公司生产经营核心能力

公司生产经营核心能力（精选9篇）

公司生产经营核心能力 篇1

20世纪80年代以后, 一些新的方法开始逐步应用到公司价值评估中, 比较典型的有期权定价模型等, 但是这些方法都没有分析企业的经营能力对其价值的决定作用。我们知道, 企业的发展差异不仅仅存在于不同行业之间, 而且存在于同一行业内部的不同企业之间。不同企业的盈利能力和规模都有很大的差别, 这个差别表明企业经营者的经营能力对企业的发展起着决定作用, 所以本文分析经营能力视角下的公司估值问题具有实际意义。

一、全要素生产率指数对公司经营能力的解释

全要素生产率是由索洛、肯德里克和丹尼森等人在研究宏观经济中的“内增长模型”时提出并发展起来的, 它有多种形式, 目前被广泛使用的典型的全要素生产率指数是Malmquist指数, 该指数可以利用数据包络分析方法 (DEA方法) 计算得到。本文将三大费用、年初总固定资产与年中平均流动资产的和作为两个投入变量, 将主营业务收入作为产出变量, 利用OnFront2.0软件分别计算了样本数据2004~2006年的全要素生产率指数值。

1. 样本选取与数据来源。

我们遵循下面几个原则选取样本: (1) 根据色诺芬数据库上CSRC行业分类, 属于C类的A股上市公司; (2) 2001年底以前上市的公司; (3) 剔除财务费用为负数的公司; (4) 剔除ST、PT公司。按照这些原则我们最终取得有效样本327个。

2. 主成分分析结果。

经筛选后初步确定的指标有:每股主营业务收入 (x1) 、资产收益率 (x2) 、营业利润增长率 (x3) 、主营业务收入增长率 (x4) 、每股净资产 (x5) 、速动比率 (x6) 、股东权益比率 (x7) 、存货销售周期 (x8) 和全要素生产率指数 (M) 。

通过SPSS软件得到表1的各主成分特征值和贡献率。

本文设定5个主成分因子, 累计贡献率为81.195%, 我们得到各主成分因子得分系数矩阵 (见表2) 。

由表2可以得出全要素生产率指数的经济意义:在主成分F1中, x1、x2、x4、x5、x7、x8和M的因子载荷量都比较大, 所以, 主成分F1主要由资产收益率、主营业务收入增长率及每股净资产来解释, 它代表企业的盈利能力。而主成分F3主要由主营业务收入增长率和全要素生产率指数来解释, 它反映企业的发展能力。

通过以上因子分析, 我们看到全要素生产率指数主要反映企业的盈利能力和发展能力。

3. 回归分析结果。

在前面主成分分析结果的基础上, 我们得到资产收益率和主营业务收入增长率的多元回归分析结果:

从上面的回归方程中可以看到, 在解释公司盈利能力和发展能力的各个因素中, 全要素生产率指数较其他变量的权重系数大。

4. 多重确定系数表征结果。

我们在前面选择的样本中, 按CSRC行业分类, 选取属于C43的企业, 共有43个样本。

首先, 比较全要素生产率指数同其他一些财务指标对企业主营业务收入增长率的解释力, 我们选择的指标有:速动比率、债务资本比、资产周转率、市净率、每股净资产和全要素生产率指数。以主营业务收入增长率作为被解释变量, 并将以上这些财务指标作为解释变量, 进行回归分析, 结果如表3所示。

由表3可见, 全要素生产率指数同其他财务指标相比, 与主营业务收入增长率的相关性最强, 对主营业务收入增长率的解释力最强, 多重确定系数R2=0.594是比较高的水平。

其次, 比较全要素生产率指数对一些财务指标的解释力, 我们选择比较的指标有:每股收益、每股主营业务收入、净资产收益率、资产收益率、净利润率和主营业务收入增长率。以全要素生产率指数作为被解释变量, 并将以上这些财务指标作为解释变量, 进行回归分析, 结果如表4所示。

由表4可见, 全要素生产率指数对每股收益、资产收益率、净利润率和主营业务收入增长率的解释力都很强, 特别是对主营业务收入增长率的解释。

以上的分析结果表明, 全要素生产率指数能有效回避行业因素对企业投入产出效率的影响, 与主营业务收入增长率指标的相关性最强, 它是解释企业内部因素如何影响盈利能力和发展能力的一个重要指标, 是企业内部资源和经营能力的体现。

二、基于全要素生产率的公司估值模型

1. 研究变量的选取。

(1) 公司价值衡量指标。Shimin Chen和James L.Dodd (1997) 、Rajan (1999) 等人一致采用股票市场价格作为公司的价值指标, 但是受市场因素影响, 股票的即时价格不能作为公司价值的衡量指标。本文则采用股票年平均市场价格作为公司价值的衡量指标, 一般来说股票年平均市场价格能有效消除市场操作行为对股价的影响, 所以选取这样的指标更加合理。在实证分析过程中, 本文采用全要素生产率指数的自然对数作为被解释变量。

(2) 企业经营能力指标。企业的经营能力是企业内部资源不断积累沉淀的结果, 所以我们采用2004~2006年的全要素生产率作为企业经营能力的衡量指标, 以反映企业的盈利能力和发展能力。

(3) 其他指标。影响公司价值的因素很多, 包括企业规模、税率、利率、企业现金流量、企业产品的独特性等, 但是因为公司市场价值是社会公众承认、接受的价格, 也是一个相对值, 所以本文不考虑税率和利率是比较合适的。对于其他变量, 本文采用的计算公式为:产品独特性 (SE) =营业费用/主营业务收入;现金流量 (CF) =经营活动产生的现金流量净额/总资产;企业规模 (SIZE) =主营业务收入净额的自然对数。

2. 模型设定。

20世纪90年代以后, 研究者把企业的盈利能力、竞争优势认为是企业所拥有的特殊能力, 这时企业能力理论便应运而生。该理论认为, 能力是企业的有效资源, 并使其相互作用, 从而产生新的能力与资源。它包含三层内容: (1) 企业所拥有的核心竞争力是一个能力体系; (2) 积累、保持和运用能力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定性因素; (3) 企业的能力储备是企业持久竞争优势的源泉。

在企业能力理论的基础上, 我们认为, 企业的盈利能力是其内部知识和各种资源不断积累沉淀的结果, 也是不断适应外部环境变化进行学习改造的结果。全要素生产率指数是企业技术进步、技术创新的体现, 反映资源配置优化、规模经济以及其他不规则因素的概况, 是企业能力的一种体现, 即它充分体现企业的盈利能力和发展能力。

基于以上关于企业盈利能力的分析, 我们提出公司价值的评估模型为:

其中, M是上市公司全要素生产率指数的自然对数;xi是指第i年的全要素生产率;Dj是企业所属区域的虚拟变量, 一般以不同省份划分;k为权重系数。

3. 实证结果。

根据前面取得的样本数据, 分别计算它们在2006年、2005年、2004年的全要素生产率, 并记为x1、x2、x3, 并对企业所属的省份不同确定虚拟变量的值。实证结果表明, x1、x2对M的解释力比较强, 具体结果见表5:

模型的R2为0.667 149, Durbin-Watson值为2.115 402, F值为32.513 406。实证结果显示, 不仅当期的全要素生产率指数在公司估值模型中有比较高的权重, 而且全要素生产率的滞后期对公司价值亦有较大影响, 滞后一期的为正, 滞后二期的为负。该结论印证了企业能力理论中关于企业是各种资源和能力积累沉淀以及不断创新发展的结果的结论。同乔华、王喜刚和Rajan等人用经济增加值指标解释公司价值相比, 本文利用全要素生产率指数对公司价值的解释比经济增加值指标更有说服力。所以, 该结果进一步反映全要素生产率指数对企业价值有较强的解释力, 是企业能力的体现。

三、结论

本文利用DEA方法计算公司的全要素生产率指数, 并且论证了该指数能有效回避宏观经济的影响, 充分反映公司的经营能力 (包括盈利能力和发展能力等) 。所以, 本文通过全要素生产率指数建立的公司价值评估模型主要体现企业经营能力对公司价值的影响。从本文的实证结果看, 当期的全要素生产率指数在公司估值模型中有比较高的权重, 说明企业经营能力对公司估值具有决定性作用, 并且全要素生产率的滞后期对公司价值亦有较大影响, 滞后一期的为正, 而滞后二期的为负, 该结论反映了企业价值既是企业自身各种资源和能力不断积累沉淀的结果, 也是各种资源和能力不断创新发展的产物。这符合企业能力理论中的解释。

参考文献

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[5].Solow Robert M..Technical Change and Aggregate Production Function.The Review of Economics and Statistics, 1957;39

