项目申请

项目申请（精选12篇）

项目申请 篇1

根据自治区党委、政府关于开展“项目建设年”、“服务企业年”活动部署要求和《2009年度全区城镇污水生活垃圾处理设施工程建设专项督查工作方案》, 近日, 自治区全面推进城镇污水生活垃圾处理设施建设工作领导小组办公室分别在柳州、钦州、玉林、南宁开展了2009年全区城镇污水生活垃圾处理设施项目建设申请国家开发银行贷款流程情况的对接工作。

据了解, 去年底, 有9个市没有完成市本级污水垃圾项目投入运营并达到30%负荷率的任务。截至今年3月31日, 仍有6个市没有完成2008年污水垃圾项目建设任务。

为支持广西经济社会发展, 国家开发银行广西分行承诺贷款70亿元, 用于全区城镇污水生活垃圾处理设施项目建设。其中, 50亿元用于污水处理设施项目建设, 20亿元用于生活垃圾设施项目建设, 共涉及97个污水项目和63个生活垃圾处理项目。

对接会上, 自治区全面推进城镇污水生活垃圾处理设施建设工作领导小组办公室副主任、建设厅副厅长周卫传达了自治区林念修副主席和自治区政府张振东副秘书长的有关指示精神, 并对今后的城镇污水垃圾项目建设工作提出了要求:各市主要领导和有关部门要切实落实自治区党委、政府的重要决策, 落实自治区政府的工作部署, 加快推进, 明确工作职责;要改进工作方式和方法, 以最快的速度做好项目的跟踪和服务工作;要加强进度管理, 确保按时完成自治区下达的任务。

自治区污垃办、建设厅、发改委、财政厅、国土厅、环保局、国家开发银行等有关部门, 分别与除北海、贺州以外的12个市及所辖县的相关部门负责人进行了项目贷款对接。

会议前后进行了4天, 所有项目贷款对接紧张有序。12个市及所辖县有关人员汇报了城镇污水生活垃圾处理设施建设工作的开展情况及项目建设在申请贷款中存在的问题和困难。自治区对接组就申请贷款的程序、额度、资本金等相关问题给予了现场解决和协调。

此次对接活动对各市县的城镇污水生活垃圾处理设施建设面临的资金紧缺问题可谓雪中送炭。自治区污垃办相关部门负责人表示, 下一步将继续做好项目建设跟踪服务, 尽最大努力, 确保所有符合条件的项目都能贷到款, 用好款, 保证项目如期推进。

项目申请 篇2

项目建议书是项目单位向政府项目管理部门申报的项目申请，也是企业和投资者挑选项目的依据。项目建议书的审批过程是国家根据有关投资政策、产业政策对项目进行比较筛选，综合评定项目的必要性。项目是根据经济发展、国家和地方中长期规划、产业政策、产业布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的项目的建议文件，是对拟建房地产项目提出的框架性总体设想。

项目建议书主要包括：

项目总论、项目建设的必要性和条件、项目建设规模与产品方案、项目技术方案、项目设备方案和工程方案、房地产项目投资估算及资金筹措、房地产项目效益分析、结论。

控制项目成本　实现项目盈余 篇3

施工企业项目成本管理的特点

项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其它企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。

项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其它企业成本管理的重要特征。

项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必赢不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。项目从承包开始，就必须采取“事前预算、事中核算、边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。

项目成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这6大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收入都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

项目成本管理工作的现状

由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：

工程项目管理不规范。这主要表现在三个方面：首先，项目管理不规范体现在组织机构上。近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理(公司、子分公司、施工队)，时而二级管理(公司、项目部)。一会儿民营公司，一会儿劳务队，有些企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层(管理层与作业层)分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目部的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。结果，由于项目部缺乏约束，各种管理上漏洞百出，出现“一放就乱”的现象；与此相反，一些企业一度紧缩，加强对项目的调控，结果项目部缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子积极性得不到充分的发挥，工程上不去，出现“一收就死”。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺，难以严管。

其次，是重产值轻成本，成本为本、效益第一的思想尚未真正树立。项目部一接到工程，仅忙于做开工前物质的准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有认真做一下项目的经济交底工作，制定项目目标成本，把成本管理责任落实到人。成本管理工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在赔钱。

第三，大多数施工企业对项目组采用承包制，按中标价百分比上交后，项目部实行全额包干。造成项目部视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如技术、材料、劳资、预算、统计等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报告与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，吃过头粮，使得工程项目收尾时，有费用开支而无收入，应增当年实际成本，造成工程项目在一定期限内报量与成本不配比或失真，严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。

项目成本控制乏力。例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比；项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后；项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。

建筑市场竞争激烈，僧多粥少。许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从开工之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性；主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。

项目成本

控制面临的主要问题：

人力资源成本增长过快

人力(人工)成本是工程成本构成的主要因素。最近几年，随着国家出台对农民工工资的保障制度，人力成本增长过快，以及未来这一过快的不可逆转的增长趋势，已成为企业成本控制必须应对的挑战。

原材料等价格不断攀升

我国既是资源生产大国，也是资源消费大国。在制造成本中，材料等原材料支出比重很大，施工企业尤为如此。然而，随着国家建筑市场进一步开放，高等级铁路及公路的大量开发，自然资源相对紧缺，原材料等价格近年来不断上涨，给企业控制成本带来了许多难以克服的困难。

融资(财务)成本不易降低

与几年前相比，企业无论是通过商业银行，还是通过内部资金中心融资，都再难以降低融资成本。

环保压力与日俱增

目前，保护环境以及恢复和维护生态平衡的重要性和迫切性已被人们清醒地认识到。这就使得企业必须在环保方面进行投资，而如何消化和控制投资带来的成本负担，是企业应认真考虑的问题之一。

加强项目成本管理的建议

建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识。

项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。

深化工程项目管理，完善企业内部的配套改革。

必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。

制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。

第一，责任成本是财务成本的发展和延伸，建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目成本真实准确，保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围，根据施工预算，划分公司、分公司、项目部的责任成本。公司为企业管理费+计划利润+劳保基金+财务费用+定编费；分公司为临设费+现场管理费；项目为人工费+材料费+机械资+其他直接费+材差；把可控制成本作为项目班子的责任成本，要求在此基础上降低成本几个点，“实行以收定支，分灶吃饭，累计核算”的原则，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。

第二，在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节，在测算过程中必须慎重合理，考虑影响成本的多种因素，例如投标中的压价让利，工程本身的特点，项目班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。合理测算承包基数，不仅能够保证企业的利益。而且有利于挖掘项目潜力，调动项目积极性，促进项目加强管理，积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益。同时，便于项目与企业的两组成本核算，准确地反映项目管理水平。

第三，工程项目成本预测是成本计划的先导，是成本控制的目标，是成本核算的参照，是成本考核的依据，是成本分析的基础，是成本管理工作的第一步。搞好项目成本预测需要大量的基础数据。为做好这项工作，各职能部门要密切配合预算、技术、材料、劳资、行政、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。

加强对工程项目施工过程中的成本控制。

成本控制是成本管理的第二阶段，是成本目标能否实现的关键环节。工程项目的一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目部能否获得经济效益，得失在此一举，必须做好。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。笔者认为，项目成本的控制和监督应从组织、技术、经济、合同等方面采取措施。

第一，采取组织措施，选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其它相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。明确项目的管理组织有利于对项目成本的职能分工，保证对项目成本的控制。

第二，采取技术措施控制项目成本。一是在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案；二是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；三是在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。

第三，采取经济措施控制项目成本，要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。

第四，采取合同措施控制项目成本，是施工企业实施成本控制的一个重要方面。它是合作双方在自愿协商的基础上产生的有约束力的控制办法。目前，主要有三种形式：一是项目部与子(分)公司之间的内部责任成本承包合同(主合同)；二是项目部与子(分)公司职能部门之间的专业管理合同(横向合同)；三是项目部与劳务层之间的劳务分包合同(纵向合同)。以项目经理为中心的合同体系，覆盖了项目管理的各个层面，上至子(分)公司的决策者，下至项目劳务层的各个作业班组，并涉及企业各个专业职能部门，他们对成本控制都负有责任，形成完整的项目成本责任网，有利于项目成本的控制。

强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。

首先必须切实做好各项基础工作，加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，制订和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等；其次，要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限；第三，严格遵守成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限；划清本期工程成本与下期工程成本的界限；划清未完工程成本与已完工程成本的界限。

加强成本分析与考核工作。

成本分析应以财务部门为主，组织项目管理人员按季度(月)召开经济活动分析会，协助项目部分析成本盈亏的原因，并制定对策。

成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准；二是理顺考核程序，建立由总会计师为首，生产、技术、预算、材料机械、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组，对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核；三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。

