商业银行转型策略

商业银行转型策略（精选12篇）

商业银行转型策略 篇1

摘要：随着资本市场的不断发展, 金融脱媒现象对我国商业银行的影响越来越显著, 资本市场在分流了银行相关业务的同时, 也给商业银行的经营转型和管理创新提供了不可多得的良机。在目前情况下, 商业银行必须对传统的经营模式进行调整, 并根据自身特点和优势, 从资产、负债及综合业务等方面进行结构优化, 并对银行的管理策略进行完善, 以应对金融脱媒对商业银行经营模式的挑战。

关键词：商业银行,金融脱媒,经营转型

长期以来, 间接融资是中国资金融通的主要渠道。商业银行作为间接融资的主要金融中介, 对降低金融市场交易成本和缓解金融市场信息的不对称起重要作用, 因此在中国经济发展中占据着支配地位。但随着资本市场的发展及多样化投资工具的日益普遍以及现代经济虚拟程度的逐步加深, 更多的资金流动绕过金融中介机构进入资金直接融通领域。传统金融中介机构的主流——商业银行, 正经历着前所未有的挑战。这便是金融脱媒, 指资金的融通、支付等活动更多地直接通过证券市场进行, 从而降低以商业银行为主体的传统中介在金融体系中的重要程度;另一种观点则认为, 金融脱媒作为一种趋势主要表现为:储蓄资产在社会金融资产中所占的比重持续下降及由此引发的社会融资方式由间接融资为主向直接、间接融资并重转换的过程。西方国家特别是美国的商业银行在上世纪六七十年代就大规模地发生金融脱媒现象, 并由此促使西方商业银行在经营理念、经营内涵和业务结构均发生了根本性改变, 开拓出商业银行经营的新局面, 而我国商业银行现在正经历着类似过程。

一、金融脱媒对商业银行的影响

从传统商业银行所承担的吸存和放贷功能角度看, 商业银行经历的非中介化分为借方非中介化和贷方非中介化。在借方非中介化方面, 商业银行正面临储蓄结构分化和新型投资工具出现的挑战。居民定期存款虽高居不下, 但企业存款却逐渐呈现下降趋势。新型投资工具除证券投资基金发展迅速外, 社会养老保障体制改革的深入将进一步改变储蓄观念, 货币市场的迅速发展同样分流了一部分储蓄。在贷方非中介化方面, 主要表现为企业获得更多融资手段而减少对银行贷款的依赖。如活跃的民间融资在中小企业层面上分离了大量的银行客户。公司债券和短期融资券的发展为部分优质企业提供了更低成本的融资方式。

1、商业银行存差逐年增大, 存贷款比率有所下降。我国金融机构在1995年之前一直呈现“贷差”, 1995年我国金融机构开始出现“存差”, 并且逐步扩大, 且存贷款比率日益下降。但存差的扩大及存贷款比率的下降, 说明贷款总额增幅低于存款总额增幅, 反映了借款企业和个人借款需求的减少, 可能是企业及个人融资渠道的增加所致。

2、居民个人多渠道的投资途径, 使储蓄存款大量分流, 对商业银行存款产生一定的替代效应。近年来, 居民储蓄存款大量流往股市及基金市场。自2006年至今, 中国股市的火暴吸引了许多投资者蜂拥入市。另外, 还有部分居民储蓄存款流往保险市场。

3、股票债券市场发展对商业银行存贷款业务发展造成了巨大的冲击。股市的融资功能在不断强化, 进而对银行间接融资构成巨大压力。股票市场的活跃分流了国内储蓄存款余额, 银行存款增速快速下滑。股票市场给企业提供的直接融资便利, 部分取代了银行贷款。企业债的发行对商业银行的存贷款业务也造成了影响。资本市场的发展对商业银行存贷款业务的发展造成了巨大的冲击。企业通过发行股票、债券等方式进行融资对银行的贷款业务产生了明显的替代。

金融脱媒对商业银行的风险管理提出了更高的要求。随着金融脱媒的深化, 金融市场的产品将日益丰富, 市场收益率的提高会吸引大量较为稳定的银行长期资金投入资本市场的运作。由于漏出效应的存在, 虽然大部分资金会回流到银行系统, 但银行资金来源的总量将不可避免地受到影响, 来源支持长期贷款发展的矛盾凸显, 资产和负债期限不匹配的流动性风险将成为商业银行经营过程中的主要风险之一, 商业银行必须采取更为有效的工具和手段控制流动性风险。

二、我国商业银行经营转型建议

金融脱媒使长期在社会信用中居于垄断地位的商业银行的传统业务领域面临着严峻挑战, 迫使银行必须改变原有的依靠企业贷款获取利息收入的单一的盈利模式, 寻找新的利润增长点。我国目前仍面临着银行业整体盈利能力偏弱、资金缺口巨大、实际不良贷款比率偏高等诸多问题, 在这种情况下, 如果银行不及时调整策略, 则会在新一轮的竞争中陷入被动。资本市场的发展在分流了银行的贷款业务的同时, 也给商业银行的业务创新提供了不可多得的良机。银行和非银行金融机构可通过产品创新、金融业内部的分工深化, 整体的金融效率得到提升;同时, 有限度的混业经营又使它们在市场上以各种方式交织在一起, 这使得直接融资市场和间接融资市场在某种程度上可以被打通。

(一) 拓展多种形式的融资, 争取主动型负债业务

居民及企业存款长期以来, 一直是商业银行的主要资金来源渠道, 从银行业的资产业务上看, 金融脱媒不可避免地带来储蓄分流, 存款的流失如果没有得到有效的控制及其他资金的补充, 将会产生流动性危机。另外, 银行也将失去资金运用所带来的利差收入。因此, 为应付金融脱媒带来的储蓄分流, 商业银行必须不断拓展多种形式的融资渠道。

资本市场发展在分流银行储蓄存款的同时, 相当一部分将以证券公司客户交易结算资金、自有营运资金存款、登记公司自有资金、清算备付金、验资资金存款等金融机构同业存款以及企业存款的形式回流至商业银行。资本市场发展越快, 同业存款的增长就越迅速。因此, 同业存款及企业机构大额存款业务将是商业银行的发展机遇。不断进行金融产品创新, 创造符合客户需要的高质量、高效率的新型理财品种, 主动吸引客户资金, 实现产品型负债。由于客户的需求是多方面的, 而且处于不断的变化中, 而传统存款的目的只能满足客户的单一需求。因此, 要吸引客户的资金, 必须善于把握客户需求变化的趋势, 不断创造符合客户需要的高质量、高效率的理财品种。实践证明, 各家银行开发的一些新型理财产品、投资性避险产品及年金管理产品等都取得了良好的市场效应。

债券市场的创新为银行负债管理战略转型提供了产品支持, 金融债券和次级债券等主动型负债工具可以增加长期资金来源和补充资本金, 帮助银行实现资金来源的多元化。另外, 商业银行在资本市场进行主动负债, 如发行次级债券、大额可转让存单、金融债券等方式, 锁定商业银行负债期限, 可以降低其流动性风险敞口。

(二) 延伸信贷优势, 开发新的贷款业务品种

扩大商业银行的可贷款对象, 发展中小企业贷款。中小企业贷款难的问题一直是金融界关注的焦点, 为此, 不同学者也提出了多种解决方案, 但在实际操作上, 商业银行还是因为风险大、成本高不愿意做、贷款“垒大户”现象依然是普遍的做法。在金融脱媒的背景下, 大企业能够顺利地通过资本市场进行融资, 而对银行的融资需求减少。商业银行必须开拓新的市场。中小企业是经济快速增长的生力军, 但长期以来, 其对经济增长所做的贡献与其所获得的信用资金的市场份额严重不成比例, 因此, 注重开发适合中小企业的贷款创新产品, 是扩大商业银行可贷对象的重要手段。关于贷款与风险控制的技术问题, 可以参考有些银行的现行做法, 比如将贷款整体打包给小额贷款机构。小额贷款机构不是存款机构, 但是小额贷款方面的专家能帮银行做零售。另外, 由于贷款利率上限已经放开管制, 银行的风险也可以通过提高利率来弥补。

同时商业银行也可以发展主动型资产业务, 利用投资者在交易中有对流动性资金的需求, 延伸其传统信贷业务优势, 大力发展票据融资、股票质押贷款 (如银行为证券和保险机构提供资产抵押贷款、证券质押融资) 、债券质押融资、证券承销贷款、企业并购贷款、对非银行金融机构的信贷融资等业务, 以及通过银行所属基金管理公司发展基金投资业务, 投资买卖公司债券、金融债券以及资产支持商业票据等。银行还可以开展资产证券化业务, 这样既能减少信用风险, 进一步提高资本充足比率。

(三) 利用现有渠道, 大力发展中间结算业务

伴随着金融脱媒的深化, 票据市场、货币共同基金市场、大型工商企业内部筹资市场等其他金融中介形式得到了发展, 从而创造出新的金融中介需求, 商业银行在此领域可以积极作为。

首先, 银行的支付结算业务将获得较大发展机会。在证券市场的清算服务中, 商业银行可大力发展的领域包括:一级清算服务, 即法人证券公司与沪深证券交易所中央登记公司之间的证券资金汇划;二级清算业务, 即法人证券公司与下属证券营业部之间的证券资金汇划;三级清算业务, 即个人投资者在证券营业部资金账户与商业银行存款账户之间的证券资金汇划。其次, 随着金融投资品种的增加, 企业资产选择的机会增加, 投资的专业性增加, 企业将更多地求助于专业机构对其现金、资产进行管理, 为银行发展相关业务提供机会。企业理财、现金管理、资产管理等咨询类中间业务前景广阔。证券品种的增加, 有利于商业银行进行多样化的资产组合、降低代客理财的投资风险、增加银行理财产品的市场吸引力。

三、我国商业银行的管理策略调整建议

商业银行与资本市场的发展是互补的, 资本市场的发展, 也给商业银行带来了谋求自身发展、拓展业务类型和利润空间的机遇。银行可以通过上市完善自身的法人治理结构, 扩大资本来源和社会影响力;通过市场化的并购活动实现银行业务的迅速扩张, 促进金融服务的全面化发展, 为银行争取更广大的客户群体。主动地将自身的发展融入到金融市场整体演进中去, 成为这一进程中必不可少的组成部分是商业银行的必然选择。