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[7].刘芍佳, 丛树海.创值论及其对企业绩效的评估.经济研究, 2002;7

[8].乔华, 张双全.公司价值与经济附加值的相关性:中国上市公司的经验研究.世界经济, 2001;1

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[10].王喜刚, 丛海涛, 欧阳令南.什么解释公司价值:EVA还是会计指标.经济科学, 2003;2

[11].颜鹏飞, 王兵.技术效率、技术进步与生产率增长:基于DEA的实证分析.经济研究, 2004;12

公司生产经营核心能力 篇2

（一）以人为本

1.员工为企业和社会创造价值的同时，也实现了个人价值。2.努力重于学历-因质培训，激发潜能； 3.能力重于资历-容忍犯错，鼓励创新。

4.坚持成果导向的绩效标准，并重视从过程中来培养文化与团队。

（二）追求卓越

1.不断突破发展，开创新的价值，以打造永续经营的坚实基础。2.超越对手之前，要先超越自己。3.没有完不成的任务。

（三）客户至上

1.坚持客户导向的发展原则。

2.真诚关心客户，时刻站在他们的立场思考，以深入了解，预期并超过客户的需求。3.客户的需求就是我们的追求。

（四）品质为先

1． 做[对]的事情，并且第一次就把事做对。

2． 追求零缺点的产品和高效的服务，并对品质问题采取决不妥协的态度。

（五）快捷务实

1.组织扁平精简、会议决而有行、制度与时俱进、做事专注认真。2.针对客户的需要，采取刻不容缓的态度和灵活敏捷的行动。3.依循原则来领导，依据事实做决策。

（六）团队合作

1.唯有团队互赖、撷长补短，才能成功。

公司生产经营核心能力 篇3

总体上, 用友软件的财务数据近些年来是增长很大的。比如, 从两千年初始的四年内, 用友软件的总资产涨了两亿多, 接近百分之十五的增长幅度。另外, 主营业务收入到了2004年到了七亿多, 这相比新千年时增长了一倍多。但是, 这些增长并没有带动净利润有大幅的变化, 依旧维持在七千万左右。与其他软件公司相比, 比如说东软和浪潮, 在总资产方面, 用友软件只是东软的一半左右, 而主营业务收入也只有其三分之二。但是乐观的是, 有用软件的净利润远远超过东软与浪潮。

在2003年, 中国电子信息产业发展研究院 (CCID) 发布的《2002-2003年中国IT市场研究年度报告》中显示:在市场份额方面, 用友软件以以21.6%的市场占有率超过先前排名第一的SAP, 这样一来, 就进一步说明, 国产的ERP厂商在我国的份额变得更加重要, 发挥的作用也越来越大, 逐步取代国外的软件公司, 成为国内软件的中流砥柱。

那么, 用友软件的挑战是什么呢?首先我们不可忽略的是, SAP和ORACLE的ERP的企业解决方案, 这些在国际上都是遥遥领先于用友以及其他软件厂商的公司, 与此同时, 他们在国际市场上所扮演的角色至关重要, 市场占有率也是名列前茅的。所以在ERP和企业解决方案方面, 用友软件面临的最大挑战便是SAP和ORACLE这两个厂商。

二、用友软件同ORACLE竞争力的比较

1. 财务方面。

ORACLE到现在已经成立了近30年, 时至今日, 依旧占据着国际软件公司的霸主地位。这样的实力与相对建立时间十几年的用友来说, 是不可能简简单单就能超越的。我们利用一些数据来表明ORACLE与用友软件的差距。第一是总资产方面, ORA-CLE的资产是用友软件的接近八十倍, 而工作人员则是用友软件的十几倍。截止到零四年, ORACLE的销售收入已经超过用友软件一百一十六倍, 而净利润更是高的惊人, 超出用友软件三百二十倍。而从工作人员的人均销售情况来说, 用友软件的销售人均销售收入要比ORACLE低十二倍, 均利润相差三十三倍, ORACLE总资产收益率是用友软件的6倍。所以, 综上我们不难发现, 不管是从资产规模、企业规模、经营规模、竞争能力、盈利能力和经营效率还是其他等方面, 用友软件依旧是无法追赶上国际水准, 可以看出, 差距是十分明显且很大的。但是, 还是有一些方面用友软件是有进步的。毕竟是新生企业, 用友软件在主营业务方面的收入是逐渐增长的, 这与ORACLE的距离是逐渐缩短的。但是, 在盈利方面, 两个公司的差距仍旧是越来越大。在新千年的前几年, 用友软件的经历软的增长率在四年间下降了近百分之五十, 这对于一个企业来讲是十分不利的。但是ORACLE却始终保持稳定。所以, 从财务的差距我们可以简单发现用友软件存在的问题, 比如软件开发水平不够、技术水平达不到国际水平。所以, 用友若是想尽快赶上ORACLE, 成为国际软件公司中不可缺少的一员, 就应该进一步注重产品技术和软件开发能力的提升, 这样才可能不被国际公司吞并。

2. 两者研发能力的比较

研发能力与公司的研发费用基本呈正相关, 所以, 我们从两个公司的研发经费上进行比较。2012至2014年, ORACLE的研发费用分别是用友软件的49倍、45倍和38倍, 研发人员是用友的11倍、7倍和4倍, 所以我们可以从趋势上发现, 用友软件正在和ORACLE的差距越来越小。最重要的是, 两个公司的研发经费所占收入的比值基本相当, 这就意味着用友软件有着很大的潜力来进行市场的拓展与超越。研发人员占全体员工的比例也相当平衡, 所以我们不难得出初步结论, 尽管用友软件在短期内由于研发人员的增加, 企业利润可能会下降, 但是, 高水平的软件研发水准可以进一步提升产品的潜在竞争力, 这就意味着从长远角度来看, 用友软件的前景是十分光明的。

三、用友软件的未来经营方向

1. 巩固中小企业管理软件的市场份额

到目前为止, 信息化的进程已经在我国逐渐展开, 但是针对我国的中小型企业来讲, 信息化的覆盖率依旧不够, 中小型企业每年有百分之二十的新用户对管理软件有着需求, 所以, 这些中小型企业便是用友软件需要拿下的订单。但是不得不承认的是, 很多国际大型企业在攻占了我国大型企业的管理系统之后, 我国的中小型企业也成为他们前进的方向, 这就给我国的用友软件一个巨大的挑战。所以用友软件应该充分发挥自己的网络销售的优势, 把握住自己的市场份额, 不断扩大企业资源, 更新产品。

2. 抢占电子政务软件市场份额

随着我国电子政务的不断推进, 中国国家政府软件使用量会进一步增加, 所以, 对于现今的中国软件市场来说, 金融电信等等政府部门占有很大的软件需求量。所以, 用友软件应该明确未来软件需求的方向, 不断研发新产品, 扩大产业规模, 才能够硬的未来软件市场的胜利。

四、总结

当前, 用友软件面临的问题依旧是软件的研发与推广问题。用友软件公司应该继续自己的资金投入, 通过提升软件研发水准来赢得客户的青睐。用友软件应该采取更多元化的软件类型与市场推广方式, 尽可能扩大自己的市场。不管是国内市场还是国外市场, 用友软件必须用开阔的眼光博览众长, 积极汲取其他软件公司先进的软件工程技术, 这样才能让用友软件继续扎根生长, 赢得最大的胜利。相信在不远的将来, 用友软件定会在国际市场走得越来越远。

摘要：用友软件股份有限公司在软件的研发、管理等方面有着很大的影响, 在我国的软件市场占有十分重要的地位。尤其是近几年, 计算机技术的普及以及各种网络信息的更快交流, 使得软件行业迎来一个新的明天, 用友软件股份有限公司同时面临新的机遇与挑战。下面, 笔者从用友软件的财务状况入手, 对盈利能力与经营效率方面的挑战进行简要阐释。

关键词：用友软件,盈利能力,经营效率,挑战

参考文献

[1]胡国柳, 卢闯, 黄鹤.《企业财务战略与财务控制》.清华大学出版社, 2004年

[2]付继红.专家谈ER P的中国战略.中国经济时报, 2003年1月

公司生产经营总结 篇4

公司生产经营总结2007-12-08 14:37:41第1文秘网第1公文网公司生产经营总结公司生产经营总结(2)公司生产经营总结

光阴似箭，岁月如梭，转眼间2005年已结束，2005年是原创：实业公司从基本建设走向生产经营的转折阶段，是公司基础管理工作从零开始，从无到有进行各项基本建设的一年，同时也是大家的思想意识、工作方法从商品贸易向工业实体生产经营转变观念更新的一年，在这一年里，公司领导班子带领全体员工一边继续投资实施基础建设,一边探索寻求适应公司特点的生产经营管理方法和组织机构，同时积极拓展营销市场，增加贸易销售额，维持生存需要解决员工吃饭问题。一年来通过大家的共

