银行转型的科技责任

银行转型的科技责任（共3篇）

银行转型的科技责任 篇1

中共十七届五中全会于10月18日在北京胜利闭幕, 全会审议通过了“十二五”规划建议。“十二五”期间, 社会经济的转型成为国内改革和发展的重点。党中央提出, 将从五个方面加快经济发展方式的转变, 其中经济结构战略性调整是“主攻方向”。

作为经济的核心, 金融和金融机构 (尤其是商业银行) 必将深受影响, 紧随经济发展方式的转变而进行战略转型成为银行的必然选择。

在近日举行的“全国股份制商业银行行长联席会议”上, 银监会副主席王兆星表示:经营环境使股份制商业银行开始重新审视自己, 从战略高度和长远考虑认识到必须进行转型, 彻底转变经营管理模式, 重塑核心竞争力, 避免同质化的竞争。转轨已经成为未来几年股份制商业银行的共同任务。

目前, 摒弃“速度情结”和“规模偏好”已成为银行转型的基本共识;走一条与中国经济发展相适应、资本消耗低、内生增长能力强、市值稳定增长的新型银行发展道路, 成为在国内率先扛起转型大旗的招商银行、民生银行、中信银行等银行的共同选择。

那么, 从科技的视角来说, 银行应该如何应对环境的变化, 确保转型的成功呢?或者说, 科技及科技人员在银行转型中应该扮演什么角色、担负怎样的责任呢?

最近, 某著名IT企业发布的《驾驭复杂环境——对CIO的启示》报告中指出, CIO将成为企业转型的变革推动者, 并能更有效地充当首席高管间的策划者、推动者和协作者。

业内人士认为, 创新是银行转型的关键, 是银行实现差异化发展、打造核心竞争力的根本手段。从目前的情况来看, 银行业务、服务和管理都已经深刻地打上了科技的烙印, 以科技推动创新, 成为银行快速发展公开的秘密。而且科技的创造力是惊人的, 银行CIO可以通过创新的方式运用科技或根据突破性科技的运用来定义银行业务、服务和管理的新模式, 并提供有助于了解新模式的信息, 支持新模式持续改进和创新。

在该报告中, 还提到了另外两个事关企业转型成败的要素:重塑客户关系和构建灵活运营。其实, 在这两个方面, 科技及科技人员同样具有优势。在重塑客户关系方面, 利用技术支持丰富多样的沟通方式, 通过“扩散式沟通”支持创新管理模式, 银行CIO有望成为核心。而在构建灵活运营方面, 银行CIO可以通过开发和部署经过简化的流线型业务流程, 提高效率、简化运营, 并前瞻性地管理IT环境, 在无需降低商业价值的基础上, 获得IT运营的简化, 从而帮助银行进行整个管理系统的简化。

银行转型的科技责任 篇2

一、应需创新, 经营战略选准业务突破口

在1993年的时候, 硅谷银行仍然只包含两个最为初级的产品:储蓄与贷款, 其客户主要包括硅谷地区的中型商业机构、技术企业以及房地产开放商。九十年代的硅谷地区正处于高科技产业迅猛发展的阶段, 尽管当时的硅谷的银行已经多达300多家, 当中还包括渣打银行、美洲银行以及巴黎国民银行等知名银行的分行。然而上述这些知名银行的客户主要针对各个大型企业, 针对一些中小企业的资金需求通常都难以估计。而硅谷银行的董事长正是基于这种形式, 其决定另辟蹊径, 将客户目标锁定在其他银行所公认为风险过高的中小型科技企业当中, 实施了创新型的经营战略。使得硅谷银行真正成为服务于硅谷的银行, 变身成为各个中小型科技企业的重要支柱。而硅谷银行当时所倡导的“技术创新的中心在哪里, 我们就在哪里”的经营口号, 围绕科技型中小企业成长的服务需求不断创新, 与科技型中小企业共同互促成长, 成为战略制胜的高招。

