竞争零售商（共12篇）
竞争零售商 篇1
一、电子商务市场发展状况分析
2012年, 中国电子商务市场交易规模达到8.1万亿元, 使用网络购物的消费者从2006年的0.3亿达到2012年的2.27亿人。网络购物市场同比保持高速增长, 中国的网购用户规模仍有巨大的提升潜力。随着经济的快速发展, 众多基于互联网平台的产业不断涌现, 其中网络零售业的发展尤为引人注目。特别是传统的零售业开始通过电子渠道向消费者出售商品, 这种零售商通常分为两类:仅通过电子渠道出售商品的零售商, 称为纯网络零售商;同时采用电子商务渠道和传统渠道销售商品的零售商, 称为双渠道零售商 (陈云, 2008) 。那么双渠道零售商怎样协调电子商务渠道和传统渠道的经营?双渠道零售与传统零售商、纯网络零售商相比应采取哪种定价策略?
二、定价模型构建
(一) 问题的提出
对于B2C电子商务网络零售商和实体零售商的价格竞争模型的研究中, Friberg等人通过对线下和线上的价格关系建立理论模型并利用瑞典市场中的书籍和音乐CD方面的数据进行实证研究和分析后得出双渠道零售商的在线价格高于纯在线零售商的价格 (Friberg, 2000) 。陈云等在Friberg研究的基础上引入了电子商务实施程度, 采用一个两阶段博奕模型, 分两种参数关系对电子商务零售商与传统零售商的价格竞争行为进行了研究 (陈云, 2006) 。傅浩讨论了销售商成本、消费者感知、电子商务市场规模和电子商务渗透率对线上销售商的两类 (纯网络销售商、混合销售商) 定价影响 (傅浩, 2007) 。以上的研究中都假设消费者具有统一的效用函数, 假设消费者对于同一种产品有相同的成本支出和评价价值, 将消费者所支付的除商品售价之外的其他成本简化为常数。本文将其设定为与消费者对商品的价值评估相关的函数, 这个更加接近市场现实, 完善前人的竞争模型, 分析其对双渠道零售商的定价策略的影响。
(二) 模型构建理论基础
基于顾客让渡价值理论建立的消费者效用函数, 其基本原理是通过消费者所得到的顾客让渡总价值判定消费者的购买行为, 即如果消费者觉得自己的购买行为获得让渡价值, 则购买, 否则不购买。
顾客让渡价值 (吴建安, 1999) 是指顾客感受得到的实际价值。一般表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之间的差额。顾客购买总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益, 它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金, 包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。
(三) 模型构建
1、模型假设及函数构造
基于前人的研究和我国电子商务的发展状况, 本文模型做以下假设:
H1:从效用角度看, 消费者进行购买决策时, 购买效用大于0则消费者购买, 且如果选择购买, 只购买一个商品, 否则消费者不会购买;
H2:电子商务成熟度, 电子商务普及率和线上购物消费者人数是线性关系;
基于以上假设, 构造消费者的购买效用函数如下:
其中: (1) θ[0, 1]为消费者对商品的价值评价, 其值与购买渠道无关, 假设消费者对某一商品的价值评价唯一且组成一个连续的评价空间Φ=[0, 1], 则θ均匀分布在区间[0, 1]上; (2) 价格Pe和Pt是指购买价格, 即消费者所支付的所有货币成本之和, 包括商品价格及运费等, 其中Pe是指线上的购买价格, Pt是指线下的购买价格; (3) Сeθ是通过电子商务方式购买的消费者支付的其他成本, 如网络接入成本, 在线搜索成本, 时间成本等, 随着价值评价θ的增加, 消费者对购买商品所投入搜索时间等相应的增加, 设其与商品的价值评价成正比, 即有0<Сe<1; (4) Сtθ是通过传统方式购买的消费者支付的其他成本, 如搜索成本, 时间成本, 运输成本等, 随着价值评价θ的增加, 消费者对购买商品所投入搜索时间等相应的增加, 设其与商品的价值评价成正比, 即有0<Сt<1;Сe和Сt称为消费者购物感知的除价格外的其他成本系数; (5) 比较线上和线下两种购买方式可以假定, 线下支付的成本Сtθ高于线上支付的成本Сeθ, 即Сt>Сe; (6) 本文的分析中也引入了电子商务渗透率v, 取值为[0, 1]。
2、市场规模分析。根据假设和效用函数的设定, 当U≧0时, 消费者购买商品, 则消费者的线上购买临界评价值为, 线下购买临界评价值。根据消费者让渡价值理论和我国电子商务市场发展状况分析, 可做出以下合理假设:消费者线上的购买临界评价值要高于线下的购买临界评价值, 即消费者在获得等值的购买总价值时, 倾向于选择传统方式购买, 在此基础上讨论两种市场的市场规模。
如果消费者对某商品的评价高于线上和线下的临界评价值, 那么两种购物方式带来的效用大小决定其选用哪种购物方式, 当线上的效用大于线下的效用时选择线上购买,
, 那么此时临界评价价值为
, 当评价值大于此值时, 选择在线购买。而可证明得。
因此, 考虑电子商务渗透率, 可得线上市场和线下市场的规模如下, 线上市场的总规模为, 线下市场的总规模为。
3、定价分析。本文采用博弈模型进行分析研究:首先双渠道零售商根据利润最大化同时对电子商务和传统方式销售的商品进行定价, 然后消费者根据对商品的价值评价和零售商给出的价格选择购买商品和购买商品的方式。
设双渠道零售商通过电子渠道销售商品的单位变动成本为Le, 价格为Pe;通过传统渠道销售商品的单位变动成本为Lt, 价格为Pt。
设线上消费者的需求为De, 线下消费者的需求为Dt。
则两种消费者的需求函数分别为
。所以双渠道零售商的利润函数为
, 根据一阶条件, 电子商务渠道和传统购买渠道的最优定价
, 双渠道零售商的利润为
基于以上分析可得以下相关的命题:
命题1:随着Ce的降低, 双渠道零售商的利润将不断增加或不变。
证明:将利润函数关于Ce求一阶偏导, 有
命题2:与纯网络零售商和传统零售商相比, 双渠道零售商倾向于较高的定价。
证明:根据前文结果, 可得, 纯网络零售商和传统零售商的最优定价为
那么
所以, 计算也可得
由命题2可知, 当一个零售商同时实施电子商务方式和传统方式销售商品时, 可以采用较高于纯网络零售商和传统零售商的定价的定价策略。
三、总结与政策建议
文章在Friberg等人的研究基础上, 将消费者购物感知的除价格外的其他成本设定为与消费者对商品的价值评估值相关的函数, 而之前的研究往往将其简化为常数。文章分析指出, 随着消费者感知成本系数的降低, 双渠道零售商的利润将不断增加或不变, 并提出了双渠道零售商应采取比纯网络零售商和传统零售商较高定价的定价策略。本文仅仅分析了消费者感知成本系数对定价策略的影响, 没有分析库存或者消费者类型对零售商定价策略的影响, 这些都是未来进一步研究的方向。
参考文献
[1]陈云, 王洗尘, 沈惠璋.互联网环境下双渠道零售商的定价策略研究[J].管理工程学报, 2008 (01)
[2]陈云, 王浣尘, 沈惠璋.电子商务零售商与传统零售商的价格竞争研究[J].系统工程理论与实践, 2006 (01)
[3]吴建安.市场营销学[M].第二版.北京:高等教育出版社, 1999:30
竞争零售商 篇2
2004年4月22日 作者： 摘自： 点击261次
2002年12月8日，一家名为万泽百美会员店的医药连锁店在深圳开业。走入店堂，人们惊奇地发现，与以往的药店不同，除了一般的货架上整齐地摆放着药品外，在万泽百美，还设立独特的药学咨询区、药学资料柜、药历档案柜，随处可见醒目的药师用药提示，并能领到自我药疗俱乐部万泽百美康联卡……消费者在此通过药店工作人员的帮助，能够得到适合自己的药学服务，买到真正对症的药品。
作为中国非处方药物协会推出的中国第一家优良药店管理规范(GPP)试验店，深圳万泽百美会员店的开业在给百姓带来药学服务这一崭新的消费理念的同时，也为处于价格厮杀中的中国医药零售业架构起以提高自身素质，提供优质服务为宗旨的新竞争平台。
自我药疗呼唤优良药房支持
自我药疗最狭小的意义是在没有医生或其他医务工作者指导的情况下，恰当地使用非处方药物，用以缓解轻度的、短期的症状及不适，或者用以治疗轻微的疾病。在某种意义上，它是药品实行分类管理后，体现国民素质的一种健康理念和时尚。
随着我国医疗体制改革的深入，很多人会拿着医生的处方到药店购药，有的则在感觉身体不适时直接进了药店。但药品不同于一般商品，用的不合适就会对人造成伤害。因此，药店不能像其他商家那样推销所售的商品，而应给顾客提供帮助——药学服务，使他们能正确地选择合适的药品。让病人安全、有效、经济地进行自我药疗，这对药店的服务提出了新的更高的要求。
世界卫生组织和国际药联在1993年就开始组织和颁布有关“优良药房工作规范”(GPP)的指导原则。1997年又重新修订，明确指出，GPP就是完成“药学服务”的途径。考虑到发展中国家组织实施GPP的条件不够成熟，1998年国际药联又组织发展中国家起草了“发展中国家优良药房工作规范分步完成建议书”。
目前，我国大多数药店除了执业药师外，其他店员和一般的售货员几乎没有区别。由于缺乏药学技术人员，能为消费者提供的药学服务甚少。针对这种情况，2002年11月6日，中国非处方药物协会联合华北制药集团、上海施贵宝公司和北京白塔寺药店等15家药品生产销售商在北京共同发出“关于在我国实施《优良药房工作规范》的宣言”，倡导通过提高药店的经营管理水平和药学人员的药学服务水平，促进大众健康。
GPP搭建药店服务竞争平台
GPP是一种广泛适用的行业自律规范，它涉及药品和相关商品的供应、必备设施的设置、负责任的自我药疗、改善处方和药品使用的药师活动等。GPP要求，药店的药学技术人员在任何情况下，首先关注的是患者的健康；药房所有活动的核心是将合格药品提供给合适的客户，并为患者提供适当的建议，监督药品使用的效果；将合理和经济地指导大众使用药品作为药师的一个重要的作用；药房应该提供优质的、明确的、多样化的服务。因此，GPP将对所有涉及实施药房药学服务(如保持咨询对话私密性)的条件，药房工作的一般性条件及其相关的各项活动(如接受处方、沟通、配药、建议、药品使用评价、文档处理、培训等)，药店药学服务参考书，患者个人资料等制定相应的实施标准。针对我国药店缺乏药学技术人员的实际情况，我国的GPP将包含人员配备、店员培训和标准制定三个方面的内容。GPP要求，将药店工作人员分为初级店员、咨询店员、客户店员、药师、经理和其他，其中咨询店员、客房店员、药师为药学技术人员。通过设立各类人员技术标准，使用自我培训、资质培训、继续教育等手段，达到人员的合理分布和水平的提高，如咨询店员必须掌握若干非处方药品的信息和使用常识等。GPP还对药店店面环境、仓储、空间灯光、设施、图书、配药(病人能得到合适的药品、正确的剂量)、包装(保证产品的一致性)，销售标签(包括药品信息和药店名称、病人姓名和销售时间)、对病人的教育(至少包括如何使用药品)、记录(跟踪用药情况)、咨询及有关教育材料、咨询交流场所、自我药疗等，提出了相应标准。
在“平价药店”风起云涌，“价格战”愈演愈烈，医药零售竞争空间日益狭小之际，作为GPP的首家发起单位，中国非处方药品协会的有关人员强调，希望随着GPP的实施，药品经营业在进入国家强制执行的必备性平台GSP之后，又可选择性地加入一个服务竞争性平台。这将有利于引导零售业冲出价格竞争的围困，从根本上提升竞争实力，实现与国际接轨。
万泽百美中国第一步
“宣言”发出后得到了药品零售业的积极响应，拥有近200家连锁店的深圳市万泽医药连锁有限公司捷足先登，选择其经济效益较好的万泽百美店作为试点，在短短的一个月内，全面导入GPP。他们按照GPP要求设置了药学咨询区、药学资料柜、药历档案柜、OTC开放货架、OTC安全用药提示等设施，发放了2万册药历和康联卡，对患者进行用药跟踪服务。公司挑选出最好的人员充实到该店，店内工作人员按初级店员、客房店员、药师、经理等，在全面通过GPC考试后上岗。与此同时，他们还废弃使用了6年的标识，重新设计出具有现代感的新标识。全新的服务理念和优质的药学服务质量受到了消费者的欢迎。
零售企业差异化竞争策略研究 篇3
关键词：差异化品牌服务促销手段定位企业文化
随着我国零售市场的日益成熟，市场竞争也越来越激烈。一个零售企业的销售业绩的增长，就可能意味着另一个零售企业的市场份额的丢失。在日趋激烈的市场竞争环境中，一些零售企业纷纷利用短期的降价策略来刺激消费者进行消费，然而，短期的降价策略没能给企业带来多大的长远利益，由于不同的企业都是在不同的时间推出降价促销的活动或者在同一时间推出不同的降价比率，这种降价策略使得消费者从一家零售企业换到另一家零售企业，消费者徘徊在众多的零售企业之间，企业并没有拥有属于自己的一个稳定、忠实的客户群体。随着消费者的日趋成熟，竞争格局不断演变，面临着强大竞争的零售企业如何提高经营效益，真正建立起竞争优势?市场竞争靠什么?企业制胜之本是核心竞争力，而核心竞争力是一个企业所特有的，在个性化发展过程中形成的有别于他人的综合竞争力。也就是说，企业要在个性化发展中达到成功才能获得立于不败之地的竞争力。那么，零售企业究竟应掌握哪些策略和技巧，才能在竞争激烈的市场获得成功?
