进入方式选择

进入方式选择（共4篇）

进入方式选择 篇1

《中国合伙人》这部电影以新东方创始人俞敏洪、徐小平、王强为故事原型进行演绎,讲述三个出身和性格各不相同的好朋友在梦想与现实之间的拼搏沉浮,同时带出了中国这30年的变化。事实上,在中国民企发展的30多年中,志同道合的公司合伙人不在少数,比如当年的万通六君子,虽然各奔前程,却都有各自很好的发展。

在商业意识远未成熟的上世纪90年代,很多民营企业的组织演变和江湖上的帮派没什么区别。万通六君子“江湖方式进入,商人方式退出”的方式成为了那个时代的永恒经典,并为后来人留下了一个如何处理创始人关系的绝佳案例。

1988年,冯仑受国务院体制改革委员会下属中国经济体制改革研究所委派,去海南筹建海南改革发展研究所。开办之初,海南省委给了研究所5万块钱、一辆车和一台电脑。有意思的是,海南省委还给了1万台彩电的批文,让研究所用倒批文的钱作为开办经费。最终,研究所的业务被分为三部分:一部分做研究,一部分搞经营,一部分办杂志。冯仑负责招人,组织研究队伍并管理《新世纪》杂志(即现在的《新世纪周刊》的前身),另外一个人负责经营,招来的人里就有潘石屹。

“淘金”海南岛

在当时,冯仑提出,招聘的人至少要学过两个专业,单一专业背景的人知识面和能力比较狭隘,不大有发展。在冯仑招聘的过程中,王启富和易小迪先后加入了研究所。王启富毕业于哈尔滨工业大学,之后又到中国政法大学学了法律,当时在一家国营的房地产公司做办公室主任,后来跳槽到研究所。易小迪是北京师范大学地理系毕业、人民大学区域经济专业研究生,在中央党校第一次见到冯仑并有过交流后,就跟着冯仑去了研究所。

来到研究所后,王启富告诉冯仑,他原来单位的总经理叫王功权,是一个非常有理想的热血青年,一定要介绍给冯仑。于是,通过王启富,冯仑认识了王功权并成为了非常好的朋友。

王功权毕业于吉林大学管理系,被分配到省委宣传部,是宣传部培养的年轻后备干部。王功权的孩子刚出生一个星期,他就利用照顾老婆生孩子的机会偷偷跑到海南,并在从广州到海南的汽车上认识了刘军。刘军毕业于北京理工大学(16岁就开始上大学),被分配在成都一个国营企业,听说海南有机会,没跟单位打招呼就来到了广州。在汽车上,王功权和刘军聊了一路,他们约定,到了海南谁先找到工作就来“救”另一个人。王功权在那家房地产公司先是做办公室主任,不久又当上了总经理,便把刘军叫了过来。

1989年夏天,王功权因故被迫离开房地产公司。海南改革发展研究所被解散,冯仑回到北京,加入了后来因“罐头换飞机”而名震四海的南德经济集团。易小迪在当地开了一家印刷厂,据说当时什么都印,包括结婚证,但一年也赚不了多少钱。潘石屹也待在海南,勉强维持着自己开的一家公司。

冯仑到南德后,王启富、王功权和刘军也先后加入了南德。在当时如日中天的南德,冯仑担任总办公室主任兼西北办主任,王启富担任法律室副主任,王功权担任天津投资公司副总经理兼东南办主任,刘军担任西北办副主任。因为四人聚在一起,关系也更加密切。他们经常在一起畅谈人生和理想,在思想上形成了很成熟的合作基础。在当时,冯仑等人就讨论过创业,计划办一个万通代理事务所,“万通”即路路通之意,计划帮人出书、写文章、开会,积累一些钱后再谋发展。

1991年,冯仑等人离开了南德,再次来到海南,易小迪的印刷厂成为了他们的落脚点。在准备创业期间,冯仑和刘军跟王功权商议,必须由王功权当老总他们才做,因为只有王功权做过生意。王功权答应了,冯仑等人便开始筹钱。

1991年9月13日,海南农业高技术联合开发投资公司(简称“农高投”)在海南正式成立,创始人为冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪和李宏(黎源)。为创办公司,6个人一共凑了三万多块钱,这些钱大都用在注册公司等前期费用上,拿到执照后只剩几百块钱,是一个典型的“皮包公司”。冯仑等人就此开始了在海南的“淘金”之旅。

半年后,易小迪找来了潘石屹,负责第一单房地产业务的销售,冯仑在日后回忆:“他的销售才能在那个时候就显现了。”

从“梁山泊模式”到常务董事会

虽然在1988年4月,中国评选出了第一批“全国优秀企业家”。但在1991年,普通大众还不知道“公司”为何物。冯仑在《野蛮生长》一书中写到:“没法说最初的钱哪个算股本,后来算股份的时候也没有办法分清楚。别说没法算,那时我们连懂都不懂,又没有《公司法》。大家说事连个依据都没有。所以说,我们这些合伙人一开始合作的基础不是钱,而是大家共同的理想、信念和追求。”

在第一次界定合伙人利益关系时,冯仑等人采用的是水泊梁山的模式—“座有序,利无别”。大家虽然职务有差别,但利益是平均分配的。在当时,董事长的位置并不重要,大家关注的焦点是法人代表和总经理。大家一致认为,王功权当法人代表和总经理比较合适,于是,法人代表和总经理就由王功权担任。冯仑则担任副董事长(当时董事长职务必须由投资主管单位的人担任),王启富、易小迪和刘军担任副总。1992年初,潘石屹加入了公司,最初担任总经理助理兼财务部经理,后来也变成副总。

虽然都是副总,但权力并没有办法详细规定,所有事情都要6个人在场讨论。冯仑曾回忆:“这时情况变得比较微妙,最后谁说了算呢?名片、职务不同,但心理是平等的。后来功权说他是法人代表,要承担责任,得他定,但如果大家不开心,以后可能就没责任负了,所以多数时候他会妥协。”

