加强团队建设问题

加强团队建设问题（通用12篇）

加强团队建设问题 篇1

团队, 是由员工和管理层组成的一个共同体, 它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作, 解决问题, 达到共同的目标。一个团队不论它的成员构成有多复杂, 其构成要素都可以总结为5P, 分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别, 群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。结合本人所在团队的情况, 主要交流团队建设三个方面的问题。

其一是目标问题。一个团队必须要有一个明确的目标, 而且团队中每一个人在内心深处都认同团队的愿景、使命以及价值观, 因“对共同理想的承诺”, 而建立起了牢不可破的团队情谊。这样才能做到目标上同向、工作中同干、责任上共担。没有明确的目标, 这个组织就不能称之为团队。因此, 作为一个团队的“带头大哥”必须要为团队设定明确的目标, 并为这个团队迸发正能量创造良好的环境条件。在很多时候, 大家都会感觉到团队建设中目标设定这个难题。很多成员都会认为那是团队建设者一个人的事情, 跟自己无关, 在团队目标设定时把自己排除在外, 在后期的团队建设中就会感觉到分歧越来越大, 由此引发的结果就是“你选择抛弃了团队, 团队不得不舍弃你”这样一种尴尬的境地。作为团队建设者, 按照书中所述, 可采用“饮水机旁的谈心”等方式, 分享信息, 交换观点, 将团队的目标与每一个成员分享, 实现团队成员满腔热情的认同团队的目标, 而且每个人都清楚地知道团队的目标如何与自己的愿景、使命以及价值观相连。

其二是人的问题。团队是由人构成的, 人是团队中最活跃的因素, 一个团队中的成员可能存在年龄、学历、知识、工作能力等差异, 团队建设就是结合实际开展。要打造正能量团队, 团队的领导者必须了解面对不同的环境时人们将做出何种反应。他必须知道什么样的条件可以深深地吸引人们, 并让他们变得活跃。也就是说, 什么让人们迫切地想要参与进来, 什么让人们反感, 导致人们离开或者不再参与任何事情。一是要对团队成员的尊重和肯定。任何人都希望得到别人的肯定, 哪怕是一点点的进步, 都要在团队内部进行表扬;允许成员犯错, 对存在问题的团队成员, 可采用私下交换意见的方式。要经常关心成员的担忧, 耐心聆听成员的诉求, 了解成员的需求让成员感受到团队的温暖。二是要“知人善任”。作为一个团队的建设者, 必须清楚的了解掌握团队中的每一个成员的情况, 安排合适的人做适合的事情, 这样才能激发团队成员的工作干劲和自信心, 从而达到团队成员工作负责, 并相信自己能够完成任何摆在面前的任务的目的。一个正能量团队, 在工作中拥有毫不动摇的决心。

其三是定位准确。一个大的团队可以由无数个小的团队组成, 一个团队也可以由无数的团队队员组成。一个小的团队对自己在大的团队中的定位必须要准确, 一个团队队员在自己的团队中的定位也必须要准确。每一个小的团队, 都是这个大团队的一部分。因每一个小团队在大团队的作用不同, 所以才会划分有不同的部门、岗位职责。只有定位准确了才能发挥好自己的作用。带队伍就是带人心, 要带好队伍就要凝聚人心。

加强团队建设问题 篇2

1、分析每个人的长短处，每个团员我都有分析和记录表，取得的成绩和不足，对他们了如指掌；

2、组织活动，到户外走走，聊天，爬山，一起喝点酒；

3、告诉他们不是你适应他们，而是他们适应你；

4、让他们感觉到危机；工作和生意不会因他而停止，若是这样，你将会清除阻碍发展的东西；

真正的关心他们。有个业务员公认最差，我知道她从没出过差，我带她出去，让她体会我的关心和社会的压力，半年以后她成为了我最得力的助手；告诉他们努力就有机会；其实他们最关心的是，你的到来他们的薪金能否增长。

现在那只团队已经很好了，同事间关系很融洽，收入也提高了，我真的替她们高兴。

我认为，组织团队合作的四大基础

一是建立信任

要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。

这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。

在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。

对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。

以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。

以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产

生直率的建设性冲突。

二、良性的冲突

团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。

无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。

CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。

三、坚定不移地行动

要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。

但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。

需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。

四、无怨无悔才有彼此负责

卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。

承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻

易地纠正。

加强团队建设,提升企业竞争力 篇3

团队与群体的区别

提到“团队”这个词，大家并不陌生，但要具体说出什么是“团队”可能都会有种模棱两可的感觉。那到底什么是“团队”？如何区分与此相似的“群体”呢？这两者之间有什么样的区别呢？

团队是由两个或更多的人员组成的、为了同一个目标而长期共同合作、优势互补、互相承担责任的一种组织形式。而群体是两个或两个以上的个体为了实现某个特定的目标而相互依赖、相互作用的组合。

团队与群体之间的区别可以从两方面进行理解：（1）从承担责任方面来说，虽然这二者都是为了实现一个目标而形成的结合，但在团队中每个成员都是责任的承担者，每个人的作用都不可忽视，同时也对风险进行了分化，使整个团队应承担的风险降到了最低程度；（2）从绩效方面来说，团队中的成员通过共同的努力和合作能够产生积极的作用，从而产生大于每个团队成员的绩效，即团队合作的绩效远远大于团队成员的绩效总和；而群体成员之间则并不会产生很好的协同作用，其产生的绩效只是每个成员的绩效的简单相加。就像比尔·盖茨说的一样：小成功靠个人，大成功靠团队。所以，要想获得大成功不能仅仅依靠个人的力量，必须意识到团队建设的重要性。

加强团队建设的重要性

众所周知，企业之间的竞争最终是人才的竞争，在21世纪的今天，人才在企业中的重要作用越发显现出来。如何用好这些人才，使之发挥最大的作用为企业尽可能降低成本、增加利润也成为企业领导者所追求和探索的问题。团队建设的好坏对事业的成败起到了决定性的作用。在一个好的团队中，领导者会引导团队成员对目标保持高度的一致性；团队成员会为了共同的目标始终保持饱满的工作热情，积极地为团队献计献策；团队具有合理的机制与制度，纪律严明，上级合理地对下级进行授权，激励与约束并重，升迁和考核制度公平健全；团队成员紧密团结和高效沟通，减少成员之间的矛盾和冲突，实现团队效率最大化。

团队建设如今已成为一个企业能否创造效益、是否具有竞争力的关键因素，也逐渐被众多企业提到日程上来。例如我国众多的家族企业，企业中的高层管理人员多是家中亲属，也就是所谓的“任人唯亲”，在企业中为所欲为，不注重与普通管理人员和普通员工的沟通与合作，忽略了人才和团队的重要作用。没有一种很强的凝聚力，难以使员工把自己的目标与企业的目标达到高度的统一，员工不为企业着想，企业的竞争力就无从谈起，更不要说为企业创造绩效。所以，现实中很多家族企业都逃脱不掉盛极而衰的厄运。可以说，家族企业的最终失败是不注重团队建设的反面例子。再举一个例子，李开复博士在中国大学生中的影响力是众所周知的，在他最后供职的Google中国中，用李博士的话说是“进入Google，就像是进入了一个童话世界”。可想而知在Google中国的团队中，团队成员之间真正做到了相互协作、彼此信任，创造了一个轻松又积极向上的企业。Google是一个工程师当家作主的公司，“当家作主”的理念在公司内部不断得到传播，员工得到尊重，公司的竞争力和绩效自然不在话下。通过这两个例子，团队建设的重要性已可见一斑。

如何加强团队建设

1、有效地增强团队的凝聚力。凝聚力在企业的团队建设中起到了很重要的作用，这就对企业领导者提出了更高的要求。简单地说，团队领导者要做的就是：把团队组织起来，鼓舞人、抚慰人，让团队成员保持一条心。

2、完善团队的制度与机制。团队的制度与机制主要包括团队纪律，公平的考核和升迁制度，激励与约束机制。企业的发展是一个不断变化的过程，要“遵循事物是不断发展变化”哲学原理，团队的制度与机制也要不断地适应企业的发展。一个完整的团队必须适时地修改制度与机制，在企业不断发展的过程中，不断地探索适合本企业的制度与机制模式，使团队的力量得到最大发挥。

3、注意提高团队成员的学习能力。人才是企业生存之本，在这个注重知识的时代，拥有一批高素质的人才对企业来说就拥有了一股提高竞争力的能力。学习的过程是一个永不间断的过程，企业要有意识地注重对员工学习能力的培养。学习是提高员工素质的一个好途径，员工素质的提高不仅能够提高企业竞争力，更可以为企业注入新鲜血液，使企业保持活力。

4、不能孤立地对待每一个团队成员，要包容个性。企业就像是一个社会的缩影，是一个大熔炉，各种各样的人才济济一堂，其中不乏具有独特行为的人。企业领导要意识到：团队精神是企业发挥整体效能的平台，而独特行为可能是这个平台上的一个个新的效益增长点。企业要尊重每一个员工的特点，同时必须要让员工意识到团队表现比个人表现更重要，以此来达到团队精神与员工个性这对矛盾之间的协调统一，使企业不丧失每一个可以增加绩效提升竞争力的机会。

只要企业认识到了团队建设的重要性，并且付诸行动，打造一支具有创造力、上下一心的优秀团队，充分发挥团队在提升企业竞争力中的优势作用，保证各项工作顺利进行，为企业创造更多的效益。

