李宁

李宁（精选12篇）

李宁 篇1

李宁创立之初一直主张以完善的公司制度来替代个人, 主张公司去李宁化的李宁, 终于还是高调现身来整顿困局。

2012年7月5日，李宁公司CEO张志勇卸任，多年来一直淡出公司具体业务的“体操王子”李宁，回归“挽救”公司。49岁的李宁依然双目有神，略染白霜的双鬓和眉宇透露了他的年龄，也宣告着这家由李宁创办的公司已经诞生22年。

李宁品牌诞生、成长于本土，又要打破本土的拘束成为一个世界级品牌。2010年之前，受益于经济发展，李宁公司一直保持高速增长。2008年成功的奥运营销，将公司推向巅峰。但2011年，公司的发展出现明显的转折。高管离职、库存积压、盈利预警、股价下跌……危机的源头是什么?李宁公司该如何走出危机?

李宁危机溯源

李宁把未来战略部署概括为三个聚焦：聚焦核心品牌、聚焦核心业务、聚焦中国市场。这三个聚焦意味着李宁公司承认了之前战略的错误。

这家本土最大的体育用品公司遭遇到成立以来的最大危机：品牌定位摇摆、高管出走、订单下滑、股价大跌。2011年年报显示，李宁公司营业收入仅为89.29亿元，同比下跌5.8%，公司净利润仅为3.86亿元，同比大幅下跌65.2%，排在同行业竞争对手之后。

外部竞争激烈是原因之一，李宁公司试图从二三线城市向一线城市进发的同时，在一线城市巩固地位的耐克、阿迪达斯等逐步把触角伸向二三线城市，安踏、匹克等在内的福建晋江体育品牌则坚守二三线城市的发展，在国内外品牌夹击下，李宁公司的生存压力加剧。

高管离职高潮

外部“空降”来的高管一波接着一波，来自不同的快速消费品领域。到2011年，李宁公司大批高管离职。

张庆和刚卸任的CEO张志勇一起共事过7年，是张志勇任命的第一任市场部经理。

在2000年之前，李宁公司一直以产品为导向。张庆说，他曾提议公司以市场为导向，从消费者洞察入手，对产品设计、研发、后期推广等在前期就开始介入。张志勇采纳了他的建议。“很遗憾的是，我就干了半年多的时间。”张庆说，“空降兵”来了，我改任公关及品牌资产经理。

张庆指的空降兵是第一批从外企来的管理者，有从班尼路公司到李宁公司主管营销的王鹂，有从可口可乐公司来市场部担任经理的徐伟军。徐伟军在李宁公司先是担任市场部经理，后来是总裁助理，最后做到公司CMO (首席市场官) 。任CMO不足一年，他便在2007年下半年离开公司。

在李宁公司老员工眼里，“空降兵”一波接着一波。

据他们说，除了一个产品经理来自锐步，还有来自宝洁、康师傅、美赞臣公司等不同快速消费品领域里的人。李宁公司前品牌总经理乐淑钰、公司产品官徐懋淳都属于“空降”而来。

2011年，李宁公司大批高管离职，继CMO方世伟之后，首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇，政府及对外公共事务部总监张小岩、首席产品官徐懋淳纷纷离职。

2012年7月5日，张志勇卸任公司CEO，多年来一直淡出公司具体业务的李宁回归管理公司。

品牌重塑败笔

李宁公司并非没有忧患意识，在经历2009年之后——受益于奥运等因素，当年李宁公司在中国市场超过了阿迪达斯，增长25.4%，而同年的行业平均增长率为12%——2010年启动了品牌重塑运动。李宁进行换标，同时把消费人群定位为“90后”年轻人，并通过调研，定义消费者喜欢“时尚、酷、全球视野”。

南方略营销管理咨询有限公司刘祖轲认为品牌重塑是李宁公司最为失败的一次战略布局。“为了90后造个性鞋，这不明摆着要把70后、80后这批已经拥有一定品牌忠诚度的主力消费人群拒之门外?”

为了提升形象，李宁公司还做了一个大胆的决定：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。2010年，李宁公司先后三次宣布分别对鞋类和服装类产品连环提价7%至17.9%不等。向上走的策略无可非议，但是，其时李宁品牌的主要客户群体仍集中在二三线城市，连续提价使得原有的性价比优势全无，消费者不得不转向安踏、匹克等品牌。

2010年另一件事是公司核心运动项目从足球、篮球转向羽毛球，相对小众的羽毛球不足以支撑李宁公司的增长。李宁在时尚和专业之间游移的时候，追随者们采取集中优势资源的做法迅速崛起，如安踏定位于综合运动装备，匹克定位于专业篮球装备。

李宁公司制定的多品牌战略非但未体现综合效应，反而多数成为主品牌的拖累。以Lotto为例，2009年经营亏损7691万元，2011年则扩大到1.31亿元。

90后战略、国际化以及多元化战略的失误，直接的表现就是销售不振，订单下滑，库存压力加剧。

事实上，在李宁公司2010年年报发布会上，张志勇就已经承认：目标客户群增加不多，新Logo和广告创意转化为消费者的直接认知不够清晰，新标产品配货不迅速，品牌重塑并未成功。

李宁公司成立20多年来，一共有过两次品牌重塑，只是第一次“一切皆有可能”因为比较成功，现在很少被人提及。“在此之前，公司几乎每年都做调整，换广告语，经历过一个摸索期。”张庆回忆说。

方世伟是“空降兵”中颇引人关注的一个，不仅因为他是李宁公司2010年品牌重塑运动的操盘手，还有一个原因是他从2007年进入公司到2009年底，在职务上实现了“三连跳”。

以“90后李宁”为主题，广告语打出“90后李宁”，这种以年龄段信息作为一个划分标准，在事后被看作是这场品牌重塑运动中的最大败笔。它不仅伤了老客户的心，又没让真正的年轻人——李宁品牌希望定位的市场群体，从心理上感受到高度契合。

对此，方世伟难辞其咎，2011年离职。

2011年年报显示，李宁存货为11.33亿元人民币，比2010年同期的8.05亿元增加四成。2012年，李宁几次发布业绩预警。2012年6月的李宁第四季度订货会上，订货额创下高双位数跌幅。

李宁能救李宁？

除了经营上的变革，李宁公司还引进了两大投资方。

2012年1月19日，李宁公司曾宣布两家投资者认购集团发行的可转换债券，其中私募基金TPG将认购李宁公司5.61亿元的可换股债券，新加坡政府投资有限公司 (GIC) 的成员公司将认购1.89亿元的可换股债券。假设可换股债券全部转换成股份，TPG占据相当于公司经扩大股本后的大约12%。

根据TPG与李宁公司签订的条件，TPG有权提名两位非执行董事进入董事会，并有权提名一位董事 (或其他独立非执行董事) 担任审核委员会、提名委员会及薪酬委员会成员，以及有权提名两位执行董事担任执行委员会成员。

目前，李宁公司CEO位置空缺，由TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席，百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼出任公司独立非执行董事，在聘用新任行政总裁之前，李宁公司将由创始人及执行主席李宁和金珍君带领。

公司称，李宁将主要负责公司对外事务和关系，金珍君则主要负责集团的内部事务与运营，并在过渡期间推动集团的变革。

金珍君是韩裔美国人，毕业于哈佛大学，曾在麦肯锡、戴尔等公司任职，现在是全球私人投资公司TPG的合伙人及大中华区负责人。

李宁本人在回归公司之前的2011年财报上曾写着：“作为公司创始人，致力将一个中国品牌打造成世界级品牌，并带领集团成为具国际水平的企业，是我的梦想，这一点不会改变。”

不久之前，李宁公司宣布成为CBA装备赞助商，覆盖2012/2013至2016/2017赛季。

尽管外界疯传李宁公司5年20亿元赞助费实属天价，至少李宁明确了回归体育的战略重点，篮球作为中国年轻人参与度最高的运动，正是李宁品牌应该投身的市场。

李宁 篇2

而对于他们的品牌有很大的不同，带来的营销价值也不同。

事件一：李宁飞檐点火炬

创意使得注意力高度集中，老谋子的创意是“中国风的”电影导演，导演开幕式惯用了一贯的艳丽色彩和国粹创意。使得世界对中国刮目相看，点火仪式的飞檐走壁与中国的文化相得益彰。而李宁成为了受益的最大对象。

李宁的飞升，是中国运动品牌的一次大的跨越。作为世界顶级的运动品牌，耐克、阿迪达斯，以及国有的第一品牌李宁，后起之秀安踏。李宁这次的飞升将会带来中国运动品品牌的三国鼎立。

李宁点火炬：

整个事件带来的第一次营销价值飞升，李宁的股票上涨1亿多，因其使得品牌价值飞升，整个市场对李宁的认可，使得企业的股票价值上浮。其次通过点火仪式整体使得李宁的运动品牌的整体销量大幅度提升，人们的注意力逐渐由国外的nike，阿迪达斯向李宁运动品牌转移。下面是李宁 的诉求：又一次和中国一起成为世界焦点！

事件二：奥运系列广告

射击、跳水、乒乓、体操四项广告应用全部打上李宁的口号一切皆有可能，

并且中国在这四个项目上实力非凡，冲金最具实力，李宁的营销战略由此体现。特别是体操项目鞍马的选用，预示着李宁自身在这个项目上的强势，更加具备了李宁的特点。这样使得李宁在媒体广告诉求上面营造了巨大的品牌效应，并且层层递进。

射击通过见证第一枚金牌诞生射击金牌，一切皆有可能成就奥运的第一次。让整个李宁品牌与奥运捆绑的更近。

跳水更是用反面策划手法去进行营销，通过一句话使得人们的整个注意力在众多的广告中集中到这个反面策划中，告诉大家中国跳水一定会在创辉煌，因为一切皆有可能。

乒乓则大凡入简通过中国乒乓的强势来诉说一切皆有可能：

体操通过鞍马的这个项目注定了李宁的王牌项目成就了整个李宁的一切皆有可能。

四大项目共同成就了一句口号一切皆有可能，并且从根本上树立了李宁为中华第一运动品牌，构成了李宁的品牌维度，使得其在运动系列的纵深加强，体现品牌价值。

而整体媒体对李宁的这次事件也给于了高度的评价和赞赏，拍拍的现在的运动品牌也及时的透过李宁系列在其腾讯主网站上进行流量导入，也想顺势利用李宁扩大拍拍的注意力。

正是因为李宁，所以一切皆有可能。

李宁谈“李宁”国际化 篇3

李宁是典型的行业跨界人物，体操世界冠军。中国最大运动品牌创始人和董事长、北京奥运会主火炬点火手……无论从哪一个角度，他都有足够的理由让自己成为闪光灯集中的焦点，但是他选择了转身离去，把自己与舞台前的喧嚣隔开。