1992年,通过运作海口“九都别墅”项目,“农高投”赚得了“第一桶金”。此后,“农高投”用这笔钱去操作“莲怡庐”等项目,不断在海口、三亚炒房炒地。公司经济条件宽裕后,很多老员工都拥有了“四个一”,即一套房子、一万块钱存款、一部电话和一部摩托车。

在“农高投”成立之初,人员并不多,除去王功权、冯仑等6个“高层”,只有两个员工,一个是王功权的老婆,一个是王启富的哥哥,大家一起干活、一起吃饭,谁也没把自己当“干部”。完成原始积累后,公司开始招聘新人,这才有了真正意义上的上下级关系。由于王功权、冯仑等人的座次排得很模糊,导致6人权力均等,因而产生了一个问题:下面的员工自觉不自觉地会“站队”,形成各式各样的派系,导致组织运行效率低下。

1993年1月18日,“农高投”增资扩股,改制为有限责任公司形式的企业集团,即万通集团,主要股东除冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪还有后来加入的潘石屹以及中国华诚财务公司、海南省证券公司等法人股东,由冯仑担任董事长和法人代表。

在之前,冯仑等人的合伙人关系是虚拟的,没有股权基础。通过这次改制,冯仑等人开始建立了财产基础上的合伙人关系。冯仑提出一个观点:按照历史的过程来看,缺了谁都不行,每个人的作用都是百分之百——他在,就是百分之百;不在,就是零。

从这个角度出发,万通六君子在确定股权时采取了平均分配的办法。由于是平均分配,大家说话的权利是一样的,万通成立了一个常务董事会,重大的决策都是6个人来定。

1993年6月,由万通集团投资并以定向募集方式发起组建了北京万通实业股份有限公司,公司实收资本金8亿元人民币,成为北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制企业。同年,万通在北京开发了“新世界广场”项目。通过和香港利达行主席邓智仁的合作,万通新世界广场大获成功,卖到了当时市价的3倍。万通新世界广场的成功,让大众和业界开始关注万通,同时,也奠定了两个地产大佬冯仑和潘石屹的“江湖地位”。

“志同道不合”的烦恼

万通六兄弟从相识到共同创业,有偶然因素,也有大家都具备相同价值观的必然因素。六人都受过高等教育,不甘于在传统体制中发展,有着实现人生价值和社会价值的梦想和抱负。在创业之初,冯仑等人就提出“以天下为己任,以企业为本位,创造财富,完善自我”的原则和理想。

中国新兴民营企业完成原始积累后,往往会选择快速扩张,进行盲目的多元化,万通也不例外。1994年起,万通开始了全国性的多元化投资和盲目扩张,进入地产、金融、商贸等多个领域。

1995年之前,六兄弟配合得很好,也协调得很好。当时,6个人以海南为中心,分散在广西、广东等附近省份,经常见面。1995年起,万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地,六兄弟分布在不同省份,负责各地的业务。由于当时沟通不便,造成信息不对称。再加上6个人性格不同、地域和管理企业的情况不同,不可避免的,大家在一些事情上形成了分歧,相互之间越来越不容易协调,

虽然资源和结构发生了变化,但6个人仍然保持个人收益上的平均主义。当时他们确定了3条土规则:第一,不许有第二经济来源;第二,不转移资产,不办外国身份;第三,凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司,6个人共同控制这笔钱。

在经济上6个人都没有计较,但大家对生意的看法和理解出现了分歧。首先是资源分配的问题,同样做房地产,有的人说深圳好,有的人说西安好,有的人说北京好,但资源是有限的。开常务董事会时,大家会互相认为对方的项目不好,由于实行的是一票否决制,大家很难达成统一。当时潘石屹在北京担任万通实业总经理,北京的资源配置最多,慢慢的,各地开始绕过常务董事会,直接向潘石屹借钱,导致万通集团公司几乎成为了一个虚拟的总部,主要的业务和个人都在外地,谁拿到各地的具体项目,谁就是老板。

另一方面,6个人对公司的发展战略也产生了分歧。有的人比较激进,主张进行多元化;有的人比较保守,认为应该做好核心业务;有的人不愿意做金融,有的人不愿意做商贸。

和其他民营企业不同的是,6个人并不是在金钱上产生了矛盾,而是在公司战略和企业管理上发生了不可调和的冲突。但6个人拥有共同的价值观,因为共同理想走到一起,又经历了重重考验,彼此间有着深厚的感情,都不想分开。冯仑曾回忆:“1994～1996年,几年里6个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走,有的人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。”

潘石屹也曾回忆道:“我非常珍惜和怀念我们曾经一起创业的那段历史,但每一个人都太有自己的主见了。”

江湖方式进入商人方式退出

面对进退维谷的形势,冯仑试图通过学习来解决。冯仑让大家读罗尔纲的《太平天国史》,告诉大家要有耐心,在没有想出办法之前不能演变成“天京之变”;还找来鲁迅的一些文章,例如《韧性的战斗》,鼓励大家要坚持。为了搞明白组织应该如何进化,冯仑甚至研究了土匪史,看英国人贝思飞写的《民国时期的土匪》,专门研究土匪的组织架构,还看过一本山西出版社出版的《水浒的组织结构》。在《野蛮生长》一书中,冯仑写道:那时我住在保利大厦1401房间,潘石屹住在楼下,我们很痛苦地讨论着,等待着,就像一家人哪个孩子都不敢先说分家,谁先说谁就大逆不道。

就在6个人都很痛苦矛盾的时候,三个契机让事情有了戏剧性的转变。一是1995年,王功权去了美国管理分公司,在美国吸收了很多商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。二是1992年,张维迎把冯仑写的《披荆斩棘,共赴未来》带到了英国,张欣看到这篇文章后很兴奋,决定回国,张维迎就把张欣介绍给了冯仑。通过冯仑,张欣又认识了潘石屹,两人开始谈恋爱。张欣对问题的看法完全是西式的,认为不行分开就可以了——她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带给了万通。