同努力，从管理体制上基本建立了各项规章制度，完成了组织机构及班子建设工作，基本建立了生产、技术、质量、财务、行政、销售等部门的基础管理工作。为了进一步规范公司管理工作，适应市场竞争需要，以发展眼光看未来的思路，在下半年重点抓了质量管理体系、环境管理体系、职业健康及安全管理体系的认证工作，于11月份一次性通过了相关部门的认证，通过管理体系的运行，系统地提高和完善了公司的基础管理工作，各项工作已逐步向标准化、制度化、程序化、科学化发展。在此对2005年公司的生产经营工作做一个简单的回顾总结,并谈谈2006年的生产经营目标及工作措施:

一.2005年生产经营工作总结:

1.实施基本建设投资，为生产经营做前期准备

按照公司的宏伟蓝图规划，在2004年已建好办公楼及部份车间的基础上，上半年公司把重点放在基础建设上，通过外包方式投资建设了机加工车间，铆焊车间、生产仓库、生产办公室、广告牌等房屋建筑设施，总投资万元,今年投入资金万元；从煅炼员工队伍的局度出发，以提高大家的技术水平为目的,在专业技术人员的指导下,自制10吨行车2台,五吨行车3台,10吨龙门吊1台,总投资万元,今年投资万元；无形资产土地使用权总投资万元,今年投资万元；今年新购置了:车床、铣床、插床、立式升降铣床、外圆磨床、钻床等机器设备31台套，投入资金万元；为能树立公司形象、及时传达公司指令、宣传公司好人好事,增置了不锈钢宣传栏、播音音响系统及旗杆等设施投入资金万元；为丰富员工文化生活体现以人为本的管理思路,添置了电视机、洗衣机、电热蒸饭箱、双炒汤灶等福利设施，投入了资金万元；为规范、明确办公环境区域制作了室内标牌,投入资金万元。通过上述投资及大家的共同努力,公司已完成了厂房建设、设备配置、形象设计及后勤基础建设。具备

了初步的生产能力，达到一定的生产规模设施，为生产经营提供了必备的前提条件。

2．建立健全公司组织机构，全面开展公司各项工作

在实施基本建设投资，建立生产设施的同时，公司积极探索建立适合公司生产经营特点需要的组织机构形式。经过多次调整，最终确定了目前的公司组织机构，建立公司生产部、技术部、质量管理部、采供部、销售部、财务部、行政部等部门，目前正在筹建研发中心，全面开展了公司的各项工作。目前，公司的各个部门都已经能履行各自的职责，开展各自的工作。生产部已经在生产计划、生产调度、设备、现场等方面进行了正常的管理工作，生产部下设的装配车间、维修车间、机加工车间、铆焊车间以及钢材仓库、密封件仓库、工具库，已能够按照生产的需要有秩序开展产品零件的加工、装配和维修工作以及正常的领发料工作。技术部在产品设

计、加工工艺编制以及到用户现场进行产品测绘和用户现场服务等方面具备了相应的能力。公司的技术基础已经建立。质量管理部在产品零件检验、产品出厂检验、工艺纪律检查等方面起到了很好的控制作用,同时通过质量分析,对产生的质量问题的原因进行分析和提出改进措施，对不断改进和提高产品质量起到了保障作用。销售部和采供部作为公司最老的部门，在2005年里为公司的贸易业务做了大量工作，为公司实业化的进程起到了推动和保障作用，在开发液压缸产品市场和维修缸市场作出很大努力，取得了很好的成绩。

财务部在规范财务管理、仓库管理及成本管理和为公司当好家、理好财方面做了大量工作，取得很好成绩。行政部通过下半年的工作调整，工作有很大起色，各项行政管理工作都走上了正轨，在“三标”一体管理体系的建立和认证过程中，行政部做出了很好的成绩。

正在筹建的研发中心，已制定了工

作规程，确立了目标市场，确定了工作的启动点和开发市场的切入点，为2006年开发液压系统产品市场确立了立足点和出发点。

3.组建员工队伍、实现生产能力

在具备了厂房及设备的基础上，人的因素将放在了第一位，首先是人员的配置，其次是人员素质的提高，经过面向社会多种渠道的招聘选拔，公司年末在册人数92人,其中:高层管理4人、中层管理10人、工程技术人员8人，一般管理

公司生产经营核心能力 篇5

关键词：中小型企业板上市公司,创新能力,经营绩效

中小企业板上市公司的创新能力必须以创新技术的更新为支撑, 首先对技术进行创新, 才能更好的帮助中小企业板上市公司提升创新能力帮助企业获取更好的经营绩效。现在是科技高度发展的时代, 而经济全球化的形式更是促进了国与国之间科技文化的交流, 同时科技的发展自然离不开科技的创新。现在科技创新已经逐步迈进中小企业板上市公司, 并且为企业的经营绩效的提升做出了很大贡献。

一、中小企业板上市公司创新能力的重要性

现在的时代是个科技创新的时代, 创新能够为企业赢得更多的经济效益, 同时也会提升中小企业板上市公司的经营绩效, 企业由此也发展起来, 同时企业也能够带动其周围地区经济的不断发展, 反过来地区经济的发展又促进企业经营绩效的提高。要想在众多的中小型企业中脱颖而出, 就需要把握住企业的创新能力, 创新能力的提升, 在于企业科研成果创新含量。因为刚上市的公司经济实力比较薄弱, 资金流动也不足一亿, 因此中小板市场是刚上市公司的首选市场。而中小企业板上市企业正在不断的改进发展中, 所以创新能力的保障和创新成果的研发是它的重中之重, 使得中小企业板上市公司有着更大的发展空间, 只有提升公司的创新能力, 这样才能够具有独立研发创新的成果。创新型科技成果能够帮助中小板上市公司赢得更多的关注, 具有更多的经济合作伙伴, 进而帮助企业更好更快的发展。

二、中小企业板上市公司创新能力的类型

1.企业对技术进行创新

技术对于中小企业板上市公司及其重要, 如果只照搬传统的技术方法来发展公司是不可行的, 中小企业板上市公司必须要自始至终将技术创新放在首要位置才能够保证企业不被社会淘汰。企业的技术创新是一个不断升级的过程, 同时也是企业创新能力的一个重要组成, 企业创新能力的提升离不开技术的创新。技术创新简而言之就是通过创新提升与技术相关的工作, 首先要对创新型的技术进行研发, 然后对该技术进行试用, 成功后就可以将该创新型技术在全公司内进行推广。技术创新的目的是研发出创新型成果, 而成果又能够研发成生产产品为企业赢得经营绩效。只有中小企业板上市公司能够研发出创新型产品才能真正的提升经营绩效, 只有被广泛关注的产品才有好的销售市场, 进而转化为企业的经济效益, 帮助企业提升经营绩效。

2.提升企业的综合创新管理能力

中小板上市公司要想快速的赢得市场, 获得可观的经济效益, 不但需要提升企业的技术创新能力, 还需要改进企业的管理模式, 对企业管理进行科学化的创新。管理工作是企业必不可少的一项工作内容, 管理手段要想非常高明具有成效, 就需要通过将管理工作理论和实践相结合, 才能有效的提升管理成效。因此管理创新能力的提升分为两方面, 一方面是理论的创新, 以传统管理理论作为参考, 根据社会发展的状况和上市公司实际运营状况对管理理论进行切合自身发展的改革和创新, 管理理论的创新能够更好地指导管理工作的创新。其次就是对管理手段的创新, 创新型的管理方法必须具有很高的工作效率, 能够对企业资源进行最大限度上应用。而资源科学有效的利用则可以帮助企业提高经济效益, 赢得更多的经济利润, 进而实现中小企业板上市公司经营绩效的提升。

3.对企业规章进行创新

每一个企业都有自己特定的规章制度, 熟话说无规矩不成方圆, 良好有效的规章制度能够很好的帮助企业的运营, 同时也能够帮助企业更好的实现既定的经营目标。企业规章制度的制定和执行, 能够保证企业更好的运行。但是规章制度在中小企业板上市公司快速发展中会出现不适应的现象, 不断发展中的上市公司具有非常大的变动, 因此企业的规章制度也要时不时的根据企业实际的运营状况进行创新和改革。企业规章制度的创新是以提升经营绩效为目标的。首先要对企业规章制度进行补充完善, 改进制度中的不足之处, 其次就是要对企业制度进行创新, 企业制度的创新可以通过更改制度模式进行, 创新型的制度能够让企业在发展的道路中更加顺利, 并且对于中小企业板上市公司尤为重要, 让上市公司具有新的生机和活力迎接新的挑战。