（作者单位：许昌学院法政学院）

加强营销团队建设 篇4

一、营销团队存在的问题和原因

1. 团队工作比较忙乱

这个问题是营销团队最常见,也是最容易被忽视的现象。这种现象的典型表现是:整个团队工作非常繁忙,每一位成员都在满负荷的拼命工作,对于他们来说,“不加班”就能算是福利,同时,团队达成目标却总是极其痛苦,通常需要主管对下属不断地施加压力,而下属们则需要依赖“压货”“客户欺骗”等非常手段才可能实现,团队管理客户的能力差,信用状况不佳。

2. 反应力及行动力不足

这个问题是营销团队最直接,也是最典型的现象。这些团队在面对突发的市场变化时总是比竞争对手反应迟钝,并且制订有针对性的市场方案往往需要更长的时间,而在方案的执行和推广过程中,团队的推进速度缓慢,各种矛盾激烈,并且存在很大的执行偏差。

3. 内部沟通困难,障碍重重

这个问题是营销团队的必然表现,也是造成其能力低下的原因之一。在团队内部,各部门各自为政,部门间沟通困难,每一个重要项目都需要高层主管亲自负责,亲自跟踪才能实现,同时,每一个方案都必定来自于高层管理者,至少源于其某一个思想或某一句话。

4. 组织抗力

有时一些进入公司年限相似的人,行政职务相同的人,合作时间较长的上下级之间很容易形成营销“老人”团队,他们对公司新政策、新规定、新人员,尤其是危及到自身利益的各种措施及政策、人员都会呈现出较强的排他性,并且“排他性”的理由十分充分、十分类同,使得营销新政、锐意改革都会遇到很强的阻力。

二、如何建设一支高效的营销团队

一个好的、完整的营销团队不仅需要一支敢拼、会打的一线销售人员团队,更需要一支决策果断、英明、和谐、高效的管理团队,只有这样,才能发挥团队的整体优势,下面重点分析管理团队与销售团队的建设问题。

1. 管理团队建设

建立一支正式团体组织——销售委员会。销售委员会的工作是销售决策和协调各部门间的关系。如:分析每一种沟通工具的效力特点和成本效益,根据企业的每一种产品、每一种促销工具、产品生命周期的每一阶段来核算促销成本,决定各部门的预算,并不断观察其效果,提出改进依据。销售委员会不从事日常业务活动的具体执行工作,但它规定各经营部门产品销售价格的波动范围,常设委员会有固定的人员、办公场所,有稳定的协调机制和比较健全的协调程序,权威性比较高,他们一般被授予较大的协调权力,是一个决策果断、英明、和谐、高效的管理团队。

2. 销售团队建设

建立一个目标清晰的销售团队,关键在于对目标的制定、分解、沟通、授权时,管理者和队员们共同参与使目标一致化。管理者不要自上而下去颁布自定的各种目标,这样你的队员就只能去单纯执行了,应根据各队员所在市场不同,把各项内容分解出来,让队员先制定各项目标、实施步骤和布控指标,再和你的营销目标进行参照吻合,共同修正,达成共识,最后在总目标的指引下实施完成。有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。

3. 营销人才的选拔

在选拔营销人才的过程中不仅从语言表达能力、书面表达能力、个人形象方面考虑,还需要考察他们的专业知识,良好的心理素质和较强的心理承受能力,良好的沟通能力,肯学习、会学习,具有团队意识、强烈地进取心,具有较大地发展潜力、对企业有足够的忠诚度,等等。

4. 销售人员培训

企业在选择和招聘好销售人员后,对销售人员的培训是必不可少的,经过企业的有效培训和合理使用,可使销售人员迅速成长为一名优秀的业务人员,为尽快取得良好的业绩打下基础,在教育和培训销售人员时,要让销售团队中的每一个人都明白一个铁的纪律的重要性,那就是不奔跑的羚羊会被大自然无情地淘汰,通过培训使自己掌握生存的本领。

5. 选择好领导者

团队领导人,首先应该是管理者,最优秀的销售人员不等于能实施杰出的管理。在现实中,销售团队的管理者大多曾经是优秀的直接销售人员,因为业绩优异而被晋升,显然,销售人员比销售管理人员更能从说服别人的行动中获取满足感,他们天然地愿意认识新人,并与之发展关系,而那些顶级的管理者则相反,除了稳健、个性温和外,管理者对结构化和细节问题都有一种天然的倾向,他们不是亲自去做完每一件事情,而是更善于通过他人来完成工作,更善于扮演谈判、协调、组织、培训及指挥的工作角色。

6. 薪酬制度的建立

销售队伍是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一,优秀的销售部门更能发现获取竞争优势和利润的机会,有效的薪酬制度能对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合起来,激励每位销售人员锐意进取,同时还能吸引并留住那些顶级员工。企业在实施薪酬制度的过程中,必须要注意激励制度必须奖励业绩突出者,并能从奖励中体现出个人业绩优劣,当然,激励制度也要兼顾团队的集体业绩,强化对营销人员的激励作用。

7. 塑造团队文化

团队对成员的影响和作用,主要是通过团队文化来实现的,团队文化包括两大要素,第一个要素是平等和民主,第二个要素是信息和知识,只有平等和民主,才能奠定真诚合作的基础,只有掌握团队活动的信息和必备的知识,团队成员才能对整个流程了如指掌,才能充分发挥自己的聪明才智。

摘要：随着市场经济的不断发展,企业之间的竞争越来越激烈,如何通过建立完善的营销团队来增强营销管理能力最终提升企业的市场竞争力成为当前各商业企业考虑的重要问题。本文在对营销团队存在的问题进行分析的基础上,提出相应的对策建议,以期为企业建立完善的营销团队。

关键词：营销团队,营销管理,市场竞争力

参考文献

[1]邹方静.如何提升营销团队建设[J].现代商业,2016(13)

如何加强一线团队建设 篇5

摘要：本文从人力资源管理角度阐述作为新生通信运营商要想获得相对长久的竞争优势，加强一线团队建设是关键，而加强一线团队建设，可通过合理的人员配置、科学的分工运作、全面的管理制度、完善的考核激励、系统的培训等各种手段。

作为一个新生通信运营商，在企业市场规模持续高速发展与市场拓展能力不足的矛盾下，要在浙江这块竞争的热土上生存发展，必须在技术、业务、管理等方面进行全方位创新。在技术、业务上创新并领先，可以做到，但可能是暂时的，要想获得相对长久的竞争优势，更需要在企业的根本——人才管理机制上下功夫。因为企业之间的竞争，归根结底还是机制的竞争。一线销售团队是企业收入的直接创造者，所以，如何加强团队、特别是一线团队的竞争优势，是一个高速发展的企业必须关注的问题。

在加强一线团队建设方面，从人力资源管理角度考虑，需通过合理的人员配置、科学的分工运作、全面的管理制度、完善的考核激励、系统的培训等各种手段，实施有效的团队经营，达到整合资源、提高效率的目的。

一、一线团队的人员配置

企业应根据企业发展的实际情况对一线经营单元的组织架构进行相应的优化完善，使其与企业发展情况动态匹配，最大程度上发挥一线团队运作的效率。要高度重视一线经营单元骨干岗位人员配置，大力充实和加强一线经营单元骨干力量，通过人员一线前移、内部培养和适度的外部引进等多种手段满足骨干岗位合格配置的要求。如果在人员规模从紧控制的情况下，还可采用通过交流挂职、内部调配等形式将更多的骨干人员前移充实一线。

在继续充实和加强一线经营部骨干力量的同时，要根据直销收入预算、现有直销人员配置等情况，结合紧密合作型人员作为外部人员用工灵活的特点，综合考虑一线营销人员较高的综合素质要求以及适

当的人员储备冗余和一定的人员考核淘汰率等因素，制定年度直销人员配置规划，进一步加大直销人员的配备力度。但在进行直销人员配置时要注意把握好企业自有用工和外包人员的差异，在岗位设置、分工运作上要尽可能予以区分。

在直销力量配备到位基础上，要通过销售队伍的精细化运作，进一步加深对目标客户群的研究，提高用户需求分析能力和产品配置能力，不断提高骨干直销人员的销售效率，提高新人的一线作战能力和客户获取能力。

二、一线团队的分工运作

一线团队要求精细化运作，工作总体上要采取循序推进的方式，从块切入、以块带面、以点试行。初期阶段要以一线销售团队的精细化分工运作管理为主要内容来推动一线团队建设工作，然后有机结合服务体系、客户响应体系的建设工作，以前后台流程优化为手段，进一步加强市场、网络的前后端协同配合，实现一线团队的整体精细、高效运作。

为适应企业进一步发展的要求，一线经营单元的销售活动组织要从以单兵作战为主，以客户洽谈（售前）、客户签单（售中）、客户保有（售后）纵向一线式销售模式为主的销售模式逐步过渡到以销售活动流程和专业分工相结合为主的新型销售分工模式。纵向一线式销售模式管理上相对简单，对个人激励作用较明显。但随着业务规模的不断扩大，纵向销售模式也显现出弊端，主要体现在三个方面：一是不同产品发展不均衡，销售难度较大的产品发展停滞不前；二是售中后台协调、售后服务保有的工作量不断增大，消耗了销售人员的大部分精力，束缚了对新业务的发展，销售能力浪费严重；三是销售人员各自为战，形成对客户资源的“垄断”，不利于客户的进一步挖潜。

在规模较大的经营单元，一线直销团队应划分为若干个销售小组开展销售活动。销售小组的划分原则为：以区域划分为主，兼顾客户群划分，所划分的区域应既能保证区域的市场容量足以支撑销售小组的有效拓展，又能有利于提高销售小组的专注化销售效率。

