产地证企业分类管理

产地证企业分类管理（精选3篇）

产地证企业分类管理 篇1

1 原产地签证管理现状及存在的问题

近年来, 随着我国原产地签证工作的发展, 检验检疫机构作为原产地签证管理部门, 其软件管理手段及硬件设施条件等日趋完善, 原产地签证企业的诚信意识也得到明显提升, 绝大多数企业遵纪守法, 签证质量不断提高。但目前仍有一小部分质量管理不完备、诚信意识相对薄弱的企业在原产地签证过程中存在诚信缺失和管理不到位等情况。企业管理不到位容易导致在原产地证申领过程中出现诚信缺失行为, 而诚信缺失又会造成诸多违法违规行为的发生, 如提供虚假材料和信息申报, 伪造、变造原产地证书, 伪造印章, 冒用申领员资质等。诚信缺失现象的存在严重扰乱了正常的原产地签证工作秩序, 给我国外贸发展和出口产品的国际声誉带来许多负面影响和隐患。

2 原产地签证管理现状分析

在原产地证签证活动中, 维护签证工作得以正常开展的基本保障是企业的诚信。但为何当今社会普遍关注的“质量诚信”在部分签证企业中仍有所缺失, 且长时间得不到根本解决呢?首先是企业的利益驱动;其次是企业信息面的断层和缺乏社会责任意识导致内部管理紊乱;再次是原产地签证管理机构对企业的监管还不到位, 监管层次不明晰, 信息引导不准确, 而且原产地签证办理的时效性较短, 更容易导致企业对签证的诚信意识、质量管理意识淡薄和操作的随意性。另外, 权衡不同层次的企业, 当优质规范的企业享受不到相应的签证便利措施, 而不良企业也未因其不诚信行为而得到应有的惩戒时, 全盘一统式的原产地签证管理模式便显现出弊端。随着原产地签证量的逐年增加, 检验检疫机构的签证管理工作量不断加大, 现有的签证程序又相对复杂, 签证管理中难免出现疏漏。这必将阻碍原产地签证工作的健康发展。因此, 只有逐步引导企业引入规范的管理理念、采用先进的信息技术, 签证机构运用科学、合理、高效的管理手段, 采取分类差别化管理, 才能鼓励优质企业, 鞭策不良企业, 惩戒违法企业, 通过优质企业带动其他企业, 从而以点带面, 全面提升。

3 引入原产地签证差别化管理机制

3.1 差别化管理的概念

在《西游记》中, 唐僧通过驯服孙悟空的傲、鞭策猪八戒的懒、鼓励沙悟净的勤, 从而最终成功地取到了真经。这就是差别化管理的思路。所谓差别化管理, 是指对有着不同特性的对象实行差别化的管理策略, 以提高收益水平或管理效率, 是管理学中的一种常见方法。正是基于这样的理念和方法, 检验检疫机构对原产地签证企业实施差别化管理, 从而实现原产地签证管理的科学化、高效化。

原产地签证企业差别化管理, 是指检验检疫机构遵循“守信便利、失信惩戒”的原则, 依据企业诚信度、企业申报软硬件设施、申领人员申报质量情况、签证产品原材料的构成、各类原产地判定标准要求以及国外海关退证查询反馈等要素, 对原产地证签证企业实施分类分层次管理, 对不同诚信风险等级的原产地签证企业采用不同的监管方式进行管理, 并提供不同的签证服务, 从而有效推动广大签证企业积极主动提高诚信意识和管理水平, 提升签证质量和效益。

3.2 实施设想与预期成效

近些年, 苏州出入境检验检疫局制定了《原产地证签证企业分类管理办法 (试行) 》, 在原产地签证企业差别化管理方面进行了大量有益的探索和实践。然而, 目前的原产地证签证管理模式和监管机制与当前外贸形势发展的要求还不完全适应, 《原产地证签证企业分类管理办法 (试行) 》与实际原产地签证工作的衔接度也有待进一步提高。因此, 探索既能有效提升原产地签证质量, 又能最大限度促进签证服务便利性提高的差别化管理新机制势在必行。