(一) 商业银行风险管理策略调整

直接融资分流银行的贷款客户, 使银行的客户结构发生变化, 商业银行信用风险管理的对象将发生变化, 使其面临的市场风险将日益突出, 且信用风险与市场风险交织在一起, 加大了管理的难度。脱媒也加大了商业银行的流动性风险。居民定期存款对银行中长期贷款覆盖率自从2006年9月越过平衡点之后, 一路下降, 期限错配越来越明显;同时, 总存款和总贷款的增速之间的关系也发生了逆转。

在脱媒条件下, 商业银行应当通过货币市场和债券市场工具创新, 达到提高风险控制能力和盈利能力的目的, 脱离长期以来固守的从资产和负债结构考虑流动性问题的模式, 利用货币市场和债券市场所提供的主动性和动态管理的独有特点, 充分提高商业银行流动性风险管理水平。证券市场的发展, 为商业银行管理风险提供了更为丰富、有效的工具。通过贷款转让、贷款互换等工具, 商业银行可以更为有效地进行信用风险管理。通过互换、期权、期货等工具, 商业银行可以更有效地进行市场风险管理。通过发行债券、证券化等工具, 商业银行可以更有效地管理流动性风险。在信贷风险控制操作上, 商业银行还可以推进资产证券化, 将较长期限的资产, 特别是信贷资产以证券化的方式通过债券市场进行销售, 以此降低商业银行整体资产的占用期, 优化存量资产结构。资产证券化将信贷资产转换为可在银行间市场上交易的证券, 既丰富了资本市场产品, 又改善了银行的流动性, 从而提高了其资产负债管理和风险管理能力。

(二) 商业银行公司治理的完善

现代公司面临复杂的宏观、中观和微观的治理环境, 这使得企业利益相关者的权力在一定程度上被虚化。在金融脱媒的趋势下, 商业银行改善其公司治理的要求更为迫切。首先, 中国的大部分商业银行经过多年的转型, 逐渐成为了股份有限公司或者有限责任公司, 其公司治理正在日益完善之中, 已经完成或者正在向公众型公司转型。在这个过程中, 银行核心资本的募集和流动需要依靠证券市场和产权交易市场。第二, 银行资金的绝大部分必然由债权人投入, 因此, 债权人的利益保护在银行公司治理中应占有突出的位置。银行有两类特殊的债权人:一类是众多的小额存款人 (债权人) , 保护他们的利益成为存款保险和外部监管存在的主要理由;另一类是大额未保险的债权人, 包括次级债、大额可转让存单、金融债券、同业往来的债权人等。由于没有存款保险以及优先级别低于小额存款人, 这些大额未保险的债权人的利益保护主要依赖市场力量, 公开、透明和规范的市场经营行为和充分的信息披露是保护这些债权人利益的方法。这就要求商业银行在发展起来的金融市场中完善其治理机制。

参考文献

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[5]、詹姆斯.加尔布雷斯“宏观经济学”[M], 经济科学出版社, 1997年

商业银行转型策略 篇2

中国金融业，特别是国有银行经过多年的改革与股份制改造，改善了法人治理结构，增强了赢利能力与抗风险能力，多种成分的银行开始积极面向市场进行深入竞争，特别是商业银行的积极态度，让银行业在产品细分领域的竞争显得尤其激烈，几乎所有的商业银行都开始在中间业务上发力，这使得银行业的产品与品牌竞争变成一种重要的管理内容。

实际上，现在银行业的竞争已经有了较为明显的共识，即银行业是典型的服务业，必须建立服务品牌才能进行有效的竞争。所以，说当下是银行业服务竞争时代，还是很准确的。只是我们的竞争并没有从根本上认识服务。

服务是什么？服务是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何行为或绩效，并且不导致任何所有权产生。它的生产可能与物质产品相联系，也可能毫无联系。它具有无形性、不可分割性、可变性、易消失性等特点。银行业欲建立服务品牌，必需在这一点上有清醒的认识。同时，我们也看到，竞争的层级正从产品向服务与品牌，体验与文化上转型。银行业最初的生存型态是在市场并不存在竞争情况下的管理模式，主要以资源（当时银行较少，资源并没有放开，现在也没有完全放开）和功能来运营。如：主要是以产品功能为特点的模式。随着银行治理结构变化，让这种管理方式变成从低效到高效。但总还是缘于银行内部的管控，无论是人力资源，绩效管理，企业文化，还都是企业内部管理措施的表述，与市场，服务，品牌，文化的管理概念还有一段不小的距离。

人是服务的主体，服务的人又是多样的，面对众多的顾客人群要体现同一服务的宗旨，这就需要认知的标准化，才能产生统一的品牌体验，这就是银行整体品牌定位与服务品牌构建的主要内容。

因此，面对新的市场竞争情况，无论是国有银行还是商业银行，它们都面对一种重新进行品牌定位与战略转型的管理问题。

战略转型是银行业随着产业升级，消费结构调整，产品创新，受众人群精准化的趋势下，一个银行要成为一个什么样银行的一种企业愿景。品牌定位是你的银行要进行市场细分，锁定目标，精准定位的核心工作。只有处理好这两个工作，才能在银行从管理层面转向服务层面，从服务层面转向品牌层面把握制胜先机。

当下银行面临的主要市场问题：初始品牌定位，重新品牌定位，产品精准化归类，目标受众厘定，产品创新，服务品牌创新，品牌转型创新，品牌提升，品牌传播。

一、沟通层面的品牌定位会流于空洞的口号

品牌定位的方法很多，但现在一说到品牌定位就会想到广告的传播主张，很容易流于表面，也会产生空洞感。这主要是两个方面的原因：一是原有银行在成立之初都有自己的企业主张，他们往往把自己企业的功能服务做为自己的服务主张。比如，生产型企业，大多打产品质量的定位诉求，把定位的重点放在质量诉求上，而银行们的定位，也有同样的病证。比如：“你身边的银行”，重点诉求网点多，方便性上。但网上银行，手机银行一出来，这种诉求就没有价值了。如“国际银行，本土智慧”将重点放在规模上，对企业或许感受较好，但对于个人服务，吸引力并不强。

这样定位还处在功能表现上，容易出现空洞的味道。

有时候，功能与品牌的表现混在一起，这实在是难以区分，销售主张口号与品牌价值口号，都是口号，但他们之间的深度与广度是完全不一样的，而这方面，现在的管理者容易在此方面产生混乱。企业文化是企业员工的工作意识与态度目标，不能直接拿来变为品牌的价值主张，因为你不是针对目标受众而言，你是针对员工管理而言的，把这样一种说法拿来给目标受众，显然不合适，当然会显得空洞；广告沟通的口号，大多是一个产品的销售说辞，主要是源于产品功能的表达，因此，它没有力量承载银行品牌的价值功能，如果用这样表达，也就会出现空洞，或大而不当的感觉。

成功的品牌定位，应是一种消费体验的表达，而不仅仅是一种消费利益的表达。利益表达是一种功能，体验表达就是一种价值。

现在我们银行的大部分品牌定位都停留在这种功能表达的层面，更谈不上体验与文化了。

二、好的品牌定位是银行文化价值的体验

消费体验是要让银行的受众有互动关系，而不仅仅是让受众听到银行口号的空洞承诺。空洞的品牌定位，听起来没有什么错误，但与受众有什么关系呢？有些主张，放到国家层面，非常生动，放到企业层面，放到消费者层面，就显得大而无当，不知所云。很多银行处在市场转型当中的诉求，都过于宏观，过去宽泛。因此，在这里，我们强调银行的品牌定位要与受众互动和产生消费体验，需要价值与文化方面的沉淀。

这样的定位，是企业重要的战略资源，是企业创造持续或巨大需求的重要战略高地，它能把企业内部与企业的发展愿景有效的整合在一起，让企业文化与品牌形象形成联动。目前，国内银行业的品牌，要么处于全新定位的阶段，要么处于重新定位阶段；一种情况是，这些银行存在了几十年，你说它没有品牌形象，还说不过去，至多有一定的企业形象，也就是受众认知它是什么样的企业。从品牌管理的角度来看，它并没有什么品牌资产。一种情况是，商业银行或地方银行，地区城市信用社，都是处于经营产品的阶段，若论其品牌形象或许还没有一些老的票号有价值，它们也需要进行品牌的打造。固而，好的品牌定位，能将一个银行 2 下的不同分行，不同产品，不同服务，全部整合起来，立即解决各自为政的零散局面。无论你的企业有多大，各个层级，各个方面，只要与受众有交接的地方，包括，销售、服务、客户关系，媒体、终端诸环节，都能让受众产生较为统一完整的品牌体验。

因此说，好的品牌是由内而外的管理，而绝不仅仅是传播的好。那种外部光鲜而其内部混乱的品牌局面，不是品牌管理的本质，也不能长久。我们相信，银行内部员工只要理解银行的产品，遵重银行的品牌价值观，才能服务出满意的消费者，继而带给投资者以兴奋。

三、将制度文化传播于社会

银行间最后的竞争是这个企业的文化习惯。这种文化习惯是如何形成的，来自于它的品牌战略管理。一个银行的品牌来自于它的承诺、信心、主张、习惯。消费受众接收过程是认知，认可，认同的过程。有了行动，就会形成体验。所以，一个银行的文化外化出来的品牌力量，是别的银行难以模仿的。

文化就是银行的精神血脉，品牌就是受众认知的外在形象与内在价值的综合物。品牌之所以难以模仿，主要是精神情感方面的价值认同，并且这种认同来自于品牌下面无数的功能体系的支撑。

一个好的品牌主张的提出，要做到整个体系完全一致，是不容易的。一些成功的大品牌，之所以能成功领跑，就是在这方面做的很成功，摹仿者只能学到皮毛，也是这个原因。处在产品经营阶段的本土商业银行，目前正进入服务管理的新阶段，真正的品牌阶段和体验阶段还没有进入，正在试错起步。

