虚拟经营竞争力

虚拟经营竞争力（精选9篇）

虚拟经营竞争力 篇1

摘要：虚拟经营是提升企业竞争力的有效途径。建立一套科学客观的企业虚拟经营竞争力评价指标体系则成为企业虚拟经营研究的重要内容。本文根据对企业虚拟经营竞争力属性的理解, 以及对企业虚拟经营竞争力的考察层面的认识, 进一步研究了企业虚拟经营竞争力的评价指标体系。

关键词：虚拟经营,虚拟经营竞争力,评价指标体系

1 引 言

20世纪90年代初, 美国意识到自己在制造业上与日本的差距, 为了夺回制造业的优势以保持其国际竞争力的存在, 美国学者肯尼思·普瑞斯 (Kenneth Press) 等人于1991年首次创造性地提出了虚拟企业的概念, 随后, 企业虚拟经营的内涵和相关理论得到理论界和实业界的发展和重视。目前, 虚拟经营已成为提升企业竞争力的有效途径。如何有效提升竞争力首先要求企业对自身的竞争实力有一个准确而客观的认识, 只有这样才能做到有的放矢。然而, 目前关于企业竞争力的评价主要是针对实体经营的企业。因此, 建立一套科学客观的企业虚拟经营竞争力评价指标体系就成为企业虚拟经营研究的一项重要内容。

2 企业虚拟经营竞争力的属性

“虚拟”一词, 从人类活动来看, 它具有多种含义。其一, 从人类物理活动的角度看, 虚拟是人们对现实事物的不同时间下的不同状态进行模拟建构和表现, 它表明的是虚拟活动的模拟功用, 即对事物的状态给出可视化的仿真信息表达。在现代信息技术的综合发展中, 虚拟技术的模拟仿真及其远程传输功能已得到了充分的展现。其二, 从人类认知活动的角度看, 虚拟是人类的一种超越现实的创造性的思维活动。这种思维活动的独特之处在于它的目的和内容是一种寻求外在补充而不是取代的扩张, 或者说, 是一种寻求对现实状态的扩张式的超越。其三, 从人类组织活动的角度看, 虚拟又是人类的一种网络组织的策略行为。虚拟组织的根本特征, 在于其组织成员能够通过网络合作, 进而以结构能力优势实现特定的组织目标。从实践来看, 企业虚拟经营的多模式发展及其非线性演进, 实际上就是人类的各种虚拟活动在企业经营中不断创化、结合和发展的结果, 它表现为“虚拟”从思想、制度、技术3个方面对企业的经营理念、组织形式和技术方法产生出重大影响和作用。其特点是企业基于发展的需要, 通过不发生要素所有权内化一体化的网络合作运作, 以速度经济、柔性规模和创新组织来实现资源优化配置, 以便使企业能够更快地响应市场需求, 并在更大的范围内提高市场占有率, 从而为企业带来经济利益。而企业虚拟经营竞争力正是企业在虚拟思想的指导下, 通过虚拟组织方式配置资源而形成的一种创造发展能力。

为了研究企业虚拟经营竞争力评价问题, 有必要对其属性进行界定。在企业性质问题的讨论中, 从企业形成的历史起点着眼, 人们在研究中从专业化分工和市场交易费用等角度概括出了资源配置的3种方式, 即企业内化、市场交易和网络组织。然而, 作为非历史起点的企业活动, 或者说, 在企业业已形成的社会经济环境中, 企业通过市场交易配置资源, 既可以表现为企业以不断的内化方式来配置资源, 也可以表现为企业以网络合作契约方式来配置资源。由此, 企业竞争力的形成从资源组织路径来说也有两种情况, (1) 企业通过资源的不断内化配置而形成企业竞争力, (2) 企业通过资源的网络合作配置而形成企业竞争力。而根据企业竞争力形成的这两种资源组织路径, 我们可以进一步对企业竞争力进行两维划分: (1) 企业完全通过自身资源的累积和优化利用而形成的企业竞争力, 即企业的非合作竞争力; (2) 企业通过网络组织资源的累积和优化利用而形成的企业竞争力, 即企业的合作竞争力。在市场经济过程中, 企业是取向于获得非合作竞争力, 还是取向于获得合作竞争力, 抑或是二者兼顾, 这不仅要看企业自身的资源条件, 而且还要依据特定时间的市场环境。20世纪80 年代以前, 市场环境比较稳定, 消费者的个性化需求尚未凸显, 现代信息技术也未得到广泛应用, 企业主要是通过完全利用自身资源而形成竞争力。因此, 这时人们对于企业竞争力的研究及其所得出的研究结果, 大都属于企业所具有的非合作竞争力的范畴。然而, 进入20世纪80年代以后, 特别是20世纪90年代以来, 随着市场环境的急剧变化, 企业面临的市场竞争压力越来越大, 同时由于现代信息技术的迅速发展和广泛运用, 企业除了依然注重形成传统的非合作竞争力以外, 也越来越多地谋求通过企业组织间的网络合作配置资源而获得合作竞争力。因此, 从虚拟思想寻求外向合作的本质看, 从虚拟组织的网络合作性质看, 本文认为企业虚拟经营竞争力是企业的一种合作竞争力, 属于企业的合作竞争力范畴。

3 企业虚拟经营竞争力的考察层面

虚拟组织作为网络组织的一种进化表现, 不仅在于显示出它的合作意义, 更在于它带来的合作频率和效率。在“虚拟”问题研究中, 现在人们常把日益突出合作频率和效率的网络组织称为“虚拟组织”, 又把虚拟组织表现出的不发生要素所有权内化一体化的合作方式称为“虚拟型合作”, 就是基于虚拟组织对形成网络互赖支持的重要作用及所具有的特点。然而, 从实践来看, 企业间通过虚拟组织, 实现虚拟型合作发展是一个复杂的过程, 它涉及企业自身的条件、企业间相互适应的要求以及企业之间形成的对市场变化的整体应对能力, 所以考察企业虚拟经营竞争力也相应地需要从以下3个层面着手。

3.1 参与虚拟型合作的企业自身的网络组织条件

企业间的网络合作是基于成员企业之间对核心能力进行共享而形成的, 因此各成员企业的核心能力是构成企业间网络合作的物质基础。特别是对于核心企业来说, 若缺乏核心能力, 则不可能形成对其他企业的号召力, 因此也无法构建自己的合作网络。同样, 对于成员企业而言, 若不具备对网络组织的贡献的能力, 也就无法进入相关的企业网络组织。因此, 考察一个企业是否具有虚拟经营竞争力, 首要的一个条件, 就是看其自身有无参与虚拟型合作的相应的核心能力。

3.2 参与虚拟型合作的企业间的软硬件匹配

一个企业的合作竞争力是通过企业开展网络合作来实现的。然而, 对于一个企业来说, 这种网络化合作关系能否建立, 从而这种合作竞争力能否获得, 不仅要取决于企业自身是否具有相应的条件, 而且还要取决于成员企业之间的软硬件资源是否匹配。

首先, 从虚拟型合作企业间的硬件匹配来看, 参与虚拟型合作的企业的硬件资源是一个企业实现虚拟型合作发展的物质基础, 同时也是整个虚拟型合作组织的发展的物质基础。虚拟型合作成员之间的虚拟型合作关系的形成, 在硬件上主要是取决于各个成员企业的硬件资源之间的兼容和互补。实践证明, 一个企业通过虚拟型合作所获得的企业创造和发展能力, 在许多情况下, 正是来源于虚拟型合作成员企业之间的互补性硬件资源的有机融合。

其次, 从虚拟型合作企业间的软件匹配来看, 虚拟型合作成员企业之间的软件匹配就广义而言包括使用软件、管理文化以及合作关系的协调等。从实践来看, 企业合作中软件匹配一般会从工作效率、过程激励和合作利益3个方面影响一个企业获得合作竞争力。由于虚拟型合作是一种不发生要素所有权内化一体化的企业合作方式, 合作企业之间不存在产权上的控制与被控制关系, 因此考察虚拟型合作企业之间的软件匹配情况对考察企业虚拟经营竞争力来说就显得相当重要。

3.3 虚拟型合作成员企业之间形成的应对市场变化的整体协作能力

企业间开展网络合作的关键就在于通过成员企业之间的核心资源整合, 发挥“1+1>2”的合作效应, 在成员企业之间形成整体协作能力。这种整体协作能力的获得对于参与合作的成员企业而言, 能够增强企业产出的弹性, 取得规模经济和范围经济效益, 并由此进一步增强企业的竞争力。由此可见, 一个企业开展虚拟经营, 只有拥有相应的自身条件, 并经过搜寻和协调, 形成合作伙伴, 从整体优化上应对市场变化, 才能获得虚拟经营竞争力。