4.企业对营销手段进行创新改进

企业的经营组成中, 营销占据非常大的比例, 对于中小企业板上市公司来说, 把握好营销手段就是把握住了企业一多半的命运和前程。上市公司正处于快速发展阶段, 营销手段对其极其重要, 只有企业生产的商品售卖出去才能真正的为企业赢得经济效益, 而商品售卖出去的前提是具有好的营销手段。旧的企业营销手段已经不能满足现在社会发展的需要了, 因此要积极的研究出适合新型市场营销手段, 就需要对企业营销手段进行创新。首先要对中小板上市公司的市场进行明确, 营销手段的创新还需要结合销售市场的实际运作状况。通过对市场的环境和需求做充分的调查研究才能够制定出非常科学有效的营销手段, 并且营销手段的创新要以具体的商品销售环节作为支撑。中小企业板上市公司的营销手段对于提升经营绩效有非常重要的影响力, 如果企业进行有效的营销手段的创新, 则可以为企业赢得更为宽广的市场, 保证新的上市公司不会在企业间的竞争中败下阵来。

三、中小企业板上市公司创新能力与经营绩效的关系

1.企业技术创新的与经营绩效关系

技术创新是企业不断研发出创新型产品的强有力支撑, 而要提升中小板上市公司的经营绩效就需要对企业创新型产品的研发, 所以也需要不断的提升企业的创新技术。创新技术帮助企业研发生产出受到大众喜欢的创新型产品, 能够获得非常可观的经济收入, 创新产品不仅能够满足老顾客对创新型商品的需求, 更会增加顾客对企业品牌和信誉度的好评, 从而吸引更多的新顾客来购买商品。只有企业创新型产品具有非常乐观的市场后才能进一步有助于上市公司的发展和扩张。可以说企业创新技术是中小企业板上市公司的核心内容, 帮助上市公司在不断的发展过程中能更持续研发并且推出新型的创新产品。一波又一波的创新产品的上市不断的满足新老顾客对事物新鲜感的追求, 因此为企业赢得越来越多的顾客和越来越广阔的市场, 新的顾客和新的市场则是企业经营绩效提升的重点。现在是一个不断创新的社会, 如果上市公司一但出现了没有创新技术的现象, 产品就会停滞不前, 而企业也不会继续发展了, 反之将会一路下坡, 影响企业经营绩效。因此企业要想拥有不变的市场和顾客, 并且进一步扩大企业经营规模, 则需要首先保证企业的技术创新能力没有消失, 这样才会让中小板上市公司处于不败之地。

现在中小企业板上市公司的竞争不再是简单的竞争, 更多的是技术创新能力的竞争, 技术创新虽然只是企业创新能力的一部分, 但是占据了非常重要的比例。

2.企业管理创新与经营绩效的关系

运行正常不会出现问题的企业都有很科学的管理方式, 但是在中小企业板上市公司的不断发展中创新型企业的管理模式要不断更新的。管理创新能够从企业内部管理的完善和改革进行, 补充管理的不足之处, 同时也从新的角度审视公司内部整体的工作流程, 可以从实际层面对企业内的工作进行改革和创新。企业内部管理创新后能够更好的对公司业务流程再造, 业务流程更精炼简洁, 。中小板上市公司内部管理业务的升级可以提高整个企业的工作效率, 同时公司也有了新的活力源泉, 员工也就会付出更高的热情去面对工作, 为公司服务, 使中小板上市公司的内部发展更加充满竞争力量。管理创新对于提升企业内部的经营绩效有着非常重要影响作用。其次就是中小企业板上市公司对外部管理进行创新, 外部管理创新要和内部管理创新相结合才能更好的帮助中小企业板上市公司更好的发展, 有利于提高经营效率。企业外部管理创新对于企业塑造新的公众形象有至关重要的作用, 对于中小板上市公司提升社会地位加强企业之间的竞争力有非常重要的帮助。企业外部管理创新和企业内部管理创新工作是相应相生不可分割的。外部管理帮助中小企业板上市公司更好的把握市场变化, 及时获得新的信息和资源供企业参考应用, 再加以适当的创新, 将内部和外部的情况有效的改革发展, 使得在实际的企业经营过程中, 可以不断的提升企业的经营绩效。

3.对企业内部工作规则进行创新

中小企业板上市公司正处于不断发展的阶段, 其创造空间和上升空间都非常大, 一直处于不断的变动中。对于每一个中小企业板上市公司来说, 工作规章制度都非常重要, 它是企业发展的基础, 是维护企业工作正常运行的准则, 科学有效的制度对于企业正常运营至关重要。而企业在不断升级的过程中制度也要不断的变动和改革, 而创新型的规章制度则可以更好的帮助企业适应不断变化的市场, 在企业竞争市场中处于不败之地。制度创新就是通过对市场进行调研和数据收集, 根据实际的企业运营状况和市场竞争环境, 制定出适合企业更好的发展和市场规则的新的中小企业板上市公司内部规章制度。科学有效的创新性规章制度让企业更适应社会发展的步伐, 适应市场需求, 进而生产出创新性产品, 提升上市公司的经营绩效。新的规章制度能够更好地提升对管理人员的监督管理, 对高层工作人员有更好地约束作用, 高层人员的工作活动和内容更加清晰明了, 可信度更高, 企业出现资金外流的情况也会减少。企业内部将会有更多的高层严以律己躬身而为, 为提升企业的经营绩效共同作出努力。制度的创新帮助企业更好的适应变动的市场, 有较强的能力应对市场竞争, 在越演越烈的竞争市场中留的一席之地。科学有效的创新制度也能为企业团聚力作出贡献, 只有上市公司内部全体工作人员团结一致才能更好的帮助企业进步。企业制度的更新也提升了公司内部的竞争力, 让工作人员有更好的机会展示自己的才能, 为提升中小企业板上市公司的经营绩效做出努力。

4.对企业进行经营创新

企业经营营销是其最终目的, 只有产品销售出去才能将公司创新能力转化为实际成果, 企业存在的本质就是通过生产产品销售实现利益的再造, 进而获得利润。企业要想获取利润和市场地位, 就需要有非常棒的营销团队共同努力, 而为了让企业更好的适应市场的竞争变化, 就需要对中小板上市公司的经营就进行创新。创新的营销手段可以让顾客对创新产品有更好地消费体验, 为产品赢得更好的评分, 同时也会吸引更多的客户来购买创新产品, 进而在慢慢的提升了上市公司在市场中的地位和企业的经营绩效。

中小企业板上市公司的创新能力的提升对于提升经营绩效有很重要的影响作用, 通过各种数据表比对后发现对于创新能力的提升, 离不开对企业技术创新, 经营创新, 制度创新和营销创新。通过描述性统计分析中小企业板上市公司的创新能力, 能够有效的对企业创新能力进行提升和改进, 进而很大程度上提升企业的经营绩效。通过理论描述和描述性统计的结合可以更好地对上市公司有中体的认识, 并且中小企业上市公司在日益激烈的市场竞争中能够更好的立足脚跟, 赢得一席之地。只有企业不断的提升创新能力, 提升企业的技术创新能力, 工作管理能力, 经营能力和制度创新能力, 才能够保障企业长远的发展, 不被其他企业所淘汰。

中小企业板上市公司的创新能力的提升对于企业的发展非常重要, 尤其和企业经营绩效的提升有很大的关联。通过描述性数据分析创新能力对于整体的经营绩效的提升有非常大的帮助, 因此必须要重视中小企业板上市公司的综合创新能力, 提升管理营销制度经营创新能力。

参考文献

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[5]赵翔翔.上市中小企业创新能力评价研究[D].石家庄经济学院, 2015.

公司生产经营核心能力 篇6

2011年5月26日, 记者跟随中国安全生产协会贯彻落实国务院23号文件宣讲团煤矿组来到龙煤矿业集团安全培训中心, 由于刘建民副总工程师一直忙于宣讲报告会, 直到28日晚上8点, 他才挤出休息时间接受记者采访。

记者:5月26日召开的宣讲报告会, 您能谈一下对这次宣讲活动的感受吗?

刘建民:宣讲团的到来, 对龙煤集团来说, 是久旱逢甘霖, 因为龙煤集团现在正处于推进三大工程建设的关键时刻, 需要借助外力推动, 因此集团公司领导非常重视, 龙煤集团组织了400多人来参加这次宣讲报告活动, 他们是来自鹤岗、鸡西、双鸭山、七台河4个分公司主管安全生产的副总经理, 安全生产业务部室主要负责人, 各矿矿长、总工程师、安全矿长。集团公司领导坚持带头学, 再组织班子成员学, 通过以点带面, 全面落实国务院23号文件。这次宣讲报告会对龙煤集团的安全管理起到了指导和帮助作用, 我们也深切感受到国家对安全生产工作的重视。

记者:国务院23号文件出台后, 龙煤集团如何进行贯彻落实的?