二、完善组织, 构筑协同化的金融服务链

硅谷银行金融集团成员包括硅谷银行 (silicon valley bank) 、硅银创投公司 (SV B C apital) 、硅银评估公司 (SV B A nalytics) 、硅银国际公司 (SV B G lobal) 和硅银私人客户服务公司 (SV B Private C lient Services) 及硅银证券公司、硅银资产管理公司等。硅谷银行所经营的商业银行业务主要是面向各个处于发展初期的中小型科技企业, 为其提供信贷方面的服务, 并且为各种创投基金提供对应的银行服务, 该项业务的收入已经占据了整个集团收入的7成以上。而硅银创投企业则主要涉及股权投资与创投基金方面的业务, 当前的管理资金已经达到了10亿美元左右。而硅银国际公司主要从事海外业务。硅银私人客户服务公司主要是为高级管理人员、创业人以及投资人进行银行服务;硅银证券公司主要提供证券交易与经济方面的服务;硅银资产管理公司主要提供投资顾问方面的内容服务。依靠不同职能部门的服务, 硅谷银行金融集团为不同发展阶段和不同规模的企业提供存贷款、投资咨询、资产评值、资产管理、收购兼并、财务顾问、创业辅导等一系列的金融服务和产品, 形成了深度挖掘客户需求、协同化的金融服务链。

金融服务链运作时有几个特点:一是决定贷款时, 商业银行部门将与评估业务、投资业务、海外业务等部门协同配合, 降低了贷款风险。二是硅银评估公司 (SV B A nalytics) 及子公司Eprosper为企业和创业投资机构提供权益价值评估服务和分析性服务, 成为融合商业银行与投资银行业务的有力工具。三是除了进行资金支持以外, 为各个创业企业不断提供有效的增值服务。硅谷银行通过下设企业创业平台, 目的在于为各个初创企业提供各方面的服务内容, 而服务的重点在于能够与各个早期创业人员进行直接接触, 给予这些创业人员特别的银行服务于与体验, 同时利用各种模式针对企业当中的C EO开展培育教育, 切实提高C EO的管理经营水平, 同时向企业推荐投资人员, 以此来实现股权融资的目标。而通过利用创业平台当中的各项业务, 能够有效增加新增存款与客户数量。除了初创期方面的服务之外, 硅谷银行还在企业的不同发展时期给予多个种类的增值服务, 比如帮助企业开拓市场、介绍管理人员、介绍技术人员、介绍合作伙伴等。

三、积累知识, 从专注于本土特定行业起步

硅谷银行业务集中于高科技行业和硅谷地区。SV B金融集团全球总裁兼首席执行官K en W ilcox指出:“我们始终做我们所专注的领域才能做得最好。”投资这些领域最大的挑战是, 初创企业的未来收入和盈利都要预估, 在时间、价格和条件上, 存在很多不确定的因素。为此, 硅谷银行围绕本土特定行业建立了专门的专家团队为企业提供价值评估和咨询方面的服务, 给予各个企业提供一些经常性的内容服务, 以此来掌握各个高科技企业不同发展时期的生产情况、产品前景以及各种风险等, 为自身的贷款服务提供决策依据。典型的如在生命科学领域, 硅谷银行当中的生命科学团队就有效掌握了生命科学方面的创业知识及各种技术, 分析师分析汇编1000家以上的生物技术公司, 计算出典型的投资模型, 对最有经验的生物科技投资家来说也具有参考价值。也成为真正的行业“智库”, 现已为美国半数以上的早期阶段生命科学公司提供过服务。现阶段, 硅谷银行聚焦于硅谷当地特定的几个行业, 包括信息科技、生命科学、清洁技术、高端葡萄酒和V C/PE。利用专业服务团队深度介入企业内部, 担任企业的财务顾问, 全面掌握企业信息;引入第三方保证, 提高信用等级。

四、精细管理, 提供分阶段专业化增值服务

主要是独创的三阶段管理方法。一是加速器 (A ccelerator) 时期。主要提供创业导师方面的服务;提供综合的、具有价格竞争力的服务与金融产品;帮助各个企业家进行专业网络拓展, 与其他创业者分享经验和成功案例;构建一个在线的商业银行服务平台, 满足具备不同权限的多个员工在线交流。二是成长期 (G row th) 阶段。主要是提供银行贷款、国际业务服务、投资方案设计等。三是公司金融 (C orporate Finance) 阶段。对致力于国际化经营的高科技企业, 硅谷银行提供综合的金融产品和服务。金融服务包括:资产管理和证券, 金融咨询服务, 全球现金管理、外汇交换, 个性化负债和集团服务等。

