李宁的案例

李宁的案例（精选6篇）

李宁的案例 篇1

李宁公司的物流配送系统

在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，失望而归。

李宁公司原物流总监荀卫曾有过一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法，按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀？即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。”

标准物流操作

2000年是李宁公司最为繁忙的一年，频频做出的高难度动作令人应接不暇。卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R/3系统及AFS（服装/鞋业解决方案）。这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。

李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送。

产品入库之后就全由物流部门统筹安排。首先，进仓的产品都要“验明正身”，若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。可以用一个例子来更加清晰地明确这个流程：采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，那么就先对这15万进行确认。确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些产品已经入仓。随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新的产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。

李宁在全国有2000多个专卖店，产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。

尽管对自己的物流成本总是三缄其口，但对于较短的分拨时间，李宁公司从来是不吝于向人透露的。李宁产品的物流分拨时间，即全国的在途分拨时间是

4.5天，比起业内著名的海尔物流还少半天，与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。

问题：结合案例讨论，李宁公司的物流配送系统如何？

李宁的案例 篇2

1体育赛事赞助的意义

国家体育总局对体育赞助的概念界定为企业通过对体育赛事、体育活动、体育组织的各项经费进行支持,以达到宣传企业的知名度,从而获利的行为[1]。巨额的体育赞助投入,解决了赛事资金紧缺的状况,也为运动员提供了良好的运动装备。当然,赞助效果主要源于企业与消费者之间的关系,了解消费者的需求和想法,量身定做并制定相关的商品赞助,吸引了消费者的眼球。

2李宁品牌赞助国内体育赛事的案例分析

2.1李宁品牌赞助国内体育赛事的战略定位

李宁品牌从建立之初,通过不断地改进产品的专业性,钻研运动舒适度,企业的核心技术遥遥领先国内其他品牌,公司的赞助方向为品牌特色与专业化技术融合[2]。李宁公司旗下的红双喜不仅是中国乒乓球队的唯一赞助商,也是国际乒乓球比赛的专用球。通过专业研发与赞助结合,加强了品牌在消费者头脑里的联想,提高了品牌的文化传播。

2.2李宁品牌赞助国内体育赛事

2.2.1赞助中国梦之队

李宁品牌在成立之初,借助创始人李宁自身体操明星的优势,签约国家体操队,其后又签约了乒乓球、射击、跳水和羽毛球队。梦之队一直都是观众收看节目的焦点,赞助梦之队的李宁品牌更是见证“中国速度”的诞生。自李宁品牌与国家羽毛球队合作开始,5年的时间中国羽毛球队在国际各中大型比赛中以近乎疯狂的速度“掠夺”金牌,占金牌总数的6成左右。

2.2.2赞助新兴体育赛事

现今,越来越多的人们热爱运动,网球、暴走、户外运动、自行车等新兴项目,各式各样的俱乐部也如雨后春笋般涌现。CBA是其中规模大、营销策略较为成熟的俱乐部之一,具有独立法人资格的全国性群众体育组织,商业化运作成熟。李宁品牌签订中国男子职业篮球联赛装备赞助商,合同为期5年,总金额达到20亿元人民币,每年平均4亿元[3]。李宁公司在发布的业务运营汇报中说道:中国13亿人口中有3亿人打篮球,因此,篮球成为中外体育品牌的必争之地。赞助官方专业体育组赛事对于拓展篮球市场,自然是最佳选择之一[4]。

2.3李宁品牌面临的困境

2.3.1缺少长远的产品赞助定位,没有拳头产品

北京奥运会开幕仪式上,李宁在鸟巢体育场凌空奔跑点燃火炬时,公司此时获得了一次无价的全球营销机遇。奥运会结束后,李宁品牌放弃高性价比的原有策略,开始转向一流运动品牌路线,价格迅速飙升。此时,看重性价比的中年顾客转向更廉价的新兴国产品牌安踏、匹克等,追求时尚的年轻人则继续选择耐克、阿迪达斯等国际一流品牌。结果是2012年公司出现严重的经济危机,库存高山堆积,门面被迫关闭。

2.3.2缺少以消费者为依据制定营销方案,没有产品特色

李宁品牌最初的发展的黄金时期,恰当地选用创始人李宁自身的体操特色,通过赞助国家体操队,融合东方文化与民族特点量身打造体操服装。一时间,打响了李宁品牌的专业性和知名度,收获了企业经济的效益,深化了品牌形象。近几年,李宁品牌先是新品发布款式滞后、价格定位高,后又放弃赞助国家体操队,转战篮球、慢跑、户外等新型运动项目。营销方案跟随潮流,但相应的运动服却依旧保持曾经的款式,与相应的赞助方案不符,造成赞助金额白费。