刘建民:2010年7月19日, 国务院23号文件出台, 这是继2004年国务院《关于进一步加强安全生产工作的决定》、2005年国务院第116次常务会议提出的安全生产12项治本之策之后, 国务院出台的又一个安全生产重要文件。与前两个文件相比, 国务院23号文件更加具体、更加细致、更加具有可操作性。国务院23号文件具体规定了企业应承担的责任和应履行的安全生产义务。国务院23号文件出台后, 龙煤集团公司总经理孙永奎令我组成了一个30多人的领导班子, 起草、宣贯国务院23号文件的实施细则。在最短时间内, 我们制定了《加强安全生产工作的通知》。该通知涵盖了127条贯彻落实实施细则的意见, 之后集团公司领导认真讨论, 召开总经理办公会, 在会议上经讨论同意, 然后下发到基层。这样, 从总经理到基层员工, 自上而下掀起了学习贯彻落实国务院23号文件的高潮。

记者:国务院23号文件主要任务是推动企业落实安全生产主体责任, 龙煤集团在实际工作中是如何落实的?

刘建民:龙煤集团之所以发展缓慢而没有完成抢占市场的先机和上市的任务, 根源在于安全基础没有夯实, 龙煤集团党委书记、董事长张升提出了“一个提高、两个围绕、三个不要”企业发展理念。“一个提高”即要把安全生产提高到加速提升企业核心竞争力的战略高度来抓;“两个围绕”是指一切都要围绕安全干, 一切都要围绕安全转;“三个不要”是指没有安全保障的速度不要、没有安全保障的产能不要、没有安全保障的效益不要。可以说这三者是一个整体战略构想。为了自上而下落实“一个提升, 两个围绕, 三个不要”的理念, 龙煤集团提出了瓦斯治理、安全补欠和安全高效矿井建设三大工程建设。在瓦斯治理方面, 高瓦斯、煤与瓦斯突出的矿井实现先抽后采、不抽不采, 杜绝瓦斯事故;在安全补欠方面, 补还安全欠账、开拓欠账、生产装备欠账、地质勘探欠账;在安全高效矿井建设方面, 建成多个企业级以上的安全高效矿井。这样就形成了一整套完整的理论体系。在此基础上, 龙煤集团又成立了三大工程建设推进领导小组, 领导小组下设两个推进组、一个综合考核组。从矿到分公司再到集团公司, 龙煤集团召开多次会议, 成立了各级领导班子, 推进三大工程建设, 并且通过行政和奖励手段, 促进三大工程的落实。自从推进三大工程建设以来, 与去年同期相比, 从今年第一季度到现在, 龙煤集团煤矿百万吨死亡率相比下降77.4%, 消灭了2人以上重大事故, 龙煤集团员工思想观念也发生了明显转变:员工在考虑生产任务的时候, 过去只是为了生产而抓生产, 现在是在安全可靠的条件下抓生产, 把安全放在首要地位。龙煤集团形成了时时处处想着安全, 时时处处为了安全的氛围, 三大工程建设对安全生产已经起到了明显地推动作用。

记者:您如何看待一把手在落实企业安全生产主体责任的重要性?

刘建民:企业无论规模, 关键在于一把手抓安全, 一把手的作为、导向对一个企业的影响很大。安全是煤炭企业立足的根本。如果不是一把手抓安全, 其他都没用。老大难老大难, 老大一抓就不难。一把手如果能够真正贯彻落实国务院23号文件, 能够真正心系安全, 安全工作肯定能做好。

记者:国务院23号文, 共9部分32条, 您觉得哪一条对您的工作触动最大?

刘建民:国务院23号文件每一条都有其意义, 涉及到企业的是19条, 对于企业来讲, 每一条都应该加以落实。文件要解决的问题就是一要立规矩, 二要执行规矩, 三要制裁, 不执行规矩的追究和制裁等于零。

记者:国务院23号文件的某些要求十分具体, 比如领导带班制度, 您是如何认识的?

刘建民:国务院23号文件对领导带班的下井要求很具体很严格, 领导干部如果真正能够带班下井, 确实能解决实际问题, 他能发现工人在工作中没有发现的隐患, 通过领导带班, 可以解决干部作风飘浮等问题, 更重要的是解决一些隐患以及长期的习惯性违章做法, 这是我工作中的一个感悟。安全应该是从源头上阻止事故的发生, 而不是发生了事故再去救。

记者:在宣讲报告会上, 有专家对煤矿实施意见的解读, 也有兄弟企业介绍的先进经验, 您觉得有哪些收获和借鉴?和兄弟企业相比, 龙煤集团还有哪些差距?

刘建民:在这次的宣讲报告会上, 国家煤矿安全监察局安全监察司处长王万生对国务院23号文件及实施意见的解读, 让我们对煤矿实施意见的背景、意义以及某些规定的解释有了更加深入的了解。兄弟企业的经验都非常务实, 做法精细。企业管安全, 各有各的招, 只要招管用, 就是好招。比如河南煤业化工集团永煤集团的五自管理经验 (矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律) , 山东新汶矿业集团协庄煤矿的2S安全管理经验 (square and spherical theory即方圆理论) , 山西焦煤集团西山煤电集团公司的重大隐患公布、跟踪、监督制度, 陕西煤业化工集团铜川矿业公司徐家沟煤矿强化现场安全生产过程动态监督, 这些理念都非常先进。以先进理念作指导, 以制度作保证, 以考核为手段, 以精细化管理为基础, 以安全高压政策为导向, 以培训为保证, 这样才能促进安全生产工作。大家都在抓安全, 关键看如何抓好, 关键取决于:认识要到位, 决心要大, 政策要到位。

和兄弟企业相比, 我们在严细狠等方面还是有差距的。比如当发生一人死亡事故, 龙煤集团只处理采区区长, 并未涉及矿长;龙煤集团也有带班制度, 但是制度给带班人员自由度机动性比较大, 导致一些工作面存在盲点。这次宣讲会为龙煤集团的安全工作指明了方向, 那就是要在严细狠上做文章, 通过建立管理流程和秩序来约束和控制管理者, 使其按照正确方向去努力。

记者:刚才您谈了一些对安全的认识和看法, 您对安全工作有没有自己的期待, 希望带领企业取得一个怎样的安全目标?

公司生产经营核心能力 篇7

该管理系统的应用, 改变了传统手工方式, 单据报表由系统完成, 极大地减少业务员的劳动工作强度。尤其是建设公司生产数据都来自于现场, 与计划统计部共享库房数据, 减少输入环节, 确保数据的即时性、准确性, 极大地提高了工作效率, 减少办公费用, 降低了管理成本。同时系统的成功运行, 简化了业务流程、优化资源配置。

一、生产经营信息管理系统

1. 系统体系构成见图1

2. 系统功能

生产经营信息管理系统分为9个功能模块:采购管理、销售管理、车间管理、物流管理、统计管理、车辆管理、报表管理、综合查询管理、系统管理。

3. 系统技术开发

在大庆石化公司结合大庆石化建设公司的实际情况, 坚持实用性和先进性相结合的原则, 实现生产数据、物流数据、销售数据、统计数据一体化管理, 为企业的经营提供决策支持。具体技术目标如下:

(1) 采用统一标准对大庆石化建设公司生产经营信息管理系统实施统一规划、统一设计、统一开发。实行项目统一管理, 不仅做到界面风格的一致, 同时, 统一性也体现的代码编写上。

(2) 编写详细开发文档、程序注释降低系统的维护难度, 设置系统管理员及业务管理员负责系统的日常维护, 保证系统的正常运行。

(3) 应用数据库约束、数据触发机制实现数据的完整性。

(4) 充分利用COM组件技术的可扩展性, 完成应用系统与操作系统、应用系统与应用系统之间的通讯, 提供与其它系统的数据接口, 增强本系统的可扩展性。

(5) 采用组件开发方式, 建立pbd动态链接库文件, 减少或避免系统处理机制泄漏。建立数据定时自动备份的管理机制, 防患于未然。还采取了动态定义用户类型、随时分配用户权限的系统设置方法, 用以增强数据的安全性。

二、系统组成

系统组成不仅包括规划投资项目管理系统的自身程序文件, 也包括该系统安装运行的硬件环境、软件环境、支持软件、数据库以及开发工具等。

1. 硬件配置

(1) 服务器配置为:P3-Xeon以上的机器, 内存4 G以上, 主频2.8 G以上, 硬盘100 G以上;其中数据库服务器1台。

(2) 客户端配置为:P3以上的机器, 内存128 M以上, 主频600 M以上, 硬盘10 G以上, SVGA 1024X768彩色显示器;10/100 M网卡和激光 (针式) 打印机、EPSON PRO 680K票据打印机。

