浅议国内商业银行运营管理的转型发展

浅议国内商业银行运营管理的转型发展（共7篇）

浅议国内商业银行运营管理的转型发展 篇1

近年来，随着互联网技术等电子渠道的快速发展、越来越多非传统金融机构竞争的加入、监管政策的取向和客户金融行为与意识的深刻变化等等诸多因素，都促使银行竞争从市场份额的竞争逐步转向客户基础的竞争。同时，银行智能化发展趋势以及业务复杂程度的增加，也加快各银行发展不断向前推进。

银行的运营管理是现代企业财务职能、运营职能、营销职能三大职能之一，在企业竞争过程中有着不可替代的地位。在新的经济条件下，“不出错，保证系统稳定”的运营管理理念，已经不能很好地适应外部经济环境的变化。在未来，宏观环境的变化正在挑战关于“运营”的传统理念，运营的目标将是“成本更低、效率更高、风险可控”，卓越运营将会成为优秀金融机构的核心竞争力之一，转型发展势在必行。

一、运营管理转型的宏观环境

（一）金融市场与客户意识行为发生深刻变化

随着金融服务的不断发展和互联网用户的连年增长，银行在新技术手段的支持下，逐步实现电子化、无纸化。尤其是ATM、网上银行、电话银行、手机银行、电子商务、第三方支付等渠道的广泛应用，服务交付也从传统物理网点扩展到互联网，用户数量和交易规模迅速扩大。客户的金融行为也从最基本的流动性，安全性不断转变为信息化、便利化和快捷化，对银行运营服务能力、服务渠道的支持保障等方面都提出更高要求。

（二）金融市场主体多元化竞争加剧

近年来，由于互联网与金融服务的深度融合，和国家对民营银行试点的扶持鼓励，带来了金融市场新的参与者，客户有了更多的金融服务选择。互联网金融新创公司、移动运营商、互联网公司、电商第三方等，他们利用平台、基础设施和积累的客户行为数据，不断实现向支付、理财、融资等的全方位渗透，削弱银行对客户信息的垄断地位，倒逼银行业传统发展模式的转变。

（三）日趋复杂的银行产品和业务的快速发展

为了顺应市场变化和竞争加剧，银行借助大数据应用和先进技术，不断丰富金融产品，新功能、新产品、新业务层出不穷，交易数量和交易方式也随之大幅攀升。而每一项新业务和新产品的推出，都相应增加了银行运营管理的复杂程度，在业务流程、工作效率、风险防范等方面提出了更高层次的要求和变化。

（四）操作风险的变化

随着银行产品和服务的复杂性变化，尤其是出现了许多跨界产品和服务，新的操作风险不断产生，风险分布特征也产生了新的变化。如何有效管理这些产品设计和服务过程中的操作风险，已成为商业银行更加重视的问题。

二、运营转型的发展方向

（一）突破传统理念

运营需要有意识地与宏观大势及行业发展“大主题”紧密联系，积极参与战略发展规划，并将全行的价值创造与运营进行关联，走出运营在银行业组织内部“定位低”、“定位不清晰”的困境，从服务效能、服务质量、劳动组合、风险防控等方面着手，逐步形成对后台工作的统筹管理，实现企业竞争力和可持续发展能力的提升。

（二）重新搭建运营管理框架

商业银行的转型发展，是一项全行性的系统工程，要在整个银行范围内对运营架构做出规划和设计，需打破原有的管理模式，对运营管理边界重新界定，包括网点管理、流程设计、风险防控、服务支持、质量效率、成本控制等方面，进行前瞻性全面架构，统筹规划，整体推进运营服务体系的变革。

（三）提升运营管理五大能力

第一，综合管理能力。运用科学的管理工具和IT技术，提高运营管理专业化、精细化、自动化、标准化和流程化。对市场具有敏锐洞察力和应变能力，最大化运用人力资源和系统资源，实现高效、安全、快捷的运营管理模式。

第二，流程设计能力。对内部流程和外部服务流程进行全面梳理与重新设计，不断优化和再造，缩短业务处理时间，实现科学，简洁、高效、合理、安全的多样化业务流程，满足不同业务、不同客户群的差异化业务需要，从根本上改善银行服务质量和提升服务效率。

第三，数据分析能力。提升以数字为基础的专业信息系统建设能力，收集、整合、监控、分析行业内数据资源，深度挖掘和总结提炼，了解客户需求，不断发现产品优化和业务增长点，为产品创新、业务营销等决策提供参考依据，促进行业良性循环。第四，风险防控能力。通过系统优化和先进技术运用，实现对柜面操作风险集中自动控制。一方面，逐步将前台柜面分散的风险，集中后移至后台，提高集约化管理水平。另一方面，不断实现由人控改为机控，减少人为差错。

第五，支持保障能力。首先，加强系统安全稳定运行保障，不断提高系统自动化处理效率。其次，提供对全行内部人员的统一支持服务，保障前台机构在业务办理和服务客户过程中，解决疑难问题的渠道畅通，释放前台人员人力和时间资源，真正实现安全、高效的客户服务理念。

三、运营转型发展的几点措施

（一）大力发展智慧银行

未来金融市场生活中，客户更加追求服务的便捷、高效和个性化服务。银行运用智能设备，数字媒体和人机交互技术，将传统银行服务模式和创新科技有机结合，在灵活性、敏捷性和用户友好度方面，实现电子银行、手机银行、自助渠道和人工渠道的协同服务，为客户带来“自助、智能、智慧”的全新感受和体验，实现客户通过触控，自助完成业务办理的无纸化运行。

（二）网点综合化管理

银行营业网点是银行交付产品和服务的综合平台，同时也承担业务增长、客户拓展、风险控制、经营业绩等多方面的经营目标。目前，国内商业银行网点存在功能不全、服务范围窄、对公与对私柜员忙闲不均等问题。网点综合化，就是在综合利用资源、综合挖掘客户价值的基础上，实现综合网点、综合柜员、综合营销的“一点受理，综合服务”的跨界、跨产品、跨渠道、跨地域等无缝整合式的服务目标，达到满足客户不断增长的多元化需求。

（三）业务处理模式向后台集中

实现前台接待客户和受理交易，完成集中作业，集中授权，集中稽核，集中监控、集中配送在后台集中完成交易处理。银行业务运行处理速度越快，客户基本业务需求就越容易得到满足。通过前后台业务分离，提升了柜面服务质量、效率和客户满意度，释放前台人员资源，突出网点的销售功能。

（四）构建高效统一响应服务体系，提升运营效率。银行内部人员的工作质量和服务效率，会映射到对外部客户的服务中来，只有提高对内部人员的工作支持和服务保障，才能真正实现提高运营质量和效率。

实现在全行范围内，建立标准、科学的员工支持响应流程和响应质量管理机制，提供统一、完整、权威的规章制度及知识查询，统一支持电话和在线问题处理，提供多渠道问题受理方式，完善跨界业务的协调配合机制，以适应银行新业务、新产品、新功能快速发展，带来的各种系统运行问题、流程操作问题及特殊复杂问题。

运营管理就好比银行的血管，所有业务通过流程实施完成输送。省分行 丁向荣）

作者：作者单位：建行山西省分行 丁向荣

建行山西（作者单位：

浅议国内商业银行运营管理的转型发展 篇2

关键词：商业银行,财务管理,转型

一、前言

近年来, 我国经济、世界经济金融格局正发生着深刻变革, 我国经济结构调整加快转变, 利率市场化持续推进, 金融脱媒愈演愈热, 互联网金融快速崛起, 客户需求日益多样化, 监管约束日趋严格。面对急剧变革的外部环境, 迫切需要我国商业银行进一步深化改革, 推进管理精细化, 加快财务管理转型。

二、从外部来看, 商业银行财务管理转型的必要性

(一) 经济增速放缓, 银行经营面临下行周期的严峻考验。近年来, 我国经济遇到了自改革开放以来前所未有的困难。我国经济高速增长的时代已经结束了, 目前已步入经济下行的周期, GDP目标增速和实际增速预期将显著下行, 限制了银行资产规模扩张能力, 加大了商业银行持续盈利和风险管理的挑战。