设置财会技术管理工程师岗位，培养和造就一批精通项目成本管理的专业人才。

财会技术管理工程师是指既精通工程技术，又懂成本管理，同时熟悉财务工作的一种复合型人才。他们连接了工程技术人员和财务人员的传统职责的断层，在成本管理中起着桥梁的重要作用，使双方能更好地协调、沟通，避免成本降低措施的盲目性；在财会技术管理工程师的努力下，能实地解决成本项目中的重要影响因素，优化成本状态；进一步发挥广大技术人员在成本管理中的作用，实行全方位的成本管理。

总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业效益的源泉。强化项目成本管理，是施工企业成功之本。

建设项目文化引领项目发展 篇4

一、让项目文化理念渗透到员工的思想深处

只有具备一流素质的员工队伍, 才能创建出优质的工程。在工程建设过程中, 公司所属各项目部坚持从提高员工的基本素质入手, 倡导“人本、团队、责任、健康”的项目理念, 并将这些理念深入到员工的心中。“人本”就是既要尊重员工, 又要发挥其潜能;“团队”就是鼓励员工自觉地融入到项目团队中, 要有团队意识;“责任”就是倡导每一位员工都要肩负起项目部对上级、员工、合作者以及社会的责任;“健康”就是员工要有健康的身心和健康的生活方式, 项目部要有健康的管理运行机制。

为此, 项目部除建立一套行之有效的有利于激励员工能动性和创造性的规章制度外, 还注重培育员工积极乐观、开拓进取的创业精神和良好的敬业习惯。加强对员工进行职业责任、职业道德、职业纪律教育, 做到爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。狠抓团队建设, 重视项目部和睦的人际关系的建立, 对员工进行集体主义教育, 培育员工与企业同甘共苦的意识。

公司所属北京和平里项目部和四川泸州项目部通过项目文化建设, 员工思想发生了很大变化, 每个员工都全身心地投入到保安全、创精品活动中去, 主动为企业操心, 主动为项目建设出谋化策, 形成了上下同心、目标一致、思想统一、追求一流的良好氛围。

二、让项目安全理念渗透到安全生产的每一个角落

安全始终是项目管理的头等大事。公司泸州项目部承担着四川泸州发电厂铁路9.576公里的站前建设施工任务, 有2座隧道、4座铁路大桥、24个涵洞。沿线地质情况复杂, 工程危险程度高。项目部始终把安全生产作为工作重点, 坚持把“安全无小事”和“安全管理没有重点与非重点之分”的安全文化理念, 以各种形式贯穿到生产的每一个角落, 建立健全各项安全管理制度和组织机构, 加强管理, 狠抓落实, 做到“四个到位”, 实现安全生产零事故目标。

1、安全制度管理到位。

项目部先后制定了15项制度, 内容包括安全目标管理、奖罚、检查验收、教育及特殊作业、文明施工、消防保卫、食品卫生等, 涉及项目管理和职工生活的方方面面。同时分别成立了综合治理、防火、防汛、环保领导小组, 责任到人, 层层负责, 并与作业队签订《治安管理责任书》, 与农民工签订《遵纪守法保证书》。

2、安全知识培训到位。

一是对管理人员重点进行安全生产法律法规及事故预防的基本知识、抢救措施等培训, 提高管理人员素质, 增强安全管理的法制观念。二是对安全员、班组长和劳务人员重点进行安全知识、消防知识、劳保用品使用等培训, 使其了解掌握各种机具设备的安全操作规范, 提高作业人员的安全意识和技能。对新进场人员坚持进行安全“三级”教育, 并作好记录, 经考试合格后上岗作业。三是重点加强对特殊工种作业人员的培训、取证、复审工作, 定期组织特殊工种作业人员进行岗前培训, 严禁无证上岗。

3、各种应急预案到位。

根据工程设计及现场调查资料, 项目部针对潜在的火灾、爆燃、触电、食物中毒、突发传染病、高空坠落、机械伤害、交通事故、防洪、自然灾害、瓦斯泄漏等因素引起的突发事件, 制定了应急准备与响应预案, 做到未雨绸缪, 防患于未然。

4、奖惩机制到位。

项目部对所属作业队实行安全文明施工与经济挂钩的管理, 实行安全保证金制度, 对违反规定的作业队或个人按奖惩办法进行考核, 做到奖惩分明。

三、让项目质量理念渗透到创建精品工程的每一个环节

公司所属北京和平里项目部承担着首创置业住宅小区3栋高层和一个地下车库的施工, 工期紧、任务重, 是公司的窗口工程和形象工程。工程施工采用国际通用的“非的克”条款, 对施工质量要求非常高。这个项目最终获得北京市结构“长城杯”金杯工程, 质量文化和理念发挥了重要作用。

1、将质量理念渗透到施工全过程。

工程开工之初, 项目部即通过宣传教育, 使“质量是企业的生命”、“创优质工程”的理念潜移默化地渗入员工的心中, 并形成全员的共识, 渗透到管理的全过程。

项目部以创建“优质工程”、“精品工程”为目标, 坚持以过程精品保证结果精品, 狠抓质量管理。一是施工前, 依据质量体系认证标准, 制订项目质量管理方案, 同时把质量标准和要求作为开工技术交底的重要内容。二是在施工过程中, 从项目部到班组, 严格把好原材料采购、设备检验、施工过程控制三道关。每一施工工序都通过技术、质检、监理三方验收合格后, 方可继续下一步施工。三是施工完成时, 严格执行三级检验制度, 由队 (班) 自检, 项目部复检, 公司抽检, 确保万无一失。

2、让质量理念成为创建优质工程的动力。

工程质量只有更好, 没有最好, 对质量的追求永无止境。项目部把工程质量从符合标准要求提高到创精品工程、建优质工程的高度, 并通过重点关键工艺进行技术攻关, 提高项目整体质量。

大楼外墙保温施工是一道难题, 运用传统工艺进行施工, 作业面的上下直度不容易达到标准, 尤其是上下保温板接茬容易错茬错位, 影响美观。项目部组织QC攻关, 探索出新的施工工艺, 有效克服了施工中的质量通病, 提高了质量, 并缩短了工期, 获得中铁电气化局集团公司优秀QC成果一等奖。

PD管是一种新型的进口材料, 价格昂贵, 操作不好就容易返工造成浪费。技术人员经过反复研究, 摸索出了一套新的施工工艺, 节约了成本, 操作一次成型不返工, 受到甲方的肯定和称赞, 这项成果也在中铁电气化局集团公司获了奖。

3、用质量理念推动管理水平提高。

管理质量决定工程质量。项目部十分注重改善和提高与工程质量相关的各项管理工作, 以工作质量来保证工程质量。

在施工现场的管理上, 突出抓好图纸会审、施工方案确定、施工组织设计、测量放线与复核、材料试验与检验等关键环节, 实行质量岗位责任制, 明确了各部室及个人的岗位职责。同时强化项目内部工作质量考核, 强化内部管理, 加大奖罚力度。

在日常管理上, 项目部也形成一套完善的管理措施。坚持质量回访, 了解工程投运后的质量状况, 及时妥善处理用户反馈意见, 同时了解掌握用户的期望和需求, 不断改进质量管理工作。对员工实行人性化管理, 工地建有职工夜校、文化活动室、洗衣房等。按照北京市安全文明标准工地要求, 所有的标志牌、安全标语、服装等全部统一制作、统一标识, 工地文化、工地卫生、工地生活“三工”建设有声有色。

项目申请报告 篇5

项目的报告

xx发改委：

为改善城镇居民生活条件，改善城市面貌，加快城市化建设步伐，满足区域中低收入家庭对住房的需求，我公司拟建方山县安居苑小区建设项目，项目具体情况如下：

一、项目名称：xxx小区建设项目

二、项目单位：xxxx有限公司

三、项目建设地点：xxxxx

四、建设规模及内容：拟建x栋高层住宅楼，总建筑面积

xx㎡，其中地上建筑面积xxxx㎡，地下建筑面积xx㎡，共提供住宅xx套。

五、项目总投资及资金来源：项目总投资xxx万元，项目

资金全部由项目单位自筹。

特此申请，望审查批复。

如何申请艺术家驻留项目 篇6

非常实用的驻地计划网站，在RESIDENCIES项目的下拉菜单中，List of Residencies会带你进入驻留艺术家计划一览表，UpcomingDeadline会显示那些即将截止报名的项目。List of Residencies的子页面Search for residency中，你可以根据不同类别来筛选驻留计划信息，包括关键词、国家、媒介、是否携带伴侣、时间甚至工作语言、住宿方面都可以进行细致划分。