一是合理分类, 确保签证规范的有效性。分类是差异化管理的前提条件, 差异化管理是分类的实施途径。根据《原产地证签证企业分类管理办法 (试行) 》要求, 按照企业评定要素和标准, 结合签证产品的风险敏感程度, 将原产地签证企业的诚信风险等级分为3类, 以现有的纸质原产地证签证、无纸化便利签证等签证模式和服务措施为依托, 将企业申报时提供单据要求、手续简化程度、签证抽查比例等监管要素, 进行有机组合与综合评定, 分别采用信用管理模式、一般管理模式和严格管理模式3种差别化的原产地签证管理模式, 使之与企业的诚信风险等级分类相对应, 与企业可享受的便利服务措施相符合, 从而真正实现差别化管理的目的。

二是明确对象, 确保签证管理的科学性。分类管理以“分”作基础, 以“管”为途径, 以促进企业提高原产地签证质量管理水平、实现质量提升为目的。充分引入差别化原产地签证企业管理机制, 分别对3类签证企业实施不同的管理方式, 能把有限的检验检疫机构签证管理人力资源和监管重点放在需重点监管的企业上, 特别是对于高风险的企业和高敏感度的产品, 要加强现场调查与签证抽查的把控力度;对于不诚信的企业, 甚至可适当设置签证的阻滞, 以拒绝办理签证等方式对其进行鞭策, 必要时还要通过处罚来实施惩戒, 从而实现原产地签证管理措施到位、风险可控、监管高效、推动提升。

三是差别引导, 确保质量提升的全面性。通过实施3种不同的原产地签证企业管理模式的差别化管理, 采取不同的监管和服务措施, 对优质企业实行相对宽松的签证管理措施, 使企业在调查、备案、签证等各环节切实感受到差别化管理带来的新变化, 切实感受到诚信申报、资质完备、管理规范能获取实实在在的服务便利和政策实惠。从而以此引导更多企业通过不断提高诚信和质量意识, 赢得更便捷、更优惠的原产地签证差别化待遇, 进而推动签证质量提升, 更好地规范和保障签证工作的秩序, 不断提高我国原产地签证工作的国际声誉。

四是措施到位, 确保签证便利的适用性。实施差别化签证管理的最终目的是引导更多的企业在高度诚信、完备资质和管理规范的基础上实现签证便利化, 包括年审采用验证模式、免签证抽查、可接受厂方声明和保函、实行异地调查结果单年度备案等便利服务待遇。以电子申报、“检信通”等信息化手段为依托, 在原产地证签证、申领员管理、企业信息变更等流程上创新突破, 让最诚信、最优质的企业享受最优质的原产地签证便利服务, 享受足不出户办理原产地签证的“秒时代”服务, 并以此引导其他企业积极争取更便利的差别化签证服务待遇, 逐步实现原产地签证服务科学化、高效化, 推动贸易便利化, 充分发挥原产地签证企业差别化管理机制的优势。

4 结语

结合企业实际, 探索实现原产地签证差别化管理, 是强化分类方法在差别化管理中的核心作用, 通过建立原产地签证企业差别化管理机制, 实施签证监督管理的差别化待遇, 从而促进企业提高诚信与质量意识, 实现自身管理科学化、规范化, 最终实现原产地签证管理与服务的层次化、高效化、精准化。

摘要：企业是原产地签证活动的行为主体, 而企业诚信则是维护原产地签证工作正常开展的基本保障。本文通过对原产地签证管理的现状进行分析, 运用科学、合理的分类管理方法和相应的监管与服务措施, 引入差别化管理机制, 充分发挥检验检疫部门职能作用, 实现原产地签证管理与服务的层次化, 以差别化管理引导企业进一步诚信守法, 不断提高原产地签证质量, 实现原产地签证服务高效化。