王功权和潘石屹都接受了西方的思想。开始劝说冯仑。冯仑开始不同意,但后来去了一趟美国,见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机,冯仑讲了困扰自己已久的问题,周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”,给冯仑以很大启发。于是,6个人中的3个人接受了新的游戏规则。

回国后,冯仑提出“以江湖方式进入,以商人方式退出”。虽然是商人方式,但冯仑等人只是对资产进行了大致的分割,并没有锱铢必较,还是保留了传统的兄弟情义。走的人把股份卖给没走的人,没走的人股份平均增加,把手中的某些资产支付给走的人。

1995年3月,六兄弟进行了第一次分手,王启富、潘石屹和易小迪选择离开;1998年,刘军选择离开;2003年,王功权选择离开,至此,万通完成了从6个人到1个人(冯仑)的转变。

从第一次分手到最后王功权离开,冯仑等人也越来越接受和认可了这种退出机制。冯仑回忆道:“最早潘石屹发给我们律师函,指出不同意就起诉时,我和功权特别别扭,像传统中国人一样认为那叫‘忒不给面子’。但越往后越成熟,最后我和功权分开时只请了田宇一个人,连律师费都省了,一手交支票,一手签字。”

分手后,万通六君子都实现了各自的精彩。冯仑、潘石屹和易小迪成为了地产界的大鳄,王功权成为了知名的风险投资家,王启富和刘军也在其他领域开创了一番事业。在中国改革开放后的商业史上,万通六君子“以江湖方式进入,以商人方式退出”的事件则成为了一段佳话。

摘自《管理学家》

进入方式选择 篇2

因此，越来越集中的现代KA流通超市已经紧紧锁住了消费者的眼球。在此种竞争业态现状下，一些中、小型食品生产企业（还未有直营商超的能力与资源）如何与当地经销商共同分工协作，去进入商超，并制定有效的商超运作策略与销售，是作为中小型食品厂商十分关心的话题。

话题1 ：如何选择当地合适的经销商进行合作？

食品生产企业要想与经销商达到良好的合作效果，在前期选择经销商的目标和条件方面应该有清晰的方向。最好的结合整体便是强强联合，但这是最理想的设定。最底限的合作方式是强弱互补。

经销商也是一个多样化的商家群体，其自身的能力与资源的配置与其在市场中的定位与角色有很大的关系。比如，有些经销商在配送、物流方面显得很有优势，而在市场营销与商超终端运作方面并不精通；而有的经销商除了相应的硬件条件非常有优势外，对于当地市场的运作、消费需求的把握和终端的掌控力度非常强。因此，食品生产企业要结合自身的资源配置及操作市场的能力有目的地选择可以相互互补的经销商类型，才能更好地服务于商超前端的作业。

但对于一些有着非常强有力产品的食品厂商而言，初期选择一些网络较多、实力较强，并精通于当地市场操作的经销商，对于初期产品的快速铺货与上架具有非常大的帮助。本文就以中、小型食品生产企业如何与经销商在服务于商超的过程中展开合作进行探讨。

话题2 ：食品厂家与经销商开展合作的基础

在进入商超系统作业之前，应规定好厂家与商家的权利、义务及各自的分工合作职责。尤基是针对规范性与系统性兼具的商超作业系统，更是以经销合同之外的附加协议进行规范与厘清。对于经营上万种单品的商超系统而言，体系化、科学化的运营是对经销商对接的一种考验与规范。

例如：因为经销商的责任所导致的货品上柜不及时而导致商超的罚款，理应由经销商进行支付。但因为在厂商合约中没有具体体现，也就成了厂商之间长期纠结的问题。

另外，对于现在收费名目繁多的商超系统，厂家还可以在费用支持与资金周转方面对商家进行支持和扶持，以便解决经销商的资金周转问题，以便争取到更大的销售出货。

例如，笔者所服务的一家食品生产厂家，因产品月销售与备货均要求数量较多，所以经销商所覆盖的商超系统门店越多，经销商在后期的资金周转就越容易出现大的缺口。而经销商与厂家已经合作多年，彼此双方均产生了一定的信任，因此，厂家为其提供了周转资金，更改了以往商超、厂家与商家的结算方式，在没有资金结算风险的情况下，使其销售业务进展得颇为顺利。

话题3 ：厂家如何协助经销商打开商超的大门？

作为食品生产厂家，如果在有能力的条件下，尽量去直接与商超系统进行大盘合同的谈判，以便于充分利用厂商的资源取得准入条件的优势与费用成本的降低，从而提高产品总体的销售毛利。

再者，不少商超系统，如沃尔玛、大润发等外资零售系统，已经越来越倾向于直接与厂家对接谈判，以争取到更低的价格。总体大盘合同的集中化无论从费用支出、销售扣点与结款的周期、选择商超单店销售额度的高低（即进入一些优质的门店），均为经销商进入商超提供了优惠的条件，不仅铺平了前期的道路，扫清进入的门槛，在利用厂商的资源争得更多优势条件方面，也能够起到作用。

与之相反，如果企业任由单独的、弱小的经销商直接进入谈判，不仅增加了整个产品供应链条上的成本，同时也不能有效利用厂家的资源。

再有，厂家应根据不同的商超性质以及商超所在不同的位置制定不同的产品组合策略，以协助经销商在对商超系统采购人员的提案中，以强有力的产品组合争取到供价优势。这其中的产品组合得益于厂家对产品的熟悉与理解度，能够洞察不同商超性质中消费者的不同需求，如大卖场、便利店因消费人群的不同、消费层次的多样性，预示着不同商超需要陈列不同的产品组合，以迎合消费者的需求。

那么，该怎么样来进行产品的组合呢？以下建议，无论是厂家或经销商，都是可以考虑的方法：

1、打造不可替代的产品优势。现在经济发展日益加快，市场也日益透明，这样的优势越来越难打造，但食品生产厂家还是要在品类创新、独特卖点塑造及包装层面下足功夫。即跳跃竞争对手的束缚，争取到明显的优势与亮点。而作为经销商，也可以利用一些相关的信息途径，例如，在糖酒会上去发现一些非常有市场潜力的产品，然后进行区域买断经营，快速形成独家优势。

