级氛围与结果预期显著正相关。
3. 自我效能
Bandura认为自我效能为:个人对于自己完成组织执行某种行为, 以达到特定成果的能力判断。Kankanhalli等[4]在研究自我效能与知识共享行为的过程中, 发现了当个人使用电子知识库时, 自我效能对知识共享行为有正向的影响。自我效能较高的人, 会有较高的意愿与他人分享知识。因此, 本文提出如下假设:
H4:在班级里, 自我效能与知识共享行为显著正相关。
4. 结果预期
根据社会认知理论, 结果期望是指个体对自己行为的期望结果。如果班级成员认为通过知识共享行为能够提高其他人对其的认可, 而且这样可以加强其与其他人之间的联系, 那么他们就会对知识共享行为采取积极的态度。因此, 本文提出如下假设:
H5:在班级里, 结果预期与知识共享行为显著正相关。
5. 知识共享行为
知识共享行为是指人们参与知识贡献的行为。在班级体中, 班级成员可以通过积极交流将自己掌握的知识与他们分享, 从而获得其他同学的尊重。
6. 研究模型构建
基于以上研究假设和文献回顾, 本文提出基于社会认知理论的班级成员知识共享行为研究模型, 如图1所示。
问卷设计与数据分析
1.问卷设计与数据收集
根据文章的假设模型, 设计了班级成员知识共享行为的调查问卷, 问卷采用了Likert5级量表形式, 来表示被调查者对调查问卷的认同程度。本文所使用的样本全部来源于在校大学生。在2013年间, 共发放问卷300份, 回收280份, 其中有效问卷247份。
2.数据分析
(1) 信效度分析
信度分析的目的是为了解问卷的有效性和可靠性。信度作为样本被反映的真实程度的指标, 效度是用来测量数据的有效性。当信效度的值越高, 就更能反映问卷测量的准确性[5]。本研究的信效度分析如表1所示:
从信度分析表可以看出, 各变量的Cronbach’sα系数和KMO值都符合研究要求, 说明问卷的内部一致性较好, 数据适合进行下一步分析。
(2) 相关回归分析
根据已经提出的理论模型, 运用SPSS17.0统计软件进行相关分析, 分析结果如表2、表3所示:
通过软件的分析结果可以看出, 班级氛围对知识共享行为的影响显著, 从而验证H1成立;班级氛围对自我效能的影响显著, 从而验证H2成立;良好的班级氛围显著影响班级成员的结果预期, 从而验证H3成立;自我效能显著影响成员的知识共享行为, 从而验证H4成立;结果预期显著影响班级成员的知识共享行为, 从而验证H5成立。
a.Dependent Variable:知识共享行为
从回归分析表看出, “结果预期”对“知识共享行为”变量的影响不显著, 与H5不符。
讨论与启发
本文基于社会认知理论, 运用实证分析法研究班级氛围、自我效能、结果预期对班级成员知识共享行为的关系。
1.本文的研究证实了班级氛围 (互惠、公平和创新) 与知识共享行为、自我效能、结果预期有显著的正相关关系;良好的班级氛围会加强班级成员之间的沟通和联系, 班级成员会产生归属感, 提高班级成员的自我效能感, 促进班级成员之间的知识共享行为。每个人都应该营造良好的班级氛围来促进成员进行知识共享, 达到共同进步, 同时, 班级成员在知识共享的过程中, 获得其他成员的尊重和认可, 能促使其参与更多方面的知识共享活动, 最后形成良性的循环。
2.本研究发现结果预期与知识共享行为之间没有显著的正相关关系。现在大学生的性格特质、生长环境不同, 对于同样的事情, 个体的看法不一致, 有些成员认为自己分享的知识对别人是有用的, 因此乐于与其他成员进行知识共享, 反之, 不会进行知识分享。
本文的不足之处在于对班级氛围深度的挖掘不够, 对于该维度的深度挖掘可以作为下一步研究的方向。