3启示

3.1提升品牌的认可和知名度

面对激烈的市场竞争,公司应制定出一系列合理方针:赛事赞助的定位、产品定价、销售渠道及应对等。李宁体育用品在中国打拼了十几年,可借鉴品牌发展的黄金历程,发挥自己品牌的区分度和可识别性,着重打造本品牌的特色,同时注重品牌的宣传和民族价值的开发与维护。制定相关的赞助方式,提高市场占有率,了解竞争对手的情况,进而提高品牌的发展速度。

3.2增强品牌的核心价值

现今,各大运动品牌的产品定位上多以“运动休闲”的形象出现,而非专门对某一项运动的设计。主要由于热爱体育的人们越来越多,盲目定位某种体育运动项目,会丧失部分消费者。然而,过分注重所有运动项目,往往流于形式,丧失了品牌的核心价值。随着科技发展水平不断地提高,休闲体育成为生活的重要部分之一,人们也开始理性地选择适合自己的运动项目。所以,品牌在定位大众休闲运动用品的同时,还要开发各个运动项目的专业产品,进而综合提高品牌力。

3.3改善品牌的市场竞争力,推动建立和谐市场竞争

我国体育运动品牌起步晚,创新能力薄弱,和国际一流品牌竞争时,劣势较明显。通过体育赞助这一新兴媒介,促进企业专业化产品性能的发展,提高市场占有比例,继而提高品牌竞争力。但这种提高不是民族企业之间恶性竞争市场份额,相互窥窃对方商场,而是品牌之间通力合作,最终带动整个民族体育运动品牌质量的提高。

摘要：运用文献资料法、访谈法和案例分析法等研究方法,对李宁品牌赞助国内赛事的现状进行剖析,总结经验并找到存在的问题和产生的缘由。最后,对中国体育用品转型的方向提出较为合理的建议:提升品牌的认可和知名度;增强品牌的核心价值;改善品牌的市场竞争力,推动建立和谐市场竞争。

关键词：李宁品牌,体育赞助,国内赛事

参考文献

[1]蔡骏五,赵长杰.体育赞助——双赢之策[M].北京:人民体育出版社,2001:25-35.

[2]李忠良,王雪晶.李宁——创造一切可能[M].北京:凤凰出版社,2008:97-106.

[3]马钺.李宁赞助CBA年均4亿:危机四伏能否翻身?[N].云南经济日报,2012-08-09(C3).

案例3 李宁的国际化 篇3

1997年，亚洲金融危机爆发，体育用品行业受到影响。李宁公司选择了拓展海外市场以分散市场风险的战略。李宁认为，跨国公司抵抗区域性经济危机的能力更强。再说，早在1993年1月，耐克就在上海开了第一家店，阿迪达斯也加快了进入中国市场的速度。既然国外公司能来中国，李宁公司同样可以“走出去”。

1999年，李宁公司成立国际贸易部，开始试水国际市场，并制定了3年突破10亿元的销售目标。在产品开发方面，李宁公司聘请了意大利、法国和韩国的一流设计师、版师，并聘用专业的管理人才，加强市场调研和设计开发。

2001年底，李宁公司营业额为7.3亿元，纯利润为4960万元。李宁公司的国内外销售额合计未突破10亿元。

与李宁积极走向海外市场形成对比，安踏等国内以代理加工跨国公司体育用品发家的厂商在这3年内大大加快了在国内各地开店的速度，并迅速壮大起来。与安踏采取相似做法的还有晋江的德尔惠和匹克等品牌。

2002年，耐克取代李宁成为中国运动品牌市场份额的第一名。此前，李宁品牌在中国市场的领先地位曾经保持了9年。

李宁公司内部一致的感叹是：国际化太早了。

重新诠释“国际化”

2001年底出任李宁公司总经理的张志勇说：“2002年开始，我们比以前更加意识到，如何做品牌，如何做一个产品，这不是依靠一个人完成的，也不是只从技术方面可以解决的，公司发展需要的是可靠的组织和团队。这样，我们才能真正转型为推动运动文化的公司。”

李宁公司采取了一系列的措施来增强公司的管理能力以促进销售和提高利润率，包括重新组建管理层，加强信息化建设，调整资本结构，并于2004年在香港主板上市，筹措资金全部用于扩展和改进其配送和零售网络、品牌推广、市场活动以及在香港建立设计和研发中心等。

2003年，李宁公司的营业额终于跨过“10亿元门槛”，达到12.76亿元。

但张志勇却看到这背后隐藏的问题。他认为，跨越10亿元门槛并非仅是“体育营销”的成果，李宁公司业绩增长是“过度扩张”的结果。12.76亿元收入有部分来自西服、领带、钱包甚至还有化妆品等多种非体育用品的销售。