2、把握消费需求的变化。很多时候，很多经销商认为把握需求、开发产品是厂家的事情。其实，对于当地的产品需求和市场理解，经销商往往比生产商有更深的洞察力。如果有心的经销商能够进行角色的转变，由纯粹被动的供货商变为一个懂得市场需求、洞察消费者需求的企业，引导商超的产品潮流，进而将此信息反馈给厂家进行开发，往往会取得很好的效果，进而取得更好的销售额。同时，经销商还是联系商超与生产厂家新产品开发的一个纽带，对此，商超系统是非常欢迎的，这样做，也会更加稳固厂商与商超的关系。

3、具有攻心力的产品组合真正能够营造卖场人气氛围，给商超带来大的客流。所谓人气就是客流量，只有大的客流量才可能带来消费的可能；作为商超系统，其希望的场面便是供应商的产品能够给其带来更多的客流量，不仅仅是重复购买此产品，同时也为其他的产品带来商机。

因此，厂家与经销商在商超销售的产品组合策略中，一定要涵盖攻市场、赚人气、挣卖气三个层次的产品，这样的产品组合，方能全方位满足商超的需求，话题4：厂家应协助经销商加强商超终端的执行工作，做好快速铺货与精耕细作

这一点非常重要。当厂家将所有前期的工作做好铺垫之后，应规定当地的经销商在一定的周期内尽快对商超终端进行进场、铺货，即经销商进场的规定与实施，以便约束经销商的行为，在销售旺季来临之前做好一切的准备，避免了某些经销商出于费用或其他目的的考虑，迟迟不肯进场，一方面损失了厂家前期为了进场所支付的费用，另一方面，延误了产品销售的最佳商机。

另外，厂家管理的重点，不是经销商铺完货就万事大吉，铺货是基础而不是目的。经销商在终端较高的铺货率是厂家最起码的工作考核标准之一，也是厂家对经销商执行管理的基础工作。除了铺货之外，最为重要的是经销商对于终端进行精耕细作，以建立良好的、可持续性的动销步骤，才堪称是对于终端的掌控。

在对于初期刚进入终端的经销商而言，对于终端进行精耕细作，就意味着打破原有业务人员的工作内容与规范。从商超终端的上柜、陈列标准的制定与维护及动销程序及促销活动的制定都要有一套严格的、并且可操作的体系在约束着业务人员的行为，只有这样才有可能以复制的方式持续地在任何一个商超终端中，实现商品的良性流转，提高单位货架面积的产出，增加商品与消费者之-全球品牌网-间的粘性，也只有这样才是保持商超、厂商三方之间的良好合作的基础动力。

第一点：一般食品生产厂商在上柜的时候，可以依据不同商超性质，依据下列原则进行：

A类终端（大卖场）：上柜品种数量总和不低于（总产品数）的90%；

B类终端（综合超市）：上柜品种数量总和不低于70%；

C类终端（标准超市）：上柜品种数量总和不低于40%；

D类终端（便利店）：上柜品种数量总和不低于15%

用文学的方式进入历史 篇3

问题是，我如何进入台湾的历史？我正是在这样的尴尬和焦虑中，接触到了郑鸿生先生的《青春之歌》。我立刻注意到书的副标题—“追忆七十年代台湾左翼青年的一段如火年华”。我的眼睛为之一亮：因为我要向台湾青年讲述的大陆故事里，其中一个重要篇章，就是“七十年代大陆青年（他们大都有‘左翼’倾向）的一段如火年华”。这样同一时间下两个不同空间里的故事，是否存在相似，甚至相通之处呢？或许正是这样的阅读期待，我很快就抓住了郑先生书里的几个细节：当大陆有组织、有计划、有领导地如火如荼地开展知识分子上山下乡运动时，台大校园里也有一个学生自发的“到民间去”的运动，提出“拥抱斯土斯民”的口号，反省知识分子和“斯土斯民”的疏离。一九七一年左右大陆出现了民间思想村落，“雪夜读禁书”；同时间，海峡另一边的郑鸿生们也在千方百计地读禁书，他们读的禁书大都是马克思主义、毛泽东的著作。但有一本书两岸都在读，就是梅林的《马克思传》。

大陆那时强调毛主席的书是“马克思主义最高峰”，直接读马克思的书就有了反叛的嫌疑。两岸共读的还有格瓦拉的著作。七十年代大陆民间思考的一个核心是“社会主义国家出现特权阶级”的问题；在台大校园里也出现过一张反对特权的大字报，反对的是国民党威权统治下的特权。更重要的是，一九七一年，两岸青年都同时发生“思想的地震”：大陆是因为一九七一年九月林彪事件，使一直紧跟毛主席“干革命”的青年普遍有一种破灭感，对“文革”主流意识形态，以至毛泽东本人产生了怀疑；而台湾青年则是因为同年七月基辛格访问北京，美国抛弃台湾，与大陆建交，也开始对国民党统治的主流意识形态产生怀疑。郑鸿生在书中描述说：“人心开始浮动，神话开始崩解”，开始“另寻出路”，这同样适合于大陆。事实是两岸青年在同一时空下，都开始了新的觉醒，尽管其面对的问题与思考的结论都不相同，但思想震撼和重新思考的力度，对此后两岸以及两岸关系的发展，所产生的影响，都惊人的相似。面对从郑鸿生书里第一次发现的这些事实，我也受到了极大的震动，我突然感觉，似乎触摸到了大陆和台湾之间存在的某种精神联系：这或许就是两岸历史更为内在的连接点？有意思的是，这种感觉不是产生于理论的分析，而是由郑鸿生个人回忆所提供的鲜活细节、故事中所感悟到的，并且是发生在两岸的青年之间，而且唤起了我自己的历史生命的回忆：在同一时空下，我在干什么？这就产生了特别温馨和亲切的情感反应：郑鸿生的台湾故事，及其背后的台湾历史，对于我依然陌生，但又似乎是熟悉的，这“熟悉的陌生人”的感觉，让我十分感动。于是，也就自自然然地融入了我给台湾青年讲述的大陆故事里。我发现，我的台湾学生也因此产生了一种既陌生又熟悉的历史感觉：对于他们，不仅我讲述的大陆故事，而且郑鸿生的七十年代的台湾大学生的故事，都是陌生的；但又似乎是熟悉的，至少是可触及的，或许也唤起了他们自身的生命回忆？不管怎样，我的大陆故事，郑先生的台湾故事，都不再是“天方夜谭”，而是和他们的生命有着理不清、道不明，但又是确确实实的精神联系的存在。在我看来，对这样的感觉，是无须做理论的分析与提升的，就让它保留“理不清，道不明”的状态为好，这是更接近心灵的沟通的。当时，我就产生了一个想法：要把郑先生的书介绍给大陆的青年阅读，或许也可以将远方与己似乎无关的陌生的台湾，变成可亲近的、可感触的，熟悉而感性的存在。今天，这一愿望终于实现，我是特别感到欣慰的。