4 企业虚拟经营竞争力的评价指标体系

根据上述对企业虚拟经营竞争力的属性的理解, 以及对企业虚拟经营竞争力的考察层面的认识, 我们进一步来研究企业虚拟经营竞争力的评价指标体系。

4.1 企业虚拟经营竞争力要素分解

考察企业虚拟经营竞争力, 应该立足于企业虚拟经营的特点和内在规律, 同时根据企业虚拟经营竞争力的相关考察层面, 找出能够反映企业虚拟经营的关键因素, 并进行分解, 进而用可度量的具体指标反映企业虚拟经营竞争力的各个方面。

4.1.1 敏捷性

企业开展虚拟经营的一个突出目的就是要通过企业间的网络化合作, 以便以结构能力快速响应市场需求。因此, 需要通过企业开展虚拟经营中反应政策和市场需求以及技术调整等的时间来考察其响应能力, 从而反映企业虚拟经营竞争力。

4.1.2 结网能力

企业结网能力对于企业虚拟经营竞争力的形成具有极其重要的影响。因此, 企业能否以核心能力为基础, 在短时间内选择合适的合作伙伴, 并成功构建起网络合作组织, 进而共同应对市场变化就成为衡量企业虚拟经营竞争力的一个重要的因素。对企业结网能力的考察主要有3个方面:

(1) 企业间的网络竞合关系。企业开展虚拟经营, 成员企业之间既是合作伙伴, 又存在着利益竞争, 因而是处在一种竞合关系之中。而成员企业对这种竞合关系是否适应, 以及适应程度都会直接影响企业间的组织结网能力, 从而影响企业虚拟经营竞争力。竞合关系的适应性可以由员工积极性和劳动生产率的提高, 以及企业优势互补能力的提升等方面来体现。

(2) 结网范围。企业开展虚拟经营, 其合作伙伴选择的灵活性和质量与其结网范围有着密切的关系, 因此, 企业可以在多大范围内选择并确定其合作伙伴, 以及结网的区域范围和产业范围, 在相当程度上体现了企业虚拟经营中的结网能力, 而这会直接影响企业虚拟经营竞争力。

(3) 电信化水平。进入信息时代, 企业开展虚拟经营, 其网络组织合作主要是通过电信结网的方式来实现, 特别是随着互联网技术的广泛应用, 企业可以在全球范围内开展虚拟经营, 因此电信化水平的高低会直接影响企业虚拟经营竞争力。对于企业电信化水平高低主要是从信息网络传输的容量、信息网络传输的速度、信息网络传输的成本和信息网络应用水平等几个方面来考察。

4.1.3 合作成本

企业开展虚拟经营不但要支付各类成本和支出, 也面临着各种经营风险, 因此如何有效地降低企业虚拟经营的各种成本支出, 降低经营过程可能面临的各种风险, 也是提升企业虚拟经营竞争力的关键环节之一。企业虚拟经营的合作成本主要包括合作伙伴搜寻成本、合作伙伴考察成本、虚拟组织构建成本、虚拟经营运行成本以及虚拟经营风险成本等。

4.1.4 权益利润率

权益利润率是任何企业经营, 当然也是企业开展虚拟经营成果的直接体现。不仅如此, 作为一种综合性的指标, 权益利润率还在相当程度上反映了企业 (包括合作企业整体) 的吸引力以及企业在产业中的地位。就此而言, 企业虚拟经营中合作企业间的平均权益利润率从一个侧面反映了虚拟型合作整体的竞争力, 而参与虚拟经营的成员企业能够享有的个别权益利润率则是从另一个侧面体现出了该企业的虚拟经营竞争力。从参与虚拟型合作的成员企业来看, 企业虚拟经营权益利润率包括经营成果、经营效益和资金使用效果等3个方面, 分别从规模、效益和资金使用来体现企业虚拟经营的竞争力。

上述所分解的企业虚拟经营竞争力的各个要素在实践中既相互差别, 又相互关联, 共同制约和影响着企业虚拟经营竞争力的水平。企业虚拟经营竞争力几大因素之间的关系如图1所示。

4.2 企业虚拟经营竞争力综合评价指标体系

通过对影响企业虚拟经营竞争力因素及其项目分解, 我们现在进一步把企业虚拟经营竞争力的评价指标体系分为要素层, 准则层和指标层。准则层是要素层的项目分解, 是具体地说明企业虚拟经营竞争力的在各要素指标方面的反映, 而指标层则是准则层的更为详细的体现, 即把企业虚拟经营竞争力落实到每一个具体的指标上。根据上述对企业虚拟经营竞争力的要素分解, 依据科学性、相关性、目的性、动态性、灵活性和前瞻性等设计原则, 我们建立了企业虚拟经营竞争力综合评价指标体系, 其中要素层包括敏捷性、结网能力、合作成本和权益利润率等四个指标, 各要素层分指标的具体构成, 如图2所示。

5 结束语

企业虚拟经营竞争力的评价是一项复杂的系统工程, 需要对各方面因素进行全面权衡才能准确把握。本文根据对企业虚拟经营竞争力的属性的理解, 以及对企业虚拟经营竞争力的考察层面的认识, 进一步研究企业虚拟经营竞争力的评价指标体系。该评价指标体系综合了企业虚拟竞争力的各个方面, 并充分考虑获取数据的便捷性, 有利于引导实施虚拟经营战略的企业科学合理地评价其竞争力, 明确其优势和劣势, 从而努力调整经营策略, 提高其经营绩效。

参考文献

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[8].张金昌.国际竞争力评价的理论和方法[M].北京:经济科学出版社, 2002

虚拟经营竞争力 篇2

当业内专家和企业老总们还在争论OEM对于中国服装企业是利是弊的时候，美特斯邦威的创始人周成建早已在“虚拟经营”的道路上发足狂奔。

1995年，靠开办服装厂赚取第一桶金的浙江商人周成建就受到这样一个问题的困扰：市场上类似于自己产品的成衣，在贴上著名商标之后，价格立马成倍提高。拥有自主服装品牌的梦想由此在他心中扎根。美特斯邦威由此开始长达之久的“虚拟经营”之路。

服装业“耐克”

周成建十分乐意讲述美特斯邦威“借鸡生蛋(OEM代工)、借网捕鱼(特许加盟)”的故事。“美特斯邦威是靠着虚拟经营逐步发展起来的品牌。”周成建告诉《华夏时报》：“即选择厂家将生产外包，借助特许经营搭建销售网络，集中优势资源打造设计、品牌等价值链的核心环节。”

“所谓的虚拟企业是指，在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，企业在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，以最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业的优势。”东北大学管理工程学院教授吴昌伦指出，

如同美国耐克公司一样，美特斯邦威采取了这种被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式：把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与开拓市场。

如今与美特斯邦威合作的厂家有300多家，这些企业具有年生产近5000万件(套)的生产能力，在全国的专卖店已达1800多家，除去很少部分直营店外，其余都是特许连锁经营专卖店。“这些由自己来投资经营，至少需要超过15亿元的成本。”周成建估计。

技术为核

吴昌伦认为，虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上。

“公司依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上，并得到迅速发展，为企业进一步发展奠定了基础。这也成为美特斯邦威的核心竞争力所在。”周成建介绍说。

把产品交给相关企业制造后，周成建在产品设计和企业管理上没少下工夫。“在产品设计开发上，公司培养了一支具有国际水准的年轻活力设计师团队。通过不断了解目标消费者、市场竞争和流行趋势，结合与法国、意大利等地的设计公司的长期合作，设计团队每年向市场推出3000多个服装新款。”

“企业在OEM生产商的选择上一定要慎重，如果轻率选择价低、质劣的OEM厂家，产品质量难以保证，销售中会出现许多退货或售后服务的问题，不但不能给企业创造太多的利润，还严重影响了企业的品牌形象，得不偿失。事实上，问题不仅仅来自生产商，加盟商的统一规范运作也直接影响到了企业的品牌形象。”知名品牌专家谷俊认为。

虚拟经营竞争力 篇3

关键词：虚拟经营；虚拟企业；资本效率；核心竞争力

一、 引言

虚拟经营产生于20世纪90年代，作为一种新型经营方式而备受企业关注。虚拟经营的准确含义是，以提高企业竞争力为目的，充分利用和整合外部资源，实现公司资源有效利用的一种模式。这种模式突破了企业有形的组织界限，对所借用外部资源进行整合运作，通过虚拟人员、虚拟功能和虚拟工厂三个要素来有效运行。因而虚拟经营由于突破法定组织行为的有形界限，具有控制关键资源和利用关键资源形成核心竞争优势的特点。本文通过对虚拟经营相关理论的综述，探索其内在关系。