Artist in residency同样可以帮助你找到艺术驻地计划，在Air Related里可以看到几乎所有种类的艺术家发展机会。申请每个驻留计划的细节都需要留意，一些你需要或者不想要的项目都可以根据喜欢进行筛选。如果想更加专注于驻留艺术家计划，点进Air Platform NL 里面，这里能够给你更加详尽的咨询，当中有一项Tooland Support是你在申请之前不容错过的提示。

特别推荐的艺术家驻留项目

Asian culture council （ACC）

www.asianculturecouncil.org.hk/sc/welcome/index

亚洲文化协会所提供的驻留项目，很有名，有许多不同的艺术形式开放，每年都可以申请，名额有限。亚洲每个国家都会有配额，基本属于国内竞争。被选中者可以去纽约5个月到半年，所有费用全免。

Art castle international artist residency

Artcastleinternational.com/residency

印度的一个很有趣的驻留项目，名额比较多，半赞助性质，提供住宿、工作室、吃的以及与当地交流的机会。此外，还可以游览当地名胜、参观当地知名画廊、美术馆，以及跟当地艺术家交流，满足旅游爱好的艺术家。一年有四期，机会相对较多。

Bogliasco foundation

www.bfny.org/en/home

同样是对各种艺术类型开放的驻地计划，风景优美的意大利，加上一帮哲学、历史、舞蹈、建筑、音乐的艺术家，应该会是一趟不错的体验。

Art network asia

http：//www.artsnetworkasia.org/main.html

ANA travel grants（旅费赞助）当你拿到驻留名额，可以提前两个月在此申请赞助，如果你提交的资料过硬，将可以得到大约1000美元的赞助。

艺术家驻留项目赞助方式

所有费用全免型

免费提供机票、住宿、工作室、当地交通费，制作费、生活费、安排与当地进行交流。竞争较为非常激烈，代表有ACC。

部分费用赞助型

这一类的艺术驻地计划比较普遍，名额也相对较多。一般会为艺术家提供住宿、工作室、部分提供展览空间。但机票需要自付，作品资金也需要自己负责，部分资金可以向艺术基金进行申请。

简历的注意事项和建议

想要申请驻地计划，简历是每个人的第一步。有些需要流利的英文，有些则不需要；但日常交流的英文能力会对你的驻地生活有更多帮助。

FU Pin

1234 Wangjing， 12345

123.456.1234

fupin@gmail.com

www.fupinstudio.com

建议：名字可以用清晰和有趣的字体（例如加粗或者换一下其他颜色）。

EDUCATION

2008 MFA （Painting）， New York Academy of Arts， NY， US

2005 BA （Painting）， Central Academy of fine art， Beijing， China

建议：写上你毕业取得学位的年份，如果还没有毕业则在学位旁边写上“在读”（candidate）；包括学位的类型（例如：艺术硕士MFA、艺术学士BFA、或是文学学士BA）、大学的名字和大学的地址、及获得的所有荣誉头衔。

GROUP EXHIBITIONS

2014 “Beautiful life”， Ullens Centre of Contemporary Art， Beijing， China，

“Beyond Nature” Redline Art Center， Liverpool， UK

2012 “Contemporary Action Today”， Red blog Gallery， Tokyo， Japan

2011 “Young Chinese Artists in China”， Asia Society， New York， New York， USA

建议：所参加的展览的名称（斜体或者粗体），写清楚年份、展览场地和地址。

PUBLICATIONS & REVIEWS

Article about artist or mentioning artist：

Author of article （last name， first name）. “Title of Article” Magazine or newspaper name， date or volume. Page #.

Example： 2013 Clunas， Craig. “Body Art，” Asia Pacific Magazine. March 2012. pp. 20-24.

建议：为了让你的履历看起来显得有条理，写这一部份先列出文章刊登的年份，然后按以下格式：

作者姓名（先写姓后写名）、文章标题、刊登的杂志或报纸的日期或刊期、页码。

RECOGNITIONS & AWARDS

2014 10 Outstanding Chinese Artists Award， Contemporary Art Foundation， New York， New York， USA

2012 2nd Place， Annual Central Academy of Fine Art Exhibition， Central Academy of Art Museum， Beijing， China

建议：把奖项名称设成粗体，然后获奖的展览名称则用斜体。

PROFESSIONAL AffILIATIONS

2005?to present

Member of the All Chinese Artists Association， Beijing， China

2008?to present

Member of the Chinese Painting Society， Beijing， China

VB控件项目教学项目设计 篇7

一、项目产生背景

控件编程是V B程序设计的一大特色, 充分体现了V B面向对象编程的所见即所得的特点。V B工具箱提供了20个常见的控件, 在教学实践中让学生们认识这些控件, 并绘制在界面上并不难, 但是对于控件诸多的属性、事件、方法加以应用, 却让他们感到很困难;把控件和函数、数组之类的内容结合起来更是难上加难。

为了提高学生学习兴趣, 培养他们控件编程的能力, 课程组设计了不同的项目, 在课堂开始首先展示综合的项目成果, 然后分解成若干简单的任务, 学生完成这些简单的任务后初步掌握了对应控件的编程技能, 在此基础上再引导学生完成综合的项目。

二、项目选取思路

在项目的选取时, 从学生的生活实践中选材, 强调趣味性, 同时要循序渐进, 先从简单的控件开始, 让学生在学习过程中有成功的喜悦感。合理的划分项目中用到的控件, 让学生感觉这个项目就是一个不可分割的整体, 不是特意为了讲这个控件也刻意罗列上去的。同时还要注意把控件和一些理论性东西相结合, 比如数组、函数, 使项目更饱满, 贴近实际项目。

课程组最后选取了四个项目:简单计算器设计、排序插入程序设计、图片自动显示器设计、文本编辑器设计, 如表1所示。

简单计算器设计项目W indow s X P附件中自带的计算器为蓝本, 设计了一个简单计算器, 可以实现简单的四则运算, 并可实现数据开方、乘方、取对数、求倒数功能, 有很强的实用性。本项目侧重文本框、命令按钮、标签、选择类控件及框架等基本的控件的综合使用, 同时对控件数组进行了应用。

排序插入程序设计侧重对列表框的应用, 将结果显示在列表框中, 列表框控件的属性很多, 应用起来比较复杂, 所以本项目只安排了一个控件的学习。同时需要用Sub过程与Function过程来处理排序和插入, 还涉及到过程间参数传递以及过程的作用域。

图片自动显示器设计可以说是一个实用性的综合程序, 它可以解决学生们在照片选择时的诸多问题, 同时涉及到了很多的控件, 但这些控件用法固定容易掌握, 并且文件系统的三个控件联合使用很容易看到效果。

文本编辑器设计是一个更综合、更有难度的项目, 涉及到多文档编程, 同时也应用到菜单、工具栏、R ich Text B ox控件、通用对话框控件、图像列表框以及剪切板等内容, 完成本项目后学生对多文档编程有了初步的了解, 对后继的数据库编程有很大帮助。

三、项目实施

项目实施包括项目演示、项目分解、分任务实现、综合项目实现、任务拓展, 以图片自动显示器设计为例加以说明。在课堂上首先演示项目内容, 然后和大家讨论完成这个项目需要哪些技能, 把项目分解为三个任务:文件搜索器、手动图片显示器、自动图片显示器。首先利用文件系统的三个控件完成一种文件的搜索, 比如.txt文件的搜索。然后利用文件搜索器搜索图片文件将其显示在图片框控件中, 在这一步实现的是学生点击文件列表框中的文件名将图片显示在图片框。接下来实现通过定时器控件定时实现按照一定的时间间隔自动显示图片功能。最后是任务拓展可以让学生课下完成动态的贺年卡制作、动态的奔跑的小马等项目。

四、实施效果

V B控件项目教学至今已经实施了3年, 我们的项目库也得到了很大的丰富。在实施过程中发现学生学习积极性被充分调动起来, 有项目的引导他们做到了有的放矢, 在项目制作过程中收获了成功感。同时, 因为项目将控件和理论内容合理分组, 理论以够用为度, 学生不再厌倦繁杂的理论知识, 提高了他们的综合应用能力。

参考文献

[1]戴青云.任务驱动在"Visual Basic程序设计"实践教学中的应用[J].河北企业, 2008.

