质量管理理论基础（共12篇）
质量管理理论基础 篇1
1 风险管理的概念
根据COSO委员会提供的定义, 所谓的风险管理是一个过程, 它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施, 应用于战略制定并贯穿于企业之中, 旨在识别可能会影响主体的潜在事项, 管理风险以使其在该主体的风险容量之内, 并为主体目标的实现提供合理保证。由COSO的定义可以看出, 风险管理概念包含了风险管理主体、风险管理客体、风险管理目标、风险管理程序等。据此, 笔者认为风险管理是研究风险发生规律和风险控制技术的一门科学, 是风险管理主体通过风险识别、风险衡量、风险评估、风险决策管理等方式, 对风险实施有效控制和处理的过程。对于风险管理的概念可以从以下几个方面理解。
1.1 风险管理的主体
根据COSO的定义, 风险管理的主体应是公司和其他组织, 笔者认为, 风险管理的主体应更广泛, 不但包括企业, 还包括个人、家庭、非营利组织、政府及国际组织。不论风险管理主体的组织结构、性质如何, 风险管理所依据的管理理念、管理技术和管理方法都是相同的, 都是寻求以最小的成本来获得最佳的处理风险事故的方案。但是, 风险管理的主体不同, 风险管理的侧重点也不同, 个人、家庭的风险管理是对人身风险、家庭财产风险和责任风险的管理;企业的风险管理是对企业生产风险、销售风险、财务风险、技术风险、信用风险和从事风险的管理, 企业的风险管理不同于企业的经营管理;政府的风险管理是以维护政府机构业务活动和人民生活安定为出发点, 是对整个社会生命、财产和责任风险的管理。
1.2 风险管理的客体
COSO认为, 风险管理的客体是事项 (风险与机会) , 其既可能会带来负面影响, 也可能会带来正面影响, 抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险, 它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响, 或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标的实现产生正面影响的可能性。笔者认为风险管理的客体是风险, 分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险是指只有可能损失而无获得机会的风险, 如火灾、车祸等, 纯粹风险在一定条件下具有一定的规律性, 大都适用大数法则, 人们往往采取规避风险的方法, 保险主要保纯粹风险;投机风险是指那些可能有损失也可能有获利的风险, 如博彩、买卖股票等, 投机风险的规律性不明确, 不适用大数法则, 获得性可能使其更具有诱惑力, 使偏好风险的人们甘愿去冒风险, 投机风险属不可保风险。
1.3 风险管理的核心是主体价值最大化
从现有的文献可以发现, 公司进行风险管理会对公司经营产生直接影响, 其主要通过降低市场摩擦成本改变公司现金流量, 进而影响公司财务状况和政策, 最终提升公司价值。公司价值最大化论中的各种假说都能够通过降低市场摩擦成本改变公司现金流量, 最终影响公司价值。其中, 减少预期税收说认为由于存在课税扣除、亏损结转公司以及累进税制, 导致其税收函数呈现凸性, 所以使用衍生产品可以因降低公司课税利润的波动性而减少预期税收;降低财务困境成本说认为使用衍生产品进行风险管理可以降低公司未来出现财务困境的可能性, 其通过降低了公司预期的财务困境成本而提高了公司价值;避免“投资不足”说认为使用衍生产品可以降低公司收入波动性, 避免昂贵的外部融资成本, 保证公司能够接受投资净现值为正的项目, 解决公司“投资不足”问题, 最终提升公司价值;降低公司融资成本说则认为使用衍生产品进行风险管理可以降低公司资金成本, 因此也可以提高公司价值。
1.4 过程是决策的过程
风险识别、风险衡量和风险评价是为了认识、评价风险管理主体的风险状况, 解决风险管理中的各种问题, 制定管理风险的决策方案。风险管理目标的确定、风险识别、风险衡量、风险评价和风险控制等, 都是为了确定最终的风险管理方案。从这一角度来看, 风险管理过程实际上是一个管理决策的过程。
2 风险管理的特点
2.1 风险管理具有全面性
风险管理主体作为一个系统, 并不是各项业务与资产的简单相加, 它们之间相互影响、相互作用, 表现出整体性的特征, 因此, 对主体的风险管理也应采用整体化的思维, 如果风险管理主体对风险的认识、处理缺乏全面性, 只处理某一方面的风险隐患, 而没有考虑其他方面的风险隐患, 其风险管理的决策就有可能失败。
2.2 风险管理的范围具有广泛性
风险管理是涉及许多领域的管理, 风险管理不仅会涉及人们可预测的范围之内, 而且还会涉及人们无法预期的领域。一个单独的事件可以同时影响社会的不同领域, 而且其后果会远远超出当时的影响。风险的复杂性和普遍性决定了风险管理的范围是十分广泛的, 风险管理学是涉及多门学科的交叉学科。
2.3 风险管理具有较强的应用性
风险管理理论来源于风险管理实践, 同时, 风险管理理论又可以对各种具体的风险事件的管理进行指导, 因此, 风险管理理论具有较强的应用性。
3 风险管理的目标
3.1 损失发生前目标
①寻求最经济的策略, 降低纯粹的危害。这个目标要通过内部控制和购买保险来达到, 内部控制和购买保险能够减少风险管理主体的实际损失, 增加风险管理主体的价值。②减少风险暴露, 降低投机风险的危害。当风险管理主体面临投机风险时, 可以通过购买衍生品进行套期保值来规避风险, 降低现金流的巨幅波动所带来的危害。③社会责任目标。
3.2 损失发生后目标
①生存目标。②持续经营目标。③稳定赢利目标。④持续成长目标。⑤减少风险事件对其他个人或社会的危害。
4 风险管理理论与其他学科的关系
4.1 风险管理理论与保险学
传统保险学研究的重点是具有可保利益的纯粹风险, 保险是被作为一种风险筹资工具来加以研究的。但是, 随着保险业的迅猛发展, 保险已经不仅仅是风险筹资工具, 而且逐步扩展为风险的重要管理方式, 并表现出独特的特点。例如, 保险具有的补偿职能、融资职能、储蓄职能、投资职能等, 都显现出保险学的发展和创新。随着保险学的发展, 保险学越来越离不开风险管理的方法和控制风险手段的支持, 保险学的发展需要风险管理的技术支持, 特别是风险识别和风险衡量方法的支持。由此可见, 保险学不能等同于风险管理理论, 风险管理理论也不能概括保险学的全貌。
4.2 风险管理理论与投资管理学
风险管理理论是对风险因素、风险源、风险事故和损失等要素的管理, 是一门新兴的管理科学。投资是具有风险的, 投资管理学是在研究投资风险的基础上, 进行投资优化组合的管理, 并寻求获得最大化投资收益的理论。投资管理学的研究需要风险管理理论的指导, 如果没有风险管理理论和相关的技术支持, 为获得投资收益而进行的投资应是盲目的投资, 是难以预测结果的投资, 这很可能导致投资的失败。同样地, 风险管理的过程是进行成本、收益选择和决策的过程, 风险管理的过程需要投资管理学的支持, 如果没有投资管理理论的支持, 风险管理就无法进行风险衡量和风险评价等。尽管如此, 风险管理并不是单纯的投资, 风险管理理论和投资管理学研究的侧重点不同。风险管理侧重于损失的成本—收益分析和管理, 而投资管理学则侧重于资金获利的成本—收益分析和管理, 由此可见, 不能简单地将风险管理理解为投资管理学的分支, 也不能将投资管理学理解为风险管理理论, 二者是既有区别又有联系的两门学科。
4.3 风险管理理论与数学
在风险管理中, 风险度和损失程度的预测、损失的评估等, 需要运用数学方法进行推测和评估。概率论和数理统计的运用, 使得人们对风险事故造成损失的推测和估计更加准确、科学, 也使人类对风险的衡量、分析等发生了质的变化。自从数学被引入风险衡量以来, 风险管理才成为一门科学。但是, 这并不是说, 风险管理理论应是数学的范畴。数学是运用一系列前提假设, 逻辑地推出普遍原理的过程, 是逻辑严谨的科学。风险管理理论是揭示风险存在的状态、因素和可能造成损失的管理科学, 风险管理理论中没有普遍适用的规律, 只有一些一般性的风险管理方法。在风险管理实践中, 大量的风险管理实务表明, 风险管理是运用各种操作规范和规程进行管理的, 数学的原理对于管理学科来说是不适用的, 数学只是预测和估计风险时需要借助的工具。
4.4 风险管理理论与财务管理学
风险管理理论同财务管理学既有区别又有联系。风险管理理论的损失成本—收益的预测和分析、风险管理目标的实现、风险融资等, 都离不开财务管理学的支持。财务管理学研究的是经济活动单位各项收支和经营成果的综合表现, 财务管理以价值的形式反映风险管理单位业务经营过程中的资金运行、劳动耗费、财务成果及其收入分配等活动, 是风险管理单位规范化管理资金的反映。运用财务管理方法有助于防范和化解风险管理单位面临的各种财务风险, 它是风险管理的重要方法之一。但是, 财务管理学不能等同于风险管理理论, 财务管理理论只能识别、衡量资金的损失风险, 不能识别、衡量大量实物资产的损失风险, 也不能对已经发现的风险采取措施, 因此财务管理学不能等同于风险管理理论。
