HR系统

HR系统（精选12篇）

HR系统 篇1

1 背景介绍

由BUCYRUS公司生产的495HR电铲是哈尔乌素露天煤矿进行岩土剥离及煤炭开采的主要采掘设备, 单铲容量是60.4m3。铲斗是495HR电铲的重要组成部分, 在设备运行过程中斗门承受着较大物料冲击力及摩擦力的作用, 因此开斗系统各部故障较为频繁。

495HR电铲的开斗系统三角铁设计上是用来固定和调整开斗钢丝绳的。斗门在开启和关闭的过程中, 设计本身的问题和司机的操作不当导致开斗三角铁磕碰大臂缓冲和岩石时使三角铁变形、掉落。重新安装三角铁需要耗费大量成本和人员、设备。为了方便检修, 提高设备出动率, 节省生产成本, 检修人员通过分析设备工作原理、故障成因, 将开斗系统加以改造。

2 开斗系统故障原因分析及解决办法

495HR电铲开斗系统是整个设备上最为活跃的一部分, 挖货和卸货过程需要斗门频繁开启、闭合。图1所示为当拉板长度正常时, 铲斗与大臂缓冲的位置关系。

在回拉铲斗的时候铲斗和大臂是平行的, 而三角铁是正对大臂缓冲的, 司机操作稍有不当就会磕碰三角铁。只有改变铲斗和大臂的角度才能使三角铁和大臂缓冲的位置错开。我们发现改变拉板的长度是可以改变铲杆与铲斗的角度, 角度发生了改变, 在回拉铲斗时, 大臂缓冲与开斗三角铁的位置就发生了改变, 不再是平行的关系。

我们发现了两个问题:a 495HR电铲在设计的时候, 角度是经过反复测量最优化的, 是最有利于挖掘的, 改造需要与设计公司申请, 审批的时间比较长, 司机在操作上也需要很长时间的适应;b改造成本过高, 设备需要长时间停下试运行, 维修人员长时间的测量和计算最合理的角度, 再不断的下料、制作拉板、更换等繁琐工序。综上两点原因, 该改造方案不可取。

有一点需要说明的是, 铲斗的推出与回拉是靠两根钢丝绳来实现的, 因此左右有一定角度的旋转角度。人们会认为铲斗前面的两根提升钢丝绳对铲斗的作用力会使其不旋转。事实上, 在挖货的过程中, 提升钢丝绳是受力的, 它和铲杆的相互作用力可以控制其不旋转;但在回勺时, 提升钢丝绳和铲杆没有相互作用力。

综合理论分析和现场维修经验, 我们认为将三角铁重新改造从成本控制和实施难度上较为合理, 因此提出了开斗三角铁的改造方案。

2.1 改变三角铁的形状和尺寸。

以上分析看出, 当铲杆发生左右旋转时开斗三角铁还是会磕碰到大臂缓冲的, 所以这个办法虽然能起到一定效果, 但不能从根本上降低或杜绝故障的发生。因此仅仅改变形状和尺寸是不够。

2.2 改变开斗三角铁的位置。

难点是将三角铁置于何处才能使得无论司机怎么操作都无法磕碰到三角铁。通过现场观察, 我们发现铲斗斗门上有一对对称的弯刀, 它到斗门平面是有一定的距离。相对大臂和铲斗来说这个位置是一个死角, 无论铲杆怎么旋转都不会磕碰到。因此我们将改造开斗三角铁的位置就选在这个死角。

开启斗门的力是固定不变的, 开底绳的作用力通过动滑轮作用给开底横梁, 动滑轮两侧受力是等同的, 相对打开斗门的力是减半的, 设计本身来说会延长开底绳的使用寿命, 因此动滑轮这个环节虽然故障也较为频繁, 我们在没有更好的解决方法之前仍然要保留该设计。

通过反复试验, 最终我们选取10T的‘U’型环加以改造替代三角铁。改造后底座越小越好, 方便维护降低成本。设计上要求底座能长时间使用而不损坏。而‘U’形环的作用是在固定开斗钢丝绳时不会有剪切钢丝绳的现象, 为了能保证焊接的质量, 对40mm和30mm的钢板及斗门固定位置进行了打磨处理。将‘U’型环焊接在死角上时在正常标准150mm足够的情况下我们加长了30mm。

3 使用效果和经济效益

开斗系统改造前, 保守统计, 平均每年更换三角铁耗费的成本达43。2万元, 平均每年更换三角铁所花费的检修时间达576个小时。更换三角铁不仅耗费价值不菲的生产成本, 还占用大量的检修时间, 非常影响设备出动率。更换三角铁还需要1台吊车设备、至少1名焊工检修人员。

开斗系统改造完成以后, 效果极为显著, 首先是替代三角铁的‘U’型环不再像过去那样频繁损坏, 平均一年更换‘U’型环耗费成本3200元, 更换‘U’型环花费的检修时间仅为8小时。

开斗系统改造后, 原类似故障基本不再发生。我们并没有看到因改造产生的开斗系统其它故障。改造提高了设备出动率。在一台495HR电铲上改造完成, 看到效果后, 已在其它三台495HR电铲推广。仅四台495HR电铲因改造开斗系统节省下的时间能够剥离的岩石达93.7万立方米。哈尔乌素露天煤矿年任务剥离量是13213万立方米, 仅实施该项改造就相当于完成了0.7个百分点, 新检修工艺所创造的经济价值可见一般。

希望这项改造能够推广到其它露天矿的495HR电铲, 为解决495HR电铲开斗系统故障起到一定的指导作用。

HR系统 篇2

一、总则

为加强公司HR系统设备和网络的安全防护和管理工作，确保HR系统设施有效、安全使用，提高HR系统的工作效率，结合公司实际，特制订本管理制度。

二、适用范围：

适用于本公司所有HR系统相关硬件、应用软件及网络的管理。

三、权限管理

1.HR系统设置权限、密码，权限使用人员需妥善保管信息，有关操作口令不得告诉无关人员，自己的工作口令由个人保管，如有泄密，应及时更改，否则如发生纠纷和损失，将追究当事人责任。

2.未经许可，任何人员不得随便更换HR系统相关硬件、软件。

3.在系统正常运转的情况下，不得随意修改程序或相关参数，确保HR系统运转程序正常化。

4.名词解释：

1)完全控制：可进行查询、修改、录入、删除等任何操作

2)查看权限：只可进行查询操作

3)拒绝访问：对该类内容完全屏蔽，不可见任何内容

5.权限说明

1)薪资专员：

a.完全控制权限栏目：计件输入、薪酬体系、薪酬发放、物料代码

维护、薪级对照表、成本中心、成本核算、人事变动应用、部门工资总额、个人工资对比、综合分析、浮动项目管理、计件汇总、保险管理中保险种管理、缴纳单位、参保管理、缴费核算、支出管理、补交管理、保险结转、利润管理、缴纳单位费用、保险标准表、险种管理、缴纳单位管理、合同及保险的相关更新、岗位规划的相关更新（在岗人数和部门代码）、请假管理、加班管理； b.查看权限栏目：班组管理、流程卡管理、班组计件管理、流程卡

计件管理、各工在班组月考勤情况、班组每月计件汇总、员工在班组月工资情况、订单管理、工艺管理、默认品种对应表、班次规划、考勤管理中原始刷卡记录、日结果、日汇总、临时班段调整、月结果、补发卡、在考勤机存在不在HR中的人员、在HR存在不在考勤机中的人员、传递考勤数据；

2)招聘专员：

完全控制权限栏目：招聘管理类所有栏目；

查看权限栏目：企业规划中人力资源规划类栏目、职位规划、部门设立岗位、部门各岗位编制、部门各岗位预算、人才梯队管理、历任岗位查询、岗位关系图、自制组织机构图；

3)培训专员：

完全控制权限栏目：培训管理类所有栏目；

查看权限栏目：企业规划中人力资源规划类栏目、职位规划、部门设立岗位、部门各岗位编制、部门各岗位预算、人才梯队管理、历任岗位查询、岗位关系图、自制组织机构图；

4)人事经理：

不懂战略的HR不是好HR 篇3

每个人都要有取舍，企业亦如此。战略可以明确企业不是什么都可以做，要依据自身的资源能力选择做什么。这是做正确的事，也是战略制定的过程。明确了方向，接下来便是如何正确地做事，也便是战略执行过程。相比战略制定而言，战略的执行更难，也更考验企业的HR。

通常来讲，企业有什么样的使命、愿景和价值观，就会有什么样的战略，然后根据战略制定相应的执行目标。例如企业做一个五年的战略目标，之后出台一系列的战略衡量的指标，根据衡量指标确定最终具体的行动方案。

那么，HR需要了解哪些呢？

企业的HR要了解企业目前处于哪个发展阶段，如何分解战略、通过哪些手段推进、自己的优劣势是什么、机会危险在哪里，同时要保证所有战略执行的纵向和横向协同，即纵向要一致，横向要协同……过程中目标的确定很重要，目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略。