关键词：原产地签证,企业,差别化管理

推进国有企业分类管理的思考 篇2

1 国有企业分类管理更具科学性和公平性

1.1 国有企业集中统一管理导致管理困难和分配不公

我国国有企业有垄断型、公益型和竞争型等不同类型, 公益型国企主要提供公共产品和公共服务, 不以盈利为目的, 垄断型国企凭借其垄断地位就可以获得高额利润, 而竞争型国企以盈利为主要目的, 其生存发展取决于市场状况。对不同类型国企实行集中统一管理必然导致政策体制的僵化, 影响社会公平, 导致管理困难。我国国企高管身份目前还比较模糊, 他们既享受政府官员的级别和待遇, 又拿着企业家的高薪, 这种既“当官”又“发财”与“为官和发财应当两道”的基本原则相违背。官员和企业家的职责迥异, 管理方法和管理体系也完全不同, 国企高管身份不明必然带来管理上的困难和失控。我国国企高管年薪动辄百万甚至千万已不稀奇, 这还不包括数不清道不明的各种开支报销、明补暗补。国企高管, 特别是垄断性国企, 凭什么拿天价年薪?国企高管身份不明、薪酬过高已引起社会的普遍关注和公众的强烈不满。实现国企及其高管的科学管理, 必须明确企业的性质和高管的身份定位, 改革国企及其领导人管理制度, 从“集中统一管理”向“分类管理”转变。国有企业及其高管从“集中统一管理”向“分类管理”转变有利于调动管理者和职工的积极性、主动性、创造性, 增强国有企业活力, 提高企业的经济效益和社会效益。

1.2 发达国家对国有企业及其高管一般实行分类管理

发达国家往往视国有企业是否参与市场竞争将其分为非竞争性国有企业与竞争性国有企业。对于非竞争性国企及其高管, 政府往往施加严格的管控, 高管薪酬往往参照公务员报酬制定。对于竞争性国家控股企业, 政府引导企业在完善内部经营决策机制、公司治理机制的基础上, 高管多数从经理市场上招聘, 高管薪酬由董事会薪酬委员会提议并由国有控股的股东大会通过。美国国有企业基本采取普通商业公司的形式, 但国有企业董事会成员的薪酬由美国国会通过的国有企业专项法案规定, 这些高管人员基本执行联邦公务员薪酬制度。法国国有经济的比重相对较高, 对于竞争性国有公司, 考虑到人才竞争的因素, 薪酬水平原则上向私营企业看齐, 而那些具有公用性、垄断性的国有公司, 工资水平直接参考公务员体系而不考虑市场因素。

1.3 推进国有企业及其高管分类管理改革会得到广大人民群众的拥护和支持

国有企业属于全体人民, 人民群众是历史的创造者, 马克思和恩格斯在《神圣家族》中指出:历史活动是群众的事业, 随着历史活动的深入, 必将是群众队伍的扩大。[3]推进国有企业改革离不开广大群众的拥护支持, 人民群众是国企生存发展的根基和力量源泉。国有企业管理体制不顺、活力不足、竞争力不强, 国企高管身份不明、年薪过高等问题人民群众十分不满。推进国有企业及其高管分类管理, 加强对国企高管的有效监管, 限制高管薪酬, 促进分配公平, 让人民大众分享到国有企业带来的利润和收益, 必将得到广大人民群众的衷心拥护和大力支持。

2 界定不同国有企业功能, 推进国有企业分类管理

《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确指出:准确界定不同国有企业功能。国有资本加大对公益性企业的投入, 在提供公共服务方面作出更大贡献。国有资本继续控股经营的自然垄断行业, 实行以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革, 根据不同行业特点实行网运分开、放开竞争性业务, 推进公共资源配置市场化。[4]