一、品牌资源充足
中国消费者的眼光越来越挑剔，消费层次越来越高，品牌意识也越来越强。零售企业需要满足消费者个性化消费需求，而全国消费水平和消费层次差异巨大，地域不同，消费习惯不同，对品牌及商品的认知必然存在差异，因此需要在品牌中投入更多，应该通过创新、通过提供给顾客某种价值来吸引和留住顾客，而不能仅仅靠价格来吸引顾客。这种富有“个性化价值”的商品、在零售业竞争激烈的大城市尤其需要。
二、服务创新
如果说营销手段可以复制，那么服务创新则是最不能复制的了。零售企业在销售商品的同时，提供给顾客期望之外的服务是实现顾客满意的最佳方法。超值服务就是感动消费者的一种服务。以商品为道具，围绕着顾客创造出值得顾客回味的活动，其中商品是有形的，而服务是无形的。新创造出的服务过程体验是顾客难以忘怀的。在服务上应该倡导服务的细分与标准化，突出售前、售中与售后服务的全面升级，同时将制定相应的服务标准，明确责任人并公告于众，使消费者能清楚地了解购物可以得到哪些服务。简单的价格竞争目前已基本失效，国内零售企业尤其百货精品店的竞争不再是商品质量或是价格，甚至不再是商品品牌或品牌组合的竞争，而是服务水平或者是服务价值链的竞争。零售企业的优势最终是体现在服务上的。
三、促销手段多样化
促销作为企业与消费者之间进行的一种沟通，要达到预期目标必须从消费者心理出发，设计出能吸引顾客的促销方案。虽然促销活动的影响常常是短期的，但促销活动可以产生强烈的刺激作用和召唤作用，甚至能在很短的时间内扭转销售下降的趋势。促销把产品及相关的购买优惠、奖励信息传播给目标消费者，目的在于影响后者的行为态度，使之形成对产品和促销活动的正面反应，并促成目标顾客的购买行为。但对于直接的降价、打折、派送赠品等种类繁多的促销活动，虽然在吸引顾客注意力促进销售上有很大的作用，但如若不从品牌个性、顾客差异化需求出发，降价之类的活动对于有些产品不仅不能起到促进销售的作用，可能还会有损品牌形象，对树立品牌忠诚度反而会起消极作用。面对激烈的市场竞争和消费日趋理性的成熟用户，零售企业需根据对自身品牌形象和目标顾客群体的分析研究，精心组织消费者参加企业的活动，使其亲身体验品牌个性和品牌特有的文化特质，使体验创造价值，使消费者的心理需求与品牌个性心理产生共鸣，在目标顾客心中建立起自身独特的品牌形象。
四、定位差异化
零售企业的定位对于经营的成败非常重要。目前我国的零售业态呈百花齐放之势，但每一种业态都有其不同的特点和优缺点，有不同的功能和特色，有自己的目标顾客和经营管理方式。企业在进行业态定位时不仅要考虑自己的愿望，更要考虑所处的环境、不同业态的要求以及自己的能力。在业态的调整过程中，要有明确的市场定位，既要在区域上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争，又要用业态的多样化满足消费需求的多层次和差异化。多种业态的发展战略，即把自己的发展战略定位在整个零售业的范围之内，根据拟定区域的市场特征、竞争态势、需求状况灵活发展，以需求和供给作为发展的根本依据。进入下一轮竞争的关键是“差异化”。对处于同一业态的零售企业而言，实行差异化经营是明智的选择。中国现阶段的市场特点决定粗放型无差异性的营销策略已不可能为企业带来丰厚的回报。这就要求企业必须加强对目标市场的研究，根据消费者的购买心理、购买模式和购买行为进行区别定位，选择合理的经营品种和经营方式。
五、创新企业文化
零售企业的企业文化是在长期的经营活动中形成的以企业全体成员共同价值观为基础的思想观念和行为观念的总和。企业文化建设的广度和深度决定了一个企业竞争能力的大小，是形成企业核心竞争力的重要因素。我国大型零售企业应该高度重视企业文化的建设，这是企业的无形资产之一，是企业竞争优势之本。零售企业在建设企业文化的过程中应从企业生存和发展的实际需要出发，使企业文化的建立能够促进企业员工增强使命感和责任感，能调动广大员工的工作积极性，有利于企业树立良好的企业形象。随着企业的发展，企业文化也应该不断地充实和提高，使企业的员工总在前进文化的熏陶下丁作和成长，使竞争对手不易模仿和复制自己的企业文化。
竞争零售商 篇4
零售商可选择的策略大致分为三种,即单源、双源和多源。多源供应有利于促进供应商之间的竞争以获得更低的采购价格。Burke等(2007)[1]研究表明,除非供应商能力大于产品需求时,单源供应占优。否则,双源供应即是最优策略。Tomlin和Wang(2006)[2]通过报童模型研究了双源供应的柔性和可靠性,分析了双源供应策略的影响因素,包括供应商成本与可靠性、产品数量及需求相关性、产品边际利润等。关于供应稳定性方面的研究大致可分两类,一种即将供应定义为“all-or-none”过程,即当供应商以一定的概率处于正常状态,并能完全满足零售商的订货,当发生供应中断时,采购商收不到任何订货,这方面研究的代表文献有Dogan和Serel(2008)[3]、Li等(2010)[4]。另一种定义供应稳定性的方法就是假定供应商存在随机的中断期,中断期间供应商的供应为零,这方面研究的代表性文献有Mohebbi和Hao(2006)[5]、Tomlin (2006)[6]等。本文假定供应商稳定性为“all-or-none”过程。
有关竞争零售商问题的研究主要集中于零售商竞争的供应链协调问题研究[7,8,9,10]。吴忠和等(2012)[11]研究了由两个竞争零售商与一个制造商组成的供应链,考虑生产成本、市场需求、价格敏感系数同时扰动的协调机制,研究数量折扣契约对供应链协调的作用。刘玉霜和张纪会(2013)[12]假定需求价格敏感且随机的,研究了由两个竞争零售商与一个制造商组成的供应链协调问题,分析收益共享契约在协调此类供应链中的作用。以上文献都是针对需求随机或突变时多零售商竞争的供应链决策与协调问题。目前这些研究都是基于供应稳定且零售商开展价格竞争的角度,对供应链竞争零售商问题进行研究的。目前只有Chen和Guo(2014)[13]同时将供应不确定性与竞争零售商问题结合起来进行研究,但仍假设零售商之间是价格竞争关系。本文主要研究供应不稳定且竞争零售商面临的是数量竞争而非价格竞争时零售商的采购策略选择问题。考虑两个古诺竞争零售商和两个具有不同稳定性水平的供货商组成的供应链,分别从专有单源供应和共同双源供应两种情形构建供应不稳定时竞争零售商的最优决策模型,分析供应稳定性对零售商的订货决策、期望利润以及市场供应的影响。进一步比较对两种情形下市场供应总量与零售商期望利润,分析供应不稳定时竞争零售商的采购策略选择对市场供应与零售商自身利润的影响。
1 问题描述与符号说明
本文分别考虑专有单源供应策略与共同双源供应策略两种情形,单源采购策略下,假设存在两个Cournot竞争零售商分别处在两条不同的供应链中,每条供应链都由一个供应商和一个零售商构成,两个零售商仅向其自己的供应商订货,向同一市场提供同质产品。因此,竞争零售商之间只有数量竞争而非价格竞争,通过最优选择投放市场的产品数量,获得最大的期望利润。具体见图1。
用下标i和j区分两条供应链中的供应商、零售商,i,j∈ {1,2},i≠j.用αi表示供应商i的稳定性水平,即供应商i以概率αi正常供应,并能完全满足零售商i的订货,以1-αi的概率发生中断,供应为零。假定供应商i和j有着不同的稳定性水平,并且是相互独立的。若αi=αj=0,供应商都发生中断,没有零售商会订货。若αi= 0,αj>0,只有一个供应商能正常发货,问题归结为零售商j垄断市场,即不存在零售商竞争。因此,假定0<αi≤1(i=1,2)。同时假设零售商之间仅进行一次竞争博弈。产品的市场价格可以表示p(x)=m-x,x为两个零售商向市场提供产品的总量,m为市场最大需求量。假定供应商对零售商的供货成本都为零,上标s代表专有单源供应情形。
双源供应是较好应对供应不稳定性的有效策略,考虑到上游供应商有发生中断的可能,为了应对可能发生的供应商中断,零售商还可通过共同双源供应来减少和缓冲供应的不稳定性。因此,在共同双源供应策略下,零售商为了应对不稳定供应同时向两个供应商订货,如图2所示。零售商i向供应商i订货Qii,向供应商j订货Qij.若αi=αj=0,即供应商同时发生中断,零售商收不到任何订货,因此不考虑供应商同时中断的情况。若αi=0,αj>0,零售商都只能向可靠供应商j订货,其他条件与专有单源供应情形一致。上标d代表共同双源供应情形,具体如图2。
2 模型与分析
2.1 专有单源供应策略下竞争零售商的最优决策
专有单源供应策略下零售商i的期望利润为:
命题1 专有单源供应情形下,零售商i的最优订货数量为:
零售商向市场供应的数量为:
零售商i的期望利润为:
证明
令,于是
同理有
联立上面两式可解得:
因此,零售商向市场供应的数量为:
将Qi*,Qj*代入πis(Qi,Qj),可得到
由命题1可知,当αi=αj=1时,零售商i的最优订货Qi*=m/3,零售商i的利润为,正是确定性环境下Cournot竞争模型的最优解。同时,由πis= (Qis)2/αi可知,零售商利润与向市场提供产品的数量正相关。由命题1可以得到以下推论:
推论1 专有单源供应情形下,零售商i向市场提供的产品数量和利润都随着αi增加而增加,随着αj增加而减少。
证明
推论1进一步说明,如果零售商i的供应商i越稳定,零售商i会向市场提供更多的产品,零售商i的利润也会随之增加。随着竞争对手的供应商j稳定性水平的提高,零售商i向市场提供的产品随之减少,利润也随之下降。
专有单源供应时零售商i和j向市场供应产品的总量为:
推论2 专有单源供应情形下,竞争零售商向市场提供产品的总量随着αi和αj的增加而增加。
证明
由推论2可以看出,若零售商的上游供应商越稳定,零售商就会向市场供应越多的产品,产品的价格就会越低,这意味着上游供应商中断风险会沿着供应链波及到终端消费者,供应商越不稳定,消费者只能以更高的价格获取更少的产品。
2.2 共同双源供应策略下竞争零售商的最优决策
共同双源供应策略下零售商i的期望利润函数为:
命题2 共同双源供应情形下,零售商i的最优订货量为:
零售商i向市场提供产品的数量为:
零售商i的利润为:
证明对πid(Qii,Qij)分别求关于Qii和Qij的一阶和二阶偏导:
由此可得
因此,πid(Qii,Qij) 是关于Qii和Qij的凹函数, 令
同理,对零售商j同样得到:
联合上面四式,即得到方程组:
求解上述方程组得
零售商i向市场提供产品的期望数量为:
将Q*ii,Q*ji,Q*ij,Q*jj代入πid(Qii,Qij),即得到
共同双源供应情形下零售商i和j向市场供应的产品总量为:
由命题2可知,只要αj=1,此时零售商i只向供应商j订货,不使用供应商i,且其最优订货量为Qi*=Q*ij=m/3,供应链i的利润为,这也是供应确定条件下Cournot模型的最优解。若αi=αj=1时,不考虑固定订货费用情形下,零售商i可任意在两个供应商之间分配订货量,只要满足Q*ii+Q*ij=m/3即可实现其自身利润最大化。同样由可知,零售商i仍与向市场提供产品的数量正相关。同理由命题2可得到以下相关推论:
推论3 共同双源供应情形下零售商i向市场提供产品的数量和利润都随着供应商稳定性水平αi和αj增加而增加。
推论4 共同双源供应情形下零售商向市场提供产品的总量随着供应商稳定性水平αi和αj的增加而增加。
推论5 共同双源供应情形下竞争零售商i和j向市场提供产品的总量大于专有单源供应情形,即Md> Ms.