二、 虚拟经营的理论基础与行为解释

市场经济条件下的企业，在市场总量一定的情况下，为了追求市场目标的增长存在着相互排斥的竞争关系。而这种相互排斥的竞争行为结果，导致企业对手之间恶性竞争循环。而解决这种利益冲突行为的有效方式是双赢基础上的合作。所以竞争与合作理论是解决这种利益冲突行为的有效途径。同时企业重组、价值链、新木桶理论和交易费用理论在一定程度上可以很好解释这种关系。

1．竞合理论与虚拟经营。按照竞争与合作理论的观点，每个行业的发展都离不开竞争。随着科技的进步和社会专业分工，参与市场争夺的商家越来越多，竞争也可能变得日趋激烈，在一些行业甚至出现了过度竞争现象。在这种市场状态下，任何一家企业不可能长期保持某种竞争优势，为了维持企业长期竞争优势，需要企业花费大量的人力、物力资源去进行新优势的不断培育。然而这类行为结果往往是事于愿违和得不偿失。这种你死我活、此消彼长的竞争观念和竞争方式，导致了在竞争中合作或在合作中竞争。

竞合，是指企业之间的竞争和合作组合，即竞争中有合作。在双方有利的条件下通过合作，形成合力。科技的发展、国际资本的流动、全球经济的一体化，产品同质化、趋同性增大、企业面临的市场竞争日趋激烈，为一些存在竞争的企业之间的短期合作提供可能的条件，而且也被越来越多地公司广泛运用并取得成功。例如在沃尔玛的早期，实力强大的供应商如宝洁公司（P&G）是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁“示威”，而是与宝洁结成伙伴关系，双方可以共享沃尔玛的电子信息来改善彼此的业绩，实现双赢。

虚拟经营战略可以建立与竞争对手或潜在竞争对手的合作关系。其不仅缓解竞争压力、减少本企业非核心或薄弱环节的资源投资浪费，而且又能与被合作企业共同承担市场风险，使损失减少到最小。在虚拟企业中，组织成员之间是一种动态组合的关系，虽然也有竞争，但它们更注重于建立一种双赢的合作关系，相互之间以协同竞争为基础，实现竞争双方的资源和利益共享、风险共担。但它不同于传统的合作，虚拟经营是典型的以信息技术为工具进行的非产权合作。通过合作完成价值链环节的能力薄弱部分与低附加价值部分的活动，实现双方优劣势的互补。

2．企业重组理论与虚拟经营。由美国海穆（Micheal Hammer）博士提出的企业重组（Reengineering）或企业再造理论。强调企业回到创始原点，重新设计企业的业务过程，实现企业绩效的显著改善，不是简单裁员、缩编，而是重新开创一个事业体的新生命周期。一些企业逐渐意识到自身经营方式和经营理念的相对滞后，就必须对企业的组织结构、管理方式等进行大规模的调整，才能重振企业雄风。

重组理论的兴起为企业实施虚拟经营战略后的结构调整提供了依据。因此，虚拟经营战略能解决国内企业普遍存在的辅助单位多、机构臃肿、管理层次多、企业的管理链延长、人浮于事、重复低效投资、缺乏竞争力等问题。在企业保持核心竞争力的同时，选择与本企业有一定互补关系的目标企业作为合作伙伴，通过对核心企业做相应的结构重组，经过适应——调整——再适应的过程，提高本企业竞争力。

虚拟经营战略按范围可分为基于项目的虚拟经营、基于产品的虚拟经营、基于服务的虚拟经营、基于管理的虚拟经营；按具体形式来分主要有虚拟生产（OEM）、虚拟研发（ODM）、虚拟销售（OBM）、虚拟共生、策略联盟、虚拟营销网络、行政部门的虚拟化几大类。相应的企业重组涉及到的内容包括重组企业管理组织的构架，重组企业生产制造系统，重组研究与开发战略，重组供应和销售渠道等。因此，企业重组理论为企业虚拟经营的实现提供了可能。

3． 价值链理论与虚拟经营。价值链（Value Chain）是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。战略管理大师迈克尔·波特（Michael E． Porter，1997）认为企业价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的合成，与竞争对手价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。企业的价值活动可分为两大类——基本活动和辅助活动，其中基本活动包括研发、生产、销售、市场拓展；后勤、人力资源设施、工厂资源设施、采购等等属于辅助活动。

价值链理论认为，在企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际来自企业价值链上某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经济活动称为企业价值链的“战略环节”。虚拟企业中的每一个团队，都位于自己价值链的“战略环节”，追求自己核心功能的实现。根据能力的优劣和附加价值的高低而有选择地把部分价值链活动环节让渡出去，整个价值链将形成传统企业无法匹敌的优势。实施虚拟经营战略企业可以通过控制具有垄断特点的价值链上的重要阶段来完成整个价值链必须的全部环节，突破了传统的“五脏俱全”组织模式。

虚拟生产是应用最早和应用最为广泛的虚拟形式，主要原因是，对大多数企业而言，产品设计开发和市场拓展是企业的核心，也是企业主要的价值增值关键环节，而生产往往都是低价值活动。在这种情况下，与其自己投资设备、原料，不如将企业产品制造部分实行外包，在确保企业自身利益不受损害的同时，还能转嫁风险。像这样核心企业专心致力于位于价值链两端的设计开发和市场开拓，而将中间的低价值环节—生产进行虚拟化，所形成的企业称为“哑铃型”虚拟企业。

4． 新木桶理论与虚拟经营。新木桶理论是指原有木桶的盛水量取决于构成木桶的最短木板的长度，在企业中的应用，其含义引申为企业的竞争力由价值链中最薄弱环节来决定，这是由于这个价值链上最薄弱的环节限制了其它具有高附加价值活动最大效用的发挥。此时，企业的工作重心是补缺，而不是把资源投入到优势环节中。为了弥补木桶的短板，采取的解决新方法是利用外界长木板组合使用，既抛弃自身企业价值链的薄弱环节，转而利用他人的优势来提升竞争力。

虚拟经营战略是典型的反木桶理论，认为组成木桶的木板只有一块或部分木板是自己的。企业先利用价值链分析优势环节，再与合作企业进行优势互补。相比而言，新木桶理论比竞合理论、价值链理论更清楚形象地说明了企业实施虚拟经营的必然性。

5． 交易费用理论与虚拟经营。交易费用是运用市场机制的费用，包括人们在市场上搜寻有关的价格信息、为了达成交易进行谈判和签约，以及监督合约执行等活动所花费的费用。

根据科斯的上述观点，市场和企业具有相同职能，因而是可以相互替代的两种机制，无论运用市场机制还是运用企业行政协调，都是有成本的。当一笔交易的企业行政协调的成本低于市场机制的成本时，这笔交易将趋向采用企业行政协调进行，即企业对市场的替代。相反，市场机制的成本较低时，则倾向于将交易活动虚拟化，既用市场来代替企业。在信息技术、网络技术的发展导致市场环境的急剧变化的今天，影响交易费用的不确定性和在交易中可能出现的机会主义的可能性大大降低。买方企业只要通过EDI（Electronic Data Interchange）、Internet等信息网络建立动态联盟，成员企业之间的信息传递和业务往来就会变得非常便利。以上所有因素最终都导致了市场交易费用的大规模降低，为实施虚拟经营战略提供了必要条件。企业只要通过虚拟经营的方式就能将分散的技术资源、人力资源和管理资源快速有效地整合，抓住瞬间即逝的市场机遇。

三、 企业虚拟经营与竞争优势

在市场需求日趋个性化的今天，企业要想赢得市场效益，就必须发展专有技术并形成独占性商品以占领市场。企业虚拟经营所强调的，不是在所有全面都具有优势，而是充分利用现有的最大优势与外部资源优势的对接或组合。这种方式，可以将企业有限的资源配置到有利于形成企业自身最大优势的领域，不是将有限资源分散分配到对公司产生价值增值不高的环节，实现企业有限资源的价值增值最大化和资源效益的最大化。换句话来理解，只要企业培育或控制了关键资源，就具备了整合利用其他资源的条件，而关键资源所形成的竞争优势，在竞争环境下比竞争对手具有更强的能力。

