华润雪花公司

华润雪花公司（精选7篇）

华润雪花公司 篇1

一、华润雪花啤酒公司在循环经济方面的现状

作为第一批成为全国13个试点产业园之一的东西湖区, 1998年提出了“环境立区”战略, 从2002年开始初步发展循环经济, 经过11年的摸索与前进, 东西湖区成功调整了产业结构, 构建了互相联系的循环网及其中的循环链, 使得产业之间互相依赖、共同赢利, 并且在提高产业发展水平的同时减少了对环境的影响, 形成环境友好型的发展模式。

而在东西湖区非常活跃的华润雪花啤酒公司, 基于循环经济的原理, 构造了产业链并且进行延伸, 以啤酒、饮料、乳制品为核心的生产链, 从中散发出相应的循环链, 大大减少了其生产成本。之前, 华润在酿酒过程中的废渣、液在没有多加利用的情况下只能直接排入农民鱼塘, 每年需要补偿农民近60万元。而自从引入循环经济的概念后, 东西湖区引进了武汉烁森生物科技公司, 直接将原本的废料作为生产饲料的原料, 该项目完成后实现收入2亿元。由此可见, 循环经济带来的效益是巨大的。

二、华润雪花啤酒公司循环网及其分析

(一) 构建华润雪花啤酒公司循环网 (见图1)

(二) 链条分析

基于2012年数据, 得出分析如下。

1. 废渣所在链条上, 主要是通过米和麦芽的糊化、过滤、煮沸、糖化、回旋沉淀、冷却、发酵、成熟、过滤后所得的, 它所包含的物质可以用来生产蛋白质。

2. 烧渣所在链条上, 其作用主要体现在制砖上面。经调查, 华润公司主要是通过招标的方式来出售这些烧渣的, 在啤酒的生产过程中会产生大量的粉煤灰和煤渣, 这些渣滓是建筑砖的原料, 出售后, 年获利达24万元。

3. 沼气所在链条上, 是发电及余热的回收利用, 且最大限度回收利用沼气技术是发展的方向。基于此, 以沼气发电利用为主要技术环节, 以多种余热回收并形成热能输出为辅助环节, 以最大限度地燃烧利用沼气并获得可供碳交易的温室气体减排量为目的, 华润公司开发出了整套的包含气体收集、净化处理、发电与余热利用在内的系统化技术, 可以为沼气发电及余热利用工程全方位地提供产品或工程建设服务。

4. 分析废纸 (废商标) 所在链条, 华润工厂啤酒瓶标签废纸有专门招标回收单位, 废商标渣近1000吨卖给造纸厂, 可得10万元。

5. 空瓶废瓶所在的链条上, 好瓶经过消毒杀菌之后再装瓶, 而坏瓶、废玻璃瓶则会碾成碎渣, 作为下一期酒瓶的成产原料。废瓶渣卖给武汉制瓶厂作制瓶辅料, 可收回收入47.8万元。

6. 酵母泥所在链条上, 将其出售给相关的食品加工厂, 做成酵母饮料的原料或者调味剂, 可获得年收益72万元。

7. 污泥链条上, 将其作为有机肥出售给武汉新时空园林公司, 不仅能够减少清理费用, 还能带来收入。这些链条蕴含着缜密的设计和高科技, 其效益是巨大的。据统计, 近两年华润公司通过循环产业链获得收入500多万元, 同时也带动了周边企业, 其效益达1400万元。

三、结论

传统的线性经济发展模式给人类创造了巨大的物质财富, 然而, 资源枯竭、环境污染却日益成为制约各国社会、经济进一步发展的桎梏。为了实现社会、经济与生态环境的协调发展, 理论界和实业界进行了积极的探索, 并逐渐形成了一种发展循环经济的共识。本文通过研究, 得出以下结论。

1.以实现企业生态化的发展作为企业整体的发展方向, 也就是要实现包括人类社会在内的整个生态系统的良性循环和可持续发展。目前的生态化概念较多着重于协调生产过程, 并没有考虑消费环节, 废弃物循环再生率还不够高, 存在提升空间。循环经济遵循“减量化、再循环、再利用”原则, 强调的是系统物流、能流和信息流的循环利用, 充分发挥物质、能量和信息的最佳效用。因此, 用循环经济理论来指导企业生态化发展是可行的, 并具有很大的实际意义。

2.基于循环经济的企业生态化的内涵, 认为企业生态化发展受自然资源因素、环境因素、经济因素、社会政治因素、信息与技术因素和企业自身因素的影响。本文认为企业生态化发展的动议因素包括内部因素和外部环境因素, 内部因素主要指企业利益, 外部因素主要包括政府行为、资源和环境约束、科学技术发展和市场需求。

3.若在企业内部顺利推行循环经济, 实现生态化发展, 需要在企业内部建立一定的制度和方法作保证。

华润雪花公司 篇2

尊敬的各位领导、评委、亲爱的同事们：

大家好！

在建党91周年即将来临之际，很高兴能够有机会站在这个舞台上演讲，我演讲的题目是“华润雪花——我无悔的选择”！

我是华润雪花啤酒（呼伦贝尔）有限公司莫旗分公司技术品控部的一名普通员工。华润雪花接纳了我；我选择了华润雪花。我可以无比自豪地说“华润雪花是我至爱无悔的选择”！

能够成为华润雪花的一员，就要热爱她、热爱自己的岗位！爱岗敬业，这四个字是企业对我们的要求，也是我们每个人内心的想法。雷锋说过，“如果你是一滴水，你是否滋润了一寸土地；如果你是一线阳光，你是否照亮了一分黑暗；如果你是一颗螺丝钉，你是否永远坚守你的岗位。”是的，我们企业的员工就是要做永不生锈的螺丝钉，我们的职责就是坚守岗位、无私奉献。其实，奉献对于任何一个人都不苛刻，不能长成参天大树做栋梁之才，不妨做一个小草为青春献上一丝新绿;不能像海洋用宽阔的胸怀拥抱百川，也可以是一条小溪为孕与我们的土地奉上甘露，作为华润雪花啤酒的普通员工能够无怨无悔坚守岗位、尽职尽责就是伟大的奉献精神！

今年是伟大的中国共产党建党91周年，我们党正是靠着坚定地共产主义信念，坚持不懈、艰苦奋斗的精神，积极进取，勇于开拓的精神，无私奉献、不怕牺牲的精神才创下了今天的丰功伟业。我们公司党委、各部门党支部积极倡导、深入开展创先争优活动，就是想要发挥党组织和党员的战斗堡垒和先锋模范作用，充分调动公司员工的积极性和创造力，为公司的发展不断注入推动力，使我们华润雪花集团永葆青春活力、健康发展！

创先争优，是要以爱岗敬业为基石的。

曾经有这样一个故事：一个上了年纪的木匠准备退休了。雇主很感谢他服务多年，问他能不能再建最后一栋房子。木匠答应了。可是，木匠的心思已经不在干活上了，马马虎虎、偷工减料，用劣质的材料随随便便把房子盖好了。完工以后，雇主拍拍木匠的肩膀说：“房子归你了，这就是我送你的礼物。”