他拍过电影，在美国在中国办体操学校，读了一个法律学位，一个EMBA，还在研读中国历史，并四处参佛。现在他忙着他的基金会和公益事业，还个人投资了一家新能源公司。

作为企业创始人，他并不像同行那样对权力有着迷恋感，不享受冲杀在一线的快感，掌握签字权对他来说并不是一个多么过瘾的事情。

他对公司最大的管理就是通过一年四次的董事会，在董事的选择上，他安排了一系列专家，从财务专家到品牌营销行业精英。

在他一手打造的运动品牌进行重塑时，久不露面的李宁还是郑重地参与了此次活动。

关于国际化这个想法

李宁：从一开始我们就有这样的梦想，国际化是我们一直想做，也一直在做的事情。

另外，还有两方面的大背景是不能忽视的：一是中国市场正在逐步走向国际化，如果你能在这里占有一席之地，并且是很优秀的，那么你在全世界也一定是能叫得响的；第二，虽然目前中国的市场还不足够大，但是它的前景足够大，在这里做大做好，到世界任何一个市场都有能力获取份额。

关于国际化的进程

李宁：李宁牌换了新的口号：让我们去改变，其实我们希望的是改变我们目前所具有的经营水平，希望变得更加专业，更加国际化，塑造一个更有运动表现力的品牌。在未来三到五年之内，我们将向国际化的目标品牌方向前进。2011年我们会大踏步的往前走。到2012或者2013年，李宁牌将成为一个大的品牌。我们要加大国际市场的开拓。我们在东南亚市场已经开始这么做了。我们还会积极筹划进军欧美市场。

不过市场反应和实际的生意是两回事。市场是个比较复杂的东西，要有后勤营销等等。现在这些世界级的品牌，丰田也好，松下也好，耐克、阿迪达斯也好，它们很早就进入了中国市场，但是实际上要经营起来，总得要个十年八年。这是真正经营企业的例子，它们还都来自发达国家。我们国家到现在还是发展中国家，我们的企业也在发展当中。如果要真正运作起来，我们还是需要把困难想得大一点。不过我们现在有信心。去年我们做了美国市场的测试，反应不错。

关于“去李宁化”

李宁：我从来没有脱离公司，我一直都在，公司所有重大决策我都参与，包括这次进行的品牌重塑。只不过我不太参与日常的工作，我把它交给CEO领导下的团队来完成。

最初，李宁的梦可能源于我个人的一个梦，但是今天这个梦已经转化成一个公司的梦、一个品牌的梦。中国需要国际品牌，所以我们这个品牌的梦，也是中国人的梦。那么，要实现这个梦就不能是仅仅靠我个人，一定是要靠大家的。

如果说有希望脱离的东西，那就是李宁品牌的个性和我个人个性的脱钩。如果从这个意义上讲，应该说“去李宁化”我一直在做，因为从20年前我做品牌第一天起，我就希望有一天人们不是因为李宁才去买“李宁”。这次做品牌重塑，其实也是希望能够更鲜明地传达这个品牌的基因、特质、个性，这比“去李宁化”有意义得多。

为“李宁小姐”喝彩 篇4

爱美女孩

郑秋燕出生于平湖市曹桥一个普通的农民家庭。父亲在外做建筑工作, 母亲在家种承包田。郑秋燕从小就很爱美, 5岁时, 她就模仿成年女人穿高跟鞋的样子, 在凉鞋的后跟处垫几块小瓦片, 可是只走了几步路, 小瓦片就掉了出来, 她再捡几块塞上, 小瓦片还是很快掉落……她却快乐地享受着穿“高跟”的美感。终于有一天, 一块小瓦片被她踩得嵌到了凉鞋里, 母亲看到这一幕忍俊不禁。

小学里, 女孩子通常都是扎两小辫或马尾。有一天, 她却突发奇想, 把小脑袋上的头发分成了若干小束, 七拧八拧转上几圈, 用发卡别在头顶上, 然后神气活现地去了学校, 顿时成为同学中的焦点, 而她故意摆出T台上模特的冷漠表情……这个酷劲只坚持了两天, 因为两天后, 她意识到自己的样子有点像头上顶个鸡窝。

小学五年级暑假的一天, 她在街上走着走着, 一个梦想就在脑海中产生了:将来我要美美地走在T型台上展示服装。“其实小的时候, 我有好多好多的梦, 很美丽, 很天真。”也许, 那些美好的梦并没有随着时间而流逝, 它们只是在她的心里, 在某个隐秘的地方躲藏着。时间可能会带走很多东西, 人们的记忆淡忘了, 那些缥缈的梦消散了, 可真正的梦想还是在心底。

秀出自我

2007年中考, 由于数学、科学等科目成绩不理想, 普高去不了, 职业学校成了她唯一的选择。由于当时不了解职业教育, 不熟悉职业学校, 怀着失落的心情, 她踏入了平湖市职业中专的校门。学校的一切都让她觉得陌生和迷茫。可每当她想要停留的那一刻, 身后的人潮已把她一步步地推向前方, 就这样, 她开始了新的学习和生活。不久, 她竟然发现原来职校的学习生活是那般丰富多彩!

由于爱美, 她选择了服装设计专业。学校成立了服装模特表演队, 有专门的老师指导培训。从小就喜欢在舞台上表演的她, 从老师那里拿来表格, 认真填写了自己的简历, 并顺利地通过了考查、面试, 几天后就被校模特队录取了。与此同时, 她又报名参加了学校女子篮球队, 也被录取了。每天忙得不亦乐乎, 既要参加模特队训练, 又要参加学校女子篮球队训练。2007年秋, 学校女子篮球队获平湖市中学女子组冠军、嘉兴市职业学校季军。她打中锋, 十分顽强, 这份荣誉的获得她可是立下了汗马功劳。

一个学期下来, 她感到充实、开心, 可是也很委屈。因为两次考试成绩不够理想, 父亲严厉斥责她, 说她一颗心用在了太多的地方, 这样什么都学不好。面对父亲一脸严肃的表情, 她忍不住哭了。狠狠地哭了一场后, 哭累了, 疲惫了, 擦干眼泪, 她想:我为什么不能没有自己的主见呢?为什么要停止奔向理想的脚步呢?

一旦坚定自己的梦想, 她更义无反顾了, 她乐于享受走在T型舞台的感觉……最终她还是瞒着父亲, 忐忑不安地继续参加学校模特队。事后她说:“我慎重地去下决定, 即使失败了也无憾。”

从小她就羡慕那些成功者。她相信, 如果肯用功, 也会有这么一天。就这样, 她跟着指导老师开始了学走第一步、第二步……

梦想成真

转眼间, 进入了紧张而兴奋的第二个学期的模特队训练。在老师和队友们的帮助下, 她走步、表演、表情都越来越像一个真正的模特。此时, 一个机遇悄无声息地来到了。嘉兴罗马制衣有限公司要来学校招模特。这家公司是以生产国际品牌服装为主, 集服装辅料加工和水洗漂染于一体的大企业, 1997年开始拓展国内市场, 为国内著名品牌做订牌加工, 2004年公司成为中国李宁体育用品服饰生产基地之一。经学校老师的推荐, 她参加了公司的选拔, 结果被选中, 成为该公司的首批模特。

成为公司的模特, 虽然并不是什么大事情, 但是对于她来说这是一个锻炼的好机会。她很珍惜, 很努力, 每次训练她都认真对待, 主动找差距, 反复练习, 直到满意为止。反反复复地训练是乏味的, 甚至是痛苦的, 但她一路坚持下来, 不言苦和累。在罗马公司她是试穿“李宁”品牌衣服的模特, 同时, 因为表现出色, 她也成为李宁公司下面供应商在上海地区选样时的模特。2008年3月, 她接到了李宁公司的通知, 要她去广州参加“2008年李宁公司的供应商大会及模特选秀大赛”。

5月31日下午, 是比赛的日子。她提前了一天到达广州, 并早早地来到赛场——南沙大酒店。抽签的结果, 她竟然是第一个出场。她有些紧张, 也有些兴奋, 在后台略微整理了一下衣装, 她出场了。胸有成竹的她, 随着音乐的节奏, 开始了陶醉式的表演。她说自己这个人有点“人来疯”, 当时在台上的感觉好极了, 好像整个大厅只剩下了她一个人似的。走到舞台最前方的时候, 她扫了一眼评委, 发现所有的评委全都在盯着她看。表演结束后, 台下响起了热烈的掌声。经过一组又一组的比赛, 到了第三轮比赛时, 她已占据了绝对的优势, 身高、三围以及年龄都为她增加了分数。最终她以健康的体态和美好的笑容成为了大赛的冠军——获得了“李宁小姐”荣誉称号。在颁奖的那一刻, 她情不自禁地掉泪了……

从零开始

分析李宁公司 篇5

一．“李宁”体育用品公司的竞争优势分析

1.品牌优势

“李宁”公司经过十几年的经营已经具有一定的品牌影响力，通过其特有的“草根”式营销方式，并借助2008年北京奥运会的机会使得“李宁”品牌有了一定得知名度。其独特的“东方特色”特点以及其“运动休闲”的差异化定位使其拥有了不同于“阿迪达斯”、“耐克”的独特的品牌文化和内涵。

2.价格优势

“李宁”虽然具有很高的品牌影响力，但是其价格定位一般在100元到400元之间，主要是满足二、三线城市中等收入人口的需要。与“耐克”、“阿迪达斯”的高价位相比具有一定的价格优势。

3.本土优势

“李宁”作为中国的本土企业，与“耐克”、“阿迪达斯”相比具有一定得本土优势。首先，没有文化差异，在与消费者沟通上没有太大的障碍；其次，作为中国本土企业，在一些时候，政府制定的政策对于“李宁”有利；并且，对于中国体育用品市场更加熟悉，更能掌握市场命脉，能够根据市场变化准确的采取措施来应对。

4.销售优势

“李宁”的主要市场是中国的二、三线城市，市场覆盖面相对于“耐克”、“阿迪达斯”等国际品牌更广。在销售渠道上采用在区域市场内建立子公司来进行代理的方法，分销商直接由子公司控制，渠道宽度较窄，有助于更准确的获取销售信息。在分销商方面，同一区域市场里只选择一家经销商，有助于进行销售管理。物流速度快，“李宁”产品的全国在途分拨时间为4.5天，这使得“李宁”在货物供应速度上具有很大优势。

5.差异化优势

“李宁”的“运动、休闲”的差异化的定位使得“李宁”避开了与“耐克”、“阿迪达斯”在专业化产品领域的正面竞争。并且，“李宁”中国文化特色的设计风格更容易与“耐克”、“阿迪达斯”区分开来，更容易让中国消费者接受。

6.公司销售额稳步增长

在1997年以前，“李宁”公司的销售额几乎以每年100%的比例增长，在2000年以后，“李宁”公司的年销售额增长率也几乎年年都在20%以上，高于中国体育用品市场平均增长率，带动体育用品市场的发展。