按照上述要求，实施虚拟经营战略首先要求企业自身在局部资源要素上如品牌、核心技术、关键市场、核心资产等方面首先获得竞争优势。这要求企业调整战略方向，将企业有限资源集中配置到产生或形成竞争优势的局部关键要素上，为企业实施虚拟经营和开展对外合作创造条件。也为企业基于核心能力的对外合作与扩张提供了环境。

企业利用存在互补型合作企业的优势来发展自己的专有技术，开展虚拟技术合作。同时利用虚拟合作，在一定程度上能够减弱由于距离壁垒、竞争壁垒、政府壁垒和文化壁垒带来的阻力。在成功实施虚拟经营过程中，重点要处理好与相关利益者的关系、确保保护核心技术不被外露、正确界定虚拟研发中的知识产权。使企业保持对关键资源的控制，使形成企业竞争优势的来源要素不会因为开展虚拟经营而有所丧失，以维持企业长期竞争能力。

参考文献：

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4．叶永玲．虚拟经营战略．上海：上海三联书店，2005．

作者简介：谢守祥，中国矿业大学管理学院教授；鲁燕捷，中国矿业大学2005级企业管理硕士生。

耐克——模仿与虚拟经营的典范 篇4

运动——耐克语言

1962年,俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲利浦·奈特共同创立了名为“蓝缎带”的公司,主营体育用品。1972年,蓝缎带公司更名为耐克公司,从此开始缔造属于自己的传奇。公司创始人比尔·鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练。鲍尔曼幼年时家境贫寒,坎坷的经历培养了他铁一般的意志。而董事长兼首席执行官奈特作为公司的两位主要创始人之一,对耐克的发展同样功不可没。1959年,奈特从俄勒冈大学毕业,获得工商管理学士学位,一年后,他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。严格的管理教育使他具备了成为一名优秀的管理者的素质。在以后的岁月里.两人携手并肩,同舟共济,带领公司不断发展壮大。如今,耐克公司的生产经营活动遍布全球,其员工总数达22000人,与公司合作的供应商、托运商、零售商以及其他服务人员接近100万人。

耐克一直将激励全世界的每位运动员并为其献上最好的产品视为光荣使命。耐克的语言就是运动的语言。30年过去了,公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。耐克深知:只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。所以一直以来,耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝,防止其在作剧烈运动时扭伤。采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎,普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。2001年,耐克在研制出气垫技术后又推出了一种名为Shox的新型防震技术,采用这种技术生产出来的运动鞋深受欢迎,销量节节攀升。除运动鞋外,耐克公司的服装也不乏创新之作,耐克制造的其他体育用品同样都是高科技的结晶。

平庸与卓越

奈特原是一位平庸的长跑运动员。1960年,奈特前往日本,到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回美国时,他把该公司制作的运动鞋的样品带给了鲍尔曼。头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。1964年,奈特和鲍尔曼合伙,每人拿出500美元,组成布卢里帮制鞋公司,为泰格尔跑鞋生产鞋底。1972年,奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂,并给这种鞋取名叫耐克——这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时,他们还发明出一种独特的标志Swoosh(意为"嗖的一声"),每件耐克公司制品上都有这种标记。在1972年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间,耐克鞋在竞赛中首次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第4～7名,而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。

1975年一个星期天的早晨,鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出用丙烷橡胶制成的一种新型鞋底。这种"华夫饼干"式的鞋底上有小橡胶圆钉,它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种革新看上去很简单,却成就了奈特和鲍尔曼的事业。然而,推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力还不是产品的革新,而是仿造——耐克以阿迪达斯制品为模型进行仿造,结果,仿造者战胜了发明者。

生产与销售模式

OEM——简称"代工生产"或"贴牌生产",这种经营模式在国际上已运作多年并行之有效。很多公司为了加大拥有资源在创新能力方面的配置,尽可能地减少在固定资产方面的投入,不直接进行生产,而让别的企业代为完成产品的生产任务。这样,只需支付材料成本费和加工费,而不必承担设备折旧和自建工厂的负担,可随时根据市场变化灵活地按需下单。由此可促进成品业务形成新的经营优势,培养和壮大企业内在的扩张力.提高经营能力和管理水平,从而为更高层次的资本运营创造条件和积累经验。

耐克在上世纪70年代面临极为有利的初始需求,耐克利用了这种有利条件,但耐克的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。耐克击败了所有对手,包括到那时占统治地位的阿迪达斯公司。耐克公司的成功,揭开了阿迪达斯、彪马和泰格尔等常胜不衰的神秘性。

通过充分发挥潜力,耐克生产出比阿迪达斯种类更多的产品,开创了鞋型千姿百态的先河。通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品,耐克吸引了各种各样的跑步者,使他们感到耐克是提供品种最全的跑鞋制造商。在一个飞速发展的行业里,耐克以其种类繁多的产品开拓最宽广的市场,它把鞋卖给零售商,如百货商店和鞋店,也与特种跑鞋店做生意。

经营与研发

耐克通过精心研究开发出的新式鞋底在制鞋业中处于领先地位。到上世纪70年代末,耐克的研究人员已将近100名,公司已生产140多种不同式样的产品,这些式样是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。市场对耐克公司的需求十分巨大,以至于它的8000个商店中的60%都必须提前订货,甚至常常要等半年之久才能到货。1976年耐克销售额为1400万美元,仅半年后便上升到6.4亿美元,为市场占有率之首。2年后市场份额已近50%,而阿迪达斯的市场份额却大大减少。

虚拟物流企业核心竞争力的探析 篇5

1 虚拟物流企业

虚拟物流的概念最初是由美国的Stuart等人于1996年在阿肯色州大学物流协会报告中提出的,当时Stuart认为利用日益完善的通信网络技术及手段,将分布于全球的企业仓库虚拟整合为一个大型的物流支持系统,以完成快速、精确、稳定的物资保障任务,满足物流市场的多频度、小批量订货需求。虽然后来有一些国内外学者开始研究虚拟物流,但是到目前为止尚没有形成统一的定义。Miles和Gregory认为虚拟物流本质上是“即时制”在全球范围内的应用,是小批量高频度物资配送过程。它能够使企业在世界任何地方以最低的成本跨国生产产品以及获得所需物资赢得市场竞争速度和优势。

GB/T18354—2006《物流术语》将虚拟物流定义为以计算机网络技术进行物流运作与管理,实现企业间物流资源共享和优化配置的物流模式。

虚拟物流企业的基本特征如下:(1)具有高效的信息管理系统。由于虚拟物流企业的信息中心是实现企业间信息和运作一体化的核心,因此要求信息中心具有以下特点:整体性、协调性、安全性、集成性。(2)核心能力互补。只有组成虚拟物流企业的成员企业之间的核心能力互补才能实现资源的有效配置。(3)利益风险共享。虚拟物流企业的参与者是一个共同体,共担经营风险,共享利益分配,实现各成员企业间的共赢。

2 虚拟物流企业的核心竞争力

2.1 企业核心竞争力

核心竞争力最早是1990年普拉哈拉德(C.K.Praharad)和哈默(Gary Hamel)在《企业的核心竞争力》一文中提出的:“核心竞争力是指一个组织内部经过整合了的一系列知识和技术,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”这里,我们可以将它一般地定义为在一定环境中那些最基本的、能支撑企业持久生存与发展,并依赖于企业开发的核心技能的集合,它是企业可持续竞争优势和主要利润的源泉。

企业的核心竞争力处于企业核心地位、影响企业全面的竞争力,其在较长时期内相对稳定,是一般竞争力的统领。它能通过辐射作用增强企业的一般竞争力,而核心竞争力的形成也依赖于企业所拥有的各种一般竞争力。企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础,并对其进行整合,使其升华为更高级的竞争力的过程。

2.2 虚拟物流企业的核心竞争力

企业发展的模式正经历着这样的变化:从建立企业的核心能力入手,在核心能力的基础上与外部企业合作利用企业的外部资源,并随着企业核心能力的不断强化,在虚拟经营的基础上实现企业的发展。见下图:

核心竞争力是虚拟经营成功的首要条件。对于每一个成员企业来讲,虚拟物流企业组织模式实质上就是一种借势的策略,以各种方式借助外力,对企业外部的资源优势进行整合,提供客户所看重的价值,实现聚变,创造出超常的竞争优势。结合虚拟物流企业柔性化、扁平化、敏捷化等特点,虚拟物流企业的核心竞争力除了具备价值创造性、可延展性、独特性等特征外,还应具备可兼容性特征,只有这样,各成员企业才能和谐地合作,充分发挥虚拟物流企业的优越性。