在人员配置上，一般1名销售主管负责管理3－5个销售小组。每个销售小组由2－3名成员组成，每个小组设1名组长负责本小组的工作开展。销售小组的员工搭配应综合考虑组员的年龄层次、销售经验、区域人脉优势、个性和能力等多方面的因素。

三、一线团队的管理制度

根据一线团队的精细化分工运作，需要建立配套的管理制度作为一线团队分工运作实施的重要保障。管理制度是强化规范管理的有效手段，其核心在于提高一线团队的管理工作效率，并建立起上通下达、快速通畅的管理渠道。

一线团队的管理制度主要包括两个方面的内容：一是晨会、周例会、月度分析会等会议讨论制度；二是工作日志管理、客户信息管理、销售进程管理等销售人员活动管理制度。管理制度的组合实施对快速提升一线团队的整体性销售能力、培养高绩效的一线营销团队具有非常重要的作用。

（一）会议讨论制度

会议讨论制度是指一线团队通过定期召开晨会、周例会、月度案例分析等会议，以业绩通报、案例分析、专题讨论、情况沟通、经验交流等形式进行集体学习和工作交流，培育学习经常化、规范化、制度化的氛围，探讨解决工作中的疑难问题，共同提高营销技能，实现营销团队层面的知识共享，并营造良好的内部竞争氛围。

实施晨会制度的目的是掌握员工前一天的工作完成情况及客户服务有关情况，及时解决工作中遇到的问题，及时加强团队内部沟通，激励员工士气。晨会包括业绩通报、工作交流、会议总结等内容，侧重于前一天的工作总结和当天的工作安排。

实施周例会制度的目的是掌握员工工作进展情况，及时了解员工思想动态，交流和共享工作经验，共同提高销售技能，解决营销工作中的疑难问题，加强团队内部沟通，激励和鼓舞员工士气。周例会包括业绩通报、案例分析、工作交流、会议总结等内容，侧重案例分析。

实施月度分析会制度的目的是总结一线团队前期整体运作情况，分析前期工作中存在的问题，通过制定相关的解决方案进行合理调整及修正，提出具体的行动计划并提供必要的支持和协助，交流和共享工作经验，共同提高员工技能，加强团队内部沟通，激励和鼓舞团队

士气。月度案例分析会包括业绩通报、案例分析、专题讨论、工作交流、会议总结等内容，侧重案例分析和专题讨论。

企业要做好一线经营单元会议讨论制度的指导监督工作，确保会议讨论制度的有效开展。为加强过程管理，在本制度运作初期，企业每周要指定专人参加至少一个经营单元的周例会或月度讨论会，对会议讨论制度开展情况进行全程监督。

（二）销售人员活动管理制度

销售人员活动管理制度是指一线团队通过工作日志管理、客户信息管理、销售进度管理等手段，实施“以客户为中心”的销售、服务等相关活动的全过程记录和管理、监控，并在销售活动中及时对照销售人员的工作标准，通过过程性控制手段来调整改进销售人员的销售行为，提高销售人员的销售效率和销售能力，达到对销售人员日常活动实施有效管理的目的。

实施工作日志管理的目的是通过工作日志对销售人员的重要事件进行跟踪，在跟踪过程中增加资源支持的优势，把风险降低到最低限度，对表现优秀的销售人员进行奖励，对表现差的销售人员进行批评，同时对销售人员起到工作任务提醒和工作业绩证明等作用。

实施客户信息管理的目的是通过建立完整的客户信息，帮助销售人员加强客户沟通水平，并根据客户信息的分析与分类情况制定针对性沟通策略。

实施销售进度管理的目的是通过对销售人员从发现销售机会直至完成销售的全过程跟踪，动态掌握每个客户项目的最新和最全面的信息，逐步记录每次销售活动的里程碑，使销售进程模块化，提高销售成功率，同时使管理者动态了解销售人员的工作现状，分析销售人员的效率与瓶颈，有针对性地指导销售人员改进销售工作。

四、一线团队的考核激励

为鼓励直销人员将主要精力放在市场拓展工作上，避免发生直销人员单纯依赖存量客户保有获得较高的保有收入导致积极性下降的情况，除对专职从事保有服务工作的直销人员外，对同时承担市场拓展和客户保有工作的销售小组/直销人员，在其考核指标中须将业务收入指标分解为存量业务收入指标、新增业务收入指标，其中新增业

务收入的权重不得低于业务收入指标整体权重的50%，并可考虑设置单项指标门限，低于门限者当期新增业务收入指标得分为0。

为体现对重点产品的专注，根据实际需要，在销售小组/直销人员的考核指标中可将重点产品的新增收入指标单列设置。

结合一线团队管理制度的实施，对管理制度贯彻情况不佳的销售小组/直销人员应在内部管理指标中酌情扣分。

为鼓励一线经营单元争创业绩，结合阶段性的市场拓展重点，公司可开展各种形式的劳动竞赛活动，加大对一线团队的激励力度。在以业务收入提成作为主要激励手段的基础上，为丰富一线营销人员的激励内容，公司可建立年度星级评比奖励基金，在公司范围内对一线营销人员特别是黄金销售团队成员进行星级评比，并对星级营销人员和星级团队予以荣誉奖励和一定的物质奖励。

关于一线营销人员考核管理，公司要在各考核周期对各经营单元一线营销人员的绩效考核执行情况特别是业务收入预算值进行严格的审核把关，避免发生人为调整绩效考核得分的情况。公司人力资源部门、市场部门要在出帐数据确认、销售报表审核、薪酬支付等关键环节加强整体把控，确保一线营销人员考核激励工作落在实处。

五、一线团队的培训

一线团队建设的相关培训工作着重要围绕以下几个方面展开： 做好培训支撑工作。结合岗位考评工作，组织力量，做好模块化培训脚本开发工作；加强内训师队伍建设，实施模块化培训脚本推广应用；开发模块化培训脚本试题库，开展岗位考评工作。企业要结合经营单元骨干岗位考评工作的开展加大加快对骨干岗位后备人员的培养力度，通过培训、传帮带、阶段性突击强化等手段促使后备人员尽快具备相应的岗位技能，胜任骨干岗位的要求。根据岗位持证上岗的要求，结合岗位应知应会培训工作，组织开展一线岗位的考评工作。对未通过岗位考评的人员要予以岗位调整或待岗处理。

加强团队建设问题 篇6

关键词：青年教师；教学团队；建设

为全面提高我校生物化学及分子生物学教研室教师的学术水平，以科研促教学，科教相长，组建一支稳定、团结、高水平、高素质，学历、年龄、结构合理，具有敬业精神和拼搏精神的研究型的优秀教师队伍，我们采取了以下具体措施：

一是一贯坚持老教师言传身带的做法，适时安排青年教师参与听课、试讲、进行答疑、评卷、指导实验等基本教学环节。

二是青年教师上讲台前，先由讲课效果好的教师作示范，然后再由教研室讲起，逐渐过渡到实验课，最后到理论课。

三是经常开展学术讨论，给青年教师讲解教材中的重点和难点。

四是坚持不定期开展教学内容和方法的研讨活动以及优秀课件的展示及观摩教学活动。

五是鼓励并带动中青年教师参加各类科研课题，坚持教学科研相长，并将部分科研成果以学术论文的形式在国内外的学术活动中进行交流。

六是召开学术报告会，介绍学科发展动向，介绍一些最新的理论和方法，使教师拓宽专业，始终站在本学术领域的制高点，真正使青年教师具有深厚而扎实的理论基础和系统而深入的专业知识。

七是团队教师必须进入一个课题组参加科学研究，支持教师从事科学研究和进行教学实践，用理论指导科研项目的实施，从而加深对理论的理解，进而在科研中有所创新与突破，鼓励教师将最新的科研成果引入课堂或开设新课，拓宽学生的学术视野，通过理论—实践—理论—再实践，真正掌握各门课程的内涵和本质。

八是鼓励青年教师攻读硕士、博士学位，参与留学生教学，支持青年教师去其他高校及出国进修学习。

九是在学习程度较好的班级巩固并推广英汉双语教学，对留学生进行全程英语教学，既在我校推广了生物化学英语教学也锻炼了中青年教师的专业英语教学能力。

比如，我们每年都会在不影响学校教学任务的同时，安排3人次青年教师参加国内外的教学科研培训，提高中青年教师的教学科研水平。在科研方面，2005年，选派1名骨干青年教师赴日本进行合作研究；选派2名青年教师前往复旦大学开展博士生和硕士研究生课题。2006年2名青年教师参加细胞培养技术培训，3名教师赴上海参加了高级生物化学学习班。在教学方面，2010年，派1名参与留学生英语教学的青年教师去香港大学进修学习；2012年，派2名参与留学生英语教学的教师去美国一所知名大学学习PBL教学，为今后更好地开展留学生及PBL教学打下了基础。这些针对青年教师的培训与学习，都收到了较好的效果。

上述工作的开展，使得青年教师在教学水平和能力方面取得了长足的进步，成长为深受学生欢迎的教学骨干。通过不断的教学改革与实践，我们教学团队的青年教师基本做到了授课时讲解自如、深入、生动，达到了传道、授业、解惑的教学目的。在2007年学院组织的讲课技能竞赛中，参加人数8人，其中6人为青年教师，他们分别获教学方法及手段三等奖1名， 教案二等奖2名，三等奖1名；获全能三等奖4名；我团队获教学优秀组织奖。通过措施促进青年教师继续深造，硕博比已从2003年的16%（3/19）提高到2013年的90%（15/17），参与留学生授课的青年教师（35岁以下）达47%（7/15），12名青年教师（35岁以下）中有10人中标14项课题（省部级和校级），从2010年至2013年，每年都有1-2名青年教师获得国家级科研课题，或获得省部级科研课题，青年教师每年都发表教学及科研论文，人才培养模式初见端倪。

团队中青年教师既经受了教学与科研双重压力的考验，又能在教学与科研双重压力中成长，这是我们团队的基本特色，也是青年教师培养的成功之道。青年教师培养取得了一些进步，从而也促进了整个教学团队的建设，生物化学及分子生物学教学团队在我校基础医学院每年的优秀团队评比中连续5年被评为院级优秀团队，生物化学及分子生物学课程自2006年以来一直被评为自治区及校级精品课程。

总之，加强青年教师培养，能保证人才梯队建设合理化，将有利于长期促进教学团队建设。

参考文献：

[1]郝杰.高校教学团队建设工作探析[J].中国电力教育，2012（29）.