目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施。当所有目标确定后才可分解到各部门，然后各部门分解至个人。

战略执行的关键部门包括哪些呢？企业的人力资源部、技术部、以及财务等这些部门对于企业的发展都是至关重要的。HR需要根据所有的衡量指标和行动方案建立责任制，确定责任人，然后为每个衡量指标制定目标。战略制定很容易，最难的是如何落地，如何在过程中去监督，如何深入到每一个环节里去纠正，这个是最重要的，恰恰也是人力资源的工作。

好的战略一定是自上而下地制定，层层分解，然后由下至上沟通一致后再执行落地。这是一个闭环系统。针对战略分解安排，每个部门要有相应的模板，各事业部按照要求填报自己的业务目标，以及完成目标所需要的资源配置，如需要增加（减少）多少人、组织架构如何设置、新业务如何推广……每年9月份到次年3月份，在这漫长的6～7个月的时间里，都是战略制定期。此间，人力资源部、财务部和总裁办统一合作部署。7个月过后，各部门的目标都非常透彻，所有资源配制一目了然。战略制定后并不是束之高阁，而是每月、每季、每半年都要进行监督、回顾和调整，力求具体目标，行动方案能落到实处。

看到这里，相信你大概明白HR为什么必须要懂战略了。战略执行是一个化繁为简的过程，HR只有弄明白这个道理，每个人的工作重点才能与战略目标建立关联度，让每个人的意愿和激励与整个目标有关联，让个人能力的发展更加符合公司的发展，从而建立一致性。

如果HR只懂自身业务，不了解产品、不了解营销，不了解技术，这样的HR在公司的价值不会很大。所以，HR应该是公司的“全才”，而成为全才的唯一捷径，便是从战略入手。

浅议人力资源HR系统信息化管理 篇4

一、系统设计

1.HR系统概况。

该系统是为了满足各二级单位人劳业务的需求而设计的,二级厂劳资料主要负责完成本单位职工的工资计算,发放并汇总通过网络上报人力资源处,以及职工在单位内部的调配、职工档案的录入、修改、维护和扫描。此外,还要查询统计本单位内所有的专业技术人员的学历、职称情况等等。由于职工档案、工资信息大,人员变动特别频繁,工资统计、汇总十分繁琐和复杂,仅靠人工管理,不仅常常会发生数据错误,而且即使业务人员加班加点统计出来的数据仍然有较大的出入,甚至前后吻合不上,从而影响了领导的经营决策。而在当今的信息社会,企业要生存要发展,必须要向管理要效益,有效地提高现代化的劳资管理水平。该系统在各单位的档案信息建立起来的前提下,以档案为基础,工资为主干,结合人劳的实际,进行档案、工资、员工信息的各种查询、统计、打印,充分考虑到了用户因素,功能扩展因素和环境因素等,较好地满足了各单位需求,具有较强的实用性。

2.HR系统功能。

该系统完成了以下功能:

(1)员工信息管理:主要负责本单位各类人员的工作证号、姓名、曾用名、车间、班组、性别、档案身份、职务、学历、职称、鉴定工种、技术等级、取证时间、合同类别、合同起止时间、公积金账号、身份证号码、社会保障号码、籍贯、档案编码、联系电话等信息的录入、修改、查询、更新以及人员花名册的打印,进行人员档案中多种信息的统计。

(2)员工薪资管理:主要完成本单位职工的工资计算,员工车间班组变动、工种变动、调资及考勤录入管理并将汇总信息上报。

(3)奖金管理:主要完成本单位职工的资金计算、录入、汇总统计以及单表和汇总表的打印。

(4)话费管理:主要完成本单位职工的电话费用的录入、查询、核实、打印。

(5)系统维护:主要完成本系统内各种类编码的数据维护以及基础库的备份和恢复等。

3.HR系统性能。

(1)安全性。由于人力资源系统主要管理全公司职工的工资及个人信息,有一定的保密性,其中职工工资属公司机密,所以为了确保本系统数据的安全性和保密性,采取了以下措施:

a.防止非法用户使用。对每个合法用户都能给出自己使用的用户名和密码。在进入系统时用户必须输入正确的口令后,方能进入。b.防止非法数据录入。对每级菜单中的每个条目,数据库及其字段的操作权限都做了严格限定,以防数据库中数据受到非法更新。c.严格定义字段的类型、值域和外部约束,来保护数据的合法性。

(2)可靠性。人力资源HR系统主要负责整个公司职工工资信息管理和工资的调配管理,所以系统要求有很高的可靠性,以防止非法操作和意外事故对系统的破坏,在对可靠性设计上,本系统从以下几个方面做了考虑:

a.在程序设计中,对于数据更新、删除、退出等操作,给出确认提示,防止误操作对数据库的破坏。b.提醒用户对录入、更新的数据进行校验,确认无误后提交。c.对二级单位微机的操作,对每次数据更新、修改都提醒硬盘备份,在大型机上数据备份定期由公司系统管理员执行。d.数据的恢复可由两条途径:一是U盘恢复,二是利用程序内的数据恢复功能。

(3)完整性。a.为了保证数据的完整性和一致性,对所有数据的录入和修改均出自一处,各单位(除公司人力资源处)只能对本单位职工的有关信息进行录入、修改和查询,在修改的同时,对上级系统相应信息修改,所有数据库字段(除姓名、时间)均采用统一编码。b.所有基础数据库的结构均满足第二范式。c.对于数据统计,计算前要求进行数据完整性校检,在保证无遗漏数据情况下再统计。d.上级系统对职工基础档案信息的调整,通过变动通知库在下级系统启动时自动更新。

4.HR系统模块结构(结构图见附表)。本系统的模块设计主要从系统功能出发为满足系统要求而设计,系统功能均转换为一级模块,并由此逐步向下划分。

5. 数据库设计。随着信息化的发展人力资源管理实现了开放式管理,实现部分功能的外包以及虚拟组织的设立,最终目的是达到革新企业的管理理念,优化人力资源管理。当人力资源管理从单一的、自上而下的管理,向互动、多方位、全面、专业化的方向发展的过程中,人力资源的管理理念逐步提升,人力资源部门逐渐成为组织的核心部门。人力资源管理的实施不但使人力资源向人力资本转变成为可能,使人力资源部门创造的价格得到认可,更促进了全员参与管理,使每一位员工都可以参与到人力资源部门的工作中来,改变了传统的员工在管理过程中处于被动地位的状况,形成了新的互动管理的局面。使人力资源管理部门从提供简单的人力资源信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案,随时随地向管理层提供决策支持,向人力资源管理专家提供分析工具和建议,建立支持人力资源管理部门积累知识和管理经验的体系。人力资源管理的实施转变了传统的人力资源部门为成本部门的印象,通过成本分析,人力资源部门创造的价值可以以定量的形式表示出来。通过授权员工进行自助服务、外协及服务共享,使人力资源部门日益从琐碎的行政事务中解脱出来,扮演起组织的战略性合作伙伴的角色。

对于数据库系统的选择,首先要根据应用处理的业务、特点去分析数据量和处理要求,然后去选择功能和性能上满足要求的数据库管理系统。

数据是企业管理的信息资源,尽管企业的管理模式和管理方法经常改变但企业的基本数据是相对稳定的,因此在对数据源数据收集的基础上,形成尽可能稳定的、能在较长时间内为企业提供信息服务的数据库,是数据库的基本考虑,也是企业管理信息系统能否建成的关键所在,也是使数据库的设计科学化、规范化和标准化的必由之路。

二、HR系统特点

HR管理信息系统是公司人力资源处结合二级单位劳人科管理的实际开发出的一个适合安钢人力资源现状的系统,目前已正式投入使用。在近三年的系统调查、分析设计和软件开发中逐渐形成了自己的特点。

1.采用了先进的HR人力资源数据库技术,为用户设计了具有自己特色的使用画面。

2.操作简单,功能比较齐全。

3.在软件设计中把工资和档案相连,在管理上实现了两者互相制约和监督。

4.采用了大量的编码,方便了用户使用,节省了数据库使用空间。

三、结束语

HR管理信息系统自运行以来,受到了各级用户的一致好评,取得了明显的管理效益和经济效益。有了计算机的分析、统计、汇总、查询,不仅大大提高了工作效率,降低了业务人员的劳动强度,而且减少了决策的盲目性,为领导决策提供了准确可靠的依据。为人力资源管理部门之外的其他管理人员提供各种形式服务,例如,组织的高层管理人员可以在网上查看人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源成本的分析、员工绩效等等;对部门负责人而言,可以在网上管理自己部门的员工,例如,可查询属下员工的考勤记录、审批休假申请、进行绩效管理等等;看本月薪资明细、福利、奖金、内部招聘信息、各种人事政策、个人考勤休假情况、注册内部培训课程等等。此类服务的提供,使得人力资源管理从以前的相对封闭变得开放,滞后管理变成超前管理,这些好处无疑可以改善人力资源管理部门对最高决策者以及全体员工的服务质量,并使得全体人员都能参与到人力资源的管理活动中来,从而优化了管理结构,整合了管理资源,畅通了信息沟通渠道。以工资计算和进行劳动保险,各年龄段人数统计为例,以前计算工资劳动强度大,工资的发放需要好几天,新程序启用后计算机进行工资计算、汇总和打印,最多只需一天左右。以往进行职工劳动保险和年龄段人员统计,耗费大量的人力和时间,用新程序辅助业务人员工作,不仅节省了时间,而且保证了数据的精确性。新程序的使用,使人力资源管理工作日趋科学化、规范化、合理化。大大提高了人力资源管理的现代化水平,有效地推动了安阳钢铁公司人力资源管理的办公自动化。