摘要：风险无处不在, 无时不在, 随着社会的发展, 风险对我们生活的影响越来越大, 大到国家, 小到个人, 都受到风险的困扰, 风险管理的必要性越来越突出, 本文就风险管理的几个基本理论问题进行了阐述。
关键词：风险管理,理论,认识
质量管理理论基础 篇2
(一)事前管理阶段
1.价值链管理会计预测。价值链管理会计的预测，首先应站在价值链条的全局角度去思考，预测市场(包括价值链上的企业)需求状况，所需商品与服务的种类、数量、价格等，并测算出价值链上各企业所能提供并吸收的产品和服务的种类与数量等;其次在具体预测过程中，针对不同类型的价值链，预测不同内容。对纵向价值链要进行共联企业的采购、销售及资金预测;横向价值链需要的是竞争优势的预测;而对于内部价值链主要是价值增值和成本预测，并借助科学的预测模型，在综合考虑历史信息和未来趋势的前提下，为价值链上相关企业生产经营决策提供有力的依据。
2.价值链管理会计决策。在决策中，可以将总目标分解成各个子目标，通过具体子目标的完成来达到总目标和最优方案的实现。在求得价值链上企业增值最大化目标前提下，合理安排各个企业各种产品和服务的产量、销量和价格以及应遵循的信用、售后服务等规则，保证价值链上的物资流、资金流、信息流畅通。价值链管理会计决策的目标就是依据预测的结果，并结合各种可能的影响因素，运用多种决策方法及其模型，提出通过子目标的实现而保证总目标得以实现的最优方案。
3.价值链管理会计预算。根据决策所形成的方案，进行量化并形成价值链总预算和单位预算。总预算是从价值链整体角度编制的预算，它涉及到相关企业各类产品与服务的市场需求与供给的总量、单价及其总金额和分项金额，与之相关的预算指标有各类产品生产总值、生产成本、采购成本以及销售总收入和分项收入额。单位预算即价值链上各企业自身的预算，也涉及供、产、销、人、财、物各方面，并与总预算存在着总体与部分的关系。但在一定程度上，不同的价值链应根据不同的价值增值单元编制预算，纵向价值链上有采购、销售及资金的预算;横向价值链上是竞争优势预算;内部价值链上是价值增值及成本预算。
(二)事中管理阶段
事中管理是利用现代信息技术对价值链进行实时控制与管理，随时根据外界环境的变化对事前管理提出的方案进行修正并付诸实施。企业的价值链联盟是一个开放的动态系统，价值链的上下游在追求统一目标的同时也保持了各自的独立性，因此控制显得尤为重要，以企业的财会信息反映价值链管理的结果，必须通过技术手段保证财会信息的准确、真实和完整。为达到这一目标，在事中管理阶段，应建立由大型中央数据库和按价值增值单元建立的众多分数据库组成的信息系统，以实现全过程的实时控制。中央数据库将各分数据库存储的.各价值增值单元的价值信息进行汇总，这样就能及时反映企业的各项价值活动。事中管理活动是价值链管理会计的核心职能的体现，是对企业各种经营活动的合规性、有效性进行的动态控制。
(三)事后管理阶段
绿色供应链管理的内涵及理论基础 篇3
[关键词] 绿色供应链管理可持续发展经济发展
一、绿色供应链管理的内涵
绿色供应链管理的概念和内涵正在不断发展，但是至今尚无一个权威统一的定义。1996年密歇根州立大学制造研究协会在进行“环境负责制造（ERM）”研究时提出了绿色供应链的概念，认为绿色供应链是环境意识、资源能源的有效利用和供应链各个环节的交叉融合，其目的是资源利用效率最高，对环境影响最小和系统效益最优。后来，Min等人讨论了在选择供应商的决策中如何考虑环境保护的作用。Beeman将一些环境因素引入供应链模型，提出更广泛的供应链设计方式。Hock研究了供应链实际运作过程中如何保持生态平衡。
综合前人的研究成果，我们认为：绿色供应链管理是在可持续发展的指导下，在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代企业管理模式，它以供应链管理技术为基础， 涉及供应商、制造商、分销商、零售商、物流商等企业和最终用户，其目标是使得从原料采购、产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程中，达到经济发展、环境保护、资源节约三重目标的統一。
从上述定义可以看出，绿色供应链管理具有深刻的内涵:首先，经济发展的同时也带来了环境污染、资源枯竭、生态失衡等令全球瞩目的问题，绿色供应联管理成为解决问题的有效模式。其次，人类社会正在实施全球化的可持续发展战略，绿色供应链管理实质上是人类社会可持续发展战略在现代企业的体现。
二、绿色供应链管理与传统供应链管理的比较
1.研究的领域不同。绿色供应链管理涉及的问题领域包括三部分：供应链管理问题；环境保护问题；资源优化问题。绿色供应链管理就是这三部分内容的交叉和集成，而传统供应链管理很少涉及环境保护和资源节约的问题。
2.获得的效益不同。传统上，企业的唯一目标是追求最大的经济效益。企业为了追求自身利益，势必以牺牲外部利益为代价，却不愿意承担社会责任。绿色供应链管理则综合考虑经济效益、环境保护、资源节约三个效益的统一。
3.传递的信息不同。传统供应链的信息传递非常普遍，几乎无处不在，无时不有。而绿色供应链管理还增加了环境影响信息和资源保护信息的传递，并且将供应链管理的信息流、物流、能量流有机的结合，系统的加以集成和优化。
4.管理的过程不同。绿色供应链管理经历设计、采购、制造、包装、销售、使用、回收处理的整个闭合循环过程，它涵盖了产品生命周期的每一过程。但是传统供应链管理则只是从供应商到消费者的一个单向过程，其过程可形象的称为从摇篮到坟墓。
5.追求的目标不同。传统供应链管理的功能目标只包含T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）四个目标。而绿色供应链管理的功能目标则包括T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）、E（环境）和R（资源）这六个因子的目标。
三、绿色供应链管理的理论基础
1.共生进化论。人类社会与自然共生是任何经济系统必须遵循的客观规律。也是绿色供应链管理应遵循的基本原理之一。科学技术的发展，使人类在20世纪创造了前所未有的财富，加速了经济全球化的进程，同时也促进了供应链时代的到来。这在一定程度上促进了经济的发展，但同时也带来了环境污染、资源枯竭、生态失衡等令全球瞩目的问题，如何最大限度的利用资源、保护环境，成为人们共同关心的焦点。这充分说明，人类社会与资源环境之间存在着相互依存的关系，如果这种和谐的关系遭到破坏，则发展到一定程度时，就必然会产生一种全新模式取代旧有模式，导致内部或外部的直接或间接的改进，从而使人类社会可持续发展。
2.闭合循环论。闭合循环论是指能量在绿色供应链内各子系统之间循环做功, 直到变成熵为止。熵是指最终被消耗的不能再做功的能量总和, 熵越大, 说明人类活动所消耗的该能量总和越大,说明其活动对环境的负影响越大。循环原理是来自于物理学中的热力学第二定律, 对于绿色供应链内的各行为主体, 其活动同样要受到循环原理的约束: 任何经济活动或者社会活动均不可能使地球的总熵减少, 而只能加速或者延缓总熵的增加。但是，通过实施绿色供应链管理，可以充分的考虑环境影响和资源利用的因素，通过环境保护和节约资源使熵减少，或延长产品的生命周期。
3.外部效应论。外部效应指在实际经济活动中，生产者或消费者的活动对其他生产者或消费者带来的非市场性影响。这种影响可能是有益的，也可能是有害的，有益的影响被称为外部经济性；有害的影响被称为外部不经济性。在绿色供应链管理中，节约资源、环境保护不仅给企业带来了经济收益，也给其它公民提供了良好的生存环境，为子孙后代节约了后续资源；不仅实现了当前经济的可持续发展，也促进了人类社会的可持续发展。因此，绿色供应链管理具有外部经济性。
4.替代转换论。具体来看, 替代转换原理在绿色供应链运作中的含义是指, 在绿色供应链管理中的各子系统层面的变量之间、在一定的边界条件下所具有的替代转换功能，即生产系统、消费系统、环境系统之间的替代转化。在绿色供应链管理中，供应商、制造商、分销商、消费者、回收商以及环境之间进行着源源不断的替代转化，由此可见，绿色供应链运作存在制衡的机制，如果改变供应链某一子系统，就会对整个供应链产生影响。
5.系统开放论。系统开放原理是指, 系统与环境的相互作用表现为一种动态变换的关系, 即它们之间经常进行物质、能量和信息的交换。系统的开放性原理要求在绿色供应链的运作过程中, 有必要根据外部环境的变化与系统内部的变化适时地调整各子系统的构成:如改变供应链内成员的价值观、伦理道德、经营理念等, 调整供应链的产品结构与消费结构, 采用更有利于环境相容的资源、工艺, 调整供应链内成员的组成以保证绿色供应链目标实现等。