不同性质的国有企业, 承担的主要职能和要实现的主要目标是不一样的, 对国有企业及其高管进行分类管理是推进国企改革的现实需要和实现国家治理体系现代化的必然要求。根据党中央的部署和我国的实际, 国企企业可以划分为公益性国企、垄断性国企和竞争性国企3类。第一类是公益性国企, 为广大人民群众提供公共产品和公共服务, 如公交、地铁、环卫、国防设施、公共卫生保健等。第二类是垄断性国企, 可以分为自然垄断企业 (如供电、燃气、自来水、铁路等) 和部分资源类企业 (如盐业、烟草、石油、矿产开采等) 。第三类是竞争性国企, 处于竞争性行业, 如汽车、电子、钢铁、金融、房地产等。3类不同性质的国企, 其功能定位是完全不同的。公益性国企主要承担社会公益职能, 需要政府和社会的投入和大力支持。垄断性国企凭借其垄断地位就可以获得高额利润, 但垄断行业往往是关系着国计民生的重要领域, 对国家经济安全、经济社会发展起着重要作用, 对群众的生产生活有着重大的影响, 政府相关部门加强对垄断性国企的监管十分必要。竞争性国企的生存和发展完全取决于市场竞争, 经济目标居于绝对地位。竞争性国企必须适应市场需求, 科学管理经营, 提高经济效益, 增强市场竞争力。目前, 我国有的国有企业公益性、垄断性、竞争性业务兼具, 比如, 中石油的业务既涉及自然垄断领域, 又有一部分竞争型领域, 在这种情况下, 厘清企业的属性, 界定企业功能, 就应该把其中的公益性、垄断性、竞争性业务进行拆分, 实行分类管理。

3 明确国企高管身份, 加强高管薪酬管理

国企高管对企业的生存和发展至关重要, 我国国企高管身份目前还比较模糊, 推进国有企业分类管理, 必须明确高管的身份定位, 改革国企领导人管理制度。对于承担社会公益职能的公益性国企和控制国计民生的垄断性国企中的高管就是公务员身份, 享受公务员待遇, 严格按照公务员职责进行考核管理。对于竞争性国企, 高管就是纯粹的企业家, 在市场竞争中选聘, 主要按照企业经营效益进行考核管理。对国有企业及其高管进行分类管理, 不仅有利于国有经济的战略性重组, 实现国有资本的有序流动, 而且有利于促进国有企业建立现代企业制度和公司治理结构, 有利于对国有企业领导人建立有效的监管和激励约束机制, 调动管理者的积极性和创造性, 增强国有企业活力, 提高国有企业效益。

利益关系是人们全部社会关系的基础, 马克思指出:人们为之奋斗的一切, 都同他们的利益有关。[4]为了调动国企高管的积极性, 提高企业效益, 世界各国都重视加强国企高管的薪酬管理。美国国有企业董事会成员的薪酬由美国国会通过的国有企业专项法案规定, 这些高管人员基本执行联邦公务员薪酬制度。美国国有企业高管人员薪酬通常为10万~30万美元, 美国国有企业内部薪酬之间的差距也会受到限制, 据统计, 美国国有企业高管人员与其他雇员平均薪酬之间的差距通常为4~10倍左右。法国国有企业经营者的薪酬, 由财政经济部和各相关行业主管部门一起决定。对于竞争性国有公司, 考虑到人才竞争的因素, 薪酬水平原则上向私营企业看齐, 而那些具有公用性、垄断性的国有公司, 工资水平直接参考公务员体系而不考虑市场因素。法国对国企高管实行“年薪封顶”, 法国政府公布的“薪酬框架管理政策”规定, 国企高管年薪最高为45万欧元。[5]我国现有国企高管既享受着相应领导干部的待遇, 又拿着企业家的高薪, 于情于理于法不符。2013年2月, 国务院批转了发展改革委、财政部、人力资源社会保障部制定的《关于深化收入分配制度改革的若干意见》, 强调要加强国有企业高管的薪酬管理。《关于深化收入分配制度改革的若干意见》明确指出, 对部分过高收入行业的国有及国有控股企业, 严格实行企业工资总额和工资水平双重调控政策, 逐步缩小行业工资收入差距。建立与企业领导人分类管理相适应、选任方式相匹配的企业高管人员差异化薪酬分配制度, 综合考虑当期业绩和持续发展, 建立健全根据经营管理绩效、风险和责任确定薪酬的制度, 对行政任命的国有企业高管人员薪酬水平实行限高, 推广薪酬延期支付和追索扣回制度。缩小国有企业内部分配差距, 高管人员薪酬增幅应低于企业职工平均工资增幅。对非国有金融企业和上市公司高管薪酬, 通过完善公司治理结构, 增强董事会、薪酬委员会和股东大会在抑制畸高薪酬方面的作用。[6]