我注意到在《寻找大范男孩》里，有一篇我和郑鸿生共同的老朋友陈光兴先生的序言，其中有一段话：郑鸿生“有意识地去承担一个极其艰巨的任务：如何缝合世代之间，省籍之间，两岸之间无法跨越的鸿沟，通过历史化的过程，开始寻找和解的可能”。

这里讲到的“缝合鸿沟”，确实是一个大问题。我们现在正处在一个全球化的时代，一方面，世界各国之间，以及大陆和香港、台湾之间的交往空前的密切；另一方面，却可以同样强烈地感觉到，交往愈密切，彼此的差异愈明显，愈加凸显出彼此心灵的隔膜。这一点，在大陆与香港关系上已经有了突出的表现：在香港回归大陆以后，大陆与香港人之间零距离的接触愈多，由于彼此文化、观念、国民性格、素质、习惯的差距产生的冲突越来越频繁，并且很容易造成感情的伤害，以致形成彼此关系中的深层危机。在我看来，这个问题，同样存在于大陆与台湾之间，而且随着彼此贸易关系的日益密切，还会有新的发展，而且会比香港更为严重。如郑鸿生在他的《百年离乱·序言》和《台湾的大陆想象》里所说，“两岸的百年分裂”，造成了“历史、文化的断裂”，“身份认同”的困惑，以及“在两岸现代化过程中与传统断裂所带来的各种迷惘”，再加上两岸的各种政治力量都“因各自的政治目的而对历史传承随意切断，对历史伤痕则无情抹杀”，这一切最后就形成了“心灵断裂”和“裂伤”。而在郑鸿生看来，这样的“精神层次上的碎片化问题”，是“两岸现今诸种难题的症结所在”。他说，这成了他“多年困思的场域”；在我看来，这也是他写作“百年离乱三部曲”的动力所在，而他的困思正是抓住了两岸问题的要害。许多人都希望借助发展经济贸易来解决两岸问题，也有许多朋友寄希望于两岸，特别是大陆民主化的进程，但都忽略了克服“心灵的断裂”这一更深层次的问题。这其实已经是两岸关系发展中的一个现实问题：在外在的经济、物质关系日趋密切的情况下，如何达到内在的“精神的和解”，是具有同样迫切性的。

我注意到，陈光兴说到“精神和解”是有两个层面的：一是台湾内部的世代之间，省籍之间的心灵沟通，另一是两岸之间的心灵沟通。其实，在大陆，也同样存在这样的内、外两个层面。而内外之间的沟通又是相互勾连与影响的。即使是在两岸关系问题上，也存在“世代之间”的不同与隔膜。像我和郑先生这一代，两岸的问题更多的是和我们经历的历史勾连在一起的；而对两岸“同在承平世代成长的一代人”，“他们都活在全球—美国化下一个叫‘华语文化圈’的新兴氛围里，几个世代来‘中国—台湾应该是什么’的纷纷攘攘，都不太在他们的视野里”，“他们不太有这些历史意识了”（见郑鸿生：《台湾的大陆想象》）。

这样，对两岸的不同世代，都存在“进入历史”的问题。而在郑鸿生和我这样的两岸同代人看来，“进入到历史”，特别是“进入到他者”历史（台湾进入大陆，大陆进入台湾历史），达到“他人有心，予忖度之”，又是达到心灵“和解”的重要途径（参看赵刚：《百年离乱：两岸断裂历史中否认一些摸索》序）。我理解，陈光兴强调“通过历史化的过程，开始寻找和解的可能”，所说的也是这个意思。

于是，我们又要追问：如何进入历史，特别是他者的历史？

这就使我想起了我的台湾讲学的讲稿整理而成的《毛泽东时代和后毛泽东时代—历史的另一种书写》一书，这本是我向大陆和台湾青年讲述我们那一代经历的历史的一个尝试。在台湾学生和有可能读到此书的大陆学生中，都引起了强烈的反响。一位北大的研究生在读完以后，向自己这一代人提出了一个问题：“今天我们如何进入历史，如何获得历史性？”

他说：“共和国的历史是内在于钱老师他们生命中的；而历史却是外在于我们的。”他因此反省自己和同代人已有的进入历史方式：或者仰赖于自己现实生活中的有限经验，构建历史性；更多的是借助理论构建历史性，这对有着理论训练的这一代研究生，或许“是一条捷径”，但他发现，“由此我们轻而易举地获得历史的方向感，然而，却也因此遮蔽了历史本身具有的复杂性，过于单一的理论视野完全简化了对历史的理解，误认为单一的历史面向，就是历史的全部”。于是，又提出了一个问题：有没有另外的一种方式进入历史？这位学生因此注意到我是以“文学者”的身份、思维方式与叙述方式去书写历史的；他认为，我的尝试的最大启发性，是提供了“以文学作为中介进入历史”的新的可能性。文学对历史的观照，首先是对人的观照；而对人的观照，又集中于人的生命的个体性、具体性和感性存在；特别观照的是人的内心世界，人性，人情和普通百姓的日常生活细节。在这位学生看来，这样一种“对具象的敏感性与人性论视野”，从文学进入历史，就可以获得可感知、可追寻、可拥有的历史性，包纳历史本身的丰富性和复杂性。它可以为理论分析与结构提供基础，又不会因理论分析与结构而简化历史（参看石岸书：《“文学性”的历史》）。