危险与差错管理框架基础理论 篇4
危险与差错管理框架的提出是为了使相关人员加强对危险与差错管理的理解。该框架是从一线人员的角度, 以动态方式表示安全和人为因素的关系, 它着重通过分析人和系统的具体表现揭示工作人员和操作的对象之间的相互作用关系。这一框架可以清楚地表示出系统分析对象运行时人的具体表现和系统的运行状况。危险与差错管理框架可以以及种不同的形式表现出来:作为一个安全评价工具, 该框架可以集中评价一个事件;而在分析一个系统的时候, 它又可以被用来分析多个事件。
当不同的使用者 (如一线工作人员, 中层干部, 高层领导, 机组以及空管员) 应用该框架时, 只要稍微进行调整, 就可以达到事半功倍的效果, 本文主要就危险与差错框架在空管中的应用加以讨论。
2 危险与差错管理框架的组成要素
2.1 概述
危险与差错框架由危险、差错和非理想状态三个基本要素构成。在该框架中, 我们通常认为危险和差错在管制员的日常工作当中是无法避免的, 而且在某些情况下它们会转化为非理想状态。管制员必须具备处理非理想状态的能力, 一旦不能有效处理就会造成严重的后果。所以, 非理想状态和危险、差错一样, 也是危险与差错框架中必不可少的要素。在某种意义上来说, 非理想状态甚至比前两者更为重要, 因为非理想状态是出现事故前最后转危为安的机会。
2.2 危险
危险的定义是:在空管工作中影响管制员正常工作、增大管制难度、并且必须采取措施加以调整的事件。在管制工作中, 管制员会遇到各种危险, 比如:处理复杂天气情况;机场周围高山;复杂空域;飞行器故障等。因为这些危险都会对空管工作造成不利影响, 所以他们都是危险与差错框架研究的对象。
当研究人员将精力放在研究人体工程学对安全影响时, 他们往往忽略了可调节程序、组织因素这些隐性危险所起到的作用。而这些隐性危险不管管制员预测危险的水平有多高, 也只能针对这些隐性危险做出相关行动而不能完全消除。
有数据显示, 失控的危险往往都会转化为差错, 而差错又将会转化为机组的错误, 最终转化为非理想状态。但是这并不意味着这三者间存在着线性关系, 有时候危险会直接转化为非理想状态, 而有时候在没有危险的情况下, 也会有差错的出现。而在有些情况下, 管制员不一定会有机会处理危险, 差错和非理想状态。
因为危险管理是在危险发生的开始进行处理的, 因此它也是保障安全最有效的手段。而管制员将是将危险造成的损失最小化的最后一道屏障。
2.3 差错
差错的定义是:根据标准程序, 管制员应该实施却没有做或者管制员不应该实施却实施了的行为。当差错没有被更正或者没有被有效更正的情况下, 差错通常会转化为非理想状态。因此, 我们应该有效地对差错实施更正, 以便达到增大安全余度和减小事故发生率的目的。
某些情况下, 差错的出现是独立的即:没有明显的危险造成这次差错。比如:飞行员的错误复诵;重复发送跑道使用许可;误操作设备等等。
差错影响空管安全的程度取决于管制员是否在差错发生之后及时发现这个差错, 如果没有的话, 这个差错很有可能转化为非理想状态。因此, 危险与差错管理的目的之一也就在于分析差错管理而不仅局限于找出差错发生的原因。从安全管理的角度上看, 通过某些手段控制差错使得差错不会对空管安全造成影响的想法是不符合逻辑的。除了可以保障空管安全运行, 差错管理的另一个重要意义在于, 不管是在培训还是差错管理都体现了人为因素在空管工作的重要性。
相对于了解差错的分类, 研究人员更倾向于了解如何科学的管理发生的差错, 也就是差错发生的时间;出现差错的相关人员;发生差错后的应对手段以及差错造成的后果。不同的差错会有不同的结果:有些差错被合理的处理, 而有的差错没有能够被及时发现或者发现之后没有能够被合理的解决。如果差错没有被合理解决的话, 它会生成其它的差错或者转化为非理想状态。
危险与差错管理框架将差错分为三类:设备误操作、错误程序、交流错误。管制员错误的操作了设备的情况被定义为设备误操作;管制员没有按照正确程序实施管制的情况被定义为错误程序;管制员和其他人员错误交流的情况被定义为交流错误。而这三种类型的差错有时候并不是单独出现的, 有些情况下, 会有两种甚至三种差错同时发生。
2.4 非理想状态
非理想状态的定义是:在空管工作中, 不是管制员所需求, 而且将要减小安全余度的状态。航空器爬升或下降至其它航空器的高度层或者航空器以一个错误的角度转弯, 这些状况都属于非理想状态。当危险管理或 (和) 差错管理失效时, 非理想状态就会出现且影响空管安全。管制员是事故发生前最后的希望, 因此非理想状态管理也就变成的管制员的工作职责之一。非理想状态是可以被有效控制的, 因此如果能做出适当的非理想状态管理, 将会大大地增大空管的安全性。
非理想状态和事故是有着本质区别的, 非理想状态实际上是处于正常状态和事故之间的一个临界状态。当处于非理想化状态的时候, 如果管制员处理得当, 飞机可以在不改变安全余度的情况下恢复到正常状态, 而当非理想状态转化为事故时, 不管做出什么处理方法, 安全余度都会减小的。
2.5 危险差错管理动态关系图
如图1, 一般情况下, 当出现危险情况时, 当危险得到妥善处理, 事故就会在第一时间得到避免, 但是如果处理得不适当, 就会造成差错, 这时管制员还是有机会避免事故的发生, 一旦差错管理不当, 事故就会转化为非理想状态, 这也是管制员处理事故的最后机会, 假如管制员还是不能正确处理, 事故也就在所难免了。
当然, 危险、差错和非理想状态这并不意味着这三者间存在着线性关系, 有时候危险会直接转化为非理想状态, 而有时候在没有危险的情况下, 也会有差错的出现。有些情况下, 管制员不一定会有机会处理危险, 差错和非理想状态。
总结:通过研究危险与差错管理框架, 我们得出了危险、差错以及非理想状态之间的关系, 而以上内容的研究将使广大民航从业者在实际的工作中, 结合自身的工作环境, 将该框架合理的应用在一线的生产运行中, 从而达到提高安全余度的目的
摘要：危险与差错管理作为空管安全管理的有效工具, 逐渐被民航空管局、航空公司等单位使用, 以提高民航交通运输的安全。而危险、差错、非理想状态这些要素作为危险与差错管理框架的主体, 更是值得研究, 文章将对这三大要素进行逐一分析, 从而建立起三者间的框架模型。
关键词：空中交通管理,危险,差错,非理想状态
参考文献
价值观管理基础理论学习心得体会 篇5
本次的价值观课程对我来说就是一次生命的教育，是一次心灵的洗礼，更是一次生命的觉醒。在三天的课程时间里，头脑一直就是活跃的，清晰的，心也一直就是通透的。课程收获的不仅仅是知识层面的内容，更重要的是对自我，对生命有了更深一层的理解和认识。我相信，因为本次价值观的课程，我的改变，我的突破也正在快速发生!
以下是我的学习收获：
第一：让我更加清晰的明白，行为结果的背后就是我们的信念和价值观。能更形象的比喻为身体的行为与结果就是一个提线木偶，他的背后就是一个人的灵魂基因——价值观。让我看到生命的真相就是我们的意识，我们的信念和价值观。所以，只有认识自己的基因，调整基因，提升价值观的层级，生命的改变才能真正发生。
第二：生命就是关系的理解。关系包含着两大部分，第一是我和自己的关系，这个关系创造了我们每个人的内在世界。第二是我和环境的关系，这个关系创造出了呈现在我们每个人面前的现实世界。有一个什么样的内在世界，就会呈现出一个什么样的外部世界，他们是一一对应的关系。内在世界是因，外部世界是果。有因必有果。想要创造出自己的一个新的世界，首先要解决的是我和自己的关系。就是说：让自己的生命去觉知，去成长。就是让自己清晰明白自己的核心价值观，捋顺自己的价值观，提升自我价值观的层级。
第三：超越了价值观认知的本身。我们每个人都捋顺了自己的范畴价值观的顺序，都找到了自己的核心价值观。知道了什么对自己才是最重要的，明白了自己生命的主旋律，也清晰了自己是一个什么样的人。这样会让我们的工作和生活更有序。身心更和谐，更高效。
第四：生命虽然是平等的，但生命的层级是有高低的。通过对人生各个范畴在不同基础价值观层级上面呈现的内涵不同，让我们去认识什么是更有意义更有价值的生命!不断的超越对现有的生命范畴的理解。不断的从生命的“自我”中，摆脱出来。
第五：价值观的学习让“自我”不再是成长的障碍，让他成为我们成长的动力。价值观的学习是一个向内看的过程，向内看才能成为一个觉知化的个体，形成自我的精神。这种精神的存在会让我们每个人建立一个理想化的自我。理想化的过程就是我们个体成长的动力。
第六：利用组织价值观管理的知识能让我更有效、高效的帮助企业团队成长;首先在企业团队行业的选择，行业的格局与模式、整合资源和确立行业生命周期方面有了一些知识的认知。其次在组织的愿景，组织的架构设计，建立组织核心价值观和基因，设计未来的发展模式等方面有了更好的理解。他会成为我做企业咨询的有效工具。
第七：通过价值观与人格的学习，让我们每个人能够发现并找到自己的生命成长轨迹。让我们的人生更有目的，更有针对性，因此，让我们的生命在成长的路上更高效!
