组建维修团队

2024-06-12

组建维修团队（通用4篇）

组建维修团队篇1

一个高效的项目团队的形成并非偶然, 需要做大量细致的准备工作。在大多数情况下, 由于受环境的制约和资源的限制, 项目经理在组建项目团队时并没有太多的选择, 常常是利用可用的资源为项目服务, 例如某产品开发项目需要2位有相关开发经验的工程师全程参与, 但是, 可能会与其他正在进行的项目产生资源冲突。这时, 对于优先级别较低的项目, 其难免要做出必要的让步, 服从大局。即便无法挑选到理想的成员组建项目团队, 但是, 无论何种情况, 组建项目团队必须要遵循一定的流程, 在不同的环境里, 流程是有差别的, 但其中的一些内容则是组建项目团队时无法省略的关键步骤。

1 识别项目所需的必要技能

组建项目团队的第一阶段就是要对拟参与项目的团队成员的技能类型作出真实的评价, 这是基于项目所需岗位来确定的。通常情况下, 在项目的人力资源管理计划中会有相关的信息, 例如角色与职责、项目组织图和人力配备管理计划等。

这些技能的作用主要体现在2方面: (1) 作为团队成员之间的能力互补; (2) 尽可能有效地完成成员自身的职责。例如, 对于一个包含比较复杂的技术项目, 必须要确定那些能够为项目开发带来增值活动的技能和具备这些技能的人员。

2 选择具有必要技能的人员

在确定了项目所需的技能之后, 就要开始评定具备符合技能要求的人。常见的情况是先在组织内部挑选, 在没有合适人选的情况下, 有2种选择: (1) 为该项目聘请专业对口的人员。这种形式比较常见, 即在项目的生命周期里, 将维护团队的任务外包给第三方。 (2) 培训现有人员, 让他们能够熟练掌握项目所需的技能, 顺利完成项目任务。而在完成任务的过程中, 选择何种方式在很大程度上取决于对成本和利润的考量——什么人能完成这项工作;外聘、外包或是培训的成本是否过高;外聘和训练成功后, 受聘受训人员所具备的技能是否能为公司带来持续利益。

3 与潜在的项目团队成员沟通

组建项目团队的第三步是要与可能团队成员的候选人交流, 了解他们参与该项目的兴趣程度。有时候, 相关人员会得到授权, 让他们有更多的时间参与到项目中。但是, 在大多数情况下, 特别是在职能组织结构中, 技术专家一般都处于部门主管或职能经理的领导之下。虽然部门主管或职能经理不反对在项目中使用技术专家部门内的人员, 但他们更关注本部门是否能够顺利运转。他们一般会认为抽调该部门的职能人员或技术专家会影响该部门的正常运转。因此, 项目经理如果要获得项目所必需的人才, 就不得不与部门主管或职能经理进行长久、复杂的谈判或协商, 在谈判或协商的过程中, 要确定的主要事项包括以下3点。

3.1 项目团队成员参与项目的时间

作为项目团队的成员, 有些是全职的, 即从原先的岗位调任到项目团队中, 仅负责与项目有关的事项;还有类似兼职的, 在承担项目任务的同时, 要兼顾所属职能部门的工作;还有就是项目团队成员是在固定的期限内参与项目, 例如6个月或是项目的开发周期。

3.2 由谁来选定参与项目的人选

这是谈判的重点内容之一, 职能部门的主管会有自己的想法, 要权衡各竞争项目的优先度和知名度, 会有根据自己意愿推荐的人选, 但是, 作为项目经理, 也会有中意的候选人。项目经理和职能主管在选择各自认为合适的人选时, 会有不同的意见。

3.3 处理特殊情况的方法

当发生紧急情况或是在特殊环境中发生一些情况时, 部门主管通常希望能够有效掌控团队成员——能将派出的人员从项目上召回, 以满足部门工作的需要。如何定义这些特殊情况呢?假如团队成员被召回原来的职能部门, 那么, 该部门会做出怎样的替补方案, 被召回的团队成员允许离开项目的最长时间是多久。