[2]刘宝存.建设高水平教学团队，促进本科教学质量提高[J].中国高等教育，2007（5）：28.

[3]孟万金.协作互助——资源整合的教育力量[M].上海：华东师范大学出版社，2004：98-99.

加强团队建设问题 篇7

关键词：团队精神,教学团队,学习型

2007年初, 教育部、财政部联合发布的《关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见》重点强调了要加强“教学团队与高水平教师队伍建设”。随后, 教育部下发的《关于进一步深化本科教学改革全面提高教学质量的若干意见》, 再次明确提出了“建设教学团队, 培养可持续发展的教学队伍”的要求。作为当前高校提高教师素质和教育教学水平的重要内容, 近年来, 我国各高校教学团队的建设工作已经入了高速发展的时期, 教学团队数量上去了, 但总体质量却参差不齐。对教学团队建设的各项要素一一分析, 不难发现其中有很多可控因素:制度可以建设;师资可以引进组建;成员能力可以培养锻炼……唯独成员的团队精神, 需要从团队组建前就抓紧培养, 并且在团队建设全过程中加强关注, 如其“差之毫厘”, 则有可能整个教学团队建设质量“谬之千里”。

一、教学团队缺乏团队精神的主要表现

一个高质量教学团队的建设, 不仅需要硬件建设, 更需要加强软件建设, 如果团队成员缺乏应有的团队精神, 将会严重影响整个团队建设的进度和质量。目前, 团队成员缺乏团队精神的主要表现如下:

1、认识有误区, 工作态度消极。

教学团队的组建虽然对师资构成有一定的要求, 但对于一般高校来说, 各专业、各院系教师人数、资源有限, 这就导致组建团队时有的老师并不是自愿参加, 正是这种“抓壮丁”的团队组建过程使得部分老师缺乏团队意识, 得过且过, 认为自己不属于“正规编制”, 做不好也没关系。更有甚者, 认为做出来的成果都是职称高、资历深的几个人得好处、得荣誉, 自己不过是垫脚石, 进而严重影响工作态度, 对团队氛围造成巨大影响、妨碍了团体建设速度。

2、人际关系冷漠, 团队成员缺乏交流。

对于高校教师而言, 写论文、做科研多为分工明确、各司其职, 除最初的任务划分外, 相互之间的沟通交流不多。而在教学团队建设中, 因为有师资构成的要求, 不同年龄段、不同职称的教师都有参与其中, 面对团队建设任务或问题, 年轻的教师资历浅、经验有限, “不敢”发言;资深教师安排任务之后对具体指导方面“不屑”发言;有经验的教师顾及知识产权的优势“不愿”发言, 最终导致所有成员原地踏步, 能力不进反退。

3、各自为政, 个人利益至上。

教学团队建设过程中酸甜苦辣一路皆有, 但有的教师做事拈轻怕重, 面对具体任务能推就推, 美其名曰给年轻人锻炼的机会, 却不给予相对应的指导, 而面对培训、学习机会时却是不管内容如何全力争取。殊不知, 教学团队师资构成是有严格要求, 每个成员的存在都有其作用, 每个成员需要得到的发展与锻炼也不尽相同。不顾团队整体发展需求, 一味以个人利益为中心的行为将大大破坏团队发展的平衡, 阻碍团队建设的步伐。

二、解决问题的思路和方法

构建学习型教学团队, 全面增强团队成员的团队精神, 提高其整体素质、业务水平已是当今教学团队建设的首要目标, 其具体建设思路与方法如下:

1、改变管理方式, 建立共同愿景

(1) 尽可能杜绝“大锅饭”、“被团队”的选人制度, 变被动拉人, 到让人主动竞争, 在院系内、学校内甚至对外进行团队成员竞聘, 让成员在竞争中增强团队意识、主人翁意识、责任感、荣誉感。

(2) 教师需要从根本上意识到参与教学团队建设工作是自我发展的巨大机会所在, 团队的建设发展同个人的发展息息相关, 只有团队发展了, 个人才会有所收获:一方面, 教学团队建设对于师资能力、构成等方面的要求, 给教师提供了更多的学习、培训机会;另一方面, 繁重的工作任务及压力, 在很大程度上杜绝了教师因自身惰性而放松进行专业钻研、科研深究、创新思考等自我发展的要求, 迫使教师不断进行思考、挖掘自身潜力。

(3) 作为高级知识分子, 高校教师有自己为人处世的准则, 虽然现实生活离不开对物质的需求, 但精神层面的收获更加被绝大多数教师所看重, 他们希望被认同、被尊重、被重视, 在意别人对他们教学水平、专业能力的评价。

2、营造和谐的讨论环境, 实现共同学习

教学团队积极开展集体办公、集体讨论、集体学习等活动, 引导团队成员敞开心扉, 通过深入的集体探讨与其他成员分享个人观点, 同时认真听取别人的意见和建议。达到不仅要敢于与人分享信息, 更要乐于与人分享的效果。一个人的思维再敏捷、知识再广博也是有限的, 中国的历史已经表明“闭关自守”早已不符合社会发展的要求, “互通有无”才能不断增强竞争力。发表个人观念, 并不意味着思想不成熟给人以笑柄, 或分享了经验失去自己的优势, 思想虽然是无形的但却是可以传递的, 不同的见解撞击在一起时所产生的智慧与灵感, 不仅能弥补个人思考的遗漏点, 更能增强个人的学习能力与思考能力。

3、培养系统思考能力, 学会从全局考虑

教学团队的每一个成员都是团队的主人, 每一个人的行为都将直接影响团队建设的进程。一方面, 教师个人要端正主人翁的立场, 不要习惯性把目光局限于自己负责的任务范围, 而是要积极了解团队建设的总体目标、方向, 学会从全盘考虑的出发点来客观、公正、全面地考虑问题, 自觉地把团队整体目标同个人目标结合起来;另一方面, 团队带头人要发挥很好的统筹协调作用, 对团队建设发展方向有清晰的认识;同时, 对成员发展有合理安排, 面对成员的非理性行为能及时与之沟通交流, 力争维护整个全队的发展平衡。

教学团队建设是一个漫长的发展过程, 需要我们在理论和实践中不断发现问题解决问题, 力求不断完善我国高校的教育事业。而团队精神, 将始终做为教学团队建设的一个核心要素, 实现教师个人与教学工作、教学团队的真正融合。

参考文献

[1]贾砚林等著:《团队精神》, 上海财经大学出版社, 1999年。

[2]刁叔钧:《高校教学团队的建设与管理》, 《教育探索》, 2010年第3期

加强团队执行力的建设 篇8

团队最早在1960年提出, 是IBM为了研发360°系统而提出的。团队是指为了某一共同目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

执行力, 是指企业实现战略目标、完成任务的能力。执行的过程, 是在执行制度和组织架构的保证下, 完成目标的细节过程, 是全体人员 (包括高层领导者、中层执行者、基层实施者) 共同努力的过程。可以看出, 执行是介于目标和结果之间的环节。美国西点军校的一个重要准则——“没有任何借口”强调的就是执行力。

团队执行力是指整个工作群体贯彻执行目标并最终实现战略的能力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队执行力高, 表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。团队之间相互协作、执行到位, 才会使企业运转高效。

二、中国企业执行团队存在的问题及改进

1. 制定切实可行的目标分解体系

目标是团队成员合作的愿景和努力的方向。有很多中国企业制定的目标不切实可行, 或者对战略目标没有进行有效细分, 这导致团队成员方向无法统一。

要使团队形成强大的执行力, 首先要建立共同的愿景, 使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。目标可以分解为战略目标、部门目标和员工个人目标。目标的有效性就是使团队成员为了共同愿景而参与执行的效力。团队的目标是员工个人目标的风向标, 这就需要把员工个人目标与团队目标有机结合起来, 从而促进团队执行力。所以, 制定好团队目标是保证团队执行力更加有效的首要条件。

2. 团队成员构成的互补性

执行团队需要的不仅仅是有胜任力的团队成员, 更需要优势互补的成员。在中国, 很多企业并没有明确这个道理, 团队中成员个人能力很强, 但是不能发挥1+1>2的作用, 反而使整体执行力下降。并且, 有些脱离团队去追求个人成功的行为对企业长期发展也是不利的。

在硅谷有这样一个规则:由两个M B A和M I T博士组成的创业团队几乎是获得风险投资的保证。这句话启示我们:一个优势互补的团队对团队执行力的影响是巨大的, 对于企业发展而言是举足轻重的。执行团队不仅需要技术型、决策型、公关型人员, 还需要人员在年龄、经验、创新性等方面优势互补。这样应对不同情况时, 成员之间相互协作、优势互补, 更利于整体规划和团队执行。