进入方式选择 篇4

关键词：连锁超市 农村市场 策略选择

中图分类号:F306 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2007)12-072-02

一、引言

党的十六届五中全会指出，“十一五”期间，解决好“三农”问题仍然是全党工作的重中之重，明确提出建设社会主义新农村的重大历史任务，并提出了“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的建设社会主义新农村的目标和要求。“十一五”规划纲要在强调建设社会主义新农村的同时，还提出要适应居民消费结构升级趋势，继续发展主要面向消费者的服务业，扩大短缺服务产品供给，满足多样化的服务需求。中国约有一多半人口居住在农村，随着农民收入的增加和生活水平的提高，如何提高农民生活质量，满足他们的休闲购物需求，是当前努力要解决的一个问题。商务部发布的《农村市场体系建设“十一五”规划》确定了“十一五”期间中国农村市场体系建设的目标，即“到2010年，初步形成以乡村零售网点为基础，以大中型批发市场和连锁配送中心为骨干，以各类农村流通合作经济组织和大中型农村流通企业为主体，农产品、消费品和农业生产资料市场均衡发展，城乡市场相互融合、内外贸易紧密联系，法制健全、布局合理、服务规范、组织化程度较高的农村市场体系，初步建立适应社会主义新农村发展的农村商品流通体制”。从商务领域看，农村市场不仅是假冒伪劣商品的重灾区，而且商品价格上涨幅度更持续高于城市，农民消费不安全、不方便、不实惠。要从根本上解决这个问题，流通可以发挥重要作用。通过在农村发展现代流通方式，逐步形成健全的商品流通网络，一方面为农民提供“货真、价廉、便利、放心”的商品和服务，另一方面收购农产品进入连锁网络销售，促进农民增收。而实施“万村千乡市场工程”，构建农村现代流通网络，是商务部贯彻落实中央工作部署，深刻分析国际国内形势，在商务领域为推进社会主义新农村建设，构建和谐社会采取的一项重要措施。“万村千乡”市场工程实施以来，根据商务部统计，全国共有1150家流通企业在777个县市进行试点，新建和改造农家店7．1万个，吸纳富余劳动力35万人，带动地方和企业投资约70亿元，使近１亿农民直接受益，目前已在全国农村建立起７万多家标准化农家店，覆盖１亿农村人口。据商务部市场建设司介绍，到2007年底，将建成25万家标准化农家店，覆盖全国70％的乡镇和50％的行政村，届时将有超过３亿农民实现在家门口逛超市的愿望。

二、连锁超市在农村市场拓展中存在的主要问题分析

连锁超市是一种现代的、先进的商业零售业态，连锁超市展示给消费者的历来都是一种环境舒适优雅、商品价格便宜、商品品质优良和购买轻松方便的形象。这已被一、二级市场的广大消费者认可、接受和喜欢。世界连锁超市经历了一个从城市到农村的发展过程。我国连锁超市始于２０世纪８０年代，随着整个社会经济的发展和零售超市业不断向市场外延渗透，近些年正向农村快速发展。连锁超市进入农村，有利于解决当前农村消费安全问题。连锁超市进入农村后，也有利于促进农村经济持续快速发展。一方面，农村地区优质农产品是超市的主要货源，连锁超市可帮助销售地方农副产品、启动农副产品就地消费， 不但能解决农产品流通的难题， 使农民收入增加， 反过来又增强农民的购买力；另一方面，超市在获得重要农产品的同时，也带动了相关地区农业产业结构的调整，扩大了当地的就业。目前我国部分连锁企业在开拓农村市场方面已经取得了一定经验， 如江苏的苏果超市通过与农业龙头企业合作，将农产品通过超市网络带到市场上，其70%的网点设在农村， 销售的商品70%来自农村， 不仅解决了农民“卖难”问题，还大大加快了农产品的市场化程度。还有一些商业企业通过自愿连锁方式把农村分散的网点组织起来等，满足了农村市场需求。通过在农村推动商品生产、发展商业、引进商人的“三商”模式，促进“三农”问题的解决。但从总体上看，目前我国连锁超市在农村市场的发展时间较短，在农村市场拓展中还存在很多问题。主要体现在以下几个方面：

１．连锁超市目前在农村发展的基本情况是规模小，档次低，设施不足，成本较高等难点问题，没能发挥出连锁超市规模化效益的优势。据研究，与国外的竞争对手相比较， 国内连锁超市的管理水平低下，远低于世界先进水平，在外资商家大举进入我国的背景下，既要实现规模效益， 又要在国际竞争中取胜，国内连锁超市在农村进一步做大做强还有很远的路要走。

2．有关决策者对连锁超市在农村市场拓展的重要性认识不够深刻，没有长远的发展规划与战略。由于农村经济条件相对比较落后， 害怕拓展农村市场的商业经济效益可能不好而导致缺乏长远规划。

3．农村人口不集中，居住分散，没有形成自己的商业中心，往往是各个村落散落的分散在相距2公里甚至5公里、10公里的范围外，村与村之间的沟通和经济交往很少。在这种没有集镇或村中心的情况下，缺乏足够的购买力支撑一个超市的生存。