张志勇认为，“做战略最难的是把东西扔掉，即使它们还很赚钱。放弃是恰当的选择，现实情况往往是高估原有产品能继续生存的寿命。有些产品能带来销售额，但却无助于李宁品牌的提升。”

李宁公司开始更加重视国内市场。“中国是一个高度国际化的市场，在某种程度上，中国就是世界，本土市场永远是我们最重要的市场。”张志勇说。

2005年，李宁公司来自国际市场的收入所占比例为1.3%（2004年同期这一数字为2.4%）。李宁公司对国际化策略做出了调整。具体做法是，先将国际销售暂缓，集中力量突破国内市场，做好国内快速增长的体育用品市场后，再走向国际。品牌宣传和推广则直接指向国际市场。“先打造国际品牌，再开拓国际市场。这种做法与其他中国企业低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。”张志勇说。

李宁公司CFO陈伟成坦言：“未来企业的国际化竞争不一定是产品销售的国际化，但一定是产品品质及其品牌的国际化。”

2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际企业建立合作关系以提高产品的运动性能及专业水准。2004年开始，李宁公司加强了产品的专业化研发，特别是外观设计。2004年，为了提高产品的专业性和舒适度，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对专业运动特征进行数据搜集和分析。8月，李宁公司与美国Exeter公司合作开发李宁运动鞋核心技术。同年10月又与美国DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋设计。2004年底，李宁体育科技发展（香港）有限公司暨香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁牌服装产品。

随着北京申奥的成功，“中国元素”在国际市场上大热，众多国际品牌相继推出含有中国元素的产品。李宁公司很早就开始注重中国元素在产品中的运用，并且作为本土公司，更能深刻的理解和把握中国元素的内涵和精髓，加之李宁公司在研发和设计上一直所作的国际化努力，这一切使得李宁牌产品把独特的中国元素和现代尖端技术以及时尚潮流的外观完美的结合在了一起。随着“中国风”在国内国外刮起，李宁品牌借力使力的纵向延伸了品牌的内涵，确立了独树一帜的品牌形象。

奥运机会

在北京申奥成功后，李宁和张志勇整日忙于准备资料，联络并进行各种谈判，尽己所能申请成为北京奥运会的特许赞助商。李宁认为，作为本土体育品牌，李宁牌申请成为北京奥运会的签约赞助商意义重大，更重要的是，这是提升品牌影响力和销售额的难得机会。于是，董事长李宁亲自率领公司高管为此一搏。

2007年1月3日，张志勇和他的团队带着七箱文件沮丧地返回办公室。阿迪达斯以13亿元人民币的竞价成为北京奥运特许赞助商，李宁的报价是10亿元人民币。张志勇说：“10亿，这绝对是我们的上限报价了。……我们的品牌不足20年，人家是120年的品牌，差距肯定是有的。争取到奥运特许赞助商，最直接的目的就是提高品牌的国际影响力和销售份额。现在，利用一切与奥运相关的机会宣传自己效果是一样的，关键看策略。”

对李宁牌来说，2008年8月8日晚8时8分，李宁飞天点燃奥运火炬的一幕，是“最直接的广告”。据不完全统计，全球有40亿观众通过电视收看了奥运会开幕式直播。8月11日，北京奥运会开幕后的首个交易日，李宁公司（2331.HK）股价由18.00港元升至18.66港元，收盘价为18.24港元。

2008年10月，根据央视市场研究公司CTR的一项调查：37.4%的被调查者认为李宁是北京奥运会的赞助商，而真正的奥运赞助商阿迪达斯的认知率只有22.8%，李宁成为奥运赞助商误认率最高的品牌。

李宁公司2008年中期业绩显示，营业额达30.6亿元人民币，同比增长60.3%。根据李宁公司的预计，在规模经济及北京奥运会效应的拉动下，2008年至2010年营业额分别为64.1亿元、90.7亿元和117.9亿元，净利润分别为6.6亿元、8.2亿元和10.9亿元。

张志勇认为，2009年将是李宁公司新一轮国际化战略的开始。2009年至2013年这五年中，李宁公司会从消费者目标、产品目标以及供应链目标三个方面提升品牌和产品的影响力。

李宁的人力资源战略分析 篇4

李宁牌创建于1990 年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。

李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说，李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑，比如：2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP，并且成为他们的官方市场合作伙伴等，这一切都与文化的发展历程是息息相关的，跟李宁先生本人也密不可分，他一直梦想做一个中国的体育品牌，希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌，这是站在民族的高度提出来的。基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的愿景和使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。

2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。

2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。

在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习：

从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；

从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；

从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；

从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；

从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。

其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。

两大胜任力模型

李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的：第一是公司三年的战略和未来远景的分析。第二是公司的核心价值观，公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际标杆公司，看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质，也就是分别针对全体员工和领导层的要求，并由此建立了李宁公司的胜任力模型。