四、产品细分与市场聚焦

本土银行的产品体系多为同质化的，这在全世界都较一样，本无可厚非，原因是你是银行，而不是其它的什么机构。但这并不是产品同质化的理由，银行在产品创新方面还有巨大的空间可为。

本土商业银行处在产品经营向品牌经营转型的当口。总的来说，现在银行的产品较为发达和丰富。但从品牌市场定位分析的产品就显得较少。品牌定位方面的产品细分，是要与整体的品牌定位形成系统，不能是孤立的产品，同质的产品。此时的银行没有在整体品牌规划下的产品规划，固而产品就没有什么聚焦效果，所有的产品都是一样的，没有突出的领头产品，跟随的产品，创新的产品，附合的产品，产品的层级没有出来，目标受众的接收就会有问题。应在功能产品归类聚焦的情况下，建立母品牌，服务品牌，产品品牌，业务品牌，客户品牌的矩阵管理构架。只有这些构架建立了，银行的产品组合才算有了一个基本的基础，更何况 3 还要根据市场情况，不断调整创新产品。这是一个随时而变的动态管理层级，必须有框架有变化。

现在银行多在信贷业务，负债业务，中间业务与结算业务上推出产品，这些产品的推出，也多是由各分行或业务部门自行推出，没有进行品牌与产品方面的设计与管理，这也是产品较为分散的原因。因此，推出精准化服务品牌，焦点化功能品牌，当是产品细分的一个基本目标。关于产品细分与产品创新方面，在一般的品牌管理上，我们可以统称为业务战略，需将这个业务品牌规划出体系，有重有轻，有主有次，市场的推进就好做多了。

五、品牌定位要真正落到顾客心中

品牌是一个银行的DNA，不是一个口号，但一定是少不了口号。口号是目标受众认知、关注的一个关键理念的表达。好的定位不仅要通过一套严密的制度来落实，还要通过人力资源的评估制度做保障。通过上下一致层层创新的形式，不断跟进这个品牌定位与口号中表达出来的意境，改变产品模式，业务状态，服务格局，直到传达至顾客心中。

在具体的操作过程中，一个全求化的品牌定位，还要针对不同市场，进行本土化的改进与微调，以更适应当地的市场与要求。同时，落地认知离不开有效的传播。如果我们做一个比方；品牌定位占品牌管理前期的80%的权重，一旦确立，下一阶段的传播可以在整个权重中占80%，品牌形象的创意表现也可以占到传播面的60%。因此，这些关系是随着品牌管理的阶段不同，它们的权重也要发生转移的。

因此，我们说，品牌管理在不同阶段有不同的权重，品牌定位落地在于制度，管理，文化，传播方面的系统化管理，这样才能产生应有的市场价值。

六、品牌提升在与定位的调整

离开产品质量的定位，转为顾客价值的定位，是目前所有银行必然的方向，也是品牌提升管理的重要方向。品牌的价值是不断递进的，不断深入的，是随着银行的业务变化与市场的竞争变化，而不断深入的。可以明确的是，制造企业的业务变化多端，这种转移很明晰，但银行的业务较为单一，如有明显的变化，也是针对的受众不同，真正的区隔并不多，但这并不妨碍银行品牌递进深入的转变表述。

比如GE的品牌口号为“Imagination”但一百年来的GE业务不断变化，传播的口号与中心也不可能不变化，以前他们以传统家电为主，因此，口号是“GE带来美好生活”，主要传达的是家电产品如何使人们的生活更方便，更美好之意。到上个世纪80年代，GE的家电在整体业务中的份额越来越小。与此同时，新业务，如能源发电，医疗、金融服务、新闻媒体等，所占比重越来越大。以家电为主题的品牌推广方式已经不适合公司的发展需要，必须重 4 定新定义公司及品牌含义。后来，公司定位为以基础设施、金融服务、新闻媒体等业务为主的、全球领先的多元化公司。伴随公司定位的重新确定，品牌内涵也随之发生改变。由于GE的业务涉及很多领域，品牌定位要将其全部囊括。殊非不易。最后，GE将“想象”作为品牌的核心内容，中文品牌口号确定为“梦想启动未来”。这个定位，看似虚无，却能将GE做的所有事情，概括进去，这种概括不是功能的，而是精神层面的。具体而言，GE的定位可代表可信、领先、可依靠、现代、全球、创新、活力、可亲8个方面。

同样的，万科以前的品牌口号是“建筑无限生活”。随着企业30年的发展，其主张变化为“让建筑赞美生命”。虽然公司主业是没有变化，但其主题显然是深入多了。这就是品牌定位调整深入的案例。但同时，我们也要反对盲目的调整，毫无关系调整。其码在相当长的一段时期内，是不能变化的，调整也只是一种递进的关系。是企业或银行在新的发展时期，对品牌进行有效管理的重要方式。

传统网企商业模式转型三策略 篇3

传统互联网商业模式的三大困境

困境一：价格战已经走到了尽头

价格战是我国互联网企业面对竞争惯常采取的策略。在行业发展的初期很多企业通过价格战吸引消费群，建立了发展优势。但行业发展到今天已经不缺技术，也不缺创新，缺的是把这些东西变成能够创造价值的、盈利的产品，而不是一味的通过消耗资本，以价格优势占领市场。“千团大战”从2010年打到现在，团购网站诞生总数达到6218家，累计关闭4670家，死亡率高达75%，除了美团、拉手、窝窝等通过引入战略投资者安然度过外，许多“烧”不起钱的小型团购网几乎在一夜间消失无存。单纯通过低价挤压对手，而不以产品和服务质量占领市场的方式已经走到了尽头。

困境二：单纯的商业模式复制难以为继

不可否认，国外互联网商业模式还有很多值得我们学习的地方，但国外互联网企业成功的因素不仅仅是其商业环境的成熟，还包括社会环境、人文环境等。现在很多的创业者和一些互联网企业都在试图将国外好的商业模式引入国内，但并未针对中国消费市场进行商业模式的创新，实际效果乏善可陈。美国餐厅预订企业OpenTable成功的案例激发了国内企业对于餐饮预订网站投资的信心，但中国消费者相对国外消费者并没有餐饮预订的习惯，且相对网上预订更加倾向于电话预订，这也直接导致如饭统网这样的餐饮预订网站在国内的发展停滞不前，并逐渐淡出公众视野。同样的例子还有，百度通过成立爱乐活布局O2O的构想也于今年宣告破灭，爱乐活彻底的变成了电商导购网站，与之前O2O本地商户服务的定位大相径庭。商业模式复制本身并没有错，但一旦不能与市场进行很好的接轨，不以市场实际需求为出发的复制，必定会被市场逐渐淘汰。

困境三：低附加值发展模式面临转型

广告付费的模式始终是互联网企业连接线上、线下，获取收入的重要方式之一，也成为很多网站的生存命脉。但一旦网站内容难以吸引点击率，广告投放难以取得预期效果，经营压力将随之增大。Facebook和新浪微博虽然积累了大量的潜在消费群，但始终难以摆脱盈利的问题，过多的广告投放反而使其遭受消费者反感甚至投诉。但Facebook和新浪微博都积聚了众多的用户，用户粘性大，只是缺乏有效的盈利模式，而我们现在看到的很多网站各种广告信息杂陈，更有甚者广告信息含量超过实际内容，这种网站只能是昙花一现。

需要说明的是，虽然传统互联网商业模式逐渐式微，但并不代表会退出历史舞台，低价促销、商业模式复制、广告付费等仍然是很多互联网企业赖以生存的命脉，只是在新的时代必须要有新的“玩法”，如果管理思想还停留在十几年前，那你的竞争对手只会帮着你“死”的更快。在新互联网时代下，如何进行商业模式的转型，以适应新时代下的发展要求，重构核心竞争力将成为决定互联网企业命运的关键。

商业模式转型的三个策略

一些互联网企业已经深刻的认识到“天要变了”，积极进行着商业模式转型的探索：以新浪、搜狐等为代表的门户网站在经历了砸钱积聚人气、通过网络广告获取少量收入等初步发展模式后逐渐分化：新浪回归媒体定位，搜狐向在线视频领域拓展；阿里巴巴通过支付宝、余额宝、阿里小贷进军金融领域；腾讯开发微信，掌握移动互联入口，进行产品和服务的叠加，重新定义通讯含义。从各大互联网企业的发展路径和未来战略意图不难看出，未来互联网企业商业模式转型将超越企业成立之初的业务领域来进行资源整合，在不断冲击传统经济，改变用户消费习惯的同时，将更加注重企业与用户间双向沟通渠道的建设。尤其随着近些年移动互联的兴起，更是直接挑战着传统互联网经济业态。笔者认为互联网企业要想在新互联网时代下进行商业模式转型，取得先机，在把握市场发展趋势的同时，也要做好内功修炼：

转型策略一：注重互联平台价值提升，促进内部生态链建设

新互联网时代是一个平台崛起的时代，网站作为提供产品和服务的媒介，其最大的价值在于其平台功能，通过搭建不同类型而又相关的服务平台，并在服务平台上进行产品和服务的叠加，有效整合线上和线下资源，完善企业内部生态链，满足用户多重要求，增强用户体验感，才是未来互联网企业保证用户粘性和持续扩张的的关键。阿里巴巴的商业模式就是典型的平台式发展：阿里巴巴从最初的B2B到淘宝网（C2C），再到支付宝（线上支付平台）、天猫（B2C）、“阿里金融”（余额宝等构成的网络金融平台），每个平台的搭建都互为补充、互相依托，在其发展中这些平台还起到孵化器的作用，在进行业务协同的同时还将不断催生更多的新业务平台，形成内部生态链，扩张能力显著。

转型策略二：整合数据资源，精准市场行为

目前，业内对于什么是大数据尚未达成共识，但是对大量的互联网活动数据进行系统的挖掘和分析，进而激发精准的市场行为、获得利益的目的认识较为一致。提供更加人性化、个性化的产品和服务无疑是未来互联网企业战略发展的核心要求，随着互联产品交互能力和用户参与程度的提升，个人信息透明度也不断提高，对相关信息进行深度挖掘和提炼，将能够开发与客户实际需要最贴切的产品和服务，同时减少企业试错成本。现在无论是国际还是国内互联网企业，都在力图构建和完善自身的大数据中心，“大数据”时代已经全面到来。