参考文献

hr需要做好系统的职责和定位 篇5

分析产生这些弊端的原因，从表面上看，在于绩效评价方法和评价指标不合理。而从本质上分析，在于绩效管理的责任部门设定失误。

在企业中，最了解某部门或某岗位工作成效的单位，往往不是人力资源部(虽然人力资源部汇总和颁布了部门职责和岗位说明书等制度文件)，而是其直接主管单位或直接授受其工作成果的单位。在这种条件下，人力资源部间接发力设定的程序和指标，难免有剑走偏锋之憾。

那么，应该由谁来负责企业绩效管理呢?

分析这个问题，首先要从分析绩效管理的目的和目标开始，因为不同的目的和目标会要求不同的管理结构和管理模式。

通常，绩效管理的目的有两个：一是用于指导企业内部利益分配;二是指引和修正企业日常工作和员工行为，使企业能够顺利实现战略目标。

在实践中，企业首先关注的是绩效考核成果指导企业利益分配的价值，而绩效管理的战略导向和纠偏价值，常常居于次要地位。因而会出现各部门绩效考核结果都很优秀，而企业的经营业绩平平的状况。其原因就在于绩效管理过程流于片面，绩效指标不能真实、全面地分解企业战略目标，也不能真实度量各单位及员工对企业的真实贡献。

按照平衡记分卡等绩效管理思想，绩效管理的首要目的是实现企业对经营管理过程的高效控制，实现企业整体绩效的持续改善与提升，然后才是将绩效考核结果用于员工晋升、奖惩和利益分配。

明确上述原理，就会发现：从企业经营目标这一源头出发，总体负责组织各单位实现企业目标的单位就是绩效管理的首要负责部门。在企业中，这样的部门通常是综合管理部、企划部、企业管理部等综合性管理部门，不是人力资源部。

那么，企业绩效管理是否只需要由综合管理部门来完成呢?

考核关系需要与管理关系保持一致，因为不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行评价才是最为高效的。

从企业经营目标和综合管理部门这一源头向下分解，各职能部门的绩效管理价值就体现出来，例如：质量保障部门负责企业产品和服务质量的检查与整改;装备部门负责设备和工装模具的管理;生产管理部门负责组织生产，确保按期完成生产计划;物流管理部门负责物流成本控制。不同的职能管理目标，汇聚而成，就构成了企业的二级绩效管理体系。

在二级绩效管理体系的基础上，继续向下分解，就是直接领导对下属的绩效考核，以及各成果接收单位对其上游单位的绩效考核，从而形成了第三级绩效管理体系。

如上所述的三级绩效管理职责树，构成了一个企业完整的绩效管理结构。

那么，人力资源部在其中应承担什么样的角色呢?

理论上，绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，也是员工绩效奖金分配和职位变动的重要依据。

实践中，人力资源部的最佳定位是在企业绩效管理过程中建立辅助平台，并完成利益分配。其重点工作主要有三项：一是制定绩效管理政策和制度，并监督各体系的运行是否规范，二是完成员工行为规范的归口管理;三是完成利益分配工作。在这一过程中，人力资源部应承担绩效管理的平台构建、管理支持和辅助指导的角色。

HR如何推动文化变革 篇6

有多大比例的人能够维持目标体重？

有多大比例的人能够成功戒烟，且永不复吸？

有多大比例的人在出现严重身体问题后成功戒烟，且永不复吸？

这些问题的答案通常都远远低于人们的预期。在减肥行动中，只有 5%的人达到目标体重，这其中又只有 1/10（0.5%）的人能够持续维持目标体重。

从这些问题中我们就可以看出，要达到变革成功，是多么困难。然而今天，由全球化、客户需求、技术创新及信息获取导致的变革，已经到了令人头晕目眩的地步。通用电气的史蒂夫·科尔形容来自变革的挑战时说：“不要为你的惊讶感到惊讶。”

变革行动通常会从确定和尝试执行新方案、新方法或新流程，演进至更基础的转型变革开始。但转型变革和变革行动的不同之处在于它牵涉公司的基本特征、价值观和文化。

但是成熟企业很少有完整经历过成功的文化变革的。在过去几年，我们对于文化变革及 HR 人员在文化变革中应如何扮演核心角色，已经有了更深入的了解。

简单来说，以下 5 个步骤反映了 HR人员在成功的文化变革角色中的核心：

步骤一：定义和澄清文化变革的概念

对企业文化的讨论一般都有一个简单的前提：组织不能动，人能动。要了解一个组织的文化，需要关注组织中人员的共享心智。共享心智是指组织中人员共同的自发思考，自发思考引领组织中的个人下意识地行动和思考，这些未经审视的行为与思维是自发且自然的，是“做事方式”的一部分。

自发思考可能会常见于 4 个组织流程：工作流、决策/权限流、沟通/信息流、人力资源流。工作流指组织内工作的分配和执行；决策/权限流指组织中的决策过程及权责分工；沟通/信息流指组织内信息的产生和分享；人力资源流指组织对待人员的方式。

每个流程相关的共享心智都来自信息和行为。信息提供员工自发思考所需要的资料，员工获得的信息越多，就越可能呈现共享心智。信息的来源有很多，范围很广，从正式的人力资源制度到员工之间的非正式交流。信息越可靠、越一致，就越可能产生共享心智。

举例来说，当哈雷·戴维森的董事长理查德·蒂林克提到建立学习型组织的重要性时，他是可靠的，因为他是董事长；他也是一致的，因为他一再重复相同信息，还将其纳入培训与绩效管理项目中。蒂林克成立了哈雷大学，这所大学的目标是希望通过领导力发展课程，将蒂林克的价值观转变为行动；此外，他还建立绩效有效性项目，将对学习的价值观纳入个人绩效评价中；蒂林克还致力于打造一个共同学习凝聚员工的新组织。

因此，哈雷·戴维森的员工在建立学习型组织上的共享心智程度远超其他组织。

步骤二：清楚说明为什么文化变革是业务成功的核心

进行文化变革的理由背后有两个假设：第一，文化会影响业务单元绩效；第二，新老方式总是不同的。共享相同文化的员工更可能有一致的行动，而这种一致性会影响业务单元的绩效，它能帮助企业集中资源、打进市场、满足客户需求和完成战略目标。一般而言，企业的文化共享越彻底，业务成功的可能性就越高。然而，文化共识和绩效曲线之间的关系很复杂，不是简单的线性关系（图1）。

图1表现了文化一致性和绩效之间的关系。它显示当一家公司具有强文化（高度一致）时，绩效也有可能下降（路径B），而在另一家具有强文化的公司中却能看到绩效上升（路径A）。这种差异说明只有文化共识是不够的，还应是正确的文化。

路径B 上的公司（共识越高，绩效越差），其文化可能错误地强调传统，而不能适应新规则，它可能过度关注内部流程，并鼓励对所有客户需求采取一种方式应对。路径A 上的公司（共识越高，绩效越好），其文化聚焦于敏捷反应、满足客户变化的需求、重视多样性、改造公司、持续不断地评估与改造公司文化。路径B 上的公司很容易被否定，它受限于过去，不能为未来更新自我；相反，路径A 上的公司高管则有革新、变革和创造性的新文化理念。例如，哈雷·戴维森的蒂林克将创造性学习型组织视为他的主要职责之一，这种组织并不脱离哈雷·戴维森的过去，同时也学习那些能够预测及开创未来的新价值观。

文化一致性会影响绩效，还因为它能促使员工专注于正确的事务上。当文化符合客户期望时，员工就能专注于正确的事务，同时提升企业绩效。Digital 公司几十年来的核心文化元素都是“重视差异性”，这个文化元素融入了各个管理流程，相比于按照规则和程序来做决策，管理者更多地经过辩论和探讨备选方案进行决策，确保不同意见都被重视。

步骤三：评估当前文化和未来文化之间的差距

我们可以通过三个步骤诊断组织内心智的共享程度。

第一，在被诊断的组织中，请一群员工（或只有高管，或包括跨层级员工）回答下面的问题：最希望公司或部门的哪三件事被客户知道？这个问题显示了心智的基本要素：客户是怎么看待我们的？