木匠惊呆了。如果他知道是在为自己建房子，一定会用最优质的材料、最高明的技术、最细致的工序。而现在呢，却建了一座“豆腐渣工程”！可是，一切都来不及了。

我们都可能是这个木匠。有时，我们发现生活中，自己酿造的酒往往自己在喝。这就是人生，充满着遗憾和嘲弄。热爱自己的工作，热爱自己的岗位吧，一个爱岗敬业的团队蕴藏着无穷的力量。

不要以为爱岗敬业很难，不要以为敬业爱岗很累。敬业不是无日无夜地加班加点；爱岗也不是一味的任劳任怨。真正的爱岗敬业是将自己的工作当成一种精神享受和人生追求。它表现在工作中就是勤奋和主动，就是节俭和意志，就是自信和创新。我们要想做好工作，就得首先热爱我们的工作，从工作中找到乐趣。怨天尤人、做一天和尚撞一天钟，不但做不好工作，更不会让自己快乐。

我们是现代企业的员工，我们需要有一种精神！我们要有追求荣誉的天性，要有实现自我价值的高级精神需求。像一位伟人说的那样“要欣赏自己的价值，就得给世界增加价值。”应该走在时代的前列，主动迎接挑战，立足本职、奋发有为，努力实现人生的价值。

我们是现代企业的员工，我们需要有一种态度！我们需要有和公司共荣辱、共存亡、共发展的心态。不要问公司为我做了什么，先问我为公司做了什么；一个人只有热爱他的职业，才会为之不懈奋斗；一个员工只有热爱他的公司，才会与之同舟共济。

在前一阶段的世界金融危机时期，各国的企业遭受着生死的考验。最令人感动的是韩国的企业员工，他们在公司艰难的时刻，没有抱怨、没有示威、没有罢工；而是纷纷拿出自己的全部积蓄交给公司，帮助公司渡过难关，上演了许多可歌可泣的感人故事。用他们的话说，“公司在平时养活了我们全家几十年，难道我们就不能在公司困难的时候，帮帮公司吗？”

爱岗敬业是一种境界。当我们将爱岗敬业当做人生追求的境界时，我们就会在工作中少一些计较，多一些奉献；少一些抱怨，多一些责任；少一些懒惰，多一些上进心；享受工作给我们带来的快乐和充实感。有了这种境界，我们就会倍加珍惜我们的工作，抱着知足感恩的心，在自己的岗位上正当先锋。

同事们、朋友们：作为华润雪花（呼伦贝尔）有限公司的员工，我们自豪；公司为我们铺就了一条金光大道，需要我们共同努力，坚定的走下去。我们每个员工，都和我们的公司血脉相连。我们要在自己的工作岗位上坚守，努力做好本职、力求尽善尽美。从奉献自我开始，以实现自身价值为精神导航，以和公司共同发展为追求。

相信我们每个人，都会和我们的华润雪花集团一起，乘风破浪、扬帆永航，成为现代企业这个大海中，最为雄健的一艘巨轮！

华润雪花,十年回望 篇3

1997年底，华润雪花迈出了辽宁大本营之外的第一步，开始逐步建立以四川绵阳工厂为中心的外地市场。

这是华润雪花最早也是最成功的一次跨省布局。经过四年“浴血奋战”，华润雪花终于凭借强大的资本实力，上演“蛇吞象”，与蓝剑啤酒合资，将丰腴的四川市场收入囊中。时至今日，四川雪花已成为华润雪花最大的一头销量和利润奶牛。以2008年为例，四川雪花就以107万千升占集团销量14.8％，贡献的利润更是占集团近半(关于四川雪花的详细分析，请见专题后文)。

因此，要真正读懂华润雪花，就必须深刻了解和分析自1998年至2008年的十年间，它都做了什么。

这十年，也是中国啤酒业的黄金十年，市场容量由1800万千升提升至4100万千升。十年间，高达8.3％的年均增长率，不是在每个行业都能看到的。

这十年，也是国内啤酒业竞争最激烈、洗牌最快的十年。数以百计的啤酒企业倒下或被兼并，雪花、青岛、燕京等民族品牌迅速崛起，百威、英博、嘉士伯、朝日等洋品牌也纷纷攻城略地。

这十年，也是国内啤酒业资本运作、战略管理和基础操作能力向品牌战略、渠道革命、营销手段等方面迅速提升的十年。换句话说，啤酒业用了十年时间，便完成了从粗放管理到精细运作，从传统销售到现代营销的转变。

仔细梳理华润雪花十年历程，我们便可以发现它至少在以下几方面有比较成功的表现。

十年市场布局

过去的十年，是啤酒业跑马圈地的十年。谁能以最快的速度获得最大的产能扩充，进入更广阔的市场，谁就能获得产业先机。

在布局方面，华润雪花无疑是十年中做得最好的一个企业。一方面，这取决于其决策者高屋建瓴的战略思维，另一方面，强大的令人生畏的资本实力也是其能以金钱换取时间，以资本砸出市场的底气所在。

华润雪花的市场布局，主要经历了三个阶段：

2001年以前，以工厂为基地，建立区域强势、局部垄断市场地位，即所谓“蘑菇战略”；

2001—2005年，以沿江沿海为战略，其战略基点在于，当时及未来国内的经济发展中心和人口聚集中心主要分布于沿江和沿海～带；

2005年，在获得了强大的分销能力和品牌影响力之后，华润雪花开始面向全国进行深入而细致的布局工作(详见下表)。

通过上表，我们可以从华润雪花过去十年的布局动作中发现其清晰的战略轨迹。一个成功的企业，一个成功的品牌，一定是以行业未来规划企业现在，而不是以企业现在规划企业未来。蒙牛和华润雪花的阶段性成功，均源于此。

不敢相信、无法洞悉未来，就不可能把握现在，更不可能拥有未来。当之无愧的销量第一品牌。

1雪花品牌的定位与推广

雪花品牌的品牌定位与推广走过了三个阶段：

1)摸索(2003年以前)：尚未形成品牌系统管理，主要以品种推广为主；

2)借鉴(2004—2006年)：通过与咨询公司合作，探索出适合中国啤酒品牌定位和品牌建立的方法；

3)建立和逐步形成雪花品牌定位(2006年以后)。通过对消费者的研究，雪花啤酒形成了“勇闯天涯”这一独特的品牌定位，并持续传播；2007年底，全面启用和推广中国元素，进一步提升雪花品牌的独特性；2008年雪花品牌标识和产品LOGO全面应用。

2“雪花”品牌产品与推广

华润雪花的扩张以并购为主，所并购的企业多已有区域强势品牌，如何在推广主品牌雪花的基础上，又保障区域市场相对稳定性?在这一问题上华润雪花颇费心思。

1)2002年以前，主要以稳定并购企业区域市场、保留区域强势品牌销售、推进雪花的市场进入、雪花品牌全国统一推广为主；

2)2002年后，华润雪花品牌策略重点为“突出建设主打品牌、确定雪花为全国统一品牌”。主流及以上有机会让给“雪花”、确定雪花品牌主流及以上细分“通吃”、重点做好主流、主流高。

3)2006年以后，华润雪花已实现全国销量第一、消费者认知较高，雪花品牌开始向中档及以上细分领域重点拓展、延伸，通过全国统一品种和雪花区域大品种共同提升雪花在中档及以上的市场地位。

3扶持和推动雪花品牌做大

1)资源倾斜，推进雪花品牌的全国集中度。

2002年前，各分公司新进入区域上市雪花品种，推广资源向雪花品牌集中；2002年后，推进雪花品牌转换区域品牌，品牌资源全部用于雪花品牌建设；2006年后，重点推动雪花中高档全国统一品种。