按照党中央、国务院的要求和部署, 借鉴世界先进管理经验, 我国国企高管薪酬应该实行分类管理。对于公益性、垄断性国有企业的高管薪酬, 参照公务员执行, 对于竞争性国有企业的高管薪酬, 按照市场规律和企业效益确定。我国有些垄断性国企把股权免费赠送或低价出让给高管等人员, 实行股权激励。2013年两会期间, 中石化董事长傅成玉接受记者采访时说, 他曾经的老东家中海油是在香港上市的红筹股, 他作为高管拥有部分期权, 市值至少有两亿港币, 他当时的薪酬达到上千万, 约有一半来自“股票期权收益”。在他离开中海油的时候, “股票期权收益”账户里有9 000万元。“但实际上一分钱都没有动。我要交出去。”傅成玉说, 这不是因为自己风格高, 而是“那不是我的本事, 可能有一部分是因为我的努力, 但更多是因为国家给了你这个平台。国企是人民的企业, 国企的发展成果要让全民共享, 这是我们社会必须要走的路, 对国家, 对人民都有好处。”国有企业的股权属于全体人民, 处分国有股权必须得到人民的授权, 把国企股权免费赠送或低价卖给高管等都是国有资产的流失, 人民群众是不会答应的。傅成玉是有良知和责任感的国企高管, 享受官员待遇的公益性、垄断性国企高管再拿企业家高薪不符合社会基本规则。竞争性国企需要在市场竞争中生存发展, 高管需要承担一定的风险, 按照企业家选聘管理符合市场规律。竞争性国企高管薪酬的基薪可根据企业经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定, 主要根据企业的经营业绩确定高管们的绩效薪金。为了防止国企高管的短视行为, 部分绩效薪金可以在其任期结束后支付。《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》规定, 绩效薪金的60%在年度考核结束后当期兑现, 其余40%延期兑现。推进国有企业高管分类改革, 加强国企高管薪酬管理, 建立科学的激励约束机制, 有利于促进社会公平, 调动管理者的积极性和主动性, 提高企业效益。

公有制为主体的基本经济制度, 是中国特色社会主义制度的重要支柱, 也是社会主义市场经济体制的根基。国有企业是公有制实现的主要形式, 实现国企科学管理和效益提高, 建议推进国有企业及其高管分类管理。

参考文献

[1]中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定[R].北京:人民出版社, 2013.

[2]邓小平.邓小平文选 (第3卷) [M].北京:人民出版社, 1993.

[3]马克思, 恩格斯.马克思恩格斯文集 (第1卷) [M].北京:人民出版社, 2009.

[4]马克思, 恩格斯.马克思思格斯全集 (第1卷) [M].北京:人民出版社, 1995.

[5]詹国枢.国企高管该拿多少年薪[J].中国经济周刊, 2012 (29) :77.

企业人力资源管理PID分类方法 篇3

一、人力资源分类管理的发展

(一) 工人从农民中分离

始于13世纪的英国圈地运动, 到1876年议会颁布法令被禁止, 跨越600多年, 其间大量英国农民失去土地, 流入城市沦为雇佣工人, 为英国资本主义的发展准备了大量的劳动力, 促进了英国工业革命的出现。18世纪中期英国爆发工业革命, 大量人口从农村涌入城市, 到19世纪中期工业革命后, 英国的农业人口下降到总人口的25%, 其他大部分农民成为资本主义生产车间的产业工人。英国圈地运动和工业革命将大部分农民从农村分离, 成为工厂车间生产线的工人, 也就是企业中早期的人力资源, 也是人类历史上第二次社会化大分工, 为人力资源的专业化发展奠定了基础。