证明
因此,Md> Ms.
由推论5可知,零售商为了应对来自供应商的不稳定供应,采取共同双源供应策略增加对市场产品供应以攫取市场份额的行为,会增加竞争零售商i和j对市场的供应总量,降低市场价格,使终端市场消费者从中受益。
3 数值分析
下面通过简单算例验证前面的分析结果,假设竞争零售商面临的市场需求为:p(x)=2-x,即m =2。考虑现实中供应商发生中断的可能性较低,因此算例中假定0.9<αi,αj< 1。
由图3可以看出:专有单源供应时零售商i的利润随着自己供应商i稳定性的增加而增加,随着竞争对手的供应商j的稳定性增加而减少,进一步说明零售商i的专有供应商稳定性提高,有助于其获得更多的产品投放市场,占有更高的市场份额,以获得更多的利润;而随着竞争零售商的供应商稳定性提高,意味着竞争零售商将会获得更多的产品投放市场,挤占了零售商i的市场份额,从而零售商i的期望利润也随之减少。共同双源供应策略下,就单个零售商i而言,其期望利润随着供应商i的稳定性增加而增加,也随着供应商j的稳定性增加而增加,因为无论哪个供应商的稳定性增加了,都可以让其获得更多产品投放市场,以获得更高的期望利润;但供应商i或j的稳定性提高的同时,也使得竞争零售商获得更多的产品投放市场,部分挤占了零售商i的市场空间,使得零售商i的利润在一定程度上受损。
由图4可知,无论零售商使用专有单源供应还是共同双源供应策略,竞争零售商i和j对市场的供应总量都随上游供应商稳定性(αi和αj)的增加而增加,同时共同双源供应情形下竞争零售商i和j对市场的供应总量总是大于专有单源供应情形。图3和图4还说明了零售商i采用共同双源供应策略应对供应不稳定性,以获得更高市场份额的“理性”行为,并不总能使其受益,却一定能增加竞争零售商们对市场的供应总量,降低了市场价格,使终端消费者受益。
4 结论
竞争零售商 篇5
【摘要】中国加入WTO后，外资零售企业纷纷进驻中国。重庆作为中国最大的直辖市，其面临的机遇与挑战并存。本文在分析讨论重庆本地企业与外资企业后，探讨出了重庆零售业的发展策略。
【关键词】零售业发展策略
我国自2001年加入WTO之后，根据入世协议，中国将在入世三年内全面开放国内的零售市场。2004年12月，中国政府完全取消了对外投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制。许多外资零售企业看到了中国的发展前景，纷纷开始了向中国市场的进军。这就意味着内资零售企业发展受保护的过渡期缩短了，中国原有的零售企业在享受中国入世优惠的同时，不得不面临市场化的竞争。
重庆作为中国最年轻的直辖市，发展成为了长江上游地区经济中心，同时也是西南地区综合交通枢纽。自我国加入WTO以来，每年进驻重庆的大型外资企业也逐年增加。
1998年，家乐福在重庆棉花街进驻；随后在江北金观音店开业；
1999年，南坪麦德龙开业；
2001年12月，普尔斯玛特签下南坪14000平方米的场地；
2002年3月，好又多进驻沙坪坝
2002年5月的“一会一节“，沙坪坝华宇广场签下北京华联的“巨额订单”，以新华联的名义，宣布华联的进驻。
以重庆百货，新世纪百货为主力的重庆本土零售企业一方面面临着同外资零售企业抢占市场的局面，另一方面也在完全公平的市场竞争下得到了自身的提升，学习借鉴到了外资企业的管理、运营模式方面的经验。
一、重庆限额以上零售企业基本情况分析
在零售排行十强中，前几位的沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙已经进入中国数余载，尽管发展程度不一，但势头普遍强劲。表一是重庆限额以上零售企业的基本情况，表二是重庆零售业法人企业商品销售总额情况。
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从表中可以看出，占重庆市场2%的外资零售企业销售总额达到4%，占重庆市场97%的本土零售企业销售总额达到84%。从整体看，重庆本土零售企业依旧在主导地位
上，外资零售企业只占据市场的小部分。但进行横向比较不难发现，外资零售企业的销售总额在重庆零售市场中所占比重尽管很低，但却大大超过了其自身的数量比。沃尔玛、家乐福等势力强劲的外资零售企业拥有雄厚的资金支持，完善的发展模态，进入重庆市场后，势必给本土市场及本土零售企业带来严峻的考验。
资料来源：《中国贸易外经济统计年鉴2009》
资料来源：《重庆统计年鉴2010》
二、重庆零售企业（具体以重庆新世纪百货为例）的SWOT
分析
（一）优势strengths1、重庆商社新世纪百货公司是重庆著名大型零售企业，成立54年来，已拥有14家综合商场，86家连锁超市，遍及28个区县；由开业当年的销售1.67亿元、利润663万元，发展到2009年销售109.27亿元，利润超3.26亿元；从开业的一个店扩展到今天的100个店，卖场面积从9000平方米猛增到目前的60万平方米。在本地消费者中享有良好的口碑及印象，拥有一大批忠实的本地顾客。
2、新世纪在重庆零售业中率先创立普通话服务、早晚迎送宾制度、十五日退换货制度，并且实行全程信息化管理，搭建起了一套全新的管理流程及服务平台。今年新世纪把工作重点放到“构建和谐社会，提升服务品质”上，立志为消费者提供多元化的个性服务。
3、新世纪的核心服务理念“诚实经营真情服务”，通过不断更新，延伸了服务的内涵，扩展了服务的外延，提升了服务的质量和价值。
4、新世纪拥有当地政府的全面支持，商务部2006年10月26日公布全国9个试点城市零售业分等定级评定结果，新世纪百货世纪新都荣获金鼎百货店品牌店称号。
（二）劣势 weaknesses1、成立54年来，新世纪始终着眼与重庆本土，与本土零售企业和外资零售企业抢占重庆零售市场这块小蛋糕，一度形成“僧多粥少”的局面。
2、在街道、非市区等地点布局的新世纪超市由于该区域人流密度小等多方原因，店面面积狭小，商品类别不齐全，个别生鲜食品不新鲜。这些都会给当地消费者产生不良的映象，并通过多种渠道影响更大范围的消费者。
3、包括新世纪在内的内资企业在竞争发展中遇到的共同困难是融资得不到实质性的根本解决，外资零售企业可能会主导中国零售业。
（三）机会 opportunities1、2010年6月，新世纪与金科建立战略合作伙伴关系。一家是社区品牌商业的翘楚，一家是房地产的巨头，两家企业为了共同发展牵起手来。按照协议，金科在引进超市和百货卖场商家，新世纪选择进入商业物业时，双方都把对方作为合作的首选。这种品牌企业之间的“强强联手”，给重庆零售企业提供了一种新的发展模式。
2、国民经济的持续快速发展，形成了巨大的市场需求。据有关研究报告测算：中国到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年，其GDP和
社会福利收入将分
别提高1955亿元和1595亿元人民币，占当年GDP的1．5%和1．2%。这无疑给零售市场注入了新鲜血液。
3、2002成立的重庆零售商协会，以及重庆市内的其他有关零售行业的协会的成立，都为新世纪的发展带来了福音。有利于重庆市内多家零售企业进行横向的联系，互相取经学习，进行良性的竞争提高。
4、与当地企业合作，推出的重庆商社（新世纪）提货卡，大大的增加了消费人流量。
5、新世纪在重庆三四级市场的发展给新世纪积累了人气。由于新世纪是本土零售企业，了解当地习惯，并且外资企业还没有触及重庆的三四级市场，新世纪在这些市场上更有知名度与影响力，也更容易获得消费者的青睐，与供应商商业谈判时更具吸引力。
（四）威胁 threats1、受到中国入世以来众多外资零售企业进入重庆市场的竞争压力。
2、由于原材料上涨的原因，各类商品的价格多有所攀升，此类问题造成消费者不满的现象。在政府的干预下，涉及民生的商品价格保持不变，企业自身需承担更大的风险及损失。
3、新世纪人才流失现象时有发生。外资零售企业采用高薪、高福利等政策吸引新世纪的人才。人才的流动是竞争的必然结果，是关系到新世纪生存发展的关键问题。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是新世纪必须正视的一个问题。
三、重庆零售业的发展策略
（一）拓宽零售业投资渠道。
为了解决本土零售企业融资难的问题，当地政府应该努力拓宽零售企业的融资渠道，使得内资流通企业也能利用品牌得到银行的贷款。政府也可以直接加大对零售业的投资。
（二）建立公平的工商管理和税收环境。
让本土零售企业和外资零售企业在公平公开的环境下进行竞争。
（三）加快出台《重庆市商业网点规划》
每个零售商业点都有一定的辐射范围，由于商业网店法的滞后，导致市区内某些优势地段商业密度过大，竞争更加残酷。重庆政府应从宏观角度规范零售业经营布局，加快出台《规划》，合理确定规划期内商业网点的数量、规模、档次与业态，减少盲目发展与无序发展。
（四）本土零售企业应积极主动应对外资零售业的竞争。
1、在管理层面，应加快本土零售企业的改革。学习外资零售企业的管理经验，对内在管理模式进行改革。如沃尔玛的信息系统和结算系统，家乐福的仓库与卖场合一的商品统计系统，麦德龙的法人会员制，立体式仓储贩卖的速度花和效率化等。
2、要注意保持同本地消费者的密切联系，维护好本地零售业的良好影响，抓住市场。
3、找准市场定位，实行特色经营。要突破零售行业的桎梏，从各类行业中取经学习，找出适合自身发展的战略方针，打造出自己的特色。
4、通过有效的组织形式，提高企业的组织化程度，实现规模经营。
（五）实行“走出去”的战略
本土零售企业应创造条件，实行全国乃至全球发展战略，分割全球市场。重庆零售企业走出去的条件还不是很充分，因此，这需要科学界定和规划企业的发展阶段和步骤，在战略实施中充分考虑弥补这些缺陷并采取措施防止因此带来的损失。
（六）抓住三四级市场份额
由于三四级市场消费者的本土意识深厚，外资企业也无法触及，因此本地零售企业应该充分抓住这个市场，保持三四级市场的销售份额。
（七）本土零售企业应同重庆政府进行联系。充分利用政府提供的资源，对自身进行补给。
（八）本土零售企业应同当地其他行业进行战略合作，寻求在市场、消费人群的互补。
参考文献：
【1】汪旭晖 外资零售企业进入中国市场的现状分析 【A】.商业经济文荟，2004
【2】新世纪百货官网
【3】重庆晨报
影响零售业竞争力的关键因素 篇6
[关键词] 零售业 竞争力 关键因素
一、我国零售业的现状
目前，我国零售业市场现在主要有百货商店、购物中心、超市、专卖店、便利店等形式。百货商店具有丰富的商品和良好的信誉度，可以通过各个窗口对商品进行展览。百货商店是我国零售业的主导产业。超市以其齐全的商品、低廉的价格、自主选择的购物方式日益为顾客欢迎，超市已成为我国连锁零售业中发展最快的主力形式之一。专卖店具有自己的品牌及良好的质量保证，经营上强调个性化和商品的品牌，为顾客提供专业的服务，专卖店在零售业中占有重要的地位。便利店是以满足青少年、上班族、单身家庭的及时消费为主的一种零售业形式。目前在我国东部的许多大城市便利店的数量迅速增加。购物中心是集采购、休闲、娱乐、餐饮、商业观光、文化于一体的综合服务形式。这种新型的复合零售形式充分体现了以人为本的理念，营造和引导了新的消费方式，在某种程度上迎合了当前的消费需求。
二、我国零售业面临的挑战
随着我国零售业保护期的结束，我国零售业面对了前所未有的竞争态势。外国资本更加畅通无阻地进入中国，中国本土零售业面临着更大的考验，中国成为国际零售商争夺的主战场。目前全球50多家最大的零售企业，40多家已在中国“抢滩登陆”，对我国传统的零售业形成渗透和吞并之势。
1.外资企业具有强大实力的挑战
进入我国零售业市场的外资企业，大都经历了上百年的发展历史，并经过严酷的市场竞争洗礼。外国零售业具有多方面的优势。
(1)经营理念。外国零售业对顾客提供的那种热情、周到和恰到好处的服务，令我国零售业相形见绌。沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知:第一条规定:“顾客永远是对的”;第二条规定:“如果顾客恰好错了，请参照第一条！”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是--顾客是员工的“老板”和“上司”。