转型策略三：抢占移动互联市场，开启新的利益增长点

全球移动互联网用户已经超过固定互联网用户，达到15亿，全球移动互联网流量已经占到互联网流量的13%，显然，移动互联已经成为互联网行业发展的重要力量，成为引爆互联网经济新的增长点。移动互联的兴起将PC互联网逐渐挤入了平台区，在未来其流量和使用市场将会大大超越PC互联网，抢占移动互联市场，很显然将为互联网企业赢得更大的发展机会。但也应看到移动互联对产品和服务更加及时性、个性化的要求，以及APPstore产业体系的运作方式，对互联网企业产品和服务质量的要求也进一步提升。我们看到很多APP产品，可能在一夜之间爆红，也可能在5-10秒内由于客户觉得难以操作而被抛弃，市场竞争较PC互联网更加激烈。那些墨守成规、动作缓慢、产品体验差的互联网企业将在竞争中逐渐被边缘化。

新互联网时代为互联网企业提供更多机会的同时也不断提出新的挑战。新形势下，互联网企业需要有效的进行商业模式转型，不断加强自身内部生态链的完善，把握行业发展趋势，提供更加贴切用户需求的产品和服务，创造最大的用户粘性和价值，才能在未来发展中取得成功。

试论人民银行内部审计转型策略 篇4

一、内审转型的目标与特点

所谓内审转型是指内审从财务审计转为财务审计和效益审计、管理审计并重, 把内审从传统财务审计转向现代管理审计。

(一) 内审转型的目标

中国内部审计协会提出内审转型的目标是要实现六个转变:一是在审计的理念上, 由对内审本质的认识是检查系统向内审本质是控制机制的认识转变;由内审注重结果、重在治标向注重过程、重在治本转变;二是在审计的职能上, 由单纯监督向监督与服务并重转变;三是在审计的目标上, 从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变;四是在审计内容上, 由财务控制向业务控制和信息系统控制转变;五是在审计的方式上, 由事后监督向事前、事中全过程监督转变;六是在审计的手段上, 由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主的转变。

(二) 内审转型的特点

中国内部审计协会提出内审转型要体现三个特点:一是内审工作要从“小作坊式”的单个项目审计, 向整体性、系统性的“集约式”规模审计转变;二是从审计部门、少数职能部门分散的、单打独斗式的审计和监督, 向由审计部门牵头、加强组织协调、整合监督资源、发动全员参与监督转变;三是由靠法律赋予的权力实施监督为主转向靠制度管人、管事、管物为主, 由被动防御为主转向积极控制为主。

以上两点, 既是考量内审实现转型与发展的标准和尺度, 更是推进内审转型与发展的任务和方向。

二、人民银行内审转型面临的问题

人民银行专门的内审部门设立于1998年, 十余年来, 人民银行内审工作不断发展, 逐步由传统合规性审计向现代管理审计转型, 并取得了初步成效, 但要实现内审转型的目标与特点, 目前还存在一些制约因素, 主要表现在以下几个方面:

(一) 审计理念的转变跟不上转型要求

一是内审人员的审计理念更新不够, 不少内审人员思维方式仍停留在以查错纠弊为目标的合规性审计阶段, 现代审计的理念还没有真正树立, 难以胜任现代内审工作的要求。二是部分领导的内审理念转变不够, 对内审本质的认识还停留在内审是检查系统阶段, 对内审的本质是控制机制的认识仍有不足, 因而使内审的控制机制作用发挥不充分, 这一情况在基层行表现得更为明显。三是部分内审人员对监督与服务的关系认识不足, 审计过程中只注重了内审的监督作用, 而忽略了内审的服务职能, 未能从服务的视角帮助被审计单位完善内部控制, 加强综合管理。

(二) 内审工作机制尚难满足转型需求

一是不少内审人员在审计过程中未充分重视对内部控制的评价和风险评估, 在与被审单位的交流过程中, 对内部控制的了解也不够深入和详尽。二是在审计内容上, 仍然比较容易满足于微观操作层面, 而对被审计单位的宏观管理层面重视不够。三是在审计评价上, 仍以合规性为主, 对审计对象履行职责的效果性、内部控制的有效性、资源配置和利用的效率性与经济性监督评价不够。四是在审计建议上, 仍以就事论事为主, 审计建议的整体性、建设性不够。五是审计评价标准不够明确, 审计评价指标体系尚未完全建立。

(三) 内审工作信息化水平仍比较滞后

近年来, 人民银行业务操作与管理的信息化发展迅猛, 但内审工作的信息化却远远跟不上业务操作与管理的信息化发展步伐。表现在:一是现场审计仍以手工操作为主, 利用计算机辅助审计手段还不够广泛。二是利用计算机网络系统进行非现场审计的网络审计尚未真正开展起来。三是业务操作与管理系统的开发大多数未预留审计接口或开发审计子系统, 从而使审计的数据采集与处理难以实现信息化和自动化。四是内审干部中计算机专业人员和有计算机专长的人员仍比较缺乏。以上问题不仅影响内审工作的效率, 而且影响审计的质量, 成为制约当前人民银行内审工作向更高层次发展的重要因素之一。

(四) 内审队伍素质不能适应转型需要

近年来, 人民银行内审队伍充实了一批年轻人才, 内审队伍素质得到一定提高, 但整体来看队伍素质还不能适应转型需要, 这一问题在基层行显得尤为突出。一是内审队伍老化严重, 内审干部年龄老化, 知识老化, 技能老化。二是内审队伍结构出现断层, 承上启下、年富力强的中坚力量不足。三是专业性、技术性人员不足, 特别是计算机、法律、外汇管理等专业性、技术性强的人员比较缺乏。

(五) 内审机构设置一定程度上制约了职能的发挥

目前, 人民银行内审机构实行分层设置, 从总行到地市中心支行都设立了专门的内审机构, 县级支行配备了专职或兼职内审员, 这种机构设置存在的问题:一是审计力量分散, 内审人员从总量上看大头在下, 分散到各级行又都捉襟见肘, 这种状况在一定程度上影响了内审工作服务于人民银行整体治理的目标实现和作用发挥。二是同级监督效果不佳, 一方面内审人员有畏难情绪, 难打破情面;另一方面被审计对象有不认同现象, 认为内审是专挑毛病, 小题大做。三是敏感性问题容易隐瞒不报, 目前对基层行的项目审计多数是以同级审计的方式进行, 然后向上级行报告, 由于多种因素的影响, 一些敏感性的问题容易形成对上级行隐瞒不报的现象。

三、人民银行内审转型的策略选择

内审转型不是对原有工作格局的舍弃, 而是在继续强化原有工作的基础上, 以更高的标准和要求, 对审计工作的进一步延伸、拓展和提升。因此, 要结合人民银行的实际, 努力探索审计转型的方式和途径, 以点带面, 积累经验, 稳妥推进。

(一) 切实转变思想观念和审计理念

思想是行动的先导, 内审转型首先要实现思想转型和审计理念的更新。为此, 一是要加强理论学习。要准确把握内审工作发展趋势, 及时调整人民银行内审工作的定位, 全面提升人民银行内审工作的价值, 在更大范围、更高层次上发挥内审的确认与咨询作用。二是要更新内审工作理念。要充分认识到内审是一个控制机制, 要树立风险管理理念、内部控制理念和效益的理念。三是要坚持监督与服务并重。要正确处理好监督与服务的关系, 寓监督于服务之中, 要在加强监督的基础上, 帮助被审计单位完善制度, 加强管理, 防范风险, 使内审的“确认与咨询”作用得到更好的发挥。

(二) 大力开展内部控制审计和绩效审计

开展内部控制审计和绩效审计, 既是推进内审全面转型的有效路径, 也是实现内审转型与发展的主要标志。因此, 要以内部控制审计和绩效性审计评价为转型的切入点。一是要将内部控制审计作为一种专门的审计类型, 广泛深入开展内部控制审计评价, 并通过审计实践, 不断完善内审部门实施内部控制审计的办法和评价指标体系。二是要大力开展绩效审计, 要通过审计, 对被审计单位履行职责时各项资源使用所达到的经济性、效率性和效果性 (即“3E”) 进行审计评价。三是要继续加强合规性审计, 传统合规性审计是审计的基础, 转型后的现代管理审计不可能完全替代传统合规性审计, 它是传统合规性审计的延伸、拓展和提升, 因而它们是互为补充的关系, 做不好合规性审计, 不以合规性审计为基础, 就无法实现内审转型。

(三) 不断加快内审信息化建设步伐

内审信息化是传统审计向现代审计转型的一个重要标志。一是要认真抓好《人民银行内审业务综合管理系统》的推广运用, 应用信息技术搞好人民银行内审工作的综合管理, 提高内审的工作质量和效率。二是大力推行网络审计, 充分利用人民银行内联网资源, 对被审计单位网络信息系统的开发, 以及基于网络信息的真实性、合法性和网络操作的合规性、安全性进行实时、异地、远程的审计、分析和评价, 以降低审计成本, 提高审计效率。三是要加强计算机辅助审计软件的研制, 提高审计数据采集和处理的信息化水平, 积极研究开发能够提高现场审计工作效率的计算机辅助审计工具, 加快研究开发对有关业务系统的审计接口和配套处理软件。

(四) 努力提高内审队伍的综合素质

高素质的内审队伍是加快审计转型的重要保证。一是要加快人才培养, 搞好培训工作。要通过加强学习培训, 加快知识更新, 优化专业结构, 提高内审人员的整体素质。二是合理配备审计力量, 发挥整体优势。各级行要重视内审队伍建设, 调整内审人员的知识结构、年龄结构, 培养更多适合内审加快转型的职业化人才, 增强内审人员创造性开展内审工作的能力。三是进一步加强内审人才库建设, 一要将新入行的高学历内审人员纳入人才库培养, 促进其尽快成才;二要增加内审人才库人员参加培训和参与上级行审计项目的机会, 促进其业务水平的提高, 并以此带动其他内审人员业务水平的提升;三要保持内审人才库人员的相对稳定, 下级行调动内审人才库人员时必须报经上级主管行同意。