到2007年底，雪花啤酒明确以雪花纯生、勇闯天涯等为主要全国统一品种，并在2008年启动统一产品的全国统一管理。

2)创新方法与手段支持雪花快速提升。

首先，明确了雪花品牌主流及以上通吃策略，即“在主流及以上细分领域以雪花品牌产品为主；其次，为保障上述策略实现，雪花啤酒改进了传统简单的高、中、低档市场细分划分方式，改进为按场所、九档14个精度市场细分，通过雪花系列产品群方式推动雪花快速提升”。

雪花啤酒能顺利做大，成为销量第一品牌，除了其统一、持续、连贯的品牌战略外，其在优势区域内通过强大的渠道掌控能力，以品牌置换方式，更是在短时间内让雪花品牌迅速上量。从1999年的年销量41万千升，到2008年的610万千升，十年不到的时间，雪花品牌销量增长15倍，年均增长率达到惊人的35.10％。

当单一品牌领先于对手30％，其品牌势能并不能显现；当第一品牌销量领先于对手80％甚至超过对手一倍多，其毫无争议的“销量第一”地位带来的巨大势能冲击，确实令对手感到战栗(雪花品牌产品历年市场占有率见下图)。

不断拉大销量差距，直至差距大到让对手“绝望”。这就是雪花品牌的“秘诀”。

华润雪花营销模式的演进

过去的十年，是中国啤酒营销水平发生革命性变化的十年。

十年间，啤酒市场迅速由卖方市场转为买方市场；粗放的买卖关系到精细的渠道耕耘；渠道也从个体经营到公司化运作；终端形态也由单一的批零演进到KA、夜场、特通等复杂终端形态。

十年间，华润雪花先后进行了“区块化管理、一对一供货”的有序分销模式改进、KA及夜场等专业化渠道管理创新。

1坚持“主市场、根据地”

在十年的市场建设中，华润雪花坚持“主市场、根据地”策略，实现了各布局区域市场区域强势、局部垄断地位。

1)2000年以前，华润雪花主要以蘑菇战略为主，以工厂所在地为中心，建立区域强势、局部垄断市场地位；在初期以沈阳、大连为中心，建立中心市场，后续在吉林、天津均以明确的要求，建立中心市场。

2)2001年以后(主要集中在2001—2005年期间)，华润雪花的布局和发展重点面向沿江和沿海；

同时在市场建设方面继续坚持“主市场、根据地”建设。如安徽的皖中、皖北，四川的成都、绵阳、乐山等四川大部；如湖北的武汉、江苏的苏南、浙江的杭州等区域，在实现沿江沿海布局的同时，持续建立区域强势、局部垄断地位的“主市场、根据地”。

3)2005年之后，华润雪花的分销能力和品牌影响力及行业地位进一步增强后，面向全国进行布局与发展，继续推进“主市场、根据地”建设。如太原、兰州、蒙东等区域持续推进区域强势、局部垄断地位的“主市场、根据地”。

2坚持渠道改造持续推进

华润雪花的渠道改造是随着对渠道认识和业务发展需求的进程而进行不断改进的过程。

1)持续对各地城镇市场普通酒渠道从传统分销改造成现代分销模式。即从无序分销到“区块化管理、一对一供赁”的分销方式，根本上提升渠道控制力与竞争力。

近十年，华润雪花新进入区域的并购企业渠道体系多为传统分销模式，特别是城镇普通酒分销，对建立“主市场、根据地”有较大障碍。2001年后，华润雪花组成专门的管理机构负责对全国渠道的研究、模式的设定和推广，持续对各区域市场的城镇渠道改造推进、评价、完善(资料列表见《雪花啤酒销售与品牌内控系列制度》)。

2)改造农村市场分销模式。农村人口占全国人口一半以上，是啤酒销售的主要市场之一，也是未来消费量增长的主要人群之一，对啤酒当期销量和未来获利水平大幅提升均有战略性价值。

由于农村啤酒分销早期多为无序、初级的分销方式，国内啤酒企业往往忽视这一点。华润雪花从2003年以来，持续对农村市场渠道进行专项研究和销售推进，目前多数农村渠道初步实现区块化管理、产品一对一供货。

3)推进渠道专业化建设，重点对餐饮、现代渠道和夜场渠道进行针对性管理。

随着经济的发展，国内啤酒销售的终端也在发生结构性变化，表现为现代渠道在非现饮渠道中所占比重越来越高、夜店场所越来越多、餐饮规模越来越大、档次也越来越高，这些渠道为精制酒销售的主要场所。

华润雪花从2006年开始建立现代渠道、夜场专业管理机构，进行全国范围内专业化渠道建设的规划、推动；2008年开始实施“变弱为强”项目，重点在餐饮、现代渠道和夜场业务管理推进。

3推进“变弱为强”，提升企业获利能力

华润雪花新的发展重点是，做强、做大中档及以上市场地位、做大精制酒、提升品牌溢价能力、改善和提高持续获利能力。

华润电力控股公司数据中心建设 篇4

华润电力控股公司于2009年7月启动了“N31”工程, 即通过现代计算机技术、通信技术和信息处理技术, 建设符合公司战略、先进、实用、经济、高效、可扩展的现代化的企业信息平台, “N31”工程建设的关键就是数据中心建设。

1 华润电力控股公司信息化建设现状及问题分析

经过多年的建设与努力, 华润电力控股公司在信息化建设方面取得了一定的成效, 但离“高起点、高标准、高集成”还存在差距, 主要存在以下问题。

1) 信息化基础设施薄弱。现有的信息化基础设施已经无法满足公司业务系统持续建设的需要, 缺乏部门协同及跨部门数据集成的考虑, 现有应用无法有效地支持高层领导的辅助决策分析。

2) 实时生产信息的管控集约化程度不高。控股公司首席业务和技术专家无法对项目公司进行远程监控和问题追踪, 分公司、项目公司与控股公司信息沟通效率有待提升。

3) 非结构化数据分散。非结构化数据分散在各个业务系统中, 非结构化数据重复利用率不高, 缺乏统一的管理。

4) 信息编码不一致。相同的信息内容在各个业务系统中编码、数据类型等组织方式不同, 存在信息孤岛现象。

2 建设具有华润电力特色的数据中心

为了实现公司的集约化和精细化管理, 华润电力控股公司充分吸收了国内外优秀企业的信息化建设经验, 决定建设大集中、平台化的数据中心来提升总体的信息化水平。其总体建设目标有以下5项:

1) 建立大集中化信息管理模式, 实现统一硬件基础设施, 实现统一软件技术架构, 以便迅速部署各种业务系统, 提升信息资源综合利用率;

2) 建立数据中心物理平台, 实现数据、业务和流程、数据交换平台化集中;

3) 建立数据交换体系, 实现控股公司和项目公司实时、非实时数据的级联和交换, 实现控股公司对项目公司的集中化生产过程监控;

4) 建立标准统一的企业数据服务总线, 为应用系统之间的数据集成提供支撑平台;