(二) 管理人员从工人中分离

19世纪后期, 美国古典管理学家、科学管理之父泰勒提出, 均分资方和工人之间的工作和职责, 把计划职能与执行职能分开, 设立包括生产管理、成本管理、技术管理、劳动管理、营销管理等工作的计划部门。泰勒把计划职能与执行职能分开, 实际是把管理职能与执行职能分开;均分资方和工人之间的工作和职责, 实际是让资方承担管理职责, 让工人承担执行职责。从科学管理角度明确资方与工人之间、管理者与被管理者之间的关系, 率先将人力资源分为了管理人员和生产工人, 并对管理人员和工人进行岗位分工和职责明确, 大大改进了工作方法和提高了生产效率, 推动人力资源的专业化发展。

(三) 核心人才从人力资源中分离

美国康乃尔大学的Scott A.Snell教授, 根据人力资源在价值性和特殊性两个特征上表现的差异, 将人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类。在人力资源实践中, 针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。其中核心人才是形成企业核心竞争能力的关键要素, 作为企业人才管理的重点。Snell教授的人力资源分类方法, 突出人力资源管理的重点, 把有限的资源应用到关键的少数人上, 提高人力资源管理的效率。

(四) 考核结果强制排序分类

通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇在任期间推行“活力曲线”法则, 即根据考核结果, 将全部员工进行强制分布排名并进行分类:前20%为A类员工, 给予股权和利润分享奖励;中间70%的员工为B类, 给予培训和指导;后10%为C类员工, 面临淘汰的风险。“活力曲线”法则其实就是末位淘汰法则, 突出对工作绩效优秀的奖励, 对表现不佳的末位淘汰, 对人力资源的正向和负向激励都很大, 特别是对C类人员形成的强大心理压力, 能够转变成强大工作动力。

(五) 合伙人加专业人员的分类

随着互联网和信息技术的快速发展, 带来了企业人力资源管理的重大改变, 特别是组织扁平化、去中心化、无边界化, 致使管理层级的不断压缩和组织结构的不断简化。最为典型的例子是小米公司, 由创始人 (合伙人) 带领不同的团队, 团队成员只有一个头衔, 比如工程师, 只涨工资, 不晋级。类似的还有管理咨询公司, 由合伙人加咨询顾问组成的团队。这种人力资源分类管理方法, 特点是人员少, 灵活性强, 工作效率高。互联网带动组织快速变化和企业员工需求的多样性和复杂性, 在这种情况下, 简单的组织结构形式和人力资源管理形式, 更适合员工的需要, 更能激发员工的潜能。

二、PID人力资源分类方法

(一) 研究背景

随着计算机技术的快速发展, 互联网在不断改变人们的学习和工作方式, 简化了员工个体与企业组织之间的联系, 使沟通交流越来越便捷。同时, 90后进入职场, 是一代张显个性和突破约束的新新人类, 对企业人力资源管理工作提出了更高的要求, 单一考核结果将员工分为三六九等已不适应发展需要。面对新的形势和挑战, 人力资源管理工作也要随着时代的变化进行不断的创新, 以适应新形势和企业发展的需要。

(二) 假设条件

首先, 每个人会根据自己对组织环境的知觉进行判断和调整自己的行为, 即每个人会对组织施加给自己的作用采取相应的反应, 这种反应可能是积极或适中或是消极, 主要是个人如何看待组织对自己作用的利害程度。其次, 企业的资源和利益是有限的, 不可能平分给每个员工, 总会有人感觉收益大, 也会有人感觉受益少, 或者是自己无论怎么努力都是一样的结果, 在这种情况下, 员工会调整自己的付出以适应自己的受益, 同时人们进行自然分类和站队。

(三) 研究方法

研究主要采取实证分析和统计方法, 通过对多家企业人力资源情况及数据分析, 这些企业包括技术研发、生产制造、金融服务、管理咨询等不同类型的企业。从员工的工作积极性和工作状态进行分析, 结合年度绩效考核情况, 参考人力资源经理和直线经理的评价。