第二，在收集上述问题的回答之后，整合相似的答案，每个答案的数量代表“共享”程度。根据经验法则，75%的答案应该聚集在前三个。但我们在多家公司进行这项测试时，却发现很少有达到75%的共识程度。

第三，对内外部客户问类似的问题：你希望你的供应商因为什么而被人知晓？最后，比较上述来自公司内外部的答案。

上述测试可以用来诊断共享心智水平，显示共享的心智是什么，以及员工和客户是否共享了心智。有时候，员工拥有共享心智，客户却没有。这个测试也可以评估现有文化和期望文化之间的差距，期望文化最好以客户对公司的认知为框架，当文化整合从客户的认知开始，然后转向员工对公司的认知，并与客户的认知保持一致，文化的一致性也就达成了。文化差距可能存在于员工之间（当他们没有拥有共享心智时），也可能存在于员工与客户之间（当员工和客户的心智不同时）。

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步骤四：找出推动文化变革的替代方案

诊断了公司的共享心智情况，现状与未来期望之间的差距也被识别出来后，就能改变共享心智了。根据一些企业的经验，文化变革行动可分为三种，HR人员应该了解所有这三种方法和它们之间的互动关系，以及何时使用哪种方法。

自上而下——指导式

第一种文化变革行动是在组织中自上而下的指导和驱动。这类文化变革行动通常由高层管理者倡导，并通过各种人力资源流程组合执行（如培训项目、薪酬奖励项目、全公司范围的沟通），自上而下地贯穿整个组织。

这些行动方案的优点是能在全公司范围内宣扬关于新文化重要性的一致信息，并且通过分享信息和塑造员工行为等HR工作将新文化予以制度化。不过，这些命令式的行动方案面临的挑战是容易被视为孤立的事件，员工沉浸在新文化中一段时期（培训期间），最终却不能完全转向新文化，一连串孤立的事件很可能只会增加冷嘲热讽，而不能实现文化变革。

横向——流程再造

第二种文化变革方法是流程再造。这种方法基于审视和改造业务流程，而不再是推行自上而下的行动方案。流程再造审视原有工作执行方式，然后通过精简运营、自动化、减少冗余和减少工作流程与客户期望之间的落差等方式，系统性地改进流程。

这种文化变革方法基于一种假设，即流程诊断和再造出的新流程能够为公司带来新的文化或心智。这个方法的优点在于变革效果相对持久，而且新流程带来了明确的业务成果，为员工提供新信息并引导员工产生新行为。这种方法的缺点是必须花费大量时间才能完成，即使规划和改变看起来很简单的流程，也需要管理者投入相当的精力。此外，流程再造必须经过很长时间才能让员工看到和感觉到改进的成果。再造工程通常依赖于拥有技术能力的专家（可能是外部顾问）来规划和改善流程。

自下而上——授权

文化变革的第三种方法出现在将期望的文化快速转化为员工行为时。这种变革方法可以用一个简单的比喻来说明：当你在散步时，有一只蚊子停在你的手臂上，你会做什么？自上而下的方法要确保不受蚊子的叮咬，因此必须设计监管方法，训练人们避开蚊子出没之地、穿长袖、研究招来蚊子的原因。流程再造的方法会将行为导向排干沼泽、喷洒驱蚊剂、阻止蚊子叮咬等方面；而授权方法就是当蚊子停在你的手臂上时立刻打死它。

通用电气的“群策群力”项目展示了公司期望达成的共享心智，董事长杰克·韦尔奇希望通用电气所有业务单元的客户和员工都对公司产生“快速、简单、自信”的认识。为促成这件事，他授权数千位员工摘除“低垂的果实”，也就是那些妨碍新文化的工作，如官僚化的报告、会议、审批程序和评估等。在员工大会中，通用电气的员工共同识别出那些可以立刻变革的项目（类似杀死蚊子），使工作与新文化更为一致。

步骤五：整合多种方法，制定文化变革行动计划

没有哪种文化变革方法是单一的，没有哪家公司只采纳一种方法，而排除其他两个。然而许多公司往往只关注一种方法而失去采用多重方法的好处。实施文化变革的企业高管可以从三种方法中的任何一种着手，但是必须快速学会使用另外两种，这样采用一个整体性的方法，将期望的新心智注入组织。当同时使用这三种方法时，员工将能获取信息、塑造行为，进而产生持久的文化变革。

当HR人员协助高管实施好这些步骤后，他们将制定一个整合的文化变革行动计划。

推动变革的角色扮演

HR 人员要成为变革推动者，设计和管理企业的变革能力与文化变革能力，就需扮演以下4 种角色。

催化剂、倡导者、发起人

Frontier 通信公司发现，为了在变动的电信市场中竞争，公司必须进行文化转型。为实现这次转型，公司董事长兼总经理及 CEO 罗纳尔多·比特纳确定公司的愿景是“成为全球领先的电信公司”，聚焦于产品与客户。他对愿景的具体描述如下：“如果没有同时拥有组织能力和勤勉的员工团队，任何愿景都不可能实现……我们对每个员工所需的技能和能力进行了全新而严格的评估。在缺乏所需专长时，我们将致力于从外部引进人才。”为了加速文化转型，比特纳聘用了一位人力资源高管珍妮特·赛森，赛森的任务是捍卫文化变革行动，确保文化变革成为管理层的讨论主题，建立与应用文化变革模型，维持高管对文化变革的高关注度。同样，在通用电气和西尔斯，HR 高级管理人员被要求扮演变革推动者、文化变革的倡导者，进而为企业创造价值。

引导师

除了倡导变革外，HR 人员还必须协助引导推动变革。他们的引导工作分为三个阶段：外部支持、内部转型和所有权管理。

HR人员支持外部引导师，他们为外部引导师提供政治视角和文化视角，帮助外部引导师了解公司的历史元素，找出公司现行文化中已做好变革准备的部分。一段时间之后，当内部引导师取代外部引导师后，文化变革工作便渐渐移交给员工。最后阶段的引导工作将是属于管理层的引导，在这一阶段每位公司的管理者都变成他们自己的引导师，他们能够诊断问题、检查问题，在工作流程评估、简化及改进中展现能力，建立团队成员的承诺。

设计者

HR人员重新设计HR体系，因此在公司级文化转型中扮演主要角色。人员配置、发展、考核、奖励、组织设计和沟通方法被重新设计，以使管理者了解和切实参与文化转型。设计新体系需要HR人员设计和实施创新的、令人期待的HR工作，推进文化变革曲线向前移动。

示范者

最后是在支持文化变革上HR人员最关键的角色，那就是在他们本部门内示范变革。例如，当西尔斯进行大规模文化变革时，行政执行副总裁鲁奇努力使HR部门成为再造工程与变革的典范，他花了大量个人时间来确保HR高级人员投入HR部门的再造工程中。由于树立了良好典范，人力资源部被其他直线经理称赞为“井然有序的部门”。HR人员不能只是鼓吹文化变革，他们必须成为变革的一部分。他们需要亲自感受并切身体验文化变革。

变革一直在发生并将持续下去，唯一不同的是现在变革发生的速度比过去快得多。为了帮助组织响应行动变革、流程变革和文化变革，直线经理和 HR 人员必须掌握变革理论与实务，尤其是作为变革倡导者的直线经理，通过了解变革理论和应用变革工具，HR 人员和直线经理就能视变革为朋友，而非仇敌；视变革为机会，而非威胁；视变革为竞争优势，而非阻碍；视变革为价值来源，而非障碍。

[编辑 袁翊菡]

E-mail：yyh@chinacbr.com

HR系统 篇7

1.1 需求目标

利用各种网络, Database和先进的开发平台, 利用现有的软件、硬件配置, 开发一个开放的体系结构, 易于扩展, 易于维护。HR管理系统具有良好的界面, 实现人员的变化、工资情况, 都能高效地通过自动化的计算机系统完成。

1.2 数据需求

1.2.1 准确性和实时性

保持数据的准确性, 确保数据是被正确处理的, 数据错误导致系统的输出是不正确的, 这还需要处理流程的正确性。如果系统的数据不稳定, 系统就失去了工作的意义。输入的数据源是手动的, 手动输入需要系统具有容错的能力, 还要对具体使用系统的工作人员进行系统培训。在该系统中, 输入数据的量通常是非常大的, 因此, 系统对于数据必须有一定量的批处理能力, 以确保数据的快速处理。

1.2.2 安全性

该系统是专为公司的HR管理部门而设计的, 以便只有特定的HR经理可以进行添加、删除、修改、查询等操作。未经授权的人员无法进入系统。调查资料时有权限定义, 严格的资格审查, 确保可靠性和数据安全。