(2)技术优势。 西方发达国家的零售跨国集团不仅能在本国市场上游刃有余,而且还普遍运用信息技术，在全球建立广泛的市场营销网络,因而可以自如地在世界范围内进行商品、信息、人才的布局和运作。如沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量资金,沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的后勤保证。这方面技术的优势对我国零售业形成的挑战是致命的。
(3)管理优势。外资零售业具有现代化的管理手段和较大的经营规模，具有减少成本、降低价格的能力。我国的零售业企业由于单位经营管理水平低，造成了较高的进货成本和经营费用，在价格方面不具有优势。于是外资零售业巨头采用低价采购、低价销售和先亏后盈的市场渗透战略，进行我国零售业市场的抢占，对国内零售业形成了巨大的冲击。
总之，强大的国外零售商的进入是我国零售商面对的来自外部市场的巨大挑战。
2.我国零售业自身的诸多挑战
(1)消费者选择的机会越来越多。以前消费者可能去某一家特定的门店，但随着零售业的发展，消费者选择的多样化，购买频率分散到不同的门店，对某个特定的门店的消费者忠诚度降低，消费者在不同门店之间、同类型之间的转换很快，即零售商的品牌效应越来越差，这是中国广大零售商面临的一个很大的挑战。
(2)消费者的要求越来越高。消费者忠诚度的继续走低，对零售商的服务需求越来越大，零售商是否提供了一个非常舒心的购物环境，是否很便利地取到他需要的商品，这些感觉上情绪化的需求越来越明显。
(3)供应链的管理面临着挑战。零售业是一个以采购为主导的行业，利润是由采购来决定的，在这方面国内零售商的认同程度还比较低，一个采购员如何快速从技术、理念和精神上把握市场需求是一个应该重视的重要课题。中国幅员辽阔，整个运输交通能力还比较落后，如何快速便捷地提供消费者需要的商品，一直都是零售商面对的困难。
三、影响我国零售业竞争力的关键因素
每一个行业中都有几种关键属性能把胜利者和失败者区分开来，零售业也是如此。这些“关键属性”就是能让自身在本行业中成功的起至关作用的因素，我们称其为关键成功因素（CSF）。这些关键成功因素通常只有少数的几个，它们是导致同一行业的不同企业表现出差别的大部分原因所在。影响零售企业竞争力的关键因素主要有以下几方面。
1.地点。零售业的CSF首先就是地点，处在绝好地点的零售商即便在其他事情上做得不太好也能有很好的业绩，至少在一定时间内是这样。那些处在不好地点的零售商，尽管大部分事情都做好了，还是要苦苦挣扎，疲于奔命。CSF就有如此的作用。星巴克的霍华德·舒尔茨所说:“我们挑选地点的过程非常耗时，但是我们经不起一个错误。地点方面的一个错误判断就意味着至少50万美元有可能会付诸东流。“
2.降低营业成本。中国市场已处于高度竞争的态势下，低价竞争已无可避免。低价是零售业最重要的战略之一，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。如何向消费者提供天天低价呢？并不是要经营者通过处理积压商品或质次商品来实现，而是通过尽可能降低产品的进价来实现的。因此如何压低进货成本，便成为其首要解决的问题，只有降低企业成本，将利润给予顾客，这样企业才会永续经营。
3.以顾客为中心。随着顾客对零售业的期望值越来越高，能否提供良好的服务和服务多元化，真正做到“顾客至上，保证满意”是每个零售企业面对的课题。怎样才叫满足顾客需求，让顾客满意呢?一方面是必须有足够多的品种，一流的商品质量，低廉的价格;另一方面是必须有完善的服务，方便的购物时间，以及舒适的购物环境等，两方面相辅相成。只有和顾客保持亲近感，并且了解顾客的需求，顾客才会源源不断。
4.本土化。本土化的管理可以让营运更上轨道，同时贴近店铺所在的地区的脉动，与当地的生活方式、习惯、文化相融合，要想在新进的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。本土化是一条必经之路，这项战略对造就当地经济的繁荣也有相当的助益。
5.保持与供货商的关系。工業社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的供销双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供货商了解市场，了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建议；供货商根据市场需求调整自己的生产，降低生产成本，保证质量，使产品适销对路，生产不断发展。只有与供货商培养好供货关系，长期合作下来，双方在品质与成本上方能互相配合，从而降低企业的投资与成本。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来巨大的利益，应该受到零售商和供货商的高度重视。
6.发展自有品牌。零售业的发展规律是从一般品牌开始的，但在形成规模效应后，自有品牌的发展便成为发挥自己品牌效应的必由之路。不少大型零售商都经历了以一般品牌为主，逐步发展为自有品牌为主的过程，有的大型零售商的自有品牌达到20%～25％。自有品牌具有风格独特，价格低廉，统一设计，统一货源，统一价格的优势，可以形成系列产品，尤其适合特定顾客的需要。在创立自身品牌中，要特别注意同著名企业“联姻”，由于顾客对著名企业的高度信任，使品牌的质量和价值令其他品牌无法与之相比。这种联姻给双商家和企业双方都带来了巨大的无形资产效应。因此，建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应是连锁零售业和大型零售商的发展趋势。
国内零售业全面开放后，零售业面临巨大的冲击和挑战。在这个关键时刻，如何才能经受住考验，确保竞争优势并立于不败之地，以上几点关键成功因素，应该成为零售业者掌握的重点。另外，找到了成功因素，如果管理团队没有执行关键成功因素的能力，那么会大大削弱自身的竞争力。成功者和失败者最普遍的一个区别是成功者能够找出成功因素，然后去执行这些因素。而失败者要么就是找不出关键成功因素，要么就是他们没有能力去执行这些因素。所以找到关键因素并有执行关键因素的能力是一样重要的。
最后，让我们正确对待零售业的竞争，在竞争中不断学习，努力提高自身素质。通过学习国外先进的管理模式、技术手段、销售方式和经营服务理念，促进零售业的改革和创新，从而提高自身的核心竞争力。
参考文献:
[1]世界最大零售企业沃尔玛的成功方略.中国经济快讯周刊. 2005-2-25
[2]王慧媛王琳:我国零售业现状分析与对策.合作经济与科技.2006.1
竞争零售商 篇7
在已有关于闭环供应链的研究文献中，大多数均是建立相应优化或博弈模型，探讨企业的产品回收策略。Savaskan等[1]对闭环供应链系统中常见的三种旧产品回收渠道进行建模分析，发现零售商负责回收的模式优于制造商和第三方负责回收的模式。Savaskan和Wassenhove[2]则进一步在竞争性零售商的背景下探讨了逆向渠道的设计问题。黄祖庆和达庆利[3]以及黄祖庆等[6]研究了在不同决策结构下再制造闭环供应链的供应链收益。Guide和Wassenhove[5]研究了存在质量不确定下的旧产品回收决策问题。顾巧论等[7]和王玉燕等[8]分别研究了逆向供应链系统中的废旧产品回收定价问题。聂佳佳和熊中楷[9,10]研究了零售商不同的信息分享模式对第三方回收和制造商回收闭环供应链的影响。熊中楷等[11]和黄宗盛等[12]则考察了原制造商拥有专利保护时闭环供应链的再制造决策问题。
以上关于闭环供应链的模型均为时间静态模型，没有考虑系统的特征随时间的动态变化情况。在闭环供应链的动态模型方面，Kiesmüller[13]考察了一个具有提前期的动态产品回收系统，采用极大值原理求解了系统的最优控制策略。Nakashima等[14]研究了在需求为随机变量下再制造系统的最优控制问题。Geyer等[15]在考虑产品零部件耐用性和有限生命周期的条件下研究了企业的动态再制造策略。黄小原和邱若臻[16]以及黄小原等[17]分别考察了闭环供应链动态系统的鲁棒运作问题，但主要关注的是动态库存控制策略。以上关于闭环供应链的动态模型，主要是在集中式供应链的架构下，从整体研究系统的最优策略，系统动态特征以考察库存特征为主。然而闭环供应链中产品的回收过程亦具有动态特征，针对这一情况，黄宗盛等[18]研究了动态回收过程下的闭环供应链微分对策模型，分析了制造商回收和零售商回收下各方的最优控制策略。对比发现，制造商回收可能对供应链成员更为有利。但其研究仅在单个零售商的背景下，实践中零售商竞争的情况则更具代表性。因此，本文将进一步研究具竞争性零售商的闭环供应链系统中产品的动态回收问题。
在闭环供应链系统中，产品的回收是一个动态长期的过程。回收企业需要持续投入资金进行回收宣传、逆向回收设施建设等，以维持系统的产品回收率。当企业某一时期投入的资金较多，其产品回收率将上升，但这个上升并不是即时的，而是一个动态的过程。考虑产品回收率的动态变化过程，可以更好地描述回收率随回收投入的动态变化情况[18]。本文将在具有竞争性零售商的供应链架构下考察制造商进行回收时的最优控制策略。
1 模型
在闭环供应链系统中，回收企业的产品回收投入主要包括对消费者的回收宣传、逆向物流设施建设、供应链协调等，维持相应的产品回收率。目前关于回收率的模型多为时间静态模型[1,2]，此时主要从总体战略的角度考察是否进行产品回收或者如何进行回收。这样的模型可以对企业的产品回收提供战略参考，但无法指导企业如何进行回收投入，即无法得到回收投入的时间控制路径。实际上，企业的产品回收是一个动态的投入产出过程。当企业某一时期投入的资金较多，容易想象其产品回收率将上升，但这个上升并不是即时的，而是一个动态的过程。若将产品回收率看作系统的状态变量，而回收努力投入为控制变量，则有[18]
其中，A(t）表示t时刻的回收投入，包括回收设施的建设、维护以及对消费者的回收宣传等；τ（t）表示t时刻的产品回收率。ρ表示回收投入对回收率的影响系数，ρ越大表明回收投入对回收率的变化影响越明显。δ则表示回收率的衰减系数。在一个回收系统中，随着时间的推移，回收设施会逐渐陈旧，同时消费者对企业的回收宣传也会逐渐遗忘，这些都会造成产品回收率的衰减。从式（1）可以看出，企业的回收投入越高，则系统的产品回收率上升的越快。但若当企业降低投入，则回收率会相应下降。式（1）很清楚地反应了产品回收率随回收投入的动态变化过程。另外，若衰减系数δ较大时，即回收设施质量下降速度较快或者消费者对回收宣传遗忘较快时，即使企业进行投入，产品回收率也可能下降。
闭环供应链由一个制造商和两个竞争性零售商组成。制造商生产的产品既可完全利用新材料，也可利用旧产品进行再制造，且两种情况下生产出的产品完全一致。零售商负责对制造商的产品进行销售。零售商任意时刻的市场需求为该时刻自身产品价格和竞争对手市场价格的函数，即
其中，i=1,2。φ>0表示市场容量，γ∈（0,1）表示产品替代效应，可反映零售商的竞争强度。值得注意的是，式（2）相当于假设两个零售商的潜在需求一致，即为对称的零售商[2]，本文后面将进一步讨论零售商需求不对称的情况。
闭环供应链系统的假设为：
(1)制造商废旧产品进行再制造所需的单位成本为cr，而采用全新材料所需的单位成本为cm，且cr<cm，表示制造商具有选择再制造的经济驱动性，否者制造商不会选择进行再制造。用Δ=cm-cr表示通过再制造节约的单位成本。
(2)制造商进行产品回收的成本函数假设为kA2(t），其中k表示回收成本系数。k越大，同等投入下的回收成本也越大。由于废旧产品可能分布在销售商所在区域的任何一个位置，不仅需要企业进行回收宣传、回收设施建设及维护、大量人力成本，同时还需要消费者具有良好的环保意识，这些都可能造成回收企业较高的成本系数。
(3)在供应链系统中，制造商为渠道的领导者，零售商为追随者。
(4)假设制造商对于返回旧产品的消费者给予的单位支付为σ．在不失一般性的前提下，设σ=0。值得说明的是，该假设只是简化了本文的数学处理难度，并不会影响本文的结论。
(5)制造商和零售商的决策期为[0，∞），贴现率为r.