3 培育虚拟物流企业核心竞争力的措施

3.1 政府发挥导向作用,创建有利的宏观环境

政府作为社会生产和生活的组织者和领导者,其制定政策的取向和力度直接而强烈地作用于企业运营的各个方面。因此,政府应当积极发挥其市场导向作用,吸引虚拟化运营所需要的各个方面的组织参与合作。政府主要可在两方面采取相应的措施,其一,是加强基础设施建设,要将虚拟物流企业各方的核心竞争力有机整合起来还离不开发达的现代物流基础平台,虚拟经营运作会产生大量的信息流,要充分利用这些信息流必须要有与之相配套的高效的物流及其运行机构组成的物流平台。现代物流基础设施使虚拟物流企业合作各方在实务形态上连接起来,对虚拟物流企业核心竞争力的整合效用的发挥起着重要的作用。其二,完善相关法律制度的建设。要为虚拟物流企业的发展提供一个健康的环境,政府还需要健全法律法规,虚拟物流企业作为一个动态的联盟,各主体在全力奉献彼此的独特技术、信息优势以实现合作目标和防止泄露虚拟合作中涉及的知识产权技术、信息之间便可能陷入两难困境。所以,政府必须加强知识产权保护制度和信息安全立法的体系建设,加强法律实施体系的建设深度和广度。

3.2 调整业务流程,满足战略实施的要求

虚拟企业可以在实施业务流程重构过程中,使核心竞争力得以积累和整合。合作企业间重组,以迅速获取各个核心竞争力构成要素组合成完整的价值链;合作企业内部重组,以突出各自的核心竞争力优势;虚拟企业的市场重组,集中于核心产品市场的开发;以核心生产能力为中心重组业务流程。根据各层次间的关系及其对核心竞争力的整合作用提出虚拟企业的业务流程重构模式。虚拟物流企业的业务流程构造是以顾客满意为导向,以向顾客提供产品服务所需的各种活动为主线,将传统的直线职能制改组为面向顾客的流程化的扁平式结构,该结构要与虚拟企业的发展战略的实施相吻合。

3.3 以信息技术为核心,加强网点建设

虚拟企业的正常运行离不开信息网络的有力支持,信息技术的迅速发展和广泛应用是企业虚拟化运营合作关系实现的物质技术前提,利用信息网络,虚拟企业可以利用不同空间的资源、能力,把它们迅速组合成跨组织边界、靠信息手段联合的合作系统,以便快速、高效地满足动态需求,为了达到成员相互间的信息共享与传递,虚拟企业合作伙伴之间的有关数据应保持一定的可观测性。在实际操作中,要实现信息共享,就必须建立统一的信息网络平台,如定单信息流,全球供应链资源网络,全球用户资源网络,计算机信息网络等网点的建设。借助信息技术以及网点的整合规划,虚拟物流企业能够整合业务流程,能够融入客户的生产经营过程,建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。

4 结束语

理清虚拟组织与企业核心竞争力之间的关系,对培育和提升虚拟企业核心竞争力有很强的现实意义。一方面,虚拟物流企业应确定并培育其核心竞争力,这是其生存和发展的基础;另一方面,虚拟物流企业还要借助于优势供应链提升自身的核心竞争力,尽可能控制供应链上的关键环节和利润最丰厚的区域,使其能够敏捷地抓住稍纵即逝的市场机会,为客户提供个性化的服务从而提升企业的核心竞争力。

摘要：虚拟物流企业是为适应市场竞争环境而形成的一种新的组织形式。虚拟物流企业的开展是以合作企业的核心竞争力为基础的,本文分析了虚拟物流企业与核心竞争力的关系,提出了培育虚拟物流企业核心竞争力的措施。

关键词：虚拟物流企业,核心竞争力,措施

参考文献

[1]董敬,罗霞,等.虚拟物流企业构建理论研究[J].计算机辅助设计与制造,2001(9):30-33.

[2]张琪,王学军,张晓红.虚拟企业在我国的应用[J].科技进步与发展,2002(6):46-47.

[3]姜大立,王丰,赵新光.军事虚拟物流系统发展研究[J].后勤工程学院学报,2002(10):17-20.

虚拟经营竞争力 篇6

1964年, 由小作坊起家。

1971年, 拥有自己的运动鞋生产线。

1980年, 拥有2700名员工, 并成功上市。

1998年, 全球营业额为91.4亿美元, 以第490位的位置步入“世界500强”, 远远抛离阿迪达斯、彪马、锐步。

2007年, 全球营业额达到150亿美元。

以上一些数据是耐特和鲍尔曼当初成立耐克公司的时候, 做梦也想不到的, 耐克公司只是用了短短的几十年的时间后来居上, 成为“新创建的最成功的消费品公司”, 进而完成“世界运动鞋的领头羊”的华丽转变。

这的确是一个奇迹, 我们不能不被其的经营方式所折服, 下面所要谈的则是促使其取得成功的其中一个因素:虚拟经营。

美国著名学者罗杰内格尔这样说:“作为一种全新的经营模式, 虚拟经营是对传统的自给自足生产经营模式的一种革命, 是新型的、独特的经营模式和管理方式的融合。”

耐克最初和其他的制鞋企业一样, 有厂房、工人、生产的鞋也主要供应美国的消费者。但美国市场毕竟有限, 而且在阿迪达斯和彪马两大欧洲制鞋巨头的打压下, 耐克能拥有的市场有限。要改变这种状况, 除了要在国内和两大著名企业争霸, 更重要的是开拓更为广阔的海外市场。可以这样说, 谁拥有了世界市场, 谁就能成为霸主。通过多年的探索, 耐克公司的创始人耐特在一次偶然的机会路过一家养鸡场, 看到了鸡棚里活蹦乱跳的母鸡, 他突然联想到了他的业务, 于是“借鸡生蛋“的模式由此横空出世。

耐特将这种“借鸡生蛋”做法的实验场地是在日本。众所周知, 由于本身工业实力相对比较强, 日本市场在众多商家眼里是一个非常难啃的市场, 但耐特发现日本的体育潮流确是追随美国的, 这就为耐克作为美国的一种体育品牌提供了广阔的市场。于是他迅速抓住这一点, 几次飞往日本, 和相关厂商洽谈合作事宜。日本的许多企业都想与耐克公司进行合作, 最后耐特几经筛选, 看中了日商岩井公司。在当时, 岩井公司是日本的第六大公司, 拥有非凡的人力、物力、财力, 各种条件都十分优越。

1981年10月, 耐克和日商岩井公司的联营公司———耐克日本公司正式成立, 双方各自拥有50%的股份。同时, 耐克与日本橡胶公司原来的耐克公司配销权转移到新公司名下。就这样, 通过“借鸡生蛋“法逃避了日本重关税的贸易壁垒, 使耐克公司轻松进入日本市场, 并快速占领市场。这种做法在西欧、中国也是取得非常好的效果。

没错, 耐克公司能够取得今天的成功, 就在于他所走的是这样一条“虚拟生产”的营销之路。通过资源的有效分配, 在全球寻求最佳资源, 然后灵活整合这些资源, 使其为我所用, 以灵活多变的“借鸡下蛋”的生产方式不断地拓展全球市场。致使以很少的固定资本、很高的品牌利润和实现市场所能提供的最佳交易的能力。耐克生产采用的就是虚拟生产方式。从耐克的成功可以看出, 其内容就是借用外力, 如购买、兼并、联合、委托、外包等, 对企业的外部资源进行整合, 创造出超常的竞争优势和发展速度, 这也就是企业的虚拟经营方式。这样, 耐克公司就节约了大量的人力、物力, 并可以充分利用全球最低廉的劳动力为其制造产品, 为其全球化起到了积极的推动作用。

其实, 促使耐克公司实施虚拟化生产的原因, 也就是耐特的高明之处在于在他早已意识到市场需求的类型繁多, 许多品种型号特殊而需求量较小, 如果均由自己生产, 生产成本必然上升, 假如耐克公司将精力主要放在设计上, 具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家, 成本势必降低, 清除一般企业都可能碰到的经济障碍。以此同时耐克所谓的生产部门仅限于监督和质量管理。耐克公司的代表是严厉的监工, 他们会因为质量问题而拒绝整船的货物。公司的生产部门依靠合同和律师来使其代理商遵守契约以保证产品质量。