1.2.3 数据备份

所有数据库中的数据定期进行一个备份的工作, 以确保硬件故障或人为原因不能影响使用, 并且在短时间内使系统恢复正常。

2 数据库设计

数据库设计对于系统设计来说是非常重要的, 它将直接影响系统的数据处理应用效率。用户需要的是在数据中提供各种信息、保存、更新和查询, 这就要求各类信息的输入和输出充分满足数据库结构的要求。基本数据收集, 数据结构和数据处理过程中, 他们形成了一个完整的数据字典, 为后面独特的设计奠定了基础。针对HR系统的特性功能, 设计各种用户信息表。

3 系统实现

3.1 数据存储的实现

存储过程可以使数据管理以及用户显示信息存储数据更为高效。系统程序是一个预编译的SQL语句和可选控制流语句的集合, 一个名称和一个存储单元。PowerBuilder的前台一系列复杂的操作, 可以通过数据在单个存储过程中执行一系列SQL语句来完成。对于开发人员可以节省开发时间, 提高工作效率。

(1) PHR_crxxbh, 该存储过程作用:当用户在rs_xxbh表中插入xxxxbh时同时向rs_grxxda表插入职工编号信息。

(2) PHR_glxx, 在存储过程中应用:当用户在rs_htxx表中录入相关信息时, 同时计算该职工的工作年限。

程序:CREATE PHRCEDURE[dbo].[PHR_glxx]

3.2 系统功能模块

HR文件管理模块包含员工ID, 个人数据, 工资计划调动记录, 工作调动记录, 奖励/处罚制度, 家庭成员, 合同信息, 职称评定, 生日提醒功能模块和基本文件设置七个模块。

3.2.1 员工ID模块

此模块 (dw_xxbh) 是系统全部模块其中的核心, 此数据模块使一个高优先级模块在整个系统数据的设计中。选择对象 (员工数量) 发生变化时, 更新显示信息七大功能模块的数据。增加新用户点击“添加”按钮, 将打开新的登录屏幕。同时将数据保存在同一模块上的用户配置文件中, 并插入一条新的记录数据, 这两个模块中的数据保持统一。点击“编辑”或“删除”按钮, 数名雇员的信息将同时更新到两个相关的表中。

3.2.2 个人数据模块

该模块是一个工作人员信息的基本情况表, 总表包含七个子项目的文件表 (工人基本工资, 政治面貌, 文化程度, 部门名称, 家庭成员, 职务, 备注) , 与个人资料表对应。信息的表格位置, 用几个子窗口显示, 可以用来选择管理员的相关任务。 (例如:增加该部的新名称, 点击表名“部门情况”的子表, 来添加相关的数据, 同时存储个人资料表的下拉窗口屏幕也得到更新。)

3.2.3 工资计划调动记录模块

工资计划调动记录模块 (dw_gzjhddmk) , 当雇员工资发生变化时, 每次有改变的消息, 就会被记录在此表中。当操作员进行“添加”, “修改”和“删除”工资表时, 基本工资、职务工资的表以及个人资料表对应的个人资料变更表下将显示最新的工资和工资数据。

3.2.4 工作调动记录模块

工作调动模块 (dw_gzddjlmk) , 当雇员工作岗位发生变化时, 每次有改变的消息, 就会被记录在此表中。当操作员进行“添加”, “修改”和“删除”工作岗位表时, 个人资料表对应的个人职务变更表下将显示最新的岗位和薪资数据。

3.2.5 奖/罚记录

奖/罚记录模块 (dw_jfjlmk) , 当某个职员有过奖励或处罚时, 就会被记录在奖/罚记录表中。

3.2.6 合同信息

合同信息模块 (dw_htxxmk) , 按照不同的资格和雇员签署了不同的合同, 当雇员合同到期后, 同意与这家公司续签合同, 需要提出一个合同信息存放在此表中, 时间的长短取决于你的工龄, 在合同年的具体工作情况评估, 然后单击“续约时间”子菜单, 你可以评估出员工的续约时间。

3.2.7 评定职称

职称评定模块 (dw_pdzc) , 根据国家的职称评定文件规定, 进企业工作年限达到一定程度后, 根据不同的条件可以申报各种职称。如:助理工程师或工程师、会计师、程序员、系统分析师、经济师等, 如员工有各种职称资格, 公司也同意评聘此员工, 这项信息将会被职称模块的职称信息表所收录, 并记录聘用的时间。

摘要：本系统以基于PowerBuilder的HR管理系统建设为背景, 通过SQL SERVER 2000Database实现数据连接, 用PowerBuilder语言开发, 设计基于PowerBuilder的HR管理系统的各功能模块。

关键词：HR管理,管理系统,PowerBuilder,SQL SERVER 2000

参考文献

[1]余金山, 冯星红.PowerBuilder10参考手册[M], 科学出版社, 2008

[2]彭守凡.PB程序设计[M].大连理工大学出版社, 2010

HR系统 篇8

1. 液压伺服系统结构

驾驶员座椅两侧的操纵手柄是液压伺服系统控制核心。我们为HR35型旋挖钻机选用力士乐4TH6E70-1X/YU23 (YU43)型操纵手柄。该手柄具有动作轻便、反应灵敏、可进行复合动作的操纵等特点。但如果在液压伺服系统的设计中未能很好地利用这些特点,在旋挖钻机的操作中还是容易出现安全隐患,故设计时应充分考虑。

HR35型旋挖钻机液压伺服系统是以操纵手柄的功能为核心进行安全性设计的,其操纵手柄及伺服系统原理如图1所示。

2. 工作原理

(1)手柄解锁

为避免因意外触动操纵手柄而发生旋挖钻机非正常运动,左、右操纵手柄加装了自动复位解锁按钮(LK1、RK1),如图1a所示。

左、右解锁按钮(LK1、RK1)未按下时,J3502阀块内的D201、D202电磁阀不工作(见图1b),操纵手柄的伺服压力油不接通,即便操纵手柄被触动,旋挖钻机也不会动作。

(2)手柄解锁延时

在伺服控制系统中增加了解锁延时阀块(J3510)。当操纵手柄解锁后松开解锁按钮,操纵手柄仍可继续作业。只要作业停顿的间歇时间小于6～8s,操纵手柄再作业时无需按下解锁按钮,旋挖钻机就可持续作业。当间歇时间长于6～8s,再次进行旋挖钻机作业时,则LK1、LK2、LK3、LK4、RK1、RK2、RK3、PK4——按钮必须重新按下解锁按钮。

LK1、LK2、LK3、LK4、RK1、RK2、RK3、PK4——按钮J3502、J3503、J3505、J3508、J3510——阀块D201、D202、D301、D302、D303、D501、D502、D503、D801——电磁阀Y803、Y805、Y807、Y811——梭阀Y806、Y802、Y809——顺序阀Y801、 Y810——液控阀

(3)手柄互锁和解除

操纵手柄具有复合作业功能,即操纵手柄纵向和横向操作复合动作(如斜向动作)时,会同时输出复合控制信号,同时控制旋挖钻机复合作业功能。

操纵手柄复合动作功能提高了旋挖钻机作业效率,但操纵手柄运动若略有偏差,极有可能出现不需要的错误动作,就有可能导致安全事故。

为此,我们在HR35型旋挖钻机液压伺服系统中设计了“功能互锁和逻辑解除互锁”功能(见图1b)。

(4)左操纵手柄锁定功能

左操纵手柄横向运动控制旋挖钻机回转;纵向运动控制主、副卷扬提升或下降。左操纵手柄上的LK2按钮,可控制J3503阀块中电磁阀D301、D302,使其切换主卷扬或副卷扬动作;LK3按钮控制D303电磁阀,实现主卷扬双泵合流供油。

回转锁定卷扬

旋挖钻机回转时,左操纵手柄A1或A2输出回转控制压力信号油的同时,伺服压力油通过J3508阀块中的Y803梭阀推动Y806顺序阀,将B1、B2控制油路短接,即便因手柄偏移有卷扬的压力信号油输出,因为短接了回油压力使其为零,旋挖钻机主卷扬就不会有动作,可避免旋挖钻机在回转时发生钻杆提升或下降的现象,尤其是旋挖钻机使用机锁钻杆及动力头没有完全脱开时,从而避免重大事故的发生。

卷扬锁定回转

在操作左操纵手柄做主卷扬动作时,B1或B2伺服压力油通过梭阀Y805推动顺序阀Y802短接左操纵手柄的A1、A2油路,回转动作不会有任何联动。如钻杆在钻进一定深度后,若进行钻杆的提升(或下降)动作,会确保其仅作垂直运动,不会发生钻杆侧向回转的危险动作。

副卷扬与回转互锁

当旋挖钻机主卷扬切换到副卷扬时,若操纵旋挖钻机上车回转,副卷扬就不会动作。该功能可以避免旋挖钻机副卷扬钢丝绳发生松动或崩断现象。旋挖钻机副卷扬的辅助功能需要提升(或下放)的同时,要有回转的配合动作。为此,在J3508阀块中增加液控阀Y801。当副卷扬动作时,虽然先短接了回转控制油路,但副卷扬的伺服压力油通过J3503阀块中的梭阀Y302推动Y801液控阀,使原本短接的回转油路断开,即可实现副卷扬和回转的联动。