二．“李宁”体育用品公司的竞争劣势分析

1.公司实力不足。“李宁”公司虽然现在市值已经位居全球体育用品行业的第四位，但是与前三名的差距仍然很大。“耐克”市值为320.39亿美元位列第一，“阿迪达斯”位列第二，市值为153.64亿美元。

2.产品库存周转速度慢。在库存周转上，“李宁”与“耐克”和“阿迪达斯”有着很大的差距。“耐克”的平均库存周转天数为84天，而“阿迪达斯”则为64天。在2003年，“李宁”公司的库存周转天数为161天。这就意味着“李宁”公司的存货占有更大的资金，影响着现金流动和资本回报率。也就是说，“李宁”的资金使用效率只有“耐克”和“阿迪达斯”的一半。虽然经过一系列的措施，“李宁”的库存周转速度有所提高，但121天的库存周转天数仍然不能与“耐克”、“阿迪达斯”相比。

3.产品研发力度不够。虽然“李宁”最初定位是不同于“阿迪达斯”、“耐克”的“运动休闲”定位，但是随着消费者自发运动意识的提高，“李宁”也开始进军专业化领域。在专业化领域的竞争中，“李宁”产品与“耐克”、“阿迪达斯”出现差距。“李宁”的专业产品仍然停留在对于运动员比赛中的保护上。而其竞争对手“耐克”、“阿迪达斯”却已经将目光放在了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响上，如何提高运动员在比赛中的成绩成为了他们的主要目的。

4.广告宣传力度不够。与“耐克”、“阿迪达斯”的明星广告相比，“李宁”的草根式推广策略不能吸引消费者的目光。明星上的欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手，同时让人对其产品的专业化力度不能产生足够的信任，并且，缺少明星的“李宁”更不能吸引一部分追求明星的青年消费者。

5.品牌影响力不够。“耐克”跟“阿迪达斯”两家公司都已经拥有了40多年的发展历史，其品牌知名度远远大于“李宁”品牌。这使得“李宁”必然会丧失一部分以追求名牌效应为目的的消费者。

6.品牌个性不明显。“李宁”虽然以“亲和、荣誉、民族的”为其品牌个性进行宣传，但是，大多数消费者无法对“李宁”的品牌个性进行描述。

企业内部条件：“李宁”体育用品公司面临的威胁分析

1．外包生产方式上的缺陷。“李宁”公司的产品都采用外包生产的方式来生产，其主要生产工厂都在中国本土。随着经济的发展，中国的劳动力价格也在增加，这必然会使“李宁”要在产品生产上付出更多的资金。另外，在产品质量上，外包生产的方式也很难控制。

2．分散市场的风险能力较弱。“李宁”公司市场主要在中国大陆，其外包商也在中国大陆，这使得“李宁”应对中国市场变化的能力较弱。

3．产品组合宽度过广，资金不能集中在优势项目上。“李宁”为了开展多品牌战略，扩大其产品组合宽度，这使得“李宁”公司要拿出更多的资金来运转各个生产线。过多的资金用于其它产品生产线必然会使主要产品生产资金不足，影响产品研发力度以及产品生产。

“李宁”公司经过十几年的发展，通过各方面的努力与探索，确定了独特的市场定位与目标市场，在分销方式上，也创立了独特的分销管理方式，特别是其本土化优势，这是一些外来企业所不能具备的优势。而公司的劣势则可以从产品研发、渠道、客户等方面逐一加以改进。总的来说，“李宁”公司优势强与劣势。

在机会与威胁上，我们认为“李宁”公司面临的威胁要略大于机遇。随着外来强势公司进军中国市场，“李宁”面对的不仅仅是国内的本土企业，更多的体育用品巨头开始于“李宁”公司展开正面的市场争夺。虽然“李宁”牢牢的控制着二、三线城市的中档体育用品市场，但是，其中档产品形象以及低价格的定位对于“李宁”进军一线城市市场有很大的阻碍。同时，很多国内品牌也开始注重品牌策略，很多国内品牌也开始进军中档市场，使“李宁”公司处于背腹受敌的境地。所以，“李宁”在进一步制定营销策略的时候，必须充分抓住市场机会，发挥自身的优势，改进以往的不足，从而应对更加激烈的市场挑战。

供应商：供应商议价能力分析

供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。

总的来说，李宁供应商的议价能力相对较弱，以下将分别从两个方面进行分析：李宁公司供应商选择策略

1．建立供应商评估制度。

李宁对技术、开发、材料、业务、QC(品质控制)、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。

2.使用供应商的退出机制。

以此来形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。退出机制仍是依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结帐。

3．选择适当规模的供应商。

李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够。费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。

4.整合行业最好资源，发挥整条供应链最大效率。

李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。

运动品牌行业供应商现状

1.存在大量同类供应商，竞争压力大

各体育服饰厂家竞争的焦点已显端倪，主要体现在以下几个方面：

（1）产品的种类。这包括两方面：一是，运动鞋、运动服、背包、帽子、以及其他运动配件等在内的多元化方面；二是，各产品的专业化方面，比如运动服和运动鞋的专业化。这是处在整个面的层面上横向布局的竞争。

（2）同种产品的专业性细化和品牌差异化定位。这些方面是处于线的层面上纵向定位的竞争。

（3）渠道上的竞争。传统渠道同质化的弊端使得厂商的竞争转移到终端上，造成各厂家都致力于开设自己的专卖店、店中店、专柜等。

2.原材料容易替代，转换成本较低

因为大多数运动服饰及鞋产业的原材料都是同质的，因此要更换供应商或者同时拥有多家供应商较为容易且周转费用不高。

与李宁分手 篇6

2005年9月1日，李宁公司(HK 2331)宣布执行董事陈义红辞职，原因是预计在陈完成向公司收购北京动向体育发展有限公司(以下称“北京动向”)80％股权后，需要更多时间管理北京动向的业务，可能产生利益冲突。

事实上，在披露这一交易的7月份，便注定了陈义红的离开。当时，李宁公司的全资附属公司上海悦奥转让所持北京动向80％股权于上海泰坦，而上海泰坦由陈义红持有80％，其配偶持有31％，北京动向总经理秦大中持有剩下的7％。

出售代价为861．4万元，而资料显示，北京动向2004年营收1．05亿元，净利润570万元，以此计算交易的市盈率仅为3．18倍，远低于香港市场主要服装厂商的市盈率水平(12—20倍之间)，而李宁公司的市盈率更高达26倍。

李宁为何要做这等生意?原来是公司要进行策略性重新定位，“要将目前用在发展短期特许权业务的资源集中于开发自有品牌，或通过收购或与国际知名品牌长期合资合作达到多品牌业务目标”。而北京动向的主要业务是从事开发、制造、销售及经销与KAPPA牌(源自意大利，现在为BasicNet集团拥有)相关、以KAPPA牌命名或与KAPPA牌关联产品之业务，这一特许权到2007年末期满。

此前李宁公司已尝试与BasicNet集团磋商探讨长远合作关系，比如通过合资或者进行30年授权，但未获得对方认可。随后，李宁公司在6月30日与法国公司Aigle国际订立了50年合资合作协议，以经营后者旗下的Aigle品牌。

尽管从这场交易中看，陈义红和李宁还算是好合好散，但想起来总不免让人感慨。陈义红1991年加入李宁公司，在体育用品行业有超过20年的经验，还曾是李宁公司早期股份制改造的关键人物，把刘纪鹏介绍给了李宁。在刘纪鹏的力劝和帮助下，李宁公司于1994年底成功地解决了与健力宝集团的关系问题，初步明确了李宁公司的股权结构。

然而，陈义红与刘纪鹏的股改方案并没有在李宁公司持续下去，并且，由此还引出一段所谓“高管危机”，陈义红的“第二把交椅”受到了挑战。但最终的结果是，集团办公室副主任柳宁(李宁的嫂子)、集团销售中心常务副总经理覃谦(李宁表弟)和销售部副经理陈义勇(陈义红胞弟)相继离职。危机消解。

李宁——改变正在发生 篇7

范儿:亦称“份儿”。原指京剧演员唱念做打的技巧要领和窍门,或是方法。例如一个演员没有很好地完成某项技巧动作,或是没有唱好,可以说他范儿不对,或是没有掌握好范儿。做某项技巧动作及演唱前的准备状态,叫做“起范儿”。如果对要领掌握不牢固,临场犹豫,造成差错,叫做“恍范儿”。

2010年6月30日,李宁宣布改变LOGO、进行品牌重塑,打出“李宁,90后”的定位。随后李宁公司决定优胜劣汰其中500～600家实力较弱的分销商:让129家大经销商中最有实力的一批直接收购、直营,并购掉那些单店月收入低于7万元、低于周边地区店铺的散兵游勇;或者让这些散兵游勇中的强者大鱼吃小鱼,由其中比较好的分销商做大规模。随后李宁股价应声下跌,这期间,摩根大通、美国资本集团大幅减持李宁股份,李宁遭遇到了市场上的“用脚投票”,截至记者发稿,李宁股价一直在低位运行。

90后李宁让改变发生

2010年6月30日,李宁公司在北京高调宣布了其品牌重塑战略,并发布全新的品牌标识和品牌口号,希望通过对品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及开发体系等作出相应的调整,向自己多年的国际化梦想更进一步。从巴塞罗那奥运会第一次亮相,到北京奥运会挑战地球引力,20年来携带着受众情感记忆的李宁标识已成过去,取而代之的是更加硬朗、更富时代感的新标识——设计灵感来自于李宁公司创始人李宁原创的体操动作“李宁交叉”,同时也蕴含着“人”字形,用以诠释运动价值观。除更换标识外,李宁还启用了全新品牌口号:“Make the Change”(让改变发生)。

在那之后李宁公司还推出时装系列Urban Sports,并与NBA选秀榜眼埃文·特纳签署了数百万美元的赞助协议,从而加强在篮球领域的影响力。的确,篮球是中国最流行的运动之一,李宁公司已经与NBA名将奥尼尔和其他几位知名度稍逊的球员签署了代言协议。

虽然从消费者角度感受到的“新李宁”,目前只是停留在启用了新标识、更新了广告语、升级了新店面,但其实,李宁公司官方在公共媒体上表示,其内部已经在组织结构、人力资源结构、企业文化等诸多方面发生了深层次的变化,打破了原来只是按照产品、销售、市场这种职能角度去划分公司结构,增加了一条基于产品品类的横切线。公司的组织结构由单一职能分割的垂直型结构变化成两个维度的矩阵式的结构。

不过,矩阵结构意味着一个人需要向两个人汇报,很容易导致一件事情最终没有人负责或者没人能够负责。对于这个问题,李宁公司的回应是用“文化”来补这个缺陷。李宁公司在新的企业文化中增加了一个概念,叫“我们文化”,即系统利益第一、部门利益第二、个人利益第三。