这样一来, 管理者们不必为固定资产的折旧与更换而发愁, 也不必为生产库存方式绞尽脑汁。而是根据自己能够快捷、准确地把握消费者消费心理的特点, 设计出畅销的商品, 再选择生产厂家生产, 这样, 意味着耐克将控制生产, 控制价格, 掌握商品生产与经营的主动权。耐克公司的经理们则只是集中本部的资源, 专攻附加值最高的设计和营销。他们来往于世界各地, 把设计好的样品与图纸交给劳动力成本较低的新兴国家的生产厂家, 让它们严格按图纸式样进行生产, 并保证相应的质量, 最后验收产品, 贴上耐克的商标, 赋予耐克品牌, 并将产品交给公司自己的营销人员, 通过公司的营销网络将产品在世界范围内销售。运用信息网络建立虚拟组织, 将耐克公司部下的所有企业活动联系起来, 使公司加快了对市场需求变化的反应。耐克公司的这一妙招, 不仅使自身节约大量的生产投资以及人工费用, 而且又充分发挥了其他生产厂家的能力, 为其所用。这种“虚拟生产”营销模式充分实现了优势互补的作用, 是对传统市场营销模式的一次革命。这种模式充分实现了优势互补的作用。也由于耐克公司在生产上采取了“借鸡下蛋”虚拟化法, 采用“多层伙伴”策略, 按不同合作对象的特点, 采取不同的合作方式, 从而本部人员相当精简而又有活力, 这样避免了很多生产问题的拖累, 使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题, 及时收集市场信息, 及时将它反映在产品设计上, 然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。

企业实施虚拟经营战略的模式选择 篇7

一、企业的虚拟经营

虚拟经营是指企业突破有形的组织界限, 只保留最具竞争优势的核心能力和关键资源, 而将其他功能通过各种方式借助外力来实现, 通过网络信息技术把具有不同优势的企业联系起来, 形成动态联盟, 充分发挥其有限资源的效率的一种经营模式。虚拟企业将随着市场和产品的变化而形成和解体。虚拟经营借助信息网络系统实现各项职能, 组织结构扁平化。虚拟企业在面对急剧变化的市场时, 能够针对市场和顾客的需求, 随时进行企业战略调整和产品方向转移, 动态地集成和利用资源, 并对环境变化做出快速响应。

二、企业虚拟经营的运作模式

1.“星型”模式

“星型”运作模式由核心层和松散层构成。核心层是一个或几个具有核心能力的企业, 松散层是核心企业根据市场机遇和产品开发需要选择的合作企业。根据合作企业所拥有的资源和能力分解工作任务, 形成各职能集成模块, 各职能模块以并行工程的方式完成整个任务流程。

2.“哑铃型”模式

“研发—生产—营销”是制造企业的三个主要的运行环节。“哑铃型”运作模式是将处在中间的生产环节虚拟化, 而将各种优势资源集中投入到研发和营销两个环节中, 由此形成了“两头在内, 中间在外”、“实两头, 虚中间”的虚拟经营模式。

3.“橄榄型”模式

“橄榄型”运作模式是将处在两端的研发和营销环节虚拟化, 依赖其他企业完成, 而将主要的人、财、物资源投入到生产环节中, 由此形成了“两头在外, 中间在内”、“实中间, 虚两头”的虚拟经营模式。这类企业主要是按照设计环节的要求, 根据营销环节的订单加工产品, 仅负责一种或者几种产品或零部件的生产, 不涉足产品的设计和营销。

三、企业虚拟经营的模式选择

1.“星型”模式的选择

“星型”模式下, 核心企业承担着领导、控制、协调、监督、激励等管理职能, 通常由具有比较优势、熟悉市场并能快速响应市场机遇的企业来承担。产品生产工序复杂, 制造过程可分割性强, 产品结构的层次清晰。要求成员企业具有较高的生产能力, 以完成单个企业难以独立完成的大型产品及成套设备的生产制造。

“星型”模式中的核心企业必须具有独特的资源优势和核心竞争力, 可以在全球范围内优选合作企业, 在激烈的市场中共谋发展、共担风险, 并建立长期的合作关系。“星型”模式适用于由核心企业牵头, 合作企业分工协作的配套产业群。

2.“哑铃型”模式的选择

“哑铃型”模式要求企业密切关注市场需求变化, 快速响应客户需求, 重点抓好研究开发和市场营销环节, 而将生产环节虚拟化, 择优选择生产厂家, 做好外协和外购工作。这种模式由于不需要企业具备大型机器设备等固定资产或生产线的条件, 因此能够快速、敏捷地捕捉市场信息, 及时、准确地响应客户需求。

“哑铃型”模式强调企业注重外部环境, 及时了解市场动态, 以灵活的战略确立市场竞争优势, 以极高的研发能力和营销能力应对市场需要。目前, 由于发达国家劳动成本较高, 很多国外企业将目光投向了劳动力成本较低的发展中国家, 把制造成本较高、附加值较低的制造业务虚拟化, 转移到发展中国家。“哑铃型”模式适用于研发能力和营销能力极强, 而制造能力相对较弱的企业。

3.“橄榄型”模式的选择

“橄榄型”模式下的企业固定资产投资较大, 以专业代工为主, 所面临的市场风险较小, 产品生产成本优势明显。一个生产主体可以与多个研发主体和销售主体对接。由于不承担研发环节的技术风险和销售环节的市场竞争风险, 在资产专用性程度既定的前提下, 专业代工企业的投资风险较低。

“橄榄型”模式强调充分利用现有的固定资产, 充分发挥企业的制造能力, 实现规模效应, 最大限度地降低生产成本, 有效规避研发和市场风险。“橄榄型”企业要与多个“哑铃型”企业其对接, 发挥制造能力的竞争优势。“橄榄型”模式适用于具有先进制造设备和生产线、制造能力超强的制造企业。目前, 国内外不少企业采取了“哑铃型”虚拟运作模式, 其生产制造业务的完成需要“橄榄型”企业与之对接, 因此为“橄榄型”企业提供了更加宽广的发展空间。

以上三种运作模式的侧重点不同, 企业在实施虚拟经营战略时应根据自身的实际情况和各种运行模式的特点做出战略选择。虚拟经营摒弃了“大而全”和“小而全”的传统企业模式, 为企业提供了全新的经营模式。在虚拟经营模式下, 企业经营的视野更加宽广了, 企业资源运筹的范围更加扩大了, 企业资源优化的路径更加拓宽了, 企业可以最大限度地综合利用内外部资源, 集成出更加强大的综合优势。

参考文献

[1]丁佶如, 郑圆员.虚拟经营中的哑铃型和联合体模式[J].企业改革与管理, 2011 (10) .

[2]徐鲁宁.虚拟经营对中小企业管理模式创新的探讨[J].经济师, 2014 (9) .

虚拟经营竞争力 篇8

互联网上虚拟货币使用比较流行。虚拟货币的好处主要在于解决了小额支付的问题。无线流量可以作为一种虚拟货币[1], 但是目前还没有运营商真正地将无线流量作为虚拟货币来使用。而现实中具备虚拟货币性质的事物有很多, 比如积分、刮刮卡、QQ币等, 这些虚拟货币是无线流量的竞争对手。本文旨在分析探讨无线流量作为虚拟货币的优劣势和适用的应用场景。

2虚拟货币使用中要考虑的问题

虚拟货币的使用过程中都会考虑如下几个问题:

(1) 虚拟货币的获取。

也就是用户如何获得虚拟货币。目前很多情况下, 用户是通过完成网站的任务或者掏钱充值的方式获取虚拟货币。这样的话有两个问题:

(1) 并非所有的用户都愿意去做站内任务。比如百度文库, 很多人喜欢下载自己需要的文档, 但是不希望上传文档。因为上传文档需要先注册一个用户, 还得提交一篇确保有用户下载的文档, 否则得不到财富值。如果用户随意去做站内任务的话, 站内任务的完成质量就不高。比如很多文档可能就是下载后重新上传, 这对文档分享的初衷没有什么好处。

(2) 除非粘性很大并且没有其他渠道来获得虚拟货币, 比如小说和游戏等服务, 否则用户不会掏钱充值。

(2) 虚拟货币的支出。

虚拟货币的支出一定是要有用户愿意为之买单的服务。用户访问这个网站就说明用户愿意使用这个网站的服务。现在的问题主要在于互联网的免费模式, 用户已经习惯免费使用网站的服务, 用户很可能无法消费掉自己获得的虚拟货币。比如笔者上新浪网站主要就是看新闻、看博客和写博客, 这些都是免费的。