防止过卷扬

J3508阀块中的电磁阀D801工作时会切断主(副)卷扬提升的控制油路。当主卷扬或副卷扬发生“过卷扬提升”时,提升限位传感器就会通过D801电磁阀,使卷扬的提升动作迅速中止,此时操纵卷扬下放动作不会受影响。

(4)右操纵手柄锁定功能

右操纵手柄横向运动控制动力头旋转,纵向运动控制动力头加压、卷扬推压(用卷扬机带动钢丝绳对动力头施压)或提升。操控台上的速度切换按钮用以控制J3505阀块中的电磁阀D502、D503,以切换加压卷扬的3种运动速度;右操纵手柄PK4按钮用以控制D501电磁阀实现动力头合流(双泵供油);RK2按钮用以控制动力头减速器高速换挡;RK3按钮控制主卷扬浮动下落。

J3506——浮动阀块D602——二位四通方向控制电磁阀Y602——梭阀Y601——单项节流阀D601——电控节流阀

动力头锁定加压

当动力头旋转时,右操纵手柄C1或C2伺服压力油通过梭阀Y807控制顺序阀Y809短接D1、D2油路。此时即便右操纵手柄偏移,也不会有动力头的加压动作。此功能可确保旋挖钻机使用机锁钻杆作业时,即便悬挂钻杆的主卷扬没有配合加压的功能也不会出现崩断主卷扬钢丝绳的危险。

卷扬浮动解锁加压

只有按下右操纵手柄RK3按钮,使控制主卷扬实现浮动下放时(见图1b和图3),“浮动控制”油路(PF)接通Y810液控阀,切断联通D1、D2的油路,方可实现动力头旋转和动力头加压的复合动作。

3. 存在问题及改进方法

采用力十乐4TH6E70-1X/YU23 (YU43)型操纵手柄后,我们针对原旋挖钻机的主卷扬控制油路进行了改进。

(1)存在问题

原旋挖钻机的主卷扬浮动仅利用电磁阀1接通Pk油路,在打开主卷扬减速机制动器的同时,用电磁阀2短接主卷扬马达主油路,使主卷扬在钻具在自身质量作用下实现浮动下落,如图2所示。这种设计虽然简单,但浮动下落的速度只取决于液压元件孔径和钻杆、钻具自身质量,无法根据钻进土层的深度、钻杆、钻具质量和钻进切削能力进行人为调节。

(2)改进方法

针对原旋挖钻机主卷扬存在的问题,我们在HR35型旋挖钻机主卷扬控制油路中增加了浮动阀块,浮动采用可控调速,其工作原理如图3所示。

当按下右操纵手柄的按钮RK3时(见图1),J3506浮动阀块中D602二位四通方向控制电磁阀处于工作状态,PK伺服压力油通过梭阀Y602、单项节流阀Y601打开主卷扬减速机制动器。此时主卷扬马达提升油路的MA口通过D601电控节流阀、D602电磁阀与回油油路连通,主卷扬马达减速器制动、马达液压自锁功能消失,在钻具自身质量的作用下,主卷扬卷筒、减速器、马达作下降方向旋转,马达变成“泵”的功能,提升油路转为下放油路,排出的油液经前述通道回油,主卷扬下落时马达的排油油路变为吸油油路,所吸入的液压油由S口补油油路补充。

调整操控台上的“浮动速度旋钮”,可控制D601电控节流阀的节流口开度,使马达MA口排出的油液压力、流量发生变化,实现了主卷扬浮动下放速度的可控和无级调速,由此实现动力头驱动、动力头进给和主卷扬浮动下落参数的匹配,保障了旋挖钻机作业的安全和工作效率的提高。

Y601单项节流阀中的手动可调节流阀,可以调整减速器制动器闭合反应速度,避免终止卷扬浮动下落时产生冲击。

HR系统 篇9

而人力资源管理系统的开发是编程技术综合运用的体现。它涵盖了企业内联网 (Intranet) 、因特网 (Internet) 和企业外联网 (Extranct) 的综合应用。由于.net和Ajax的出现, 使我们可以放开所有已有的概念, 以一种全新的观点去尝试开发人力资源管理系统, 本文就是主要研究基于.n e t和A j a x的人力资源管理系统。

1 E-HR人力资源管理系统的设计

1.1 系统的设计架构

本系统采用3层架构模式, 分别为W e b显示层、数据访问层、数据库, 系统总体设计架构如图1所示。

其中, W e b层即为A S P.N E T页面 (Web Pages) 层, 为用户提供对应用程序的访问。本系统中的Web显示层以Web页面的形式实现, 如用户的登录页面D e f a u l t.aspx、用户管理页面UserManage.aspx等。该层通过数据访问层访问数据库。数据访问层为W e b显示层提供数据服务, 一般封装操作数据库的选择、添加、更新和删除等操作, 同时还为W e b显示层提供访问数据库的接口或函数等[2]。本系统的数据访问层的实现原则是根据数据库的表来创建相应的类。数据库操作动态链接库 (D L L) 直接访问系统的数据库, 它由工程SQLHelper实现。数据库是系统最底层, 存储系统的所有数据。本系统的数据库都用S Q L-Server实现。

1.2 系统的功能模块划分

结合实际需要, 本文将E-H R人力资源管理系统细分为以下几个模块:部门管理模块;员工基本信息管理模块;部门调转管理模块;员工考勤管理模块;员工考评管理模块;员工奖罚管理模块;薪资调整及其管理模块。

1.3 系统数据库的设计

E-H R人力资源管理系统中表之间的引用关系比较多。例如:员工表E m p l o y e e分别引用部门表Department、图片表Pict u r e的主键I D作为该表的外键引用;员工社会关系表R e l a t i o n、员工工作学习经历表Experience、部门调转表Tranfer、员工考勤表Attendance、员工考评表Evaluation、员工工资表Salary和奖惩记录表Prize都引用员工表Employee的主刍ID作为他们的外键。工资项目表SalaryItem分别引用员工工资表Salary、项目税率表TaxRatio的主键作为该表的外键。

2 E-HR人力资源管理系统的实现

2.1 系统开发环境

数据库:Microsoft SQL Server 2000;技术平台:Microsoft.NET Framework;IIS:Internet Information Server 5.1版本;开发工具:Microsoft Visual Studio.NET2 0 0 3、交互式网页应用的网页开发技术A j a x;服务器操作系统:开发过程中使用Windows 2000 Professional操作系统, 系统运行服务器可以采用Windows 2000 Server, Windows2003 Serve r或其他操作系统。

2.2 系统主要存储过程的实现

(1) 添加用户AddUser的存储过程。

该存储过程在用户注册功能中使用, 用于向数据库中添加一个新用户, 用户必须提供用户名和密码等信息, 如果添加成功则返回此用户的I D。

(2) 用户合法性检查CheckUserName存储过程。

此存储过程在注册时被调用, 用来判断新注册的用户名是否己经被使用过, 如果被使用则必须选择另外的用户名, 因为在USER表中, 用EngName唯一标识每一个用户。

3 结语

E H-R人力资源管理是一种新的管理模式, 而E H-R人力资源管理系统能够把该模式和计算机科学有机的结合起来, 从根本上提高企业的整体竞争力, 提高人力资源管理效率, 实现人力资源管理和企业经营范围的匹配, 完成整体人力资源规划。

摘要：人力资源管理系统旨在通过先进成熟的计算机、网络、数据库及通讯技术建立一个“准确、及时、标准、高效、安全”的信息管理系统。本文在三层系统架构的基础上, 分析了系统功能及数据库的设计, 并在.net和Ajax的环境下, 实现了系统的主要功能。本文对推广E-HR人力资源管理系统有一定的借鉴作用。

关键词：人力资源,信息管理系统,.net,Ajax

参考文献

[1]刘睿.基于.NET的人力资源管理系统的设计与实现[J].聊城大学学报 (自然科学版) , 2006 (4) .

[2]徐辉.人力资源管理系统探讨[J].统计与决策, 2006 (4) .