摘要：文章在已有文献基础上, 基于社会认知理论, 建立了班级成员知识共享行为的理论模型, 并提出假设。通过设计关于班级成员知识共享行为的调查问卷, 利用统计软件SPSS17.0对收集的数据进行量化分析。实证结果表明:班级氛围 (互惠、公平和创新) 与知识共享行为、结果预期和自我效能有显著的正相关关系, 自我效能与知识共享行为有显著的正相关关系, 结果预期与知识共享行为没有显著的正相关关系。
关键词：社会认知理论,知识共享行为,实证研究
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成员行为 篇8
1 归因风格的跨文化比较
西方归因理论把自我服务偏见视为人类普遍具有的一种归因倾向,即认为人们普遍地把成功归因于自己内在的、稳定的因素,如能力、努力等,而把失败归因于外在的、不可控的因素,如运气、任务难度等。但是通过研究表明，这种归因方式在东亚文化下并不具有普遍性。与此相反，中国人通常将其成功和失败都外归因，也就是中国人倾向于在情境中解释行为，而西方人倾向于用个体的因素来解释行为。
出现这样的归因差异与文化不可分割。西方文化强调个体的自由性，行为由个体产生，自我满足是有价值的，这反映了西方个体主义、理性主义、竞争主义的价值观。而东亚文化强调的是集体文化，个体依存于集体，人们把彼此看做相互依赖的统一体。在这样的相依文化模式下，社会关系和集体团结比个人表现更为重要，个人往往会为了促进团体和谐而调整自我来满足他人的愿望。所以，在解释行为时，西方人认为行为是根据个人的想法和愿望来决定的，而东方人则更多地进行集体性归因，用“非普遍化、情境范围和特殊背景”的方式来解释行为[1]。
2 中国组织成员归因特点对组织行为的影响
2.1 将成功外归因的风格对组织行为的影响
在西方个人本位文化下，个体把成功视为自我能力的展现，而在中国，个体往往很谦虚地把成功归于外在、不稳定的因素，如他人、社会、运气等。东亚的相依文化中，个体是和所属团体和组织联系在一起的，这种文化强调的是敏于觉察他人的看法，灵活适应社会情境，即做到“察言观色”[2]。加上受千年来中国传统礼仪和儒家“中庸”思想的影响，一个过于自信、以自我中心的人在中国社会是被认作不成熟的。所以这种归因方式除了受思维习惯影响外，也是为了避免受到他人的嫉妒和排斥，“枪打出头鸟”就是对此很好的诠释。
这种“温和”的归因方式在组织行为中的影响有好有坏。一方面这是一种自我保护形式，会避免因为个人主义的炫耀而使组织中其他人的不满，从而影响内部团结。而且大多数时候如此归因并不代表员工对自己缺乏自信，所以这对今后的工作绩效没有影响。但是，过分把成功归因于外部、不稳定的因素不利于成功经验的分享。当领导者在会议讨论中请成功的员工谈经验时，有些员工便会显得不好意思，会比较多地谈上司的领导得当，或者同事的帮助合作。怕过多谈自己能力或努力的因素时，让人觉得骄傲自大或“逞能”。当被有些同事问到是如何成功的，这些员工会笑笑说“运气好”。从长远看来，这不利于组织的发展。经验没有得到分享，不仅不能帮助在这方面工作存在困难的员工，也不利于工作的进一步完善和改进，因为也许在分享和讨论中，大家可以找到更好的完成工作的办法。
2.2 将失败归于外在、不可控的因素的归因风格对组织行为的影响