3. 领导者有效授权并监督

授权是需要掌握分存的。中国大部分企业的管理者是不懂授权的, 长期集权使领导者不愿意放手既得权利。还有小部分领导者在授权之后不闻不问, 这也不利于团队执行力的提高和组织灵活性的变动。

有效授权对领导者、员工和整个团队都是有利的。许多领导无法充分授权, 可能是缺乏计划, 没有充分指示或者是害怕被取代。领导者授权之后, 并不代表对此不闻不问, 也不代表失权, 要认识到这是提升领导者自身、团队成员积极性和团队整体执行力的有效方式。

领导者授权之前, 要明确工作任务与职责的关系, 分辨亲力亲为的关键任务和适合授权的任务, 然后找到适合该任务的团队成员, 在充分解释任务的情况下, 放手给员工, 确定好授权的方法、权限、内容等等。在放权后, 要定时监督追踪, 给予即使纠正。当然, 领导者既然放权, 就不应该进行太多的干预, 应以结果为导向进行监督。

4. 促进团队沟通

团队除了讲求分工之外, 更加重视合作。成员相互协作的基础是信任。以人为本是团队加强协作的准则。而团队成员相互协作最重要的就是做好沟通。联想集团初始11个层次的沟通渠道, 曾使其执行力大幅度下降, 在杨元庆将中间环节砍到4层后, 企业大大加快了沟通步伐, 也加强了团队整体执行力。

团队沟通既包括领导者与团队成员的沟通, 还包括团队成员的沟通。促进沟通最重要的路径是畅通渠道, 使团队成员能及时准确的了解组织任务、领导者指示、其它成员的见解等。这不仅利于消除误解, 也会促使成员提出更多宝贵的意见。

对领导者而言, 用在与团队成员交流的时间应该加大一些。走动式管理是加强领导者与其他成员关系的较好方式。通过走动式管理, 领导者不仅可以加强与成员的联系, 还能发现问题。对于加强团队成员之间的沟通, 通过非正式渠道会更好, 例如举行非正式会谈、举办趣味比赛、开展集体游戏等。

5. 恰当的激励

激励是促进团队凝聚力的最好方法, 而不应该成为团队的松懈剂。激励机制如果不能使团队成员的行动与团队目标相吻合, 就是无效的。不可否认, 胡萝卜加大棒式的管理在中国是普遍存在的。中国很多企业的激励手段虽然在不断改进, 但是却没有将员工的需要与团队目标有效结合。

对团队进行有效激励, 可以更好发挥团队的力量。团队激励的方法很多, 例如建立团队精神, 给予队员更大自主权, 使任务富有挑战性, 薪酬激励等。这里需要说明的是, 对团队的薪酬激励要将公平和差别待遇体现出来, 把员工的成绩与团队的业绩结合起来, 将短期激励和长期激励结合起来, 以结果为导向, 利用工作激励、薪酬激励等多种方式促进团队成员之间相互协作, 从而促进团队整体执行力的提高。

三、结束语

太多的中国企业不是缺少优秀的领导者, 而是缺乏优秀的工作团队;不是领导者执行不力, 而是团队执行力太差。执行团队的建立和优化是一个长期的过程。建立执行团队和加强执行力度, 对企业和个人而言都是有利的。利用团队的力量提升执行力相信会有更好的效力!

参考文献

[1]孟东妮牛崧:重在执行[M].北京:中国经济出版社, 2005年1月版

[2]谢文辉:赢在执行力[M].北京:北京科学技术出版社, 2005年5月版

加强团队建设问题 篇9

一、加强企业团队建设意义重大

1. 企业团队有利于增强组织灵活性。

新经济的新变化要求企业组织普遍采用团队工作形式, 任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去对外界变化的应变能力较差的传统管理模式, 使企业具备较强的组织灵活性, 更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。同时企业团队的共同价值取向和良好的文化氛围, 使组织能更好地适应日益激烈的竞争环境, 以其敏捷、柔性的优势, 增强企业的应变和制变能力, 提高企业组织的灵活性, 提高企业竞争的效能。

2. 企业团队有利于提高劳动生产率。

团体与个人的关系就如同整体与部分的关系, 团队模式使组织结构大大简化, 领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。建立在志同道合基础上的团队可以起到功能互补的作用, 因而领导决策合理、科学, 团队士气高涨, 从而产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。

3. 企业团队有利于员工素质的提高。

团队鼓励成员一专多能, 并对职工进行工作扩大化训练, 要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了职工的技术能力、决策和人际处理能力, 使员工素质和技能得到极大的提高。同时, 团队在文化氛围上既强调团队精神, 也鼓励个人的完善与发展, 从而激发了个人的积极性、主动性和创造性, 充分体现了人本管理的思想。

4. 企业团队有利于增强企业内部的凝聚力。

团队强调通过沟通协调, 提高员工归属感和自豪感, 增强企业内部的凝聚力。同时, 团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作, 促使他们在工作中有更多的沟通和理解, 共同应付工作和生活压力。

二、目前企业团队建设中存在的问题

1. 团队的目标没有达成共识。

每一位个体都有个人的目标, 而组织本身也有它的发展目标, 只有彼此目标一致的情况下, 团队的合作和士气才能达到最佳状态, 团队成员参与决策和执行目标往往因为信息不对称、成员价值观和个人利益角度的不同, 使目标被肢解, 最终丧失功能。此外很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致, 而是缺乏一种有效的沟通机制, 当团队或组织逐渐走向“成熟”以后, 每个个体自己的“行为模式”开始产生影响, 而在这个时候, 正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候, 可悲的是, 很多企业这一工作做得太晚了。

2. 企业领导者的误区。

一个团队或组织在逐步成熟以后, 便有了它成文或不成文的“游戏规则”。团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则。但是, 团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性, 否则团队就会变得僵化。很多情况下, 由于缺乏一种有效的机制, 使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求, 导致团队危机的产生。对于员工来说, 生理和安全的需求都比较容易被满足, 但在被尊重的需求上, 对此都抱有怨言, 认为自己经常不被尊重, 经常被领导者视为己有, 时刻受到监督, 被管制得很严, 没有一点时间可供自己自由支配, 自己的想法无法得到实现, 工作环境很压抑。在人性化管理被提倡的今天, 这种领导者的“合作规范”越来越受到置疑。

3. 缺乏有效的团队绩效考核机制和激励机制。

当前企业对团队成员的激励手段单一, 对不同的团队成员不能分别采取有针对性的措施。不善于综合运用薪酬管理体系、职业生涯管理和异动升迁机制、分权与授权机制及目标激励、压力激励、认可激励等激励手段和措施。对团队成员期望心理和公平心理的疏导有待改进, 当成员的期望心理与现实情况反差较大, 出现挫折感和失落感时, 不能及时有效地加以疏导, 有“争名次、争荣誉、争奖金”的现象发生当成员的公平心理与现实情况反差较大时, 忽视对其疏导, 导致出现盲目攀比的现象。未能恰当地设立奖励目标, 不能适当地拉开实际效价的档次, 不能有效控制奖励的效价差。效价差忽高忽低, 效价差过低, 造成“平均主义”的现象发生;效价差过高, 会走向反面, 使团队成员产生不公平、不公正的感觉。不注意掌握奖励时机、奖励频率、奖励强度, 忽视发挥综合效价。对激励时机、奖励频率、奖励强度的运用, 缺乏灵活性和系统性。忽视激励的及时性, 导致不能给团队成员及时的信息反馈、不能迅速地调动成员的积极性, 不重视延时激励, 难以保证激励的全面性和准确性。实际操作中, 忽视奖励频率、奖励强度的负相关关系。

4. 团队成员素质整体偏低。

首先, 当前我国企业团队成员的职业道德素质有待于进一步提高, 团队成员特别是项目经理控制着项目巨大的财权、物权和事权。企业有些管理团队成员主要是项目经理不具备一定的社会责任意识, 一味地追求项目自身的经济利益, 虽然满足了项目自身一时的经济利益, 却严重损害了企业的整体形象、整体利益。团队成员的素质参差不齐, 尽管一些团队成员经验丰富, 但是缺乏系统的理论知识。另外有一部分是从学校毕业的专业技术人员中选拔的, 这部分团队成员专业理论知识相对比较扎实, 但是实际工程管理经验相对较为缺乏。其次, 团队成员培养机制不健全。培训并不仅仅是对员工技能与能力的培养, 更是推动组织发展、促进团队建设、改进企业管理实践与文化实践的重要内容。尽管企业的团队不断加大员工的培训投入, 使得员工的整体素质有了一定的提高, 但是总体而言, 其团队成员培训机制仍然不能适应实际需要。在培养方式上, 我国许多企业对团队成员的培训多采用工作轮换、见习、自我指导法等传统的培养方法, 无法满足团队成员的个性化需要。培训教师的专业性、针对性差。在培训过程中, 重视知识技能培训, 轻视成员潜能的激发;重视业务培训, 轻视管理培训。在企业和团队组织的培训中, 团队成员缺乏主动性, 参与意识差。

三、完善企业团队建设的措施

1. 力争对团队目标达成共识。通过有效的交流, 团队中每个人了解团队的目标、团队的情况, 也就是使领

导者和员工公开地交流问题和看法, 抛开过时的等级制度, 使信息在员工、领导者之间迅速地互动起来。为此, 领导者们必须告诉员工公司的现状、业务如何进行, 以及公司的未来计划等, 让他们了解到自己在公司发展中所处的位置以及必不可少的职能, 使他们也和领导者一样明确公司发展的目标。这样使团队中每一位个体的个人目标和组织的发展目标相一致, 确保团队的合作和士气能达到最佳状态。