腾讯HR的3大卓越实践 篇10

从最高层向下辅导

马化腾直言:“我面临的最大挑战就是人才奇缺, 这让人很头痛, 我们一直很欢迎优秀的人才加入我们, 大家一起闯一番事业。”为解决人才匮乏的问题, 腾讯近年来已不断引入职业经理人, 这些高级人才与腾讯形成互补, 弥补腾讯的短板。腾讯人力资源部助理总经理陈双华表示, 马化腾作为人才管理工作的最高BOSS, 一直在思考腾讯要如何帮助高级人才持续成长。

从2005年起, 腾讯就开始有意识地寻找职业经理人与马化腾等创始人进行“双打”。擅长产品技术的马化腾, 匹配擅长企业运营的总裁刘炽平, 成为腾讯最为成功的工作搭档。马化腾认为, 高层职业经理人可以解决公司在管理上的专业性, 但是“公司的‘老人’身上有职业经理人没有的优点”, 如他本人在把握用户需求等技术层面可以做得好, 这些优点“放弃是很浪费的”。

面对高级人才, 传统的培训方式已不再适用, 刻意标新立异又不是腾讯的风格, 于是一个酝酿已久的概念——“辅导年”被提了出来, 得到马化腾的认同。

所谓“辅导年”, 要求各层级的领导, 运用人力资源团队开发的标准化工具和流程, 针对下属的业绩和发展提供教练服务。先从马化腾等最高层领导开始, 在总办的核心团队中推行。由于效果良好, 这两年从高层、中层逐层往下普及开来。人力资源部为此设计了高层论坛, 并定制了辅导课, 在内部网上开设了辅导专区。这些工具方法, 让公司创始人和高层能够为下级现身说法做辅导。“腾讯有没有重视辅导年, 就看老板重不重视, 那就看Pony (马化腾) 有没有对其他人进行辅导。”陈双华说。

马化腾如何辅导下属?正如他经常被赋予的“最高产品经理”角色, 与马化腾进行关于产品的交流是最有价值的。

正是在马化腾的参与中, QQ邮箱才从早期的笨重复杂一路演进成今天备受赞誉的简洁清爽版本。现在最流行的手机即时通信应用微信也是出自QQ邮箱所在的腾讯广州研发部, 这个充满独特气质的产品被马称为“腾讯最具文艺范的产品”。一如当年与QQ邮箱团队的紧密沟通, 马化腾与微信团队间的互动也频繁而充满激情。腾讯副总裁、广州研发部总经理张小龙说到马化腾, “他会花很多心思在上面, 有任何意见都会提出来”。马化腾经常很认真地发邮件讨论微信的用户体验, 比如微信的摇一摇功能, 真的很好, 但是要做到最极致的简化, 让对手想模仿的时候都没有办法微创新。马化腾追求细节的完美, 他对微信的很多细节如字体、像素、对话框等等, 都会给研发团队带来改进的灵感。尽管这在形式上不是一种直接明确的辅导, 却将腾讯“产品至上”的文化和思维方式深深传播到了企业内部。

由公司最高领导马化腾开始, 对下属的实际工作进行悉心辅导, 腾讯落实辅导年的重视程度和执行力可见一斑。腾讯推行“辅导年”项目, 并没有支出太多的成本, 但收到了很好的效果, 不仅为公司储备了领导人才, 同时促进腾讯企业文化的发展—领导者应该对员工的发展负责。腾讯近些年的成功, 一部分原因正是得益于腾讯自上而下强有力地执行辅导年项目, 以及不断强调领导者为团队培养与发展人才的企业文化。

测评工具最简化

如同做微信的用户体验, 腾讯对高级人才的能力评估, 执行使用最简单有效工具的思路, 雷达图因此被用于综合能力的考评。“坦率来说, 腾讯不是一个追求标新立异的公司。人力资源方面, 腾讯的优势在于, 我们持续稳定地执行我们认可的考评思路。每年进行机制优化后, 我们会运用一些基本的比较简单科学的工具, 来使项目做得越来越好。”陈双华表示。

雷达图法是日本企业界对综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的财务比率综合图状似雷达, 故得此名。雷达图由于其强大的多维度综合分析能力, 在产品竞争力分析等领域得到广泛应用。而在人力资源领域, 近年来一些有创造力的大企业使用雷达图作为员工综合能力评估的工具。

腾讯对高级人才综合能力的全面评估, 仅一张雷达图即可呈现。比如, 腾讯对高级人才有七个维度的纵向评估, 分别是正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策、关注用户体验;同时有4个维度的横向评估, 分别是管理自己、管理工作、管理团队、管理战略/变革。腾讯每年一度的360度能力评估, 邀请被考核人的上级、平级、下级以及跨部门的合作者, 从以上维度对被考评者进行360度的全方位评估。最终将横向4大维度、纵向7大维度的评估结果, 连接起来形成考评结果雷达图。

陈双华介绍:“比如说, 对于进行考评的某一个项目同级别的被考核人会有平均分。如果分数高于平均分, 雷达图会告诉你, 高出的分数在哪里, 带来的好处在哪里, 大家是如何评价你的;如果你的分数低于平均分, 雷达图也会告诉你, 低出的分数在哪里, 不好的地方是什么, 大家是如何评价你的。”

大企业运用的人力资源管理原理都是相通的, 腾讯则执行“持续稳定地使用最简单最有效的工具”的思路, 雷达图恰好满足腾讯的需求。雷达图多维度的综合评价方法, 让腾讯能够评估人才的综合能力的动态趋势, 被考评人本人借助于此, 能够清晰地了解综合能力的变动情况及好坏趋势, 看到自身需要努力的方向。

匹配高级人才需求

随着高级人才的不断涌入, 他们的差异化需求愈加明显, 由于带来新的挑战, 如何才能匹配各种需求?“这是决定腾讯能否用好高级人才的关键”, 陈双华如是表示。显然, 他们要考虑到各种招聘形式的可能性, 运用更灵活的合作模式。

Steve Gray是一位享誉全球的美国知名游戏制作人, 其加盟腾讯的形式比较特别。最初, 腾讯与Steve Gray有着长期合作, Steve Gray经常为腾讯学员授课。“Gray是全球游戏领域非常有名的人, 他是《指环王》的艺术总监, 在全球范围内有很大的影响力。他给我们上过很多次课, 水平真得很高, 很符合腾讯的风格, 我们由此想到是不是可以给他在腾讯找到一个合适的位置。”陈双华表示。目前, Steve Gray在腾讯担任腾讯游戏执行制作人以及首席技术主任, 主要负责对游戏品质的评审等工作, 同时也承担为游戏事业群培养该领域人才的重任。

腾讯有很多高级人才来自硅谷或者其他海外国家, 他们刚开始普遍对中国不够了解。为匹配他们的需求, 尤其是刚进入腾讯时在工作和生活上的适应, 人力资源部往往要做非常多的细节跟进和沟通, 如为他们安排资深管理者作为导师, 提供与高层深入交流的机会, 陪同他们了解深圳的环境、学校和医疗条件等等。

一位HR眼中的“华富模式” 篇11

在目前酒店业发展面临人才短缺尴尬的现状下，作为酒店人员组成中的特殊群体的实习生提供了源源不断的人力支撑，酒店接纳实习生既有利于保持员工的相对稳定，缓解季节压力，又能够提高服务质量。但这同时也意味着，酒店需要对实习生更多的关怀和培养。

身为三门金陵保罗大酒店开业筹备的元老，程晓琴表示，酒店百分之九十的实习生都是她亲自从外面招聘进来的，从80后到90后都有。自2010年后，新招的实习生已基本都是90后这个年龄层，从实习生的个性来说，90后与80后相比确实有很大的不同之处，然而如果真正走进他们的内心，理解他们，尊重他们，用心爱护他们，90后的学生还是比较好管理的。关键在于管理者对他们的态度，在工作上是他们的领导，严格相待；工作之外则要变成他们的朋友，以朋友之姿相处，走进他们的内心世界，了解他们的真实想法，给他们更多的关爱。

人力资源管理者就要把自己摆在实习生们的位置上进行换位思考。所以，如何鼓励他们，激发他们，引导他们，这是很重要的一门学问。最重要的是首先要了解他们什么，按照他们的思维，投其所好。他们现在用QQ，你就要用QQ，他们用微博你就要用微博，沟通方式也要别出心裁。人力资源扮演着很重要的角色，需要了解他们，引导他们。

程晓琴表示，与华富合作的这批实习生，两年来在酒店中不断进步，他们不但具有较高的综合素质和较强的责任意识，而且专业技能过硬，为酒店带来更专业、更优质的服务。而这其中，同样离不开第一团队酒店招聘网在实习生后续管理方面予以积极的肯定和赞赏。华富将助学、教育、就业和后续服务四环节一体化运作的人才输送模式是种巨大的行业创新，这个具有创新性的平台开辟了酒店人才招聘的新道路。

在谈及与华富合作的经验时，程晓琴特别指出，过去几年中，酒店的人员流动密度加大，酒店想留住人才的关键是给员工以希望，并且通过各种方式来支持员工的希望。

她举例说，三门金陵保罗酒店在每一位员工进入酒店之时都会与员工进行一个初次的沟通了解，然后将信息反馈给他所属部门和管理人员，要求每一个管理人员都要了解自己辖属范围内的员工的希望，并且帮助他们完成。