质量管理理论基础 篇6
一、企业推行全面预算管理的意义
全面预算管理是对企业经营活动进行协调、控制和考核，通过将公司的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，从而最大限度地优化资源配置，发挥最佳管理效果，实现企业经营目标和发展目标。从全面预算的内涵概念上可以看出，它是一种“全员、全方位、全过程”的管理活动，是一种将所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式。全面预算管理必须与企业的经营战略和长期计划设立的目标一致。经营战略是未来3至5年企业发展的蓝图。明确企业要取得的结果；指出行动路线，并用一定的方法对企业的优势、劣势、面临的机会和威胁进行评估，分析企业所处的环境和占有的资源。按照资源基础理论，可以开发和利用企业独特的资源和能力，使企业拥有持久的竞争优势。企业现有的资源与未来目标之间需要有一个桥梁，这个桥梁就是全面预算管理。
（一）推行全面预算管理是企业实现科学管理的迫切需要 现代企业制度要求企业是自主经营、科学管理的市场经济主体。为了求得企业的生存、盈利和发展，必须将企业视为一个整体，在战略规划及战略目标的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属企业的目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。
（二）推行全面预算管理有助于协调各部门的工作 预算的编制使各部门员工了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其它部门间的关系。在努力实现企业总体目标前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其它部门共同完成企业的总目标，同时部门间也有了交换意见的基础。预算的制定过程同时也是企业各部门信息互相传达的过程。一个有效的预算编制不应该仅仅是企业内部信息简单地从上到下，或简单地从下到上的一个过程，还包括员工之间进行流动，综合企业内部信息求得最优解。这一过程可以促进各部门之间、各部门与管理层之间的互动沟通，使整个企业做到协调一致。同时预算本身也是企业内部经过协商所制定的一个契约，它反映了各部门之间的利益关系，合理的预算能够正确处理好这些部门之间的关因此，强化全面预算管理也必须从全员、全方位、全过程入手，在实践中不断地摸索，不断地总结，才能真正发挥全面预算管理的效能。
（三）推行全面预算管理是公司提高经济效益的有效途径 公司在实现经营和战略目标的过程中，要解决的关键问题是把市场需求与公司内部资源有机地结合起来。通过全面预算管理，可以合理配置公司内部资源，以保证最大限度满足市场需求，长期在市场上获得最大收益；在收入一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键，在预算管理过程中，在对外扩大销售的基础上，公司始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高公司经济效益奠定了坚实的基础；全面预算管理实行程序化管理，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高公司经济效益提供了可靠的保证。
二、基于资源基础论的企业全面预算管理构建
既然全面预算管理能够将企业的最高层次的目标在具体的操作层次上加以落实，那么将全面预算管理与企业资源基础研究完美结合在一起，能从根本上实现企业战略目标和企业的增值。运用资源基础论是要实现企业整体价值的增值，达到资源优化配置的目的。而涉及资源的配置与量化就必须实行企业活动每一环节的价值增值，即企业价值链的完善与整合。即以企业资源基础目标为导向将企业增值科学、合理、有效地分解到各个环节（即各个价值链），企业根据各个环节及其所处发展阶段的目标和特点，制定全面预算，并进行相应的调整。同时，在全面预算的实施过程中，企业根据资源目标和发展的需要，将自身的价值链不断完善、整合。从而也使全面预算更具有可行性和可操作性，实现全面预算管理与企业资源运用的完美结合。在实务中，企业要根据不同发展阶段的战略要求，研究企业价值链的构成，确定购、产、销等各业务流程，明确新产品开发、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各个环节价值增值的可能性，然后制定相应的全面预算管理。
（一）树立正确科学的全面预算管理理念公司必须树立正确、科学的全面预算管理理念，即：全面预算管理是一种使公司资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是公司的发展战略，核心是公司经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理，它的核心职能就在于对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任部门和责任人身上，从而实现三者的统一，再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现公司运行和管理的高度信息共享。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
（二）落实责任，健全组织体系，确保预算管理的全面性具体表现在：
一是以点带面，全面推进。预算管理虽由财务部门牵头，但预算管理是一项庞大、复杂的系统工程，且全面预算管理所指的效益目标不是单个的、孤立的，它包含着一系列相互制约、相互影响的子目标，故组织机构不健全，就无法通过全面预算的编制、执行、监控、评价、考核等过程，确保企业生产与经营、生产与管理间的相互配合、相互协调。在落实组织机构、人员配置的基础上，可分别选定一、二个基础工作较好的下级企业进行试点工作，取得经验，以点带面，全面推进，扎扎实实的稳步推进全面预算管理工作。
二是明确责任，各负其责。明确责任，就是要明确全面预算管理的内容和责任。要明确各级管理部门预算管理理的职责，界定计划部门、财务部门、业务部门各自的责任，明确哪些预算由哪个部门负责；根据实施过程中出现的新情况，不断完善与之相适应的全面预算管理体制，充分体现全面预算管理机构的职能。各负其责，就是按照事权统一、权责对等的原则，界定公司、部门、下级公司在预算管理中的权责，确定责任主体，落实全面预算管理责任；建立相互衔接、互为支撑的预算保证体系，健全预算管理的激励和约束机制。
三是完善考核，奖优罚劣。缺乏相应的预算考核、激励制度，造成预算的编制与实际执行相脱节，致使预算不能成为各下属公司考核的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性，这是考核制度不健全的必然结果。因此，企业应尽快出台预算管理的相关考核、激励办法，将预算管理各个环节的指标与各下属公司领导班子的经营业绩挂钩；而下属公司则可根据实际情况，出台相应的考核细则，把下属公司的经营目标与营业部及机关部门责任人的業绩挂钩，以此类推，直到把总体经营目标的实现与全体员工的收入挂上钩。
参考文献：
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质量管理理论基础 篇7
关键词：战略性人力资源,理论基础,分析
人力资源作为企业核心竞争力的重要构成要素,是企业发展过程中较为特殊的一项资源,有着稀缺性、创造性和不可替代性等特征。[1]所以,战略性的人力资源管理工作逐渐受到企业管理和领导阶层的重视,要想从根本上做好企业人力资源管理工作,就要从较为全面的角度来对战略性人力资源管理以及理论基础进行研究,从而做出正确的管理决策。
一、战略性人力资源管理的定义以及发展背景
(一)战略性人力资源管理工作概念
所谓的战略性人力资源主要是指企业为了能够从根本上实现阶段性的发展目标所作出的人力资源管理以及配置工作,实施该种人力资源管理措施,主要目是为了提升其适应度和工作效率,工作核心就是通过系统的人力资源管理工作来提升企业发展优势。[2]战略性人力资源管理是指按照各种战略经营要求,把企业人力资源进行整合、分析以及配置,从而形成自己的竞争优势。战略性人力资源管理工作包括管理成员创造力、价值;管理价值链,主要强调的是对企业组织战略作出的各种贡献。
(二)战略性人力资源的发扎背景
1、历史背景
现代企业在发展过程中,受到经济全球化的影响越来越显着,企业只有塑造全球性的管理理念和文化,才能够培养更多高水平的综合性人才。企业在激烈的发展过程中,为了能够进一步适应动态性的压力,只有寻找并研究出能够满足时代发展变化的人力资源管理工作方法和管理理念,才能够不断提升自我竞争优势。计算机信息技术的不断发展和运用,让区域距离不断缩短,这也会从根本上对企业管理理念和管理方式产生影响。企业管理和领导阶层只有对人力资源组织以及管理内容和管理工作方式进行重新定义,才能够实现人力资源管理工作的可持续发展。
2、理论背景
在对战略性人力资源管理工作的理论背景进行研究时,要对企业战略理论与人力资源管理工作之间的各种关系,采取全面系统的方法来分析。企业战略理论逐渐有主流和前言理论转变为资源基础发展理论。