5) 建立统一的数据分析展现体系, 实现实时过程监控、管理报表、决策分析等数据展现的一体化, 支持控股、分公司和项目公司的多级应用要求。

为实现上述目标, 华润电力控股公司统一采用Oracle软件产品来建设数据中心, 并将数据中心划分为不同的功能分区, 各功能分区如表1所示。

3 华润电力数据中心结构及其功能实现

3.1 基础物理结构

华润电力控股公司数据中心的基础物理结构实现信息的统一采集、集中存储、集中传输、集中交换 (见图1) 。

基础物理结构由广域网、互联网出口区、网络核心区、楼层办公区、服务器区和存储区等构成。特点如下:

1) 充分利用互联网接入服务商 (ISP) 提供的互联网络, 使用安全虚拟专用网 (IPsec VPN) 技术, 建设华润电力广域虚拟专用网络;

2) 网络核心采用双机热备的高可用性结构;

3) 所有服务器都部署在数据中心区内, 包括数据库核心服务器、实时数据服务器、数据仓库数据服务器以及企业服务总线 (ESB) 服务器等;

4) 服务器采用了动态分区技术和集群技术实现系统的高性能、高灵活性和高可靠性;

5) 存储系统使用了SAN存储区域网络, 实现数据的统一存储和备份;

6) 采用2台防火墙保障数据中心的安全性, 所有服务器均双路连接到2台中心交换机;

7) 配置负载均衡设备, 实现多机负载均衡, 提高数据中心的承载能力。

3.2 应用功能结构

华润电力控股数据中心由公共数据库区、实时数据库区、非结构化数据库区、企业服务总线 (HR-ESB) 、数据仓库区等部分构成。为了保障数据信息的集成, 在公共数据库区还设置了公用数据服务的功能, 功能结构逻辑如图2所示。

各功能区域的实现过程如下。

1) 公共数据库区。采用Oracle公司的Oracle10g数据库建立集群化环境、建设通用数据库服务功能, 为人资、财务、物料、基建等业务部门提供统一的数据服务, 将各个业务部门的数据分别存储到集群环境中, 实现了所有业务信息系统的统一管理, 大大降低了业务系统的建设成本、运维成本, 提高了公司数据的安全保障;同时, 公共数据库区通过抽取架构 (ETL) 与数据仓库区相连, 公用数据区的数据经过ETL抽取、转化、清洗之后进入数据仓库区, 并进一步通过展现架构为智能决策分析提供支持。

2) 实时数据库区。采用英印软件公司eDNA实时数据库来满足各业务系统对实时数据统一和标准访问的需求;通过基础物理设施, 将各项目公司机组分散控制系统、脱硫分散控制系统、辅控系统、远程测控终端系统 (RTU) 、网络计算机控制系统 (NCS) 等系统中按照规定的频率采集实时数据, 集中到实时数据库区进行存储;同时, 通过eDNA实时服务将实时数据进行发布, 方便公司首席业务和技术专家对公司进行远程组态监控、远程趋势查询、远程报警监控和业务指导, 实现了公司控股级、地区级、厂级及机组级全地域生产运行的集约化全过程的可视化监控, 可有效防范生产经营过程中的风险, 提升了公司精细化过程监控的水平, 数据中心实时数据采集点如表2所示。

3) 非结构化数据库。通过建设统一的非结构化数据存储区来集中管理各业务系统中的非结构化数据, 实现文件、档案、电子邮件、统计报表等非结构化数据的统一存储、统一共享、统一搜索, 实现非结构化数据管理的规范化、流程化、自动化。建立非结化文档知识智能匹配模型, 建设华润电力控股知识管理库。

4) 公用编码数据库。为了实现信息资源充分管理, 华润电力控股公司规范先行, 制定了《数据编码规范 (QB/CRP-YW-BM-001) 》, 建立了华润电力控股有限公司编码分类体系。根据相应标准规范, 华润电力信息规范一级分类主要包括:组织/业态类、人力资源类、财务类、设备/资产类、物资类、项目类、生产管理类、指标类、其他类共九大类。

以数据编码规范为基础, 建立了华润电力公共信息资源编码数据库, 提供了统一身份、组织结构、指标体系和各编码信息等信息编码服务, 规范业务系统的数据编码, 实现了各信息表现形式的一致性, 保证了数据的可集成性。

5) 华润电力企业服务总线 (HR-ESB) 。以数据中心基础物理设施为依托, 采用甲骨文公司企业服务总线 (Oracle Service Bus10g) 平台建立了华润电力控股公司统一的企业服务总线。企业服务总线提供了统一、标准的数据集成基础平台, 各系统数据首先通过数据中心存储架构进行数据集成, 然后再按照企业数据总线提供统一的信息模型标准、统一的服务目录、统一的服务注册、发布和订阅机制统一, 通过企业服务总线向其他高层应用提供数据服务。结合华润电力公共信息资源编码数据库, 目前华润电力数据中心已经成功开发了160多条标准数据总线的公共数据编码服务, 各业务应用通过HR-ESB统一实现公用数据的调用。企业服务总线实现了华润电力控股公司现有系统业务数据集成、业务流程集成和展现层的应用集成, 实现了各业务系统通过数据中心进行数据的统一即时交换, 保障了数据交换的规范性和标准性, 提高了数据的传输、利用效率, 降低了整体管理运维成本。

6) 数据仓库区。数据仓库区是公司所有数据集中存储区域, 由多个主题域组成。在数据仓库区, 根据数据的粒度和作用分成操作型数据 (ODS) 、数据立方体 (OLAP) 和数据集市 (DM) 3个逻辑数据区, 通过抽取体系 (ETL) 实现数据在逻辑区的移动和整合。ETL在级应用, 这些高级应用从不同的层面为公司管理人员提供生产经营信息并进行决策辅助支持。

以下介绍综合报表和实时监测2个高级应用。综合报表高级分析实现了公司所有业态、所有分公司、所有项目公司、所有类别报表的报送、合并、汇总, 全面提高了控制公司报表的整体工作效率, 报表界面如图3所示。

实时监测系统实现了实时数据数据中心有3个环节需要开展工作:数据由应用系统向ODS区的迁移过程中, ODS向OLAP区迁移, 然后由OLAP区向数据集市区迁移。数据仓库区为数据的最终应用和分析提供了高效的访问性能, 保证数据的及时性。

7) 展现体系。华润电力数据中心的展现体系是以数据中心数据仓库为基础, 协同多个商业智能 (BI) 工具, 实现了对控股公司各层次决策需求展现支持, 已经开发了领导驾驶舱、实时监测、综合分析、综合报表、即席查询等多个高管理和展现, 包括由控股总览、区域总览、生产指标分析、项目公司运行监视、查询与报表等功能, 实时监测界面样例如图4所示。

4 结语

在“高起点、高标准、高集成”原则指导下, 华润电力控股公司成功建立了实用型的企业级数据中心, 实现了数据库资源的共享, 实现了全地域生产运行集约化全过程的可视化监控, 实现了非结构化数据的统一存储、统一共享、统一搜索, 实现了各业务系统通过数据中心统一即时交换, 开发了领导驾驶舱、实时监测、综合分析、综合报表、即席查询等多个高级应用。华润电力控股数据中心的建设使得公司信息化建设水平实现了飞跃式的发展, 符合企业未来持续、健康、快速发展的要求, 为未来信息化建设奠定了坚实的基础。

参考文献

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[4]张晓娟.系统集成框架下现代企业信息系统的演进兼析诺兰模型的局限性[J].情报科学, 2007 (8) :28-34.