第一项，核心资质模型，是李宁公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。

第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。

有效的人才测评体系

LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360度问卷的方式，因为通过360度反馈，首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异，引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的，并且忽高忽低，那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据；另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。

李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如俩人是同一级，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看？其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？

另一个角度就是运用人才评测的PDP工具，目前在行业内还有采用DISK工具，这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？PDP测评同时会有建议的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导？人员配比要占百分之多少？所以李宁公司一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外，李宁公司在05年就开始大规模使用 PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。这样，拿到不同globrand.com的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。

针对全体员工——人才盘点

“前面说的360度反馈、PDP评测，都是测评公司领导层经理们的表现，360度反馈集中于行为特质的表现，PDP是表现个性风格。针对公司全体员工，在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月份期间，我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为三个区间，一是前20％的，根据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，李宁公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他们倾斜。

还有最后5％到10％的员工，这些人员将会退出计划，一方面公司会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等，结果还符合这个岗位要求的话，公司会在下一个续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。

针对性的人才培养计划

管理层——人才梯度培养计划

通过创建胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划，随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要。

李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监，再往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长，但这种增长并不是完全一致的。生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大，速度逐渐加快。而人才数量的增长，斜率是很缓的。换句话说李宁公司不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革，最终保持了天平的平衡。

李宁公司在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起，做得很好的公司，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消费品公司，高露洁公司，国内优秀的联想、华为，借鉴他们的人才培养体系，李宁公司树立了领导力培养的三年构想，此构想正如李宁公司人才培养的宣言一样。06年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人；07年是培养行业标杆的经理人；08年更关注培养国际化的经理人。

核心人才—— TOP2008人才发展流程

核心的20％的人才我们要特别关注，所以李宁公司学习了IBM的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP DOWN的形式，也就是一线经理和中阶经理，他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。“

针对全体员工——IDP人才发展计划

对员工的培养，李宁公司采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与核心人才。所谓IDP就是个人发展计划，是从两个纬度导出来的，一个是员工的KPI绩效考核；另外一个业内称为KDI考核，就是对于员工发展的考核。公司有360度考核、PDP的评估等等。根据这两个考核得出的数据，结合员工的行为而制订个人发展计划。

关于李宁运动鞋的调查报告 篇5

调查时间：2011年12月17号—2011年12月18号 调查范围：西安工业大学未央校区学生 调查对象：校内在线100名学生 调查方法：社区网站定量问卷调查法 调查人：陈莉

周园

赵鹏燕 一，前言

“体操王子”李宁于1990年创立了北京李宁体育用品有限公司，现已发展成为拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。产品结构日趋完善，销售额稳步增长，在中国体育用品行业居于举足轻重得地位。“源于体育，用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨。

从“步步为赢”“我运动我存在”“一切皆有可能”等广告语到现在的“MAKE THE

CHANGE”，李宁这个品牌在逐渐成熟，它成熟的不只是越来越精湛的制鞋技术，还有越来越丰富的品牌内涵。目前李宁几乎已经家喻户晓，人人喜欢的运动品牌，但李宁仍会不断探索，不断创新，着力打造成为世界的品牌。

李宁产品定位于体育运动，针对年轻一族喜爱体育运动的人群，90后李宁广告“MAKE THE

CHANGE”更迎合了这一群体的心理感受，运动是为了让自己改变，运动是追求自我个性的一种体现。李宁运动鞋的主要目标消费者为在校大学生，这类消费者群，有一定的能力消费运动产品，对运动产品有较强的品牌黏着度，喜爱运动追求自我价值和个性张扬。

二、市场环境分析

1，随着中国市场对外开放程度的加深，带动了各种需求的增长。尤其奥运会的成功举办，以及全名运动理念的深入，人们的运动健身观念越来越强，给中国休闲运动产业注入了活力，以及拉大了对运动产品的消费需求。运动鞋的销售与日俱增，有较好的市场发展前景。

2，技术领域的发展，现在科技的发展，运动鞋的设计更是别具心裁，做到设计的人性化，个性化，时尚化，赢得年轻消费群体的喜爱，运动鞋的制造设计工艺日趋精湛。

3，社会生活习惯，价值观念的转变。全名健身理念的宣传深入人心，如各种运动健身项目的宣传，我国参加健身运动的人数持续增加。健身成为生活的一部分，特别年轻一族健身成为一种潮流时尚。这一人群对运动产品的消费与日俱增，占据较高份额。

4，企业竞争激烈，运动休闲产品系列雷同，产业结构重复不合理，重复性生产导致过剩，企业差异化较小，市场新生竞争力量层出不穷。品牌之间不能形成核心竞争力，国外品牌进驻中国抢占较高市场空间。