(二) 利率市场化进程不断加快, 市场竞争进一步加剧。随着利率市场化的来临, 同业之间竞争加剧, 如果仅靠价格等传统手段进行竞争, 将会迫使净利差水平向下限收敛, 由此将带来利差水平显著下降, 因此, 商业银行必须改变以往粗放的经营管理方式, 充分运用精细化的财务管理技术, 提高产品定价的管理水平, 创造更高的价值。

(三) 金融脱媒愈演愈热。金融脱媒不断加剧, 银行的经营空间不断挤压, 如互联网金融、股市、债券市场等直接融资的比重快速增长, 由于客户行为的转变而导致传统银行的经营管理和盈利模式都面临着深刻的改变。商业银行必须从传统的资金中介迅速向服务中介转型, 同时, 还要努力创造多元化的业务, 以满足多样化的客户需求。因此银行业必须建立以科学定量分析为基础的精细化管理工具, 准确、及时、全面地评价客户和产品贡献。

(四) 以资本为核心的监管要求不断提高。2012年, 银监会颁布了《商业银行新资本充足率管理办法》, 对于银行的资本充足率、杠杆率、流动性比率等指标提出了严格的监管要求, 要求商业银行建立资本为核心的风险约束长效机制, 因此, 资本成为了银行核心、稀缺的资源, 对资本的要求也成为制约银行盲目扩张的硬约束。如何运用先进的财务管理工具, 实现最优的资本配置, 提升资本回报水平, 保持银行的可持续发展能力, 已成为银行需考虑的重要问题。

三、从内部来看, 商业银行财务管理转型的重要性

商业银行片面追求规模的粗放经营意识仍然存在, 盈利意识淡泊, 主要表现在为了迎合客户做出的无条件资产收益让步, 以及不计成本的负债资金筹集, 投入产出不相匹配的营运成本攀升, 导致近年来利差不断收窄, 盈利能力持续下降。因此, 加快商业银行财务管理转型, 更加全面、真实、科学地反映机构利润、产品线价值、行业盈利和客户贡献等, 为商业银行经营管理提供有效的决策支持。

四、商业银行财务管理转型的趋势

新环境下, 为适应经济金融环境变化, 提高商业银行综合竞争力, 实现股东价值最大化, 商业银行财务管理必须审时度势地主动调整完善, 运用战略管理的理论与方法, 积极谋划和推动财务管理转型, 具有全局性和长远性的财务管理意义。

(一) 向战略管理转变的财务管理理念

财务管理转型理念是指从传统的核算型、管理型向财务战略型转变。财务战略是企业战略的一个子系统, 是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。商业银行财务战略关注的焦点是商业银行资本资源的合理配置与有效使用, 财务战略在商业银行战略中具有重要的地位, 财务战略作为职能战略, 既为商业银行整体战略服务, 又为商业银行经营战略服务。

构建财务战略管理体系:商业银行根据自身的财务能力、管理者能力、企业管理水平等财务环境, 进行认识分析, 确定财务管理战略管理目标——实现利润最大化, 并通过核心竞争力和战略成本两个途径实现战略目标, 商业银行通过财务战略决策与选择、财务战略实施与控制、财务战略计量与评价的程序进行实施。通过构建财务战略管理体系, 对于商业银行长期生存和健康发展具有重要意义。

(二) 向管理会计转变的财务管理工具

管理会计作为会计学与管理学的结合, 主要是利用会计方法来记录和实现管理, 结合商业银行的实际需求, 主要通过以下几个方面进行建设。

1.建立多维度的管理会计报告体系。商业银行管理会计分为机构维度管理会计、产品维度管理会计、员工维度管理会计和客户维度管理会计。通过不同的维度进行计量, 解决商业银行在多维度视角缺乏业绩报告的现状, 能够为全行各层级、各机构提供决策支持。

2.基于价值管理的管理会计方法体系。构建以经济增加值为核心, 涵盖资金、费用、风险、税务、资本等要素的管理会计计量模型, 形成以经济利润为中心、以价值管理为主导的管理会计方法体系。同时, 适应资本约束强化监管的要求, 建立了以资本约束为核心的科学发展模型。

3.基于全过程管理会计应用体系。商业银行的管理会计运用主要体现在中、后台, 通过管理会计工具的应用, 满足商业银行客户经理等在前台营销过程中对客户信息、产品定价、经营贡献等的精准把握需求, 实现精准营销。

4.基于自动化管理会计系统信息平台。管理会计系统平台是一个非常庞大的系统工程, 管理会计下的FTP、全成本分摊、全面预算管理等系统, 应与核心系统、财务系统、大数据仓库等后台运行系统互联互通, 实现对商业银行数据的有效高效集成, 提高管理会计数据的自动化生成能力。

(三) 向财务共享服务转变的财务管理模式

财务共享服务指将各分支行中分散存在的财务核算和资金收付活动从各自机构中抽出, 转移到总行的财务共享服务中心来, 由共享服务中心来实现集中核算和支付。由商业银行总行实施财务共享服务模式, 能够有效降低财务风险、优化财务资源配置和共享财务信息, 促进商业银行财务职能转型模式的实现。实施以财务共享服务模式为主导的财务管理转型成为必然之选。

1.集约化的财务组织体系。服务共享就是在一定区域内, 实现集中支付和集中核算, 通过商业银行建立共享服务中心, 将各分支行的核算统一集中到共享服务中心进行支付和核算, 这样不仅有利于核算质量和效率的提高, 更利于对核算工作的监督。

2.再造规范化的财务核算流程。集中核算的会计流程是将前后台的会计处理流程进行分离, 简化业务处理环节, 规范、准确、高效的实现财务核算流程。

3.再造高效率的财务核算体系和财务管理系统。以共享服务中心作为统一核算单位, 通过改造后的财务核算体系和财务管理系统, 实现效益型的业务流程, 缩短处理时间, 提高核算的准确性。

4.再造财务风险监督控制体系。从安全性和利益性考虑, 通过对财务流程和会计信息的分阶段整合, 加强风险控制能力, 提高资源利用效率, 合理降低运营成本, 成为财务风险防范的保障机构, 同时, 在此基础上, 提供对管理和财务决策有力支持。

(四) 向精益化管理转变的财务管理内涵

20世纪50年代初期, 日本的著名汽车企业丰田公司提出精细化管理的概念。精细化是一种内涵, 它是科学管理理论和实践的结合, 从目前情况看, 商业银行精细化管理是商业银行财务管理改革中重要的一步, 精细化管理主要包括以下几个方面:

1.预算控制精细化

全面预算管理作为一种新型的财务管理机制, 对于推动商业银行经营目标和发展战略目标的实现, 促进商业银行健康发展具有积极的推动作用。

目前, 商业银行预算管理普遍停留以机构进行编制、执行、控制与评价的模式。新常态下, 传统预算理念已受到挑战, 预算管理应该建立多维度预算管理体系, 注重预算内涵与预算绩效, 预算管理应从资源导向转向目标导向, 从平面预算转向立体预算, 从静态预算转向动态预算, 实现财务预算与业务预算的有机衔接。因此, 预算编制应更加注重关键事项、关键时间点及关键指标的把握;预算事实应更加关注战略目标达成进度, 以及预算的持续管理优化;预算分配应更加倾向采用定额预算, 作为定性预算的重要补充;预算考核应更加注重投入产出效果, 以及资源使用效率和效益。

2.成本管理精细化

成本精细化管理是非常重要的内容, 成本管理控制水平的提供, 可以有效控制支出, 降低成本, 增加盈利。

商业银行成本精细化管理包含三方面内容:财务核算精细化、全成本分摊管理、风险及资本成本管理。其中, 财务核算精细化作为成本控制的基础, 不仅是财务工作基本职能的体现, 也是为后期的成本控制管理提供数据来源;全成本分摊管理是通过对公共费用的分摊, 真实反映资源投入情况, 为业务评价提供客观全面的依据。全成本分摊是采用“谁受益谁分摊”的原理, 根据成本收入配比原则, 选择合适的分摊因子, 如业务规模、办公面积、账户数量、交易笔数等, 通过一定的分摊规则, 将间接费用分摊到部门、条线、产品和客户等维度上;风险及资本成本核算是将成本管理的范畴从费用扩展到风险及资本, 通过计算风险调整的利润以及经济增加值, 全面反映银行经营成本。