4．某些地区经济落后，农民消费观念依然很落后，他们对于劣质商品的辨识能力很弱，品牌意识不强，因此，购买商品只求价格低廉，不求品牌质量，连锁超市进入农村后，商品价格方面往往没有优势，容易受到当地市场的冲击。另外我国连锁超市在农村市场拓展中大多不重视市场定位， 因此，连锁企业相互之间除了规模上的差异比较明显以外， 其他的差异都不明显， 从而导致连锁超市在农村的服务没有鲜明的特色， 不能很好地满足农村市场的个性化需要和服务。

5．一些农村地区较为偏远，使得运输配送成本较高，还有的地区消费能力较弱，企业只能以扩大网点、节省成本等方式来弥补，尤其是建立配送中心更需要科学的规划。同时，我国连锁超市总体上连锁水平低下，物流供应链管理水平低下，物流发展速度缓慢， 导致了物流成本太高、商品价格偏高、补货周期偏长、经营风险高。

三、连锁超市拓展农村市场的策略选择

1．制定合理的产品策略和定价策略。从市场营销学的角度看，产品应包括三个层次的内涵：核心产品、形式产品和附加产品。一是核心产品层次，指产品本身给农民消费者带来的利益，即产品的效用所在。农民购买产品不是购买产品本身，而是为了满足某种需要。这就要求连锁超市针对农村消费者实际需要，对农村市场进行细分，全面、透彻地了解各细分市场的需求特点、消费潜力、产品适应性等，将最先进的技术与农民的生产、生活环境和生活习惯相结合，为不同的细分市场设计、生产出最适合其消费需要的产品。二是形式产品层次，指产品的质量、外观特色、式样、包装等。农民消费者对产品质量和信誉非常重视，这是由于农民的收入较低且来之不易，购买行为较之城市消费者更加精细和慎重，常常是货比三家，物美价廉是农民消费的基本心态。大多数的农民对高档豪华的精品要求不多，对新产品的时尚追求不强烈。产品设计不宜档次过高，产品外观可采用农民熟悉的形象，产品包装以色彩艳丽、醒目为主，选用平装和散装策略。三是附加产品层次，指伴随着产品出售时追加给消费者的附加利益，包括提供信贷、免费送货、安装、技术指导、优质完善的售后服务等。

一般说，在我国农村市场，低价策略是十分行之有效的开拓市场的方法。对于较有实力的连锁企业，可以以产品的市场占有率、或若干细分市场的渗透作为定价目标，采取低价策略，实行薄利多销，扩大和提高销量，迅速占领农村目标市场，在农民心目中牢固树立起其品牌形象，企业在占领市场的过程中通过技术改造、调整产品功能结构和规模生产、降低生产成本收回利润。企业还可以采取折扣定价策略，通过数量折扣、现金折扣、季节折扣等方式，刺激和鼓励农民大量购买和长期购买产品。另外，企业在充分考虑农民的消费心理、兴趣爱好的基础上，采取心理定价策略，有针对性地制定出较有吸引力的产品价格，同时，针对不同地理区域的消费者，在市场细分的基础上制定出不同的价格策略。总之，企业要正确合理地运用价格策略，推出农民买得起、使用满意的产品。

2．扩大规模，加强连锁。目前我国连锁超市在城市的发展规模普遍较小，更不用提农村了，连锁经营难以获得规模化的经济效益， 这已经成为我国连锁超市发展的瓶颈。扩张战略和扩张方式是连锁商业企业向农村市场扩张需要考虑的问题。一般地，可通过多元资本运作战略，拓宽投融资渠道，探索稳健的扩张方式，充分利用自己的牌誉优势，拓展新的投融资渠道，靠大、联大，互惠互利，分担风险，确保企业稳步快速发展。在推广特许连锁的同时，不失时机地采用正规（直营）连锁加快扩张。在竞争分析的基础上，收购兼并联合部分中小型连锁企业，以减轻竞争压力，加强自身实力。在考虑发展战略问题时，应先县城后集镇；先一定物流配送中心范围之内后范围之外；先经济文化相对发达的农村地区后经济文化相对落后的农村地区。随着农村市场购销日趋活跃， 沿海地区、江浙地区的农村市场成为众多零售企业争夺的焦点。另外， 我国连锁超市没有外资零售企业所具有的资金和管理的优势，但在对市场了解透彻，本土文化默契，社会关系熟络等方面都是外资零售企业难以比拟的。因此， 连锁超市本土企业应凭借固有地利，调整与外资零售企业竞争策略，在农村区域市场上打好“阵地战”， 使民族零售品牌占领主导市场。据统计，目前国内的大型超市中，外资控股的份额高达80%，拥有绝对优势。针对外资商业的进入极易引起中小商业企业倒闭的现实，相关部门应尽早采取措施加大对中小型流通企业的扶持力度，以积极应对外资连锁超市的挑战。对此，要鼓励经营者注重经营信誉，多开放心店。政府要加强引导，鼓励消费者到连锁经营超市购买放心商品。工商、质监部门要加强农村市场特别是中小学校等的监管，不定期开展抽查，发现一起假冒伪劣产品，就按照政策和法规规定，坚决查处一起，不让城市中次品往农村市场倾销，杜绝假冒伪劣产品流入农村市场，确保农村产品销售质量，确保食品安全，确保农村市场的健康发展。同时，要营造服务环境。降低开业审核费用，减少办证程序，缩短证照领取的时间。管理部门要减少对企业检查次数，采取一次到位的检查方式，提高检查效率。

3．实施零售品牌战略。主要从以下几个方面加以努力：“服务的个性化"，全面提高顾客满意度（CS）。不断开发新品种，适应多层次顾客的消费需求；"经销产品的差异化"，经营品种更丰富，新鲜度更高，营养结构更合理，口味更好；“定牌产品的差异化"，加大科技投入，加大引进科技人员的力度，使自己生产的定牌产品具有“同样的品质，不一样的价格；或者不同的品质，不一样的价格"。新产品开发上，要做到能最大程度地满足和适应不同地区、不同业态的需求。通过差异化竞争战略，塑造具有鲜明个性化的企业形象。我们应该解放思想，大胆运用资本经营的方式，通过组建零售企业集团来实现品牌战略目标。可分步骤实施零售业品牌战略：现阶段应全力以赴做企业品牌，通过其导向作用整合产品品牌，引导生产企业提供质优价廉的产品；在形成企业品牌优势的情况下再过渡到做自有产品品牌； 最后整合企业品牌优势和形成自有产品品牌优势。