五、借力发展, 与创业风险投资 (V C) 公司合作共赢

与创业风险投资 (V C) 公司紧密合作是硅谷银行成功关键。硅谷银行通过研究分析后得知:美国G D P当中的21%都是依靠各个创业风险投资 (V C) 企业所支持的各个企业共同提供的。加强与各个创业风险投资企业的合作交流, 能够有效提升评估水平与项目决策能力。从二十世纪九十年代的初期, 硅谷银行就已经开始尝试逐渐从高新技术企业朝着V C企业眼神, 尤其是注重与亚洲、欧洲的创业风险投资企业进行合作。与创投基金的合作主要包括:一是硅谷银行为各个创投基金提供基金托管与开户等各项服务;二是给予创投基金直接的贷款或者投资, 现阶段, 硅谷银行创投公司所入股的创投基金已经达到了425家, 通过向直接向创业投资基金投资, 使得彼此之间的合作更为稳固、持久;与此同时, 硅谷银行同时也向各个创投基金提供贷款方面的服务, 通常的贷款额度在1000~4000万美元之间;三是为创投基金所支持过的企业提供融资方面的服务, 其将自身最为主要的业务固定在为各个创业投资机构所投资的各个企业提供与之所匹配的商业银行服务;并且, 硅谷银行还尝试在各个创业投资企业周边开设经营网点, 能够为各个创业投资企业提供更为便捷、方便的服务。硅谷银行不仅进行贷款, 其同时也开展直接股权投资方面的业务, 通常每一家的投资金额范围在100~400万美元之间。还通过组织创业投资咨询顾问委员会的方式, 保障其能够时刻与各个创业投资企业保持良好的合作, 使得整个平台能够形成一个信息共享的网络。

六、严控风险, 构建行之有效风险控制体系

第一, 由于硅谷银行构建了分行业、分阶段的专业化营销队伍, 其对于各个企业的细分行业与所在市场了如指掌, 其在决策是否向一家初创企业提供信贷方面的服务时, 通常都会利用多种渠道进行细致的调查与考核。首先, 硅谷银行会针对初创企业的管理层进行详细的调查, 同时会和一些已经向这些初创企业投资的风投公司进行沟通, 同时还会与这些风投公司当中的法律顾问进行详细的沟通, 以此来掌握公司的业绩现状与发展历史, 并且还会将公司的现金流量与其借款进行综合考虑, 定期查看公司资金的具体使用状况。通过详细的调查与考核, 自然能够在较短的时间内针对初创企业的投资风险实施有效的判断, 同时能够针对可能面临的风险提出对应的风险防控策略。并且通过借助各个创投基金等外部力能, 能够针对初创企业的经营状况进行全方位的了解, 使得风险管理得到进一步加强。其次, 硅谷银行充分利用自身多年的经营数据, 自主开发了信贷风险评级模型, 而每一年都会定期进行对应的调节, 根据这个模型进行对应的风险定价与资产组合。以实现风险与收益的合理匹配。在发放贷款时签订第一位受偿顺序条款。再者, 硅谷银行积极与各个创投基金进行高效的联动, 使得彼此的风险管理能力得到有效既爱情哪个。为了有效减少各种风险, 硅谷银行通常都会要求贷款客户必须要属于获得过创投资金所支持的企业, 而这种企业的发展前景、管理团队以及商业模式更受到硅谷银行的青睐, 尤其是那些获得过多个创投基金支持的企业。最后, 与客户进行协议签订, 要求企业必须要以其技术专利当作贷款的抵押, 倘若企业无法及时归还贷款, 其自身的专利技术则将属于硅谷银行;倘若企业在破产后进行清偿, 当其卖掉其技术专利之后, 最终获取的资金也要优先归还硅谷银行的贷款, 之后才会偿还风险投资公司。正是因为这个协议的约束, 使得各个风险投资企业都必须要和硅谷银行进行合作, 才能够有效降低自身的风险。由于各个创业初期的科技型企业, 其本身主要是以智力资本为主, 固定资产通常都非常少, 针对这种情况, 硅谷银行还开展了知识产权质押贷款业务, 担保方式与抵押方式较为丰富, 初创企业可以应用各种知识产权来进行抵押贷款。而正是因为这种灵活的形式, 使得许多初创期的科技型企业都能够有效解决自身的资金瓶颈。