3.绩效考核精细化

绩效考核根据绩效考核的结果, 重新调整资源配置, 实现其最有效配置, 进行一定的内部激励。绩效考核作为一种重要的管理手段, 是商业银行进行发展改革和财务管理转型的核心内容, 在商业银行的经营管理中起着具足轻重的作用。

构建商业银行绩效精细化管理体系要注意以下几个原则:一是遵从指引原则, 商业银行要遵循监管当局对绩效管理的要求设计绩效方案;二是顺应市场原则, 充分考虑利率市场化进程加快、市场竞争激烈等多种因素, 为了更加有效地提升全行的利润贡献度, 顺应市场竞争环境, 加大考核激励, 强化利润挂钩, 以银行业市场薪酬水平和本行业绩水平为基础, 整体薪酬体现对外竞争性, 吸引和保留人才;三是目标预算原则, 根据本行整体经营状况和成本支付能力, 设定全行目标薪酬预算方法, 并按照此预算方法进行年度绩效预算安排;四是全面绩效原则, 采用平衡计分卡方法、KPI (关键指标法) 、PBC (业务承诺法) 等方法进行考核指标分解, 既重视业务定量指标考核, 也重视全面绩效管理。同时将进一步强化转型业务类指标权重, 优化和丰富原有考核指标, 引导分支行业务转型;五是差异化政策原则, 在商业银行统一的绩效方案体系下, 应根据不同机构的经营管理特点、经营重点、地区差异, 增设差异化考核指标及地区差异补贴等考核政策。

综上所述, 面对外部经营环境的急剧变化, 商业银行要想在市场竞争中立于不败之地, 就必须改变以往的粗放式管理模式, 走内涵精细化管理的发展道路。而要实现上述理念, 就必须加快财务管理转型, 以财务战略为导向、财务共享服务为基础, 依托管理会计多维度盈利分析和价值判断, 不断提高银行的资本回报水平, 实现股东价值的最大化。

参考文献

[1]张剑.商业银行实施财务共享服务中心的若干思考[J].经济视角 (下旬刊) , 2013.

[2]朱泉.财务精细化管理在农村商业银行的运用[J].经营管理者。2012.

[3]姜瑞斌.创新管理会计价值平台推进商业银行精细化管理[J].金融会计, 2015.

[4]戴峰, 冯临翔.国有商业银行成本精细化管理路径探索[J].金融纵横, 2009.

浅议国内商业银行运营管理的转型发展 篇3

关键词：商业银行；国内保理；优势；风险点

国内保理是国际保理在国内贸易领域的运用和延伸。近年来，由于经济金融形势的变化和国内银行的大力推广，国内保理业务获得了较大发展。根据中国银行业协会保理专业委员会统计显示，截止2010年2季度，国内27家商业银行累计叙做国内保理业务达2440.79亿人民币，其中卖方保理业务2303.4亿人民币，买方保理业务137.39亿人民币 。然而，相比其他品种，国内保理业务仍需加强认识，进一步拓展。本文将在阐述国内保理定义及其分类的基础上，重点分析其业务优势和主要风险点。

一、国内保理的概念与服务内容

国内保理业务是指银行与卖方签署保理合同，卖方将其在国内采用赊销方式完成商品销售或提供服务所形成或即将形成的应收账款转让给银行，并由银行为其提供贸易融资、应收账款管理、账款催收和坏账担保等综合性金融服务。

实务中银行经常利用国内保理产品为客户提供短期资金融通，即银行在卖方转让应收账款的基础上，按应收账款的一定比例提供贷款，以买方到期支付的账款偿还卖方的融资本息。然而，事实上，国内保理不仅具有融资功能，还有应收账款管理、催收和坏账担保的功能。其中，应收账款管理是指银行为卖方提供的针对不同买方的销售结算情况进行销售分户账的记录、报告与管理服务，包括对账、通知、查询等；账款催收是指银行为卖方的应收账款提供催收服务。坏账担保则是如果买方未能在合同规定的期限内付款，银行在合同约定的范围内承担对卖方担保付款的责任或免除对卖方的追索权，承担买方的信用风险，向卖方履行担保付款的责任。

出于业务管理与统计需求，商业银行经常对国内保理业务进行产品分类，并制定不同的管理办法。按是否对卖方的应收账款承担坏账担保责任，银行的国内保理业务分为有追索权国内保理业务和无追索权国内保理业务。按照业务切入角度的不同，银行的国内保理业务分为买方保理和卖方保理两种业务模式。按照应收账款转让事实是否通知买方，银行的国内保理业务可分为明保理和暗保理。

二、国内保理业务的优势

国内保理业务因其适应了提升国内贸易竞争力的需要，已成为新兴的贸易融资工具，近年来取得了迅速发展，与信用证业务、信用保险一并成为贸易债权保障的三驾马车。

开展保理业务，对于大中型企业特别是上市公司来说，可通过转让应收账款，改善财务报表的有关指标和结构，并通过保理商提供的信用风险销售控制服务，主动掌握买方的资信情况，实现销售信用控制。对于中小企业来说，通过获取的保理预付款能迅速回笼资金投入生产经营，避免资金大量被占用在应收账款上，同时扩大销售额；还可免除抵质押担保的限制，拓宽企业的融资渠道。

对于买方来说，通过保理业务可以获得赊销的优惠付款条件，扩大营业额；可以以自身信誉和良好财务表现获得卖方的赊购额度，且无须担保或抵押，不需增加业务手续，免去了传统结算方式所需支付的各项费用。

商业银行开展国内保理业务也能获得多种益处。包括：（1）可以拓展银行的服务领域，增强对优质客户的市场竞争力；（2）在获取利息收入的同时更加合法有效地取得中间业务收入，扩大盈利空间；（3）改变传统流贷投放方式，直接以客户可预见的经营现金流作为融资的第一还款来源，降低放款风险。

三、国内保理业务的主要风险点分析

虽然国内保理业务具有很多优势，但在操作和管理上与传统贷款业务有诸多不同之处，潜藏的风险也不尽相同。与国际保理业务也不同，国内保理业务因参与者均在国内，因此不存在国家风险、法律冲突風险等。除了银行自身操作风险外，其主要风险点在于以下几个方面：

1.销售商履约瑕疵的风险

如果销售商出现了履约瑕疵后，购销双方很可能发生贸易争议。倘若保理银行陷入双方的贸易纠纷，保理融资的安全回收也可能受到影响。

2.买方抗辩风险

根据《合同法》第82条：“债务人接到债权转让通知后，债务人对让与人的抗辩，可向受让人主张”。根据上述规定，在卖方保理商履行了必要的应收账款转让通知后，买方对卖方的抗辩可直接向卖方保理商抗辩。一旦出现抗辩，保理行必将因不是基础交易合同的当事人而无法判断抗辩是否合法成立，保理行将陷入商务纠纷，造成风险。

3.保理行受让债权合法性的风险

如果所转让给银行的应收账款债权本身存在法律问题，将制约债权转让的合法性，影响保理行债权的合法实现。具体来说，受让债权的合法性风险表现在以下几个方面：（1）商务合同双方的主体资格是否合法；（2）商务合同是否完全生效。例如，商务合同的签署人是否获得相关授权等；（3）商务合同标的是否合法。商务合同标的是否属于法律禁止交易的范围；（4）商务合同标的是否超过销售方的经营范围。

4.关联客户利用保理骗取银行信贷资金的风险

购销双方互为关联客户，很有可能会以无真实贸易背景的商务合同来向银行骗取保理融资资金。如果保理行受让了虚假商务合同项下的债权，对银行将造成极大的损失。

5.购销双方存在相互交易导致债权抵消的风险

如果购销双方存在相互交易的情况，有可能会出现双方将债权债务相互抵消，影响银行债权实现。

6.购货商以及销售商的偿债能力风险

就国内保理而言，其最根本的还款来源是购货商支付的款项。在有追索权保理项下，银行在第一还款来源不足的情况下，可以要求销售商回购应收账款债权。因此，如果购货商和销售商的偿债能力出现问题，会严重影响保理融资资金的到期回收。

参考文献：

[1]万 夏：商业银行的应收账款融资业务探讨[J]. 金融管理与研究,2009（11）.