(3) 虚拟货币兑换实体货币或者实体商品过程的监管。

很多商家提供了虚拟货币兑换实体商品或者实体货币的功能。比如南京中央商场购物可以累积积分, 在年底前积分都可以用于抵扣在中央商场购物的货款。很多游戏的虚拟货币可以直接卖掉换人民币。

笔者比较推荐用商家提供的虚拟货币兑换该商家提供的实体商品的做法。这样的话对实体经济影响较小, 而且都在商家的掌握中, 可以认为是商家的促销策略。由于实体商家的管理体制比较健全, 所以不用担心虚拟货币兑换实体商品过程中的非法交易。

如果虚拟货币可以直接兑换实体货币的话, 由于实体货币的流通性, 在互联网服务监控手段落后的情况下, 虚拟货币很容易被非法使用[2]。用实体货币给虚拟货币充值可以认为是购买商家提供的服务, 以QQ斗地主游戏为例, 输了会扣Q币, 赢了会挣得Q币, 其实就有赌博的性质。但是在游戏中赌博不是非法的, 因为这是虚拟的, 大家只是享受游戏娱乐服务而已。但是Q币如果直接可以兑换人民币的话, 那么这种赌博就不是虚拟的游戏服务, 而是一种真正意义上的赌博, 游戏变成了赌博的技术手段[4]。

对于非实体经济的商家提供的虚拟货币, 一旦可以直接或者间接地兑换为人民币的话, 那么都有可能被非法使用, 此时必须要按照实体经济的业务来监管。中国目前的网络业务监管手段比较弱, 所以目前最好的方法就是限制虚拟货币发行商,

(1) 通过虚拟服务 (做任务可以看做是一种提供给商家的虚拟服务) 和充值获取的虚拟货币, 必须只用于购买虚拟服务和虚拟商品, 不允许用于实体商品。最多只能用于实体服务消费, 提供实体服务的商家需要登记, 消费要有记录, 而且要有时间限制。比如2010年获取的虚拟货币只能在2010年12月31号前使用。这样可以尽量降低虚拟货币对实体经济的影响, 同时促进服务行业的发展。

(2) 实体商品和实体服务消费获得的虚拟货币, 可以被用于实体商品和实体服务消费。但是不能转让。

按照上述两个限制, 实际上虚拟货币的消费就变成了一种促销的手段。文化部、商务部2009年联合下发了《关于网络游戏虚拟货币交易管理工作》的通知[3], 明确指出同一企业不能同时经营虚拟货币的发行与交易, 并且虚拟货币不得支付购买实物, 防止网络游戏虚拟货币对现实金融秩序可能产生的冲击。

从技术发展的角度讲, 笔者还是希望政府可以加强网络业务的监控, 研究虚拟经济监管方法, 并放开对虚拟货币消费的限制。这样可以促进虚拟经济的发展:

(1) 虚拟货币在发行后的交易, 要求最终要在发行该虚拟货币的企业的交易平台上进行记录。由交易平台确认虚拟货币购买兑换的对象并非实体商品。由于虚拟货币发行企业、提供可用虚拟货币消费的实体服务企业以及提供可用虚拟货币购买的虚拟商品和虚拟服务的企业都是需要登记的。所以技术上讲, 这个监管是可以做到的。但是需要有强有力的企业牵头来做这个事情。这样可以避免虚拟货币直接兑换人民币或者实体商品的情况。

(2) 对于虚拟货币通过游戏道具交易等间接兑换成人民币的情况, 需要限制游戏道具不允许交易。游戏道具作为一种虚拟的服务, 只能购买者自己使用, 如果不需要的话, 由购买者退还给游戏运营商, 不允许使用者之间做交易。

3 无线流量作为虚拟货币的优劣势和发展建议

为了便于比较虚拟货币之间的优劣势, 笔者选择了QQ币、商场购物积分、无线流量等3种虚拟货币作为比较对象。QQ币是互联网企业发行的虚拟货币的代表, 商场购物积分是实体企业发行的虚拟货币的代表, 而无线流量可以是运营商发行的虚拟货币的代表。

笔者从支付方便性、可获得性、易支出性、可监管性、发行方的权威性和影响力等几个方面对QQ币、商场购物积分、无线流量做了比较, 如表1所示。

综合上述比较, 无线流量作为一种虚拟货币, 具有很大的竞争力。为了打败其他虚拟货币竞争对手, 运营商需要做好如下两个事情:做好基于流量的营销[1], 改善无线流量可获得性。

运营商可以和互联网企业合作, 也可以和实体商家合作。文献[1]列举了和互联网企业合作的例子, 这里不再描述。

运营商和实体商家合作时, 无线流量作为虚拟货币有个好处, 就是可以弥补商场购物积分的支付方便性。很多实体商店都有送小礼物或者满多少积分抵用多少现金的促销方法。但是这些促销手段都是有一定条件的, 用户如果消费金额不足的话可能就得不到任何好处。对于小额消费可以有小额赠送促销手段。无线流量就可以作为一种小额赠送促销的商品。而且运营商的用户和商场的用户是基本重叠的, 不会出现获取积分的用户没有电脑没有QQ号或者很少上QQ或者除了聊天不使用QQ的他业务的情况, 很多商务人士和中老年人就是这种情况。

推动虚拟货币监管政策的发展, 按照2.3章节来监管虚拟货币对实体商品和服务的兑换。互联网企业提供的虚拟货币一个重要缺点:用户数众多的服务本身一般都是免费的。对于用户数较少的收费服务, 由于用户基数太小, 影响力非常小。这会带来两个问题:

由于使用范围有限, 互联网企业提供的虚拟货币在易支付性上不如无线流量。如果QQ币不能和人民币兑换, 那么QQ币的使用范围会减小很多。

互联网企业发行的虚拟货币能兑换的服务大部分不能直接和实体服务、实体商品或实体货币产生直接的兑换关系, 价值评估困难。

而无线流量本身代表着无线上网这种合法且必需的服务, 在影响力和价值评估被认可方面有得天独厚的优势。从政府的角度, 是希望有企业可以牵头做一个虚拟货币交易平台标准的。从运营商的角度来看, 运营商实现虚拟货币交易平台的话可以监管控制其他虚拟货币的非法使用范围, 而且会使得无线流量的虚拟货币竞争力大为增加。

改进无线流量作为虚拟货币的流通性。运营商可以和互联网企业合作, 运营商帮忙推销互联网企业的服务, 互联网企业接受无线流量这种虚拟货币, 允许使用无线流量购买互联网企业的虚拟服务。

4 总结

本文分析了虚拟货币使用中存在的问题, 对目前存在的常见的虚拟货币优劣势做了比较。无线流量如果作为虚拟货币的话, 在移动互联时代具有比市面上其他常见的虚拟货币更大的优势, 将有着巨大的前景。

摘要：分析了虚拟货币使用中存在的问题, 对目前存在的常见的虚拟货币优劣势做了比较。无线流量如果作为虚拟货币的话, 在移动互联时代具有比市面上其他常见的虚拟货币更大的优势, 将有着巨大的前景。

关键词：虚拟货币,无线流量,货币竞争力

参考文献

[1]刘平.论基于流量的营销和对运营商管道的要求, http://www.zte.com.cn/cndata/magazine/zte_technologies/2012/5_2012/magazine/201205/t20120510_305502.html

[2]张磊.网络虚拟货币本质及其监管, 《商业时代》, 2007, 4:56-57

[3]网游虚拟货币新规出台:不得支付购买实物.http://tech.sina.com.cn/i/2009-06-26/15193215278.shtml

虚拟经营竞争力 篇9

虚拟经营是信息时代应对激烈的市场竞争和市场变化的产物, 是资源整合的形式, 是社会分工与合作的一种高级形式。目前, 我国中小企业对于构建和谐社会、促进经济发展、增加就业机会、推动自主创新、优化贸易结构都具有不可替代的作用。

尽管中小企业有着如此重要的地位, 但是在虚拟经营方面的缺陷是非常明显的。刚刚发布的《全国中小企业信息化调查报告 (2007) 》显示, 在信息技术应用方面, 虽然有高达80%的中小企业具有接入互联网的能力, 但用于业务应用的只占44.2%, 只有9%的中小企业实施了电子商务, 4.8%的企业应用了ERP;在发展环境方面, 中小企业信息化的社会服务体系还不健全, 覆盖面较小, 服务内容不完善, 除信息服务、技术支持外, 还有很多领域没有形成服务网络。