(四) 研究结论

通过研究, 企业人力资源可分为三类:一是积极主动型;二是按部就班型;三是消极颓废型。通过对三类人员所占的比重计算, 积极主动型的为10%, 按部就班型的为80%, 消极颓废型的为10%。

前10%积极主动型的称为进取型 (Progressive) 人员, 用P表示, 充满工作激情和动力, 不断拼搏进取, 引领企业发展, 牵引企业前进;中间80%按部就班型的称为重要的 (Important) 大多数, 用I表示, 遵守企业管理规定, 按要求完成工作, 秉承企业发展理念和价值观, 作为企业持续发展和稳定的基石;最后10%消极颓废型的称之为挑战的 (Defiant) 小部分, 用D表示, 该部分人员工作消极被动, 有意或无意挑战企业管理制度或质疑领导管理方法。此种人力资源分类方法称之为PID分类方法。

三、PID三类人员的特点

1.P类人员具有较强的事业心, 自动自发工作, 极大工作热情和动力, 能影响和带领团队完成工作任务, 实现企业战略目标。P类人员组成主要分为两部分:一是领导重视或认可的人员, 重视和认可 (关注) 本身是对员工工作的肯定, 能够起到较强的激励作用;二是新入职员工, 初来乍到, 需要好好表现, 在组织中站住脚, 得到领导和周围同事的认可, 内在表现欲驱动其积极努力和勤奋工作。

2.I类人员最大特点是稳定, 稳定包括不轻易跳槽和心态稳定不浮躁, 遵守组织各项管理规定, 叫干啥就干啥, 即使没有管理规定, 也会按职业化和专业化要求完成自己的本职工作。I类人员是企业文化和经营理念践行者, 承载着企业作为社会组织的主要职责, 是企业稳定发展的基石。该类人员组成主要是在个人职业生涯发展达到瓶颈, 很难有突破, 或者是在组织中看不到发展希望, 失去了进取和拼搏的动力。

3.D类人员最大特点是公开或沉默挑战组织管理制度和领导权威, 主要表现是工作效率低, 传播流言蜚语, 遇事推诿扯皮, 组织活动不积极, 工作中遇到的问题比办法多。其组成:一是过去的功臣跟不上发展, 被边沿化或闲置;二是各种重要关系按插进来的人员, 不能胜任工作岗位要求且没事找事的;三是与领导想法不一致且不顺从领导意见者, 被打击或被雪藏的人员;四是工作不思进取且得过且过的人员。

四、PID人力资源分类方法的应用

按照统计规律和社会学中的群体特点, 企业中的员工均可以按PID方法进行分类, 即每个群体都有积极前进的和消极落后的, 还有大部分是随大流的, 自己不愿挑头做事的。PID人员分类方法符合人性的特点和不同时期每个人都有不同诉求的特点。在人力资源管理工作中, 应用PID分类方法主要体现在几个方面:

1.制定管理制度关注重点人群。企业管理制度规范所有员工的行为, 约束小部分不按规矩做事的员工。大部分员工会按职业化和专业化要求完成本职工作, 按社会伦理要求做事, 不逾矩、不违规。但总有例外的, 开会有迟到的, 有不参加组织活动的, 有往卫生间面盆里到茶叶的, 这些总是禁而不止。所以在制定管理制度时, 应重点关注易犯错人群, 根据这类人群的特点制定和调整管理制度, D类人员应该是主要关注的对象, 管理这10%人的成本可能远远高于另外90%人的。

2.不同员工不同的管理方法。P类人员属于不用扬鞭自奋蹄的, 具有较强的内驱力, 属于成就感驱动型的, 需要不断接受具有挑战性或重要性的任务, 同时给予支持和鼓励;I类人员只要强调组织要求和职业要求就行, 会保质保量完成工作职责, 属于责任感驱动, 自动自发调节自己行为与组织要求一致;D类人员对企业或领导有一定程度的不满意, 满足其基本且不过分的要求, 时常安抚, 不出事、不拖后腿是基本的要求。