浅议国内商业银行运营管理的转型发展 篇4

内容提要 ……………………………………………………………………………1

一、我国银行业主要的理财产品 …………………………………………………2

（一）外汇理财产品……………………………………………………………… 2

（二）人民币理财产品…………………………… ………………………………2

二、我国银行业发展个人理财业务存在的主要问题 ……………………………3

（一）组织机构方面…………………………………………………………………3

（二）个人理财理念方面……………………………………………………………3

（三）营销策略方面…………………………………………………………………3

（四）营销渠道方面…………………………………………………………………

3（五）产品管理方面…………………………………………………………………4

（六）软硬件条件方面………………………………………………………………4

（七）金融政策和法律方面…………………………………………………………5

（八）市场环境方面…………………………………………………………………5

（九）人才限制………………………………………………………………………6

三、商业银行个人理财业务的发展对策 …………………………………………6

（一）按照《个人理财风险管理指引》规范操作…………………………………6

（二）强化意识，加大宣传力度……………………………………………………7

（三）积极培育个性化服务…………………………………………………………7

（四）朝着国际混业经营的方向发展………………………………………………7

（五）加快理财人才培育……………………………………………………………7 参考文献 ……………………………………………………………………………8

内容提要

随着人们收入水平的不断提高，生活质量的不断改善，居民财富的积累，个人金融资产的不断增多，使得越来越多的人们需要对自己的财富进行保值增值，个人理财业务的出现帮助人们实现对财富专业化的管理。本文从论述我国银行业人理财产品出发，进而得出我国银行业个人理财业务发展现状及前景。

关键词：

商业银行

理财产品

主要问题

发展前景

我国银行业个人理财业务发展现状及前景

我国商业银行的理财业务出现起始于1996年，目前还处于起步阶段，各家银行已普遍认识到了开展这项业务的重要性和必要性。发展个人理财业务有利于扩大商业银行的业务经营范围、增加利润来源；有利于改善银行的资产、客户和收益结构，转变银行的经济增长方式；有利于完善银行的金融服务功能，推动商业银行向综合化方向发展。通过细分客户市场，不断丰富理财内涵，提升服务质量，银行理财将成为银行业务发展的又一亮点。

一、我国银行业主要的理财产品

（一）外汇理财产品

早期的外汇理财产品主要是个人外汇结构性存款，近年来受人民币汇率改革、美联储不断加息、本外币存款存在较大利差等因素影响，商业银行外汇理财市场日趋活跃、品种正逐步丰富。目前凭借股市和金市的高温，各商业银行推出了一批与股指、黄金价格挂钩的外汇理财产品，如工商银行“汇财通”、建设银行“汇得盈”、中国银行“汇聚宝”、中信银行“理财宝”等，外汇理财产品的收益率也大幅提高。

（二）人民币理财产品

人民币个人理财产品是商业银行以银行间债券市场上流通的国债、政策性金融债、央行票据、货币市场基金和企业短期融资债券为收益保证，向个人投资者发行的理财类产品。该理财产品一般以银行信用保证本金安全，且预期收益率高于同期存款税后收益，产品流动性强、风险低。由于货币市场利率走低，人民币理财产品的收益率在节节攀升后已逐渐回落，收益率下降，降低了对公众的吸引力，一些银行甚至停办了人民币理财业务。2006年以来，一度跌入低谷的人民币理财再次升温，其主要特点：①预期年收益率一般在2%～4%之间，较2005年收益率明显提高。②产品的流动性明显增强。如工商银行2008年1月份发售的一期人民币理财产品首次在同类型产品中提出允许提前赎回，允诺其半年期产品发行后，客户每个月都有一次赎回机会。③结构型产品主导市场。各行推出了多种结构型理财产品，资金收益与国际金融市场投资产品相连接，本外币通过衍生产品相联系，以外币的高收益弥补本币的低收益。如民生银行经银监会、外管局批准，首家推出民生财富人民币非凡理财结构性理财产品，利用国际金融市场的衍生交易，为客户提供人民币和美元结构化理财；光大银行“阳光理财A＋计划”浮动收益产品，收益率与国际金融市场原生及衍生产品挂钩，收益率比同期储蓄高30%以上。④资金投向有突破混业经营限制趋势。如中行财富投资管理服务汇

集了中银股份旗下中银国际、中银证券、中银基金等产品和服务，将借助中银集团在海内外证券行业和基金行业的配置，为理财贵宾客户提供海内外证券投资管理服务等。

二、我国银行业发展个人理财业务存在的主要问题

（一）组织机构方面

个人理财业务是体现“以客户为中心”理念、为客户提供一站式服务的一种新型综合性业务，因此它的顺利开展必须依赖于前后台业务的整合，而在目前国内商业银行的组织机构设置中，个人理财业务工作通常都归口在个人银行业务部。由于个人理财业务涉及的内容非常广泛，几乎涵盖了银行资产、负债业务和中间业务，而上述业务当前又是分别由个人银行部、中间业务部、房地产信贷部等多个部门管理，造成前后台业务条块分割，没有进行良好的整合，无法实现为客户提供一站式服务。

（二）个人理财理念方面

个人理财业务强调的是个性化服务，为客户制订符合自身情况的理财规划，营销产品是其中的一个重要方面。但现在，商业银行很多客户经理扮演的不是理财规划师的角色，而是银行产品的高级推销员。当客户走到贵宾理财室时，理财顾问可能会看似专业的问客户一些问题，但是最后不管如何，建议的就是那几个热卖商品。而且，有相当银行的个人银行业务特别是客户理财的核心任务，变成了稳定和吸收存款。银行任务指标的单一性，限制了个人理财服务内容的多样性，银行理财过分强调产品的销售成果，忽视了发展与客户的长期合作关系，缺乏获取客户长期利益的能力。银行个人理财理念如能改短期营销为长期合作，将有利于改变个人理财名不副实的状况。

（三）营销策略方面

纵观当前的银行业，都处于相同的政策环境下，它们在市场上立足、在竞争中取胜的关键是以差异化特色凸显自身优势，以创新服务赢得市场，求得发展。但目前国内各商业银行的思维定式，还未从“卖方市场”转向“买方市场”。从商业银行内部而言，其对市场的营销没有形成整体合力。对零售业务市场的营销缺乏整体策略规划，往往形成“单兵作战”的局面，零售业务产品单

一、科技含量及附加值低，对客户缺乏吸引力。从商业银行外部来看，其竞争基本上还是低档次的竞争，业务范围、业务操作程式、服务方式等基本趋同。亦步亦趋是大多数银行的通病。对广大消费者而言，每一类的金融品牌除名称不同外，产品和服务的内容功能几乎大同小异，“克隆”现象十分明显。这种雷同的运作方式，常常堵塞了差异化创新服务的通路，往往使客户无所适从。

（四）营销渠道方面

国内银行业的个人理财业务的主营销渠道仍是营业网点，主要依靠有形的网点扩张来达到扩大市场份额，这样的分销体系，既受地域限制又受时间限制，让银行无法与客户实现无缝对接，且让客户无法得到完全服务或只能得到部分服务。而在国外的商业银行，使用先进的网络技术，凭借完全无形的营销渠道（网上银行、电话银行等）和有形的营销渠道（网点），组成“交互式”的营销渠道延伸到最终客户，由此，客户可以在任何时间、任何地点实现与银行的互动式无缝对接，而且国内银行网点设施落后，绝大多数营业网点仍延续着传统的以记账算账为主要内容的运作模式，网点内的结构仍以传统的窗口式服务为主，工作人员以会计员、出纳员、储蓄员为主，网点营销功能弱。而ATM、POS、电话银行、网上银行等服务渠道使用率较低。