2. 支持软件

(1) 操作系统:服务器网络操作系统:Windows 2003 Server中文企业版;工作站操作系统:Windows 98/Me/2000/XP中文版。

(2) 数据库系统:ORACLE关系数据库管理系统。

(3) 其它软件:报表工具:Office 2000以上版本。

3. 开发工具

该系统是用Powerbuilder9开发的。Powerbuilder9是美国Sybase公司研制的新型、快速开发工具。是在客户机/服务器结构下, 基于Windows3.x、Windows95和Windows NT的集成化开发工具。它包含1个直观的图形界面和可扩展的面向对象的编程语言Power Script, 提供与当前流行的大型数据库的接口, 并通过ODBC与单机数据库相连。

三、系统实现的关键技术

1. 数据仓库技术

数据仓库是为企业所有级别的决策制定过程提供支持的所有类型数据的战略集合。它是单个数据存储, 出于分析性报告和决策支持的目的而创建。为企业提供需要业务智能来指导业务流程改进和监视时间、成本、质量和控制

2. 数据通信技术

数据通信是通信技术和计算机技术相结合而产生的一种新的通信方式。要在两地间传输信息必须有传输信道, 根据传输媒体的不同, 有有线数据通信与无线数据通信之分。但它们都是通过传输信道将数据终端与计算机联结起来, 而使不同地点的数据终端实现软、硬件和信息资源的共享。

四、系统的应用效果

该系统是根据企业管理特点而开发的系统, 它的应用改变了传统手工方式, 单据报表由系统完成。极大地减少业务员的劳动工作强度, 尤其是建设公司生产数据都来自于施工现场, 与计划统计部共享库房数据, 减少输入环节。确保数据的即时性、准确性, 极大地提高了工作效率, 节省大量人力、物力, 减少办公费用。并在一定程度上降低了管理成本, 同时系统的成功运行, 简化业务流程、优化资源配置。为科学合理安排企业的生产活动, 及时、准确、全面地动态掌握企业的生产经营状况提供了强有力的决策支持。

结束语

该信息管理系统在企业的实际运行结果表明, 系统功能全面, 运行平稳。在取得良好经济效益的同时, 提升企业的外部形象、增强企业招投标项目中标率、为领导决策提供依据及提高企业管理水平起到了积极作用。

摘要：大庆石化建设公司成功的应用信息管理系统, 实现了采购、生产、物流、销售、统计业务等工作的一体化管理。该系统结合大庆石化建设公司的实际情况, 坚持实用性和先进性相结合的原则, 确保数据的一致性和准确性, 为企业的经营和决策提供技术支持。

关键词：信息管理,生产经营,数据,效率

参考文献

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论生产能力与市场能力 篇8

关键词：经济减速,生产能力,市场能力,化解产能过剩

金融危机后, 中国经济增速趋缓使中国制造业产能过剩的问题凸现出来。面对这一局面, 应当加大对外投资, 为中国产能开拓全球市场, 特别是开拓新兴经济和发展中国家的市场。为此, 政府应简化审批并加强金融支持, 中国也要具有全球视野, 抓住机会走进新兴市场。中国经济升级版离不开有针对性的扩大开放。

一、经济减速及其原因

金融危机后, 中国经济增速明显趋缓。如图1所示, GDP增长率从2007年二季度的15% 降到2013年二季度7.5%, 三季度增速略微回高到7.8%。虽然短期“企稳向好”, 然而自金融危机以来中国经济增速几乎减半。经济减速对结构调整有一定好处, 然而经济增速下行也使企业承担巨大压力。

三方面因素把中国经济增速拉下来。

一是金融危机、欧债危机导致的全球普遍增速下滑和我国外需乏力。全球经济增速2010年5.2%, 2011年降到4%, 2012年降到3.2%, IMF估计今年全球增速只有3%。由G20联手推动的低利率和宽松货币刺激政策虽然暂时稳住了局面, 使全球经济没有像1929年的大危机那样剧烈收缩, 但是仅靠货币刺激难以维持经济增长。2010年以后全球经济增速基本上呈递减态势, 这对外贸依存度高达百分之六七十的中国影响很大。刚刚公布的国家统计局报告提到:前三季度“货物和服务净出口对GDP的增长贡献率是-1.7%, 拉低GDP为-0.1个百分点”。

二是新世纪以来国内为调控经济过热不断增加的行政管制。新世纪以来, 尤其是2002、2003年以后, 面对经济持续过热局面, 国内大量采取行政管制方式进行调控。目前经济增速趋缓, 但行政管制却没有去除, 像一道道绳索捆绑着经济, 所以目前国务院开始减少行政审批。

三是真实利率发生变化, 由负转正, 使企业面临困难。经济增速趋缓使企业和地方政府面临“水落石出”的局面。压在他们头上的“石头”有三块: 第一块是随收入增长不断上升的成本, 第二块是债务压力, 第三块就是“产能过剩”。高速增长下行后, 原来支持高速增长的生产能力现在变成大问题。然而真正清理过剩产能并不容易:将工厂关掉, 一些工人会失去工作, 数量过多会对经济、社会造成很大影响。如何看待过剩产能, 实质是如何看待生产能力和市场能力的问题。

二、生产能力过剩与市场能力不足

与中国经济体量相比, 中国制造业产能巨大, 远超中国自身市场吸纳能力。如表1所示, 世行数据显示, 2010年中国的制造业附加值占全球17.7%, 美国占17.1% ;联合国数据显示, 2011年中国制造业附加值占全球20.7%, 美国占16.8%。两组数据都说明中国制造业附加值份额已是第一大。一些劳动密集型产业产能份额还要更大, 比如制鞋业产能占62%。中国制造业产能附加值占全球20%, 出口占全球11.1%, 国内GDP占全球11.5%。从这三个数字可以看出, 中国制造业产能巨大, “卖的能力”和国内“消化能力”严重不匹配。

目前外需乏力, 但也很难指望内需完全替代降低的外需。原因有四点:

第一, 中国很多产能一开始就不是为内需而生, 尤其是多年来扭曲的汇率机制导致国内外相对价格信号出现很大误差, 使国内生产者产生错误价格预期, 布下过多产能, 这些产能很难仅靠内需消化。

第二, 不少地方、企业面临“三块石头”的挤压, 成本压力、债务压力和产能压力需要时间来消化, 不可能迅速恢复高速增长。

第三, 寄予较大希望的城镇化难以马上刺激足够多内需。城镇化首先是体制机制问题, 不把机制调整好, 到处建新城只会使问题更加严重。现在已出现一些地方投资不足与过度拥挤, 另外一些地方出现“空城”、“鬼城”的二者并存情况。

第四, 改革释放红利需要时间, 因为中国的改革是渐进式改革, 越留在后面的, 改革难度越大, 要改出效果需要时间。因此, 尽管中国内需已经保持高速增长, 然而要寄希望于内需达到全球20%, 与制造业生产能力相匹配, 仍然非常困难。在这种局面下看短期经济问题, 中国继续开放非常重要, 尤其要增强对外开放的针对性。

三、有针对性地扩大开放, 以对外投资带动对外贸易

中国过去30多年的高增长是开放的结果, 但过去的开放模式目前已遇到挑战。从建立特区到现在, 中国的开放基本上是针对发达国家市场出口产品。发达国家有如下特点:第一, 购买力现成。只要有货, 他们就有钱买, 而我们无非是把四小龙的生产转移过来。第二, 商业通道现成, 只要我们有能力生产出产品, 香港的订单物流配送渠道、发达国家的基础设施就可以保证产品很快销售出去。最后尤其重要的是, 发达国家有相当成熟的信用体系。

1980年前后刚开始对外开放时, 中国工人的收入只有发达国家工人的1%, 两个“海平面”差距太大。我们的生产成本摆在这里, 而发达国家有现成的购买力、现成的商业通道、现成的商业服务, 这几方面条件结合就把中国经济拉动起来。中国只需大量造厂, 然后借用发达国家城市提供的贸易服务金融服务和其他有关服务, 借助他们的市场能力出口。这是为什么香港、新加坡以及很多发达国家城市借助中国发展机遇一直繁荣的原因, 这也是我国工业化领先、城市化落后的原因。然而以2007年的危机为拐点, 发达经济体成熟的购买力、成熟的设施、成熟的体系遇到了全球化以来的一次大冲击。 尽管这套体系还很成熟, 但是吸收新增流量的能力下降了。