大多数项目资源是需要与部门经理协商谈判才能获取的, 这是决定性的。大多数项目经理对项目团队成员的控制权限是有限的, 尤其是在项目团队任务分配的开始阶段。在这方面, 对项目经理来说, 能够采取的最有利的策略就是仔细考虑完成项目所需的技术人员和技能类型, 有了具体、清晰的想法和目标之后再协商谈判。在谈判的过程中, 要注意将职能经理视为同盟者, 而非对手。如果一个项目能被组织支持, 那么同样也能被职能部门支持。但是, 在此过程中, 需要提前仔细了解他们支持的程度, 制订有效的谈判策略。

4 建立必要的后撤阵地

当无法获得项目所需的资源时, 项目经理应该如何应对呢?假设项目需要几位合格的设计工程师, 但是, 工程部的主管不肯放人或是不愿在协商谈判中让步, 那么, 在与职能经理协商无果的情况下, 项目经理会有3个基本的选择。

4.1 尝试协商, 得到部分协助

对于完全拒绝的情况, 最好的替代方案就是寻求协助。事实上, 一旦人员被分派到项目中, 即使有很多限制条件, 也会为项目经理将来的工作打下一定的基础。例如, 当项目进度有一些延迟时, 项目经理可以与职能经理再次协商, 调整人员使用计划。这是一个在不利形势下简单而有效的策略, 毕竟一鸟在手, 好过双鸟在林。

4.2 调整项目计划和优先秩序

当无法获得项目所需的关键资源时, 对项目计划也要作出相应的调整, 以应对出现的情况。当没有对应的资源支持时, 再详细的项目计划也是毫无意义的。换句话说, 如果没有合适的人完成项目任务, 项目也就无法取得任何进展。如果无法成功说服职能经理投入项目所需的资源, 就必须调整所有的项目计划, 包括范围文件、进度计划和风险评估等。

4.3 向最高管理层通报结果

如果没有成功获得项目所需的资源, 就必须要向最高管理层汇报。而最高管理层可能会成为资源和人事的最终裁决者。面对来自职能经理方面的阻力, 只有尽可能坦率地向最高管理层陈述情况, 让高层了解目前没有足够的支持能使项目成功。这样做, 最终的结果可能归结为:最高层将会支持项目, 并且会要求相关部门配合完成相关的人事安排;最高层可能会给出一个折中的方案;最高层可能会支持职能经理。在前两种情况下, 项目将会继续, 如果出现第三种结果, 就意味着项目尚未开始就会终止。

5 组建项目团队

当项目落实了人力资源问题后, 最后一步就是组建项目团队。在这个过程中, 主要包括开发一个技能矩阵用于确定项目成功对人员技能的要求, 而这些技能可以利用责任分配矩阵来确定。在组建团队的过程中, 项目团队的角色和责任、项目团队的工作方式、预期和标准操作流程都要被准确、清晰地定义, 如果有欠缺的地方, 就要补充。

6 结束语

从文中所述的步骤中可以看出, 要想组建一个理想的项目团队, 项目经理必须要进行有效的谈判, 努力影响那些能够为项目提供帮助的人员。当存在制约团队组建的因素时, 或是无法获取所需的人力资源时, 项目经理就要考虑使用替代资源, 并相应地调整项目计划。

摘要：要想组建一个高效的项目团队, 就必须遵循一定的方法和步骤。列举了组建项目团队的5个关键步骤, 即确定项目所需的技能、挑选合适的人员、获取相关的人员支持、未获得支持时的备份应对策略、建立项目团队。在无法获得足够的资源支持时, 项目经理必须调整相关的项目计划。

关键词：项目团队,团队成员,技能,项目计划

参考文献

[1]PMI.项目管理知识体系指南[M].第5版.北京:电子工业出版社, 2013.