华润雪花：用摄影演绎“匠心” 篇5

此番话，引发了许多人共鸣。一切被人们专注于技艺而精工制作的物件，都能给人以“匠心”之感，如中国古代建筑，便在斗拱等细枝末节中蕴藏着奇迹。

也正是为了让大家关注这不朽的匠心精神，华润雪花在全国范围连续多年启动“雪花纯生匠心营造”中国古建筑摄影大赛，通过参赛者镜头，把古建筑所体现的匠心精神，以多种形式展现在公众面前。

5月18日，2015年中国古建筑摄影大赛·斗拱湖北分赛区启动。6月底，“雪花纯生匠心营造”中国古建筑摄影大赛湖北分赛区首场外拍进入当阳玉泉寺；7月初，外拍第二站则走进道教圣地、五岳之冠武当山。

镜头中的中国古建筑之魂：斗拱

啤酒和摄影这对黄金搭档时常一起出现。摄影赛事能充分体现啤酒节群众性、文化性和娱乐性，激发了市民游客广泛参节热情，记录啤酒节的壮观与辉煌、激情与狂欢、欢乐与趣味。

与之不同，华润雪花选择了中国古代建筑为主题，以“静之美”切入摄影。

世界再嘈杂，匠人内心必须安静、安定，饱含专注、技艺和对完美的追求。而摄影亦须“匠心”：一张好照片背后，也许是整天整夜的等待。

“你看，这就是典型木制斗拱。”6月27日，在玉泉寺现场，武汉名水饮品公司董事长王彦斌给记者分享他的照片。

斗拱大部分在房梁下面，光线往往分布不均，给拍摄增加了不少难度。为拍出这张照片，王彦斌从下午4点等到了晚上7点。

当天幕逐渐从铅灰变成黑蓝，王彦斌与近30位参赛者架起“长枪大炮”，刹那间，快门声此起彼伏。

“只有以人工光作为辅佐进行拍摄，才能拍出斗拱的完美效果。”王彦斌拍摄的照片中，斗拱被暗蓝色的天幕反衬得更显大气、飞扬。

王彦斌结束旅程两周之后，在第二个外拍地点武当山，参赛者也收获了不少惊喜：相对玉泉寺，武当山在斗拱风格、材质方面分类更多，如材质就有石头、木质、金属等，为拍摄提供了丰富素材。

“光拍建筑是不够的，还要着眼于建筑与人、与周边环境的关系。”7月11日，一位来自黄石的摄影爱好者在武当山半山腰守了半小时，才拍到一组道士打太极拳照片，背景正是古色古香的斗拱。

“做古建筑摄影，得耐得住性子。”几乎每个参赛者都会对记者说这样一句话。他们身上所呈现的追求完美的匠心精神，与雪花纯生“专注、坚持、对美好事物的追求”的品牌理念高度契合。

“纯生与古建筑”——匠心之作的混搭

其实每次大赛，对华润雪花啤酒（武汉）有限公司都构成不小压力——毕竟与承德避暑山庄、曲阜三孔、北京故宫、泰安岱庙国内四大古建筑群相比，湖北古建筑并不具优势。去年“光影园林”主题，更让苏杭占了“大便宜”。

这次外拍，华润雪花啤酒（武汉）有限公司也是反复精挑细选，从湖北各地采风后，才选出玉泉寺、武当山两个景点。

不过，啤酒来自西方国家，其“舶来品”印象难以去除，而西方品牌一直宣传自己具备真正的“啤酒文化”。

正因如此，有人认为“啤酒与古建筑”混搭似乎有些突兀：中国古建筑是典型中国文化，与啤酒代表的西方文化似乎格格不入。

“啤酒是种无国界性产品，不应局限于西方文化。所谓‘古为今用，洋为中用’，啤酒与中国文化结合更能深入人心。”王彦斌说。

以斗拱为例，作为较大建筑物立柱与屋顶间的过渡部分，除满足承力和传力的实用功能外，古代匠师们还从审美角度，将斗拱制作成美化建筑物的装饰品。

王彦斌所拍多张照片中，斗拱结构有条有理、构造精巧，有的如盆景，有的似兰花，有的像量米斗子，有的则龙凤呈祥，精雅无比。

“这些兼顾实用、美观的斗拱所呈现的精神，与雪花纯生‘专注、坚持、对美好事物的追求’的理念高度契合。”王彦斌说。

上世纪九十年代，王彦斌就进入了啤酒厂，对啤酒行业十分了解。

据王彦斌介绍，纯生啤酒原料、工艺、设备均与传统啤酒有巨大区别，突出特点是无菌酿造，仅检测费用就比普通啤酒高20倍。

“可以说，纯生工艺是啤酒‘匠心’的突出体现，华润雪花更是其中典型，获得了市场正面评价。”王彦斌说。

参赛者当中，与王彦斌持相同观点者不在少数。

华润雪花给每位参赛者都配发了印着品牌字样的背心。采访中，来自《长江周刊》的一位参赛者指向背心上“匠心营造”四字，“古代建筑在工艺上巧夺天工，而华润雪花在专注、坚持研发消费者喜爱的啤酒的过程中，也浓缩着企业匠心。”（支点杂志2015年8月刊）

华润雪花公司 篇6

作为国家经济实力的体现, 自改革开放以来, 为了适应社会主义市场经济体制改革, 中国积极形成和发展国有企业集团, 增强国有企业竞争力。从20世纪90年代开始, 以政府为主导, 在“抓大放小”、“试点企业集团”等政策的引导下, 给予国有企业集团优惠政策, 促进了国有大型企业集团的发展。在国有企业集团内部, 集团代表的是国家, 是股权绝对控制方, 即所有者, 而子公司的董事会及其经理人是代理人。一旦代理人有意或者无意地利用利己机会受益, 代理矛盾就出现在所有者和代理人之间。不少学者从集团的角度研究了中国国有企业集团的公司治理问题, 比如集团管控 (任伟林, 2012;杨波, 2012) , 集团决策 (孙圣勇, 2006) , 集团管理 (敬永春, 2010) , 集团治理 (任有福, 2012) 等。本论文则从一个全新的子公司的角度, 针对中国国有企业集团的公司治理, 研究了如何在存在代理矛盾的前提下, 发挥子公司的主观能动性来弱化代理矛盾, 依托母公司积极实施战略发展。

一、国有企业集团内部代理矛盾突出的成因

目前国有企业集团的特征注定了在公司治理方面, 内部母子公司之间存在着的代理矛盾突出, 主要有以下几个方面的原因。

首先是在国有企业集团组建过程中, 由于政府主导, 行政化程度严重。因此很多企业集团内部仅仅存在资本关联, 子公司之间缺乏业务重叠和联系, 因此缺乏自发的利益驱动, 将自身的发展和集团以及集团的成员企业的发展联系起来。同时, 集团内部子公司之间实力严重不平衡, 结果是不仅不能发挥集团的优势, 还有可能拖垮子公司中的优质企业甚至是整个集团。

其次是与国有企业集团组建过程中的行政化联系紧密的, 缺乏现代企业制度规范的母子公司体制。由于国有企业集团组建过程中存在“拉郎配”的现象, 集团成员企业间的联系松散。虽然在政策推动下, 国有企业集团得到快速扩张, 尤其体现在数量和规模的迅速扩张上。但是, 集团内部管理机制的建立却远远滞后于集团规模的扩张速度。因此, 不少国有企业集团仍然存在内部诸多方面 (如资产, 业务等) 的联系没有理顺, 规范的母子公司体制尚未完全建立, 仍然需要逐步不断地改善。