2. 创建理性化管理团队。

对于企业团队领导来讲, 应在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡, 把握什么是最关键的:一是领导者要以身作则, 在其位谋其政, 树立工作行为的典范;二是保持对下属的充分尊重, 给予团队成员充分的灵活性与施展空间, 尊重团队中的每个成员;三是领导者应寻求一定程度的员工参与到企业各个决策方面的讨论中来;四是通过建立自我管理的工作团队, 把员工参与更向前发展一步, 每个团队成员在没有上级严密的监视下完成或管理一项职能, 并对其结果承担责任, 这大大增加了员工工作的创造性和积极性。

3. 完善团队绩效考核和激励机制。

绩效考核要遵循公开与开放、反馈与提升、定期化与制度化、可行性与实用性的原则, 通过采用目标管理法, 进行有效沟通, 使上、下级员工一致认同目标, 形成全员目标管理, 确定团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标, 并明确团队和个体绩效所占的权重比例, 运用平衡记分卡的思想确定具体的团队绩效考核指标。对团队成员个人的绩效考核可采用全方位绩效考核, 努力保证考核结果的客观性。

另外, 在建立和完善团队激励机制的过程中, 要以动机和激励的整和模型为总体框架, 综合运用多种动机和激励理论, 充分发挥各种理论的优势和它们之间的互补性。有针对性地运用薪酬管理体系、职业生涯管理和异动升迁机制、分权与授权机制及目标激励、压力激励、认可激励等多种激励手段和措施。将员工的长期激励与短期激励进行有机组合。恰当地设立奖励目标, 有效控制奖励的效价差, 针对具体情况, 适时使用及时激励和延时激励。对奖励频率和奖励强度要整体考虑。

4. 努力提升团队成员能力素质。

加强高校科研创新团队建设的思考 篇10

一、科研创新团队的基本含义及特征

科研创新团队是以知识创新为目的, 以科学技术研发为基本内容, 由致力于共同的科研目标和拥有团队精神, 在专业技能方面互补的若干科研人员形成的知识创新和科学研究群体。

(一) 以知识创新活动为平台而组建

科研创新团队的组建不是临时拼凑的, 一般是以高校内部理工类的重点实验室、实践工程中心以及人文社科重点研究基地等科研平台为依托, 并且在研究方向上具有明确的目标、鲜明的特色和明显的优势, 能够积极产出具有重要影响的知识创新成果, 或能够产生新的知识创新逻辑增长点或学科滋生点, 具备良好的科研基础条件。

(二) 拥有以优秀带头人加中青年学术骨干的合理成员结构

科研创新团队的带头人是团队的灵魂人物, 引领着团队的发展和创新, 应该具有雄厚的专业知识、较强的领导能力和凝聚力。团队成员一般有3—5名中青年骨干为核心成员, 所有核心成员均来自于同一等级的拥有不同学科知识背景, 有过科学研究或知识创新的合作经历或具备合作创新的基础, 在业内已经取得比较先进的知识创新成果或者具有取得先进知识创新成果的潜力, 在短时间内具有相对稳固的核心研究队伍和稳定的科学研究方向, 在团队内形成合理的知识体系和智能结构, 在年龄上, 形成合理的代际结构, 科研人员之间可承担知识创新方面的相互式责任, 并且具有共享性的知识创新成果的知识产权。

(三) 团队内部要形成致力于知识创新目标的团结协作精神

积极进取的创新精神和精诚和谐的合作精神是团队知识创新活动的基石, 因此, 创新精神和合作精神的培养应贯穿于团队建设、成长与发展的全过程。通过团队开展研讨、学习、竞争和合作来积累经验、聚集力量、启发思维、激发创造性, 形成彼此信任、相互尊重、发扬民主的团队, 在这种精神文化氛围中成员间达到融合, 团队与成员之间实现双赢。

(四) 实现团队知识资源的优化配置与组合

需要通过所有成员的共同努力来实现团队知识资源的优化配置与组合, 实现团队绩效的系统化聚合效应, 即总体绩效大于个体绩效之和, 而且随着团队的成长, 团队制度不断完善、团队文化的升华、研究水平的提高、高质量成果的增加, 产生的绩效是不断提高的, 聚合效应是发展的。

二、科研创新团队建设的主要影响因素

科研创新团队建设水平是多方面因素综合作用的结果, 不仅受到外部形势、环境与条件的影响, 而且也受团队自身的结构、运营管理和团队内部人文环境和创新条件等的制约。

(一) 结构因素:团队规模、年龄结构、专业差异性、团队带头人水平等

1. 团队规模应适度, 美国组织行为专家斯蒂芬·P.

罗宾斯认为, 优秀的工作团队规模一般较小, 很多情况下不多于12人。同时规模也不能太小, 为达到多学科交叉, 完成任务的角色分工, 一般不能少于5人。2.不同年龄的科研人员在知识创新方面具有不同的优势, 因此, 一个高绩效而可持续的科研创新团队应该是各个年龄阶段成员的有机组合, 在团队内部形成合理的代际分的互补来提高创新能力。但也要把握差异性大小的度, 否则也会因沟通和理解上的障碍影响合作水平。4.团队带头人是团队知识创新活动的引领人和知识创新规划的组织者, 科学研究任务能否及时有效地完成和高水平科研成果的顺利产出在很大程度上取决于团队带头人的科学研究素养和团队知识创新的管理方法与技能。

(二) 运行管理:目标规划、监督检查等

1. 科研创新团队由多学科的人员组织起来, 必须具

有明确的研究目标或准确的研究方向、优质的学科发展规划, 才能做到强强联合、优质学术资源的有效交叉融合、优秀知识创新成果的产生或知识创新目标的顺利实现。2.科研创新团队成立后要进行一系列的研究任务, 加强监督检查, 既可以提高工作效率, 又能及时发现问题, 及时纠正和调整, 提高研究水平。

(三) 环境条件:政策制度、物质条件和人文氛围等

1. 建立科学合理的激励政策、分配制度, 提供必要

的经费支持、场地设备投入等物质条件, 有利于发挥团队成员的积极性, 激发创新潜力。2.知识创新人员的智能发挥在很大程度上取决于所处的人文环境。团队内部是否具有公正廉明的团队带头人、团队成员之间是否具有和谐的人际关系, 这些和谐的人文环境因素都对团队成员现有知识创新能力的发挥和潜在知识创新能力的挖掘具有重要影响。

三、加强科研创新团队建设的应对措施

(一) 树立“以人为本”的科研管理理念

所谓“以人为本”, 就是以人的合理需求、人的价值实现、人的发展为目标, 引导人去实现自身的追求。科研人员的创造性思维是促进科研创新成果产生的原动力, 以人为本的理念是将科研人员置为团队建设与管理的核心位置, 确立科研人员的主导地位, 通过卓有成效的科研管理机制和激励机制来调动科研人员积极主动地参与和从事团队知识创新, 督促他们取得创造性的知识创新成果。

(二) 确定团队知识创新的长远发展战略

正确的长远发展战略是科研创新团队知识创新绩效的重要影响因素。正确的长远发展战略的实施需要从以下方面入手:1.明确定位, 即对团队本身具有清晰的认识, 善于发现并挖掘团队内部在知识创新方面的潜在能力。2.发掘自身的比较优势, 在分析和研究团队自身内部条件的基础上, 了解团队的知识资源实力和知识创新能力, 并结合团队可能存在的潜在能力, 分析所处的国内外知识创新环境, 与同领域或相关领域的其他团队予以比较, 挖掘自身的比较优势, 制定一套在宏观上适应国家战略, 在微观上符合自身能力, 在行业内具有前瞻性, 在团队内部具有可实施性的长远发展战略, 形成可持续性的潜在核心能力, 以维持团队在行业领域的比较竞争优势。

(三) 重视创新机制建设

创新不仅是团队生存的基础, 也是团队发展过程中构建相对优势的必经之路, 而相关的机制是团队实现创新目标和可持续性创新的保障。1.建立科研主体从事创新活动的利益保障机制, 激发主体参与团队知识创新的因此要制订合理的教学、科研工作时间计划, 并建立能够让科研人员安心从事科研工作的制度, 通过科研评价政策和激励政策, 赋予科研人员学术自由的空间, 保障教师参与和从事团队创新活动的利益, 维持稳定而可持续发展的知识创新队伍, 将创新活动作为团队科学研究工作的核心。2.创设和谐的团队内部科学研究和知识创新环境氛围。广义的科研创新环境氛围包括团队知识创新活动所涉及到的知识产权、认证机制等法律环境与社会环境;狭义的科研创新环境氛围包括学校对科研创新团队知识创新活动的理性认识和政策支持。

(四) 完善和优化团队带头人的培养与遴选机制

1. 完善科研创新团队带头人 (即团队的知识创新引

领人) 的培养措施, 以推动科研创新团队知识创新实力和科研竞争力的整体提高。鼓励学校现有各个专业或研究领域的科学研究学术骨干教师积极承担或参与高层次科研课题;鼓励并支持各个专业领域积极主办、承办或合作承办国际或国内大型学术会议;鼓励并支持各个团队的学术骨干积极参与国际大型学术会议交流, 为学术水平的提高和知名度的提升提供机遇等。

2. 优化科研创新团队带头人的选拔与评价机制。选

拔一批符合团队知识创新目标要求的带头人。要实行“公开选拔、择优聘任”的制度, 坚持“公平、公开、竞争、择优”的选拔与聘任原则, 在重点考察团队带头人高水平知识创新能力的基础上, 还要重视考察带头人的开拓创新意识、组织协调能力、对外合作能力、凝聚团队知识成员进行科研攻坚的能力, 以及锲而不舍的知识创新毅力和百折不挠的精神等内在素质。同时, 要建立一套合理的知识创新激励、知识创新绩效考核和科研人员淘汰机制, 促进团队知识创新人员的合理流动。

(五) 促进团队精神的形成

团队精神是团队成员基于团队知识创新的共同愿景和维护团队成员共同利益的目标引导下, 通过合理有效的科研管理机制、和谐的团队知识创新文化氛围、正确的知识创新价值观的引领, 形成的一系列在科学研究方面开拓进取、拼搏向上、积极创新、兼顾个体与整体、成员之间能够精诚合作的健康有序的科学研究精神和知识创新素质, 是激发团队成员参与团队知识创新活动的内在动力, 保障团队知识创新工作顺利进行的外在激励, 是团队成员进行知识创新的共同愿景、知识创新合作精神、从事知识创新的奉献精神和投身于团队知识创新活动服务精神的集中体现。

参考文献

[1][美]斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 1997.