组建维修团队篇2

学习团队组建办法

1．全班分成8人一组学习团队，共12个团队，每位同学都要加入某一团队，否则，没有平时分。

2．每队均有男女，最好有不少于3个专业同学的组合。

3．每队选出正、副队长各一名（最好为一男一女）。

4．每队确定一个团队名称、工作理念，并说明理由。

5．在两次课间10分钟内组建完毕，最先组建完毕的小组有奖励。

6．学习团队按规定格式提交书面的学习团队成员花名册。

7．各学习团队在一周内组织一次“破冰之旅”活动，形式不限，但要达到让成员相互熟悉的效果，照一张团队合影上传助教，并提交500～700字的活动总结。

学习团队队长权利与义务

1．义务：领导团队完成老师布置的各项工作。

2．权利：确定团队成员平时分（应出具评分理由）。

浅谈书店组建团队的方略篇3

从定义上看, 团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的若干个个体组成的正式群体。而现阶段有的书店所组成的团队, 由于以往长期处于计划经济时期, 官商作风尚未根除, 活力不足, 效率低下, 关系紧张, 内耗不断, 导致了员工团队工作无法正常运行, 具体表现在这几个方面:

1. 目标模糊、单一。

长期以来, 有些书店经理室只注重在年初给各个部门下达一个销售指标, 至于其他诸如:服务项目、经营秩序、制度落实、商品管理、业务训练等, 都少有问津。这样, 工作奋斗目标单一、简化, 难以提高团队整体综合素质。况且, 只提营业指标, 销售实绩进度如何, 倘若完成不了销售任务, 就罚款了事, 若能超额完成任务, 按比例奖励。除此之外, 对如何将目标落实到团队成员的行动中去, 并无良策, 从而失去了朝气蓬勃的活力。

2. 管理人员选配不尽合理。

现有书店的人员大都是由行政方式进行调配指定的, 这样组建的团队会出现不少问题:有的负责人上级领导对其印象颇好, 群众基础确很差, 反对票不少, 难以服众。书店员工作为一个工作团队, 没有权力选择自己信赖的领导者, 团队没有权力惩戒, 免除绩效不好的成员, 干好干坏都一样, 大家捆在一起混着过日子。对此状况, 若不扭转、整治, 员工队伍将成为一盘散沙, 市场竞争力也就无从谈起。

3. 管理方法陈旧。

传统的书店管理方法, 是要求员工按行政命令行事, 总是用规章制度、工作秩序、项目计划等机械性的方法督促员工实现企业目标。可现时书店的管理是要组建高效的工作团队, 最需要的是团队精神 (就是大家心往一处想, 劲往一处使) , 是群策群力的合成。

4. 沟通偏少。

团队成员由不同动机, 需求与特性的人组成, 而每个人都有自己不同的思维, 倾向和背景。我们会发现, 书店团队成员之间, 主管与成员之间时常产生误解磨擦, 倘若不及时沟通, 就会矛盾加深, 内耗不断, 导致效率下降。

5. 作风涣散。

其症状一般表现为:上班迟到、中途溜班、扎堆闲聊:个别懒惰成性心不在焉, 只要有到位, 干不干无所谓, 这种歪风邪气能够我行我素, 正是管理机制出了问题, 有的领导总是在纸上划定规章制度, 在会议上讲整顿治理, 却没有深入实际动真格奖勤罚懒;有的主管虽想管理, 但却陷入有职无权, 孤立无援的尴尬境地, 领着一伙游兵散勇, 做多少算多少, 好坏不计较, 团队凝聚力、战斗力丧失殆尽。

对以上这些弱点, 我们必须认真探讨, 分析成因, 寻找对策, 力争把组建高效书店团队工作推上规范化的轨道。

二、把握团队的特征

对于任何企业的一个成熟团队来说, 其任务就是把工作上相互联系, 相互依存的人们组成一个相互协作的群体, 使之能够以更为有效的合作方式达成个人的、部门的、组织的和企业的目标。而处于一个良性运转的书店团队, 必须具备以下几点显着的特征。