二、战略性人力资源管理工作内容
(一)人力资源战略特征的相关内容
1、诱引战略管理
所谓的诱引战管理主要是通过提供给员工较高的薪酬来培养和吸引人才,从而培养更多的高素质综合性人才队伍。[3]通过采用员工持股、利润分享、绩效工资制、奖励政策以及企业福利等。企业支付薪酬相对较高,为了能够从根本上对人力资源成本进行控制,需要对员工的实际数量进行综合控制,大都是吸引专业化以及高技能的综合型人才,培训和招聘费用较低,在企业人力资源管理过程中采用里较为严密的利益交换科学管理方法和模式。
2、投资战略管理
这种管理模式主要是为了给企业发展贡献更多的目标人才,不断拓展人力资源队伍,构建并完善备用人才库。这种战略措施通过培训企业员工的技能的综合培训,提升员工的发展。这种战略指导影响下,企业人力资源管理工作人员需要担负更重的职责,给企业员工提供更多的培训、资助和支持。这种企业人力资源管理战略的主要目的就是与员工建立一种长期的工作关系,从而让员工获得相应的保障。
3、参与战略管理
所谓的参与战略主要是指企业在实施战略决策时,给员工一定的参与权利和参与机会,从而让他们在实际工作中获得较为显着的自主权。在该中战略管理过程中,企业管理和领导阶层比较注重对员工进行授权管理、自我管理,提升团队建设水平,采取员工容易接受的问题解决方式。企业人力资源管理工作人员要为员工和管理者提供一定的帮助和咨询。
(二)人力资源组织变革的相关内容
1、发展式的管理
为了能够保证企业的发展满足环境变化提出的种种需求,企业在进行人力资源管理工作时,逐渐采用渐进式的变革工作模式,这种工作方式的特点是对员工的写作精神以及个人潜力进行培养,对员工的激励大都是内在式。利用企业文焕建设来达到总体发展的阶段性目标。
2、转型式管理
很多企业在发展过程中因为不能够满足环境变化的需求,从而陷入危机之中,只有通过全面的升级和变革,才能够实现可持续发展。[4]转型战略在实施过程中,要对员工职位进行调整,聘请更多的高水平管理工作人员来对企业文化进行充实和建立,从而保证企业人力资源管理工作顺利进行。
3、任务型管理
企业管理和领导阶层要想顺利完成局部变革工作,就要进行任务式的发展战略措施,通过指令发布的管理方式,利用制度措施来完成各种人力资源管理工作。这种战略措施往往注重对员工进行绩效管理,利用工作设计、人力资源规划以及工作检查来激励员工。采取内外结合的招聘方式来引导员工进行技能培训,在处理各种劳动关系时,大都是通过正规的程序来完成。
战略性人力资源管理工作是现代企业管理工作中的主要构成部分,要想实现可持续发展,就要对电子信息技术以及信息系统进行高度重视。人力资源管理工作中可以利用计算机信息技术以及各种软件来操作,从根本上简化管理工作中的各种数据。E型战略要求企业利用自身科技发展优势,对整个管理工作体系进行创新,从而解放更多的人力资源,提升企业的发展水平。
三、结束语
战略性人力资源管理工作是现代企业实现可持续发展的主要力量,在制定企业重要决策以及发展战略过程中有着相对积极的意义,并对企业的发展方面有着决定性的作用。[5]本文通过对战略性人力资源管理与理论的产生背景以及主要内容进行分析,从而帮助企业作出正确的战略性人力资源管理措施,为企业实现可持续、长远发展提供更多的动力和智力支持。
参考文献
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质量管理理论基础 篇8
1知识基础理论与企业战略管理相关理论
1.1知识基础理论及知识管理
1.1.1知识基础理论
RBV是指静态的资源基础理论, 意思是企业作为一个资源的集合体, 并且这种资源是能够使企业获得长期持久的竞争优势, 而这种资源或者是能力应该是有价值性的特点、非常独特的并且难以模仿的和不可替代的, 最重要的是难以复制和转移的。在此基础上得到的动态理论是将企业看作是一个动态能力体, 通过动态能力即“企业集成、构造和再构造内部和外部竞争力”从而适应变化的环境, 而这一动态理论的观点就被称作是知识基础理论。[1]企业知识基础理论所涉及的范围十分的广泛, 研究的路径也很多, 主要涉及到的内容包括以下:资源基础理论、核心竞争力理论、企业文化理论、组织学习理论、组织能力理论、创新和新品开发理论以及知识管理理论等。对这些理论的总结分析可以得到以下特点:首先, 知识是一种关键的生产性资源, 并且具有附加值意义和战略意义;知识可以分为显性知识和隐形知识, 其包括技术、专门的技巧、技能、信息等;其次, 知识理论关注的焦点在于, 一是如何获得知识的创新并且将其扩散, 另外知识的异质性和多样性, 对创新知识的开发具有重要的意义, 根据SECI模式来解释企业知识的转化过程, 可以得到以下:内化方式、社会化方式、外化方式以及组合化方式。[2]
1.1.2知识管理战略
知识管理是建立在知识基础理论的基础之上, 从资源的角度来看, 知识管理战略是一中全面的变化过程, 是一种指变革的形式, 通过获得新知识来实现组织的创新和变革的战略形式。另一种认为知识管理战略是为了与组织整体战略相匹配的一种战略规划。从战略视角来看, 企业知识管理战略是为了获取企业长久的竞争优势, 对企业知识进行规划并采取一定行动的一种战略管理。[3]目前国内主要是对知识管理的战略选择和和实施方面的研究较多, 而对于知识管理战略的主要内容涉及到的内容有:人力资源管理、客户关系管理、组织文化的转变、组织结构的调整等。
对于企业知识管理战略理论的划分, 从战略的角度看可以划分成说那个部分, 第一部分是从资源观的视角来分析知识管理战略的流派, 该理论包括了知识资源的积累理论、组织能力的提高理论、学习型组织理论、知识创新理论、知识转移和知识共享理论等等;第二部分是基于流程导向的知识管理战略流派, 强调的是通过知识管理来提高企业的核心竞争力, 通过核心竞争力的提高来实现企业的价值创造。第三部分是基于市场观的知识管理战略流派, 该理论从如何识别、分析、开发和利用企业的知识资产, 在实现企业知识的价值的同时也为企业的战略作出贡献。[4]企业知识管理战略模式, 最基础的是Morten T.Hansen提出的编码化的战略模式和个人化的战略模式;利用“SWOT”分析方法, [5]Zack根据知识的的差距性和知识的来源不同, 将其划分为进攻型战略模式和保守型战略模式。后来还有进一步的发展, 提出的知识共享战略、知识交流战略、知识能力战略、商业战略、以顾客为中心的知识战略、智力资产管理战略等等。
1.2企业战略管理的含义及相关理论
企业的战略思想最先是由肯尼斯·安德鲁斯于《公司战略概念》这本书中提出的, 他把企业战略定义为企业能够做的即企业的优势和劣势, 与可能做的即企业的环境机会和威胁之间的匹配, 进一步提出著名的SWOT分析框架, 这标志着战略管理的思想产生和研究的基本的框架的形成, 在此基础上, 战略管理思想得到了发展。之后波特提出的五力模型, 根据五力模型提出企业的竞争战略, 这都是对企业“资源”的角度来分析企业的战略管理。而现阶段, 公司的战略管理转向了研究企业内部的“知识观”和“能力观”, [6]这是战略管理的转折点, 企业内部的知识和能力的整合和运用成为现代企业在市场中获取竞争有是的关键, 既战略管理的关键是由企业内部的知识和能力所控制。
在企业战略转折点之前的企业战略管理理论主要分为三个学派:行为结构学派、战略资源与核心竞争力学派以及企业愿景驱动力学派, 随着外部环境的变化和不可预测性给企业带来的问题的不断增加, 90年代后期战略管理思想开始发生改变, 出现了战略转折点, 主要是基于学习型组织和知识管理理论的企业战略管理理论。企业战略管理开始向“动态性”、“整合型”及“问题导向型”方向发展[7], 并且强调企业战略管理的核心是建立企业的核心竞争力, 企业核心竞争力是通过企业对知识的管理, 并运用知识管理战略来获得。
2知识基础理论对企业的战略管理的影响因素
对于企业战略管理与企业知识基础理论的研究主要研究的方向有, 知识管理与战略管理的关系研究、企业战略知识管理分析框架研究、知识管理战略选择研究。从能力的角度来分析二者的关系和作用, 主要是分析二者的融合与协调对于企业竞争优势的意义。企业知识基础理论对企业战略管理影响因素可以总结为以下几个方面:核心竞争能力因素, 所谓的核心竞争力是指企业的一种长期积累性的识, 尤其是指如何让协调不同生产技术和有机结合各种技术流的学识。核心能力在企业的规模方面, 和企业的边界问题上具有定性的作用, 同时也决定着企业在战略实施过程中, 更好的实施多元化战略和跨国战略, 提高战略的广度和深度。[8]核心能力对企业在竞争市场上获取竞争优势起到至关重要的作用。企业核心竞争力包括有形的核心竞争力和无形的核心竞争力, 而无形的核心竞争力是企业最为重要的资源, 归属于企业知识资源的范畴;知识创新能力因素, 从知识的角度来分析创新, 主要是从知识的共享方面、显性知识方面、隐形知识方面以及员工的知识创新能力;[9]企业文化力因素, 企业具体是指企业所共同拥有的价值观、共同的信念, 代表企业的特色的物质载体和精神形态, 包括企业的文化观念和企业精神、企业的道德和日常的行为准则、企业历史传统、企业的产品、企业价值观等等, 从企业文化的最终实质上看, 归属于企业的知识资源;知识联盟战略因素, 知识联盟是企业战略联盟的新形式, 各企业联盟的中心目的在于相互学习和创造知识, 强调联盟在知识的学习、共享和转移的基础上知识的创新和能力的创新。[10]