公路项目环境影响项目后评价探讨 篇8

后评价位于项目周期的末端, 它又可视为另一个新项目周期的开端。后评价的作用主要表现在其反馈功能上, 它一方面总结了项目全过程中的经验教训, 而对于在建和新建项目又起着指导作用。后评价的基本内容一般包括:过程评价、效益评价、影响评价、目标持续性评价和综合评价五个方面。

将项目后评价的概念引入环境影响和环境保护领域, 就形成了项目后环境影响评价 (或环境影响的项目后评价, 简称环境影响后评价, Environmental Impact Post-ProjectAssessment, EIPPA) 的概念。项目环境影响后评价是指对已经完成的项目 (或规划) 的环境保护目的、环保执行过程、环保投资及效益、环保措施的有效性和环境影响进行的系统的、客观的分析;通过项目环境保护实践的检查、验证和总结, 确定项目预期的环境保护目标是否达到、项目的主要环境效益指标是否实现;通过对环境影响的回顾分析和进一步的预测评价, 达到总结项目环境保护经验和教训、提出环境保护补救措施和环境管理工作改进建议、实现项目环境保护目标的可持续性。

环境影响的项目后评价也叫项目后分析 (PPA, postproject analysis) , 是在作出项目批准决定之后, 在项目实施阶段 (包括建设前期、建设或运行期和废弃过程) 所进行的环境研究 (UNECE, 1990) 。因此, 笔者认为, 环境影响的项目后评价 (EIPPA, Environmental Impact Post-Project Assessment) 可以看作是项目前期环境影响评价 (EIA) 过程向项目建设、营运阶段的一种延伸, 是改进整个EIA过程及其方法学的一种非常有效的工具。目前, 与环境影响的项目后评价相类似的名词有环境影响事后评价、回顾评价、后续监控、环境影响评价项目后分析 (环境影响评价的有效性分析) 、环境影响后评估等。这些名词虽然与环境影响项目后评价的内容、目的有一致之处, 但都只反映了EIPPA的某些要求和作用, 不够精确和全面, 或者说只是EIPPA的内容之一。

我国即将生效的《环境影响评价法》增补了有关建设项目环境影响后评价的规定。在该法的第二十七条规定了建设单位在后评价方面的法律责任和义务, 明确规定只要在项目建设、运行过程中产生不符合环境影响评价文件的情形的, 建设单位就应当组织环境影响的后评价, 采取改进措施;如果有关建设单位未采取后评价的相应措施, 原环境影响评价文件审批部门还可以责成建设单位进行环境影响的后评价, 采取改进措施。[1]由此可见, 预测和评价分析建设项目的环境影响, 并提出环境保护措施, 仍然是项目环境影响后评价的重要内容和作用之一。笔者认为, 环境影响后评价 (EIPPA) 的内容应包括四个方面:环境保护执行过程评价、环境效益评价、环境影响的后评价 (PPAEI, 不同于EIA) 以及环境目标的可持续性评价。从对象上来讲, 包括对环境影响报告书的评价 (也就是环境影响评价的有效性) 和公路建设项目环境保护执行情况的评价。概而言之, 公路环境影响后评价 (EIPPA) 就是站在公路建设项目的终点对已经发生的环境影响进行回顾分析和评价, 并在新的起点上对项目未来的环境影响进行预测和评价, 提出改善项目环境保护工作的措施和对策建议。

下面就我国公路建设项目环境要素后评价的内容和方法做以简要介绍:

一、生态环境影响的后评价制度

公路建设项目生态环境影响的后评价主要对以下方面作调查、分析和评价。

1、对野生动植物生存的影响。

公路在建设实施和运营过程中对沿线地区的动植物生存环境产生影响, 通过对野生动植物的种类、保护级别、分布概况、生活习性、活动规律和自身的价值等方面的调查, 分析动植物生存环境的变化, 评价公路项目的建设对动植物生存环境的影响状况, 主要评价受国家保护的动植物及其生存环境的变化。

2、对水土流失的影响。

指由于公路建设破坏植被引起的水土流失, 主要发生在公路施工期和运营初期。由于工程防护措施和恢复植被措施的实施, 水土流失到运营后期将基本稳定。主要是通过对公路施工中高填、深挖路段的坡面、取弃土场地以及塌方、泥石流等地质病害的调查, 分析由于公路施工引起地质类别、地形、地貌、植被覆盖率等现状的变化, 对沿线水土流失的影响, 并提出治理措施或对策建议。

3、对水环境的影响。

主要通过对路线范围内地面水域及功能, 工程的施工方案、生活服务区的位置及规模, 公路建设项目沿线地表迳流方位及现有水污染排放源 (生活服务区) 的调查, 取样测试有害成分含量, 提出污水处理和实行达标排放的措施。

二、环境空气影响的后评价制度

根据交通污染源特征及公路两侧有可能的污染状况, 通过对主要敏感点的一氧化碳 (CO) 和氮氧化物 (NO X) 浓度的测定, 对比公路建设前后环境空气质量的变化;并根据交通量的增长情况对未来一氧化碳 (CO) 和氮氧化物 (NO X) 浓度作出预测, 对有可能产生大气污染的路段应根据气象条件提出处理措施或建议[2]。

三、环境噪声影响的后评价制度

公路运营期的交通噪声影响是长时间而且是比较严重的, 是评价的重点, 应做详细的论述、分析和预测并作评价;应提出噪声污染治理的措施或建议。通过对公路两侧噪声影响的调查和监测, 分析和论证交通噪声的既有影响;并根据新的交通量预测结果和敏感点声环境参数, 采用交通噪声预测模型对公路营运期未来的交通噪声和敏感点环境噪声进行预测, 对现有措施的有效性进行分析, 提出补救和改善措施。

四、公路建设项目环境后评价与环境影响评价、竣工验收环境保护调查的关系

1、公路建设项目环境后评价与环境影响评价的关系

环境后评价是以项目建设、投入使用等中的实际情况为依据, 评价项目从立项决策、设计施工到投产营运等全过程的环境保护执行情况和环境影响, 分析项目实施前一系列预测和决策的准确性和合理性, 找出出现问题和误差的原因, 提出必要的对策措施, 为提高决策水平、改进环境管理和环保工作提供科学依据。对于公路建设项目来说, 环境后评价是指区域内的公路项目建成投入正常营运后, 在一定的时间内分析评价已建成营运的公路对该区域环境质量的实际影响, 分析评价公路建设项目环境影响评价结论的准确性、可靠性和环境保护措施的有效性。项目环境后评价与项目前期环境影响评价在评价原则和方法上没有太大的区别, 都采用定量与定性相结合的方法。但是, 由于两者的评价时点不同, 目的也不完全相同, 因此存在一些区别。环境影响评价的目的是确定项目是否可以立项, 它是站在项目的起点, 主要应用预测技术来分析评价项目未来的环境效益, 以便从环境的角度确定项目是否可行。环境后评价则是站在项目完工的时点上, 一方面检查、总结项目实施过程中的环境保护工作, 找出问题, 分析原因;另一方面, 要以环境后评价的时点为基点, 预测项目未来环境影响和环保效果的变化发展趋势。

根据笔者与接触到的、从事项目后评价多年、具有丰富经验的专业人士探讨, 项目后评价的工作量远大于项目前期工程可行性研究的工作量, 这一点与项目环境后评价的工作和内容也是一致的。项目环境后评价除了必要的影响预测评价内容外, 还包括大量的调查研究、实测验证、对比分析等内容, 其工作量也一般大于项目建设前期的环境影响评价的工作量。

总之, 公路建设项目环境后评价是一个新的研究课题, 其概念、内容、方法和制度方面还需要进行深入的探讨。鉴于目前的实际情况, 环境后评价的有些内容在深度上可能难以深入, 或资料不全, 或方法不足。但作为一项很有意义的环境保护工作, 公路环境保护研究人员应该有责任和热情致力于环境后评价的研究, 并将其不断完善。

参考文献

[1]《公路建设项目后评价报告编制办法》, 交通部交计发[1996]1130号;

项目申请 篇9

到目前为止, 国内发表的关于项目监测的文献还十分有限, 本文初步探讨了卫生项目评价中应用项目监测的必要性和目的, 项目监测的定义、分类和具体内容, 项目监测的功能以及开展项目监测的步骤等内容。

1 项目监测定义

监测是一个连续的管理活动, 通过系统收集特定指标的信息为主要利益相关者提供干预项目进展和目标达到程度的反馈, 以及项目资源的使用情况。换句话说, 监测是一个常规、连续的内部活动[2]。它可以通过收集项目投入、活动、产出以及项目效果的信息来测量项目的绩效。具体言之, 即系统地记录项目执行和绩效的主要信息, 并建立指标体系进行测量, 以显示项目是否按照预定的计划或标准运行, 以及是否实现预期的效果。

项目监测是建立在项目理论的基础之上的, 而项目理论是用于描述项目预期效果和项目干预措施之间关系的一系列假设。在很多时候, 项目督导也是项目监测的同义词, 特别是在政府机构开展的项目中, 上级对下级开展的项目活动的监测更常用项目督导这个词, 这可以显示出不同机构间的级别和业务上的指导关系[3]。

2 项目监测分类

项目监测涉及到两个关键的问题: (1) 项目是否找到了恰当的目标人群; (2) 项目所提供的服务是否实现了项目设计的功能或达到其相应的标准[4]。项目监测可以分为项目执行监测和结果的监测[5]。