从银行整体层面的风险控制来看, 硅谷银行的风险管理机制非常严密。硅谷银行采取了风险隔离、组合投资等多种控制风险的方式。其中风险隔离是硅谷银行将银行的创业投资与一般业务分割开来, 创业投资的资金并不从一般业务之中提取, 一般业务也不会从创业投资基金中挪用, 以避免相互之间的风险影响。组合投资则是根据不同的行业、行业发展的不同阶段等进行风险控制组合。与其他大型商业银行显著不同, 硅谷银行的负债主要来源就是存款, 辅以少量长期金融债券, 几乎没有拆借、卖出回购这类同业间的短期借款, 使得银行流动性与资金稳定性非常之高。此外, 硅谷银行不参与任何复杂的衍生品交易, 其他衍生品头寸也较小, 且大部分对冲, 衍生品的盈亏主要来自于股票期权以及贷款转换权的行权。

七、稳健盈利, 债权融资与股权融资有机结合

(一) 低成本资金基础上的债权融资高利率差

硅谷银行80%收入来源于面向创业投资进入的创业公司存贷款业务, 以及那些精选过的个人贷款。硅谷银行抓住了初创公司对银行利率不敏感的特点, 那些贷款无门的初创公司, 显然也不会在意多出稍高的贷款利率。对于因此其贷款利率普遍高于其他商业银行。从资金来源看, 硅谷银行成本最低, 资金主要来源于存款中30%左右不付息的活期存款账户。

(二) 股权融资与债权融资相结合

硅谷银行经营的主要模式在于向各个中早期科技型企业提供贷款的同时, 也积极与这些企业签订对应的协议, 能够获得企业当中的部分期权或者股权, 当这写企业被购并或者上市的时候行使。

参考文献

[1]硅谷银行网站.http://www.svb.com/.

[2]朱心坤.硅谷银行如何开展科技金融服务?——赴美考察札记.华东科技2011 (6) 第304期.

银行转型的科技责任 篇3

1 完成首个规划, 促经营质态全面改善

合肥科农行改制成立七年来, 特别是2007年以来, 在总行领导班子带领下, 科学制定并圆满完成首个三年发展战略规划, 经营管理和业务开拓实现了上台阶、提层次和创新高, 实现了战略转型, 其规模、质量、效益协调发展。

——经营规模成倍增长。截至2013年9月末, 资产规模、存款余额和贷款余额分别达到431.45亿元、288.85亿元和215.39亿元, 分别是改制前的5.14、7.05和7.18倍。

——经营效益大幅提高。截至2013年9月末实现净利润额累计18.46亿元, 特别是2012年总收入达13.39亿元, 税前利润3.54亿元, 税前利润接近2007年前的7倍。

——经营质量全面改善。截至2013年9月末, 全行不良贷款率为1.02%, 较2007年之前的12.33%, 下降了12.09倍, 资产结构持续改善向好, 强化了前、中、后台监控与风险管理体系, 努力实现流程银行改造。

——银行品牌形象显著提升。

品牌:在安徽省农村金融系统83家行社内各项指标排位第一, 被誉为“百姓身边的银行, 中小企业主办行”“合肥人自己的银行”;

理念:“和谐致胜、创新致远”“严格、规范、谨慎、诚信、创新”等。

荣誉:累计纳税7.68亿元, 投放信贷资金达1500多亿元。相继荣获全国、省、市授予的“支持地方经济建设和企业发展一等奖”“合肥市五一劳动奖状”及合肥市委、市政府先进单位荣誉称号, 连续多年被省联社授予资产质量和效益“双十佳”单位等300多个奖项。

2 体制机制改革, 推经营管理持续升级

2.1 持续强化内部改革, 科学管理机制不断完善

按照“一级法人”要求, 建立健全党委统筹下“董事会战略决策、监事会依法监督、高管层授权经营”的公司治理运行机制, 全面推进深化分支机构改革, 实现了管理架构的转变, 缩短决策、执行、监督链条, 提高管理效能, 为“管辖支行做大做强, 经营网点做优做精”奠定基础, 流程银行改造优化不断深入, 实现资金清算架构体系历史性变革, 完成账务核算架构的调整, 后督集中、授权集中、核算集中、放款集中、参数集中的“五集中”工程成效渐显, 票据集中提入平台运行平稳, 金库资源整合和财务集中管理稳步推进, 高效规范的集约化运营机制初步构建。

2.2 坚守严控风险底线, 稳健经营根基不断夯实

面对复杂严峻的经济金融形势, 强化“从严治行、从严治纪、从严治财、从严治贷”的管理理念, 持续加强全面风险管理体系建设, 搭建起以总行、管辖支行两级全面风险管理委员会与风险控制小组为载体, 涵盖六大风险体系的全面风险管理架构以及全口径、多维度、定性与定量并举的全面风险管理考评体系。统筹推进巴塞尔协议和资产负债比例管理办法实施工作, 突出加强信贷准入、运行和退出的全过程管理。坚持查防并举, 强化内控评估和专项审计, 构建前台经营、中台风控、后台审计稽核监督相配合的“三道防线”, 内控和案防水平显著提升。