[2]刘威.高校图书馆个性化信息服务与“以人为本”理念的融合[J].兰台世界, 2011, (3) .

[3]余可锋.我国大学科研团队绩效的影响因素研究[D].江西师范大学, 2008.

加强团队建设问题 篇11

关键词:质量工程;教学团队;教学改革

教学团队建设是教育部、财政部自2007年起启动实施的高等学校本科教学质量工程的重点建设项目之一,这充分表明国家对高等教育质量的高度重视以及加强教学团队建设在实施质量工程、提高教育教学质量的重要作用。高等学校人才培养需要教师,需要教师的团队协作。实践表明,以提高教学质量为核心,加强教学团队建设,建立有效的团队协作机制,有利于人才培养质量的提高,有利于教师教学能力的提高,有利于形成和谐的育人氛围。所以高校应把加强教学团队建设作为教师队伍建设的重要组成部分,进一步强化教学中心地位,进一步提高人才培养质量,进一步创新保障教学的体制机制,充分发挥教学团队集体协作的优势,在实施“质量工程”中做出积极地贡献。

一、教学团队建设的思路与做法

我校《大学数学基础课程教学团队》在2008年被评为天津市教学团队。该团队以提高教学质量为核心,深化教育教学改革,在学校人才培养中发挥着重要作用。团队成员全部给本科生授课,他们治学严谨、善于团结协作,是一个和谐的、朝气蓬勃的、特别能战斗、敢于打胜仗的团队。

(一)努力将教学团队建成一支协作型团队

多年来,团队以教学研究项目为平台,经常开展协作研究,不断提高团队成员的教学研究能力和水平。先后承担并完成教育部世行贷款项目、教育部教改项目3项、市级教改项目3项、在研教育部高等学校数学基础课程教学改革项目2项、天津市本科教改和质量建设研究计划项目3项(其中重点项目1项)。在完成繁重教学任务的同时加强学习,通过学术讨论班积极开展科学研究,并将研究成果及时固化到教学内容中,教学促进科研,科研反哺教学,教学科研相互依托、相互支撑。本团队既是教学改革的主力军,也是科学研究的骨干和生力军。获天津市教学成果一等奖2项、二等奖1项,获校级教学成果一等奖4项。团队十分重视整体素质和水平的提高。在教学实践活动中(如课堂教学、教学研究、编写教材等)实行新老教师互帮互学、相互促进提高,老教师将教学经验手把手教给年轻教师,年轻教师也将新技术、新思想、新方法传授给老教师。

(二)努力将教学团队建成一支研究型团队

多年来,团队以精品课程建设为载体,经常进行教学研讨,不断提高团队成员课堂教学的水平和课堂管理能力。2002年以来,全校的数学公共基础课程有4门11类,教学团队积极进行教学改革与创新,积极进行精品课程建设,《高等数学》、《数学分析》被评为天津市精品课程,《微积分》、《线性代数》、《概率统计》被评为校级精品课程。积极进行教材建设与研究,主编面向21世纪课程教材《微积分及其应用》(第一版、第二版)和《应用概率统计》,主编《应用数理统计》、《概率统计与SPSS应用》、《实用微积分》等教材(教参)三个系列共计21本11张多媒体教学光盘,其中《实用概率统计》教材获第八届全国统计科研优秀成果暨第五届国家统计局优秀教材三等奖,获天津市第四届(2005-2007)高等教育研究优秀论文二等奖一项、天津市第三届(2002-2004)高等教育研究优秀论文三等奖一项,参编“十一五”国家级规划教材《大学文科数学》和《大学文科数学学习指导》。

在课程和教材建设中,数学传统内容有机地融入了信息技术、数学建模和数学文化,充分发挥数学在人才培养中的积极作用,使学生的数学思维得到培养,应用数学方法解决复杂实际问题的能力得到提高,工作竞争力得到增强。

(三)努力将教学团队建成一支创新型团队

多年来,团队主持承担了教育部教学改革项目《应用SPSS加强“概率统计”课程教学的研究与实践》、天津市教学改革重点项目《大学数学系列精品课程资源建设与共享机制的研究与实践》、全国高等学校教学研究中心教学改革项目《大学数学基础课程教学在应用型人才培养中的效应研究与实践》。团队坚持内涵发展,不断进行教学内容、课程体系、教学方法和手段的改革。团队特别重视提高大学数学课程的教育教学质量。在教学体系、内容上进行了整合优化,删除某些不必要的繁、难、偏、旧的内容,加强数学思想、数学思维的培养。与实际联系,与专业结合,传统内容中融入现代化信息技术(数学软件)和数学建模的思想方法,突出“做数学”思想,让学生“动起来”贯穿教学的始终,让学生亲身体验“从实际到数学再回到实际”的全过程,激发了学生自主研究学习的积极性,极大地提高了学生发现问题、分析问题和解决问题的能力。针对各学科专业的人才培养规格,从2003年起大学数学课程实行了分类教学,充分利用信息技术构建“传统(粉笔、黑板)+现代(多媒体)+实验实践”的三合一教学新模式,将多媒体“适宜、适度、适时”的成功应用到课堂教学中。《大学数学教学模拟实验》(光盘)获全国第四届多媒体课件大赛(高教组)二等奖,已由高等教育出版社出版发行;《线性代数》网络课件获全国第五届多媒体课件大赛(高教组)优秀奖,打造“过程评价+期末考核”的质量保障体系。多年实践表明,这种教学模式对全面提高教学质量成效显著。我校参加全国硕士研究生入学考试数学成绩达到或超过国家分数线的比例连年递增,考研考取率年年递增,学生学有兴趣、学了会用,许多学生后续课学习感到轻松了,学生应用数学的意识大大增强,在毕业设计(论文)中使用数学知识进行定量分析的比例大幅提高。全国数学建模竞赛成绩年年提高,天津市大学数学竞赛取得了显著成绩。

二、教学团队建设及运行的制度保障

“育人是根本,质量是生命,教学是中心”,学校应当以实施“质量工程”为契机,以教学团队建设为基础,真正确立教学工作的中心地位,积极探索和积淀“教师指导性教,学生自主性学”的好经验,提高育人质量,创新体制机制,建设更多高水平的教学团队。

(一)学校政策为教学团队建设及运行保驾护航

自2002年起,天津商业大学在每年的党政工作要点中都明确指出:大学数学课程是全校学生重点加强学习的四门课程之一,将大学数学作为大学生必备的科学研究技术(工具)和基本科学素养。

2007年学校将“应用数学”确定为校级重点建设学科,为大学数学基础课程教学团队建设与发展提供了新的机遇和平台。

学校在人才引进方面,政策向大学数学教学倾斜;青年教师培养方面,优先考虑和保证大学数学教师的在职进修、攻读学位;在晋职和出国学习方面、教学工作量计算方面、超工作量津贴方面,均能充分调动大学数学教师的教学积极性,保证大学数学教学质量的稳步提高。

(二)学校经费为教学团队建设及运行提供支持

学校非常重视大学数学课程建设与改革,设立精品课程建设资金建设大学数学课程,现已累计投入10余万元,已建成天津市级精品课程2门,校级精品课程3门。设立教学改革研究资金资助大学数学课程改革,现已累计投入20余万元,取得一批教学研究成果:天津市级教学成果一等奖3项、二等奖1项,校级教学成果一等奖4项。学校支持大学数学教师参加教育部精品课程培训。

(三)依托项目为教学团队建设及运行创新机制

自2008年起,团队与天津科技大学、天津理工大学、天津工业大学共同承担了天津市重点教改项目:大学数学系列精品课程资源建设与共享机制的研究与实践(B06-0701)。以此为载体,团队建立了“校际合作”的长效联动机制,精品课程开放授课,大学数学竞赛各显新招,大学数学研究会年会相互交流,指派教师参加“大学数学课程教学论坛”和教育部“精品课程培训”,鼓励青年教师参加“教学基本功竞赛”和在职读学位,不断提高队伍教学研究水平,形成“教改项目共研、课程资源共建、教学成果共享、教学质量共赢”的和谐氛围。努力作到“四个一视同仁”:教学工作与科研工作一视同仁,教学项目与科研项目一视同仁,教学成果与科研成果一视同仁,教学带头人与科研带头人一视同仁,最大限度地使教师把主要精力投入到提高教学质量和人才培养质量上来。