3知识基础理论对企业战略管理的作用分析
3.1基于知识基础的企业的核心竞争力, 是企业战略管理得以实施的基础。
分析核心竞争力的定义, 可以很清楚看到生产技能和技术流派以及积累性学识, 这些关键词都是属于“知识”的范畴, 从这可以看出企业竞争能力的知识性, 基于知识基础的企业的核心竞争力对企业战略作用主要是企业的“知识”能力, 作为一种企业的核心资源, 对企业的战略的制定指明方向, 同时也是企业战略实施基础保证。知识基础的企业核心能力属于企业的战略性资源, 相对于企业的有形资源, 如企业的固定资产、原材料, 这些能够较容易获取的资源来说, 其更加难以获得并且难以复制和模仿, 这就体现对企业的战略管理的作用。方便企业制定其战略, 保证战略的实施更具有价值意义。
3.2知识创新能力是企业战略管理适应不断变化的环境的保证。
企业管理的发展由最初的信息管理发展到知识故那里, 再到现今的战略管理, 贯穿其中的是企业的知识创新。现代企业对知识的共享和知识的挖掘以及员工的知识创新能力及其的重视原因在于, 知识创新药贯穿到企业的战略管理之中, 同时用战略的眼光来指导知识创新。环境的变化对企业的战略管理的要求更加严格, 企业战略管理需要适应知识环境的多变性和动态性。因而, 知识创新支撑企业战略管理的发展是适应时代的要求, 有利于企业适应变化的竞争环境。
3.3企业文化力对企业战略的实施提供了环境支持。
企业文化是企业长期形成的并且为企业成员所共同遵循的规章、价值观等等, 是组织自身形成的知识资源。企业文化作为一种企业的滋生的知识, 带有浓厚的企业特色, 企业战略管理的将企业文化作为基垫, 可以确保战略在企业的实施更加顺畅, 根据企业文化来制定的企业战略也更具企业特色, 使得竞争对手难以模仿, 从而可以获得硬顶的竞争优势。
3.4知识联盟能够使得企业在战略管理中, 跳出血腥竞争的“红海“, 走入促进企业发展的“蓝海”。
在过去的企业战略管理中, 注重的是如何让能够赶超竞争对手, 从而能够获取竞争优势, 但是在知识联盟下的企业战略管理, 是把企业的关注焦点放在如何让与竞争对手合作, 通过知识的共享和知识的创新达到, 双方甚至跟多方的共赢, 也就是所说的“蓝海”。知识联盟基础上的企业战略管理是适应时代的要求和现代市场竞争的要求。
4结语
通过简要的分析企业的知识基础理论对企业战略管理的影响因素和作用, 重点强调企业在战略管理的过程中要加强对企业知识的重视和利用, 充分利用企业的知识资源, 对知识进行管理, 把知识管理战略融入企业战略管理之中, 是的企业在不断变化的环境中更具有竞争力。
摘要：企业战略管理发展到现阶段已经较为成熟, 结合知识管理理论的企业战略管理也受到很多人的关注和研究, 并且得出较多的理论, 文章主要是总结知识对企业战略管理的影响因素, 从核心竞争力、知识创新力、企业文化力、以及战略联盟方面简要分析其对企业战略管理的作用。
关键词：知识基础理论,知识管理,核心能力,创新,企业战略管理
参考文献
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质量管理理论基础 篇9
一、战略性人力资源管理的应用价值
(一) 提升企业员工的综合素质
战略性人力资源管理的核心理念就是改变企业员工的管理方法, 提升员工的工作效率。根据现代管理学理论, 企业员工总价值就是企业的经济效益, 因此人力资源管理的最根本目的就是实现企业员工自身价值的最大化。而要想实现企业员工价值的最大化, 则必须要提升企业员工的职业素养和业务能力;只有这样, 员工才能保证按时完成业务目标, 才能在工作中体现自身价值。而一个良好的人力资源管理制度可以确保企业所有的工作人员上下一心, 有共同的奋斗目标, 能在工作过程中不断巩固和强化自身素质, 在这一过程其价值自然得到体现。
(二) 保障企业的可持续发展
战略性人力资源管理模式可以为企业储备足够的人才, 从而保障企业的可持续发展。企业员工作为企业管理制度的直接承载对象, 其也是企业经济效益的直接实现者。企业员工通过企业的优化管理, 更好地在自己的岗位上履行职责, 凭借自身的能力实现自我价值。但是也要意识到, 由于个人的力量有限, 只有通过一定的方法将企业所有员工的力量组织起来, 从而形成一股强大的向心力, 也就是企业的核心竞争力, 才能从根本提升企业的核心竞争力, 实现可持续发展目标。
二、战略性人力资源管理及理论基础分析
(一) 战略性人力资源管理与理论基础的内在关系
人力资源管理的顺利实施必然离不开科学合理的理论作指导, 人力资源管理理论涉及到很多方面。其理论基础可以直接影响企业员工的绩效, 影响企业的凝聚力, 从而影响企业的效益。优秀的战略性人力资源管理理论基础可以在企业内部产生一种积极向上的氛围, 可以将企业各部门有机地组合起来, 通过与人员岗位分工管理理论、会计管理理论以及财务管理理论相结合, 更好地实现企业的管理, 提升企业的工作效率, 从而确保企业长久、健康发展。此外, 战略性人力资源管理理论基础还可将员工的管理与绩效奖惩理论、侧面激励理论等联系起来, 根据不同的需要对员工采取管理措施, 使得企业员工能保持良好的工作状态, 实现自我的价值的最大化, 自然而然地带动了企业的效益发展。
(二) 战略性人力资源管理理论功能
要想明确战略性人力资源管理的理论功能, 则首先需要明确战略性人力资源管理理论在本质上是一种对企业员工的激励方法。而企业在进行员工的岗位调动时, 也可通过战略性人力资源管理理论作为依据, 以此来保证企业员工岗位职责分配的合理性。此外, 战略性人力资源管理理论也是企业会计财务工作的保障, 因为其对财务管理的基础理论要求较高, 而财务管理对其的依赖性也高, 两者相互促进, 相互发展。总之, 战略性人力资源管理理论对于企业其它工作的顺利完成起着保障性作用, 其功能性很强。
(三) 战略性人力资源管理的发展趋势
随着当前网络时代的深入, 企业的人力资源管理必须与当前的需求相适应, 拥有高素质的人才、先进的技术以及先进的设备等。只有这样, 企业才能根据社会发展的新形势来调整人力资源管理策略, 为企业的人才流动以及生产经营注入活力, 从而实现企业的可持续发展, 让企业能够在竞争激烈的市场环境中长期生存。
三、结束语
随着我国市场经济体制的完善, 我国市场的竞争更加激烈, 企业的生存和发展面临挑战。而战略性人力资源管理理论作为一种新型的管理理论, 可以有效地提升企业员工的专业素养和综合素质, 从而让企业员工能够更好地发挥其自身价值, 实现企业社会价值和经济价值的最大化。从内在联系上来说, 理论基础是实施战略性人力资源管理的理论指导, 也是企业核心竞争力体现的重要保障。而随着当前网络经济的发展, 企业的人才需求发生变化。因此, 未来企业的战略性人力资源管理必须满足社会形势的新需要, 在此基础上对企业的人力资源进行合理配置, 从而实现企业的可持续发展。
摘要：随着当前我国市场竞争的日益激烈, 企业的发展重心开始转移。企业经济效益的好坏不再是衡量企业核心竞争力的唯一标准, 技术和人才在企业发展中所占的地位越来越重要。人力资源管理作为企业人才的直接管理方式, 其受到人们越来越多的关注。本文从战略性人力资源管理的重大意义开始, 对相关理论进行简要分析。
关键词：战略性人力资源管理,理论基础,人力资本
参考文献
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质量管理理论基础 篇10
导入平衡计分卡的预算管理并非是一种完全摒弃传统预算管理的全新理论, 它只是针对目前大多企业预算与战略脱节的缺陷, 而提出的完善传统预算管理的一种创新理念。
导入平衡计分卡的预算管理实质上就是以企业战略为导向, 以平衡计分卡为纽带的基于企业战略的预算管理。它以Robert Kaplan与David Norton率先提出的平衡计分卡为依据, 运用多种分析手段和技术方法, 编制预算, 配置企业资源, 从战略高度提供有关企业财务、顾客、内部业务流程、学习和成长等综合信息, 明确强调战略问题和所关注的重点, 并通过运用财务和非财务信息发展卓越的战略。它与传统预算管理相比具有如下特征:
1. 以战略为导向。
战略是企业实现长期目标、增强竞争优势的基本策略。正确的战略是企业成败的关键。企业内部经营管理要以战略为导向, 但战略的执行需要通过预算保证资源的落实, 通过预算控制对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不同, 因此, 预算的制定, 必须以战略为导向才能对战略起到支持作用。
2. 以平衡记分卡为依据。
在战略导向下, 预算指标体系的设计必须体现战略目标, 但战略具有很强的概括性, 预算作为一项行动指南、资源优化工具, 不能直接以战略为依据, 平衡计分卡则为之提供了一个细化的平台。它从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度全面诠释企业战略。根据平衡记分卡确定的主要战略目标, 企业制定相应的战略行动计划和相应所需的资源, 然后在此基础上对所拥有的资源进行合理分配, 制定具体的预算计划;同时在预算的执行过程中, 通过有效、具有激励效应的预算考核和评价, 及时发现战略预算本身及执行过程中存在的问题, 为以后的动态修正和有效控制提供指引。