其次，对每一位来到保罗的员工，酒店的总经理和部门管理人员都会为他们安排隆重的欢迎会，增进彼此之间的亲近感，消除他们初到时的陌生与紧张感。

第三，酒店还会安排专人为其进行为期一周的对新人的宿舍、用餐、三门当地的基础服务地点进行帮点式的支持，让员工感受如家般的温暖，以最短的时间融入保罗这个大家庭里来。

第四，详细周密的培训体系是金陵保罗在人力资源方面强大的保障，酒店会通过各类培训来支持员工成长，增强他们上岗前的自信心，让他们从心态和技能上尽快适应岗位需求。

俗话说，小企业看人，中企业看制度，大企业看文化。人力资源管理和企业文化两者相互依赖、相互依存又密不可分。保罗十分注重企业文化的建设。注重员工的福利待遇，为员工提供一流的活动设施，定期举办文艺文体活动、员工旅游等，酒店还组建有舞蹈队、吉他社、街舞社、礼仪队、体育队以及文宣组等6支文娱队伍，感兴趣的员工均可加入，让员工在忙碌的工作之余放松身心，陶冶情操。企业的发展离不开人才，人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能，良好的企业文化能够大大提升员工的归属感。

HR要善用法律思维防范法律风险 篇12

一、依法依规管理, 建立和谐劳动关系

建立和谐劳动关系是社会主义劳动关系的主要特征。企业HR要具有建立和谐劳动关系的意识和能力, 建立和谐劳动关系就要依法依规管理, 将劳动者合法权益和企业用工管理权有效结合起来, 让劳动者在和谐的工作环境中工作, 让企业在和谐的生产经营环境中发展。建立和谐劳动关系必须做到依法依规管理。

依法依规管理要求HR必须知晓相应的劳动法律法规, 熟悉国家的劳动法律法规和政策, 并能将劳动法律法规政策很好的和企业的生产经营特点结合起来, 制定合法、有效、完善的人事管理规章制度, 做到依照国家法律法规政策管理和依照企业规章制度管理相结合。劳动法律法规和政策是调整劳动关系的基本规范, 企业应当遵守; 企业在遵守法律法规和政策的基础上还享有用工自主、员工管理权。企业的用工自主、员工管理权要规范行使, 制度化管理才能很好地发挥作用, 否则也会由于缺乏法律法规规定的条件变为权力滥用。建立合法、有效、完善的人事管理规章制度是HR运用法律思维防范法律风险的关键。

企业人事管理规章制度是用人单位保证生产、经营活动正常、有序开展的制度保障, 合法有效的规章制度对于用人单位和劳动者都是必要的。规章制度可以明确双方的权利与义务, 规范双方的行为, 为构建和谐劳动关系提供制度保障。规章制度必须依法制定才能产生相应的效力, 按照相关法律法规的规定规章制度合法有效需同时具备以下三个条件:

( 一) 规章制度制定程序的民主性。根据劳动法律法规规定, 规章制度的民主性即是指在制定规章制度时要经职工代表大会或者全体职工讨论, 提出方案和意见, 并与工会或者职工代表平等协商确定。根据《劳动合同法》第4 条第2 款规定: “用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时, 应当经职工代表大会或者全体职工讨论, 提出方案和意见, 与工会或者职工代表平等协商确定。”也就是说, 规章制度的制定必须经过两个步骤: 一是经职工代表大会或者全体职工讨论, 提出方案和意见; 二是与工会或者职工代表平等协商确定。否则规章制度将因为不符合程序规定而在法律上处于非法无效状态, 在未来可能发生的仲裁、诉讼等活动中不能作为有效的管理依据被仲裁机构和法院采纳。这点要给与足够的注意。

从实践操作来看, 为了确保以后能够作为参加仲裁或诉讼的有效证据, 应当注意保留以下材料: ( 1) 就规章制度草案讨论修改的会议通知。 ( 2) 讨论过程中收集的职工书面意见记录。 ( 3) 会议记录及参会人员签名。 ( 4) 与工会或职工代表协商的书面材料。

( 二) 规章制度内容的合法性。内容上合法, 即劳动规章制度的内容不能违反现行的法律、法规, 具体包括劳动法律、行政法规、地方性法规和国家技术标准等。合法是规章制度有效的核心要求, 规章制度即使符合了制定程序的民主性要求, 但是内容与法律法规相冲突, 则该规章制度仍然是非法无效的。《劳动法》第89 条规定: “用人单位制定的劳动规章制度违反法律、法规规定的, 由劳动行政部门给予警告, 责令改正; 对劳动者造成损害的, 应当承担赔偿责任。”规章制度内容的合法性通常通过以下几个方面体现: ( 1) 制度条文的内容不违反国家和地方的强制定性规定, 且符合公序良俗, 具有合理性。也就是说单位不能滥用规章制度制定权, 违反法律法规强制性规定的、或者规章制度内容严苛明显不合理的无效。 ( 2) 制度条款要具有可操作性。时常看到不少单位的规章制度中有类似“员工经常旷工的, 视为严重违纪, 予以解除合同的”或者“员工未在合理期限内完成领导安排的工作, 视为严重违纪”等等, 但是, 多少次为“经常”, 多久为“合理”, 没有一个衡量标准可以界定。这些不精确的表述往往会产生公说公有理、婆说婆有理的状况。一旦发生劳动争议, 仲裁和法院往往会从有利于员工的一方解释, 单位往往陷于被动。 ( 3) 对于员工应当遵守的情形和违纪情形的处罚应当尽可能的详细列明及清晰表述, 以避免当发生单位不愿接受的情形无章可依。

( 三) 规章制度的公示性。按照现代法治精神和法律规定, 公示是法律法规、规章制度获得公信力和执行力的依据, 做好规章制度的公示也非常重要。许多单位把公示简单理解为以公告的形式发布了相关制度。其实不然, 公示最终的目的是证明单位已对规章制度进行过发布, 并确保每个员工都知悉制度内容。从法律业务的实操角度看, 保存证据非常重要, 建议做好如下工作: ( 1) 要求员工阅读后签收规章制度。我们可以将有关内容编入《员工手册》, 发放给每一位员工。 ( 2) 就规章制度的内容对员工进行培训或组织学习, 保留好培训记录或参加培训人员签到记录。 ( 3) 就规章制度的内容进行考试, 并保留后员工试卷原件。 ( 4) 与员工签署劳动合同时, 作为合同的附件, 要求员工同时签收并保存。

必须注意, 有些企业为了提高工作效率利用网络平台发布规章制度的做法是有缺陷的, 网络平台发布的文件属于电子数据资料, 在法庭中举证困难, 而且电子数据可以在后台进行修改, 法院也往往不轻易采信, 有些单位因为规章制度公示不符合要求, 规章制度不被仲裁机构和法院采纳而败诉。

二、运用法律方法应对劳动法律纠纷

规章制度合法有效建立后的问题是制度的落实。制度的落实不仅仅是依照制度进行管理的问题, 从企业HR管理角度说还要将制度落实证据化, 这样才能应对可能发生的劳动法律纠纷。制度落实证据化就是将制度的落实与法律法规关于证据的标准和要求结合起来, 落实制度的过程也就是证据形成的过程, 这样才能在发生纠纷后有证据来证明管理行为的合法性。这是特别要注意的问题, 因为法律法规规定在劳动纠纷的处理过程中大多数是适用举证责任倒置原则, 如果员工起诉单位, 员工往往不用举证, 举证责任在单位, 单位不能证明自己的行为符合法律法规和合法规章制度的要求就要承担败诉责任。《劳动争议调解仲裁法》第6 条规定: “发生劳动争议, 当事人对自己提出的主张, 有责任提供证据。与争议事项有关的证据属于用人单位掌握管理的, 用人单位应当提供; 用人单位不提供的, 应当承担不利后果。”最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 ( 一) 》第13 条规定: “因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议, 用人单位负举证责任。”劳动和社会保障部《关于确立劳动关系有关事项的通知》中规定: “工资支付凭证、社保记录、招工招聘登记表、报名表、考勤记录由用人单位负举证责任”。这些法律法规明确和扩大了用人单位的举证责任, 减轻了劳动者的举证责任。从以往相关案例和法律实务看, 很多单位在劳动仲裁和劳动诉讼中败诉往往不是因为做错了什么事而是不能证明自己作对了什么事。法律思维的一个显著的特点就是不是主观判断而是运用证据进行推理, 法律思维也可以说是证据思维。有人用这样的方式描述法律思维: 一位普通人看到钟表不走了, 可能会说“这只钟表坏了”, 但一位法官或律师看到钟表不走了, 只会说“这只表不走了”绝不会说“这只表坏了。”这就是普通人与法律人思维的不同。HR要具有这样的证据思维能力,

参考文献

[1]詹德强.最新劳动争议处理实务指引[M].北京:中国法制出版社, 2015.

[2]李雅云善用法治思维化解社会矛盾[EB/OL].中国共产党新闻网.http://theory.people.com.cn/n/2014/0828/c83861-25555402.html, 2014-8-28.