数据来源 :UN Statistics, World Bank WDI

数据来源 :World Bank WDI1

为什么中国继续开放还有潜力?首先, 进口还有很大潜力。随着汇率扭曲局面的改观, 人民币较快升值, 中国的旅游、境外活动、对外投资迅速升温。 我们在降低关税、扩大进口等方面有很大潜力。另一个潜力是今天要讨论的重点, 就是以中国企业面向新兴市场增加投资带动国内生产能力面临新机遇。

2007年发达国家遇到重大挫折后, 全球经济体量份额发生很大的变化。如表2所示, 新兴市场经济总量占比从2000年的15.4% 上升到2012年的29.7%, G7国家则从65.4% 收缩到47.3%, 非G7国家已经占据半壁江山。

如图2显示, 中国的产能原来主要面向发达国家, 如果发达市场能慢慢恢复, 中国企业应对起来自然是熟门熟路。然而发达国家可能陷入低速增长 “新常态”, 新兴市场国家的全球份额正在快速增大, 如果我们抓住新兴市场会有大机会。

如图3和图4所示, 中国对外直接投资流量近年来增长迅速, 但与发达国家相比仍有很大的增长余地。中国有生产能力, 但相应的市场能力是薄弱环节。不过在全球化方面中国企业已经出现很多成功的案例, 比如华为、联想、海尔等。他们的全球布局非常好, 虽然生产基地在国内, 但订单不是靠发达国家中间商, 而是靠自己一个国家一个国家打下来的, 其销售渠道遍布全球、精兵强将多在国外。 一批诞生于中国的全球公司在未来5 ~ 10年会非常耀眼。

表3数据显示, 中国投资的主要流向目前仍然是发达国家。我们对新兴市场国家了解少、销售能力差。新兴市场国家与发达国家还有一个很大区别是没有现成购买力, 但是有潜在购买力;没有现成成熟的基础设施以及很好的信用与服务体系, 但是有改善的机会。这些都是中国的机遇。

可喜的是, 现在可看到不少中国企业正在走向东盟、中亚、东欧和非洲等地的新兴市场。比如新疆、黑龙江农垦、中粮集团的“域外垦区与农场”, 用友的中小企业财务软件。新疆的一些民企投资中亚, 不仅仅购买资源, 而且介入当地的投资和建设, 出现以对外投资带动对外贸易的新苗头。比如新疆特变电工到哈萨克斯坦、塔吉克斯坦投资就是很好的案例。这些国家与发达国家不同, 虽然发展潜力很好, 但现在缺乏基础设施。特变电工去承包大型工程, 铺设电网、建立电站, 与早年占地、买矿不同, 很受当地欢迎。新疆另一家企业三宝实业, 帮助中亚国家建立工业园, 就像当年新加坡帮助苏州建立工业园一样, 这也是中国的强项。还有中亚食品研究中心, 国内生产成本提高之后, 将生产基地搬到中亚, 把当地人送到中国来培训, 培训完后再回到当地开拓市场, 创立品牌。新疆有一批这样的公司。 中亚国家固然基础设施落后, 但中国可以建设基础设施, 借钱给这些国家买中国的产品。对中国来说, “走出去”不仅是买资源卖产品, 而且可以是投资基础设施, 可以是“做好事”。这个过程又可以带动国内产能, 形成对外投资带动对外贸易新局面。

数据来源 :UNCTAD

数据来源 :《2012 年中国对外直接投资统计公报》

数据来源 :《2012 年中国对外直接投资统计公报》

数据来源 :《2012 年中国对外直接投资统计公报》

有学者提出, “对外投资带动对外贸易”是中国版的马歇尔计划, 笔者认为有一定的区别, 在此作简要的比较。马歇尔计划里有国际政治的问题。当时二战刚结束, 西欧需要重建, 利用这个机会, 美国一些有远见的政治家提出了这个政策。今天我们的形势当然不同, 但对外走时民间的力量、国家的力量要有一个组合。民间走出去的好处是方向可以非常多, 可以做很多尝试, 但是要形成气候并看到效果, 在开头还是很难的。比如现在对西开放当中新疆往中亚的大铁路怎么修, 这民间去谈是够呛的。 国家有地缘政治上的敏感性, 因此应该利用好国际平台, 比如亚洲开发银行, 正在筹建的金砖五国银行, 还有习近平提出的基础设施投资银行。要消除政治上的敏感性。国家的力量、民间力量具体怎样发挥作用, 笔者认为还是从经验上来探讨。要试各种各样的办法, 哪个办法管用就用哪个办法走出去。

有些学者担心当初发达国家进入市场, 中国非常欢迎, 而现在新兴市场国家对中国进入他们市场的态度可能不一样, 中国走出去是否会面临更复杂的形势?笔者认为, 30年是否所有中国人都欢迎外资来, 恐怕也不是, 30年前中国人对这个问题的态度也是差别很大。高层的争论, 比如特区是不是租界, 也是吵得惊心动魄。但是最后形势比人强。外资进入以后会给一个国家方方面面带来利弊, 最后平衡下来的主流是什么, 看清楚这些问题必要经过认识和实践过程。欢迎中国投资, 也并不是所有国家都欢迎。比如中国投资俄罗斯市场, 第一拨是民间企业家去开发, 开始俄罗斯很欢迎, 但当时中国企业家走出去是短期行为, 用鸭毛填充的衣服冒充羽绒服出口, 结果俄罗斯市场垮掉了, 俄罗斯商店最后甚至挂着“本店不卖中国货”的牌子。即使在一个国家内跨地区投资, 比如广东人到北方来, 都会遇到很多挫折, 最后生意把天下打通都有很多磨合过程。所以我们只能说对外投资这个趋势有没有、机会有没有, 剩下就是做的怎么样, 做的当中学习能力怎么样, 能不能不断调整找到办法。当然, 前文只是从经济分析中看有这样一个以对外投资带动对外贸易的途径和机遇值得注意, 并不是说国内产能就不要调整了。要调整, 但是不可能一天降下去那么多产能。有一个方法是试试看, 试试新兴市场。

还有一些学者提出, 我国现有的走出去的模式都是企业营销能力在国外, 生产能力在国内。但从中国企业成本竞争力来说, 在国外生产, 劳动力成本、资源成本更占优势, 而且现在有一些国家保护自己本国就业, 因此对外国投资在政治上有一些限制。另外从中国自己发展经验来说, 国外企业来中国投资也是在当地设厂。认为从这三方面来说, 生产能力留在国内这种模式是否不太适合解决中国自己产能过剩问题?笔者认为, 以中国自己经历为例, 国外在中国设厂大大增加了对发达国家产品的购买, 正因为在此生产, 需要大量进口配套产品, 比如设备, 至于哪些产品在当地产哪些产品运进来这是复杂的商业计算, 但是总的来说, 来回次数多了, 流量就会增大, 但这不是简单替代关系, 而是互相补充的。 其带动的量惊人, 尤其在早期阶段。胡应湘投资修广州高速公路的时候, 连简单的设备都得进口。具体情况取决于前往投资的国家是什么状态, 自身资产能力等。越是在发展早期越依赖远地供应能力。

还有人认为, 目前我们走出去的大多是低端产业, 这是否是结构性产能过剩的调整, 或者只是低端产业的转移。低端高端只是人为的划分。如, 河北一个钢铁公司在缅甸投资非常好, 不是去炼钢, 而是在当地从事基础设施, 建电站、发电设备等方面的投资或贸易。其实中国不仅仅是低端产业产能过剩, 能力强, 中国在有一定技术和资本含量的产品方面进步非常快, 比如机器设备、造船等等。走出去应先不涉及高端与低端的问题, 哪个端都有机会。只要去新兴市场看看, 经济发展起来后联动性是非常强的, 特别是形成新的产业链后, 需求将会超出预计。中国经济自身发展的经验就是如此。

四、全球视野、机会与人才成长

微观上看, 不少企业已经有面向新兴市场的动向, 但仍需要两方面政策支持, 一是简化审批, 二是金融支持。金融支持要与产业结合, 要为中国产能开拓海外市场提供金融支持。这方面可以学习发达国家投资经验, 比如改革初年谷牧副总理访欧时, 德国总理就提出可以向中国提供设备贷款。也可以支持中国在外的BOT项目。如果政策对这两方面进行支持, 中国开放也将出现“升级版”, 并以此支持经济转型和升级。