(五) 改革内审的组织机构设置

组织机构设置是内审有效运转、发挥效能的根本保证。因此, 要实现内审转型, 也应该相应推进内审组织机构转型和发展。内审组织机构转型的方式有二种模式可供选择:一是实行内审机构在人民银行内部的相对独立。在人民银行总行设立审计局, 各分支机构的内审部门在人员编制、业务经费、组织管理等方面实行垂直管理。二是实行内审职能的部分上收。维持目前内审机构从总行到地市中心支行的设置现状, 将县级支行的审计职能上收到地市中心支行, 现有的专兼职内审员的人员编制、管理考核、福利待遇等均同时上收到地市中心支行, 由地市中心支行派驻其到各县市支行, 并对地市中心支行负责。以上二种模式均能有效解决基层人民银行内审独立性不强、同级监督效果不佳等问题, 有利于内审转型的推进。

内审转型是一项复杂的系统工程, 任重而道远。推进内审全面转型, 促进内审事业健康发展, 既是保障人民银行有效履行央行职能的需要, 又是内审事业发展的客观要求, 更是历史的进步。

摘要：内部审计从传统合规性审计向现代管理审计转型, 是我国经济、社会发展的必然要求, 也是内部审计发展的必然趋势。文章通过对照中国内部审计协会提出的转型目标与特点, 分析当前制约人民银行内部审计转型的主要问题, 对人民银行内部审计转型策略进行了探讨, 提出了五个方面的途径推进人民银行内部审计转型的意见。

关键词：内部审计,转型,策略

参考文献

[1]王道成.推进内审全面转型与发展确保我国内部审计事业持续健康发展.中国内部审计, 2006, (5) [1]王道成.推进内审全面转型与发展确保我国内部审计事业持续健康发展.中国内部审计, 2006, (5)

[2]张笠.内部审计的价值增值分析.中国内部审计, 2007, (1) [2]张笠.内部审计的价值增值分析.中国内部审计, 2007, (1)

商业银行“互联网+”转型研究 篇5

一、摘要

2013年是中国互联网金融的元年，那一年，余额宝、p2p、众筹等各类互联网金融产品和交易平台如雨后春笋般涌现，并以井喷般的速度成长发展，给传统银行业带来了较大的冲击，也引起了传统银行业的思考。时至今日，数据表明，商业银行扩大资产规模、增加物理网点的粗放发展模式已不能再适应经济新常态下的环境，转型已成定局，而“互联网+银行”已大势所趋，成为新常态经济下银行发展的必然之路。本文先以数据展示当前互联网金融和商业银行的经营现状，指出商业银行转型到“互联网+银行”的必需性，然后结合现今互联网金融对银行各项业务的冲击，进行“互联网+银行”的转型探索，最后就转型中的商业银行的应尽之事，提出个人意见，以供参考。

二、商业银行向“互联网+银行”转型的必需性

首先，根据国家统计局数据，2014年商业银行累计实现净利润1.55万亿元，比上年增长了1368亿元，同比增长9.7%，但增速首次降至了个位数，较上年同期下降4.83%。商业银行的平均资产利润率和平均资本利润率分别较上年同期下降0.04%和1.58%。不良贷款方面，2014年新增不良贷款2504亿，同比上涨42.29%，创历史新高。而后，根据央行公布的数据，人民币存款增加9.48万亿元，同比少增3.08万亿元。那么，再让我们来看看互联网金融方面的数据。根据网贷之家的数据显示，2014年网贷成交量为2528亿元，是2013年的2.39倍，投资人数和借款人数分别达到了116万人和63万人，较2013年分别增长了364%和320%。在网络理财方面，根据互联网信息中心数据显示，购买过网络理财产品的网民达到了7849万人，宝宝类理财产品规模突破了1.5万亿元。根据艾媒咨询数据显示，2014年互联网金融产品（服务）的网民渗透率达到61.3%。商业银行净利润增速的下滑、存款增量的减少虽不尽然都是被互联网金融侵蚀的，但蓬勃发展的互联网金融的确对商业银行的经营发展造成了不小的冲击，并将“互联网+银行”的模式推向了趋势所在。

三、互联网金融对商业银行的业务冲击

（一）支付业务

谈到支付业务方面的冲击，我们就不得不说第三方支付了，自2010年央行将非金融机构支付服务定义为第三方支付，第三方支付飞速发展，日益壮大。第三方支付用担保交易、实名认证、数字证书、手机验证码、手机动态密码等多种方式为其交易安全性提供保障，并为客户提供更有个性、更人性化、更好客户体验的界面，加之实时到账和简单便捷的操作，赢得了广大客户的青睐。目前，第三方支付已有支付结算、收付款、转账汇款、代缴费用等多种功能，严重削弱了商业银行支付中介的功能和地位。

（二）存款业务

存款业务作为银行负债，起着银行收益杠杆的作用，是银行开展其他各项业务尤其是信贷业务的基础，也是银行利息收入主要部分净息差的重要源头。在互联网金融兴起之前，因银行良好的信誉及存款利息的给付，银行存款是储户处置资金的最先选择。但互联网金融兴起之后尤其是余额宝的出现渐渐地打破了这一状况，余额宝一元起存，收益远高于银行活期存款，甚至高于同期银行理财几个百分点，且与支付宝互通，可以随时进行支付和消费，这种种优势迅速吸引了众多客户，成为了广大客户进行资金处置的新选择，其上线5个月吸收金额就已突破1000亿元。从一定程度上影响了银行的活期储蓄，开启了中国活期储蓄资金源源不断地进入货币基金市场的序幕。

（三）信贷业务

过往，银行因其极高的信誉、雄厚的财力和专门的技术，降低了社会融资成本，成为社会贷款的首选。而现如今，网络贷款如p2p、阿里小贷、贷款交易撮合平台的不断涌现。网络贷款利用实名认证、社交大数据数据分析、消费大数据分析、搜索引擎大数据分析等方式进行精准授信，大大降低了授信成本，简化了授信流程，提高了授信效率，使得银行信贷业务尤其是小微企业贷款业务受到了不小的冲击，信用中介的地位已被动摇。

（四）投资理财业务

银行的投资理财业务种类繁多，有理财、保险、基金、贵金属等产品，且收益高于普通活期存款，是客户进行短期资金投资的重要选择，也是撑起银行中间业务收入的重要源泉。但以余额宝为代表的在线理财的出现使得客户选择发生了改变。在线理财刚出现时，收益较银行理财高出3-4个百分点，且能随存随取，没有时间空间限制，其种种优势使得银行的投资理财业务受到了分流影响。

互联网金融的种种挑战与冲击，不得不使商业银行引起注意，进行经营模式转型，从传统经营模式向“互联网+银行”转变。

四、“互联网+银行”的转型探索

十二届全国人大三次会议上，李克强总理首次在政府工作报告中提出制定“互联网+”的行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。同年7月，国务院出台了《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，正式将“互联网+”上升到国家战略层面的高度。“互联网+银行”并不是互联网跟银行业的简单相加，而是银行利用信息技术、大数据、云计算以及互联网平台与互联网进行深度融合，从而打造一种新的经济发展生态。商业银行由传统银行向“互联网+银行”转变，并不是要全盘摒弃传统银行的业务模式，而是要充分利用以大数据、云计算、物联网为代表的互联网，进行传统与现代的结合，大致有以下几个路径可以选择。

（一）盈利模式转型：粗放型增长向集约化发展转变

目前中国银行业的盈利水平主要取决于资产规模、网点数量、利率水平、经营效率以及资产资本质量，走着一条扩张资产规模的道路，虽然目前盈利水平很高，四个国有银行悉数位列全球银行排名前十，但这种模式是不长久的，不可持续的。首先，中国经济下行，增速进入中速增长通道，增速的下滑将降低实体经济的信贷需求，也会使银行提高对贷款的风险预期，提升不良贷款率，几种因素叠加会使得贷款增速有一个回落与降低。其次，利率市场化的逐步建立使得存贷利差的收窄慢慢变小，净息差收入不断缩水。最后，金融脱媒的进一步加强也会减少一部分社会融资需求，减少社会对银行的依靠。综上所述，银行的盈利模式必须由粗放型向“低资本消耗、低成本扩张、高风险溢价、高综合收益”的集约化转变。

（二）业务结构转型：强化金融服务功能，向个人零售、消费信贷、小微企业贷款侧重

1、支付中介与信用中介的功能弱化，金融脱媒即资产绕过银行而直接通过资本市场进行配置的现象的加剧，商业银行必须向金融服务型银行转变。对公方面，我国企业正在朝大型化、集团化、国际化的方向发展，需要银行为其提供包括信贷融资、投资银行、现金管理、国际结算等一些列服务，商业银行可以进行整合，将其发展成供应链金融。而个人方面，富裕人群要作为把握的重点，为其提供信用卡、财富管理、私人银行、投资银行服务。加强金融服务的同时，商业银行也要转变思想观念，变过去以兜售产品为中心为以客户为中心，丰富理财投资产品种类，设计更加个性化的界面，改善客户体验，提升客户尊严，提升银行和客户的双重价值。