再次是国有企业集团的行政式治理, 导致对子公司控制过严。在国有企业集团, 由于政府对企业的行政管理从企业的外部转移到了集团内部。因此, 政府对集团发展的各个方面, 如战略制定, 人事任命、资源配置等, 都干预过多。在这样的影响下, 集团对子公司控制过严, 因而体制问题导致了集团对子公司发展的约束过多。

最后是国有企业集团治理体制形同虚设。在国有企业集团内部, 由于国有企业的性质, 集团内部在董事会外还存在若干机构, 如党委会、监事会、职代会、工会等。多个机构的同时存在, 导致了功能的重叠, 结果是由于职责的不清晰, 反而缺少负责机制且缺乏有效监督。国有企业集团机构设置的动机是相互制衡, 最后却造成了即使设立了治理体制也形同虚设的局面。

二、国有企业集团内部代理矛盾导致的子公司发展面临的主要问题

由于缺乏规范的母子公司治理机制和有效实施, 中国国有企业集团内部代理矛盾突出, 因此子公司的发展就受到了极大的约束。从企业发展的角度考虑, 目前中国国有企业集团子公司面临的内部代理矛盾主要体现在以下几个方面。

(一) 缺乏经营决策独立性

由于集团对子公司的行政化管理导致控制过严, 子公司缺乏决策制定和实施的独立性。一方面, 集团公司控制了子公司的高级管理人员的任免权。重要管理职位如董事长和总经理的任免, 基本体现了集团的意见。另一方面, 集团公司通过子公司的董事会来控制其经营管理。经营决策权由董事会控制, 子公司的投资、分配、收购等重大事项必须得到董事会的通过才能决定实施。因此, 子公司基本上就是集团公司的办事机构, 负责贯彻执行集团的决策。

由于缺乏经营决策权, 子公司没有真正意义上的独立性, 因此在战略决策的制定和实施上基本属于被动接受和执行, 不能发挥其主观能动性, 真正从子公司的角度出发去发展公司的业务, 培养核心竞争力。

(二) 在集团的管控模式选择中缺乏话语权

有效的集团管控模式体现了集团对下属子公司采取的管控策略。一般来说, 管控模式的选择应该基于成员企业的战略地位、发展阶段和资源相关度三种主要因素的组合情况。所谓战略地位, 包括战略核心, 战略重点和战略从属。所谓发展阶段, 包括起步阶段、成长阶段和成熟阶段。所谓资源相关度, 指的是子公司与集团控制下的资金、人才、设备、品牌、社会资源等各类资源的相关程度。由于目前国有企业集团的公司治理机制的不完善, 子公司往往受制于、受命于母公司, 在集团的管控模式选择中也基本处于接受的状态, 缺乏话语权。而话语权的缺失将导致子公司不能争取有利的战略地位和资源, 从而限制了企业的快速发展。

(三) 缺乏健全的激励机制

由于中国国有企业集团不能有效控制子公司, 缺乏清晰的人力资源战略规划, 对子公司管理层缺乏有效的考核和激励, 因此也就不能有效选拔和控制子公司管理层。对子公司而言, 由于缺乏健全的激励机制使子公司和母公司的利益结合到一起, 子公司的管理层就容易抓住利己机会, 为自己或者子公司谋求利益, 从而损害集团的整体发展。

(四) 战略发展方向不清晰

在中国国有企业集团快速成长的过程中, 内部管理远远滞后, 这也体现在战略规划的制定上。集团领导由于缺乏管理集团公司的经验和理论指导, 很多集团仍然从单体公司的角度制定战略。然而, 由于集团内部有多个成员公司, 忽略资源共享和战略协同作用, 从集团层面看, 不能协调成员公司之间的关系来进行投资组合或产业组合, 也就不能满足复杂的战略管理层次的需要。从子公司的层面看, 由于子公司的行为充分体现集团的决策, 如果集团整体战略规划不能统筹规划各个子公司的发展, 就会导致子公司不能配合集团整体战略制定自身的发展战略, 致使发展方向不清晰。

三、案例研究:华润置地有限公司发展战略

以上分析了中国国有企业集团内部突出的代理矛盾, 以及造成的对成员企业发展的影响。目前, 也有的子公司在积极应对这些代理矛盾, 通过发挥自身的主观能动性, 弱化中国企业集团内部典型的代理矛盾。以下以华润置地有限公司 (以下简称“华润置地”) 的发展为例进行说明。

华润置地是华润集团 (以下简称“集团”) 的七大战略业务单元之一。集团历史悠久, 是一家以多元化控股企业形式存在的大型国有重点骨干集团, 目前的注册地在香港。华润置地1996年以“华润北京置地”在香港上市, 于2001年9月正式更名为“华润置地”。经过十多年来的努力, 尤其是2001年后随着集团“再造华润”的实施, 逐步成为集团核心业务单元中出类拔萃的一员, 收入贡献率从2005年的3.6%增加到2011年的10.6%, 利润贡献率从2005年的7.3%增加到22.9% (见图一) , 对集团的重要性越来越凸现出来。

虽然中国国有企业集团内部的一般代理矛盾在华润置地的发展中也有不同程度的存在, 但是可以看到, 华润置地充分发挥了自身的主观能动性, 取得了非凡的发展成就, 主要体现在以下三个方面。

(一) 管理团队的高度独立性

目前, 集团的核心业务一共有七大战略业务单元, 包括消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药和金融, 因此是一个高度多元化的企业集团。为了最大限度地提高企业所能创造的价值, 在这样的企业集团中, 集团的核心功能应该是通过有效的内部资本市场配置来提高集团各业务的业绩 (Hitt, Ireland&Hoskisson, 2012) 。为了通过高度多元化来创造更多的价值, 集团强调深化高效的财务管理, 而把经营的决策权下放给了各个战略业务单元, 从而其高管团队就被具有了高度的决策权。

作为集团子公司之一的华润置地, 因此具有很高的经营独立性, 享有极大程度的经营自主权和决策自主权。也正因为具备了决策自主权, 作为香港上市公司之一的华润置地, 在提升经营业绩的驱动下, 其管理团队更注重培养和运用自身的资源和能力优势, 不断提升企业绩效。

(二) 充分利用集团内部互补资源创造协同效应

大型的多元化国有企业集团, 对集团内部互补资源的利用, 可以为子公司创造价值的同时也带来竞争优势。然而, 由于协同的实现牵扯了集团内部各方的利益, 既要为子公司的发展创造机会, 又要兼顾集团的利益, 协同机会的把握和准确实施就存在很多困难。

但是, 华润置地就很好地把握了协同的机会, 充分利用集团内部的互补资源, 为自身的发展带来了更多的发展空间。比如, 华润置地当年顺利进入沈阳, 就是抓住了雪花啤酒退出城市进入产业园需要搬迁的机会, 通过与华润雪花的合作实施了战略业务地区的拓展。又如, 在华润置地的增值服务中, 所需的燃气具从华润燃气采购, 所需的机电产品从华润万家采购。这样, 华润置地就有效地利用了集团内部互补的业务资源, 从而给子公司自身、集团其他子公司乃至集团创造了更多的价值。