制造商同时负责产品的生产制造及旧产品的回收，决定产品的批发价格w(t）和废旧产品的回收投入A(t）。零售商i负责销售制造商的产品，决定产品的零售价格pi(t）。因此，制造商的目标函数为
零售商i的目标函数为
约束条件为（1）。下节将利用微分对策理论求解双方的最优控制策略(1)。控制策略与状态或时间有关，指控制系统达到最优状态的策略路径。由于本文的微分对策模型较为复杂，闭环控制策略难以求解，因此将采取开环控制策略进行求解。在求解过程上参考了文献[19]。
2 最优控制策略
2.1 制造商和零售商的最优控制策略
制造商为渠道的领导者，零售商为追随者，因而该微分对策的决策顺序为：首先由制造商决定产品的批发价格和回收投入，然后由零售商决定产品零售价格。根据逆向归纳法的原理，首先构造零售商i的现值Hamilton函数为
其中，μri为协状态变量。根据最大值原理的最优化必要条件为
通过式（6）求解得到零售商的最优反应函数为piR=（φ+w）/（2-γ）。根据零售商的最优反应构造制造商的现值Hamilton函数为
根据最大值原理的最优化必要条件为
μm为制造商的协状态变量。由式（8）和式（9）可求解得到制造商的最优策略为
将式（12）代入零售商的最优反应函数可得零售商的最优策略为
再将式（12）代入式（10）和式（11），进行化简可得
命题1给出了闭环供应链系统稳态均衡的存在条件。
命题1当2kδ（r+δ）>-ρ2(F1+F2）时，闭环供应链系统存在稳态均衡，且此时稳态均衡为鞍点均衡，系统的稳态均衡为
稳态时制造商的回收努力投入和批发价格分别为
稳态时零售商的零售价格为
证明式（14）微分方程组的两个特征根为
当4k2δr+4k2δ2+2kρ2 F1<0时，Ω1,2>0，此时微分方程组的解为发散；当4k2δr+4k2δ2+2kρ2 F1>0时，Ω1>0，Ω2<0，此时微分方程组的稳态为鞍点均衡。联立τ=0和μm=0可易得（15）中系统达到稳定时的状态。同时，由于本文的实际问题，产品回收率应有即2kδ（r+δ）>-ρ2(F1+F2），又根据F2<0及鞍点均衡的存在条件4k2δr+4k2δ2+2kρ2 F1>0，可得闭环供应链系统稳态均衡的存在条件为2kδ（r+δ）>-ρ2(F1+F2）。证毕。
将命题1中的稳态解代入供应链成员的利润表达式中可得制造商的稳态瞬时利润率为
零售商的稳态瞬时利润率
命题1给出了系统稳态均衡的存在条件，表明只有制造商的回收成本系数较大时系统才能达到稳定的状态，如果回收商的成本系数太小对于系统而言反而是不稳定的。现实中废旧产品的分布比较分散，同时制造商需要进行产品的回收宣传、逆向渠道建设等，因此对于制造商而言，要进行产品的回收可能会产生巨大的成本，这使得其回收成本系数不会太低。因而我们认为稳态均衡存在的条件是基本能够满足的。命题2给出了制造商和零售商达到稳态均衡的最优控制策略。
命题2在开环控制策略下，制造商的最优回收努力投入为
制造商的最优批发价格为
零售商的最优零售价格为
证明（14）为一微分方程组，由于本文讨论的是无穷时间限问题，选取的终止条件为Tli→m∞τ（t）=珋τ，结合初始条件τ（0）=τ0≥0，求得该微分方程的通解为
将（24）分别回代入（12）和（13）中即可得到命题2中制造商和零售商的开环控制策略。证毕。
命题3在最优控制策略下的闭环供应链系统：(1)产品回收率随时间推移而增大，并收敛到稳态均衡；(2)零售商的最优零售价格随时间推移而减小，产品销售速率则随时间推移而增大；(3)制造商的最优回收投入随时间推移而增大，而最优批发价格则随时间推移而减小。
命题3给出了闭环供应链系统中制造商的最优回收努力投入路径及批发价格路径，零售商的最优零售价格路径。可以发现，制造商应当逐步提升其回收投入并最终达到一个稳定的状态，系统的产品回收率也会逐渐上升到稳定时的回收率。同时，由于回收率上升，平均生产成本下降，制造商应当随之降低批发价格，而零售商也应当降低零售价格，最终达到系统最优的状态。在闭环供应链系统中，不仅回收废旧产品的投入应当逐步上升，而且系统的产品价格也应当逐步下降，才能达到系统的最优状态。
通过积分可得开环控制策略下，制造商的总利润为
零售商的总利润为
其中
2.2 参数变化对系统的影响分析
以上求解了闭环供应链系统中制造商和零售商的最优控制策略，下面对制造商的最优回收控制策略、系统回收率以及各成员的瞬时利润的动态变化情况展开分析，在分析时着重考察产品替代效应、系统动态特征及成本变化对以上结果的影响。值得指出的是，由于本文模型的复杂性，主要采用数值仿真的方法展开研究。
系统的基准参数设定为τ0=0，ρ=2，Δ=2，φ=50,cm=6，δ=1,r=0.15,k=100，γ=0.15。下面在分析时将控制其中某个参数在一定范围内变化，而其他参数将保持不变。
(1）零售商竞争强度的影响
图1主要考察零售商之间竞争强度对系统的影响。由仿真结果可以看出，零售商之间的竞争强度会影响制造商的逆向回收决策。零售商之间的竞争越激烈，制造商进行产品回收的积极性越高，系统的回收率也越高。同时这也会带来供应链成员利润水平的提升。这说明，在一个竞争相对激烈的闭环供应链系统中，产品的回收率会更高，对供应链成员的利润水平会更为有利。
(2）系统动态特征的影响
图2主要是考察回收系统的动态特征对系统的影响，在这里选取的参数是回收率的衰减系数δ．当δ越大，系统回收率的衰减越快，此时也可以看作是ρ较小的情况；反之，当δ较小时，也可以衡量ρ较大时的情况。由图2可以看出，制造商的最优回收投入仍随时间推移而提高，当系统的衰减较快时，制造商的回收投入相应较低，此时系统的稳态回收率也较低。说明当系统的衰减较快时，制造商不愿意投入更多来获取更高的产品回收率。而较高的衰减系数也会降低制造商和零售商的稳态瞬时利润。
(3）成本的影响
图3则主要考察成本变化对系统的影响，在这里选取的参数是新产品的制造成本cm．当cm上升时，制造商采用原材料生产新产品的成本上升，此时相当于利用废旧产品制造产品可节约的成本Δ下降。类似当cm下降，则相当于Δ上升。从图3可以看出，制造商的最优回收投入随时间上升，当生产新产品的成本上升时，制造商的最优回收投入随之下降，同时稳态时的系统回收率也随之下降，但下降的幅度并不是很明显。尽管生产成本的上升对系统回收率的影响不大，但由于所能获取的边际利润降低，制造商和零售商的瞬时利润有较大程度下降。由此也可说明，当Δ上升时，制造商更有动力进行产品的回收，同时也更有利于双方利润的提升。
3 潜在需求非对称的零售商
以上讨论了零售商竞争下制造商的最优回收控制策略，模型中的零售商在各方面均为对称的，因而对两个零售商而言其最优的零售价格也是一致的。然而实际中零售商之间往往是不完全对称的，特别是零售商的潜在市场份额[2]。因此本节中将考察零售商潜在需求非对称对制造商产品回收的影响。设定零售商1潜在市场份额φ1，零售商2的潜在市场份额φ2．φ2>φ1表明零售商2拥有高于零售商1的潜在市场份额，而φ2≤φ1则表明零售商2的潜在市场份额较低，在两个零售商中处于弱势地位。两个零售商的需求函数为
模型其他设定保持不变。用上标N表示零售商潜在需求非对称的情况，用上标U表示零售商对称的情况。求解制造商和零售商的最优控制策略可得以下结论。
命题4零售商非对称下，制造商的最优回收努力投入为
制造商的最优批发价格为
零售商的最优零售价格为
其中：
证明同命题1，此处略。
命题5零售商非对称下，当2kδ（r+δ）+ρ2 F1>0时，制造商和零售商在系统达到稳态时的均衡为鞍点均衡，且此时系统的稳态均衡为
稳态时制造商的回收努力投入和批发价格分别为
稳态时零售商的零售价格为
同理可得，制造商的稳态瞬时利润
零售商的稳态瞬时利润
命题6表明，制造商的最优控制策略与零售商之间的市场份额分配是无关的，只与两个零售商总的市场份额有关。同时，系统的产品回收率及稳态时制造商的瞬时利润也只与零售商的总市场份额有关。而市场份额在两个零售商之间的分配情况仅影响他们相互的价格策略及利润情况。拥有较大市场份额的零售商在竞争中拥有更高的要价权力，因此也能获得更高的边际利润，同时稳态时的瞬时利润也更大。但两个零售商之间的市场份额差异情况对系统的稳态均衡却没有影响。
4 结论和展望
重塑零售人才竞争力 篇8
何为人才结构?
也就是说任何一家公司都是由组织结构为基础的,而且就如同世上没有两片一模一样的树叶一样,也没有两个一模一样的组织结构,企业在不同发展阶段、不同地域、不同经营定位、不同经营业态、不同经营重点、不同人才属性等都会影响着企业的结构。
在这里我们不做大而全的阐述,而将研讨的重点放于发展中的连锁零售企业,俗话说:扰外必先安内!零售企业在外向大力发展前一定先审视一下自己企业的组织结构,对于一家中型连锁零售企业如何建设一套相对良性的组织结构,如何让组织结构来助力我们的高速发展?