（五）产品管理方面

个人理财业务分为生活理财和投资理财两部分，生活理财主要是通过帮助客户设计一个将其整个生命周期考虑在内的终身生活及其财务计划，而投资理财是在以上客户的生活目标得到满足后，追求投资于股票、债券、金融衍生工具、黄金、外汇、不动产以及艺术品等各种投资工具时的最优回报，加速个人及家庭资产的成长，从而提高家庭的生活水平和质量。商业银行个人理财业务主要是针对不同客户群体的需要，帮助其选择不同的理财方式，设计专门的个人投资计划，提供VIP理财服务，满足客户的不同需要。目前几乎各家银行都推出了自己的理财品牌。如：工行的“幸福快车”、“理财金账户”；建行的“金秘书理财”、“乐当家”；农行的“金钥匙”金融超市；招行的“金葵花”理财等等。虽然现有理财产品品种众多，但多数理财产品只是将传统的金融业务进行简单归总或稍做改进，并没有按市场细分设置服务内容。而且由于受商业银行经营范围的限制以及理财人员素质的限制，使得目前各家银行在个人理财服务中更多地侧重“生活理财”这一块，“投资理财”也只能是尽量为客户提供“投资建议”。

（六）软硬件条件方面

目前我国多数银行的运行系统是建立在账户的基础上的，且客户信息极为有限，因此无法有效地加以分析利用，导致理财业务的开展犹如“瞎子摸象”，始终无法确定目标群体。建立和运用客户资料库分析系统是银行客户理财的基础，以客户而不是以账户为基础的客户资料库在客户理财业务中扮演着重要的角色，银行可以通过整理和分析客户资料，如客户资金增减、资金流动趋势、客户对银行服务的不同选择等等，及时了解客户不断变化的需求，筛选优质客户，确定理财目标群体，并以此为基础为客户提供个性化的理财建议，实施理财服务，实现客户资产的保值和增值。

另外，目前国内许多商业银行电脑网络的联网程度偏低，电子化服务还很不完善，一些先进的自助银行设备没有得到有效的推广，电话银行还不普及，手机银行、网上银行刚刚起步。据统计，目前我国个人银行业务中90%以上仍由柜面人工办理，许多简单的存款支取业务、代收代付业务，完全可以采取机器处理或客户自助的方式解决，却往往集中在柜台办理，一方面增加了人工成本和柜台压力，挤占了其他业务的开展，另一方面造成业务处理速度低，营运成本居高不下。而且，各分行分散地进行电子化建设的现象突出，形成了多家分行有多个数据处理中心、多种业务版本、多种硬软件系统的格局。这种小而全、低水平、重复建设程度高的电子化建设模式造成了人、财、物的巨大浪费，与零售业务对规模经济的要求背道而驰；各种分散、混乱的业务版本和软硬件系统，极大地阻碍了跨地域联网、整合、集中化运作。在这种业务系统和网络格局下，统一的产品开发、市场营销、风险控制、授信管理等都难以实施。

（七）金融政策和法律方面

1995年颁布的《中国人民银行法》、《商业银行法》、《保险法》确定了银行、信托、保险、证券等分业经营、分业管理的体制。信托、证券、保险从商业银行经营中分离出来。另外，我国法律明确规定金融机构不能代客买卖，商业银行不能直接涉足证券、保险业务，目前面对个人服务领域也就只能在储蓄产品上进行功能扩展，不少产品必须通过代理形式来做，不能提供包括证券、保险在内的综合理财服务，限制了金融机构开拓客户理财的投资渠道，使得金融机构无法有效地选择金融产品进行投资，理财定位只能以招揽客户、培育市场为目标，理财业务仅停留在给客户提供理财建议上，理财服务还不具备为客户带来超出银行利率收益的增值功能。

隐私权法律保护不够，降低了客户对个人理财业务的信任度。个人财产是个人隐私，受法律保护，我国《宪法》、《民法通财》、《刑法》、《公司法》、《商业银行法》、《证券法》、《票据法》等，都对保护私有财产作了明确规定。这是公民隐私受法律保护，更是现代文明社会个人信用状况不可侵犯的体现。但目前国内商业银行账户信息的安全保密还不能得到充分的保证，存款自由，为储户保密是银行基本原则，这不仅需要制度上的要求，更应有法律建设上的要求。

（八）市场环境方面

我国中介机制不健全、评估分析行业不成熟，导致理财机构无法向客户推荐具有针对性或个性化的理财产品，实施理财服务。目前我国尚未实行利率市场化，金融企业竞争只能通过产品和服务进行，而无法在货币价格上给予优质客户更多的优惠，更无法通过货币价格在

产品上有所创新。由于普及性金融教育严重滞后，加上商业银行理财营销过分侧重于收益的宣传，没有严格履行风险提示义务，使大多数居民对风险与收益没有正确的认识。公众更多认同银行传统的存款类业务，对真正意义上的“代客理财”业务缺乏足够的了解和认识，更偏好具有保底承诺的理财产品，对风险程度相对高、没有硬性承诺的产品则“敬而远之”，更鲜有通过资产组合规避风险的需要，导致现阶段市场需求只能是一些低风险的简单理财产品。

（九）人才限制

近年来，虽然银行加快步伐进行理财客户经理的培养，但多数客户经理仍是从个人金融从业人员中临时抽调而来的，即使参加了由银行组织的专业培训，客户理财技能仍以银行类业务为主。但从国外情况分析，理财涉及税收、财务、会计、法律、投资、银行、保险等各方面理论知识和实务操作，大至个人人生目标的实现与否，小到日常生活的衣食支出，无不囊括在内，且不说如何投资、节税，使财产保值增值，单纯是个人资产负债表或财务预算的制定，若不具备全面及规范的财务分析能力及金融专业知识，很难确保服务质量。

三、商业银行个人理财业务的发展对策 最后谈谈商业银行个人理财业务的发展前景，在我们的调查问卷中,在对商业银行个人理财业务的前景看法中,95%的人选择了适应了经济及国情发展,认为前景较好。在对该业务的一系列调查学习后，我们可以看到，目前我国商业银行的理财业务有了很大的发展，业务类型也有较多发展，但是相对于外国的理财业务，我们还有很大的差距与不足。但是在我国有庞大并在持续增长的个人金融资产，为我国商业银行发展个人理财业务提供了物质基础，构成了潜在的、持久而旺盛的理财需求。我国住房、医疗、教育、养老等体制改革也激发了居民的理财需求。个人理财业务具有批量大、风险低、业务范围广、经营收益稳定等优势，在商业银行发展中占据着重要位置。它是一项实实在在的业务，要使这项业务正常快速发展，应采取以下对策：

（一）各行要严格按照《商业银行个人理财风险管理指引》要求规范操作。要根据自身业务发展战略、风险管理方式和所开展的个人理财业务特点，制定更加具体和有针对性的内部风险管理制度和风险管理规程，建立健全个人理财业务风险管理体系，并将个人理财业务风险纳入商业银行整体风险管理体系之中。对个人理财业务实行全面、全程风险管理。规避在提供个人理财顾问服务和综合理财服务过程中面临的法律风险、操作风险、声誉风险等主要风险，以满足个人理财顾问服务相关风险管理的基本要求。制定并落实内部监督和独立审核措施，合规、有序地开展个人理财业务，切实保护客户的合法权益。

（二）强化意识，加大宣传力度。每一项业务、产品只有先理解它，领会其精神实质，才能乐于接受。因此在个人理财业务上，一是银行人员要强化意识，深刻领会理财的真正含义，把理财理念吃透搞懂。二是要开展广泛的宣传，通过各种媒体开展个人理财宣传，使广大居民懂得理财的重要性，将宣传重点放在产品的实用价值上，以吸引目标客户去尝试使用。真正让广大客户有一个理财的概念，三是要把银行的理财产品通过各种宣传渠道介绍给广大客户，让客户在第一时间了解信息，真正从客户利益出发，帮助其分析自己的风险承受能力、理财目标和财务状况，向其传达正确的理财观念和方法，推荐适宜的理财产品，提供便捷的理财工具，抱着对客户负责的态度，让客户自觉自愿地接受理财产品，讲明利弊关系，让客户了解理财也有风险，只要把理财业务宣传透，客户对理财才会有兴趣，理财业务也会正常的发展。