另外, 有集团大股东作为后盾, 依托集团, 华润置地也充分利用了来自集团各方面的鼎力支持。例如, 从2005年至2012底, 华润置地已经先后9次通过注入集团“孵化”的优质资产加快了其自身的快速增长。集团在项目的前期完成购买和管理。等到项目进入成熟阶段, 集团就按市场价格把项目注入华润置地。注入资金的25%由华润置地以现金支付, 余额以向集团公司配股实现, 这样一方面对华润置地作为上市公司可以实现持续快速增长, 另一方面还可以使其突破其资本限制。集团作为华润置地的母公司, 其强大的影响力也让华润置地在激烈竞争的过程中受益。

(三) 积极进行业务创新

华润置地通过不断地挖掘产业价值链的潜在增长空间, 寻找自身在整个地产价值链中的位置, 积极开拓增值业务, 实现了跨越式发展。华润置地从来没有满足于自身的快速发展, 在大力发展传统业务的同时一直致力于业务创新。

在传统的住宅开发和物业租赁外, 华润置地通过为客户提供增值服务实现了业务模式的差异化。增值服务旨在通过有效利用自身在建筑装修业务方面的专业能力, 考虑不同类别客户的不同需求, 以定制化为指导方针, 以“全面解决功能化需求”为核心, 为客户提供家居整合解决方案。在满足客户居住品质要求的同时, 还通过特定客户类型的规模化家装服务, 为客户降低了装修成本。这样的增值服务旨在为客户带来高品质的家居体验, 这已经不是单一的, 而是一种通过集中其优势能力为客户实现全方位家居体验的服务。这样的业务创新为华润置地业绩的持续而且快速的提升带来了新的利润增长点。

四、发挥子公司的主观能动作用弱化国有企业集团的内部代理矛盾

为了弱化中国国有企业集团的内部代理问题, 针对集团公司, 很多学者提出了不少切实可行的建议。从子公司这个全新的研究角度, 本研究总结了华润置地发展取得显著成就的经验。我们在其他行业也可以看到类似的案例, 如经纬纺织机械有限公司旗下的身处金融行业的中融国际信托公司, 又如中国水电集团公司旗下的身处建筑行业的路桥工程有限公司。虽然这些公司有着不同的行业背景, 它们取得快速和健康发展成就的共性是管理层的相对独立性、利用集团优势资源和积极进行业务创新。因此, 结合代理理论在集团内部代理问题方面的应用, 我们提出了如何发挥子公司的能动作用, 从而弱化国有企业集团内部代理矛盾, 继而积极制定子公司发展战略的措施建议。

(一) 力争独立经营决策权

现代企业制度下的公司治理, 强调的是所有权和经营权的分离, 给予管理层独立的经营权。在我国国有企业集团, 母公司应该改革目前集团对子公司的行政化管理的现状, 不应该完全由集团公司来控制其高级管理人员的任免。同时, 为了真正实现所有权和经营权的分离, 国有企业集团应该给予下属子公司独立的经营决策权。

而作为集团的下属子公司, 不能成为执行机构, 而应该力争获得经营决策的独立制定和实施的权力。只有这样, 子公司才能充分运用自身的资源, 积极主动地培养核心业务, 从而提高自身的核心竞争力。

(二) 利用国有企业集团的互补资源进行战略选择

由于中国国有企业集团的内部管理远远滞后于企业规模的快速成长。很多国有企业集团往往从单体公司的角度出发, 不注重集团内部成员企业之间的关联, 因此无法实现资源共享和战略协同。在如此不清晰的集团战略规划下, 子公司通常也会忽略对集团资源的共享, 仅仅靠利用自身有限的资源和能力, 从而影响自身的发展方向和速度。

因此, 在制定子公司发展战略时, 子公司应该积极主动地争取集团资源的支持, “站在子公司, 放眼整个集团”, 利用集团的互补资源, 为子公司的战略选择创造条件。

(三) 创新业务模式

子公司应该充分挖掘所处产业价值链的潜力, 通过创新开发高附加值的新业务。一方面, 中国国有企业集团目前基本把持国家垄断行业的命脉, 而很多垄断行业仍然是劳动力密集型经营模式。在这样的垄断行业中, 如果子公司可以立足于业务模式的创新, 积极主动地将经营模式从劳动力密集型向资本、技术密集型转移, 力争在整个产业价值链中切入高附加值的环节, 就可以改变原来经营模式的低附加值状态, 提高企业的竞争力。另一方面, 对处于非垄断行业的子公司, 也应该遵循同样的逻辑思路, 着眼于对产业价值链深入的理解和挖掘, 积极开发新业务, 实现业务模式的创新, 从而为企业的健康发展带来新的增长点。

(四) 通过核心竞争力的培养在集团管控模式选择中争取更大的话语权

子公司也应该积极主动地培育自身核心竞争力, 通过竞争力的提高实现子公司业绩的提升, 同时也给集团做出更大的贡献。一方面给集团贡献更多的利润, 另一方面给集团的发展提供更多的发展机会, 从而最终提高集团的竞争优势 (Cantwell and Mudambi, 2005) 。华润置地立足于全功能化的家居体验增值服务, 从集团其他业务单元采购所需材料, 不仅给集团带来更丰厚的利润, 也带动了集团内部其他企业的发展。在这样的情况下, 子公司将不再完全受制于母公司的安排, 可以在集团的管控模式选择中力争获得更大的话语权 (Mudambi and Pedersen, 2007) 。话语权的获得, 可以帮助子公司争取有利的战略地位和资源, 从而促进企业的持续、快速发展。华润置地在华润集团的地位, 也从原来属于七大战略业务单元的新兴业务, 到目前的占到近1/4的比重, 从而持续从集团获得更多优惠的政策、支持对集团优势资源的利用和整合等。

参考文献

[1]敬永春.国有企业集团管理母合优势的重构研究[J].软科学, 2010, 1.

[2]任有福.国有企业集团治理:基于母子公司关系的视角[J].煤炭工程, 2012, 1.

[3]任伟林.国有企业集团母子公司的管控模式[J].统计与决策, 2012, 11.

[4]孙圣勇.论国有企业集团决策失灵治理[J].当代经理人, 2006, 11.

[5]杨波.国有控股公司对子公司控制问题的研究[J].时代经贸, 2012, 2.

[6]Cantwell, J.and Mudambi, R.2005.MNE com-petence-creating subsidiary mandates.Strategic Man-agement Journal, 26 (12) :1109-1128.

[7]Hitt, M.A., Ireland, D., and Hoskisson, B.2012.Strategic Management:competitiveness andglobalization (10th ed.) .OH, USA:South-Western.

[8]Mudambi, R., Pedersen, T.2007.Agency theoryand resource dependency theory:complementary ex-planations for subsidiary power in multinational corpo-rations.In Bridging IB theories, constructs, and meth-ods across cultures and social sciences T.Pedersen andH.Volberda (eds.) , Palgave-Macmillan, Basingstoke.