那么就让我们先从分析做起,零售企业人才结构将从以下五个维度来进行分析,分别是性别结构、年龄结构、工龄结构、学历结构、层级结构。
性别结构
所谓性别结构:即指企业中各层级人员的男女比例,也是“男女搭配干活不累!”
作为零售企业性别结构不仅仅是干活不累的问题,它决定着您企业的发展方向,决定着是否能向外发展下去。
在笔者多年的人力资源咨询过程中,遇到过多家零售企业因性别天秤严重失衡而导致发展乏力或不得以放弃新兴市场的发展规划,其中有一家区域零售龙头企业,经过多年的经营已占据所在城市70%的零售市场,企业董事长是一位非常精干的企业家,敏锐地看到另外一个市场零售业的巨大空间,所以与总经理和高管团队用了三个月时间研讨公司的发展战略规划。三个月后企业有了清晰的经营思路及发展计划,对此大家都非常有信心,开始各自分头行动,董事长负责选址,总经理(也是老板娘)负责准备人力准备,财务总监负责资金准备等等。
首先进入筹备状态的是老板娘,用了三天的时间与公司28位资深店长一对一谈话,平均每位店长谈话时间1小时,三天下来筋疲力尽、颗粒无收,竟然没有一个人愿意被外派,这样的结果大大出乎高管团队的意料,大家很非常郁闷、很受伤。
同时也由于人的原因而使异地拓展计划暂时搁浅,但是老板夫妻一直想不明白这些跟随企业生长起来的业务骨干为什么在公司需要的时候都在退后?为什么正值青壮年的干部面对升职加薪丝毫不动心?为什么一直即忠诚又稳定的团队这次托了公司的后腿?这一切都是为什么?用老板的话说除了伤心就剩下伤心了!
伤心之余我们还是要解决问题的,让我们来看看这家企业所谈话的对象是谁?28人中100%是女性,其中45岁以上10人,40岁以上13人,35岁以上5人。不管工作如何,我们就从人的角度来分析,35-45岁的女性在家庭里是什么角色呢?第一,上有老下有小,家中老人已进入65岁以上需要照顾,家中孩子呢正值学龄需要管学习,或正值被人称为最容易学坏的青春期;第二,家庭的稳定是第一要素,这个年龄段的老公正忙着奋、斗事业,所以女人在家里是何等的重要,您说她能去外地吗?第三,在员工没有清晰职业规划的前提下,在面对前面种种原因的情况下,她会更在意升职吗?
答案是否定的。
那么作为未来还希望继续发展的零售企业,如何从人力资源角度来调整性别结构呢?让我们的性别结构即满足公司正常运营需要,又充分发挥男女不同的性格优势,又满足公司发展战略需要。
经过数百家企业人力结构分析成果显示,零售企业按层级来划分的相对合理的男女比例状态为:高层最佳状态6:4,中层最佳状态5:5,基层最佳状态4:6。
浅谈国营零售企业竞争 篇9
竞争, 是商品所有者为了实现自己的商品价值, 采用一些方法, 在市场上从许多同类商品所有者中, 争取商品的购买者的行为。可见, 商品所有者争取购买者的过程就是竞争。
竞争是商品经济的产物, 有商品生产、商品交换, 就有竞争, 竞争规律就起作用。马克思明确指出:“社会分工则使独立的商品生产者互相对立, 他们不承认任何别的权威, 只承认他们互相利益的压力加在他们身上的强制。”因此, 竞争是“生产价格”形成的基础;如果没有竞争, “平均利润率”就不能出现, 从而也形成不了“生产价格”, 有了竞争, 价值规律才能通过它体现出来, 它是商品经济中自发调节资源分配的必不可少的因素。
社会主义商品经济下的市场, 由于商品生产者和经营者也有自己相对独立的经济利益, “竞争”这个调节器仍然在一定的范围内起作用。
国营零售企业竞争所面临的竞争的特点是由企业在市场中的地位所决定的。由于零售企业是一个相对独立的经济实体, 其职能是实现从生产到消费的商品传递, 其经营活动就是商品购销存循环活动, 因而零售企业所面临的竞争有如下特点:
a.面对一定的购买力, 有众多的卖者。卖方力图扩大自己的销售范围, 既销路之争。
b.面对一定的供应能力, 有众多的需者。需方力图获得更多的市场适销的商品既货源之争。
c.零售商店有一定的经营自主权, 可以相互进入对方的领域, 既开拓市场的争夺。
由此可知, 企业间的竞争, 是企业具有活力的一种外在表现, 它是一种压力, 能促使零售企业有限的资金和劳动力发挥更大的经济效用, 提高企业的经济效益。从而更快地实现商品的价值和使用价值, 更好地为生产和消费服务。
2 竞争和策略
既然有竞争, 就会出现“优胜劣汰”的现象, 它不仅反映在某项业务的成败, 甚至会涉及企业的生存发展。因此, 重视对竞争策略的研究, 已刻不容缓。
2.1 零售企业作为商品的供应者, 如何制定争夺销路的策略
这时的零售企业, 不愁货源, 只争买者。竞争“在买方市场”的条件下进行。制定策略时, 把商品分为“同质商品”和“有差别商品”两类分别对待。
“同质商品”如食糖等, 它是经济学称之为完全竞争的条件之一。即购者把一个生产者的商品看作是另一个生产者的商品的完全替代物。而购买完全是以价格为基础的。因此, 这类商品, 如果政策允许, 定价策略将是竞争的主要手段, 可采取薄利多销的原则。即商品的价格贱点, 单位利润少点, 把商品流通费的节约好处让给顾客, 以求得销售额的扩大和随之而来的总利润的增多。“价格贱点”是广义的。在很多情况下, 并不一定要在零售价格上体现出来。如转为精美的包装、赠送一些小纪念品等。应该指出, 真正的同质商品是不多的, 但对商店来说, 那些挑选性不强的商品都可以看作同质商品, 这些商品的价格敏感性很强, 在竞争中要注意以廉取胜。
在商店经营的全部商品中, 有差别商品总是占多数, 有的买者注重商品的厂誉, 有的注重花色和特殊功能等等。对商店来说, 凡是挑选性很强的商品均列入这一范围。这是商店在竞争中能在有作为的领域。而竞争策略主要应放在“非价格竞争”上投顾客所好, 根据供应范围的地区特点, 当发居民的购买力情况和消费习惯来组织货源并大力宣传商品特点。“非价格竞争”的另一零售策略的重点要放在吸引消费者的购买上, 采取积极的招徕活动, 如消费者喜闻乐见的广告宣传, 精美别致的包装, 和醒目的商品展示等。
2.2 零售企业作为商品的采购者, 如何制定争夺货源的策略
零售商店不愁销路, 只争货源。竞争在“卖方市场”条件下进行。这类商品基本上也可分为两大类:一是流行型商品, 二是紧俏耐用商品。在不同情况下, 竞争也要采用不同的策略。
零售市场千变万化, 情况十分复杂。尤其是“流行”商品, 原是热销货, 出现新花色后就成了冷背货。使用价值相同的商品, 一种畅销, 一种就可能积压。而对瞬息万变的市场, 单凭经营者的经验已很难驾驭。然而任何一种商品流行时, 总有一个过程。谁预测准确, 并在其他商店未涉足时, 抢先进货, 就在竞争中取得了优势。零售企业的领导者要想在经销中取得优势, 就要“先下手为强”, 搞得对头, 搞到前头, 才有甜头, 也是军事上讲的“兵贵神速”。
任何已经成为畅销、紧俏的商品都是“众矢之的”, 尤其是生命周期较长的优质名牌商品一般都是通过计划进入零售渠道。而且面对一定的供应能力, 众多的商店都热衷于采购“紧俏”商品, 都想扩大自己的这部分资源中所占的份额, 此时, 主要策略之一就是走横向联系的道路, 通过产销见面, 向生产单位适当让利, 以取得长期稳定的货源供应。
从以前市场竞争的特点看, 任何商品总是一般占多数, 而有些零售商店由于考虑不周, 总是把目光放在紧俏商品的货源的争取上, 然而它既要受到商品生命周期的约束, 还要生产单位让利;一旦商品滞销, 造成积压, 又要通过削价等手段来推销, 这是得不偿失的。因此, 零售企业在激烈的市场竞争中, 应着眼于一般商品的经营。
2.3 开拓市场的竞争
随着市场的繁荣兴旺, 企业经营的自主权的扩大, 零售企业可以相互进入对方的领域, 进行开拓市场的竞争。要开拓市场, 就必须密切注视市场动态, 研究消费者的购买力、购买动机, 以使企业采取相应的策略。同时, 要加强信息工作, 全面地了解全国各地产品动态、消费趋向、商品销售变化, 为开拓市场提供可靠的依据。
“市场细分化”在开拓市场的竞争中是一种行之有效的手段。它把整个市场按不同购买者的特性加以划分。根据消费者购买行为的差异性, 把消费者商品化市场划分为许多类似性购买群体的细分市场。市场细分化策略的生命力在于把商品适销对路放在产品的差异性上, 这种差异性, 应该与不同消费者群的不同需求相适应。
2.4 商业信誉是竞争的关键
国营零售企业所面临竞争的特点, 决定了它要在销路、货源、商场上采取相应的策略, 然而商业信誉在竞争中是一个最普遍和重要的方面。“做生意, 信为本”, 零售商店更要注意这一点, 如果一次份量不足, 宣传失真, 不仅会造成极坏的影响, 而且会失去一大批顾客。在信誉中, 商业道德是第一位的。“诚招天下客”, 要维护商业信誉, 就必须价格合理, 秤平尺足, 对售出的商品负责, 让消费者放心。
3 企业在竞争中应注意的问题
3.1 严格掌握国家方针、政策、既要竞争, 又要有利于个体集体一起上, 以更好地为生产和消费服务。
3.2 国营商业既要采取各种营销策略, 尽量扩大自己的销售, 凭真本事, 绝不用欺诈手段。
3.3 竞争中, 需要掌握社会主义的基本行为准则。
那些用发奖金, 提回扣甚至行贿手段争取紧俏货源或推销质次价商品的做法是不可取的。
4 主管部门要为竞争创造条件
4.1 加强教育, 牢固树立为人民服务的宗旨。
4.2 简政放权, 增加企业自主权, 让企业真正成为自负盈亏的相对独立的经济实体。
4.3 保证企业尽可能在竞争中处于平等地位。
4.4 加强行业协调, 克服竞争的盲目性。
4.5 必须加强国家立法和经济司法, 制定消费者利益保护法。
4.6 建议广播、电视、报刊等单位严格把关,
不承办不切实际的广告宣传和无商标价的商品宣传, 保持广告宣传的真实性和实效性。
摘要：竞争是商品经济的产物, 有商品生产、商品交换, 就有竞争, 竞争规律就起作用, 针对国营零售企业竞争进行了论述。
竞争零售商 篇10
关键词：超市,竞争策略,差异化
在北京、深圳、上海等一线城市的零售市场基本饱和的情况下, 外资加快了其在二、三线城市零售市场的开拓, 它们带来了舒适的购物环境和物美价廉的商品, 同时, 也迫使相对传统、守旧的本土零售商大踏步地迈向现代化、规模化, 提高核心竞争力, 在应对竞争中发展。
一、茂名明湖百货有限公司简介
茂名市明湖百货有限公司 (下称“明湖”) 是一家由市供销社控股、职工参股的有限责任公司, 经营面积6万多平方米, 从业人员2980多人;业务范围包括:家用电器、日用百货、农副产品、生鲜熟食、金银首饰、钟表眼镜等5万多个品种;综合实力位居茂名地方零售业之首。
二、明湖营销环境分析
(一) 经济环境分析
茂名地区2007年GDP总量为1024亿, 2008年GDP为1200亿元, 2008年GDP总量排在全省第八位。
2 0 0 8年茂名在岗职工年人均工资19886元, 城市居民年人均可支配收入和农民年人均纯收入分别为11195元和5051元, 城乡差距较大, 人均收入在全省属于中等水平。
(二) 人口环境分析
(1) 茂名全市户籍人口725.67万人 (2008年末) , 其中市辖区128.91万人, 零售业在市辖以外有着很大发展空间。
(2) 由于“石油化工”和“三高农业”是茂名的支柱产业, 因此, 工农阶层是零售商品重要消费群体。工农阶层购买行为更注重求廉、求实, 因此价格是一个重要的竞争因素。
(3) 茂名属于三线城市, 休闲娱乐场所不发达, 拥有齐全的商品、舒适的购物环境、配套的休闲设施的购物广场, 是很多顾客愿意选择的休闲场所。