当面对失败时，中国人也会和成功时一样，归因于外在、不可控的因素，如运气、缘分、命运等。这与中国文化中的“宿命能动观”有关，李沛良(1993)认为：“宿命能动观方便个人将种种挫败归因于一些外在的、未知的力量(如缘分、风水或其他未知的因素)，这样就可以不用内疚，也不用责怪亲友。于是，个人的情绪得以稳定，其社会网络也得以维持。如果失败确实因为不可控因素造成，这样的归因不会损害到员工自信，员工还会对今后的工作抱有信心。但是对于那些自身存在问题的员工，如此归因方式不利于他们采取积极的措施改善处境、解决问题。员工可能放弃其他尝试和努力，只是等待环境好转。而且这样的归因方式成为某些员工的逃避手段、未完成任务的借口和自我安慰的方式。由于没有采取积极的应对策略，就很难获得解决问题的成就感，久而久之，这类员工会失去对工作的控制感，形成习得性无助，会抱怨命运甚至愤恨社会。盲目轻率地把失败归于外在不可控因素，也不利于寻找到问题症结，最终影响问题解决，尤其在集体合作项目中。
2.3 较少出现“自我服务归因偏向”对组织文化的影响
在中国传统文化取向下，中国人不像西方人那样普遍地表现出抬高自己、贬低他人的自我服务归因偏向。中国文化是关系依存的集体主义文化，所以很重视“人情”，重视人际关系的和谐，注意维护对方的“面子”。在组织中，这种归因方式有利于人际关系的和谐。但是笔者认为，在平级或者地位较低的员工之间，较少出现自我服务归因偏向，但对于管理者而言，还是难以避免出现这样的归因偏差。
3 中国文化下的归因风格给管理者的启示
3.1 管理者需要分析员工成败原因，指导员工正确归因
在中国文化下，一些员工的成败归因不一定反映出事实真相，如果管理者不加分析调查就盲目责怪员工或听信员工的一面之词的话，就会影响员工的工作态度和组织绩效。如果判断出导致员工行为成功的原因是个人的能力和努力，管理者需要对其进行激励，鼓励他和其他成员分享成功的经验，并组织大家对此进行讨论，这不仅能提高其他组织成员的参与程度与工作积极性，还能激起思维火花，完善工作方案。如果管理者认为员工的失败不像员工所说的那样来自于外部原因，而是因为其个人能力的时候，也不能一味指责员工，而应该鼓励员工找出更好的解决办法，并且赞赏其做得好的方面，表示出对他(她)的信心。同时管理者应当适当降低能力有限的员工的工作难度，让他(她)能够产生工作成就感，提高工作积极性。
所以，管理者对员工的行为归因很关键，尤其对于业绩不好的员工，管理者更应该找出其工作的问题。只有管理者对员工的行为正确归因，才有助于引导和鼓励员工，从而提高组织绩效。
3.2 管理者应根据员工归因风格来安排适合他们的工作
把成功外归因且较少表现自我服务归因偏向的员工较容易与人合作，适合安排合作性的工作。把成功内归因、失败外归因的员工个人主义较强，自信心很高，适合做一些需要单独完成且开创性比较强的工作。内控型，即把成功和失败都内归因的员工自我要求很严格，相信提高自身能力或者努力程度就能较好地完成任务，但是当他们把不可控的消极因素造成的失败归因于自身能力时，就会产生一定的工作压力，所以管理者要注意对这一部分的员工进行心理减压。企业要避免招募那种把成功归于运气，失败归于能力的员工。因为这类员工自信水平过低，控制力很弱，与这类人合作会导致整个团队萎靡不振。归因风格并没有严格的好坏之分，关键在管理者是否能将他们安排在合适的工作岗位上。
3.3 建立适合组织的企业文化
管理大师彼得·德鲁克曾经说过：企业文化应符合民族的文化，这样的企业文化才能扎根久存。所以中国的企业文化，一方面要吸收国内外企业文化的优秀部分;另一方面要把我们好的传统继承下来，在融合的过程中创新，实现两种文化的对接和超越。
中华传统文化强调整体性、和谐性和统一性，如儒家强调仁爱、克己让人、恭俭，“己所不欲，勿施于人”，“仁者无敌”。把这一思想吸收到企业文化中，有利于组织内部人际关系的和谐稳定。和谐的人际关系可以一定程度上避免由自我服务归因偏向带来的人际损耗。