5，竞争者的威胁。耐克，阿迪达斯在中国运动市场占有举足轻重的地位，安踏，361度，特步等的崛起又抢占了潜在的消费市场。综合以上市场环境的分析，李宁品牌面临着机遇与挑战并存的市场环境状况，所以在这种激烈的市场环境下，李宁运动鞋产品要抢占市场份额就要充分了解消费者动态，及时调整市场战略以及营销策略，加大宣传李宁运动理念的深入消费者群，培养消费者的品牌忠诚，增强品牌黏着度。

三、调查目的

了解运动消费品的消费者的消费习惯以及对李宁运动鞋的消费情况。获取有效信息和建议，方便企业能够深入了解消费者的消费动向从而及时改进产品，调整战略，推进李宁运动理念的宣传，使品牌认知深入消费者群，从而培养消费者的品牌忠诚，增强品牌黏着度，增加产品的销售。

四、调查内容

 消费者对运动鞋产品的消费习惯。 消费者对李宁品牌运动鞋的消费状况。

 消费者对李宁这一运动品牌的认知，评价以及建议。 消费者对李宁新广告语的认知态度。

五、调查结果及分析 1，您是否喜欢穿运动鞋

从图表可看出，喜欢穿运动鞋的消费者占到了绝大多数为75%，而不喜欢的只占到了10%。这说明，运动鞋市场广大，有较高的市场份额，李宁运动鞋的发展前景可观。2，您在购买运动鞋时主要考虑因素（）

从图表可看出有60%的人选择购买运动鞋的因素是舒适感，较少部分会关注质量，运动鞋造型以及价格。这说明消费者在选购运动鞋时较多关注运动鞋带来的消费感受以及运动鞋自身的功能。所以，李宁运动鞋在设计上应更多关注运动鞋的舒适度，根据消费者的喜好，研发设计符合消费者需求的运动鞋。3，您平时更热衷于购买哪种品牌的运动鞋

从图标可看出，有35%的消费者选择购买李宁品牌运动鞋，占运动鞋消费市场较大比例。这说明李宁运动鞋在消费者心目中已占据了举足轻重的地位，但同时安踏与耐克也占到了一定比例。李宁运动鞋机遇与挑战并存，要在稳固自己市场的基础上，也要了解竞争对手的发展状况，抢占市场份额，争取更多消费者。4，您平时都在哪些场所购买运动鞋

从图表可以看出，70%的消费者购买运动鞋更偏向于专卖店，这与专卖店自身的信誉度是分不开的，也有部分消费者选择大型商场和网购。这说明大部分消费者还是很信任专卖店的，网购虽然目前占得比例较小，但它是未来的发展方向，其力量不可小觑。李宁运动鞋在管理号专卖店的同时，也应积极发展网络宣传，完善网购系统。5，您购买过李宁运动鞋吗

由图表可看出，65%的消费者购买过李宁这一品牌的运动鞋，说明李宁这一品牌已经被大部分消费者所了解和认同。李宁应在原有基础上，加强宣传，以物美价廉的产品赢得更多消费者。6，您购买李宁运动鞋的原因

由图表可看出，消费者购买李宁运动鞋的原因更多的在于优质耐穿占到了45%的比例，这说明消费者在选择运动鞋时更注重鞋子本身的功能性，同时在选择美观舒适上全部运动鞋消费上占75%，而李宁品牌运动鞋只占到15%，所以李宁运动鞋应在美观舒适方面这方面多多研究，做到既优质耐穿有美观舒适，迎合消费者的偏好。7，您能接受李宁运动鞋的价位是

从图表可看出，消费者更能接受四百元以下的李宁运动鞋，这说明李宁运动鞋应该适时的调整价位，或者告知消费者李宁定价的因素，从而说服消费者接受自己的定价，同时尽可能让鞋子价值与价格相符。

8，您更喜欢“李宁”的哪种促销方式

从图表可看出，消费者更乐意于打折的促销方式占到了85%的比例，这说明李宁运动鞋以打折促销这种促销这种方式可以赢得较多消费者，但同时过多的打折会降低品牌形象，所以打折要阶段性实行，寻找其他促销方式来获取较多消费者的青睐。9，您认为李宁这个品牌目前最大的竞争对手是（）

从图表可看出，55%的消费者认为目前同类产品中安踏是李宁最大的竞争对手，其次耐克也占到了30%的比例，这说明李宁运动鞋在做好自己的同时，也应该借鉴尤其是安踏，耐克品牌的发展经验。在营销和企业宣传上适时调整策略，适应市场的变化。以较强的竞争实力赢得对手，从而抢占消费市场。