一、我国中小企业虚拟经营的条件

(一) 分工专业化的形成

生产分工专业化为我国中小企业实施虚拟经营奠定了现实基础。例如一辆汽车大约有2万个零件, 而一架飞机的零件则超过百万件。在这种情况下, 一个企业不可能独自生产如此复杂的产品, 只能靠企业间的合作。企业间的合作绝不可能仅仅是大企业间的合作, 更多的是大企业与中小企业、中小企业与中小企业间的合作。波音飞机就是靠全世界数千家大中小企业的协作, 才能翱翔于蓝天的。另外, 竞争也使大企业认识到自己与有合作关系的中小企业之间是荣辱与共的关系。只有巩固自己的企业联盟, 才能对抗别的企业联盟。这就使大企业与中小企业的关系从以往的以大欺小、以大吃小变为一体同心, 分工的专业化为中小企业虚拟经营提供了根本条件。

(二) 网络技术的发展

网络技术的发展, 为我国中小企业的虚拟经营提供了支撑平台, 为其在全球范围内选择合作伙伴提供了技术条件。在传统条件下, 由于信息传播的渠道狭窄、效率低下, 中小企业获取的信息经常是滞后的, 有时还会失真。在这样的信息条件下, 不但虚拟经营搞不了, 而且正常的、传统的生产都要受影响。在网络经济时代, 先进的网络和信息处理技术能够准确高速地传输生产、经营信息, 为它们轻而易举地在第一时间获得第一手资料提供了支持;同时, 在信息时代, 网络为中小企业搭起了信息共享的平台, 模糊了它们的生产边界, 软化了企业资产专用性, 各企业间资源共享成为现实。中小企业可以在全球范围内优化配置各种资源, 精选合作伙伴, 把具有不同优势的企业组合成以信息技术为纽带的合作联盟, 使合作各方实现资源共享、优势互补, 共同应对市场的挑战。另外, 网络技术的发展还促使柔性竞争的出现, 并且使其具备了与生俱来的优势化, 这也给中小企业发展提供了机遇。

(三) 经济结构调整的机遇

目前, 我国许多企业开工不足, 大量机器设备和生产线处于闲置状态, 我国已经进入过剩经济时代。未来几年, 经济领域面临产品结构调整和产业重组的艰巨任务。面对规模庞大的国民经济, 不能仅仅依靠增量投入来改善经济结构。就中小企业而言, 由于其资源有限、实力不足, 如果采取垂直资源配置方式, 大量建立和收购生产线不仅不现实, 而且运作的风险很大。实施虚拟经营可能是一个“四两拨千斤”的好办法。不仅可以盘活沉淀资产, 还可以实现资产的大规模的流动和重组。这就为中小企业实行横向联合、整合内外部资源提供了难得的机遇。

近年来, 我国有很多中小企业在这方面已经迈出了可喜的步伐, 有的已经初步尝到了成功的果实。如珠海天年高科技国际企业公司, 前身是一家拥有1万纱锭的纺织企业, 由于多年的重复建设, 从20世纪80年代末开始, 全国纺织业逐步陷入全面亏损, 该企业也陷入了困境。后来, 他们研制出了功能保健纺织品“天年素”, 取得“微元生化纤维”技术国家专利。由于实力有限, 他们无力进行规模经营和迅速扩张。同时, 他们也看到大多数纺织厂仍然在亏损中挣扎, 决定采取OEM生产方式, 把生产环节外包, 迅速在全国开辟了17个生产加工基地, 自己仅控制含技术专利的原料加工合成工序。这样既降低了成本又扩大了生产规模, 使有限的资源得到了最大限度的利用。

二、完善我国中小企业虚拟经营的途径

(一) 更新观念

思想是行动的先导, 只有观念更新了才会有组织的变革。在企业结构及规模问题上, 传统的观点认为大的就是好的, 全的就是好的。以往的中小企业往往以发展成为大企业为自己的奋斗目标。殊不知斗转星移, 世界已经进入网络时代, 企业虚拟经营已经成为世界性潮流。大量外国大中小企业的成功实践表明, 企业应该抛开“大而全”、“小而全”的传统思路, 企业竞争的成败, 不仅在于是否拥有关键性资源, 更取决于企业是否采用了虚拟经营的方式。只有及时更新观念, 我国的中小企业才能牢牢把握国际潮流, 充分利用现代网络技术, 大力开展虚拟经营, 更新观念是我国中小企业实施虚拟经营的先导。

(二) 掌握核心资源

这里所说的核心资源不是自然资源, 也不是一般意义上的人、财、物, 主要是指核心竞争力, 如专利权、商标权、销售体系、研发能力等。核心竞争力是企业特有的知识、技术和技能的有机组合, 它决定着企业开发新产品、开拓市场的潜力, 并体现竞争优势;它是企业针对外部环境变化进行资源整合, 有效实施企业战略的基础。核心竞争能力不仅影响着企业经营方式以及管理模式的选择, 而且还直接决定着企业的市场占有份额[1] 。企业将主要的资金和精力用于产品设计、品牌和知名度的宣传和维护, 渠道与市场管理上, 通过品牌和知名度获得市场, 在产品设计生产、运输、市场销售环节上联络相关企业, 建立一种纽带关系[2] 。以核心竞争力为基础确立的竞争优势是真正的优势, 是企业长期立于不败之地的根本。

为了强化核心竞争力, 国际上的大企业纷纷放弃非相关业务以突出主业, 如西门子为做好白色家电, 忍痛卖掉彩电生产线;百事可乐为集中精力打败老对手可口可乐, 不得不放弃饭店和快餐业。可见, 由“广而泛”向“专而精”的战略转移已是大势所趋。大企业尚且如此, 何况中小企业呢? [3] 中小企业由于人力、财力、物力有限, 更不可能在各方面都具有竞争优势, 所以要做到有所为有所不为, 不要四面出击, 应该集中优势兵力打歼灭战, 强化核心竞争优势。只有具备了核心竞争优势, 才算掌握了核心资源, 只有这样才能使自己具备与别人合作的实力。古语说, 家有梧桐树, 引得凤凰来, 也是这个意思。这是中小企业成功实施虚拟经营的基础。

(三) 提高信息系统的效率

全球市场瞬息万变, 必须时刻对市场做出快速反应, 追踪市场的需求情况和销售情况, 及时把信息传递给决策者, 并根据市场需要的及时设计生产消费者需要的产品, 要达到这样的目的, 就必须提高信息系统的效率, 这是企业虚拟经营成功的保证。虚拟经营的成功的前提就是要建立速度快、信息量大、处理能力强的信息系统。传统企业决策过程由于信息收集和传递的时间限制, 决策往往存在滞后性, 不利于资源的充分利用。虚拟企业快速高效的信息系统能够为决策者快速获得信息, 全面了解情况, 有利于整个系统效率的提高。

国家应完善中小企业建立所需要的信息服务体系。德国政府支持组建了专门为中小企业服务的中央信息系统“Startothek”, 这一系统已经于2006年1月正式投入使用。该系统是基于互联网络的信息服务平台, 包含了中小企业建立所需要的各种信息、程序和规范等。完善中小企业创业时的咨询服务, 加大对失业人员创办企业的支持力度, 通过合并“die Ich-AG”和“Ueberbrueckungsgeld”两项措施, 增加了对失业人员创办企业的补贴[4] 。

(四) 准确选择对象

中小企业在实施虚拟经营之前, 要做好必要的准备工作, 不能草率从事, 必须详细分析自身的条件和自己所处的环境, 准确把握自己的优势, 全面了解外部的资源状况。根据美国哈佛大学著名战略学家迈克尔·波特提出的价值链分析法, 中小企业可以从涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务和人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等方面来分析自己和外部的状况。一般来说, 企业的劣势是需要虚拟的, 而那些在价值链的相关环节上有优势的企业适宜选作虚拟经营的对象。

(五) 注意文化整合

虚拟经营是一种通过借助外部力量来发展自己的好办法, 但是在利用外界的优势资源为我所用时, 必然要如影随形地输入外界的文化, 企业原有的文化和外界的文化非常容易发生碰撞。企业原有的文化会对外界的文化产生本能的抵触, 这种文化冲突已成为影响企业发展的重要因素。因此, 注意文化的整合, 使企业原有的文化和外界的文化相互融合, 是成功实施虚拟经营的保证。

参考文献

[1]瞿群臻.中国虚拟企业的发展研究刍议[J].科技与管理, 2001 (4) :39-42.

[2]夏远强, 吕建珍.虚拟企业的经营模式[J].经济论坛, 2002 (10) :25-26.

[3]冯德雄.虚拟经营——中小企业发展战略新选择[J].武汉理工大学学报, 2002 (9) :99-101.