3.员工激励。从管理的两个重要职能方面讲, 即营销和创新职能, P类人员的贡献在于业务和市场拓展, 以及管理、产品、技术创新等方面, 应给予P类人员充分的肯定和奖励;I类人员可以从敬业或专业技术角度进行鼓励和肯定;D类人员主要进行负向激励, 或给予个别人员表现进步奖励。D类是负向激励的主要对象和群体, P类人员是正向激励的主要对象和群体, 对这两类人员采取不同形式的激励, 包括物资奖励和精神奖励。

4.管理风险防控。按照80/20原则分析, 企业80%的管理问题集中在20%的事情, 即大部分问题主要集中在一小部分事情上。通过对多家企业今年发生较大的问题 (经营问题或日常管理问题) , 主要是D类人员和部分P类人员, D类人员的问题主要是工作不认真、不负责以及可能是有意为之, 而P类人员主要是工作激进或方法粗放的问题, 属于干得犯错多的。在实际工作中, 对P类人员进行提醒和帮助, D类人员则多审核把关和强化要求。

五、PID人员形成的原因

根据人性的特点, 一般一个人进入一个组织都想好好做事, 没有想去捣乱或搞破坏的, 但实际中有员工被劝退的, 有被开除的, 甚至也有被刑事处罚的。一个人的行为是心态演变的结果, 也是心态与组织环境和管理制度互动的结局。即随着组织环境的变化和人际关系发展, 一个人在一个组织的心态和行为都会变化, 人都会进行自动归类和站队, 找到属于自己的一类人并加入他们, 并按这一类的人行为方式和原则做事。

导致一个人心态发生变化的因素:一是组织重视的变化, 领导的欣赏和认可对个人具有较大激励作用, 老话“士为知己者亡“说的就是这个道理, 由于机构变化或领导更替, 出现的部分人员失宠或被边沿化, 导致其进取心态和积极性降低;二是年龄或个性特点, 进入中年且晋升无望的男职员、生育后重心转入家庭的女职员以及个性属于保守性、内向型的人, 组成了I类人员, 最大特点是稳定, 组织让干啥就干啥;三是遭遇不公平对待或自己认为被不公平对待。企业在追求利润最大化的同时, 满足员工个人的职业发展, 不断提高员工满意度, 但让每个员工都满意是不可能的, 资源的有限性不能满足每个人过多的要求, 不满意的员工总是有的, 对组织的误解也是员工出现负面情绪的重要方面, 组织变革冲击到谁的利益, 就会把他们推到D类人中。

PID三类人员并不是总是固定的, 组织发展和个人发展是一个不断融合和匹配的过程, 过程顺利且正向发展的, 追求进步且积极进取的能够归到P类, 否则进入I类或D类。过程不顺利且负向发展的, 就进入了D类。在人力资源管理中, P类和D类人员都是组织中离职率较高的人群, I类是离职率最低的。PID三类人员在一定条件或情况下可能发生相互转换, 适合一个人不同时候的类型, 也适合所有员工在同一时刻的类型

六、结束语

PID人力资源分类方法不是将组织人员分为优良中差, 不同与GE活力曲线将人按绩效结果分为ABC三类。在人力资源管理中, 按绩效考核分级分等不容易做到的, 很多工作不易量化, 定性评价的标准不好把握, 公平在实际操作中很难做到。PID是根据组织成员的工作积极性和工作状态来划分的, 在完成工作任务和参与组织活动中, 员工能够进行自动分类, 企业根据员工分类, 采取不同的管理方法, 减少管理盲目性, 突出重点和关键部分, 提高人力资源管理的效率。

摘要：本文通过对人力资源分类管理发展历史的研究, 统计分析多家不同行业企业人力资源管理数据, 根据企业员工的积极性和工作状态, 将企业人力资源分为积极进取、按部就班、消极颓废三类, 简称PID人力资源分类管理方法, 阐述了PID人力资源分类管理的成因以及在企业管理实践中的应用。

关键词：人力资源,分类管理PID方法

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社, 2005, 12

[2]彼得·德鲁克.管理[M].机械工业出版社, 2010, 12