项目执行监测主要关注执行过程, 包括系统地、持续地进行项目活动的记录, 并把这些记录用于评价项目的执行过程是否符合预先设定的标准。项目执行监测主要监测的是项目人力、物力和财力资源的投入, 项目工作人员把项目投入转变为项目产出的项目活动, 以及项目的产品和服务等产出。

项目执行监测包括项目服务提供、项目服务利用监测和项目支持功能的监测[6]。服务提供的监测主要侧重于项目在管理和使用资源以完成其基本任务方面的运行状况。服务利用的监测涉及到对目标人群接受预定服务程度的检查。项目支持功能的监测需要比较项目应该做的内容和实际所做的内容, 尤其是比较项目计划提供的服务和实际完成的服务, 这部分监测涉及到跟踪项目活动的执行和项目的产出。

项目结果监测主要提供项目达到结果的信息、监测项目的风险和假设, 并提供项目资源使用效率的信息。项目结果的监测是指对项目预定的近期、中期、远期结果进行连续测量的过程, 并通过比较实际结果和预期结果的差异来回答项目执行后达到效果的程度, 并回答项目为什么会产生效果的问题[5]。项目结果监测需要做项目参与者的调查, 在调查项目参与者接受服务的情况以后, 确定项目的结果是否与预期要达到的目标一致。这些信息可以用来为项目人员或决策者提供项目进展的反馈以提高项目的绩效[5]。

3 项目监测内容

项目监测的内容主要包括项目执行过程中的各种活动以及和产出之间的联系。在项目评价中, 很多项目都是服务性项目, 此时监测的核心内容就是详细测量提供者将服务提供给利用者的整个过程的相关信息和干预覆盖率。

3.1 项目执行监测

3.1.1 服务提供监测。

服务提供监测主要侧重于监测项目在管理和使用资源以完成其服务提供方面的运行状况, 看设计好的服务是否按计划提供给了目标人群。项目的服务提供系统是提供干预的标准流程和实际行动的结合, 它通常包括有很多独立的功能模块和关系模块。一般认为, 我们最好评价服务提供系统包含的所有模块, 除非以前有经验表明某些模块是不需要评价的。在监测服务提供系统的执行时有两个非常重要的概念:即服务的具体化和可及性[6]。

将所提供的服务具体化一般是出于项目计划和项目监测这两个目的。它包括将实际提供的服务以可操作的方式进行细分。首先, 我们可以根据实际发生的不同项目活动和不同的服务提供者来界定每一种服务, 如果可能的话我们最好将一个项目的不同方面划分为不同的服务活动。其次, 在成本效益分析中估计项目成本和出于财务受托责任 (fiscal accountability) , 我们常常需要把不同的服务进行货币转化。在需要比较不同项目的成本或项目的补偿机制是出于按服务量来进行的情况下, 这一过程就变得尤为重要。

可及性是指项目组织和结构上的设置促进参与者的程度。在考虑可及性时, 大量的评价问题便出现了。首先, 我们在促进项目的可及性时, 项目的活动是否与项目设计和项目目的一致。其次, 服务提供的服务是否符合潜在目标人群的需要。一个相关的问题是目标人群的不同亚人群 (例如不同社会背景, 不同文化背景, 不同民族) 的可及性是否一致。

3.1.2 服务利用监测。

目标人群的参与程度涉及到项目管理者和主办者双方。项目过程监测的一个关键目的就是了解目标人群实际接受项目服务的程度。从项目主办方的观点来说, 目标人群的参与程度是项目有效性和服务需要程度的一个关键标准。

服务利用问题可以简单地分解为覆盖面和偏倚。覆盖面是指与项目最初设定的目标人群相比, 目标人群实际参与项目的水平;偏倚则是指某些亚群体的参与的比例高于其它的群体的情况。在实际的社会项目中, 最通常的问题就是没有充分获得目标人群的参与, 其原因要么是由于参与者纳入或排除方式的偏倚, 要么是项目潜在对象不知道、不能或拒绝使用项目提供的服务。

3.1.3 项目支持功能的监测。

为了维持项目开展的可靠性和有效性, 项目还必须实现各种支持功能, 通常情况下, 项目的管理者对这些功能比较关心, 当然, 这些功能与评价者和外部决策者也是有关系的。主要的支持功能包括资金的筹集、维护与项目资助方, 决策者和大众的公共关系、项目成员培训, 招募和留住项目的关键成员、发展和维持与不同项目和资源的关系、获取服务需要的材料和为目标人群争取相应的利益等方面[6]。对项目监测来说, 一般都需要在监测项目服务活动的同时也监测与之相关的一些重要的支持功能。在形式上, 这些指标的监测与项目活动的监测没有什么区别。

3.2 项目结果的监测

结果监测是指日常测量和社会项目取得的可以改善的结果指标的报告, 项目结果就是项目期望的社会条件的变化, 包括项目参与者的知识、态度、行为、健康状态等方面指标的信息, 变化的来源是项目干预的后果而非项目本身[5]。它证实了那些预期的活动哪些已经正常开展, 哪些没有能够按计划实行。项目结果监测是项目结果评价的基础。在这种环境下, 在目标领域内, 区分项目活动或及其获得的改善是很重要的。项目结果就是项目希望获得的社会条件的变化, 这种变化是项目活动的结果而不是项目活动本身。

4 项目监测在项目评价中的作用

项目监测的开展可能有多个目的, 它可以满足评价者、项目管理者和项目工作人员、政策制定者、项目主办方或其它项目方对信息的需要, 虽然他们之间对信息的需要有很大的重叠性, 但是也还有各自的特殊的信息需要。

对评价者而言, 开展项目监测主要是出于许多实际的考虑。首先, 评价者开展项目监测的主要目是理解和解释项目结果的影响因素。了解项目的具体活动是解释或预测项目运行成功或运行不成功的先决条件。没有了监测, 评价者就像是在“黑箱”中进行研究, 项目能否推广或项目理论是否正确也就没有了根据[1]。其次, 项目监测提供了评价结果发布所必需的信息。如果评价的资料描述了项目操作的细节, 那么, 那些有效的干预措施就更容易得到推广应用。

监测信息对项目主办方和出资方也是很重要的。项目管理者有责任告知主办方和出资方项目开展的具体活动、项目的绩效水平、项目执行中遇到的问题和将会发生的事情。除了出资方和主办方以外, 其它的项目方也需要对项目承担责任。面对纳税人对社会项目支出所保持的保留态度, 以及社会项目资金缩减而导致的资源竞争的加剧, 所有项目方都在详细审查他们支持和不支持的项目。有时候机构也利用监测信息来对社会各方进行游说, 推广其支持的项目或使其符合某些人群的利益, 同时促使其反对的项目预算被缩减或项目被放弃。我们应当注意的是, 项目各方也包括了项目对象。

管理性的监测通常也会面临前面的那些问题, 但是管理性的监测与决策的联系较少, 而更多地是为了保证项目按预定的方案正常运行所进行的测量。从管理的角度来看, 监测在项目的执行期间特别重要。因为即使这些项目设计得很好, 在执行的早期, 通常也会出现某些意料之外的结果和负面影响。项目设计者和管理者需要迅速和充分地了解这些问题, 以便尽快对项目的设计做出修正[6]。对于已从探索性阶段转向实际运作阶段的项目来说, 项目监测通过提供覆盖面和过程方面的信息服务于管理需要, 并因此反映出项目是否按既定方案在运行。当监测信息显示项目的运行出现了偏差时, 我们就必须对项目的执行进行调整。

5 项目监测计划与步骤

在开展项目监测前要制定一个比较详细的计划, 以保证监测过程的准确性, 及时性和完整性。一般项目监测的过程包括以下几个方面。

5.1 建立项目监测包括的范围和使用计划

理解监测计划的目的和使用范围是非常重要的, 特别是先弄清楚监测信息的需要方、监测信息的用途, 监测信息收集的频率、监测所需资源的可及性等问题。人力和财力资源的可及性, 利益相关者在监测中的参与程度, 外部资源投入的强度, 使用的资料收集方法, 监测结果传播的形式和范围, 项目的特征和监测所获得的启示等信息都可以帮助确定监测计划的范围[5]。

5.2 详细给出监测的预算

监测需要消耗资源, 再次确认监测的预算是否足够维持数据的收集、管理和分析过程。我们首先需要保证以下的资金必须足够:建立基线的信息和指标, 培训项目成员和合作者的监测和资料收集, 建立项目的信息管理系统, 参加会议讨论和反馈监测的发现, 出版监测相关的结果等方面[5]。