（三）积极培育个性化服务。长期以来，个人业务仅是国内银行筹措资金的手段，银行向个人客户提供的服务是无差别的大众化服务。随着市场竞争的加剧，国内银行应逐步引入市场细分理念，确立以客户为中心的经营理念，以目标客户为基础，根据客户的需求开发服务新产品，有差别地、选择性地进行金融产品的营销和客户服务，根据客户在不同的阶段，不同的行业，不同的风险偏好，设计个性化的理财计划。对低端客户主要使用电话银行、网上银行、自助银行等自助服务,而对高端客户则主要通过客户经理实行“一对一”服务。个人客户经理应凭借其服务的全面性、主动性及人性化的特点,成为各家商业银行吸引黄金客户的重要个性化服务手段,使个人理财服务朝着个性化的方向发展。

（四）朝着国际混业经营的方向发展。混业经营是当今西方商业银行普遍采用的一种经营模式，中国商业银行实行混业经营既是适应金融国际化、应对外资银行挑战的需要，也是拓展自身业务、特别是个人理财业务的需要。如果我国的商业银行在政策松绑后实行混业经营，那么它们可以融银行、证券、保险、信托等业务于一体，它们也可以像美国的商业银行一样，为客户提供存取款、信用卡、汽车和房屋等各种消费贷款、办理保险、买卖股票、基金和债券等金融产品等一揽子金融服务，到那时，一旦政策壁垒拆除，个人理财业务将有长足的发展。

（五）加快理财人才培育。根据基层行目前在个人理财业务发展中的情况看，急需培养一批会理财的专业高手。要通过培养，在现有员工队伍中挑选一批资历高，素质好的专业技术人才。结合基层行现有的实际，有计划、有目的的进行重点培训，从而尽快建立起一支具有精通产品和业务知识，良好的人际沟通能力，严谨懂法的专业态度和勤奋的专业精神的高素质复合型专业理财队伍，以改变现有基层行在个人理财业务上的现状，适应当前全面开放

竞争的金融时代。

传统银行业面临的转型与发展 篇5

余额宝推出以来互联网金融似乎来势汹汹，大家都在担心，有一天互联网会革了银行的命，是不是以后就没有业务了！这个问题银监会创新监管会主任王秀云给出我们答案，现在来说维持过早，余额宝这样的业务并不是太复杂的业务，大部分银行家都有实力，也有能力做这样的事情，只不过是因为我们的监管并没有展开当前情况下物理的网点，监管和合规的经营仍然是必不可少的，所以我们说狼来了现在还是为时过早现在金融业态再一次给我们金融从业者提出新的挑战，业带来了新的思考！

目前银行业面临的主题是转型与发展，这个是非常复杂，也是当前迫切讨论的题目，转型和创新，这个是经济体制改革，打造中国经济升级版的需要，也是银行业自身发展的需要，最近一段时期以来金融市场发生一系列的事件非金融支付的发展，以及货币市场短期的流动性紧，宏观经济的调整，使我们更加注重结构调整，存量改革，流程创造，加快技术创新，商业银行零售业务的创新和技术改革，以及商业银行流程的再造，网络银行的创新，怎么推动银行业的转型升级!随着宽带传输，移动互联，云计算，大数据这样的新的特征的出现，互联网进入新的时代，这个新时代正在快速的改变人类社会的传统，也给传统的商业银行业带来的很大的冲击。一个是互联网新时代给银行客户带来很多便利的同时，客户也对银行的服务，或者对金融的服务，提出了很多新的要求！很重要的要求就是要实现原来必须去银行办的业务，现在可以随时随地去办，原来必须由银行柜员替他办的，现在他可以自助办理，原来必须在银行上班的时间办理的，现在可以拓展到24小时，随时，随心，随地的金融服务，这样的要求对我们的传统的银行业，网点柜员为核心，传统的银行金融模式，必然带来很大的冲击。

电子商务第三方支付为代表的互联网企业，正在快速向金融业挺进，这也给传统的商业银行带来的很大的影响，刚刚人民银行授予新浪支付科技公司249张支付的牌照，第三方支付，特别是阿里巴巴的模式，他们以平台加大数据，加综合服务的模式，正在迅速的突破传统行业的壁垒。正在用新的高效率的经营模式给传统的，包括商业，包括金融在内的传统的行业，带来深刻的影响，这些都是传统商业银行特别是中国的银行业必须加以高度关注的，不仅来自于银行业同业之间的竞争，来自于客户提出新的需求，也来自于新的互联网金融的挑战，需要银行从业者的高度关注。

中国银行认为互联网新时代，所提供的互联网的平台一定是为了银行发展的重要领域，不管叫互联网金融，还是网络银行，店商银行，总之要充分利用互联网这个平台。通过互联网的金融来提供原来传统的银行根本没有办法提供的业务，来改进传统银行根本没有办法满足的服务，这个是必然的要求。

首先、要研究互联网新时代技术的特点，以科技为引领，改造传统的银行业，作为银行提出，要打造智慧银行，打造智慧银行下面的网络银行，要做这些必然有很大的挑战，因为传统的银行也是应用科技，现在金融是高科技的金融传统上银行的科技应用主要是交易的处理，应用的技术主要是封闭式的平台，银行开发出产品以后卖给客户，新的网络，往往用的都是开放式的平台，是和传统的银行是不一样的！

其次、传统银行原来更多注重交易环节的处理，及时准确把资金到位就算完成任务了，而网络公司用平台大数据把双方的信息都归集，信息进行深加工，取得更多的有用的价值，了解客户，了解产品，了解市场，有针对性的，个性化的开发产品一对一进行营销，进行产品的设计，这个都是我们传统的技术理念，技术架构和技术基础所不具备的，必须要加以改造。

同时也要改进用户界面，用新的技术成果，比如自然界面，移动支付，各种终端，要解决入口的问题，通过多样化的便捷的各种入口来吸引客户到这个地方来，银行即使这样去做的话依然面对很多的挑战，很大的挑战就是当今我们平台的建设需要大量的投入，大规模的投入。另一个原因是现在的技术并不是很稳定的，替代率很多！我们现在认为很好的，很有发展的前景的技术，一个新的技术出来以后马上就把它就替代了。还有网络金融，正处在新的起步阶段，并没有稳定的成功的模式，所以这个模式还是在探讨的过程中的！怎么去做好规划，怎么依托传统银行独有的优势做好网络银行，对目前的银行业来讲充满挑战。所以不是简单的搞店商，搞一个平台，而是要依托银行已经有的风险管理的专业知识，已经有的良好信用基础，和已经具备的客户的关系，特别是大中小微综合服务的客户关系，来拓展新的领域，像网络金融推进。我们也认为网络银行的建设，不是简单的技术的应用，它是需要银行有全新的思维，要有新的体制机制应对它，技术的革命，推动我们产品流程的改革，组织架构的调整，企业文化的重塑，一块来推动才能适应这个要求。

另外我们认为这里风险控制是一个永恒的主题，这个风险不仅仅来自于可能它的投入产出是很大不确定因素，有可能投了很大，最后可能收不回来。

浅议国内商业银行运营管理的转型发展 篇6

2017年8月22日，由山西省银行业协会和山西帆宇达企业管理咨询有限公司共同在太原市龙城国际饭店举办互联网环境下商业银行转型发展的实践与探索讲座，邀请了全国多家培训机构核心讲师杜老师和银行互联网金融与实战管理专家刘老师作了专题讲座。

参加人员有山西银监局有关处室人员，各会员单位分管领导、人力资源部、科技部及相关部门负责人和工作人员，有关媒体记者，会员单位50多家共200多人。

讲座针对互联网环境下商业银行在服务渠道、方式、产品销售及服务对象等方面，力图全面互联网化的具体实施中面临的困惑与挑战，提供了可借鉴性思路。

刘老师以“互联网金融背景下商业银行的机遇和挑战”为主题，通过阐述“金融模式的突变，互联网金融的财富，野心家的挑战，互联网金融领航金融服务，传统金融的优劣势，面对互联网金融怎么办，互联网金融的发展前景及明天的钱应该放在哪儿”这条主线，引领大家洞悉银行业改革发展前沿动态，汲取同业领先者的先进经验和典型案例精华，开阔视野，提升认识，增强发展互联网金融业务的使命感和紧迫感。