(三) 外来竞争分析
根据美国科尔尼管理顾问有限公司在2007年报告中的预测, 到2017年, 零售业75%的中级市场将出现在中国二、三线城市中。2006年4月, 沃尔玛购物广场茂名店 (下称“沃尔玛”) 开业, 成为明湖最大的外来竞争。其优势在于:
(1) 地理位置好, 周边社区人群收入高, 新兴旺区, 发展潜力大, 自开业以来经营业绩好。
(2) 购物休闲一体化。沃尔玛位于嘉信茂广场内, 嘉信茂广场有着良好的管理和配套设施, 休闲舒适的购物环境, 集“吃、穿、行、游、购、娱”为一体, 茂名市区仅此一家, 是居民节假日休闲的好去处。
(3) 沃尔玛作为国际知名的零售商具有品牌优势。
(4) 大规模采购, 使之具有低价优势, 尤其得到许多大企业的配合, 常年有促销活动, 促销价格有吸引力。
(5) 在实施低价销售的同时, 沃尔玛还为顾客提供优质服务, 并使之成为商店联系顾客的感情纽带, “十米微笑”、“今日事情今日毕”、“八颗牙微笑”, 这些规则都体现了良好的服务质素。
三、明湖应如何应对外来竞争
(一) 发展连锁经营
明湖可大力发展连锁经营, 以实现企业组织形式和营销方式的全面创新, 实现经营规模化、管理规范化、成本最低化。以现有优势大型超市为核心, 开办其他业态。大型购物广场商品齐全、备有停车场, 适合追求休闲享受、要求一次性买齐所需商品的顾客;中型的社区超市适合以家庭为单位购买的顾客, 商品以生鲜为主;便利店适合消费水平高、但时间不充裕的顾客, 营运时间长、价格比超市高;乡镇分店顾客的顾客消费水平较低, 产品选择可以减少, 商品价位应相对较低, 经常有一些快要到保持期的特价商品。
(二) 开发市辖以外 (县级市、乡镇、农村) 市场
(1) 经营成本低。土地、劳动力等成本都低。
(2) 竞争阻力小。目前茂名市辖以外的零售企业, 零散个体零售业为数众多, 普遍存在规模小、布局混乱、组织化程度低、商品质量差等诸多问题。因此, 明湖可以利用自身在品牌、资金、管理等方面的优势轻松攻占市场。
(3) 市场潜力大。市辖以外有着广大的发展空间, 尽管现在购买力相对比较低, 但丰富的人口资源在一定程度上弥补了购买力的不足。
(4) 地缘优势独特。农村市场的消费体现更多茂名的文化特色, 而外资企业很难在较短时间内对茂名的人文特色有透彻的了解, 因此人文和地缘的优势有利于本土零售商占领农村市场的特有资源。
(三) 加强供应链管理
业态组合后, 采用“统一进货, 统一分配”的分销方式, 即由总部负责所有分销商品的统一订货, 各店只是一个纯粹的卖场。
(1) 实现统一采购。连锁超市配送中心综合各连锁分店的需求计划、配送中心的库存量及市场供应状况, 制定采购计划后, 统一向市场采购商品, 从而实现大批量的订货、享受数量折扣, 降低成本。
(2) 实现统一储存。配送中心通过连锁超市内部的信息系统, 能准确掌握各连锁分店的库存, 保证及时有效的供给和补充, 减少各分店的库存量, 增加营业面积, 有利于提高商品的销售量。
(3) 统一配送。配送中心通过综合各分店的需求可以核算出配送商品的数量及种类, 再根据各连锁分店的位置及运输路线、运输能力, 可以制定出一个最优的配送计划及最优路径, 实现配送的高效率。
(四) 控制成本以价格领先
茂名大多数居民收入为中等水平, 坚持大众化的价格、坚持薄利多销的方针是应对外来竞争的重要策略。
(1) 降低损耗。根据有关调查, 超市损耗由顾客偷盗造成的损失约占7%, 由厂商偷盗造成的损失约占5%, 而由员工偷盗、作业错误及疏忽造成的损失却高达8 8%左右。外资零售商非常注重防损问题, 沃尔玛进入中国以来, 各门店均设有防损部。对此, 明湖直接的措施有: (1) 推行通过制度约束、制度监督、奖惩规范等手段降低损耗。 (2) 加强企业文化建设, 提高员工主人翁意识。企业文化薄弱这是本土零售商跟外资零售业相比的一个重要劣势。 (3) 因减少损耗而获得的盈利与员工共享, 激励员工。
(2) 开发自有品牌。一般来说, 食品、生鲜商品、以及科技含量不高的非专业性商品比较合适建立自有品牌。明湖可以借本土优势, 寻找合适的制造商并根据自身的营销优势采用自有品牌, 组织或委托厂家定牌生产, 既体现本土化定位, 又降低成本、获取更多利润。
(3) 实施会员制。顾客拥有会员资格, 可以享受部分商品的超低会员特价。实行会员制的超市虽说利润很低, 一般仅5%～7%, 但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加, 有利于本土零售商短期内实现规模化的经营。
(五) 差异化竞争
(1) 根据顾客习惯差异化。例如, 沃尔玛的食物大都体现西式风格和笼统的中式风格, 像腌制牛排、冰鲜猪肉、快速养殖的肉鸡、炒面、速冻饺子这些商品更加适合广州、深圳等生活节奏快、外来人口多的大城市。茂名这种三线城市生活节奏不快, 当地人需要较多新鲜食品, 如日日新鲜的鱼肉、时令蔬果等;对本地特产食品有偏好, 如逢年过节都买的籺 (一种糕点) 、水东芥菜、豆腐炸 (一种豆制品) 等。充分考虑顾客习惯, 可令本土零售商在今后较长的时间内占据市场的主导地位。
(2) 定制产品差异化。所谓定制产品经营就是以特别定制的产品来满足不同消费者的不同需求, 如清明时节按照顾客的要求定制烧乳猪, 中秋按照顾客的要求定制月饼。它真正体现了以消费者为核心的经营理念, 真正做到了使消费者满意。
(3) 购物环境差异化。茂名这种三线城市休闲去处不多。目前, 明湖为了增加营业面积, 不断压缩顾客的活动空间, 把卖场内凡是可利用的地方都摆上了柜台和货架, 这种做法是得不偿失的。明湖应为顾客留一些活动的空间, 例如建立休息场所、布置一些喷泉、盆景, 设立一些儿童玩乐项目等等, 缓解顾客购物疲劳的同时, 也不失为一道吸引更多顾客的靓丽风景。
(4) 服务特色差异化。顾客总价值与顾客总成本之间的差额, 构成顾客让渡价值, 要顾客让渡价值最大, 那就必须顾客总价值最大, 而顾客总成本最小。
顾客总价值包括了产品价值、服务价值、人员价值、形象价值。由此看到, 员工的素质、服务态度、行为, 与顾客总价值有着密切的关系。一句亲切的问候、一个微笑的眼神、一个尊老爱幼的行为, 都是企业文化的集中体现, 是最受广大消费者欢迎又最具竞争力的经营法宝。
顾客总成本包括了时间成本、精力成本。例如合理的商品陈列以减少顾客寻找商品时间, 增加收银台减少顾客排队付款的时间, 配备电梯、手推车, 免费送货, 这些都有利于顾客总成本的降低。
参考文献
[1]、王晓红.外资进入中国零售业的影响[J].中国工商管理究, 2004, 11:48.
[2]、王宗南, 联华超市发展战略的几点思考[J], 上海商业, 2003, (2) , 8一10
竞争零售商 篇11
【关键词】零售企业；竞争力；外部环境；内部要素
一、商业零售企业竞争力构成要素
1.内部竞争力形成要素
商业零售企业内部竞争力形成要素是指企业所拥有的资源、具备的能力和掌握的知识，包括有形资源和无形资源，具体来说，主要有人力资源、商誉、商品质量、店铺地理位置、社交资源、基础设施配备、顾客群、供货商渠道等，这些资源是企业提高自身发展效率，制定并实施发展战略的基础。例如：地理位置作为商业零售企业的重要资源，其目标顾客就来自所属的商圈中，地理位置的不同直接决定了顾客的数量、购买能力、购买习惯等。位于黄金地段的零售企业，顾客数量多，且购买能力强、购买频率高，那么必然使得企业在市场竞争中具有明显的区位优势。而位于冷背地段的零售企业，顾客数量少、购买能力弱、购买频率低，难以取得理想的效益。
零售企业具备的能力包括学习能力、营销能力、管理能力、创新能力、组织能力、决策能力、获利能力等，其最终形成企业的对外辐射影响力和对内的控制力。
零售企业所掌握的知识不受物质资源的约束，但其本身能转化成物化的企业资源和能力，包括经营理念、发展战略、管理制度、运行机制、组织架构、企业文化等。
2.外部竞争力影响因素
外部竞争力影响因素可以简单分成微观环境要素和宏观环境要素，微观环境要素主要包括供应商、竞争者和消费者。商业零售企业的供应商一般是制造企业，这些供应商以其品牌、产品、信誉等优势向销售商争取利于自身的交易条件，给销售商造成很大的成本压力。也有制造企业采取两条腿走路模式，一方面给批发给企业，一方面又形成自身销售网络，参与市场流通，获得利润。供应商的直销行为影响了零售企业的盈利能力。来自同行业的竞争者和潜在进入者与替代者日渐增多。由于零售业进入门槛较低，竞争者较多，毛利日渐稀薄，竞争日趋激烈，要想站稳，价格，顾客群，商品质量成为关键点。潜在进入者则是指以新业态进入市场的企业或是新进入者以及外资零售企业，这些竞争者都对零售企业的发展形成一定影响。替代者则是指以非店铺零售方式出现的竞争者，如：电视购物、网购等，其与传统店铺式零售企业抢占市场份额。消费者是决定企业利润的关键要素，零售企业的竞争力受到消费者需求结构、购物方式、购买能力等因素的影响。
宏观环境要素指的是指给企业发展带来市场机会和造成威胁的社会力量，如：人口环境、经济环境、政策环境、社会文化环境、自然环境等，这些因素是不可控的变量。
二、商业零售企业竞争力构成要素的作用机制
企业内部环境形成要素中的资源、能力和知识具有一定的联系和差异，且能相互转换，资源是企业经营的实力，能力是企业对市场变化的适应能力，知识是企业竞争力得以持续的关键。有形资源一般可在市场购买到，而无形资源则需要长期的积累和沉淀而形成。企业的资源和能力是一种互动关系，资源促进能力的发挥，而能力又能集聚资源并优化配置资源，充分发挥资源的重要作用。因此，资源与能力的合理组合有助于提高企业竞争力。
商业零售企业要想做大做强，就要实现集中购买，实现门店配送，以集团优势获得供应商更大的优惠措施，实现与供应商的双赢，现实中零售企业不仅要在市场中与竞争者抢夺顾客群，还要抢夺供应商资源，形成固定的供应商群体，以自己的信誉赢得供应商商品、货款上的支持，形成企业的竞争优势。如：零售企业非常重视信息的获取，运用现代信息技术进行信息的收集、加工、存储和传递，实现了以计算机为核心的信息化管理，通过搜索，能快速获取消费者的需求信息、商品货源信息、竞争对手的动态信息等。通过信息优势，在市场竞争中提高竞争力。在宏观环境要素上，其对零售企业竞争力的影响比微观因素相对弱一些，其中，经济环境、政治政策环境和法律环境对企业竞争力的影响最大。国家的经济环境决定了消费者的购买能力和需求结构，从而影响到零售企业的利润；同时，经济环境又决定了零售企业供应商的生产能力、产品结构、产品质量等。国家的政治政策环境和法律环境则影响到零售行业的发展趋势和前景。最后，宏观环境因素中的人口环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等处于不同的阶层，都会对零售企业的竞争力产生或多或少的影响，产生促进或阻碍作用，影响零售企业的发展。
内部环境形成要素是商业零售企业的基础，外部环境要素通过内部环境要素而影响企业竞争力的变化。故而培育零售企业的竞争力需要从企业内部着手。构成商业零售企业竞争力的内部环境形成要素和外部环境影响因素是相互作用的关系，最终影响到企业的综合竞争力。
三、结束语