5.3 监测信息的管理

项目监测中最大的问题可能是监测信息的管理。较差的资料收集和记录会使使用监测信息变得困难。一些简单的工具使这个过程变得简单和可管理。每个项目都必须保存监测文件并且项目组必须在项目监测开始前认真讨论如下的这些问题[6]:使用什么方式来记录原始资料, 收集到的资料多长时间分析一次, 收集到的资料是否需要总结出来, 原始的和分析后的资料保存在计算机系统里、数据库里还是硬盘里面, 利益相关者怎样使用这些信息, 谁来负责整个监测过程, 谁来维护监测信息系统等问题。

5.4 监测信息的分析

监测时收集到的资料只有在得到恰当的分析以后才会有用。一般情况下, 监测资料分析以后可以说明以下三个问题:项目绩效的描述、现场之间的比较和项目执行与原设计之间的一致性[6]。

一个源自监测资料的描述应该包括以下的主题:覆盖面的估计和参与者偏倚、服务提供系统的类型、给目标人群提供服务的强度和目标人群对所接受服务的反应。定性的监测资料可以采取描述性陈诉的形式, 定量的监测资料可以采用统计图表来进行展示。当一个项目包括不止一个研究现场时, 我们还要关心项目的绩效在不同研究现场间的差异。项目的执行和原设计之间产生差距是不可避免的, 如果项目的绩效或者运行状况不像期望的那么好, 这都可能产生差距的。如果出现这种情况, 人们就可能需要尽可能按照起初的设计去执行项目或重新设计项目。

5.5监测信息的反馈

项目监测是关于项目是否达到期望的目标的持续反馈, 并且给出那些地方做得好或不好以及原因, 这个信息会用来调整项目的管理和执行策略。在项目定期的会议中, 成员积极对监测信息作出反馈, 在报告必须给出结果指标的信息, 在会议中给时间让成员汇报文献学习的成果, 利益相关者积极参与监测和评价的过程, 监测信息在合适的地方及时地进行发布并迅速调整项目的执行等[5]。

要想通过项目监测来揭开项目评价的黑箱理论, 仅仅具有监测的理论知识是远远不够的, 我们应该在实践工作不断理解和学习项目监测, 这对推动项目评价在我国的发展也是非常有帮助的。

摘要：文章参考国内外文献, 对项目监测的重要性、定义、分类、功能和项目监测步骤等内容进行探讨。

关键词：项目监测,卫生项目评价,执行监测,结果监测

参考文献

[1]Tracy WK, Robert DA, Richard FC, et al.Opening the Black Box:Using Process E-valuation Measures to Assess Implementa-tion and Theory Building[J].AmericanJournal of Community Psychology, 1999, 27 (5) :711-731.

[2]IPDET Training Course, Handbook Module1:Introduction to Development Evaluation.http://www.worldbank.org/oed/ipdet/modules.html, 2007.22.

[3]李艾, 江西省儿童伤害调查项目督导的实践与体会[J].中国公共卫生管理, 2008, 24 (3) :305-307.

[4]Stephen M.Shortell, William C.Richard-son.Health program evaluation[M]St.Louis, MO:C.V Mosby, 1978.

[5]Jody Zall Kusek, Ray C.Rist.Ten Steps toa Results Based Monitoring and EvaluationSystem[M].Washington, D.C, TheWorld Bank, 2004.

软件项目管理项目教学过程研究 篇10

随着软件产业及信息服务外包产业在全球范围内的迅速兴起与发展, 如何培养高素质软件工程人才, 实现高校软件工程专业人才培养与社会需求无缝对接, 已经成为目前各高校软件工程专业人才培养体系所亟待解决的重大问题。“软件项目管理”课程作为各高校计算机软件工程专业的一门重要的专业必修课程, 对于奠定培养软件工程专业技术与管理复合型人才的理论基础起着重要的作用。然而, 软件项目管理课程知识点繁多, 概念、运算枯燥难懂, 学生学习兴趣不足, 难于找到成就感;此外, 由于学生没有工作经验, 对于课堂中学到的理论不知如何在项目中运用。基于以上的问题, 笔者根据多年的企业工作经验, 经过多轮教学的磨合, 总结出一套项目教学的方法。通过教师扮演软件项目的甲方, 学生分组扮演软件项目开发的乙方, 共同完成软件项目的开发管理工作。在项目中, 融入理论讲解, 理论指导实践, 融会贯通。让学生对课程内容产生兴趣, 主动自发的学习课程知识。

2 项目教学过程

课程在介绍项目管理的理论知识的同时, 通过一个《信息管理系统》贯穿始终, 让学生对每个理论知识有个直观的认识, 知道这些理论知识在项目中是如何实际运用的。然后通过8个子项目的实验, 让学生分组合作, 在组中模拟项目中的项目经理, 需求分析人员, 设计编码测试人员, 质量管理人员, 配置管理人员等角色。并在老师指导下, 独立完成项目《图书借阅系统》从启动到结束的全部管理控制过程。8个子项目的内容, 具体如下:

接下来对每个子项目的过程设计如下:

2.1 项目启动。

项目提出:教师模拟项目甲方, 基于学校的信息数字化和现代化的管理需求, 提出《图书借阅管理系统》的项目需求, 给出项目招标书, 希望能在半年的时间内, 由乙方完成该系统的开发工作。由学生自由成组, 模拟乙方, 分析项目后, 写出项目建议书, 参与竞标, 中标后, 即可启动项目。项目知识准备:项目基本概念、项目初始过程、项目授权、生存周期模型。任务实施:a.乙方分析项目b.竞标竞演c.项目立项

2.2 进度管理。

项目提出:项目启动, 项目范围确定后, 接下来我们想想, 我们多长时间能做完这个项目呢?怎么估算和实际情况更接近呢?项目进展过程中, 如果时间上或延迟, 或提前了, 那我们如何把控我们的项目呢?项目知识准备:a.进度管理图示b.进度估算方法c.进度编排方法。任务实施:a.估算项目进度b.关键路径法进行项目进度编制c.会用ms project绘制工程表, 实施进度管理。

2.3 成本管理。

项目提出:我们的项目的报价是怎么产生的?我们项目有哪些成本, 利润又是多少?我们给客户报多少钱, 才不会赔钱?在项目中, 如果钱比预计的花的多, 怎么办?项目知识准备:成本估算方法、成本预算方法、成本控制方法。任务实施:a.成本估算b.成本预算c.成本管理。

2.4 质量和风险管理。

项目提出:项目做完, 进度没有延迟, 花销没有超支, 但客户仍然可能不满意, 为什么呢?因为项目的质量没有达到客户满意的标准。项目中可能存在哪些风险导致项目失败呢?项目知识准备:a.制定质量标准b.进行质量保证工作c.进行质量控制工作d.识别风险e.评估风险f.规划风险g.控制风险。任务实施:a.完成质量计划, 会对质量进行控制b.完成风险计划, 并能对项目中的风险进行应对。

2.5 人力资源和沟通管理。

项目提出:项目中最大的资源是什么资源?是人。每个人都是一个个体, 想让一群人, 高效, 目标一致的做好一个项目, 是个很困难的事。那我们会做哪些工作去建设好一个团队呢?人和人之间需要沟通, 怎么沟通才更有效呢?项目知识准备:a.项目组织结构b.责任分配矩阵c.人员管理计划d.团队管理e.沟通方式f.项目沟通计划。任务实施:a.人力资源管理b.沟通管理。

2.6 配置管理。

项目提出:项目中产生很多代码和文档, 放哪好?代码和文档会多次修改, 有时候想找以前的版本怎么办?多人合作共同开发一个功能, 能不能各自开发各自的, 然后自动整合?其他开发人员未经允许修改了你的代码怎么办?项目知识准备:a.配置管理过程b.配置管理工具VSS的使用方法。任务实施:用VSS进行项目配置管理。

2.7 合同与集成管理。

项目提出:项目最初我们签订了项目合同, 在我们做项目的过程中, 有没有可能去修改合同呢?要修改的话, 如何操作呢?前面我们学习了项目的范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、配置管理, 合同管理, 这些管理之间必然有着这样那样的联系, 管理不好, 可能会互相牵制, 互相矛盾。那如何让这些管理相辅相成呢?项目知识准备:a.合同管理b.集成管理。任务实施:a.将《图书借阅系统》的一部分功能外包, 作为合同的甲方写一份合同。b.整理之前的所有项目计划, 形成集成计划, 注意各个计划之间的协调性。

2.8 项目结束。

项目提出:项目最后, 编筐编篓都在收口, 收口阶段要做哪些事呢?项目知识准备:a.合同结束b.项目结束。任务实施:a.乙方整理所有项目成果物, 甲方验收乙方的成果, 验收通过, 宣布合同终止。b.项目提交后, 写项目总结。

3 项目验收与评价

老师 (甲方) 和项目经理共同验收子项目, 评价包括甲方评价, 项目经理评价以及组内成员互评。最终通过答辩的方式, 教师根据学生在组内担当的角色, 以真实项目中的问题提问, 让学生根据所学知识做出案例的分析。

结束语

笔者结合多年的企业工作经验, 将实际的项目开发管理过程贯穿到课堂当中, 通过软件项目开发过程中涉及的管理问题, 一步步引导学生学习软件项目管理知识, 并把理论知识根据自身担当角色, 应用到项目中去。笔者已申报了校级项目教学示范课, 并取得了初步成果, 笔者会在实践中不断完善项目教学过程。

参考文献

[1]李蓉, 叶俊民, 杨艳.基于案例任务驱动的软件项目管理课程实践[J].计算机教育, 2014, 7.