2、关于个人零售，发展消费信贷和移动支付是重中之重。银行支付中介的功能被互联支付弱化，但互联支付从长远看来会向移动支付转变，因此，商业银行要把握先机，重点发展移动支付。移动支付通过手机等移动通讯设备，无线通讯来完成货币价值转移，随着WIFI、HIFI的全社会普及，未来的移动支付将更加便捷。商业银行应深入学习NFC功能、闪付功能、二维码支付功能，重点研究发展短信支付，以抢占移动支付的先机。把消费信贷放在突出位置是考虑到未来国家经济增长会更多地依靠居民消费推动，居民的收入不断提高，消费观念不断超前，消费信贷已成为一块巨大的蛋糕。发展消费信贷不能用传统的信贷模式来实现，而是应与互联网公司深入合作，充分利用其社交、搜索、消费大数据，加上银行自身的交易大数据进行授信及授信后的管理，腾讯的微众银行、阿里的网商银行都是值得借鉴的先例。在商业银行贷款供不应求的状况下，风险偏好使得银行更愿意将钱贷给经营稳定，盈利能力强的大企业，从而使得小微企业的融资量在银行贷款中的占比极小，小微企业贷款长期被银行忽视，数据显示，大约有55%的中小企业和70%的个体户无法从银行获得贷款。因此中小企业将贷款方向转向民间，以高息取得民间借贷，大大降低了其利润。若银行能简化程序，重拾小微企业信贷，以其良好的声誉，一定能迅速取得小微企业的青睐，而授信及管理业并不是什么难事，商业银行可以与p2p网贷平台合作，以自身信誉为p2p平台担保，为p2p平台用户提供资金托管平台，保障用户资金安全，同时利用p2p平台的历史交易数据，筛选优质企业和个人进行授信，授信后，利用平台数据对贷款者的商品流、资金流、信息流进行持续性闭环监控。这样既降低了授信成本和不良贷款率，又让利给了贷款者，可谓一举两得。

（三）功能定位转型：发展混业经营

在今后，建设融投行业务、商业银行业务、保险业务、信托业务为一体的综合银行，通过并购、重组、入股等多种手段做好综合银行的层次设计。综合银行在服务好国内社会的前提下，实施“走出去”战略，发挥人民币日益国际化的优势，参与全球资本配置，为跨国企业、本土的海外企业提供服务。

（四）渠道经营转型：物理网点与网络银行并举，两翼齐飞

根据国外银行的经验，多渠道的经营有利于降低经营成本，优化资源配置，增加营业收入。因此，商业银行要开展多渠道经营，将物理网点与网络渠道有机结合，物理网点与网络渠道不能是孤立的，而要是一个整体的两个部分，相互配合，共同发挥作用。首先，停止盲目的网点扩张，撤并低效益、管理差的网点，集中人、财、物力进行精品网点建设，争取将所有对外营业网点都打造成银行的名片，以最专业、最亲切的形象面向大众、服务人民。

而网络渠道方面，可以建造一个“线上银行”，“线上银行”既是一种渠道，又是一种产品。线上银行可以嵌在商业银行官方网站中，为客户提供包括开户、转账结算、投资理财、信用贷款等全方位的银行业务服务。具体细分如下：

1、信息服务；基本功能，主要是起到宣传银行的作用，现有的官网信息推介，电子渠道产品宣传都属于此范畴。如信息查询功能，查询农行各种金融产品、理财信息，当前利率等。如客户告知功能，告诉客户如何开立账户、进行转账、防范网络安全等。如人工咨询功能，由在线银行员工为客户进行理财等相关问题解答。这部分功能可借鉴美国安全第一网络银行。

2、交流服务；为客户提供开户资料新建与更改，人像采集，实名认证，信用卡申请、贷款申请等服务。

3、交易服务；核心功能，如现有网银、掌银的功能。为客户提供转账汇款、代缴费用、按揭贷款、代理保险、贵金属买卖、证券买卖等各种服务，还可以为对公客户提供结算服务、国际业务、投资银行等。

4、网贷资金托管平台；这部分主要是与网贷公司合作，为网贷公司提供资金托管平台，杜绝网贷公司参与支付结算，为个人及小额贷款者的资金安全提供保障，并从中抽取佣金。这部分功能可参考民生银行的网络交易平台资金托管系统。

5、小微信贷；为客户提供购物旅行等个人消费贷款服务，通过人脸识别技术、实名认证制度，银行交易大数据技术进行信用评级，发放贷款。这部分可参考微众银行与网商银行。

6、不良资产处置平台；通过平台发布银行或客户不良资产、不良债权标的，然后依托平台资源寻找清收公司或买家，完成不良资产的处置。这部分功能可参考包之网、青苔债管家。

7、电商平台；商业银行利用自身的用户粘性，辅之以强力的风险控制能力和良好的信誉，建立区别于阿里、京东等传统商品销售电商平台，以金融服务为核心的电商平台。如农行的e购天街，它被镶嵌在农行掌上银行中，将实体商品与理财、基金、证券共同展现给客户，今后可将订单融资、消费贷款等无缝融合，发展成供应链金融，突出自己的特色。在做大做强后还可以将物流、信息流、资金流有机统一，将采购、消费、销售、融资融合，形成一体化的金融服务平台。

五、“互联网+银行”转型的实现途径

（一）加强信息化建设，发挥科技引领作用

商业银行现今的许多业务信息系统由于搭建早，受制于当时历史条件下的信息技术水平和认知水平，界面僵硬不友好、结构复杂又繁琐、功能单

一、可操作性不强。对这类信息系统的升级换代由于难度大，时间长，只能在原有架构上进行小修小补，难以实现质的突破。而这已经难以适应银行IT框架目前对于数据识别、建立、分析、计算和共享的要求，使得银行大数据分析的效果大打折扣，发挥不出自身大数据优势。所以，开发建立数据来源广、信息覆盖全、收集分析数据便利、操作界面人性的新系统已经成为了迫在眉睫的基本任务。

（二）注重挖掘数据价值，整合内外大数据

商业银行内部的数据分散在各种信息业务系统中，而目前商业银行的各业务信息系统各自为战，分散地行使着自身的功能，犹如散落的拼图简单地堆砌，完全无法交互互联，数据仓库的建设也只停留在设想层面，浪费了自身大量的交易数据。而商业银行的决策却总是着眼于结构化的内部数据，对于外部数据如搜索数据、社交数据、消费数据等，则认为是松散的、不科学的、不安全的，而基本没有作为商业银行决策的依据，整合分析内外部数据，实现价值最大化的思想还属空白。所以，转变思想，从内部数据开始整合互联，从外部数据挖掘价值，对于商业银行来说至关重要。

（三）加强队伍建设，培养复合型人才

传统的银行从业人员都是专业的金融人才，他们精于计算，能营销，善运作资金，但对于收集统计数据，设计程序，开发系统却无能为力。但融合了云计算、大数据的新型“互联网+银行”却亟需这样的人才出现，所以在人才队伍建设时，要对以往的金融人才进行计算机培训，而新晋招聘的人才则可以多想理工科尤其是计算机专业倾斜，以此来充实复合型人才队伍，为向“互联网+银行”转型提供智力支持。

六、结语

新常态经济带来了巨大的挑战，但同时也提供了丰富的机遇，新时期下的商业银行不能再故步自封，而要主动求变，学习借鉴互联网金融，寻求差异化发展，充分把握大数据、云计算的优势，向“互联网+银行”的新模式迈进！

商业银行零售业务的战略转型 篇6

零售业务的发展

规模扩张型营销阶段。80年代，个人理财内容主要是存取款，客户选择银行主要考虑安全及地理上的便利，在此期间，银行的个人理财服务产品十分有限且落后，各家银行的主要营销手段就是尽可能地大量增加营业网点和柜台服务人员。客户对银行的依赖多于银行对客户的依赖，在与客户关系上，以银行为主，由银行决定向客户提供产品、价格和时间等，客户只能被动地适应。

产品开发型营销阶段。90年代，客户融资选择增加，可以通过不同的方式和渠道筹集资金，银行间竞争明显加强，客户不再过度依赖某一家银行，而是转向选择能满足特定需要的银行，银行与客户之间的关系变成互相选择、不固定、松散的交易关系，这时银行主要是推广可以吸引客户并能够为银行带来利润的产品与服务，即以产品为主导。这一时期银行理财进入产品营销阶段，各家银行相继推出通存通兑服务、ATM服务、定活期一本通、电话银行、代收代缴代发薪、银证通等产品，银行的产品日益丰富，服务日益规范，银行为客户的服务覆盖了个人日常资金管理的各个方面，客户选择银行更多的是产品的方便性、多样性。这一阶段的个人理财特点主要为：追求银行服务的多样性；追求银行服务的便利性；追求银行服务的快捷性；追求银行服务的安全性；追求银行服务的文明性；对价格比较敏感。

综合理财与资源整合型营销阶段。90年代末以来，客户对银行的服务开始要求提升到投资理财型，对银行服务的范围大大拓宽，个性化、专业化的服务需求比较强烈。这一时期是传统的个人理财服务模式与银行经营管理模式向新型模式的调整转轨时期。银行将工作重点转向以客户投资理财为中心，努力为客户提供更多样化、更先进和更高收益的投资理财产品，并努力实现一卡多能，实现产品的集成与整合。此阶段的个人理财市场特点：追求投资增值性的理财服务；追求个性化的理财服务；追求专业化的理财服务；追求全国全球统一标准的理财服务；追求综合性、一条龙式的理财服务。

进入21世纪后，个人理财市场将全面进入到专业理财阶段，客户理财以向客户提供差异化、专业化、个性化、高科技化与投资理财增值化的服务为主要特点。

零售业务的新定位

身份证客户和中小型营业执照客户的理财服务平台。在西方，每個人的一生有四个服务平台：精神平台是提供宗教服务的牧师，法律平台是提供法规服务的律师，健康平台是提供卫生保健医疗服务的医师，而经济平台则是提供理财顾问服务的商业银行。

为客户提供综合理财服务解决方案的专业供应商。私人理财服务平台的几个层次：基本理财需求包括存取款、消费结账、代发代收代付；初级理财需求包括信用卡服务、异地服务、融资服务；中级理财需求包括投资产品与咨询顾问服务；而高级理财需求则提供完全的个人理财代理服务。在产品中心主义时代，银行的角色是产品提供者，强调为客户提供多样化、方便快捷的产品，以ALLTOONE(多对一)的方式提供无差异化的产品；在客户中心主义的时代，银行的角色是理财服务的提供者，强调为客户提供个性化、专业化的服务，以ONETOONE（一对一）的方式提供一站式、全方位服务；而在新时期，银行的角色是为客户提供综合理财服务解决方案的供应者，强调运用银行各方面的资源全方位地满足客户的各方面理财需要，以ALLTOONE（(多对一)的方式为客户提供专业团队式的服务。