总之，商业零售企業的竞争力的构成要素众多，受到多个因素的影响，这些因素是相互促进相互制约的关系，正确运用这些构成要素之间的逻辑关系，掌握零售企业竞争力提升的根本，有助于我们采取针对性措施提升企业竞争力，提高企业的市场适应力，促进企业在激烈的市场竞争中发展壮大。
参考文献：
[1]张胜男.零售企业竞争力构成及演化研究[D].东北财经大学，2007
[2]张金萍.商业零售企业竞争力构成要素及其作用机制[J].商业研究，2008（5）：112-114
武汉零售企业核心竞争力研究 篇12
核心竞争力, 是一个企业能够长期获得竞争优势的能力, 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性, 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力, 是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力, 是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。肯尼思·安德鲁斯使用“独特竞争力”不仅对一个组织做什么进行描述, 而且描述它做什么做得非常好。根据现代企业能力理论, 零售企业竞争力是指能给零售企业带来竞争优势的资源和能力。迈克尔·利维 (Michael Levy) 认为:对零售企业来说, 建立长远的竞争优势取决于5个因素:顾客忠诚、商店选址、与供应商关系、信息管理与分销系统、低成本经营。这5个因素考虑周到就可以建立零售企业的竞争优势, 能给零售企业带来竞争优势的资源和能力就是零售企业的竞争力。
二、目前武汉零售业存在的差距和不利因素
1. 规模实力
进入我国的外资零售企业大多都有雄厚的资金实力, 而且目前已经形成了规模, 如美国的沃尔玛、法国的家乐福等。我国本土零售企业普遍规模小、集约化程度低, 难以形成规模效应和发挥成本优势。如美国的沃尔玛公司, 2007年销售额3788亿美元 (折合人民币约25000亿元人民币) , 而2007年武汉市最大的商业集团——武商集团销售额只有92亿元人民币。另外, 从零售企业的店面数量来看, 一般认为连锁分店发展到l4个时才能发挥规模优势, 开始盈利, 而武汉市现有的连锁企业平均每家拥有店铺8个, 大多数是3个~4个, 即使规模最大的武汉中百集团也只有120余家仓储超市、500余家便民超市, 而美国的沃尔玛在全球开设了超过7, 000家连锁店。沃尔玛正是凭借其规模化经营, 成为全球最大的零售业巨头。由于国外零售企业规模大, 实力雄厚, 因此他们在商品采购和物流配送上占有明显的优势。国内零售企业采购常常需要经过三四道中间环节, 采购成本相对较高。而外资零售企业在这方面就占有很大的优势, 比如沃尔玛, 集中大量采购, 从厂家直接进货, 减少了中间环节, 而且凭借其强大的物流配送能力, 产品的价格、质量和服务都可以达到最优。
2. 技术水平
零售企业的经营业绩越来越依赖于信息技术的应用。西方发达国家的零售跨国集团不仅能在本国市场上游刃有余, 而且还普遍运用信息技术, 在全球建立广泛的市场营销网络, 因而可以自如地在世界范围内进行商品、信息、人才的布局和运作。如沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面, 投资4亿美元发射了一颗商用卫星, 实现了全球联网。沃尔玛在全球7000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。这方面技术的优势对我国零售业形成的挑战是致命的。武汉市商业企业对信息技术的利用尚处于起步阶段, 经验型、粗放型管理仍然是武汉市商业企业管理的主要特点。
3. 经营理念
对零售企业来说, 消费者本位理念的确立是其向前发展的前提和保证。全球领先零售企业成功的共同点就是以顾客为中心, 满足顾客需求, 培育并增强顾客的忠诚度。它们往往设法保持企业利润、顾客需求和社会利益之间的平衡, 以顾客为中心来选择商品和经营企业。沃尔玛的“顾客至上”的原则可谓家喻户晓, 它的两条规定更是尽人皆知:第一条规定:“顾客永远是对的”;第二条规定:“如果顾客恰好错了, 请参照第一条!”“顾客至上”、“顾客永远是正确的”、“超越顾客期望”的理念使其赢得了全世界的顾客。而对我国的大多数企业而言, 消费者本位理念还仅仅是一种宣传口号, 落到实处还有相当大的距离, 在经营理念上还没有真正做到企业利润、消费者满意、社会利益三方面的统一。外资零售企业一般有明显的定位, 并根据市场消费者需求的变化要求, 积极向其他业态扩展和创新, 保持一种随机应变的姿态, 从而获得更多的市场份额。我国的零售业在目标市场上定位不明确, 竞争手段单一, 主要以价格竞争为主。
4. 内部管理
外资零售业具有现代化的管理手段和较大的经营规模, 具有减少成本、降低价格的能力。进入我国的外资零售企业, 由于其资金实力雄厚, 自身又具有很好的品牌优势, 他们重视人力资本、人力资源的挖掘, 通过市场机制选拔人才, 不惜重金聘请高级管理人员, 注重对当地经理人才的培养和使用, 利用当地的文化背景进行扩张。我国的零售业企业由于单位经营管理水平低, 造成了较高的进货成本和经营费用, 在价格方面不具有优势。这种管理上的差距导致了, 我国零售企业盈利水平的下降。例如:中国零售企业单位面积营业额平均约为2.1万元/平方米, 相当于外国零售企业的50%;人均营业额平均约为67万元/人, 相当于外国零售企业的40%。2003年中国零售企业的毛利率平均值仅为9%, 而外国零售企业的则达到了24%, 差15个百分点;中国零售企业的毛利率分布情况来看, 毛利率低于5%的占了30%, 5%~10%的占了35%, 10%以上的只占了35%, 而外国零售企业中, 毛利率在20%以上的占80%以上;资金周转率方面, 中国零售企业为4.24次/年, 而外国零售企业为6.25次/年;流动比率的均值中国零售企业为0.93, 外国零售企业1.01。
5. 品牌建设
国外一些知名品牌的零售企业由于其在经营、管理、服务、企业定位和购物环境等方面的特点, 具有很强的品牌优势。并且它们大部分都通过品牌经营带动资本并购, 以实现超常规的资源占有和稳定的市场份额。外国零售企业的无形资产占总资产的比例约为5%, 尤其是沃尔玛和家乐福这两大零售巨头的商誉已接近100亿美元, 而国内影响力较大的华联超市, 按照总资产5%的比例计算, 无形资产只有0.6亿人民币, 差距不言自明。另外, 外国零售企业也很注重开发自有商品品牌。目前在发达国家, 大中型零售企业经营自有品牌的比例逐年递增。英国主要超市30%以上的商品为自有品牌, 最高者达54%, 美国超市中40%以上的商品为自有品牌。而我国的零售企业往往缺乏品牌优势, 我国的大部分零售企业仍以代销制造商品牌商品为主。它们大多经营范围雷同, 缺乏个性, 很难形成全国知名的品牌。
三、提升武汉零售企业核心竞争力的对策建议
1. 扩大零售规模, 降低营业成本
扩大零售企业规模包含两层含义:一是扩大单体店规模;二是连锁经营规模化。我国的零售企业应该尽快通过兼并与重组, 实现零售企业向连锁化和规模化方向的发展。另外, 发展连锁经营是一个扩大零售业经营规模的好办法。连锁经营是把是把大工业生产原理运用于零售业, 实现了商业活动的标准化、专业化、统一化, 使零售企业由原来分散的、单体的、区域的经营朝着集中的、集团的、跨区域的、跨国的规模经营转变, 能产生包括规模化销售利润、通道利润、管理利润等内在的多元化利润, 从而提高零售企业的竞争力。
2. 改善经营管理, 提高管理水平
一是要营造独特企业文化。国内零售企业应该高度重视企业文化的建设。从企业生存和发展的实际需要出发, 使企业文化的建立能够促进企业员工使命感和责任感的增强, 能调动广大员工的工作积极性, 有利于企业树立良好的企业形象;还可以从国外的企业文化中吸收先进经验, 借鉴其成功和优秀的部分;二是要贯彻“以顾客为中心”的经营理念。随着顾客对零售业的期望值越来越高, 能否提供良好的服务和服务多元化, 真正做到“顾客至上, 保证满意”是每个零售企业面对的课题。只有和顾客保持亲近感, 并且了解顾客的需求, 顾客才会源源不断;三是要加强人力资源开发。零售企业必须重视人力资源管理, 彻底改变“只使用, 不培训”、“只管理, 不开发”的短视行为。要大胆聘用和引进精通零售业务、市场营销、顾客服务和国际商业竞争规则的专业人才队伍, 引进熟悉本行业、本企业特点, 能够驾驭现代零售企业的管理人才队伍;四是要加快零售企业的管理创新。主要包括管理组织创新、管理决策创新、管理过程创新、管理手段创新等。即要求零售企业随着企业规模的扩张, 不断调整企业的组织结构模式, 提高决策的科学性, 再造企业流程, 采用新的管理手段。
3. 加快信息化建设, 及时掌握市场资讯
要加大技术投资力度, 建立完备的网络智能系统, 实现内部管理及经营自动化。从武汉商业实际出发, 重点是要与发展大市场批发、发展超市连锁零售相结合, 充分利用现代信息技术, 提高商业流通的技术含量。首先需要加强供应链管理, 通过SCM与上游的供应商进行信息交换来改善供应链;其次是电子商务, 零售企业可尽快应用POS (销售点) 管理系统、MIS (管理信息系统) 、EDI、EOS (电子订货系统) 等现代管理技术, 建立电子商务体系和交易平台, 提高管理效率, 降低经营成本, 零售商还可借助开展网上购物来提高公司形象、方便顾客或与合作伙伴开展电子交易, 从而为零售业的发展开辟了更为广阔的空间。加快零售企业的信息化建设, 一方面, 能够加速对内部信息的处理, 合理进行物流配送与库存管理, 及时掌握企业即时的经营状况;另一方面, 能够及时获取市场资讯。从而实现零售企业经营技术的现代化, 实现管理的优化与有效控制, 提高企业的营运效率。
4. 加强品牌建设, 打造知名品牌
商业品牌及其无形价值是商业大集团赖以生存和发展的重要条件之一。商业自有品牌包括企业品牌、自主商品品牌。一方面, 零售企业要打造自己的企业品牌, 提升产品形象。随着商品的日益丰富, 商品质量的差异不断缩小, 同样商品、同样价格因企业服务水平不同而形成经营效果的明显差异。消费者在购买时, 不仅关心购买的具体内容, 而且十分看重提供服务的企业, 企业的实力、形象、口碑等往往成为直接影响消费者购买决策和购后评价的重要依据, 为此零售业必须通过塑造优秀的企业品牌来提升所经营商品的形象;另一方面推行零售商自有品牌商品, 零售企业提出新产品的开发设计要求, 选择合适的生产厂家或自行生产, 由零售企业定义商标, 仅在本企业内进行销售。自有品牌战略的实施对零售业创服务品牌, 培育零售业核心竞争力将发挥积极的作用。
5. 借用政府资源, 营造经营环境
武汉零售企业, 特别是大中型零售企业要加强与政府部门的沟通, 推动流通领域立法的制定与完善。针对外资商业商品的大量进入, 完善反低价竞销及行业垄断、保护中小企业、提倡有序竞争方面的立法, 推动政府部门规范市场秩序、保护民族商业的健康发展;参与或推动政府部门要尽早制订、公布武汉商业发展总体规则, 提出对商业发展的总量、大型商业设施的布局和面积、商业业态的发展意见。积极推动企业资产重组, 以发展实力雄厚的大集团为目标。
参考文献
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