其一, 清晰的目标。以往一些书店领导只给各部门下达营业指标, 这样过于笼统, 不利于“双效性” (社会效益和经济效益) 考核的实施。要进行科学、规范全面的考核, 必须建立起清晰的奋斗目标, 其中应包括: (1) 经营品种、销售册数、销售金额和典型发行效果指标。 (2) 库存定额和构成指标。 (3) 差错率指标以及劳动生产率指标。 (4) 员工综合素质提高指标。 (5) 读者满足率、满意度和美誉度指标。

其二, 提高相应的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的, 他们应具备实现工作目标所必需的技术和能力。对书店员工来讲, 在理论知识方面, 应熟练掌握图书分类知识, 进销综合业务知识、图书营销知识、计算机应用知识、经济核算知识等, 在操作技能方面, 应掌握图书的陈列、展示的基本方法, 售书连续作业规程及方法, 服务用语规范运用, 学会图书进销存分析等。

其三, 良好的沟通。这是高效团队必不可少的特点。团队领导方式是相互的思想交流, 让所有团队成员了解团队内的动作情况, 团队领导者首先对上级的意图、承接的任务要有正确的理解, 再倾听他人的意见, 在沟通过程中坚持平等、互利、信用、相容的原则, 尽力做到“大事不虚、小事不拘”, 注重心理、情感、文化等方面的交流, 以期达到相互呼应、步调一致、同步前进的效果。

其四, 一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺, 为了能使团队获得成功, 其成员愿意去做好本职任何事情。书店组织内的各团队成员的组成, 最好是经过双向选择, 上级挑选和自愿报名相结合, 团队成员对他所处的群体具有认同感, 把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面, 愿为实现团队目标而调动和发挥自己的最大潜能。

其五, 恰当的领导。书店经理作为团队员工的领导, 一般必须拥有以下四个基本素质:1.敬业、耐劳, 能为完成书店企业的各项重要经济指标作出不懈努力, 保持奉献、苦干、务实的精神, 对发行工作充满激情, 善于向别人学习, 为人坦诚、成熟。2.拥有比较全面的发行业务知识。尤其对图书发行管理学、发行业务操作技能、计算机网络知识、现代图书营销知积、图书市场知识、经济活动分析与经济核算知识等, 都必须下功夫认真学习, 尽力熟悉本职岗位的基本原理。3.有较强的管理能力。也就是说, 作为书店领导者, 需要较丰富的管理经验, 以身作则, 办事公正, 善用非权力影响力, 善于培育团队精神, 关注团队士气, 消除不满情绪, 懂得应用绩效考核方法, 学会“论功行赏”, 通过条理化管理来提高工作效率, 并且有达成工作目标规划的能力, 对工作进程进行客观、正确的判断, 并采取积极的行动。4.具有乐观的情绪和自信心。书店经理对自己从事的工作, 承担的任务, 岗位的职责应树立光荣感, 增强责任心, 锐意进取, 求知向上, 有信心, 有毅力, 发扬新华书店光荣革命传统, 在书市竞争的风浪中, 从容应对, 勇于拼搏, 有主见, 并坚信能够影响他人和控制全局。

其六, 相互的信任。团队成员间相互信任是有效团队的显著特征。倡导开放、诚实、协作的办事原则, 鼓励员工的参与和自主性, 那么就容易在书店营造相互信任的工作氛围。

三、抓住三个要素

团队是否优秀取决于每个成员。优秀团队的最佳境界应该是:团队成员能够尽心尽力地为所在集体争取胜利。为组建高效率的团队, 我们必须根据发行岗位的实际情况, 抓住以下三个要素进行治理、整顿。

第一、选择合适的人。团队所取得的业绩, 大都是由团队里的成员决定。以往我们选定书店成员时, 都存在这些弱点:向外招聘员工, 忽视综合素质, 常凭熟人关系草率安插人员;对内部员工也末作严格筛选, 那些长期不守纪律, 工作消极的人员, 也末作处理。这样要组建优秀团队是很难的。我认为书店团队成员必须具备这些优良品质:1.态度端正。能热爱图书发行事业, 乐于以实际行动发扬、光大“新华精神” (即奉献、务实、开拓、协作精神) , 树立全心全意为读者服务的思想, 自觉将团队利益置于个人利益之上。2.有责任心。工作中要坚守岗位, 遵守纪律, 认真负责, 一丝不苟, 以方便、满足读者为出发点, 全方位、多功能地为读者服务。3.勤于思考。能立足岗位捕捉书市竞争策略、掌握营销技巧、能潜心钻研发行管理业务, 善于分析问题, 总结经验, 增强理性思考能力, 促进自身综合素质不断适应新形势图书发行事业的需要。4.有坚毅的性格, 任劳任怨的服务态度。