10，您认为李宁运动鞋相较于其他品牌的运动鞋在哪方面更具优势

从图标可看出，消费者对李宁运动鞋在价格、款式、质量、美观度、广告宣传方面的满意度相当，而服务态度和售后服务却差之甚远。这说明李宁运动鞋不仅要做好产品本身，产品的售后服务也应该受到重视。

11，您觉得今后李宁运动鞋在哪些方面需要改进

从图表可看出，消费者希望李宁运动鞋在款式、价格方面做改进的呼声最大，这说明李宁运动鞋应该多在价格款式方面做改进，相应调整价格以满足消费者的购买预期，在设计款式上尽可能个性化时尚化，迎合年轻消费群体的消费目标。

12，“李宁”的新广告语（不是我喜欢标新立异，我只是对一成不变不敢苟同；别老拿我和别人比较，我只在意和自己一寸一寸地较量；你们为我安排的路 总是让我迷路；沿着旧地图 找不到新大陆 ；make the change，李宁）您能完全背下来吗，它对你有影响吗，有什么影响？

大部分消费者认为有影响，认为这个口号使李宁的品牌定位更加准确，告别了以往山寨的形象。自己在选择购买李宁品牌是更有相同的感受，自己是新的一代，要有自己的个性。也有小部分消费者更倾向于先前的“一切皆有可能”。

六、结论及建议

·结论一：消费者更注重产品的功能性，舒适耐穿是他们消费时最先考虑的因素。

建议：李宁运动鞋要在加大技术投入，保证产品质量的同时，也要在产品功能上多下功夫，注重设计开发，款式多样化，人性化。研发出透气防滑、防水等更多满足消费者要求的产品。

·结论二：运动鞋市场竞争激烈，机遇与挑战并存。

建议:〈1〉深度营销，增加品牌的竞争力。例如：赞助体育赛事、冠名电视节目等传播活动来扩大品牌影响力, 〈2〉尝试战略联营，可以和不同行业联合；也可以和同一行业形成强强联合，例如赞助大型活动，和中国有影响力的活动合作，同时在公益事业上多加强品牌宣传。·结论三：消费者对李宁运动鞋的价格不是很满意，较大一部分认为价格有点偏高。

建议：把产品价格清晰化，让消费者了解产品定价的原由。尽可能把价格按照消费者的消费预期进行调整，对于不同的消费层次的消费者有不同的消费价格让其去选择，使产品层次化群众化。让消费者有物超所值的消费体验。

·结论四：消费者更倾向于专卖店购买，网购发展形势大好。

建议：要以专卖店为主，建立良好的品牌形象，同时大力发展网络营销。保证售后服务的质量，树立良好品牌信誉，重视品牌的文化建设，以及品牌形象的宣传。

·结论五: 消费者更倾向于打折这种促销方式。

建议：企业应坚持以打折这种促销这种方式来加大产品的销售，在节假日加强打折促销广告的宣传，同时也应该适当地兼顾其他促销方式，如赠送礼品，汇费优待。在促销加大宣传销售的同时注意维护品牌形象所以打折促销要阶段性实施。

七、结束语

奥运前夕的李宁 篇6

在北京奥运会日益逼近的日子里，当看到竞争对手顶着奥运会赞助商光环，趾高气扬地进行奥运营销的时候，那些有雄心但非奥运赞助商的企业，除了在营销上面另辟蹊径外，别无选择。

一场苦涩的失利

2007年1月3日，李宁公司（以下简称李宁）员工的神情多少有些落寞，因为李宁输了。

围绕着北京2008合作伙伴的竞标大战在这一天有了阶段性的结果。李宁战斗到了最后一刻，但依然只有接受苦涩的失败，它被资金雄厚的阿迪达斯击败，后者成为北京奥组委选择的第七家合作伙伴。

与李宁的落寞相对应的是阿迪达斯的微笑，因为从赞助北京奥运中，它拿到了丰厚的福利：北京2008年奥运会和北京2008年残奥会的所有工作人员、志愿者、技术官员以及参加北京奥运的中国代表团成员都必须穿着印有“Adidas”标志的体育服饰；所有运动员上台领奖时，都必须穿着阿迪达斯的服装。

这对李宁来说，无疑是沉重的一击。李宁从1992年起就赞助中国奥运代表团的领奖装备，其中2000年悉尼奥运会时，以中国龙图案为主题的领奖服和源于自然灵感的蝴蝶鞋大放异彩，被参与奥运报道的各国记者票选为“最佳领奖装备”。角逐奥运赞助商的失利，意味着此番荣景已很难在北京奥运会上演。

但想得到奥运赞助商资格需要不菲的代价。由于赞助费用的不公开制度，我们迄今无法知道阿迪达斯得到赞助权花费的准确金额。但根据坊间传闻不难在脑海中勾勒出竞标场景：李宁的竞价上限是10亿元，所以当财大气粗的阿迪达斯气定神闲地开出13亿元的天价，李宁只有选择退出。