杜老师以“银行网点金管家实训”为主题，以“构建区域客户的一站式精准服务平台，打造全能团队的一整套经营管理模式”为主线，从“五个新”切入主题：即经济新常态引发客户结构转型，智能机具化引发人员结构转型，金融脱媒化引发网点结构转型，利率市场化引发盈利模式转型，互联网金融引发服务模式转型，并结合大量实际案例来讲解。

浅议国内商业银行运营管理的转型发展 篇7

1 完成首个规划, 促经营质态全面改善

合肥科农行改制成立七年来, 特别是2007年以来, 在总行领导班子带领下, 科学制定并圆满完成首个三年发展战略规划, 经营管理和业务开拓实现了上台阶、提层次和创新高, 实现了战略转型, 其规模、质量、效益协调发展。

——经营规模成倍增长。截至2013年9月末, 资产规模、存款余额和贷款余额分别达到431.45亿元、288.85亿元和215.39亿元, 分别是改制前的5.14、7.05和7.18倍。

——经营效益大幅提高。截至2013年9月末实现净利润额累计18.46亿元, 特别是2012年总收入达13.39亿元, 税前利润3.54亿元, 税前利润接近2007年前的7倍。

——经营质量全面改善。截至2013年9月末, 全行不良贷款率为1.02%, 较2007年之前的12.33%, 下降了12.09倍, 资产结构持续改善向好, 强化了前、中、后台监控与风险管理体系, 努力实现流程银行改造。

——银行品牌形象显著提升。

品牌:在安徽省农村金融系统83家行社内各项指标排位第一, 被誉为“百姓身边的银行, 中小企业主办行”“合肥人自己的银行”;

理念:“和谐致胜、创新致远”“严格、规范、谨慎、诚信、创新”等。

荣誉:累计纳税7.68亿元, 投放信贷资金达1500多亿元。相继荣获全国、省、市授予的“支持地方经济建设和企业发展一等奖”“合肥市五一劳动奖状”及合肥市委、市政府先进单位荣誉称号, 连续多年被省联社授予资产质量和效益“双十佳”单位等300多个奖项。

2 体制机制改革, 推经营管理持续升级

2.1 持续强化内部改革, 科学管理机制不断完善

按照“一级法人”要求, 建立健全党委统筹下“董事会战略决策、监事会依法监督、高管层授权经营”的公司治理运行机制, 全面推进深化分支机构改革, 实现了管理架构的转变, 缩短决策、执行、监督链条, 提高管理效能, 为“管辖支行做大做强, 经营网点做优做精”奠定基础, 流程银行改造优化不断深入, 实现资金清算架构体系历史性变革, 完成账务核算架构的调整, 后督集中、授权集中、核算集中、放款集中、参数集中的“五集中”工程成效渐显, 票据集中提入平台运行平稳, 金库资源整合和财务集中管理稳步推进, 高效规范的集约化运营机制初步构建。

2.2 坚守严控风险底线, 稳健经营根基不断夯实

面对复杂严峻的经济金融形势, 强化“从严治行、从严治纪、从严治财、从严治贷”的管理理念, 持续加强全面风险管理体系建设, 搭建起以总行、管辖支行两级全面风险管理委员会与风险控制小组为载体, 涵盖六大风险体系的全面风险管理架构以及全口径、多维度、定性与定量并举的全面风险管理考评体系。统筹推进巴塞尔协议和资产负债比例管理办法实施工作, 突出加强信贷准入、运行和退出的全过程管理。坚持查防并举, 强化内控评估和专项审计, 构建前台经营、中台风控、后台审计稽核监督相配合的“三道防线”, 内控和案防水平显著提升。

2.3 着力推进经营转型, 结构优化效果不断显现

坚持“不惟大小, 只惟优劣, 实施大、中、小客户匹配”的信贷发展战略。截至2013年9月末, BBB、A、AA级 (含) 以上信用等级客户贷款余额占比80%, 客户结构不断优化。扎实推进“200户战略大客户”工程, 逐步实现50家分理处网点转型、升级、布局和渠道优化工程建设, 分层次、差异化、专业化的客户服务模式初步构建, 网点营销服务能力积极提升。同时, 网上银行、电话银行、手机银行等电子渠道的业务覆盖率、产品覆盖率和客户覆盖率不断提高, 渠道结构持续改进。特约商户、代理销售、直销银行、贸易商户、代理销售、电子银行、贸易结算和贸易融资、机构业务等中间业务收入实现了开启与增长, 收入结构不断改善。

合肥科农行还始终坚持科技、人才兴行, 提高发展软实力。大力实施“人才兴行”战略, 目前全行员工为816人, 其中本科及以上学历人员占57%, 中级职称以上占20%, 有公司类客户经理71人, 零售客户经理55人, 柜员355人, 员工队伍素质大幅提高。

从昨天走来, 向明天进发。面对瞬息万变的市场环境和暗流涌动的同业竞争, 站在新历史起点, 合肥科农行将在党和群众路线教育实践活动精神指引下, 以改革转型和风险防控为帆, 以产品创新和服务提升作桨, 向着建设一流现代商业银行的目标, 扬帆远航, 不断前行!

3 经营管理分析结论及推动发展的重要措施

经过改制后的七年发展, 已取得令人欣慰的成绩。但是, 新的经营形势面临严峻的挑战。惟有创新才有机遇, 才能抢占发展战略制高点, 才能拓展更广阔的发展领域和空间。全行上下要自觉秉承创新发展理念, 主动打开创新思维空间, 牢固树立存款立行思想, 紧紧围绕业务发展主线, 大力增强创新发展意识, 努力探索创新发展的方向和路径, 着力构建创新的服务平台, 全力打造创新银行品牌, 力争实现“小银行、大平台、大发展”的发展格局, 有力推动全行又好又快的发展。

要在全行树立“两心两性”, 即事业心和责任心, 积极性和创造性的风范;树立“业绩论英雄, 无功便是过, 业绩才是硬道理”观念, 确立科学的推进目标。组织力量, 严谨制定创新发展规划和实施方案。未来五年内:首先, 通过成立创新管理领导小组、组建创新发展研究团队, 建立创新业务试验基地, 开展创新主题文化活动, 制定创新成果奖励办法;其次, 以搭建人才、产品、渠道、营销、服务、技术等六大平台为抓手, 以实现跨越式发展、优化服务理念、再造盈利模式等三大转变为目的;再次, 积极鼓励、引导全行员工在管理体制、运行机制、发展路径、营销模式、产品研发、渠道建设、品牌推广、内控管理、队伍建设、信息技术等“十个方面”实现新突破;最后, 创造取得“涌现一批德才兼备的骨干人才, 找到一条快速增长的发展模式, 探索一套高效运转的运行机制, 研发一批极具竞争力的金融产品, 开发一套先进实用的科技系统”等新突破。

3.1 战略发展与总体思路

认真贯彻落实党中央十八届三中全会改革精神, 以“十二五”规划为指导, 坚持以人为本、科学发展, 以创新发展为动力, 以搭建平台为手段, 以客户需求为导向, 以培育基础客户群为重点, 着力加强内部控制建设, 全面提升管理和服务水平, 积极探索差异化、特色化的发展路径, 努力实现各项业务迈上一个新台阶。

1) 扎实培养基础客户群体。即年新增公司客户1000户、小企业客户1000户、零售有效客户10万户。逐年适时出台各条线营销指引, 做好营销工作。特别强调:一是公司业务在继续加大省 (市) 、地区、县级政府及国有大中型企业营销的同时, 还应重点营销工业及信息化产业, 大型及大宗商品经营企业, 教、科、文、卫等事业单位;二是城市、农村中小微企业要以拓展优质客户群体为目标, 重点营销发展符合国家产业政策、具有市场竞争优势、成长性良好、抗周期能力较强的优质小企业客户, 重点支持电子制造、环保、文化产业、信息设备、交通运输、农业加工、商贸流通等行业;三是零售业务要重点营销中、高端个人优质客户、返乡农民的存款业务;四是组织策划向人行、监管部门申报审批成功国际业务经营资格、理财资格、信用卡业务资格。