2.3 着力推进经营转型, 结构优化效果不断显现

坚持“不惟大小, 只惟优劣, 实施大、中、小客户匹配”的信贷发展战略。截至2013年9月末, BBB、A、AA级 (含) 以上信用等级客户贷款余额占比80%, 客户结构不断优化。扎实推进“200户战略大客户”工程, 逐步实现50家分理处网点转型、升级、布局和渠道优化工程建设, 分层次、差异化、专业化的客户服务模式初步构建, 网点营销服务能力积极提升。同时, 网上银行、电话银行、手机银行等电子渠道的业务覆盖率、产品覆盖率和客户覆盖率不断提高, 渠道结构持续改进。特约商户、代理销售、直销银行、贸易商户、代理销售、电子银行、贸易结算和贸易融资、机构业务等中间业务收入实现了开启与增长, 收入结构不断改善。

合肥科农行还始终坚持科技、人才兴行, 提高发展软实力。大力实施“人才兴行”战略, 目前全行员工为816人, 其中本科及以上学历人员占57%, 中级职称以上占20%, 有公司类客户经理71人, 零售客户经理55人, 柜员355人, 员工队伍素质大幅提高。

从昨天走来, 向明天进发。面对瞬息万变的市场环境和暗流涌动的同业竞争, 站在新历史起点, 合肥科农行将在党和群众路线教育实践活动精神指引下, 以改革转型和风险防控为帆, 以产品创新和服务提升作桨, 向着建设一流现代商业银行的目标, 扬帆远航, 不断前行!

3 经营管理分析结论及推动发展的重要措施

经过改制后的七年发展, 已取得令人欣慰的成绩。但是, 新的经营形势面临严峻的挑战。惟有创新才有机遇, 才能抢占发展战略制高点, 才能拓展更广阔的发展领域和空间。全行上下要自觉秉承创新发展理念, 主动打开创新思维空间, 牢固树立存款立行思想, 紧紧围绕业务发展主线, 大力增强创新发展意识, 努力探索创新发展的方向和路径, 着力构建创新的服务平台, 全力打造创新银行品牌, 力争实现“小银行、大平台、大发展”的发展格局, 有力推动全行又好又快的发展。

要在全行树立“两心两性”, 即事业心和责任心, 积极性和创造性的风范;树立“业绩论英雄, 无功便是过, 业绩才是硬道理”观念, 确立科学的推进目标。组织力量, 严谨制定创新发展规划和实施方案。未来五年内:首先, 通过成立创新管理领导小组、组建创新发展研究团队, 建立创新业务试验基地, 开展创新主题文化活动, 制定创新成果奖励办法;其次, 以搭建人才、产品、渠道、营销、服务、技术等六大平台为抓手, 以实现跨越式发展、优化服务理念、再造盈利模式等三大转变为目的;再次, 积极鼓励、引导全行员工在管理体制、运行机制、发展路径、营销模式、产品研发、渠道建设、品牌推广、内控管理、队伍建设、信息技术等“十个方面”实现新突破;最后, 创造取得“涌现一批德才兼备的骨干人才, 找到一条快速增长的发展模式, 探索一套高效运转的运行机制, 研发一批极具竞争力的金融产品, 开发一套先进实用的科技系统”等新突破。

3.1 战略发展与总体思路

认真贯彻落实党中央十八届三中全会改革精神, 以“十二五”规划为指导, 坚持以人为本、科学发展, 以创新发展为动力, 以搭建平台为手段, 以客户需求为导向, 以培育基础客户群为重点, 着力加强内部控制建设, 全面提升管理和服务水平, 积极探索差异化、特色化的发展路径, 努力实现各项业务迈上一个新台阶。