企业文化还应该受到“刚健有为”文化传统的影响。张岱年、程宜山(1990)把“刚健有为”作为中国文化的基本精神的总纲，“刚健有为”思想包含了自强不息、厚德载物、刚中、及时、通变等几个方面。这一思想强调人应以进取的精神面对生活，以自强不息的精神面对困难，并且以宽广的胸怀包容各方面的人和不同的意见，同时能够随机应变，永远保持对前途的信心。组织员工在遇到工作困难时，既不要盲目归咎于消极的客观环境，也不要沮丧地归因于自身的能力。要相信自己并采取积极的措施，以灵活变通的方式面对困难。当工作出现问题时，也不要随意归结为他人的过错，即使他人犯错，也应以宽容的态度对待，不应该唯我独尊，过于看高自己。
在中华传统文化中，还包含“天人合一”的思想。这一点也可以为企业文化所利用。“天人合一”的基本思想内涵一方面强调人是自然的一部分，人是自然的产物，另一方面强调自然界有普遍规律(天道)，人也要服从此规律。所以企业要尊重客观规律、自然规律，不要为了企业的利益而破坏自然环境和自然资源。在遇到人力无法克服的困难时，也不要怨天尤人，所谓“成事在人，谋事在天”[3]。
有些企业需要员工具有较强的创造力和开创性，这样的企业在其组织文化中应该加入一些个人主义的元素，而不是过多追求和谐和共性。应鼓励员工自由表达，勇于接受挑战和具有冒险精神。当员工圆满完成任务时，管理者要表扬他们个人的能力和努力，让他们对自己充满信心和成就感。当员工把失败归于自己能力问题时，管理者也要激励他们。比如一项广告策划被客户回绝，管理者应该引导员工把这解释为个人喜好问题，可能有些客户对此会满意，而不是责怪员工缺乏努力或没有创意。管理者的激励可以让员工大胆、放开思路地工作，而不用害怕承担失败后果而采取保守的做法。
参考文献
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成员行为 篇9
家族企业对我国经济的发展做出了重要的贡献, 但因其家族和企业两个系统的交织而呈现出与非家族企业与众不同的特征。依据文献研究, 家族企业有着独特的优势, 比如, 更加关注企业的持续发展和稳定, 反应迅速以及凝聚力较强的家族精神等, 当然, 技术、人力和财务资源缺乏、任人唯亲和保守主义等也制约着家族企业的长期健康发展, 因此, 不得不主动或被动地寻求非家族成员的帮助, 其中, 职业经理人这个群体在家族企业中的作用越来越明显。但是, 家族背景使得家族企业的管理与非家族企业的管理存在很大不同。家族与非家族成员间的委托代理关系受到多种因素, 诸如:彼此信任度、股权、控制权以及管理权等的深刻影响。家族成员与非家族成员的矛盾冲突也日益成为关注的焦点。而核心家族成员的叛离对家族企业的危害更加严重。
浏览家族企业的研究就会发现, 至今还没有对家族企业的定义有一个权威的阐释。美国学者克林·盖克尔西认为, 某一企业是否是家族企业, 依据是否有家庭拥有所有权, 一般是谁拥有股票以及拥有多少来确定。这一定义强调企业所有权的归属。储小平和李怀祖认为, 家族企业是家族资产占控股地位, 所有权和控制权紧密的持有在家族中, 企业上市后, 家族成员对资产和经营管理保持临界控制权。本文依据案例研究的特点, 采用英国胡佛汉顿大学教授Yong Wang博士的定义, 家族企业是50%以上股权掌握在一个家族手中;并且/或者一个单一家族有效地控制着企业;并且/或者主要的管理者来自同一个家族。
本文中的非家族核心成员指的是, 在家族企业中控制或拥有企业的核心资产或核心运营价值, 对提升企业的竞争力或企业的运营起着非常重要作用的关键人物。例如企业职业经理或技术骨干。这类人是家族企业的重要人才资源。