华润雪花，啤酒行业的搅局者 篇7

当华润雪花总经理王群通过手机

短信，将雪华啤酒销量超越青啤

和燕京的消息第一时间传递给原华润雪花董事长宁高宁后，王群如释重负，备感欣慰。

宁高宁在雪花初创期，将华润雪花的26家企业比做26只猫，而那时的26只猫加在一起也比不了一只虎。几年过去，此雪花已非彼雪花，已经脱胎换骨由猫变成虎了。2007年4月，华润雪花正式宣布：2006年，华润雪花以530多万吨的销量占据了全国15％的市场份额，超越了青啤和燕京，成为中国啤酒业的产销冠军。

铲平“地头蛇”

与啤酒业巨头青岛啤酒和燕京啤酒相比，华润雪花是个后来者，但仅仅十几年的时间，它便实现了产销第一。表面上，这与华润雪花一直以来所热衷的资本并购有关。但究其根本，找准市场、做深做透区域市场的独特发展理念，才是其快速成长的根本原因。

在近年来中国啤酒业的市场竞争中，华润雪花与青啤和燕京的正面冲突并不多。在很长一段时间内，华润雪花将精力更多放在与“地头蛇”作战上，以扫平地方军。

从产销量上看，华润雪花内部其实是三分天下：东北地区、西南地区和其他地区各占1/3。

东北地区是华润雪花的大本营，雪花啤酒就是在沈阳发展壮大的。进入啤酒行业后，华润雪花首先选择在东北市场“种蘑菇”，做透“点”市场，而不是盲目扩展市场覆盖面。差异化的“蘑菇战略”，让华润雪花奇迹般发展起来。

而西南地区的进入却颇费周折。谈及此，王群不无感慨地对记者表示，华润早就看好西南市场，当时蓝剑啤酒是绝对的“地头蛇”。面对这样强悍的地头蛇，华润雪花在四川的日子并不好过，惨烈的价格战使近亿元的广告费打了水漂。

在这样的背景下，华润雪花开始主动接触蓝剑。2001年底，华润雪花终于打动了蓝剑，双方开始合资。王群提到了这次合资谈判的艰难：“对方什么数据也不提供，双方就是坐在屋子里抽烟、干耗，比拼谈判意志。”2002年6月，华润蓝剑啤酒公司正式成立，在当地有80%以上的市场占有率，几乎形成了寡头垄断。

2007年1月4日，华润雪花出资25亿元收购蓝剑啤酒100%股权，完成了对其完全收购。彻底征服西南市场后，华润雪花进入其他区域的脚步也在加快。日前，华润雪花宣布：以约1.39亿元人民币 (含存货)收购山西月山啤酒，以3700万元收购内蒙古蒙原酒业啤酒公司与啤酒业务有关的资产。

在此次收购之前，华润雪花在山西和内蒙古未设啤酒厂。据了解，除前期收购资金1.39亿元之外，华润雪花准备对月山啤酒进一步投入9000万元。蒙原啤酒厂目前的产能为5万千升，收购完成后，华润雪花将投资2000万元将其产能提升至6万千升。此番落子山西、内蒙古，也是华润雪花自单点布局沿海、沿江和中心城市之后，进入第三阶段发展的战略体现。

华润雪花啤酒在完成了热点地区的重点布局后，已经向全国发起了咄咄逼人的攻势。在一个区域“种植蘑菇”成功后，就可以把成功经验复制到其他区域，在适当的时机将其连成片。华润雪花用蘑菇战略铲平了众多“地头蛇”，从收购福建清源啤酒开始，雪花啤酒开始了真正的全国布局。

王群表示，通过主动建厂进入原来的空白区域广东，收购福建清源、安徽相王和浙江银燕，都是第三阶段战略的贯彻。未来五年内，华润雪花的扩张都会贯彻这一战略。

强悍的消化能力

收购了众多啤酒厂商，如何正常消化是华润雪花面临的问题。业内人士分析，中国的好啤酒厂不多，而且一大部分都被青岛和燕京占了先机，剩下的大多是很差的企业。华润在宁高宁先生的指导思想下，要做到行业前三（宁高宁有句名言，华润做企业做不到行业前三就卖掉）就必须多多兼并，这要求华润雪花要有非常强大的消化能力。

对华润雪花来说，首先要面对的未必是品牌整合，而是对旗下“群猫”的驯化。华润雪花需要提防并购后来自内部的纷争。到目前为止，华润雪花虽然收购了众多企业，但并没有出现失控迹象，各企业经营指标都很正常。

王群表示，华润雪花能够做到平稳快速发展的关键在于其精心打造的核心竞争力，“蘑菇战略”之所以能得以顺利实施，与成熟、高效的企业管理能力密切相关。王群告诉记者，他们收购其他啤酒企业，除带去资本、更换设备、提高产品质量以外，更重要的是提升了原企业的管理能力。收购企业后，华润在业务管理上的体系、流程和制度会迅速在收购企业生根，加上不断吸收职业经理人所形成的开放管理团队，使得新收购企业经营管理水平大幅提高，从而赢取了市场。

王群对记者表示，华润雪花啤酒独到的地方，或者说是核心竞争力，就是把最基础的东西做好，“比如做好质量、降低采购成本和建设成本，都是我们内部关注的。另外，华润雪花啤酒的团队有特点，啤酒行业技术成熟，每个公司都有自己的特点，但产品质量和生产成本有很大差别。所有工作都是团队来做，团队强企业走得就快；如果团队弱，虽然生产规模可以扩张，但市场不可能同步扩张。”

巨头的正面交锋

从地域分布看，青岛啤酒、燕京啤酒和华润雪花这三大啤酒巨头在保证自己大本营市场份额的同时，都不同程度进行了全国性扩张。青岛啤酒以山东为基地，在华南、华东和陕西取得了不错战绩；华润雪花从东北起家，在四川、安徽和天津建立了根据地；燕京啤酒由北京发展起来，在福建、广西、华北和华中地区发展得不错。当前，三者之间的竞争到了短兵相接阶段。

2006年，雪花啤酒进入了燕京的老家北京，燕京在华润的老家沈阳建厂。在此之前，青啤已进入北京，燕京也在山东布点，三大巨头的直接竞争越来越多。在华北地区，北京市场成为啤酒巨头争夺的焦点。在北京市场，燕京几乎是一统江山，占据了85%左右的中低端市场。 巨大的消费潜力令青啤怦然心动，2005年，青啤的大优啤酒吹响了进攻北京市场的号角，雪花也在2006年高调进入北京市场。据华润雪花市场总监侯孝海介绍，公司在北京市场的策略是“一定规模、实验性地进入北京主流酒市场”。目前，雪花啤酒在北京已建立了约2万个终端网点，其中城区1.5万个左右。

最近有消息称，华润雪花已经与呼和浩特塞北星啤酒有限公司达成收购意向，并且要将其产能扩建到20万千升。这意味着，华润雪花和已在此区域站稳脚跟的燕京啤酒的争夺，就此拉开了序幕。华润的扩张虽然短期内不可能改变燕京在内蒙古的老大地位，但凭借华润的强大实力，一定会遏制燕京的增长势头。

沈阳啤酒市场一直是华润雪花与哈啤两虎相斗。雪花啤酒在沈阳低端啤酒市场拥有超过80%的占有率，哈啤自2003年进入沈阳后，其市场占有率已达到了第二位。颇具戏剧性的是，2007年初，在雪花啤酒的大本营沈阳传出一个消息，燕京啤酒宣称，其在沈阳年产可达10万吨规模。而沈阳一直是雪花啤酒的大本营，华润雪花、青岛、哈啤、燕京，四大啤酒商齐聚沈阳，一场肉搏战在所难免。