基层网点应是为客户提供理财服务的营销平台。通过服务的高度信息与自动化、前台的市场化与后台的专业化，基层网点不应再以业务操作和交易执行为主要职能，不应再只是一个成本控制中心，而是一个面向一定区域范围内向客户提供ANYWHEN、ANYWHERE、ANYHOW（任何时候，任何地方，任意方式）的服务中心和营销中心，这时，基层网点的职能与角色定位、经营管理模式、资源配置都将发生巨大的变化，绝大多数甚至所有的传统柜台业务由机器或技术系统（如网络、电话等）由客户在银行职员的指导下以自助的方式完成，少量的开户开卡等机器无法办理的业务由集中到全市甚至全国的后台处理中心集中办理，前台的工作人员只承担业务宣传、咨询解答、公关营销、客户关系管理与维护等职能，从而使基层网点转型为一个纯粹的营销平台。

零售业务的战略转变

业务服务型向客户关系管理型转变。当前，银行的业务与客户的关系是脱节的，在服务中看到的是具体的业务，更多关注的是业务，无法看到客户整体结构的变化和客户需求的变化，没有去关注我们客户的综合情况，没有去分析客户的价值，因此也无法按照市场的定位拓展我们的业务，使我们的服务停留在较低的层面。银行未来的发展必须以客户为中心，营造良好的客户服务关系，这样才能发展广泛、核心的客户群以实现经营目标。

服务便利型向综合理财型转变。银行的零售更注重服务的便利型，而没有向综合理财型转变。比如定期一本通、汇划及时通等产品，在服务上更注重方便、快捷，这个基础我们不能丢。但在客户已经崛起、客户需求已经发生变化的情况下，银行就不能仅仅停留在服务便利型上，而要提升到综合理财型，以便利服务作为基本平台，通过综合理财珍惜和维护客户，使客户在我们这里实现保值、增值，从而稳固客户关系，使综合理财成为客户关系管理的主要手段。

业务操作型向全员营销型转变。在传统的零售业务经营管理模式中，主要依赖于做好柜台的服务工作，通过业务操作被动式地发展客户和业务。这种模式使广大零售员工将主要的精力集中在柜台从事单纯的业务操作与交易服务，而不能主动拓展市场、根据客户需求营销产品，更使主要的零售人员束缚在网点，而不能走出去拓展市场、服务客户。因此，一方面要在分行建立一支包括零售、银行卡、消贷、基金、资金、金融机构等业务部门的专业市场营销队伍，在各支行和基础网点建立专职的零售营销小组，分流部分员工开展专职营销工作；另一方面要大大增强柜台人员及其他零售员工在业务活动中的营销职能，形成全员营销的态势。

转型中的目标优化

要实现商业银行零售业务的战略转型，就要在各个方面实现结构性的调整与优化，包括市场结构的调整，集中拓展高效益、资金富集的业务市场；客户的调整，从服务中低端客户为主转向中高端客户为主；产品结构的调整，从强调存款业务、代理服务转向重点发展综合性、投资性的理财业务；服务体系的结构调整，从无差异化的柜台服务体系转为专业化、个性化的服务体系；服务结构的调整，从个体化的零售服务转向集团式、项目式的批发销售；员工结构的调整，从以柜员为主体的操作团队优化为以客户经理为主的营销团队。

实现银行零售业务结构的优化。目前商业银行零售业务主要集中在存取汇款等基础货币业务以及代发代缴代扣等代理业务上，占业务总量80%，这些传统业务的增长潜力有限而且为银行贡献的利润空间不大。而随着国内个人金融业务市场的多元化、投资增值化发展，银行面向客户提供证券、保险、基金、国债、外汇、地产、创业等各个金融领域的投资理财业务蓬勃发展，在银行业务中占的比例日益增高，为银行带来的利润远高于传统业务，并成为银行吸收存款、办理传统业务的重要中介。实现零售业务的战略转型，就要将传统业务所占的比重降到50%左右，将投资业务、卡消费业务、理财咨询顾问业务等高附加值、高智力型的业务量比例、提供的利润比例提高到50%。

实现银行私人客户结构的优化。国内商业银行九十年代后强调数量规模扩张，大量吸收发展潜质差的客户群，使客户结构质素降低，20～30岁的年青客户群及高科技企业的白领客户群较少，在客户领域的持续竞争力严重弱化。因此，要集中优势资源专注于中高端客户，即三有客户：有钱、有权、有文化的客户，具体则包括国家与社会的管理者阶层、私人企业主与个体工商户阶层、专业技术人员阶层、企事业单位的白领服务阶层等。

实现零售员工队伍结构的优化。目前国内商业银行零售队伍不仅年龄结构大、学历结构低，而且岗位结构十分不合理，以柜台操作人员和后勤管理人员为主体，而市场营销人员、产品开发人员、技术人员、理财人员等高素质的专业人员所占比重不到10%，成为我行服务高端客户、建设营销主导型经营管理模式的主要障碍。因此，我们必须大力选择、培养包括大堂经理、理財经理、产品经理、技术经理、项目经理、市场经理等高素质专业人员为主体的专业客户经理队伍，使这些专业人员占零售队伍的30%以上，从而大大优化零售队伍的专业结构与岗位结构，同时实现零售队伍的年龄结构、知识结构、流动结构等的优化。

战略转型中的手段

实现零售业务面向大企业、大政府、大部门等集团客户员工的零售业务的批发式营销。在传统的零售业务经营模式下，服务对象是单个的人。人是有群体的，通过对这些群体进行定位，进行集体公关，那么这种效率就会高很多，批发化处理是有效攻击市场的一个重要方法，也是市场拓展的主要工作思路与方向，应对市场群体进行详细的调查研究，以不同的标准分成不同的客户群，然后对每个客户群的理财特点、理财需求进行分析，从中选择一批最有发展前景、最有营销可能的客户群作为银行的营销目标。应对一些规模达到几百几千甚至上万人的大企业、大单位、大社区，采取针对性的产品与服务组合，成立专门的项目营销组，对他们实施有效的公关营销策略，集中资源攻取一批大客户，为他们集中办理代发薪、代收费、代办证券保险业务、代办外汇业务与消费贷款业务、代办银行卡和联名卡等，从而实现零售业务的批发化处理，一年做十几个大客户就可以为我们带来极为可观的业务量了。

通过理财中心体系的建设和专业化综合性私人理财服务的提供，开展面向高端客户和优质客户群的理财营销。建设一整套完整的理财服务体系，主要内容包括：统一的品牌；以存款五十万元以上、三十至五十岁客户群为主要的目标市场；以百年品牌、全球网络、专业智慧、尊贵服务为品牌形象；以理财智能卡、理财网和理财杂志为主要的载体；以黄金理财户口和钻石理财户口为主要业务；以理财投资通、中财任贷通、理财出国通、理财生活通为主要的组合理财产品；以一对一专家理财诊断、咨询、规范服务、深港一体化理财服务、特别的优先优惠理财服务、尊贵的生日关怀与重大事件关怀服务、理财综合月结单服务、手机短信理财服务、生活中介代理服务等为主要服务；以外汇期权宝、外汇两得宝、支票理财宝、委托贷款宝、质押贷款宝、组合投资宝等新产品为配套。

打造核心竞争力

以智能卡为主体的核心产品竞争力。电子借记卡作为第一代银行卡的基本产品，通常被客户作为存取款卡使用。目前同业各行纷纷力推以一卡通为特征的第二代银行卡产品，这种以全国通存通兑为主要特征、具有数十项服务功能的卡，成为目前银行市场的主流。但这两种卡都是无差异化、具有统一标准的磁条卡，受磁条的限制无法增加个性化的理财信息和特色性的服务内涵与功能。如果采用IC芯片智能卡方式实现个性化的理财时，面向个人，则成本高、难处理。随着集团客户的私人批发式理财市场的兴起与成熟，向由一定纽带联结起来的客户群提供带有一定个性化服务内容和特殊功能的集团客户联名IC卡，进而实现IC卡的金融功能一体化成为银行卡的发展方向与必然趋势。

以整合资源为内容的核心营销竞争力。首先，加强营销队伍建设，进行管理甚至组织架构创新，建立分行本部、管辖支行、基层网点三个层面互相配合、互相联动的营销体系，把营销工作摆放在一个重要的位置上来看待。其次，整合现有人力资源，加强培训，吸收引进新鲜血液，为搭建营销导向的零售业务经营模式做好人力资源准备。建立、完善零售业务营销工作人员的客户经理制度，建立合理可行的激励约束机制，提高客户经理的工作积极性，并充分发挥出他们的潜力。最后需要建立银行零售业务的营销文化。设立零售业务营销工作的信息沟通平台，促进先进工作经验、方法的交流，提升全行的营销拓展能力。

以理财为主题的核心服务竞争力。新时期的核心服务竞争力不仅仅只是传统意义上的文明优质服务，而是依靠高素质人才为客户提供的专业化、知识型服务，是高层次的理财解决方案的提供者，而不仅仅是理财产品、渠道与手段的提供者，其服务竞争力包括服务人员的知识性、服务内容的专业性、服务方式的多样性与服务范围的广泛性。

商业银行转型策略 篇7

一、AMC商业化转型的环境分析

(一)外部环境分析。

1.宏观环境分析。

(1)政治法律因素分析。

AMC是我国应对亚洲金融危机的一项重要而成功的举措,十几年来,伴随着我国经济实力快速增长,公司不断发展壮大。改革创新是学习实践科学发展观活动的一项重要内容,也是其产生和成长的基础条件。在科学发展观的指导下,全社会都在结合工作实际,研究新情况、解决新问题、开拓新局面,以解放思想为先导,以改革创新为动力,破除思想障碍,打开解决问题的突破口。AMC倡导的鼓励成功、包容失败的企业文化恰恰与科学发展观关于改革创新的要求,交相辉映。目前稳定和谐、科学发展的政治生活态势为AMC的创新发展提供了前所未有的机遇。