1) 扎实培养基础客户群体。即年新增公司客户1000户、小企业客户1000户、零售有效客户10万户。逐年适时出台各条线营销指引, 做好营销工作。特别强调:一是公司业务在继续加大省 (市) 、地区、县级政府及国有大中型企业营销的同时, 还应重点营销工业及信息化产业, 大型及大宗商品经营企业, 教、科、文、卫等事业单位;二是城市、农村中小微企业要以拓展优质客户群体为目标, 重点营销发展符合国家产业政策、具有市场竞争优势、成长性良好、抗周期能力较强的优质小企业客户, 重点支持电子制造、环保、文化产业、信息设备、交通运输、农业加工、商贸流通等行业;三是零售业务要重点营销中、高端个人优质客户、返乡农民的存款业务;四是组织策划向人行、监管部门申报审批成功国际业务经营资格、理财资格、信用卡业务资格。

2) 大力做好三农小微企业工作。支持三农小微企业发展, 不仅符合国家战略和产业政策, 更是“中小企业银行”的发展战略和市场定位。今后要重点支持实体经济尤其是符合产业政策的中小微企业, 着力在品牌、区域市场份额、盈利能力等方面倾力打造“小微企业金融服务商”的良好外部形象, 小企业金融中心要立足培养基础客户群, 确立客户发展目标, 明确计划发展任务并进行跟踪、考评;同时, 要着力进行组织架构、营销体系、考核模式的优化, 持续激发全行各经营机构拓展小企业业务的积极性, 实现年平均增长不低于30%, 适时设立总行现代农业金融事业部, 将小企业中心升级为总行一级部门, 实现管理与经营一体化。完善为三农、小微企业金融服务体系的建设, 全面推广“信贷工厂”服务模式;设立小企业营销团队、公司业务营销团队、零售业务营销团队、社区银行、小企业支行和特色支行;加大小企业客户经理队伍建设;优化审批流程, 全面提高服务效率。

3) 加强金融产品创新, 提升理财业务营销能力。整合内外部资源能力, 拓宽同业合作渠道。要主动走出去, 发展一批异地银行和本地城商行、农商行等潜在机构理财客户, 与更多的信托公司、租赁公司、资产管理公司、基金公司、证券公司、私募基金、保险公司等同业机构建立业务通道关系, 大力发展定向资产管理业务, 借鉴同业先进经验, 拓宽业务合作渠道, 有效整合外部资源。加大理财产品创新力度, 提升理财产品销售占比。大力发展自主研发、主导的理财产品, 开发同业机构间理财产品、实物投资理财产品、票据理财产品、小企业打包理财产品、农民财产性增值理财产品, 积极探索信贷资产证券化理财, 尝试银行与P2P, “支付宝”的上线、下线等合作业务发展新模式。实现理财深度营销, 培育客户理财需求, 改变本行资产结构。

4) 开源截流, 大力发展票据业务。票据业务发展的关键是解决票据进口与出口的问题, 从而分解票据贴现占贷款规模而无法有效释放到渠道;尽快组织推动全行票据营销, 要从源头上截流客户票据入口, 把握客户票据来源, 大力发展票据业务, 进一步推动总行票据中心的市场化经营, 发挥职能作用, 如银票的50种产品研究、创新、应用和推广, 力争每年银行承兑汇票以新增100亿元的速度发展票据业务。

3.2 落实专门力量, 加快推进品牌和渠道建设

为全面提升品牌形象, 通过落实专门力量加大宣传力度, 打造拳头产品, 提供优质服务, 扩大客户群体, 提高客户、社会对科农行的认知度、美誉度, 提升社会影响力。总行要设立专门机构落实网点建设按计划有序推进, 同时启动省辖地级市、县级 (市) 分支行的筹建规划工作。完善和优化电子渠道建设, 加快手机银行和互联网金融运行模式的优化应用, 新设机构:2013年2~3家支行, 2014年新设3~5家支行, 2015年新设5~7家支行, 在市内商场、酒店、企事业单位等建筑物内新设离行式自助银行每年2家, 扩大范围安装POS商务布点1000户, 提升交易额。

3.3 采取有效办法建设人才队伍, 完善激励机制

围绕全行战略发展目标, 创新干部工作, 充实人才队伍。要打破传统思维和方法, 多渠道引进人才, 用事业聚集人才、感情留住人才。使干部队伍从数量和质量上适应银行发展的需要。进一步健全培训机制, 完善员工培训体系, 尽快实施薪酬体系改革, 实现人力资源的保值增值。制定相应的激励政策, 将员工培训学习与考核、职务晋升挂钩, 鼓励员工主动学习, 打造学习型组织, 尽快论证全行薪酬制度方案。