第二、提供完善培训。只有打造一支训练有素的发行队伍, 才能更好地完成各项发行任务。为此, 我们要在培训上下功夫, 在形式上力求多样化, 可采取业务学习, 岗位练兵、业务考核、鼓励自学、学术研究等, 在培训内容上注重实用性, 着重在图书营销, 接待艺术、服务项目等方面作系统、全面的探讨, 并不定期开展竞赛评优活动。

第三, 进行专业管理。也就是要讲究管理方法, 根据书店实际情况, 建立和完善规章制度, 规定书店团队成员共同遵守纪律, 辅之以各种考核办法, 使各项规章、制度、纪律的执行, 同利益的分配挂钩, 督促每个员工在本职岗位上多为书店的发展着想, 一线销售人员养成眼勤、手勤、腿勤、以及进货迅速快、售缺补充快, 新书上架快, 零乱整理快的工作作风, 落实责任制, 每个员工对自己所主管的图书, 力求做到品种对路, 数量恰当。定期开展考核活动, 考核方法包括: (1) 明查推动法。即检查人员进行公开、全面的检查评分。 (2) 暗查考核法。即检查人员按照服务程序不打招呼的检查, 现场记分。 (3) 对检促进法。即各个书店、各个柜组之间对口互相检查, 围绕上级制定的《书店工作评定标准》展开督促检查工作。

20世纪90年代后, 团队精神风靡全球, 不少知名企业已涉足团队建设原理的研究和应用团队力量取代冲锋陷阵的独行侠, 我们新华书店要想雄踞图书市场, 增强竞争力, 就必须进一步探讨有书店特色的团队建设方法, 以推动图书发行事业向前发展。

摘要：进入21世纪以来, 管理越来越注重团队这一概念, 团队管理已成为新世纪管理领域流行概念, 而且组织高效的工作团队被越来越多用于企业组织。现时书店也面临团队工作的挑战:一方面, 图书市场激烈的竞争和快速的变化, 需要高效工作的团队。另一方面, 团队工作中种种障碍, 又令人感受到组织内部的内耗和低效, 比市场竞争对企业更具有杀伤力。形势的发展, 要求我们书店迅速组建精明、强干、务实的团队, 笔者就此试作粗浅探讨。

销售团队组建方案- 篇4

为了顺利实现公司既定销售计划及任务，有必要建立一个完整的，富有卓越销售力和工作效率的的销售团队，使整个市场部正常运作，发挥销售的组织、控制和调整作用，进而保证销售计划和销售目标的顺利实现.本计划主要主要针对销售部组织架构、销售团队各岗位职责、销售团队组建及任务制定与考核等作一规划，以期顺利有序的完成销售团队组建，进入销售工作的实际开展中。

一、销售部门组织架构

1、销售部门组织架构设计原则

1)立足当前公司的实际状况，架构上具有一定拓展性。2)尽量精简人员，降低成本，提高运作效率

3)组织结构扁平化，使管理关系更简单、清晰，增强部门的运作效率 4)树立核心销售力量，后备力量储备化发展。

2、销售部门岗位编制

1)设立销售经理 1名【由担任】

2)配备销售主管2名，销售员10名，分两组，每组五人，另助理1名【可以由行政人员兼任】

3)财务结算，统一由行政财务部负责。

4)营销计划书、广告作品及相关推广方案，报公司运营部门审批。5)销售经理定期与主管沟通

二、、销售部门各岗位职责

1、销售经理：

直接负责产品销售推广执行及销售组织执行；