未来人才趋势也是要往新兴市场走。现在经常听到三种信息:一是大学生就业难, 年轻人购房和生活成本压力巨大;二是出国旅游的国人不断带回国外的商品和物业比国内便宜, 相对价格条件在发生变化的信息;三是中国企业在新兴市场经常面临人才短缺的问题。这三方面信息提示年轻人与其在国内“受煎熬”, 不如找机会出去闯一闯。这里为大家介绍经济学家熊彼特的故事。熊彼特1906年获得博士学位, 然后到伦敦游历, 拜访马歇尔。但无论是在伦敦还是回维也纳, 都难有称心的工作。“在那个时代, 有进取心的年轻人若有豪奢的品位、收入不丰, 又有妻子要养, 通常会到东方去碰碰运气。 也许是葛雷蒂斯向他建议, 对一个受过法律训练但没有经验的人, 在开罗的赚钱机会应该优于伦敦或维也纳”。经过一番考量, 熊彼特婚后很快和妻子“随着避冬的燕子南下埃及”2。目前国内大城市生活成本巨大, 4000元人民币在北京上海生活艰辛, 但在一些暂时比较落后的发展中国家首都可能生活得挺好, 并可能有更好机会来历练提高自身的能力。有胆识的年轻人应该勇于走出去, 并在当地扎根实干。 此处强调人才观念的原因, 是因为学位一高, 人的束缚就多。到俄罗斯考察, 莫斯科郊区蔬菜棚连绵好多平方公里, 是我国吉林省的农民开发的, 其在俄罗斯已经十几年。在莫斯科超市的菜很多都是进口的, 非常贵, 因此利润很大。俄罗斯土地又好又多, 塑料大棚技术都是成熟的, 中国人只要肯干, 都能赚钱。但在一个地方站住了脚, 边防、移民局就会来敲竹杠。所以, 就得不断打游击, 换地方。这样已经在俄罗斯十几年了。这些农民受教育程度不高, 反而敢打出去。而现在的问题是要把这个板块的东西深挖出来, 大规模地以对外投资带动对外贸易, 那么人才就非常重要, 而人才就有一个观念的问题。

五、总结

综上分析, 总结出如下几点。

第一, 中国经济增速高位下行不可避免, 因为过去依靠发达国家繁荣拉动外需的局面发生变化。

第二, 形势变化带来两方面困局:一是“水落石出”后企业和地方政府要应对成本、债务、产能三块“石头”, 二是从整体结构看生产能力与市场能力不匹配问题突出。

第三, 应对这个困局的一个可能方向是面向新兴市场进行对外投资, 为中国产能开拓市场。中国不能完全靠内源式发展, 中国经济的升级版离不开有针对性的扩大开放。化解产能过剩还要防范负面风险。任何事情都有风险, 过剩产能风险就挺大。 处理产能的风险是银行的资金与就业的风险, 处理起来不会很容易。笔者不是反对国内对过剩产能采取动作, 但客观地看这个事情不会像说得那么容易。 它有很强的滞后性, 都是活生生的人, 关一家工厂就有很多人失业, 谈何容易。所以处理产能过剩要两条路并行, 一方面是在国内升级收缩转移;另一方面是向外谋求出路。

有针对性地扩大出口开放的过程需要策略调整, 需要简化审批和金融支持。现在上海自贸区试点负面清单管理, 这个实验还要继续观察, 到底效果怎样, 执行下去才会知道。上海的新尝试不要仅仅着眼于吸引更多的外资过来, 要变成双向的窗口, 也要让中国资本经过这个平台很容易出去, 很容易对周围发生辐射。所以包括人民币制度安排在上海自贸区里都有考虑。但是开这种口子做这种尝试都是非常有意义的。

行政审批在调查当中有很多。虽然国家“走出去”的口号喊得很响亮, 但真正走过的人知道它的艰辛, 其中有一个原因是手续复杂。涉外总要有手续, 国家跟国家之间比, 就知道从我们国家出来到底有多难。如, 冯仑与一家外国企业联合投资世贸中心的手续, 外国合作方在本国办手续快得很, 每次到时间都是我们拿不出手续。这个事情在国内也是很大问题。前文提及, 经济下行有三个因素, 其中一个元素是这些年行政管制的“小铁丝”太多, 左一道右一道地捆着。一件事情审批, 好几个月就过去了, 让投资者非常着急。投资是基于多方预期, 一拖, 当时的情势都发生了变化, 商业计划将无法做、合约也无法履行。所以, 在政府工作的官员跟在市场第一线作战的企业家, 感受上有很大不同。这次“反四风”第一条就是反官僚主义, 这也是促进中国经济发展很重要的一条。最后, 在相关人才培养方面还需继续跟进。

参考文献

[1]周其仁.产权与制度变迁:中国改革的经验研究 (增订本) [M].北京:北京大学出版社, 2004.

[2]周其仁.中国经济增长的基础[J].北京大学学报 (哲学社会版) , 2010 (1) .

[3]林毅夫.新经济结构学与中国发展之路[J].中国市场, 2012 (50) .

[4]罗纳德·科斯, 黄亚生, 茅于轼, 等.真实的中国:中国模式与城市化变革的反思[M].北京:中信出版社, 2013.

公司生产经营核心能力 篇9

世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式:

(1) 金融型控股公司。

以追求资本增值为唯一目标, 无明确的产业选择。投资对象多为上市公司, 股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上, 通过控制股权, 支配被控股公司的重大决策, 以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简, 主要是高级财务管理人才, 通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控, 并且不断捕捉资本市场的信息, 进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖转让。因此金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营。金融型控股公司也没有一个特定的核心企业, 也不对子公司进行战略方向上的规定, 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化, 资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。

(2) 战略型控股公司。

以追求资本增值与多元产业发展双重目标, 有明确的产业选择, 有核心企业, 母子公司关系稳定, 集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。控股的母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营, 只是通过掌握子公司股份, 利用控股权, 影响股东大会和董事会, 支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开, 产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。

(3) 操作型控股公司。

以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标, 有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导, 母子公司关系密切, 所以人员配备较多, 管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制, 此时主业由母公司经营, 多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视, 劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上, 没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展。简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色, 而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM就属这类。

2 控股子公司的管理定位

在企业集团理论中, 控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰, 而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法:

(1) 在母公司战略中的位置。

每一个企业都有三个层面的业务企业, 必须拓展并确保核心业务的运作, 积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务, 业绩评价标准主要是利润与资本回报, 关键成功因素是集中于业绩, 员工主要为业务维持者, 激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务, 业绩评价标准主要是销售收入与净现值, 关键成功因素是营造创业环境。员工主要为建立业务者。主要通过购买或自己发展所需要的能力, 激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会, 评价标准是选择方案的价值, 关键成功因素是探索特许地位, 员工主要为赢家和幻想家, 激励理念以具体工作为主。

(2) 业务类型。

子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事一个具体业务, 在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动, 是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系, 也可能是有产品客户市场战略协同关系, 还可能是完全无关。功能性公司如进出口公司、财务公司等。主要是集团为了统一使用某种资源而设立, 通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心, 也可以作为利润中心, 管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司。如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起, 充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要, 但是由于某种原因不适合外购, 这类公司应作为成本中心进行管理。

3 集团公司对控股子公司的综合治理

企业集团公司作为一种企业组织形态, 是市场经济发展的必然产物。其管理和运作具有相对宏观性和科学性, 如何针对企业特点进行统筹管理, 如何按照“集权有道、分权有度”的管理目标进行规划, 如何加强财务监控管理, 都是集团公司需要解决的问题。虽然我们从理论上可以定位集团公司和控股子公司职责, 但到底采用什么方式才能保障解决集团公司对控股子公司的管理这一难题呢?答案恐怕还是采用“综合治理”。综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作, 四管齐下, 同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。其中, 考核的控制是通过业绩控制来实现的, 也是最重要的控制手段。权限控制是管理控制中必不可少的工具, 它是一把双刃剑, 在对子公司可以做到严格控制的同时, 又极易挫伤子公司的经营积极性。因而, 权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。人事控制, 集团公司对控股子公司的人事控制更多地势从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发, 去设计控制方式。信息控制的主要内容是要保证控股子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。由此可以看出, 通过这四个方面的控制, 就使得管理控制比较全面、扎实, 同时可以留有缓冲余地, 达到松紧适中的管理目标。

4 总结

由此可见, 集团公司对控股公司的管理从总体上就是要解决集权与分权的关系问题。从世界各国的经验来看, 公司内部的管理权限配置, 没有统一标准, 有的强调集权, 有的则强调分权。不过, 大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条, 即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提, 无控制的放权等于弃权或失控。新的时代面临新的选择和新的挑战, 集团公司要在时代的竞争中永远立于不败之地, 就要对控股子公司进行适当的管理和经营, 因时利导, 因势利导, 从而使得控股子公司的发展和集团公司能够互相补充, 相得益彰。

参考文献

[1]来大勇.对加强集团公司管理的几点认识[J].财会论坛, 2004, (4) .

[2]国泰君安, 东方集团.准金融蓝筹股[J].证券市场周刊, 2006, (45) .