[2]韩万江, 姜立新.软件项目管理案例教程[M].2版.北京:机械工业出版社, 2011.

[3]夏辉, 范书国.基于项目导向和实践考核体系的软件项目管理课程教学模式的研究[J].沈阳师范大学学报·自然科学版, 2014, 1.

[4]刘海, 周元哲.面向专业能力培养的软件项目管理教学研究[J].计算机教育, 2013, 9.

党建项目化项目品牌化 篇11

【关键词】党建项目化；项目品牌化；调查

满归森工公司党委总结多年来党建工作实践经验，学习借鉴经济建设项目化的理念、思路和举措，采取党建工作“项目化管理”模式，推进基层党建工作改革创新，成功培育了“打造干部‘双向培养精品工程、党员阳光关爱工程、‘365阳光驿站”等45个党建工作亮点项目。把基层党建工作的“软任务”变成“硬指标”，走出一条“试点先行、典型示范、经验推广、制度完善”的基层党建创新发展的新路子。

一、背景与起因

满森公司党委为破解基层党建工作项目创新难题，提升基层党建工作科学化水平和党组织服务企业科学发展水平，积极探索实施党建工作“项目化管理”，将品牌理念引入党建工作，通过项目申报-审核立项-组织实施-成果审定的程序推进创新活动有效开展，培育基层党组织和党务工作者创新意识，强化创新工作的针对性、规范性、系统性、计划性，全面激活基层党建工作创新活力。

（一）确保党建工作真正落实

公司各级党组织在抓基层、打基础的过程中，针对部分基层党组织和党务工作者创新意识不强、动力不足、创新项目缺乏系统跟踪管理等问题，公司建立健全了包括项目内容、预期效果、进度要求在内的党建工作指标体系，制定党建项目书，明确责任单位和责任人，把党建项目的实施情况作为考核依据，对基层党建工作细化目标、量化考核，以此来增强各级党组织和党员领导干部抓党建工作落实的责任心和自觉性，进一步形成重视基层、真抓实干的浓厚氛围和良好风气。

（二）破解基层党建工作难题

基层活则全局活，基层稳则全局稳，基层兴则全局兴。党的基层组织处在改革发展稳定的前沿，基层党建工作做好了，就能够凝聚起最广泛最可靠最牢固的群众力量，就能够发挥基层激活全局、带动全局的重要作用。推进基层党建工作“项目化管理”，针对党的基层组织建设中的难点问题，上下联动、内外结合，集中力量、各个突破，使基层党组织真正成为推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的坚强战斗堡垒。

（三）加强基层党建规范化建设

制度更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。在新的历史条件下提高党的建设科学化水平，必须坚持用制度管权管事管人，健全民主集中制，不断推进党的建设制度化、规范化、程序化。在推进基层党建工作“项目化管理”中学习借鉴经济工作中项目建设、人力资源管理等新知识新手段，将“党建工作责任制”、“民主集中制”等42项长效的党建制度和党建工作规范汇编成册，构建了内容协调、程序严密、配套完备、有效管用的基层党建制度体系。

二、做法与经过

公司党委先后制定和下发了《关于健全和落实基层党组织书记抓党建工作责任制的实施意见》、《关于开展党建创新创优项目申报工作的通知》等文件，落实领导责任、健全工作机制。主要做法是：

（一）落实领导责任

公司党委把基层党建工作“项目化管理”纳入党建工作总体布局，研究制定推进党建工作“项目化管理”的实施意见。党建工作领导小组总揽抓，组织部门具体抓，并建立了组织部门领办、基层党组织承办、党委督办的工作责任体系。领办部门和承办党组织明确具体推进的第一责任人、直接责任人及其具体职责，严格落实工作责任追究。把推进基层党建工作项目化管理与加快经济转型结合起来，引导基层党组织和广大党员在重大项目、重点工程、重要工作中勇挑重担；与保障和改善民生结合起来，集中力量办好涉及群众切身利益的实事好事，努力提高职工群众尤其是困难职工的幸福指数；与加强和创新社会管理结合起来，积极探索新形势下做好群众工作的新途径新机制，进一步密切党群干群关系，努力实现党建工作与发展经济、改善民生、维护稳定等其他各项工作相辅相成、共同推进。

（二）科学论证立项

公司党委下发《满归森工公司推进基层党建“项目化管理”实施方案》，对创新项目的立项、申报、确定、实施、评审、奖励和组织领导等进行了明确规定。每年初由党委组织部通过专题调研、问卷调查、座谈讨论等方式，根据基层单位行业特点划分为生产战线、后勤服务、机关三大类，指导他们结合工作中薄弱环节和工作实践自主确定课题，努力确保每个党建项目特色鲜明、重点突出。根据基层单位行业特点划分为生产战线、后勤服务、机关三大类，指导他们结合工作中薄弱环节和工作实践自主确定课题。先后确定45个党的建设和组织工作亮点项目，基本涵盖党员教育管理、党内关怀激励、党内民主建设、党建互帮互助、发展党员、党建带工建带团建等各方面工作。

（三）健全工作机制

在推进基层党建工作“项目化管理”过程中，着力解决制度缺失和制度障碍等问题，以完善有效的工作机制作保障。重点是健全三项机制：一是督促检查机制。领导小组采取随机抽查、巡回检查等方式，定期对党建项目进行跟踪调度，监督进度和质量，汇总分析，对进度快、效果好的要及时进行经验交流和推广；对进展缓慢、工作不力的要下发整改通知书，必要时对项目主体和内容进行适当调整。党委半年组织召开一次党建工作研究会，及时分析和解决项目实施中存在的问题，确保项目顺利推进。二是帮扶支持机制。公司行政先后共投入基层党建工作专项经费30余万元，党组织活动场所建设、基础设施建设投入达百余万元，有效改善了基层组织工作条件。同时，各基层单位将党建项目与经济发展项目同等对待，通过从行政支出、工作经费中安排专项资金等多种形式，整合各方资源，拓宽资金渠道，加大帮扶力度，提高帮扶效益。三是评估激励机制。建立健全基层党建工作“项目化管理”评估指标体系，对党建项目实施情况进行年度验收评估，并按照目标实现程度、党员和群众满意率、综合效益、经验可推广性等指标进行综合评定。

（四）抓好总结提高

实施基层党建“项目化管理”是一项创新课题，为解决工作中存在的问题和困难，公司党委每年抓住基层党建中的一两个关键问题加以解决，对于实践证明行之有效的做法和经验及时总结提炼，对成效显著、经验成熟的项目要拓展铺开、抓好推广，对特色鲜明、机制完善的项目以调研报告、制作专题片等形式向上级党委推荐。

三、成效与反响

满归森工公司党委探索和创新了一条基层党建工作“项目化管理”新模式，推动基层党建工作多出务实成果、多出管用经验、多出可学典型，形成了党建工作“百花齐放、亮点纷呈”的良好局面。

（一）增强了责任感和紧迫感

通过实施党建“项目化管理”，各基层党组织按照公司党委部署要求，进一步明确责任，细化方法步骤，加大工作力度，打造出了多个各具特色的党建品牌，推动了经济发展。

（二）开阔了视野和思路

通过召开基层党建工作“项目化管理”研讨会，组织单位参观考察基层党建工作示范点，印发了“直接联系群众”制度、党员“先锋风采录”和《基层党建工作项目化管理亮点汇编》等材料。

（三）坚定了做好党建工作的信心

推进基层党建工作“项目化管理”，符合党的十八大和十八届三中、四中、五中全会，对党建工作的新要求和新部署，在实践中形成的一系列加强基层党建工作的实践成果和制度成果，为我们做好工作夯实了基础，广大基层党组织和党员参与基层党建工作“项目化管理”的积极性和热情，为我们提供了强大的内在动力。

四、思考与探讨

推动基层党建工作“项目化管理”落到实处并做到长效化，需要在协调推进创新探索型项目、典型示范型项目、制度推广型三类项目管理上下功夫。

一是要在总体安排上统筹谋划。要深入开展调查研究，分析总结本单位党建工作中的经验和做法，认真查找存在的问题和不足，围绕“阳光党建、人文党建、民生党建”三种理念，有针对性地制定实施意见和具体措施，明确工作重点、责任主体和时间节点。