这是一场实力悬殊的角力。李宁与阿迪达斯在规模和资金实力上都存在着较大差距：2006年，李宁的营业额为32亿元，而阿迪达斯这一数字则是1000亿元。如果坊间传闻属实，13亿元是最后的中标价格，那这一数字已是李宁公司2006年净利润的4倍多，放弃实在是意料中事，否则，那将是一次巨大的冒险。

当然，绝对没有人相信李宁会放弃奥运会，包括胜利的阿迪达斯，因为它相信李宁这家中国企业迫切需要在家门口举行的奥运会上展现自己更多的身影。

曲线救国之策

当人们看到李宁在奥运赞助商竞标中失利时，理所当然地以为李宁在奥运营销大战中失败了。其实李宁已经走在了另一条路上，一条阿迪达斯不屑走、也不愿走的路——非奥运营销。

角逐奥运会服装赞助资格失利仅仅几天后，早有第二手准备的李宁开始接连挥出数记重拳：2007年1月5日，李宁与中央电视台体育频道签订协议——2007~2008年播出的栏目及赛事节目的主持人和记者出镜时均需身着李宁牌服饰。此举意味着，在北京奥运期间，只要打开央视体育频道，李宁的Logo就会映入观众眼帘。

这是一次颇具创意的营销方案，它十分巧妙地躲过了“奥运知识产权”的壁垒，以一种低成本的方式去拥抱北京奥运会——我不能跟北京奥组委合作，我就跟中央电视台合作，赞助不了整个赛事或者运动队，我就赞助报道赛事的主持人和记者。

一周以后，李宁又再度出击，与阿根廷篮协签订协议，双方约定：上届雅典奥运会冠军阿根廷男子篮球队将身着李宁牌战袍，出现在北京奥运会的赛场上。而在4个月之前，李宁签约的西班牙男子篮球队在日本举行的世界篮球锦标赛勇夺冠军。这意味着一年之后的北京奥运会，男篮奥运冠军与世锦赛冠军都将身着李宁品牌的服饰，一道冲击金牌。

截止到今年5月上旬，备战奥运数月之久的李宁已经打造出一支星光璀灿的“李宁代表团”：其中包括中国射击队、跳水队、乒乓球队、体操队。李宁会为它们提供服装，而这四支球队在2004年雅典奥运会上取得的金牌数超过中国队金牌数总和的一半。

“李宁代表团”里还有些“国际纵队”：瑞典奥运代表团、阿根廷篮球队、西班牙篮球队、苏丹田径队。李宁会为它们提供服装。其中，签约瑞典奥运代表团使李宁公司成为第一个签约外国奥运代表团的中国品牌。

而李宁的备战工作还远未结束。据负责李宁公关的唐小姐向本刊记者透露，今年6月，李宁公司将与西班牙奥组委签约，成为西班牙奥运代表团在2008年北京奥运会上的服饰提供商。

塑造品牌的冲动

2007年5月9日，当本刊记者致电李宁公司品牌总经理杨纲，试图还原李宁这些非奥运营销创意产生的过程时，杨纲以“正在开会，不方便回答”为由婉拒。

经过多方求证，我们发现李宁运用非奥运营销这种“曲线救国”的策略至少可以追溯到2006年的多哈亚运会。

当时，在央视播出亚运节目时，出镜的央视记者和主持人都穿上了“李宁服装”，这使坐在电视机前的许多中国观众误认为李宁才是中国队的服装赞助商，此举让砸下重金赞助中国亚运代表团的耐克郁闷不已。

我们可以想象，在2008年北京奥运会时，李宁的“依葫芦画瓢”届时会让阿迪达斯的郁闷比两年前的耐克呈现几何倍数的放大：那时亲临北京观看比赛的阿迪达斯高层，会发现电视机前出现的记者和主持人都身着李宁服饰，李宁Logo的出现频率届时可能与砸下重金的阿迪达斯不相上下。

今日的李宁与并购IBM前的联想有着某种程度上的相似：两者都在国内奠定了老大地位，但背后已经传来追赶者的脚步声；两者在海外市场的表现都差强人意，但都将奥运会赞助商资格视为拯救海外市场的一根稻草。但不同的是结果，联想如今已是赞助商当中的一员，而李宁却最终落选。

海外市场惨淡的数据正在折磨着李宁。

翻开李宁2006年的财务报表，你会对李宁在海外市场的表现大失所望：在过去的一年中，李宁在国际市场的营业额在总营业额中仅占0.9%，比前一年减少12.3%。但在失望中，你还是可以看到些许希望：李宁2006年时的广告及市场推广费用为5.21亿元，同比增长38%，在各项开支当中高居前两位——这反映了李宁打造品牌知名度与美誉度的决心。