从选择国际级巨星做代言人、在耐克大本营波特兰设立研发中心和开设门店,到在新加坡设立旗舰店、在东南亚大力推广李宁品牌的羽毛球产品和装备等一系列国际化战略的实质性行动中,李宁品牌重塑一步步推进,李宁公司的“国际化”也似乎从战略层面逐步走向了战术层面。李宁公司的管理层也做了一定的心理准备,曾公开在媒体上表示,改革措施会带来短期阵痛,接下来的两个季度,李宁品牌的订货可能面临压力。

李宁定下了十年的战略目标:2009年～2013年为国际化准备阶段;2014年～2018年是全面国际化阶段,成为世界体育品牌前5名和中国体育品牌第一名。为了与国际品牌更加接近,李宁开始不断涨价。2010年,李宁公司三次大幅度提高其产品售价:2010年4月,率先宣布鞋类产品提价11.1%,服装类产品提价7.6%;2010年6月,再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%,服装类产品涨价17.9%;紧接着在9月,鞋类和服装产品的价格再一次分别提高7%和11%以上。李宁公司总裁张志勇曾公开表示,希望能跟耐克的价格差距越来越小,未来有可能会在10%以内。

但按照通常的“国际化”标准——海外市场对公司业务贡献度要达到20%,而目前李宁的海外贡献度仅有2%。据悉,李宁新标志已经在全球开始注册申请,正在等待当地政府的审批,这大约需要2至3年时间。李宁公司希望利用8年时间将自己打造成世界前5位的品牌,并且使李宁在海外市场的贡献度超过20%,201 8年真正实现国际化。

2010年4月初,李宁以7亿港元现金获得香港创业板上市公司“非凡中国”超过80%股权,非凡中国成为了李宁公司另一个资本运作平台。李宁的明星效应和预期的资产注入概念推动非凡中国股价一路飙升。8月底,非凡中国趁势宣布三项换股收购,引爆了二级市场,非凡中国股价创历史新高。

李宁品牌要走国际化路线的“范儿”,人尽皆知。但需要注意的是,真正的国际化绝不仅仅是理念与定位的调整,需要的是真正的革命,而革命不是请客吃饭。就在李宁摇身一变成为“90后”的时候,业内人士和媒体对此评价褒贬不一,更多人认为这次定位转变并不太成功,因为对于真正的“90后”年轻群体来说,最优先选择的还是国际品牌,而原本李宁吸引的35至40岁的二三线城市中产阶层,曾经与“李宁”这两个字共同承载了无以衡量的情感记忆的群体也正逐步流失。从这一点看来,改变确实正在发生。

关闭门店风波时间不等人

2010年下半年,市场大环境可谓“涨声一片”,原料价格、人工成本、物业租金困扰着很多中国鞋企,李宁的经销商和分销商也不例外,都面临成本快速上涨的压力,特别是人工成本和房租上升。就在年末,李宁公司爆出“关闭门店”的消息。

李宁公司2010年12月17日公布其201 1财年第二季度订货情况,按照零售吊牌价计算的订单总值与去年同期相若,其中服装产品和鞋产品平均零售价格均上涨超过8%,但订货数量则分别下降超过7%和8%,订单总值按照批发出货计算较去年同期下降约6%。此结果一出,导致其股价重挫。随后,李宁公司表示要整合一部分业绩不好的门店通过提升单店销售收入来促进公司业绩的增长。据此,有媒体估计李宁将关闭500～600家门店。

与此同时,非凡中国12月17日公布有关收购上市公司李宁的最新进展,香港联交所裁定该收购事项构成创业板上市规则下的反收购,即要经过IPO的审批程序,这意味着该笔交易几近告吹。非凡中国在公告中称,已就此提出上诉,公司仍将在创业板上市规则下推进收购。按照香港上市规则的规定,被港交所视作反收购后,上市公司有两次上诉机会,虽然非凡中国表明将上诉,然而实践中此类上诉成功翻案的机会非常之小。1 2月1 7日公告构成反收购前后三个交易日,李宁股价累计跌幅达33%,至12月20日,股价收于0.315港元。短短三个半月,股价累计跌幅达60%,市值蒸发近71亿港币,投资者损失惨重。

随后二级市场开始震动,面对李宁销售增长神话破灭,券商纷纷看空李宁前景,认为李宁已经陷入品牌定位和销售危机,李宁公司遭遇大幅杀跌,累计跌幅达21.88%,市值缩水48.亿元。其中摩根大通和高盛分别大降目标价23%和15%,而德银也在2010年12月21日的研究报告中,将李宁的投资评级由原来的‘“持有”降至“沽售”,同时下调目标价40%,由原来24.4元降至14.68元。德银的考虑是,李宁近期被坏消息所包围,不光是2011年第2季订货会按年跌6%,还有华东地区表现疲弱,而管理层亦未能将业务调整发布明确的时间进程。2011年3月1日,摩根大通减持李宁股票200.07万股,每股平均价14.25元,套现约2850.99万元。持仓由8.14%降至7.95%,较前期降低0.19%。

李宁公司于12月27日发表澄清,指出集团正在进行分销体系改革,其中一个重要措施是整合约500至600个低效率的分销商,此项措施和关闭店铺是两个不同的概念。截至2010年6月30日,李宁公司有129个经销商及超过2000个分销商。但李宁公司认为,目前大部分的分销商的零售管理能力、货品采购能力及产品生命周期的管理都比较弱,导致他们的店效及经营利润率都不理想,此外,这些分销商缺乏规模效应。大部分分销商规模都比较小,平均经营2家店,其中超过1700个分销商是只经营1间店。

李宁在声明中曾指出,随着体育用品市场快速的变化及国家持续城市化,形成消费升级,对产品及品牌有更高层次的需求,再加上经销商和分销商都面临成本快速上涨的压力,因此李宁公司觉得有必要进行分销商的改革,以适应市场的步伐。整合低效率分销商是通过让更有效率及比较大的经销商或想进一步发展的分销商对低效率分销商的店铺进行收购。同时,李宁公司也会鼓励大型经销商增加经销商直营店铺的数量。李宁公司特别强调,租约到期、位置调整等因素是最主要的关店原因。并且重申,其2010年和201 1年的李宁牌店铺数量目标维持不变。此外,为帮助经销商应对成本上涨的压力,李宁公司称将提高经销商拿货的折扣率。据合作伙伴透露,李宁公司原来批发给经销商的折扣率是57%～58%,调整后折扣率会增加2%～3%。

就在李宁危机重重之际,阿迪达斯、耐克等海外品牌则做出了渗透至二三线城市的策略。在耐克公司举行的201 1财年第二季度业绩电话会议上,总裁Charlie Denson表示,耐克将进一步开拓大陆的三线和四线市场保持业绩的持续成长。但是,耐克公司否认以降低耐克品牌产品价格的方式进入三四线城市,价格相对低一些的旗下品牌匡威(Converse)可能成为其冲击国内三四线城市的“先锋”。新上任的阿迪达斯大中国区董事总经理高嘉礼称,到2015年,阿迪达斯计划开设2500多家店铺,主要分布在内地的中小城市,全部建成后,阿迪达斯店铺所覆盖的城市数量将从现在的550个增加到1400多个。

李宁服饰经营探索 篇8

关键词：李宁公司,品牌,销售对象,内部管理,本土优势

上世纪90年代, 一个来自“体操王子”的名字品牌———李宁, 强势地出现在我们眼前, 并扛起国产运动服装品牌的大旗, 迎战外资品牌。“李宁”曾是中国体育服饰业的一张名片, 在国内运动品牌享有第一宝座的地位, 并逐渐踏上国际化道路。然而, 2012年第30届夏季奥林匹克运动会举办之时, 自创立伊始就致力于推进国内体育事业的李宁体育用品有限公司险象环生:经营不善、高层震荡、品牌定位摇摆、业绩下滑、盈利预警、士气低迷……

一、李宁服饰经营面临的挑战

2010年, 李宁公司重塑品牌, 选择了全面拥抱90后这一年轻消费群体作为重点品牌路线, 放弃了其他年龄阶段的目标人群, 发动了声势浩大的“90后李宁”的新品牌推广攻势, 试图从年轻消费群中取得更多的市场份额以保持持续的高增长。这一做法的初衷是正确的, 是李宁公司主动求变的行动, 力图在原有基础上提升品牌竞争力。但事与愿违, 李宁公司业绩连年下降, 订单金额下跌, 李宁公司股票大跌, 被耐克和阿迪达斯等世界品牌远远甩在后面, 国内运动品牌第一宝座的地位也被安踏夺走;李宁公司的国际化也未带来实质性的收益, 国际品牌李宁已成空中楼阁;连续推出的几个子品牌全部失败, 库存严重过剩, 被迫关掉500多家实体店;之前空降的职业经理人走光, 11年元老级CEO也黯然退场, 淡出公司具体业务、享受生活十余年的创始人又要重出江湖。尽管此后公司公布了一些调整策略, 关闭业绩不好的门店, 提升单店销售收入以促进业绩增长, 但并未达到止跌目的, 市值至今蒸发约50亿港元。这对中国群雄割据的运动品牌市场而言, 是一个危险信号。

二、李宁服饰经营的失利因素

雄踞国产运动品牌龙头十几年的企业为何会落得如此下场?将李宁面临的困境简单地归之于竞争、成本等市场因素是不客观的, 而是品牌定位、企业管理、文化及危机应对等方面的综合问题让它失去了核心竞争力。

1. 缺乏服饰品牌的广泛认同

李宁不能够做得更大更强, 有一个重要的原因是缺乏品牌内涵:李宁公司到底是什么?它传递的品牌理念是什么?它能满足消费者怎样的情感诉求?它与耐克阿迪达斯等国际品牌的区别在哪里, 与以晋江帮为代表的国内二线品牌的区别在哪里?它的核心竞争力又在哪里?李宁品牌的个性到底是什么?从之前的“中国新一代的希望”“把精彩留给自己”“我运动我存在”“anything is possible”到现在的“make the change”, 李宁公司一直没有给出清晰的答案。在价格上, 相对于其他国产品牌它定得过高, 甚至大部分与耐克、阿迪达斯的价格持平, 但是与这个价格相称的价值却没多少。像耐克、阿迪达斯等国外成功的运动品牌, 其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓。他们也都集体性地放弃了以目标人群的年龄来进行品牌定位, 以增加目标人群。然而, 李宁在体育和时尚之间、专业和大众化之间的选择上摇摆不定, 在户外、羽毛球、乒乓球、篮球、跑步等多个领域进行多品牌布局, 难以让消费者有牢固的品牌印象, 也就难以产生自觉不自觉的产品与需求的联想。

2. 缺乏对销售对象的准确把握

在市场的前后夹击中, 李宁打出“李宁, 90后”的全新定位, 抛弃原本以35-40岁的二三线城市中产阶级为主的忠实客户。这一举动无疑伤害了1990年以前出生的消费者, 感觉自己被漠视了。而追求个性时尚的“90后”也不买账, 李宁与国际品牌耐克、阿迪达斯相比, 无论外界宣传评价还是自身优势都明显不足。