二是要在工作力量上统筹摆布。按照三类项目“一体三面”的要求，整合和凝聚各方面力量，齐心协力抓好三大类项目推进，在工作力量的摆布上，既要突出重点，又要注重均衡，既要有所集中，又要适当摆布，统筹协调推进。

三是要在项目推进上统筹落实。要强化监督检查，按照时间进程表和工作推进表的部署，一项工作一项工作抓，一个环节一个环节抓，及时研究新情况、解决新问题，确保基层党建工作项目化管理的整体推进、取得实效。

浅谈项目管理之项目控制 篇12

在我国,系统集成项目的失败几乎成了普遍现象。尤其是由于对软件业认识的误区,许多企业领导盲目认为软件业是低成本、高回报的产业,丝毫不考虑风险,鼓吹软件工程师无所不能,用户和市场人员的无知和胆大是银弹综合症的病因;由于观念的落后,更多的用户则认为软件在中国是不值钱的,对他们来讲,一个应用软件要花掉上百万元简直是不可思议的事,非常宏大的企业信息化建设项目,却投资很少的钱,早早给盲目胆大的软件企业挖下了陷阱;由于经验的不足,有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向,进度、资金、工作量估计严重不足,而业主往往在项目交付后才学会提需求,使项目没完没了;由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性,研发过程很难控制,个人英雄主义普遍存在,致使软件项目的成败把握在个别人手里……等等,总结起来,总是教训多,经验少。有资料把系统集成项目失败的原因归纳为四大类:项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制和估算错误。这四大类原因无一不在项目管理的范畴之内。有效的管理虽然不是项目成功的全部,但缺乏管理的项目肯定是成功不了的。管理学的创始人是彼得·德鲁克说过:“如果没有管理,那也就只会有一群乌合之众,而不会有一个机构。“那么,怎样组织一个协调、高效的项目团队,做到项目成功,客户满意,企业和合作伙伴互利双赢呢?答案当然是项目管理。

1 项目管理的重要性

众多IT企业经过多次失败后,也逐渐认识到项目管理的重要性,于是为提高企业自身的项目管理水平,国内的IT企业纷纷引入CMM(软件成熟度模型),本人所在的公司也不例外,2003年初公司将“山东省农村信用社联行汇划项目“(以下简称“联行项目“)作为CMM试点项目,该项目的目标是:为山东省农村信用社建立全省范围内的联行汇划系统,实现省内资金的划拨。作为项目的主要需求、设计和开发人员,本人深刻的感觉到了项目管理在项目实施中的重要作用,它就像是一个催化剂,能让你的能量得到更大的释放,让你更有效率。项目管理在该项目中的应用不仅使参加项目的相关人员自身价值和能力都得到了提升,同时也使公司以后在实施类似项目的时候,用更少的资金,更少的资源在合适的期间之内对项目进行更好控制。其实这点也正是项目管理的精髓所在。

既然项目管理的精髓在于控制,那么如何进行有效的项目控制呢?控制是一个过程,衡量朝项目项目目标方向的进展,监控偏离计划的偏差,采取纠正的措施是进展和计划相匹配,项目符合既定的目标。项目的控制阶段超越项目生命周期的其他阶段,它涉及到9个项目管理知识领域中的7个领域:(1)项目的综合要求整体变更控制,输出包括项目计划的更新、纠正措施和吸取的教训。(2)项目的范围管理包括范围变更控制,关键的输出是范围变更。(3)项目的时间管理包括进度控制,关键的输出是进度计划更新。(4)项目的成本管理设计到成本控制,输出包括修改的成本估算、预算更新、完成估算。(5)项目的质量管理包括质量控制,输出是质量提高、接受决策、返工、完成的检查表和过程调整。(6)项目的沟通管理包括绩效报告,输出是绩效报告和变更请求。(7)项目的风险管理设计风险应对措施控制,输出是风险管理计划的更新。

2 项目控制的两个方面的想法和体会

2.1 项目范围变更的控制

项目管理最重要也是最难做的一件工作就是确定项目的范围,本人在以往做过的项目中,经常会遇见这样的问题,客户并不了解他们真正的需求是什么,于是在项目实施的过程中不断的提出新的需求使整个项目跌入需求变化的怪圈,导致整个项目的延期。在“联行项目“中,我们在项目的开始阶段做了充分的需求调研,让客户将所有的想法尽可能的阐述清楚,并把所有的需求罗列出来,我们对客户的需求进行分析、归纳和整理,充分的挖掘客户潜在的需求,理解客户业务,使用客户的语言,站在客户的角度思考问题,同时取得客户的信任;在充分的需求分析基础上,我们做了良好的需求管理,在软件需求规格说明书经过正式的评审之后纳入基线,建立需求功能矩阵,对需求的变更遵循文档化的变更流程使软件的开发计划、工作产品和活动与需求保持一致,进行软件的需求追溯使项目在变更影响分析、跟踪、再设计、测试等方面都有了很好的依据,同时保证了产品的完整性和准确性。范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。对于IT项目来说,要实现高水平的项目范围管理,重点要做好用户参与、明确的需求说明以及范围变更管理的程序设置等。

2.2 项目的进度控制

简单说,进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异,并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容,它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。其实计划和实际状态之间总会存在一些差异,也就是“计划跟不上变化”,有的人因此得出结论“计划没用”。那么,面对不断变化的实际情况,计划到底有没有用?其实,没有“计划”便无从谈“变化”,也就是说计划只是一个基准,它是对未来的“预测”,或者说计划好象一个准星,它指定的方向可以命中目标,但在子弹飞行过程中会受各种因素影响,不能保证一定命中目标。但可以肯定的是,没有准星命中的可能性会大大降低,因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化,如果不根据计划执行并进行必要的控制,计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。进度控制可以分成四个步骤:计划、执行、检查和行动。首先是制定计划,所谓磨刀不误砍柴功,制定计划以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间,把这些前期工作省略,后面的工作必然会走弯路,反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构(WBS)。由于一些是明显的、项目所必须的工作,而另一些则具有一定的隐蔽性,所以要以经验为基础,列出完整的完成项目所必需的工作,同时要有专家审定过程,以此为基础才能制定出可行的项目进度计划,进行合理的时间管理额和进度控制。在联行的项目中我们首先将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务,这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中,要将所有活动列成一个明确的活动清单,并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单采取文档形式,以便于项目其他过程的使用和管理。当然,随着项目活动分解的深入和细化,工作分解结构(WBS)需要修改。在产品描述、活动清单的基础上,要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里,我们既考虑了团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系,也考虑了内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作,例如在平台的开发必须在集成测试之前完成等,设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间,是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在联行项目中我们将软件需求书的最终评审、设计的完成,编码阶段的完成等关键任务作为项目的里程碑。项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。联行项目中我们采用了delphi的估算方法,在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后,我们采用关键路径法(CPM)确定了整个项目的进度计划。那么制定好了项目计划后,我们主要采用画挣值图的方式来反映项目的实际状态与计划的偏差,使项目经理和项目成员及时的了解项目的情况,当出现偏差时能够及时采取纠正措施。委派在进度的控制中有非常重要的地位,很多时候计划失控并非因为某个人不努力,而仅仅是因为没有弄清要求。正确的委派活动要控制好三个关键点:时间点、交付物、责任人。时间点是指任务明确的开始/结束时间,最后同时交代清楚工作上下游关系;交付物是指任务的结果,一般是工作产品。交付物应明确指明具体要求;责任人是指“出了问题你该找的那个人”。如果需要几个人协作完成任务,一定要明确指明谁负责,不能为了搞平衡而让他们共担责任,这可能造成谁都不担责任。任务委派最好有文字记录,在联行的项目中我们采用下发任务单的方式,项目经理在分派任务时,在任务单上对任务作出明确地描述,并指出需要完成的时间,同时和责任人进行当面沟通和确认,并得到责任人的承诺。任务委派完成后当然就是执行了。执行过程中项目经理及时沟通情况和交流进展,调度和协调资源,处理变更和应付意外。检查可以在执行过程中的检查点进行,也可以在特地的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异,以确定当前的状态。我们在项目中主要采用的检查方式有例会、周报、口头询问等。另外,交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。检查后如果发现“变化”就要行动,如果项目出现延期的情况,要及时地进行调整,比如增加投入:增加人力资源,加班,或指派更有经验的人,一般这都会带来成本的上升;进行调整后可能产生新的工作计划,这个计划应该及时通知相关各方,至此项目又会进入新的一轮项目控制过程。其实,项目的进度控制正是不断重复着两个动作。