诸多学者研究了职业经理人的背叛, 大多指的是侵吞企业财产、为己牟利的违法行为。本文中的“叛离”就是指非家族核心成员在掌握家族企业的核心运营价值后, 离开该企业并自创或者与他人合营新的企业, 该企业与原家族企业构成直接竞争关系。
这类核心运营价值可能包括家族企业的核心技术、盈利模式、供应商和客户关系乃至管理模式等。叛离者利用其熟悉的原家族企业的核心价值, 可以迅速复制出与家族企业业务一致、管理模式类似的其他企业。这类企业具有后发优势, 体现在供应链的建立成本低、管理模式建设成本低、研发成本低等优势, 与原家族企业构成了直接竞争关系。此外, 非家族成员还可能采取一些不道德行为, 比如带走家族企业的员工、技术泄密、跳槽到竞争对手等, 对原家族企业造成了很大的威胁。
目前家族企业研究中单独对叛离行为的研究较少。就家族企业非核心成员的叛离问题, 虽然至少在国内家族企业现象非常普遍, 但相关学术研究比较少。本文通过案例分析对家族企业非家族核心成员叛离行为进行研究, 利于家族企业建立叛离防范机制, 在大幅降低叛离风险的同时, 最大程度地激励非家族成员。与此同时, 提高非家族成员对家族企业的忠诚度, 以及两者的信任度, 更有利于降低家族企业潜在的竞争风险。
1 叛离原因分析——以宁波A股份有限公司为例
笔者团队对宁波A股份有限公司高层领导王某和叛离者蒋某 (宁波A股份有限公司原销售部经理, 与合作伙伴创立宁波Y塑料机械有限公司) 进行实地访谈, 并结合文献研究, 对叛离原因进行分析, 然后对症治疗, 依据叛离原因建立叛离防范壁垒, 从而为企业提供一些参考和建议。
1.1 晋升机制不公平, 职业发展前景受阻
非家族核心成员相对于普通员工来说, 对于自我实现的要求更甚于物质的激励。公平的晋升机制有利于提高他们的工作满意度和个人发展满意度。而家族企业往往更加重用家族成员, 在出现高级别的岗位空缺时, 首先考虑亲属, 而不是能力贡献较高的非家族核心成员, 积极性受阻而滋生叛离情绪。
宁波A股份公司原技术科副科长也是技术骨干的周某, 自公司创立初期带领技术人员攻克多个技术难题, 为产品创新做出里程碑式的贡献。虽给予物质激励, 但是几次升职请求都被压了下来, 技术科长一直由不得人心的董事长的亲属担任, 从而萌生退意。用人机制不健全, 企业对员工的管理不是靠制度, 而是靠地缘、血缘、亲缘等作管理纽带来维持。
1.2 家长式集权管理, 信任资源缺乏
美国经济学家福山认为:华人社会是一个低信任度的社会, 华人企业家只信任与自己有血缘关系的人而不信任家庭以外的人。我们不必探讨结论的片面性, 但是信任危机却是家族企业发展的瓶颈之一。崔喜 (Tracey, 2000) 认为, 人才之所以选择流出企业, 首先是企业对他们不信任, 他们对自己做的工作没有自主权。由于家族企业信息披露的风险太大, 导致企业内部出现“做贼”与“防贼”现象。 (陈晓敏, 2008) 。职业经理人对货币或职位的高期望, 而家族企业主处于对企业的保护和家族利益的考虑不能满足他们的要求, 从而产生信任危机。
在宁波A股份有限公司中, 所有部门的主管都是家族成员, 部门的决策权牢牢地控制在家族成员手中。非家族核心成员身居副职却没有相应的权利, 调动不了资源, 也打击其工作的积极性。叛离者蒋某贡献诸多, 却也得不到企业的股权。
1.3 企业文化发展不健康
企业文化对于凝聚员工起着不可替代的作用。目前家族企业里往往缺少企业文化或者是企业文化发展不健康。文化的缺失, 使全体员工不能很好地形成整合力, 在非正式组织领导人跳槽的时候才会发生有的员工“仿效”的现象。
宁波A股份公司原销售部经理蒋某的叛离, 带走了大批的核心技术人员和销售骨干, 不得不给家族企业一个提醒。
1.4 缺乏有效的约束机制, 管理制度不公平