当然, 细分市场针对目标人群的营销手段也是一种有效的策略。“80后”“90后”逐渐成为消费的主力军, 要是能占据住这部分消费人群, 也占有了较大部分的市场份额。李宁公司其实是90后。这家1990年创办的公司的状态, 与它一度想营销指向的“90后”人群的状态却差得太远。后者是在国内经济进入繁荣期出生的一代人, 正逐渐成为劳动力和消费市场的主力, 但李宁公司却无法与它的目标人群一样走进辉煌的时期。“90后”在消费上强调自我的重要性, 同时也通过消费来满足自我。但是, 他们在大多数消费情境中, 都表现得颇为理智。而且他们喜欢新鲜事物, 会做一些低成本的尝鲜消费。但是90后李宁的各个战略中都没有把握好“80后”“90后”本质特征, 包括新标语“make the change”, 仅仅是改变吗?这个口号确实很没个性, 又不能给人带来力量。以红色为底色的LOGO和店面为红色的装修都让人有一种很老的中国传统品牌的保守感觉, 这与目标人群的个性化是背道而驰的。确立了目标人群, 但是把握不了目标人群的心, 不仅失去了计划中的主力客户, 还失去了原来忠实的客户。

3. 缺乏有力的广告宣传

广告和赞助活动是企业向消费者展示的最好机会。2000年后, 与众多国际品牌的赞助模式一样, 李宁公司赞助了国内外的许多队伍以及各种运动比赛, 李宁公司的广告和市场推广费用很高, 但在中国, 运动品牌的主流消费者是以休闲为主的青少年, 中国人很少运动, 因此将运动服装作为休闲服装使用, 李宁的专业性进化缺乏吸引力。而且, 李宁赞助的运动项目过于复杂, 没有树立像耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系。看看李宁的90后代言人到底是谁:林志玲, 林丹, 巴郎·戴维斯、伊辛巴耶娃……奥运会的明星们很大程度上都是四年见一次, 或者新闻发布会上穿个运动装亮个像, 像林志玲怎么体现得了90后的张扬和朝气。反观阿迪达斯、耐克的代言人:科比, 贝克汉姆、C罗、纳达尔、罗迪克……篮球足球网球都有, 这些才是我们平时看比赛看得到的人, 虽然这些成本也较高, 但是广告的效益着实好。对于李宁公司来说最核心的资产是李宁, 最重要的品牌重塑应该是对“李宁”品牌的维护和管理。

4. 缺乏有效的管理机制

从1990年创建到2009年业绩超过阿迪达斯的这19年间, 李宁公司一路高歌猛进、势头良好, 而渐渐地, 内部核心价值观改变、凝聚力越来越弱、运营效率越来越低, 对于企业文化、组织架构、公司员工管理以及应对库存的统筹方案, 李宁公司并没有完善的计划。公司空降的诸多高管, 虽然学历很高、经验丰富, 但他们没有深入公司底层进行了解, 根本不知道问题的根源所在。公司内部的无序导致公司文化影响力大大降低, 公司跟经销商的联系淡化, 甚至损害了部分经销商的利益。

三、改善李宁服饰经营的措施

李宁公司的问题并不是个案, 它与我国最早崛起的家电企业、达芙妮公司出现的问题颇有相似之处, 在一定程度上反映了我国企业的一些共性。不仅李宁公司要自我反思谋求突破, 其他的企业也应以此为鉴。

1. 打造服饰品牌, 发挥品牌效应

一直以来, 中国缺乏品牌, 其中的原因包括知识产权得不到保护, 人们思想观念中崇尚被动个性、压抑个人表现等有关。“中国传统社会的思想意识里, 人们历来不认为品牌有多重要, 不认为无形资产值什么钱。在这种社会环境下, 没有人愿意在品牌、无形资产上进行投资。”拼品牌的时代已经到来, 李宁公司具有前瞻性的认识。然而, 品牌的塑造和定位并不是喊一句口号这么简单, 与之相连的包括产品创新、企业精神、核心价值等等。消费者惯于形成固定的品牌认知, 认知一旦形成就不易改变。牢固的品牌是一个企业最有活力、最具创造力的因素, 是在市场竞争中保持不败之地的关键所在。如沃尔玛超市, 1962年在阿肯色州的一个小镇, 沃尔顿开了第一家沃尔玛超市, 以“天天平价”为基本立足点, 时至今日, 沃尔玛还是以“天天平价”这一传统吸引着消费群体。品牌需要天才、信誉、创造和毅力, 而中国的企业大多缺乏这种能力。“品牌的形成需要从产品属性、相关者利益、产品价值、产品文化、产品个性和产品使用者六个维度来制定文化营销策略。”中国的体育用品公司应对“品牌个性”、“品牌文化”有系统的思考和解决方案, 将品牌与商品密切联系起来, 使其成为人们对一个类属商品的首要选择, 进而提升企业的核心竞争力。在进行品牌定位时, 需结合大众的生理和心理需求, 通过调查等途径, 切中要害点, 与目标市场相关联, 要具有产品自身的鲜明的个性和形象。只有清晰明确的品牌定位才能抓住顾客群体, 培养忠诚的消费者。

2. 打造本土优势, 突显文化认同

目前, 李宁公司仍在国际高端和本土低端的夹缝中艰难生存, 然而, 每一个品牌, 即使它再成功, 也有薄弱的地方, 我们要善于抓住他者薄弱的环节予以突破。阿迪达斯、耐克等运动品牌的高端路线是因为有强大的国际优势支撑。高端路线是一块大蛋糕, 不是一口能吃下的, 没有能力去吃而强行吃的结果就是自己被噎着还消化不良, 最重要的是还没吃到。与国际品牌相比, 我们的优势在于本土。他们有他们的国际优势, 我们有自己的本土优势, 我们比他们更透彻地了解中国人的需求, 了解中国新一代人的特征。我们要积极打造本土优势, 满足本土的诉求, 致力将现在百分之六七十购买耐克、阿迪达斯的中国消费者转向对本土品牌商品的消费。

3. 加强内部管理, 强化效益激励

针对线上线下价格体系冲突愈发严重、左右手相搏的现象, 要积极开拓线上线下同质同款同价之路, 电商发展的同时, 确保实体店的销售, 线上线下一起发展。激发员工工作热情, 可采取经济手段和非经济手段, 非经济手段如生存竞争、新陈代谢机制、分组竞争机制、岗位轮换、荣誉激励等。同时, 企业文化是企业经营的支撑点之一, 企业需要塑造一套合宜的企业文化。对内, 注重关怀员工, 营造和谐温馨氛围;对外, 以诚待人, 承担社会责任, 回馈社会, 充分发挥企业文化的导向功能、约束功能、凝聚功能和奖励功能。

4. 开辟童装市场, 培育新的增长点

国际知名品牌阿迪达斯、耐克早在2001年、2002年就进军童装市场, 但由于价格原因, 市场占有率低, 同时, 我国知名童装品牌偏少, 这都为我国运动品牌进军童装市场提供了机遇。而且, 儿童处于生长发展阶段, 其换装的频率高于成年人, 加上童装成本低, 童装消费市场收益不小。此外, “70后”、“80后”父母消费观念新潮, 舍得为孩子购买衣服, 也在孩子的穿着打扮上下足了功夫, 因此, 这片市场潜力巨大。

“李宁”一直走在国内“草根系”运动品牌的牵头, 它的生存环境比国际运动品牌和国内其他体育品牌更为恶劣, 它遭受着这两方面的夹击, 因此李宁公司必须寻找可以存续和扩身的空间。事实上, 李宁公司也在不断主动求变, 具有居安思危的超前意识。只是, 它作为我国运动品牌的标杆和先行者, 率先进行了风险巨大的变革, 承担了高昂的尝试成本, 为我国运动品牌试错, 提供经验教训。加强内部管理, 重新聚焦于品牌文化、运动精神和国内市场是正本清源的关键之举。希望作为我国体育用品龙头企业的李宁体育用品有限公司能够化险为夷, 真正把握全球体育文化产业发展的良好契机, 变危机为转机, 摸清发展规律, 认清发展态势, 打造国内体育用品文化品牌, 振兴民族企业, 像原本口号“一切皆有可能”一样, 创造奇迹!

参考文献

[1]陈志武.24堂财富课:陈志武与女儿谈商业模式[M].北京:当代中国出版社, 2009:120.

[2]菲利普·科特勒.营销管理[M].梅清豪译.上海:上海人民出版社, 2003:467.

[3]石海娥.“李宁”祸起萧墙[J].光彩, 2012 (08) .

[4]张璐.“李宁”“匹克”们断臂求生[N].天津日报, 2013 (01) :09.

李宁互动社区成长记 篇9

人气积累

人气对于一个新成立的互动社区而言, 永远都是一个亟待解决的课题, 有时候甚至伴随着一丝尴尬和无奈, 他们恨不得把周围所有爱好体育的亲朋好友都拉进来, 也恨不得给每一个人都下达硬性指标。在那段时间, 身为第一任总版主的刘博犹如电影《无间道》里面的卧底, 成天埋伏在我为鞋狂、新新球鞋网、CN-KIX、虎扑NBA等蓄积大把鞋迷的论坛里面, 他不时地还发个帖子, 混个脸熟, 渐渐地结识骨干力量。而那些写过李宁文章的作者都不会从他的眼皮底下滑过, 很快他挖掘了论坛里潜藏着的一大批李宁的忠实用户。

互动社区元老A n d y就是其中的一个人。很难有人会相信他一直苦心维护的博客“李宁俱乐部”丝毫没有官方的参与, 这个李宁品牌的忠实消费者同时还是一个爆料大王, 他能够寻找到各种有关李宁的内幕消息, 在他周围有着一群关注李宁的年轻人。沸腾鱼也是一位能够拉升人气的版主, 他很早就建立了一个李宁QQ群, 在他的牵线搭桥下, 一批李宁爱好者走到了一起。

在项目负责人, 智扬公关客户总监范建斌看来, 互动社区并非仅是李宁产品的舞台, 更多的是李宁粉丝的集散地, 所以他们总是变着法儿地吸引人气, 接二连三地进行活动轰炸。仅半年时间, 互动社区就策划组织了16次线上活动和3次线下活动, 从与明星事件挂钩的为韩庚搭配李宁装备、奥尼尔访华主题活动, 到让会员热血沸腾的个性签名版征集, 涂鸦设计比赛, 各种活动应有尽有。