4．创新农村连锁超市物流流通理念和流通组织方式，加强物流供应链的建立和管理。连锁企业通过“统一采购、统一配送、统一标识、统一服务规范"输出品牌、管理模式、商品货源等，用直营、加盟等方式将现代经营理念、营销方式，与连锁网点一起由城市延伸到农村，取代了以个人和家庭为主的农村固有的流通模式和消费方式，为农民提供高品质的消费服务，提升了农民消费档次，这是在农村流通领域和消费领域发生的重大变革。 但是，现代物流供应链的建立和管理对于大多数连锁超市而言是比较陌生的，需要从软、硬件方面加强投资。首先，连锁超市在建设配送中心、强化配送能力的同时，要科学合理布点，在乡镇和村两级，要根据商品销售额等实际情况，采取自营直销连锁、加盟连锁等多种形式，运用先进的物流技术，提高配送中心的技术含量，引进现代物流的管理模式，构筑高效的物流配送系统。其次，要创新物流方式。根据区域分工，要采取长途物流和短途物流相结合的办法，实现城际物流和城乡物流的有机融合，促进城乡商品流通。再次，还应运用先进的信息技术，逐步构建计算机信息管理系统，如物流企业管理信息系统（MIS）、决策支持系统、射频标签系统、电子订货系统（EOS）、销售时点信息系统（POS）、自动补货系统、运输信息管理系统及电子数据交换系统（EDI）等，使整个连锁超市的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。尽快实现管理的信息化和科学化。 同时还应加强供应链管理人才的引进和使用。

5．树立正确的营销观念。贴近消费者、让消费者满意是连锁超市的基本落脚点，消费者在购物时一方面希望价格低廉，另一方面希望品种齐全，更重要的还是货真质量优。树立正确的营销观念，就是要把农村消费者利益作为一切经营活动的出发点和立足点，把商店品牌放到比商品品牌更重要的位置上，以商店品牌带动商品销售，使超市逐步由制造商的销售部转变为消费者的集中采购部。促销的实质是把产品或服务的信息传递给农民消费者，从而引起其兴趣和购买欲望，实现产品销售。因此，连锁企业必须根据农民的习惯、心理、文化层次、环境等，开展农民喜闻乐见的促销活动，把产品打入农村目标市场。首先，亲友介绍、购物经验对农民消费行为影响很大。农民居住特点使农村邻里之间、亲朋之间往来比较频繁，信息非常开放，口头传播成为信息传播的主要方式，口碑的力量非常强大，当地的一些舆论领袖或消费典型，扮演着“示范性”的作用，连锁企业做好这部分人的促销工作是非常重要的。在媒体的广告促销方面，农民对报纸、杂志拥有量一般较少，但对挂历、年历等拥有量大，其广告宣传效果比较好。农村地方性广播台、电视台的收听、收视率高，企业要充分利用。在广告的形式上要让农民产生亲切感，贴近农民生活，摩登女郎、豪华场景与农村差距太大，难以为农民所认同和接受。所以在开拓农村市场时，连锁企业在广告媒介的选择上须要有相当的针对性。其次，在营业推广方面，多给农民消费者提供实实在在的优惠，切忌浮夸、空洞宣传。用各种折扣让利方式，迎合农民求实心理，刺激农民购买；对新型的种子、农药、肥料等新产品，农民往往担心上当，可通过试验田的试用，让农民亲眼看到其效果，自觉接受新产品；对大型农机具、农产品加工设备、科技含量高的新产品进行人员推广，采用现场操作示范的形式，教农民掌握操作技能，方便农民使用；对耐用消费品的促销活动主要是加强售后服务，售后服务好与坏，是一种比任何其他手段更能吸引农民消费者的促销手段。连锁企业在对产品促销的同时，须向农民消费者灌输新的消费理念，加强农村精神文明建设，引导农民优化消费结构，使农村市场健康稳步发展。因此，需配置特色商品。既要保证商品质量的可靠、安全，又要符合农民的消费层次。鉴于农村消费特点，可定位于二、三线的品牌商品和企业自主开发的自主品牌商品。商品品种可包括：农民日常生活所需生鲜、食品、副食、日用品、劳保用品；部分农村日常生产所需小型农具、小包装农肥、农药；消费类、农资、农技类影音资料等。

总而言之, 我国连锁商业对农村市场的开拓既存在着诸多的困难又有着很大的希望。连锁商业能否成功开拓农村市场关键在于其是否树立了开拓农村市场的战略观念和针对其市场特征制定的相应的策略，只有这两点做好了,连锁商业才有可能克服困难取得成功。通过近几年的探索与实践，近亿农民在购物环境、商品质量、增加就业等五个方面得到了实实在在的实惠。因此，我们要坚定搞好建设农村现代流通网络的信心和决心，认真贯彻落实党的十六届五中全会精神，以提高农家店生命力为重点，把连锁超市在农村市场搞活，从而加快农家店的进程，推动新农村经济政策在农村的有效实施。

［本文系安徽省教育厅人文社科研究项目（项目批准号：2006sk298）研究成果之一］

参考文献：

1．韩莉．试论我国连锁超市发展的路径选择［J］．江苏商论,2004（５）

2．邹乐群．连锁商业向县域城镇扩张的营销对策［J］．财贸经济,2004（６）

3．唐靖廷．农村经济发展与农村超市营运研究［J］．产业与科技论坛,2006(7)

4．宋玉军．试析连锁超市向农村扩张的积极效应［J］．商业时代,2006(9)

5．尹汉宁．超市下乡:发展农村现代流通的有效途径［J］．求是,2007(9)

（作者单位：滁州学院经济管理系 安徽滁州 239000）