3. 以作业为基础。
作业就是组织发生的各种各样的具体活动。作业是成本的动因, 同时也是竞争优势的来源。因此, 企业根据战略要求, 通过对作业的分析研究, 合理地确定作业及作业之间的关系, 进而采取措施, 消除不增值作业, 改善低效作业, 优化作业链。
二、导入平衡计分卡的预算管理理论基础分析
预算管理理论的发展受多个学科的影响, 如现代企业理论、企业管理理论等。但其中的权变管理理论、互动控制理论和代理理论, 为将平衡计分卡引入预算管理提供了最重要的理论基础。
1. 权变管理理论。
以往的管理理论, 如科学管理理论、行为科学理论等, 主要侧重于研究加强企业内部组织的管理, 而且大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则, 但这些理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时却显得无能为力。在这种情况下, 20世纪70年代, 以弗雷德·卢桑斯为代表的一批管理学家综合了前人的研究成果, 将各种理论和思想进行了规范和系统整理, 形成了权变管理理论。权变管理理论认为, 企业管理要根据企业所处的内外条件随机应变, 没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变理论的一句著名格言是“管理的智慧从你认识到世界上不存在惟一最优的管理系统时开始”。它强调灵活性和适应性, 反对有所谓“放之四海而皆准”的有效管理模式, 认为只有针对具体情况的有效管理模式。
预算管理自20世纪20年代产生以来, 长期处于企业控制系统中的核心地位, 但随着企业所面临的内外环境的日益复杂化, 传统预算已不适应21世纪新的企业环境, 其中最大的弊端是预算目标难以与公司战略相对接。依据权变理论, 不同战略导向下的预算, 其核心、作用、范围等因素都应有所不同, 而传统预算却象一条流水线, 可以从一个企业复制到另一个企业, 无法体现不同环境下的企业的不同发展战略。平衡计分卡作为目前最有效的战略实施工具, 根据对企业具体情况的具体分析, 可通过构建个性化的指标体系来有效分解企业战略。实际上, 企业根据自身情况建立不同层级平衡计分卡的过程就是一个根据战略进行权变选择的过程, 因而导入平衡计分卡的预算管理的具体内容和方法也是根据企业环境的不同所进行的权变选择。这可能使预算管理活动更加符合实际情况, 更加有效。
2. 互动控制理论。
根据Anthony的传统管理控制观, 战略形成是一个制定战略的过程, 管理控制是一个实施战略的过程, 二者是相对独立的, 管理控制系统仅仅是在战略形成后实施战略目标。互动控制理论则认为, 管理控制系统应是一个寻找、收集、分析、反馈组织信息以及使组织能够不断适应环境变化的系统。该系统通过设定一套与企业总目标相符的、具体的作业目标来衡量员工的实际业绩, 并力求二者之间的差异, 这意味着将战略计划与作业控制融合于管理控制中。
预算作为控制系统的重要部分, 传统预算控制显然无法达到这一要求, 而平衡计分卡作为战略实施的有效工具, 可通过联系业绩评价和战略来填补传统预算控制对战略和经营关注的空白, 使管理控制与战略联系的更加紧密。一方面, 企业通过平衡计分卡四个维度建立起体现战略要求的目标和评价指标, 使预算管理始终以战略为核心, 而不是以财务控制为核心, 从而体现战略对管理控制的影响;另一方面, 通过对各层级平衡计分卡的预算指标体系的考核, 可将反馈信息在各层级管理者之间交流, 使所有的管理者尽快地明确存在的问题和机会, 并可根据对反馈信息的分析, 适当调整企业战略, 即管理控制系统也会影响战略的形成。因此导入平衡计分卡的预算更能体现与战略的交互控制关系。
3. 代理理论。
现代社会经济组织, 多是所有权与管理权相分离, 如公司制企业, 股东是所有者, 但一般不直接管理公司日常事务, 而是委托给一批职业经理, 这就产生委托——代理关系。代理理论是随着代理关系的产生而逐渐发展起来的, 从代理理论的研究目的出发, 管理控制系统有两种委托人——代理人关系。第一, 企业所有者或股东作为委托人, 雇佣CEO或高级管理集体作为代理人, 为股东的利益管理企业;第二, 企业高级管理集体作为委托人, 雇佣部门经理作为代理人, 管理企业的分权化经营单位, 也就是说, 在企业多层代理关系下, 每一层的管理者既是上一层管理者的代理人, 又是其下层员工的委托人。根据经济学假设, 委托人和代理人各有其独立的经济利益, 在经济活动中, 委托人、代理人都以其自身利益最大化为目标。在信息不对称情况下, 就会产生道德风险, 造成目标背离。为减少这种目标背离, 需要设计一种合理、科学的控制系统, 使代理人在实现自身利益最大化的同时, 也实现委托人利益的最大化。
预算管理作为控制系统的重要部分, 主要通过控制企业财务及非财务资源使各层次代理人的目标协调一致, 有效地降低各层代理成本, 提高企业整体的管理效率, 实现企业价值最大化。然而传统预算采用的单一结构的财务指标, 不能完整准确地诠释企业的战略目标, 而且预算的财务特性使战略的实施过程难以控制, 财务指标反映的是各项活动的结果, 企业中各项工作的财务后果很难及时计量, 员工不能将自己的工作与企业战略建立起直接的关系, 这也就无法保证各层次代理人的目标保持一致。平衡计分卡作为战略实施的一个有效工具, 一方面, 在预算编制过程中, 通过建立各层级的平衡计分卡对预算目标进行层层分解, 可以将责任落实到人, 在某种程度上讲也是一种代理过程, 同时, 各层级平衡计分卡的建立, 应与公司中有关人员进行充分沟通和交流, 采用上下结合的方式进行, 这在一定程度上解决了由于信息不对称而引起的“预算松弛”问题。另一方面, 在预算管理的考评环节, 委托人通过建立科学的激励机制, 可以将代理人的报酬与其业绩联系起来, 借助激励条件的设计来激励代理人提供委托人认为对公司最有益处的努力水平。并且在业绩评价过程中, 由于不确定性的存在, 可适当扩大对代理人的评价范围, 而不应仅仅局限于可控因素。同时, 对下级子公司可进行适当的授权, 使其在存在不确定性情况下能做出对公司最有利的决策, 并且承担一定的风险。因此, 通过导入平衡计分卡的预算管理的实施, 可以有效解决委托代理关系中存在的“预算松弛”等问题。
参考文献
[1]刘俊勇:全面预算管理战略的观点[M].北京:中国税务出版社, 2005
[2]海峰:管理集成论[M].经济管理出版社, 2003
[3]林俊杰:平衡计分卡导向战略管理[M].北京:华夏出版社, 2003
[4]甘永生:全面预算发展趋势——战略导向全面预算[J].财会月刊, 2005 (14)
质量管理理论基础 篇11
【关键词】物业管理；竞争；有序；管理体系
当前，物业管理对我国人民来说可谓并不陌生。从建筑使用者的角度来看，物业管理是为“人”而服务的；然而，从物业管理企业的角度来看，大多数企业认为他们的管理工作仅是针对建筑主体的管理，即对“物”的管理。由此，这也造成了管理者与业主之间的矛盾。进而，从物业管理的行业角度来看，竞争激烈是这一行业当前所面临的主要境况。近年来，我国物业管理的推广虽然取得了一定的成就，但总体来说其实并不成熟，无论是企业本身，还是业主，以及企业监管部门都还没能理顺各自的权责关系。因此，要进一步推动物业管理行业的健康发展，就必须要建立竞争有序的物业管理体系。本文探讨了这一体系建设的理论基础，并基于企业角度探讨了体系的践行，以期与广大同行探讨交流，并为推动我国物业管理行业的发展而献计献策。
一、竞争有序物业管理体系构建的理论基础
1、法律基础
在工作实践中，建立物业管理体系的理论基础很大一部分来自中国的现行法律，其中，《建筑物区分所有权》是其最重要的理论来源。那么，其与物业管理企业的管理体系构建又存在着哪些关联呢？笔者认为，第一，《建筑物区分所有权》对业主的权责进行了细致的划分，共包括专有部分所有权、共有部分共有权和共同管理权三个部分。而物业管理企业在工作实践中应以法律为依据，充分把握自身职能，加强自身在专业部分的建设，这就能够有效避免在管理中与业主发生权责冲突。第二，以上述为依据，划分物业管理企业与业主的主客体关系。物业管理企业在实践中需明晰自身职责，并在构建管理体系过程中树立一种理念，而这种理念即是服务。在现行法律中，业主既是物业管理的权利主体，又是物业管理的责任主体。其有权选择物业管理企业来参与对建筑主体维护工作，因此，在物业管理企业的工作实践中，其与业主是主、客体关系，其中，企业是物业管理的客体，而业主才是物业管理的主体。
2、服务理念
从物业管理企业的工作实质来看，其管理对象是以建筑主体为核心的、主体涵盖范围内的基础设施，即是对“物”的管理。然而，这些基础设施是服务居民（业主）日常生活的，是提高生活质量的重要保障，因此，物业管理企业的管理工作应当是以“人”的需求为核心，以对“物”的管理为实质的。在工作实践中，物业管理企业应树立服务理念，并在管理体系的构建中将“服务”作为基本宗旨，让广大职工树立起服务意识，提高服务水平，只有这样，才能切实构建起完善的物业管理体系，进而，也才能得到居民或业主的配合，促进自身的健康发展。