在互动社区刚起步不久, 一个筑起千层高楼的帖子让他们感到了一丝的诧异和惊喜。帖子里面的一张照片让刘博恍然大悟, 原来是韩国Super Junior组合中的一个中国籍成员韩庚穿了一双李宁运动鞋, 而互动社区之所以门庭若市是因为他的粉丝发出了到李宁互动社区顶贴呼吁韩庚代言李宁的号召。在当时, 这个组合在国内所拥有的强大人气足以盖过刚刚起步的互动社区, 为何不借助这件事情把这韩庚的粉丝都拉进来呢?此时, “庚饭”们已经紧锣密鼓地为代言一事摇旗呐喊, 浩大的声势早已触动了李宁的神经。虽然他们通过官方渠道了解到代言一事希望渺茫, 但身为总版主的刘博再也按捺不住了, 他要对这群聚集互动社区的“庚饭”进行适度引导, 转移热情, “为在韩国的中国明星韩庚搭配李宁装备”的活动也便顺理成章地推了出来。谁都知道韩庚能否代言李宁品牌其实已经并不重要了, 粉丝营销所产生的巨大威力让李宁互动社区赚得钵满盆满, 而只有善于发现网民需求, 聚合网民力量并为我所用才能胜出。

全民测评

在一系列活动之后, 他们欣喜地看到了一批活跃的明星会员, “文诚薰子”——女子健身版版主, 就是在韩庚活动中被发掘出来的。对于男性居多的互动社区而言, 她的出现无疑让气氛活跃不少, 基本每一次线下活动, 都会出现她的身影, 而她从老家带来的湘味十足的酱板鸭, 让大家一直念念不忘。

不过, 要想提升活跃度, 仅有一批版主长袖善舞是远远不够的。如果说2007年的互动社区是初生的婴儿, 那么2008年则是快速成长的一年, 如今, 互动社区已经汇聚了一批Sneaker (热爱收藏球鞋的人) , 只有调动他们的热情, 发挥他们的潜力, 社区才能蒸蒸日上, 此时, 建立评测专区被提上了日程。

专业写手定期原创、精品文章授权转载、合作网站开设专题是测评实验室的操作方式。他们相信在Sneaker专业写手的带动和示范下, 社区会员创作测评文章的热情和水平都会得到进一步提升。每个月, 现任总版主李玉飞至少要邀请5位专业写手以新颖的形式, 独特的创意对李宁产品进行评测, 《我的反战计划》就是其中的一篇文章。2009年, 李宁推出了一款设计灵感来自突击步枪A K 4 7的运动鞋, 产品本身寄予了关爱和平的深刻含义, 李玉飞与刚发现的一个新人“0898sneaker”进行了深入的交流, 他毕业于电力工程专业, 擅长于设计, 喜欢思考。李玉飞说:“我们想要通过故事的形式来表达这款产品的内涵, 开始我想到了用电影里面的精彩场景进行串联, 本来约定两天以后大家再次进行碰撞, 但是却得到他临时要去实习的消息。”在虚惊一场之后, 他收到了意外的惊喜, “0898sneaker”以反战作为体裁, 创作了一组耐人寻味的漫画, 产品的寓意和特征也很好地融入其中。

在李玉飞看来, 产品信息是否突出是考核评测文章的一个非常重要的标准。当然, 他们也会对测评对象进行仔细斟酌, 只有找到一款鞋子的卖点, 才有可能做到他们所要求的可读性和专业性。

他们还有一个更加宏伟的计划, 要赋予社区意见领袖“传教士”一样的影响力, 感染他们身边的每一个人。如今, 草根测评实验室已经启动, 而属于社区的“鞋凝客”组织正在筹备中, 他们要让每一篇产自互动社区的精品文章都印上“鞋凝客”这三个字, 作为互动社区的一种知识产权, 也作为一个品牌资产被人们所熟知。

轻松讲堂

运动生活版版主——, 一个性格随和的射手座男生, 从小就对时尚潮感冒, 他在辽宁铁岭开了一家名为“挑战街头”的时尚小店, 当他把店铺照片上传至互动社区时, 坛子里顿时炸开了锅, 大家意外地发现了一个摆满李宁限量版、珍藏版的展柜。如今, 互动社区已经成为李宁产品信息传递及品牌文化传播的重要平台, 会员们亲密无间、无话不谈的那份默契让项目组意识到, 要继续巩固中国体育品牌第一大社区地位, 就要到全国各地区开展更深层次的线下互动活动, 才能“取悦”和“招募”更多的Sneaker。

去年6月27日, 一个炎热的周六下午, 李宁互动社区篮球版版主鞋会一边嘀咕祖国首都要命的天气, 一边回味空调所带来的清凉感觉, 为了不错过Sneaker讲堂的第一课, 他冒着烈日从通州一路狂奔至王府井李宁旗舰店, 四楼的教室让他欣喜万分, 银灰色的照片墙上贴满了精美的李宁球鞋照片;签名版上留下的是熟悉而又亲切的论坛ID;Q3的全线篮球产品整齐地摆放在展台上。讲堂在Sneaker圈子里面还真不多见, 所有人都拭目以待。李宁篮球鞋设计师郑永先、吕强、孙明旭走进课堂, 同学们的情绪随之被调动起来。设计师们津津有味地向同学揭开鞋子的奥秘。为了活跃讲堂气氛, 项目组还策划了体育课, 设计师和同学们开展街头篮球对战。事实证明, 能够这样充分地让Sneaker与他们珍爱的这些球鞋的设计师们如此亲密地交流, 对大家来说都是一件幸福的事儿。

李宁公司品牌再定位分析 篇10

一一、李宁的品牌定位

体育产品同质化、品牌附加值低等问题一直是本土企业饱受诟病的问题, 而李宁公司对于自己变革能够取得成功的信心来自其不断变革的传统, 自创办以来, 李宁公司经历了数次定位之变。最初, 李宁公司还没有专注于体育用品领域, 机会驱动的商业模式导致其尽可能地追逐利润增长的机会, 与此相对应, “出色源自本色”、“把精彩留给下一代”等颇为模糊的定位理念成为当时李宁公司的广告语。2002年, 李宁重新进行定位, 明确专注于体育用品行业, 并于当年9月推出了在中国几乎家喻户晓的口号——“一切皆有可能”, 并于2003年5月正式进行推广。

经过此次品牌重塑, 李宁品牌逐渐为中国消费者所熟悉, 从2004年到2008年, 李宁公司的收入和盈利每年都保持30%以上的增长速度。根据李宁公司2006-2007年对消费者所做的市场调查报告, 李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大, 35-40岁的人群比例为一半以上。显然, 对于体育用品来说, 14-25岁的年轻人群是更为理想的消费群体。如何吸引14-25岁的年轻人群, 使品牌年轻化, 是李宁公司面临的一道难题。

二二、李宁的品牌再定位

从“一切皆有可能”开始, 李宁逐渐发展成长为中国体育用品行业本土企业的领导者, 然而, 前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头, 后面是安踏、特步等本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。腹背受敌的李宁公司承受着巨大的竞争压力, “变”是它势所必然的战略选项。

品牌再定位将“李宁”品牌推广的轴心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场, 李宁公司对自己做了一次大手术:品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及产品开发体系等都做出了相应的调整。品牌重塑的主题是“90后李宁”, 2010年下半年, 李宁把沿用了20年的“松鼠尾巴”标识, 变成了“人”字形, 口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。李宁品牌不仅希望摆脱初期的跟从与模仿, 更希望重塑个性与形象, 获得90后一代的青睐。90后代表着消费时代的未来, 每年中国中学生、大学生购买运动鞋的支出, 与美国中学生、大学生的支出相当, 众多商家自然倍加重视, 伴随李宁成长奋斗的李宁fans一代, 渐渐步入中年, 80、70、和60代的人们已经成熟, 新的90代渐渐成为了新的运动服装销售主力, 90后视野更国际, 要求更个性, 购买力更强劲。

三三、品牌再定位的问题与挑战

2010年下半年之后, 我国整个体育用品行业进程急转直下, 李宁作为港股运动服饰的第一品牌, 股价从2011年初的16.68元跌到年底的6.17元, 2011净利润同比大降65.2%, 在国内五大体育品牌中垫底。2011年全年李宁公司平均存货周转天数为73天, 较上年的52天增加21天, 几乎比周转速度最快的安踏体育多出一倍;存货为11.33亿元, 比2010年的8.06亿元增长40.64%。另外, 李宁2011年零售店铺达8255间, 净增340间, 单店收入为108.16亿元, 同比下降9.68%。“李宁”品牌再定位遇到了挑战, 给李宁公司带来较行业更深的冲击。

1. 战略定位不合理。

运动品牌的定位, 无论是耐克还是阿迪达斯, 其精髓都是运动精神, 没有以目标人群的年龄来进行的定位。李宁的核心消费者随着李宁本人运动员身份的历史变迁其影响力在逐渐老化, 然而以目标人群的年龄进行定位, 是否会让李宁品牌失去原有的消费群体 (占据一半以上比例的70后) , 而且, 从30-40岁重新定位于90后这个新兴的消费群体, 无论从年龄、消费观念, 还是品牌等其它方面来说, 跨度都非常大, 老消费者能不能接受, 新消费者能不能认同, 十年后是不是再推出“00后李宁”, 这些都是李宁公司对品牌重新定位需要思考的问题。

2. 运营模式位于高端及中低端之间。

李宁当前的运营模式也徘徊于国际和国内综合体育品牌之间。在研发环节上, 耐克、阿迪达斯对研发的投入非国内品牌可比;在营销环节, 由于对高端体育消费最具引领性的赛事和体育明星都来自欧美等国, 国际大牌在资本实力和文化、地域亲近性上都胜于本土品牌, 把持着全球最强势的体育营销资源;定价方面, 李宁的定价通过高于其他本土品牌, 来契合其自身的高端定位, 但从公司目前覆盖的市场来看, 70%的收入来自二线及以下城市, 此类消费者对性价比的关注程度要高于对品牌、产品功能性、专业性的关注。

3.渠道发展也面临窘境。李宁的渠道数量面临着耐克和阿迪达斯的下沉和安踏等品牌的快速扩张, 而且大部分分销商规模都比较小, 平均经营2家店。超过1700个分销商仅经营1间店。在渠道的区域分布中, 李宁主要核心区域市场为二三线城市, 在一线市场耐克逐渐淘汰业绩不佳的经销商, 将销售业务集中于规模较大的经销商。阿迪达斯正在为细分市场开发产品, 满足各城市不同的消费模式。二三线市场中低端产品上安踏、匹克等晋江品牌则更具竞争力。随着目前耐克、阿斯达斯的价格下降, 安踏、匹克等晋江系品牌形象的不断提升, 在渠道上, 李宁面临着耐克、阿迪达斯的打压, 以及安踏、匹克等品牌的崛起的前后夹击。

四四、思考与启示

企业在发展过程中, 对产品、价格、渠道任何一个环节进行调整, 都是一项系统工程。而作为营销的根本, 改变品牌定位对企业影响的范围更大、程度更深、时间上也更持久, 因此必须做好充分的谋划。