2) 大力做好三农小微企业工作。支持三农小微企业发展, 不仅符合国家战略和产业政策, 更是“中小企业银行”的发展战略和市场定位。今后要重点支持实体经济尤其是符合产业政策的中小微企业, 着力在品牌、区域市场份额、盈利能力等方面倾力打造“小微企业金融服务商”的良好外部形象, 小企业金融中心要立足培养基础客户群, 确立客户发展目标, 明确计划发展任务并进行跟踪、考评;同时, 要着力进行组织架构、营销体系、考核模式的优化, 持续激发全行各经营机构拓展小企业业务的积极性, 实现年平均增长不低于30%, 适时设立总行现代农业金融事业部, 将小企业中心升级为总行一级部门, 实现管理与经营一体化。完善为三农、小微企业金融服务体系的建设, 全面推广“信贷工厂”服务模式;设立小企业营销团队、公司业务营销团队、零售业务营销团队、社区银行、小企业支行和特色支行;加大小企业客户经理队伍建设;优化审批流程, 全面提高服务效率。

3) 加强金融产品创新, 提升理财业务营销能力。整合内外部资源能力, 拓宽同业合作渠道。要主动走出去, 发展一批异地银行和本地城商行、农商行等潜在机构理财客户, 与更多的信托公司、租赁公司、资产管理公司、基金公司、证券公司、私募基金、保险公司等同业机构建立业务通道关系, 大力发展定向资产管理业务, 借鉴同业先进经验, 拓宽业务合作渠道, 有效整合外部资源。加大理财产品创新力度, 提升理财产品销售占比。大力发展自主研发、主导的理财产品, 开发同业机构间理财产品、实物投资理财产品、票据理财产品、小企业打包理财产品、农民财产性增值理财产品, 积极探索信贷资产证券化理财, 尝试银行与P2P, “支付宝”的上线、下线等合作业务发展新模式。实现理财深度营销, 培育客户理财需求, 改变本行资产结构。

4) 开源截流, 大力发展票据业务。票据业务发展的关键是解决票据进口与出口的问题, 从而分解票据贴现占贷款规模而无法有效释放到渠道;尽快组织推动全行票据营销, 要从源头上截流客户票据入口, 把握客户票据来源, 大力发展票据业务, 进一步推动总行票据中心的市场化经营, 发挥职能作用, 如银票的50种产品研究、创新、应用和推广, 力争每年银行承兑汇票以新增100亿元的速度发展票据业务。

3.2 落实专门力量, 加快推进品牌和渠道建设

为全面提升品牌形象, 通过落实专门力量加大宣传力度, 打造拳头产品, 提供优质服务, 扩大客户群体, 提高客户、社会对科农行的认知度、美誉度, 提升社会影响力。总行要设立专门机构落实网点建设按计划有序推进, 同时启动省辖地级市、县级 (市) 分支行的筹建规划工作。完善和优化电子渠道建设, 加快手机银行和互联网金融运行模式的优化应用, 新设机构:2013年2~3家支行, 2014年新设3~5家支行, 2015年新设5~7家支行, 在市内商场、酒店、企事业单位等建筑物内新设离行式自助银行每年2家, 扩大范围安装POS商务布点1000户, 提升交易额。

3.3 采取有效办法建设人才队伍, 完善激励机制

围绕全行战略发展目标, 创新干部工作, 充实人才队伍。要打破传统思维和方法, 多渠道引进人才, 用事业聚集人才、感情留住人才。使干部队伍从数量和质量上适应银行发展的需要。进一步健全培训机制, 完善员工培训体系, 尽快实施薪酬体系改革, 实现人力资源的保值增值。制定相应的激励政策, 将员工培训学习与考核、职务晋升挂钩, 鼓励员工主动学习, 打造学习型组织, 尽快论证全行薪酬制度方案。

3.4 夯实基础管理和提升服务能力

1) 继续深化首问责任制和限时服务承诺制, 大力改进机关工作作风, 倡导二线为一线服务、总行为支行服务、领导为员工服务、银行为客户服务, 从而促进全行业务发展。

2) 着力构建风险管理、合规管理、内部控制体系。风险管理方面, 以强化市场风险、信用风险、操作风险、流动性风险管理为突破口, 将管理关口前移, 完善管理系统、管理制度, 明确管理要求和标准, 为逐步建立全面风险监测、分析和风险控制体系奠定基础, 增强为各业务条线提供信息服务的能力。

3) 加强案件防控和安全保卫工作。积极布置落实年度案防工作重点, 加强案防培训, 实施案件风险滚动式排查, 严防案件风险, 确保各年无重大安全责任事故和案件发生。

4) 提高内审工作能力, 为全行健康发展保驾护航。内审工作要坚持服务于全行业务发展, 主动适应全行战略发展需要, 适应异地经营要求, 以构建有效的内审监督体系为目标。

5) 围绕全行中心工作, 巩固企业文化建设成绩, 继续开展各种主题活动, 做深做细、上档升级、扩大影响, 打造科农行特色企业文化品牌, 培育企业核心价值观, 增强团队凝聚力和员工对银行的认同感。

3.5 坚持科技兴行, 提升IT对业务的支撑力度

加快IT基础、产品、系统、管理平台的建设, 支持全行业务发展。建立现代化数据中心、备灾中心, 确保信息系统安全稳定运行, 提升IT风险防范能力, 支持全行业务发展。

做到无限贴近客户, 以客户为中心, 全天候、不间断提供金融服务, 真正成为“您身边不下班的银行”。

3.6 适时推出金融产品创新与开发设计

金融理财产品的创新也是务必确定的战略方向, 随着人民币资本项目自由结汇、跨境贸易结算、国际资本流动、利率市场化及10月25日央行正式宣布“LPR”——“运行基准利率集中报价和发布机制”, 这有利于进一步加大市场化改革, 息差空间收窄;存款保险制度评估方案年底前出台、民营银行的成立、金融脱媒, 银行中介功能开放化, 民间资本解禁, 民生投资增值, 三中全会后金融体制的深化改革, 通货膨胀的多因素, 亟需金融产品创新与设计。

同时, 还要从服务创新、科技创新、机制创新、流程创新、国内外保理业务、在离岸金融业务等方面进行认真研究思考。

3.7 进一步规范管理, 强化营运功能

1) 进一步夯实管理基础。一是深化内控制度建设, 新建、修订内控制度成文, 同时前瞻性地开展辖地分支行内控体系设计与制度框架建设工作。二是强化资产负债管理, 建立资产负债管理委员会周会制度, 提高全行资产负债配置效率, 开展流动性风险应急演练预案。三是加强营销推动和指导, 成立营销委员会, 研究决策全行的营销政策和营销策略, 统筹新业务、新产品研发和内部资金转移定价政策。四是对绩效管理机制的优化进行探索, 建立经营机构三年滚动发展考核目标, 调整考核利润为核心的绩效考核体系。

2) 进一步强化授信管理。授信评审和放款效率要提高, 做到有力地支持业务增长。严格遵照“三个办法、一个指引”贷款新规, 加强放款审核, 发挥授信职责、功能在银行创新业务产品组合, 盈利模式, 风险权重, 风险计量, 风险资本, 定价管理, 条线授权, 独立审批官派驻制等方面的有效匹配作用。

3) 进一步加强信贷资产管理。重新明确部门人员对不良贷款2.2亿元的清理重组工作, 对历史遗留问题要尽快组织力量、采取多种措施尽快处置完毕。不良贷款率降至0%, 收息率达到100%, 为增加全行利润作出应有的贡献。

4) 进一步加强规范服务形象。全面推行营业网点标准化服务规范, 对全行营业网点环境布置、服务礼仪、柜台业务办理等细节实施标准化、规范化管理, 服务质量务必提升。同时, 在总行内各级推行首问负责制和服务承诺制, 不断强化服务意识。

5) 进一步完善服务渠道。一是上线企业网银和个人网银, 并加快电子商务领域的渗透, 要寻求国内有实力的第三方支付牌照建成“支付宝”互联网金融业务, 推广手机银行, 电视银行。二是完善卡服务功能, 并针对优质个人客户推出贵宾金卡, 打造较为完备的三农、小微企业广大农民、城镇居民业务产品体系。