家族企业中的管理制度往往不能同时有效地约束家族成员和非家族成员。家族成员凭借自己的权利地位甚至可以不遵守公司的规章制度, 难免引起非家族成员的公愤。家族企业没有对关系企业竞争力的核心资产进行有效的防范, 导致叛离者掌控资源, 从而危害家族企业的发展。
宁波A股份有限公司的叛离者蒋某和周某利用在企业掌握的客户资源和核心技术创建宁波Y塑料机械有限公司, 对宁波A的市场份额产生影响。
2 针对宁波A股份有限公司非家族核心成员叛离的防范措施
家族企业非家族核心成员的叛离会对企业的生存发展造成很恶劣的影响, 造成企业内部的不稳定、核心人力资源流失、客户资源的损失, 轻则使得企业市场份额下降, 利润减少;重则就会引发企业的信誉危机, 生产停滞, 危及企业的生存。对此, 必须建立一套针对家族企业非家族核心成员叛离的防范机制, 采取有效的防范措施, 促进家族企业的长远发展。
2.1 利用价值链分析模型建立防范壁垒
不同的企业参与的价值活动中, 并不是每个环节都创造价值, 实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值, 这些真正创造价值的经营活动, 就是价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势, 实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力, 要密切关注组织的资源状态, 特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力, 以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
宁波A股份有限公司纵向价值链包括上游的材料及零部件供应商、下游渠道商及终端客户。通过价值链比较分析, 技术创新能力与专利权、营销策略与客户资源, 企业与供应商关系及售后服务为宁波海天股份有限公司带来了竞争优势, 对公司价值的影响最大, 同时也为公司搭建了叛离壁垒。
2.2 引入情感机制, 建立健康的企业文化
情感机制是近年来研究学者一个较新的提法。徐伟红指出, 高层管理者对情感的需求更甚于一般员工的需求, 他们更倾向于对权力的掌握、高层团队的融洽以及家族企业对他们的信任与肯定。
对非家族核心成员引入情感机制, 真诚地关心和尊重他们, 尊重他们自我实现的权利, 在高层管理团队中倡导公平、公正的意识, 改善家族成员与非家族成员的关系。Nicholas Bray在世界经理人网站上发文说, 家族企业需要首席情感官。卡洛克 (Rande Carlock) 认为, 情感因素在家族企业扮演很重要的角色, 管理者必须了解如何应对。
2.3 建立有效的激励机制, 加强彼此间的信任
公平有效的激励制度能够稳定员工队伍, 提高员工工作积极性和满意度。在文献研究和案例分析的基础上, 我们了解到“集权情结”和资源配置偏向会引发非家族核心成员的叛离行为。一个有效的激励机制就要解决这两个方面的问题。
首先, 物质激励和精神激励相结合。薪酬分配要公平合理, 通过多种措施提高员工的福利, 将薪酬与绩效挂钩, 采取统一的绩效考核和薪酬分配体系。
其次, 建立职业发展规划体系。公司要保证每一个成员都有自己的职业发展前景, 合理地规划自己的职业发展方案, 建立公平的晋升制度。
再次, 集权与分权相结合资源配置要合理。家族企业主既要对整个企业有足够的控制权, 也要对部门适当的放权。非家族核心成员的权责一致, 提高其工作满意度。
参考文献
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