1.品牌定位必须满足消费者需求。品牌必须将自己定位于满足消费者需求的立场上, 最终借助于传播让品牌在消费者心中获得一个有利的位置。要达到这一目的, 首先必须考虑目标消费者的需要。借助消费者行为调查, 了解目标对象的生活形态或心理层面的情况, 找到切中消费者需要的品牌利益点。要从产品属性转向消费者利益, 消费者利益的定位是站在消费者的立场上来看的, 它是消费者期望从品牌中得到什么样的价值满足。所以用于定位的利益点选择除了产品利益外, 还有心理, 即象征意义上的利益, 这样才能使得产品转化为品牌。可以说, 定位与品牌化其实是一体两面, 如果说品牌就是消费者认知, 那么定位就是公司将品牌提供给消费者的过程。

2. 设计、生产消费者喜爱的产品。

没有比消费者更加固执的人, 人们的想法一旦成型, 就几乎无法改变。消费者文化程度、地理区域、传统习惯、收入、心理动机等各不相同, 消费品的需求也千差万别, 要深入研究目标群体的消费偏好, 品牌不是自己能够做出来的, 它一定是消费者认同的。因此, 要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求, 从一定意义上讲, 企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。

3. 重新考虑渠道布局与整合。

奥运前夕的李宁 篇11

在北京奥运会日益逼近的日子里，当看到竞争对手顶着奥运会赞助商光环，趾高气扬地进行奥运营销的时候，那些有雄心但非奥运赞助商的企业，除了在营销上面另辟蹊径外，别无选择。

一场苦涩的失利

2007年1月3日，李宁公司（以下简称李宁）员工的神情多少有些落寞，因为李宁输了。

围绕着北京2008合作伙伴的竞标大战在这一天有了阶段性的结果。李宁战斗到了最后一刻，但依然只有接受苦涩的失败，它被资金雄厚的阿迪达斯击败，后者成为北京奥组委选择的第七家合作伙伴。

与李宁的落寞相对应的是阿迪达斯的微笑，因为从赞助北京奥运中，它拿到了丰厚的福利：北京2008年奥运会和北京2008年残奥会的所有工作人员、志愿者、技术官员以及参加北京奥运的中国代表团成员都必须穿着印有“Adidas”标志的体育服饰；所有运动员上台领奖时，都必须穿着阿迪达斯的服装。

这对李宁来说，无疑是沉重的一击。李宁从1992年起就赞助中国奥运代表团的领奖装备，其中2000年悉尼奥运会时，以中国龙图案为主题的领奖服和源于自然灵感的蝴蝶鞋大放异彩，被参与奥运报道的各国记者票选为“最佳领奖装备”。角逐奥运赞助商的失利，意味着此番荣景已很难在北京奥运会上演。

但想得到奥运赞助商资格需要不菲的代价。由于赞助费用的不公开制度，我们迄今无法知道阿迪达斯得到赞助权花费的准确金额。但根据坊间传闻不难在脑海中勾勒出竞标场景：李宁的竞价上限是10亿元，所以当财大气粗的阿迪达斯气定神闲地开出13亿元的天价，李宁只有选择退出。

这是一场实力悬殊的角力。李宁与阿迪达斯在规模和资金实力上都存在着较大差距：2006年，李宁的营业额为32亿元，而阿迪达斯这一数字则是1000亿元。如果坊间传闻属实，13亿元是最后的中标价格，那这一数字已是李宁公司2006年净利润的4倍多，放弃实在是意料中事，否则，那将是一次巨大的冒险。

当然，绝对没有人相信李宁会放弃奥运会，包括胜利的阿迪达斯，因为它相信李宁这家中国企业迫切需要在家门口举行的奥运会上展现自己更多的身影。

曲线救国之策

当人们看到李宁在奥运赞助商竞标中失利时，理所当然地以为李宁在奥运营销大战中失败了。其实李宁已经走在了另一条路上，一条阿迪达斯不屑走、也不愿走的路——非奥运营销。

角逐奥运会服装赞助资格失利仅仅几天后，早有第二手准备的李宁开始接连挥出数记重拳：2007年1月5日，李宁与中央电视台体育频道签订协议——2007~2008年播出的栏目及赛事节目的主持人和记者出镜时均需身着李宁牌服饰。此举意味着，在北京奥运期间，只要打开央视体育频道，李宁的Logo就会映入观众眼帘。

这是一次颇具创意的营销方案，它十分巧妙地躲过了“奥运知识产权”的壁垒，以一种低成本的方式去拥抱北京奥运会——我不能跟北京奥组委合作，我就跟中央电视台合作，赞助不了整个赛事或者运动队，我就赞助报道赛事的主持人和记者。

一周以后，李宁又再度出击，与阿根廷篮协签订协议，双方约定：上届雅典奥运会冠军阿根廷男子篮球队将身着李宁牌战袍，出现在北京奥运会的赛场上。而在4个月之前，李宁签约的西班牙男子篮球队在日本举行的世界篮球锦标赛勇夺冠军。这意味着一年之后的北京奥运会，男篮奥运冠军与世锦赛冠军都将身着李宁品牌的服饰，一道冲击金牌。

截止到今年5月上旬，备战奥运数月之久的李宁已经打造出一支星光璀灿的“李宁代表团”：其中包括中国射击队、跳水队、乒乓球队、体操队。李宁会为它们提供服装，而这四支球队在2004年雅典奥运会上取得的金牌数超过中国队金牌数总和的一半。

“李宁代表团”里还有些“国际纵队”：瑞典奥运代表团、阿根廷篮球队、西班牙篮球队、苏丹田径队。李宁会为它们提供服装。其中，签约瑞典奥运代表团使李宁公司成为第一个签约外国奥运代表团的中国品牌。

而李宁的备战工作还远未结束。据负责李宁公关的唐小姐向本刊记者透露，今年6月，李宁公司将与西班牙奥组委签约，成为西班牙奥运代表团在2008年北京奥运会上的服饰提供商。

塑造品牌的冲动

2007年5月9日，当本刊记者致电李宁公司品牌总经理杨纲，试图还原李宁这些非奥运营销创意产生的过程时，杨纲以“正在开会，不方便回答”为由婉拒。

经过多方求证，我们发现李宁运用非奥运营销这种“曲线救国”的策略至少可以追溯到2006年的多哈亚运会。

当时，在央视播出亚运节目时，出镜的央视记者和主持人都穿上了“李宁服装”，这使坐在电视机前的许多中国观众误认为李宁才是中国队的服装赞助商，此举让砸下重金赞助中国亚运代表团的耐克郁闷不已。

我们可以想象，在2008年北京奥运会时，李宁的“依葫芦画瓢”届时会让阿迪达斯的郁闷比两年前的耐克呈现几何倍数的放大：那时亲临北京观看比赛的阿迪达斯高层，会发现电视机前出现的记者和主持人都身着李宁服饰，李宁Logo的出现频率届时可能与砸下重金的阿迪达斯不相上下。

今日的李宁与并购IBM前的联想有着某种程度上的相似：两者都在国内奠定了老大地位，但背后已经传来追赶者的脚步声；两者在海外市场的表现都差强人意，但都将奥运会赞助商资格视为拯救海外市场的一根稻草。但不同的是结果，联想如今已是赞助商当中的一员，而李宁却最终落选。

海外市场惨淡的数据正在折磨着李宁。

翻开李宁2006年的财务报表，你会对李宁在海外市场的表现大失所望：在过去的一年中，李宁在国际市场的营业额在总营业额中仅占0.9%，比前一年减少12.3%。但在失望中，你还是可以看到些许希望：李宁2006年时的广告及市场推广费用为5.21亿元，同比增长38%，在各项开支当中高居前两位——这反映了李宁打造品牌知名度与美誉度的决心。

虽然李宁很早就走上了阿迪达斯、耐克们曾经走过的“轻资产运营”之路，即将大部分产品的制造和零售分销业务外包，自己只集中于设计开发和市场推广。但受限于资金实力，根本无力像阿迪达斯那样在全球进行大规模的品牌推广。于是，一个令李宁尴尬的现象接踵而来：虽然李宁与阿迪达斯的球鞋都是让全球最大的制鞋企业——裕元集团贴牌生产，但李宁的球鞋售价往往要比后者便宜一半。

于是，提高品牌的知名度与美誉度成为李宁的头等大事，而四年一届的奥运会无疑是推广品牌的重要舞台。因此，就有了李宁不惜血本去竞标奥运会赞助商资格以及落选后进行非奥运营销的故事。

李宁公司CEO张志勇曾说过一句经典的话，可以用来概括李宁的非奥运营销：“与阿迪达斯和耐克比花钱？那是不可能的事情。不过没关系，我们有的是主意——而且保证都是好主意……李宁公司很早就开始想办法寻找一种前所未有的方式推广品牌：在有限的资金范围内，花小钱办大事。”

用创意躲过奥运知识产权的壁垒，2007年的李宁公司，正用一种睿智的方式去拥抱北京奥运会。它艰辛但执着地走上一条路：先成为世界性的品牌，再赢得世界性的市场。

明年的奥运会，李宁能否凭借主场优势抢走阿迪达斯的风光，或者与阿迪达斯呈现分庭抗礼之势——答案将在400多天后揭晓。

案例解析：从《孙子兵法》看李宁的“非奥运营销”战略

看完这个案例，大脑中的第一反应这是一个《孙子兵法》在现代营销战略中的经典应用！

知己知彼

《孙子兵法》曰：“知彼知己，百战不殆。”李宁公司非常清楚，自己和阿迪达斯还不在一个数量级上：“年营业额一个32亿元，一个1000亿元”、“13亿元的价格已是李宁公司2006年净利润的4倍多”。在既不了解竞争对手、甚至连自己有几斤几两都搞不清楚的情况下，还和人打是不可能打赢的。因为连自己都搞不清的人一定是笨蛋，而笨蛋打仗结果只有一个结果——完蛋。“知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜”。《孙子兵法》中向来不赞成正兵对决，所谓“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”，在这种情况下较量的是“谋”，此乃上兵之策。

避实击虚

《孙子兵法》曰：“兵者，诡道也……攻其无备，出其不意，此兵家之胜，不可先传也。”知道了自己整体实力暂时还远不如竞争对手，但还是要“全力以赴”参与北京奥运赞助商竞标，作为中国本土龙头企业参与竞标已经起到一定的新闻和宣传作用，所以虽败犹荣。“势者，因利而制权也”。协议规定“北京2008年奥运会和北京2008年残奥会的所有工作人员、志愿者、技术官员以及参加北京奥运的中国代表团成员都必须穿着印有‘Adidas’标志的体育服饰”，这是实的游戏规则，你不能碰，但有界定范围就一定有界定范围之外的，其他国家代表队呢？赛事呢？报道赛事的主持人和记者呢？作为本土企业，完全可以充分利用一些地主的优势，绕开“奥林匹克产权”等对方实的、强的战场，绕道到背后空地。结果是李宁在一个战场上输了，但在另外一战场上实现“以强击弱，以实击虚，以众击寡”，从而低成本地实现整体上的以少胜多。而李宁公司品牌总经理杨纲的低调则印证了“故善战者之胜也，无智名，无勇功。”