3、竞争意识
物业管理行业在我国已经历了20多年的发展历程，在当前中国市场经济体制正在逐步完善的大背景之下，物业管理企业应树立起充分的竞争意识，并合理分析市场，制定符合自身状况的发展战略。在工作实践中，物业管理企业应深入剖析市场现状，了解市场的态势，剖析哪种运营模式能够适应竞争的冲击。研究证实，业主对物业管理企业的评价标准一是服务态度，二是服务内容，第三才是服务实效。而与此相对的是，一些物业管理企业也将对员工的服务态度转化当做自身建设的重头戏来抓。由此可见，在当前中国的物业管理行业中竞争意识已普遍树立，而缺乏竞争意识的企业势必会在竞争中落于下风，甚至被激烈的市场竞争所淘汰。
二、竞争有序物业管理体系的构建
1、完善制度，加强自身建设
从内部环境来看，加强自身建设是当前许多物业管理企业所面临着的重要课题。其中，建设的核心主要在于制度建设。制度建设是一项系统工程，在这项工程中，其主要内容包括：岗位制度，明确各部门、各员工的职责，用制度加强部门与部门、员工与员工、部门与员工之间的联系，使其首先成为一个极具能量的整体，从而加强工作效率和提升工作质量；②薪资制度，将绩效管理和奖罚制度融入制度中，以此来激励员工的工作热情和提升他们的工作能力；③教育培训制度，在制度中体现对员工的教育培训内容，将对员工的素质培训当做一项生产任务来管理，从投入产出视角加大培训力度，建立一支高素质、高水平的专业队伍。
2、建立合作物业管理模式
2003年我国颁发了《物业管理条例》，“条例”中明确了物业管理的主体与从属单位（企业），这对物业管理企业而言是一项提升管理效能的重要资源。在工作实践中，一些物业管理企业常常会遇到业主不配合企业工作、不缴纳管理费的情况；与此同时，一些地产开发商为降低成本，在物业的配套设施上做文章，压缩配套设施的投入成本，导致一些物业的配套设施（或设备）要么质量无法保障，要么设施迟迟难以到位，这也给物业管理企业制造了障碍，并加大了企业的成本投入。面对这种状况，物业管理企业可结合我国《物业管理条例》中的一些相关规定，联系与物业相关的企业单位共同管理，从而提升管理力度和服务质量。
例如，物业管理企业可加强与地产开发商的联系，共同解决物业配套设施或设备存在的问题。物业管理企业对于在管理中发现的一些问题，要找准责任主体，如确实是由地产开发商所造成的问题，可与其积极与其展开对话交流，让地产开发商协助物业管理企业来解决问题。在实际操作中，物业管理企业可与地产开发商协定由开发商提供资金，由物业管理企业提供人力，并负责对地产开发商进行宣传。如此，則既能够有效解决问题，减少物业管理企业的工作压力，又能够提升地产开发商的声誉，从而达成风险共担、利益共享这一目的。
3、以试运行管理模式积极探索
在工作实践中，物业管理企业应不断创新管理方法，优化内部结构，调整发展战略，以试运行模式积极探索，开拓出一条具有时代特征并符合企业发展需求的可行之路。
在当代的管理理论中，试运行是高效管理体系的重要构成部分，是管理体系框架的支撑之一。那么，试运行应当试什么？笔者认为，第一，尝试制度建设是否完善；第二，尝试战略规划是否可行；第三，尝试内部结构是否合理；第四，尝试企业的内、外部环境是否能为自身发展提供动力。此外，在进行试运营管理的同时，物业管理企业要建立管理评审机制，以业主的满意度和物业的合理增值为评价标准，以质性评价和量化评价为主要方法，全面评价管理体系的适宜性、充分性和有效性，总结管理业绩，从而不断完善管理体系，提升管理效能和提高管理质量。
【结 语】当前，随着我国经济的发展，城市化建设步伐的不断推进，物业管理行业市场的竞争也日益激烈。对于物业管理企业而言，构建完善的管理体系是保障自身健康发展的重要基础，只有创设高效的管理模式，才能提升物业管理质量，进而加强企业的核心竞争力，使企业在激烈的竞争环境下立于不败之地。
参考文献：
[1] 李玉倩. 提高物业管理企业竞争力探析[J]. 山东经济战略研究， 2006， （3）： 58-59.
[2] 王建廷， 庄俊鹏. 建立竞争有序物业管理体系的探讨[J]. 天津城市建设学院学报， 1998， 4（4）： 57-62.
[3] 佚名. 建立有序竞争 良性发展的物业服务收费机制[J]. 蜀都房地产， 2004， （8）： 32-33.
[4] 包少莉， 李文勇. 遵守行规 有序竞争[J]. 重庆物业管理， 2005， （2）： 16.
质量管理理论基础 篇12
基础理论课堂教学是在美术学科进入美术教育后产生的, 教学是课程实施的主要途径。基础理论课程标准指出:“美术学习绝不仅仅是一种单纯的技能技巧训练, 而应视为一种文化学习, 在一种广泛的文化情境中, 认识美术的特征、美术表现的多样性以及美术对社会生活的独特贡献。”那么, 基础理论课堂教学就意味着我们在设计教学时, 要避免过于强化知识与技能层面, 从而忽视了其他的元素。
一、美术基础理论课程现状
如何提高基础理论课堂教学质量是每一位教师需要攻克的一个难题, 美术基础理论课包括素描、色彩、透视学、中外美术史等。学习这些课程实际的课时就显得不足了, 尤其像透视学课程, 要掌握透视学的理论以及画图知识是有一定的难度的, 如果教师没有设计好教学方案, 就会导致学生学习目的不明确, 学习效果不理想, 学习兴趣不大等因素。而中外美术史课程涉及的内容也相对较多, 难度较大, 并且理论知识的学习比较枯燥, 造成学生不愿意上课, 上课不集中, 更不用说教学质量的保障。因此, 如果保障美术基础理论课程课堂教学质量十分重要。
美术基础理论课程不仅仅需要学习一些基础的理论知识, 还需要学习理论知识的应用, 有些课程还侧重于实际的画图表现, 而且需要熟练的运用, 并且要有一定的艺术表现, 这样就会加深对理论知识的掌握和理解。
二、美术基础理论课程教学的对策
(一) 教师要树立正确的思想观念, 提高业务素质
1.教师必须要引导学生主动的学习方式, 倡导学生积极参与、勤于动手、勇于创新, 培养学生分析觉得问题能力、搜集信息能力等, 体现学生的创新性、自主性。只有思想观念上改变了, 才能从主观上绝决课堂教学所出现的问题。
2.教师应该明确美术基础理论课堂教学的目的和任务, 培养学生的人文精神和审美能力, 促进学生全面的发展。只有每个学生对学习美术有了信心, 教师才会对搞好课堂教学产生动力, 积极的研究美术课, 不断的学习, 提高自己的美术教育观念、教学手段, 让每个学生的美术素质都有不同的发展。
(二) 激发学生学习美术的兴趣
激发学生学习兴趣是提高美术基础理论课程教学的关键。众所周知, 兴趣是学习美术的基本动力之一, 激发学生的学习兴趣, 使学生具有强烈的好奇心和求知欲。许多教师都是从培养学生的学习兴趣着手, 对美术教学过程中培养学生体验快乐的学习、培养学生创造情趣。教师要以多种方法、多样的课程内容和教学方式, 激发学生的学习兴趣, 例如运用媒体、视频、电影、谈话等方式, 让自己的课堂永远是学生的期待和渴望, 从而使这种兴趣渐渐的转化成持久的情感态度。在课堂教学中, 也要经常的设计一些与学生身边生活有关的问题和操作作业。另外, 还可以在课堂教学中设计一些作品展览或评价, 以及进行有关美与丑的讨论或辩论等手段来提高学生学习美术的兴趣。
(三) 开展多种多样的艺术实践活动
教师要在思想上高度的重视学生的艺术实践活动, 引导学生主动学习、乐于学习, 教师要运用一些可行的手段和方法, 为学生创建实践活动的机会, 让学生尝试主动地观察事物, 主动地拿起画笔去表现生活中美的事物, 让他们体会到其中的乐趣。
(四) 巧设课堂环境, 营造教学氛围
教师在教学过程中, 要注意对教学环境的布置, 比如, 把美术专用的教师布置成一个小型图书馆, 在墙上, 黑板上挂满各种工艺、绘画、雕塑或者学生自己的作品。根据教学的内容和要求, 创造良好的课堂情境, 通过创设适宜的课堂环境氛围和特定的教学情景, 使学生在情绪上受到感染, 情感上产生共鸣, 从而达到加深理解课堂教学理论, 熟练掌握教学内容的目的。在课堂教学中, 精心设计适宜的教学情境, 可以使学生的情感随着情境的推进, 于自然中进入角色, 体验情境, 从而唤起学生学习的兴趣, 激励学生积极思维、主动学习的欲望, 同时让学生在有意、无意间感受情境之美, 让学生时常有新鲜感, 使学生步入教室就像沐浴在艺术的海洋, 受到美的感染, 从而产生强烈的创造欲和求知欲。
结语
美术基础理论课堂教学的问题原因是多方面的, 我们只有敢于面对困难和问题, 勇于探索和解决问题, 才有可能使美术课堂教学组织难的问题得到解决。这需要美术教师主观上和其他客观原因的共同努力, 才能最终实现。
参考文献
[1]姚亮.浅谈面向21世纪的中小学美术教育、教学的改革.中国美术教育, 1996年第二期.
[2]美术课程标准 (实验稿) .北京:师范大学出版社, 2001.7.
[3]杨建滨主编.初中美术新课程教学论[M].北京:高等教育出版社, 2003.9-14.
[4]钱初熹.美术教学理论与方法[M].北京:高等教育出版社, 2005.29.
[5]顾平.美术教育学导论[M].南京:江苏美术出版社, 2006.76-77.