3.4 夯实基础管理和提升服务能力

1) 继续深化首问责任制和限时服务承诺制, 大力改进机关工作作风, 倡导二线为一线服务、总行为支行服务、领导为员工服务、银行为客户服务, 从而促进全行业务发展。

2) 着力构建风险管理、合规管理、内部控制体系。风险管理方面, 以强化市场风险、信用风险、操作风险、流动性风险管理为突破口, 将管理关口前移, 完善管理系统、管理制度, 明确管理要求和标准, 为逐步建立全面风险监测、分析和风险控制体系奠定基础, 增强为各业务条线提供信息服务的能力。

3) 加强案件防控和安全保卫工作。积极布置落实年度案防工作重点, 加强案防培训, 实施案件风险滚动式排查, 严防案件风险, 确保各年无重大安全责任事故和案件发生。

4) 提高内审工作能力, 为全行健康发展保驾护航。内审工作要坚持服务于全行业务发展, 主动适应全行战略发展需要, 适应异地经营要求, 以构建有效的内审监督体系为目标。

5) 围绕全行中心工作, 巩固企业文化建设成绩, 继续开展各种主题活动, 做深做细、上档升级、扩大影响, 打造科农行特色企业文化品牌, 培育企业核心价值观, 增强团队凝聚力和员工对银行的认同感。

3.5 坚持科技兴行, 提升IT对业务的支撑力度

加快IT基础、产品、系统、管理平台的建设, 支持全行业务发展。建立现代化数据中心、备灾中心, 确保信息系统安全稳定运行, 提升IT风险防范能力, 支持全行业务发展。

做到无限贴近客户, 以客户为中心, 全天候、不间断提供金融服务, 真正成为“您身边不下班的银行”。

3.6 适时推出金融产品创新与开发设计

金融理财产品的创新也是务必确定的战略方向, 随着人民币资本项目自由结汇、跨境贸易结算、国际资本流动、利率市场化及10月25日央行正式宣布“LPR”——“运行基准利率集中报价和发布机制”, 这有利于进一步加大市场化改革, 息差空间收窄;存款保险制度评估方案年底前出台、民营银行的成立、金融脱媒, 银行中介功能开放化, 民间资本解禁, 民生投资增值, 三中全会后金融体制的深化改革, 通货膨胀的多因素, 亟需金融产品创新与设计。

同时, 还要从服务创新、科技创新、机制创新、流程创新、国内外保理业务、在离岸金融业务等方面进行认真研究思考。

3.7 进一步规范管理, 强化营运功能

1) 进一步夯实管理基础。一是深化内控制度建设, 新建、修订内控制度成文, 同时前瞻性地开展辖地分支行内控体系设计与制度框架建设工作。二是强化资产负债管理, 建立资产负债管理委员会周会制度, 提高全行资产负债配置效率, 开展流动性风险应急演练预案。三是加强营销推动和指导, 成立营销委员会, 研究决策全行的营销政策和营销策略, 统筹新业务、新产品研发和内部资金转移定价政策。四是对绩效管理机制的优化进行探索, 建立经营机构三年滚动发展考核目标, 调整考核利润为核心的绩效考核体系。

2) 进一步强化授信管理。授信评审和放款效率要提高, 做到有力地支持业务增长。严格遵照“三个办法、一个指引”贷款新规, 加强放款审核, 发挥授信职责、功能在银行创新业务产品组合, 盈利模式, 风险权重, 风险计量, 风险资本, 定价管理, 条线授权, 独立审批官派驻制等方面的有效匹配作用。

3) 进一步加强信贷资产管理。重新明确部门人员对不良贷款2.2亿元的清理重组工作, 对历史遗留问题要尽快组织力量、采取多种措施尽快处置完毕。不良贷款率降至0%, 收息率达到100%, 为增加全行利润作出应有的贡献。

4) 进一步加强规范服务形象。全面推行营业网点标准化服务规范, 对全行营业网点环境布置、服务礼仪、柜台业务办理等细节实施标准化、规范化管理, 服务质量务必提升。同时, 在总行内各级推行首问负责制和服务承诺制, 不断强化服务意识。

5) 进一步完善服务渠道。一是上线企业网银和个人网银, 并加快电子商务领域的渗透, 要寻求国内有实力的第三方支付牌照建成“支付宝”互联网金融业务, 推广手机银行, 电视银行。二是完善卡服务功能, 并针对优质个人客户推出贵宾金卡, 打造较为完备的三农、小微企业广大农民、城镇居民业务产品体系。