以正合以奇胜

《孙子兵法》曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”应该说李宁是深谙此道的。这不，李宁一方面正面和对手竞标北京奥运赞助商并战斗到最后一刻，另一方面奇招迭出，与中央电视台体育频道签订协议：2007～2008年播出的栏目及赛事节目的主持人和记者出镜时均需身着李宁牌服饰；与中国跳水队、阿根廷男子篮球队等签订的协议都能让李宁抛头露面出尽风头，实现其提升品牌知名度和美誉度的战略目标。剑走偏锋，反其道而行之，来一个非奥运战略！

“善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上，故能自保而全胜也。”攻守全在整体局势，没有必要打肿脸充胖子荣耀一刻却吃大亏一世！善于防守的人，幽深隐微，让人深不可知，使敌人不知如何攻击；善于攻击的人，能掌握战略制高点，行兵无形，让人不知如何守，在不知不觉中打败敌人。敌明我暗的形势下，相信李宁接下来一定会让耐克、阿迪达斯更多“郁闷”。

李宁公司品牌营销研究 篇12

一、李宁公司品牌营销策略现状

李宁品牌是由“民族牌”开始走向成功, 在营销策略上选择向国际化升级、多种明星代言、差别化营销、赛事营销的策略, 取得较好成绩。李宁公司能够获得成功, 与其在公司成立之初所采取的品牌营销策略是分不开的, 李宁公司率先在我国开展了体育营销这种品牌营销策略, 通过赞助各种体育赛事扩大品牌影响力, 从而大幅度提升了产品销量[2]。在李宁公司发展的20多年中, 可以说其品牌营销的主要策略依然是体育营销, 但是随着体育企业数量的增多, 体育营销这种方式也被广泛的应用, 李宁公司的体育营销优势已经不再明显。同时, 在体育营销发展的几十年中, 观众和消费者对于体育营销这种方式本身也产生了一定的审美疲劳, 这种营销方式所起到的作用也呈现出一种下降的态势。由此可以看出, 李宁公司的品牌营销策略在当前已经出现了一些不适应当前市场需求的情况, 虽然近年来李宁公司在品牌营销策略上也不断进行调整, 但是从结果来看并没有实施较好的品牌营销策略。从李宁公司的业绩也可以看出, 近年来李宁公司的业务增长缓慢, 并且销量下行压力持续增大, 这一方面是由于市场竞争日趋激烈, 另一方面, 与李宁公司的品牌营销策略不当也不无关系。

二、李宁公司品牌营销策略中存在的问题

从李宁公司的品牌营销策略现状来看, 其存在的问题主要表现在一下几个方面, 分别是市场定位不准确、核心产品不明确、品牌价值优势不明显等等。

1. 市场定位不够准确

市场定位不够准确是当前李宁公司品牌营销策略中较为突出的一个问题, 李宁公司在发展初期能够获得巨大成功, 一方面在于其品牌营销策略符合当时的市场环境, 另一方面也在于其市场定位的准确。然而随着市场的不断变化, 运动幅度的市场需求也在发生着变化, 李宁公司原有的市场定位策略已经很难适应当前的市场需求[3]。便如在消费人群的定位上, 李宁公司主要针对的便是青少年人群, 这一市场定位在当时是正确的, 也符合运动服装的消费人群特点。近年来李宁公司在市场定位方面也做出了一些改变, 如将针对消费人群的年龄进行了调整, 改为主要针对青年和中年消费人群市场。但是从实际效果来看, 这种市场定位并没有取得较好的效果, 而且从李宁服装的设计和营销策略来看, 与其市场定位转变的配合并不十分良好, 这也是降低李宁公司市场营销效果的一个重要原因之一。从李宁公司的市场营销策略来看, 市场定位不准确还表现在品牌定位不准确方面, 关于要打造何种的运动服装品牌, 李宁公司尚无准确的策略, 这也可以看出在其品牌营销策略方面的决策是存在一定矛盾的。

2. 核心产品不明确

同时, 从李宁公司的品牌营销策略来看, 缺乏核心产品也是一个十分重要的问题, 李宁公司的运动服装是其主营业务, 但是其运动服装无论是从设计上, 还是从营销上都没有体现出主推的核心产品。这一点对于运动服装企业的发展是极为不利的, 对于任何一家运动服装企业来说, 都应当尤其核心产品, 要形成具有较强差异性的产品特色。如果缺乏明显的产品特色, 就会造成同质化严重的现象, 进而进一步加剧市场竞争程度, 甚至陷入一种恶性循环。因而从李宁公司的产品营销策略来看, 核心产品不明确这一问题所造成的影响是巨大的, 从品牌定位方面也不利于突出李宁公司品牌的核心价值[4]。而且从李宁公司当前的产品定位中, 甚至能够感到一些混乱, 一方面李宁公司的部分产品延续传统的运动风格, 另一方面又融入了大量的时尚元素, 这就使得其产品核心设计要素不突出, 给消费者造成一种混乱的感觉。从而在品牌营销策略实施中, 也可能会因为产品定位归于丰富, 而“无从下手”。

3. 品牌价值优势不明显

李宁公司可以说是我国运动服装领域的“老大哥”, 在很长的一段时间内都保持着行业领域第一品牌的位置, 但是随着国内运动服装企业的增多, 如安踏、鸿星尔克、匹克等公司的快速发展, 给李宁公司造成了极大的冲击。另一方面, 耐克、阿迪达斯、彪马等国际知名运动服装公司也纷纷重视了我国市场的开发, 加大了市场进军力度, 这就使得李宁公司品牌在整个运动服装领域处于一种不下不上的尴尬位置。从品牌价值来说, 同耐克、阿迪达斯、彪马等公司相比, 李宁公司的品牌价值还比不上这些公司, 并不具有竞争优势, 即使是在国内市场而言也是如此。而在国内运动服装品牌中, 由于受到安踏、鸿星尔克、匹克等公司的冲击, 李宁公司的品牌优势也不再明显, 甚至有被国内运动服装品牌超越的趋势。从这一角度来看, 李宁公司当前的品牌形象和品牌价值都处于一种十分危险的境地, 虽然李宁公司作为我国运动服装市场中有着雄厚的基础, 但是随着运动服装市场竞争的日趋激烈, 这种基础也在不断被削弱。特别是由于近年来李宁公司在产品设计、品牌营销方面的策略不当问题, 更加进一步加深了这种问题的影响。

三、解决李宁公司品牌营销策略问题的对策

针对李宁公司在品牌营销策略方面存在的问题, 分别从市场定位、核心产品、品牌价值等几个方面提出了以下几点对策建议。

1. 进行更加准确的市场定位

首先, 对于李宁公司来说, 在品牌营销策略制定中应当进行更加准确的市场定位, 从李宁公司近年来在市场定位方面的转变可以看出, 效果并不明显, 有此可见李宁公司在市场定位方面还存在着一定的偏差。因而在市场定位中, 应当针对市场需求进行准确的调查, 区分不同消费群体的运动服装需求特征, 仅仅以年龄为消费群体的判断依据是并不科学的, 还应当纳入一些其他的判断标准。同时, 在进行市场定位后, 其产品设计风格、营销策略、品牌经营策略等等都应当进行适当的调整, 如果只是单纯的调整市场营销策略, 是很难得到消费者认可的。在服装产品的平面展示和宣传上, 也应当体现出明显的市场定位特色, 针对不同的消费人群推出相应的产品, 在同一款产品中同时融入时尚元素和运动性是很难取得较好效果的[5]。应当充分体现服装产品的差异性, 例如, 针对运动人群的服装产品就应当突出其运动性, 包括面料、款式、设计要点等等。而针对年轻消费群体的服装产品, 就应当重点突出其时尚元素。

2. 制定核心产品战略

核心产品战略在运动服装领域是非常重要的, 便如耐克和阿迪达斯, 虽然他们的运动服装也十分丰富, 但是从其产品来看, 核心产品特色依然是十分明显的, 并且十分注重运动性特点。因而李宁公司在品牌营销策略中也应当制定出相关的核心产品战略, 结合其市场定位, 推出核心产品, 而在核心产品的设计和营销方面也应当采取更加适宜的策略。核心产品的推出应当针对适当的消费人群, 可以在市场营销中采取更加精确的营销策略, 例如, 如果推出主打运动性能的服装产品, 就可以选择一些知名运动员为代言人, 更加注重于其运动性能宣传。如果推出主打时尚元素的运动服装, 就可以重点突出服装的青春活力、时尚、潮流等特点。总之, 制定核心产品战略, 推出自己的核心产品对于促进李宁公司发展有着非常重要的作用, 这种核心产品也成为了李宁公司品牌价值中的一部分。

3. 提高品牌价值

品牌价值的提高对于李宁公司的发展来说无疑是首要的, 在运动服装领域, 企业之间的竞争在很大程度上都体现在品牌价值上的竞争, 耐克、阿迪达斯等国际知名运动服装品牌的产品在产品设计和质量上未必比国内一些公司的产品要好。然而耐克、阿迪达斯等公司的产品之所以能够在售价上大幅度高于国内运动服装品牌, 并且保持可观的销量正在于其较高的品牌价值。因而对于李宁公司而言, 在当前的运动服装市场情况下, 要获得突围并且谋求更大的发展, 就应当积极提高品牌价值, 重视品牌营销, 积极利用各种手段。例如可以通过网络平台, 积极开展电子商务, 在拓宽市场渠道的同时也能通过网络营销来提高其品牌价值。在品牌营销的过程中, 应当更加注重给消费者带来更好的消费体验, 积极应用体验营销, 这是提高李宁公司品牌价值的一个重要途径。

四、结束语

李宁公司作为我国一家知名的运动服装企业, 其品牌经营策略在企业发展初期是较为成功的, 也成功推动了其发展, 但是从当前李宁公司的发展情况来看, 这种品牌营销策略已经不能适应市场需求。在李宁公司的品牌营销策略中出现了一些问题, 例如市场定位不准确、缺乏核心产品、品牌价值优势不明显等等, 这些问题对于李宁公司的发展造成了一定的不利影响。因而针对这些问题积极进行改正, 紧跟当前的市场情况变化, 进行相应的品牌营销策略调整, 这对于提高李宁公司的品牌价值和促进其发展有着重要作用。

参考文献

[1]冬继峰.李宁品牌和安踏品牌营销策略分析及启示[J].中国商贸, 2011, 15:21-22.

[2]李代勇.浅析李宁公司品牌营销战略[J].中国商贸, 2011, 23:16-17.

[3]赵维良.李宁公司品牌再定位分析[J].企业改革与管理, 2012, 09:35-36.

[4]赵宇.李宁公司的品牌战略转型及建议[J].商场现代化, 2013, 03:82.