虽然李宁很早就走上了阿迪达斯、耐克们曾经走过的“轻资产运营”之路，即将大部分产品的制造和零售分销业务外包，自己只集中于设计开发和市场推广。但受限于资金实力，根本无力像阿迪达斯那样在全球进行大规模的品牌推广。于是，一个令李宁尴尬的现象接踵而来：虽然李宁与阿迪达斯的球鞋都是让全球最大的制鞋企业——裕元集团贴牌生产，但李宁的球鞋售价往往要比后者便宜一半。

于是，提高品牌的知名度与美誉度成为李宁的头等大事，而四年一届的奥运会无疑是推广品牌的重要舞台。因此，就有了李宁不惜血本去竞标奥运会赞助商资格以及落选后进行非奥运营销的故事。

李宁公司CEO张志勇曾说过一句经典的话，可以用来概括李宁的非奥运营销：“与阿迪达斯和耐克比花钱？那是不可能的事情。不过没关系，我们有的是主意——而且保证都是好主意……李宁公司很早就开始想办法寻找一种前所未有的方式推广品牌：在有限的资金范围内，花小钱办大事。”

用创意躲过奥运知识产权的壁垒，2007年的李宁公司，正用一种睿智的方式去拥抱北京奥运会。它艰辛但执着地走上一条路：先成为世界性的品牌，再赢得世界性的市场。

明年的奥运会，李宁能否凭借主场优势抢走阿迪达斯的风光，或者与阿迪达斯呈现分庭抗礼之势——答案将在400多天后揭晓。

案例解析：从《孙子兵法》看李宁的“非奥运营销”战略

看完这个案例，大脑中的第一反应这是一个《孙子兵法》在现代营销战略中的经典应用！

知己知彼

《孙子兵法》曰：“知彼知己，百战不殆。”李宁公司非常清楚，自己和阿迪达斯还不在一个数量级上：“年营业额一个32亿元，一个1000亿元”、“13亿元的价格已是李宁公司2006年净利润的4倍多”。在既不了解竞争对手、甚至连自己有几斤几两都搞不清楚的情况下，还和人打是不可能打赢的。因为连自己都搞不清的人一定是笨蛋，而笨蛋打仗结果只有一个结果——完蛋。“知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜”。《孙子兵法》中向来不赞成正兵对决，所谓“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”，在这种情况下较量的是“谋”，此乃上兵之策。

避实击虚

《孙子兵法》曰：“兵者，诡道也……攻其无备，出其不意，此兵家之胜，不可先传也。”知道了自己整体实力暂时还远不如竞争对手，但还是要“全力以赴”参与北京奥运赞助商竞标，作为中国本土龙头企业参与竞标已经起到一定的新闻和宣传作用，所以虽败犹荣。“势者，因利而制权也”。协议规定“北京2008年奥运会和北京2008年残奥会的所有工作人员、志愿者、技术官员以及参加北京奥运的中国代表团成员都必须穿着印有‘Adidas’标志的体育服饰”，这是实的游戏规则，你不能碰，但有界定范围就一定有界定范围之外的，其他国家代表队呢？赛事呢？报道赛事的主持人和记者呢？作为本土企业，完全可以充分利用一些地主的优势，绕开“奥林匹克产权”等对方实的、强的战场，绕道到背后空地。结果是李宁在一个战场上输了，但在另外一战场上实现“以强击弱，以实击虚，以众击寡”，从而低成本地实现整体上的以少胜多。而李宁公司品牌总经理杨纲的低调则印证了“故善战者之胜也，无智名，无勇功。”

以正合以奇胜

《孙子兵法》曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”应该说李宁是深谙此道的。这不，李宁一方面正面和对手竞标北京奥运赞助商并战斗到最后一刻，另一方面奇招迭出，与中央电视台体育频道签订协议：2007～2008年播出的栏目及赛事节目的主持人和记者出镜时均需身着李宁牌服饰；与中国跳水队、阿根廷男子篮球队等签订的协议都能让李宁抛头露面出尽风头，实现其提升品牌知名度和美誉度的战略目标。剑走偏锋，反其道而行之，来一个非奥运战略！

“善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上，故能自保而全胜也。”攻守全在整体局势，没有必要打肿脸充胖子荣耀一刻却吃大亏一世！善于防守的人，幽深隐微，让人深不可知，使敌人不知如何攻击；善于攻击的人，能掌握战略制高点，行兵无形，让人不知如何守，在不知不觉中打败敌人。敌明我暗的形势下，相信李宁接下来一定会让耐克、阿迪达斯更多“郁闷”。