经过多年的历练,大学数学基础课程教学团队已形成由7名骨干成员和26名长期从事本科大学数学教学一线的教师组成的天津市教学团队。其中全国青年科技标兵1人,天津市劳动模范、天津市教学名师1人,天津市教学楷模1人,天津市优秀教师3人,天津市精品课程主持人2人,天津商业大学“十佳”教师3人,优秀教师6人;3人获天津市教学成果一等奖,1人获天津市教学成果二等奖,6人获校级教学成果一等奖,6人获市级教学基本功竞赛奖励,9人获校级教学基本功竞赛奖励,8人获天津商业大学教学质量优秀奖,4人获学校科研重要贡献奖;教授8人,副教授6人,讲师12人,高级职称比例54%;博士5人,在读博士4人,硕士18人,硕士及以上学位比例88%;50岁以上3人,35~49岁15人,35岁以下8人。

加强高职院校科研团队建设的思考 篇12

所谓科研团队,是以科研项目为统领,以科学技术研究与开发为工作内容,由数量不等的愿意为共同科研目标、承担责任的科研人员组成的团队。随着社会的不断进步,科学技术的发展越来越多地依靠不同学科的科研人员共同完成,科研团队应运而生。

一、高职院校加强科研团队建设的必要性

1. 高职院校内涵发展的需要。

近年来,高职院校一方面要适应社会日新月异的发展,跟上社会发展的脚步;另一方面要面临高职院校数量的急剧增长,而生源数量在逐年下降的局面。高职院校要想在激烈的竞争中脱颖而出,就必须注重内涵建设。科研创新团队可将高职院校有限的人力、物力、财力集中起来,形成优势力量开展科学研究,从而提高高职院校的科研水平;同时高职院校科研团队在建设的过程中,要发挥自身在技术开发、创新等过程中的特长,形成高职院校科研的特色,这会增强高职院校为社会服务的能力;而且在科研团队建设的过程中离不开对团队带头人及团队成员的培养与锻炼,在做科研的过程中促进教师教学水平的提高。这样看来,加强科研团队的建设,客观上会有效地促进高职院校科学研究、社会服务和人才培养三大功能的发挥,对高职院校的长远发展具有重要的意义。

2. 改变高职院校科研现状的需要。

截至目前,我国高职院校总数已达1266所,占整个高等教育学校总数的51%。但就目前的情况来看,高职院校的科研成果水平和数量都与其规模不想适应,科研创新能力较弱。除了科研起步较晚、教师科研意识淡薄等因素外,高职院校科研水平不高与科研力量分散、科研成果大多由教师“单打独斗”完成的有直接关系。高职院校根据自身专长,整合有效资源,组建研究目标明确的科研团队并对其加以科学的管理,就能够不断科研成果的质量,从而提高高职院校的科研水平和科技创新能力。

3. 促进高职院校的师资队伍建设的需要。

一支高水平的师资队伍是高职院校发展的根本。现在大部分高职教师是从学校毕业以后直接任教的,没有从事科学研究的经验,更没有生产实践的经验,所以对科研工作无从下手。如果在团队带头人的带动之下,将高职教师吸纳进科研团队中,团队成员发挥各自优势,相互学习与促进,共同完成科研项目,这样高职院校就会形成能钻研、能创新的教师队伍。另一方面,科研团队中的教师在科研的过程中,通过为企业提供技术服务,在改进新的生产工艺、研发新产品的过程中,将企业的新理念、新技术、新工艺带到教学过程中,丰富了教学内容,使教学内容与企业发展同步。这样不断丰富高职教师的实践能力,同时也提高其科研水平和教学水平。

二、高职高专院校科研团队建设存在的问题

科研团队对高职院校的发展意义重大。但由于多方因素的影响,目前我国高职院校科研团队建设仍存在着一些问题,主要表现为以下几个方面:

1. 缺乏团队带头人。

团队带头人是科研团队的核心。高职院校目前缺乏成果突出、科研经验丰富,兼具较高的学术造诣和团队管理能力的团队带头人。缺乏团队带头人可能导致高职院校在具备一定基础研究能力时想组建科研团队而无法组建,或者勉强组建起科研团队以后,缺乏向心力和凝聚力,导致团队研究目标无法完成,未能发挥科研团队的优势。

2. 团队组成不合理。

科研团队应当由专业、职称、年龄合理的成员组成。高职院校由于自身师资条件的限制,及对科研团队认识不到位等影响,现有科研团队大多以教研室、系部等行政单位组成,忽略科研团队的真正需要。另外有的科研团队的组成仅仅为了获得批准,而不考虑团队成员是否能够承担实际工作。这些都无法保证科研团队的正常运行和日后的发展。

3. 项目来源较少。

目前高职院校的科研项目以纵向科研项目为主,横向项目的数量较少。但即使是纵向科研项目,由于科研水平、研究基础、研究能力等方面的限制,高职院校承担的数量也不多。相对而言,横向项目应该成为高职院校的重要的项目来源,实际情况并非如此。高层次的纵向科研项目无法承担,有经济效益的横向项目又不予重视,这样就无法维系科研团队的可持续发展。

4. 科研团队建设缺乏保障。

有的高职院校目前仍没意识到科研团队的重要性,尚未着手组建科研团队;有的高职院校已经意识到科研团队的重要性,且已组建,但由于资金有限,无法为科研团队提供足够的支持;高职教师的教学工作大多繁重,想参与科研团队的活动,却没有足够的时间和精力参与其中。这些都是目前高职院校科研团队建设缺乏保障的体现。

三、加强高职院校科研团队建设的策略与建议

1. 完善对科研团队的认知。

科研团队是高职院校发展的必然要求,对提高高职院校的科研水平具有重要的意义,因此首先高职院校应当意识到加强科研团队的建设势在必行,不是可有可无的,这一点从本科院校的发展历程也可以得到印证。高职院校应当认识到科研团队的重要性,为其建设创造便利的条件。高职教师也应当认识到参与到科研团队中对自身发展的重要性,积极参与其中,为科研团队的建设贡献力量;另外,科研团队不同于一般的科研项目组或研究群体,真正的科研团队是一个有序的整体,团队成员应各有所长并优势互补,且团队气氛融洽,研究目标明确,具有可持续发展的能力。为了获得批准而生拼硬凑组成的科研团队因缺乏合作精神而浪费有限的科研资源,也使科研团队丧失长久发展的动力。因此,应当对科研团队的培育、组建、发展给予充分的重视,成熟一个发展一个,发展一个成功一个。

2. 明确科研团队研究目标和方向。

具有鲜明高职特色的研究方向和具体明确的研究目标是高职院校科研团队发展的前提。高职院校的科研不同于本科院校或科研院所,有其自身的特点。高职院校培养的是技能型人才,这就要求高职院校的教学和科研必须都是与企业生产、建设紧密相连。高职院校的科研团队应以此为切入点,形成具有高职特色的研究方向:根据企业的需求,帮助企业解决技术难题,改进产品生产加工工艺,研发新产品,为企业提供技术咨询等。同时,高职院校科研团队建设过程中必须有明确的研究目标。科研目标是可以量化的、具体的,如要获得某级别项目立项或横向项目经费达到多少万元。没有目标的科学研究是盲目的,没有目标的科研团队是松散的。

3. 加强对科研人才的培养。

团队带头人、科研骨干等科研人才是科研团队发展的关键。科研团队成员的培养可以通过鼓励进修、学术交流、到企业挂职锻炼等方式进行,从创造良好的科研氛围着手,查找差距与不足,重点培养中青年教师成为科研骨干,从而吸引高职教师积极参与到科研团队中去,而且能在团队中承担一定的科研任务。团队带头人的培养不是一朝一夕能够完成的。一方面可以对内部有望成为团队带头人的人才,高职院校予以重点培养;另一方面也可以引进或外聘团队带头人来带动科研团队的发展。

4. 不断健全并完善科研团队的管理制度。

健全的规章制度是科研团队建设的保证。尚未组建的科研团队需要制度明确科研团队的条件,是否可以成为科研团队,如团队带头人的资格、团队成员的结构等;刚刚组建的科研团队需要制度提示高职院校的鼓励政策;发展过程中的科研团队需要制度明确各项具体的工作,如科研项目申报、立项、中期管理、监督检查、结题等;建设期满的科研团队需要制度明确是否符合验收条件、奖惩等事项。以上就可以看出科研团队建设的各个阶段都离不开管理制度。完善的管理制度不仅可以保证科研团队科学、健康地发展,也可以帮助高职院校规避风险,保证其科研水平的提升。

5. 建立良好的科研团队文化。

只有规章制度加以限制的科研团队是没有活力的,一支优秀的科研团队还要具备良好的团队文化。良好的团队文化是在团队中形成积极向上、民主自由的学术氛围,团队成员之间相互尊重,发挥各自优势,互相帮助,公平竞争,团队带头人发挥引领作用,具有凝聚力和向心力,在学术上富有创新性和前瞻性,团队能够相互协助、不断进步。科研团队的发展是一个动态的发展过程,不同时期的人员、目标可能是一个动态变化的,这个过程中良好的团队文化是保证科研团队工作能够顺利进行的内在动力。

6. 科研管理部门做好服务工作。

科研管理部门是科研团队与高职院校之间的桥梁和纽带,科研管理部门须将高职院校的理念及政策传达到科研团队,同时需要掌握科研团队发展的动向并及时上报到高职院校。由于科研管理部门更了解全院科研人员等情况,因此在组建科研团队时,应对其进行帮助,提供可行的意见和建议。在团队发展的过程中,科研管理部门因是相关规章制度的制定和执行部门,应在团队组建、科研成果取得、成果转化等过程中为科研团队提供指导和服务,从而为高职院校科研团队建设与发展提供帮助。

参考文献

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