基于不良资产处置十年实践,适应环境变化,最高人民法院发布了《关于审理涉及金融不良债权转让案件工作座谈会纪要》,《座谈会纪要》全面地阐述了对不良债权转让的十二条意见。这个文件具有总结性、创造性、实践性的特点,对一些模糊问题予以廓清。其出发点是防止国有资产流失,维护和促进社会和谐稳定,其对AMC的影响是复杂和深远的。一是《座谈会纪要》关于优先购买权、法院实质性审查、转让无效及合同可撤销等规定,对不良债权的转让产生了极大的消极影响。随着金融危机对企业流动性的影响日益显现,不良债权投资人正在研究文件,为延期履约甚至毁约寻找理由。《座谈会纪要》造成后续处置程序复杂,不确定的因素增多,债权买受人预期降低,协议失败的概率大大提高。二是司法介入处置程序审查,将大大提高公司执行规章制度的刚性,新增的对优先购买人的通知义务将加大处置成本,影响处置效率。对工作程序不能有丝毫的马虎,否则将失去法律保护这个最后的杀手锏。

然而,也可正面对《座谈会纪要》进行分析,第一,廓清了模糊认识,统一了处理标准,将以前隐蔽着的地雷暴露出来,当事各方都有法可依、有章可循。第二,纪要一方面规定了繁琐的审理程序,另一方面也确认了债权转让的合法性、正当性,这有利于澄清债权转让造成国有资产流失的不公正看法。第三,严密的司法程序对AMC也会起到保护作用,合规完善的处置程序将成为AMC的护身符。第四,高度细化的程序设计,对AMC提出更高的要求,同时也提高了不良资产处置这个行业对外来竞争者的禁入门槛,提高AMC在这个行业的竞争力。一旦AMC根据法规建立起一套行之有效的工作流程,那么这个流程将会转化为很强的竞争力。

(2)经济因素分析。

美国次贷危机爆发以来,发达国家经济出现衰退,全球贸易萎缩,中国面临外需低迷和国内经济进入下行期的双重压力。在适度宽松货币政策之下,信贷投放闸门大开。截至2013年3月末,商业银行的不良贷款余额达到5,243亿元,同比增长20.7%,比年初增加339亿元;不良贷款率0.99%,比年初上升0.02个百分点。这已是自2011年第四季度以来,不良贷款余额连续六个季度反弹。爆发于2007年的这场危机,对我国经济的影响已经由外贸行业、大型企业向其他实体经济、中小型企业漫延。而新增投放的流动性主要集中在基础设施、大型项目上,全社会的流动性增强尚有一定时滞,并且受经济结构调整政策的影响,流动性主要体现在体制内及国家重点支持的行业内。银行监管部门在危机爆发之初放松呆账核销标准,提高坏账准备计提幅度,目前各类银行不良贷款尚在其承受范围内,不良贷款剥离的要求不强烈,新增不良资产收购局面仍无松动迹象。

2.产业环境分析。

(1)产业生命周期分析。

AMC都已经形成了具有鲜明特色的企业理想和信念,战略意图明确且为广大员工认可,企业市场形象和竞争优势已经确立,由开发期进入成长期。此时,需要解决的问题主要集中在激发各层次机构积极性、创造性与责任感,以提高资源利用效率等方面,这些工作正在逐步推进,并最终形成AMC特有的治理模式。

(2)产业结构分析。

受资本金规模及国家政策的限制,目前不良资产一级市场的竞争都主要还是四家AMC,地方政府成立的投资公司也参与地方商业银行的不良资产出售,但整体实力低于四家AMC。资产证券化及成立内部不良资产专门机构均可能成为金融机构剥离不良资产的替代方式,尤其在拨备率尚足以承受的情况下,其更倾向于内部处理。作为不良资产的供应者,银行机构在一级市场具有较强的垄断地位,在讨价还价处于强势,卖方市场的特征比较显著。随着不良资产数量和质量降低,以及处置政策日趋严格,不良资产投资人纷纷退出,购买者队伍萎缩。经过多年转型尝试,AMC纷纷表示继续介入不良资产收购,再次呈现了四家公司竞争态势。

(二)内部环境。

1.价值链分析。

作为利润产生的支持活动,企业信息管理、人力资产管理、财务会计管理及行政后期管理等对经营效率和费用具有较强影响。目前AMC还是一级法人体制,各分支机构的规模较小,支持活动大都体现在总部这个层次。信息化和标准化建设、持续改进大大提高了各类支持活动的工作效能。目前作为业务经营的实质性活动,已经突破了不良资产单一经营模式,初步形成了多平台协作多元化经营的格局,平台公司作用日见凸显。平台公司的利润虽然在公司价值链中的贡献高,但在其各自业内并未领先。AMC纷纷回归不良资产市场之后,若要继续保持领先,需提高不良资产主业利润,建立持续的主业盈利模式。

2.核心能力分析。

因为金融产品非标准化,随市场变化而变化,不具持久性,所以金融服务公司的核心能力集中于品牌、网络和客户资源。品牌是通过持续领先的业绩、科学的管理体系、稳定的工作流程、优秀的企业文化等等打造出来的形象地位,具有不可复制性,是公司核心能力的体现。AMC导入ISO质量管理体系,并根据自身业务发展和环境变化持续改进。通过将质量管理体系嵌入信息系统,把管理体系改造成可视、复制难度较高的企业品牌要素之一,各自企业文化已经成为公司的集体意识。AMC一级法人体制下,遍布全国的分支机构网点形成了紧密型的纵向延伸线;通过资产纽带,遍布金融领域的业务单元形成了控制型的横向线,具备了机构网络体系的雏形。基于目前不良资产来源现状,回顾公司十年发展,尤其近几年证券、投资业务的崛起过程,深刻体会到具有升值潜力的基础资产也是企业的核心能力之一。这些基础资产不是从收购之日就天然地具备这种能力,而是通过公司多年挖掘、涵养、培育后,从众多不良资产中脱颖而出。当然,品牌、网络和基础资产虽然具有可以形成核心能力的属性,但如果自足自满,止于现状,其能力就会消失,因此,核心能力还需要通过不断地提升价值才能得以长久维持。

二、AMC商业化转型的策略选择

(一)壮大产业规模。

AMC不良资产处置业务的发展与这个产业的发展有很高的依存度,只有当不良资产处置产业整体壮大以后,AMC的呼吁、需求、环境才能具有影响力,才能享有更多的话语权,否则就会单兵作战,就会被边缘化。

1.应维护同业队伍的力量。

产业是生产同类产品(或服务)及其可替代品(或服务)的企业群在同一市场上的相互关系的集合,所以AMC或其他竞争对手的发展对促进整个行业的发展产生了积极作用。

2.应对不良资产做扩大解释。

企业基于流动性、资本充足率等要求,有可能对外剥离的资产,均可以纳入AMC管理处置的资产范围,而不仅局限于金融机构已经确定为不良的资产。比如某些银行为了解决信贷规模问题,需要结构性转让质量较好的贷款。

(二)整合价值链结构。

目前在价值链建设中迫切需要解决的问题是如何维持原材料供应和发挥各业务单元协同效应。第一,在没有重大剥离政策的情况下,不良资产的供应受制于放款机构,若AMC竞争过于激烈,则会丧失集体讲价能力。为了建立较为稳定的资产来源,可以通过并购、投资等方式,与银行建立战略合作关系,通过生产能力和销售能力的互补,既能发挥战略联盟的协同效应,又能形成资产流动的良性循环。第二,金融同业平台公司与不良资产处置主业的合作陆续启动之后,应尽快制定较为科学的利润分配机制,否则,会弱化主业对平台公司的支撑及各业务单元的协同效应。开展委托代理、中间业务、重组业务等各项业务时,对于双方的权责划分,要求按照市场化原则予以确认。对于收益分配,要求综合考虑在业务中所发挥作用、投入工作量、承担风险等因素,以及市场通行标准,确认收益分配,按规定纳入账内核算。实际上,平台之间及平台与不良资产处置主业之间的利益分享,还应考虑有别于单纯市场主体之间的特殊性,集团内部的利润分配不仅要考虑收入增加的协同效应,还应考虑成本降低的协同效应。平台与主业之间的利润分配会对处置主业的盈利性以及盈利的持久性产生影响,所以在利润分配时应充分考虑基础资产对集团协作的贡献度。因为分支机构对平台业务并不专业,为了提高收益分配的科学合理性,总部应予以指导协调。

(三)提高核心能力。

商业银行转型策略 篇8

关键词：信用评分卡,商业银行,战略转型

随着中国全面建设小康社会的进程加速, 社会财富不断增加, 使得个人客户对银行的零售业务提出了更多需求, 进一步拉动了零售金融服务的增长。为了提高股东的价值回报, 打造商业银行的国际竞争能力, 各商业银行对零售业务的重视程度不断加大, 财务资源、人力资源配置和风险管理的重心都开始向零售领域转移。

由于零售业务具有笔数多、单笔金额小、数据丰富的特点, 决定了需要对其进行精细化、智能化、自动化的管理模式。但是, 长期以来中国商业银行的经营管理方式比较粗放。通过对客户的信息进行挖掘、分析和提炼, 开发出基于数理统计技术和数据挖掘技术的信用评分模型, 用于对个人客户的信用风险进行评估, 并应用到信贷审批决策过程中, 为商业银行实现零售业务的战略转型提供了先进的风险管理技术支持。

一、个人信用评估的发展历史和现状

零售业务中的个人信用评估制度在一些发达国家已有100多年历史, 经历了经验法则、信用评等制度、信用评分制度的发展历程。经验法则是审批人根据审批经验, 在不断的摸索之后制定相关的决策指标和规则, 列出拒绝或接收授信客户的特征, 制定相应的审批政策, 并最后由审批人主观判断是否贷款。这种方法执行上虽然比较方便, 但是容易因为审批人的主观意愿造成偏差, 且在业务量大的情况下, 很难配备足够的有经验的审批人, 容易造成“一放就宽, 一收就紧”的局面。信用评等制度是将影响个人信用的各种属性列出, 并针对不同属性的不同情况, 赋予不同的等级, 得到对客户的总体信用情况的评估。这种方法避免了受单一因素的影响, 在一定程度上增强了审批的客观性。信用评分制度是将各种属性赋予不同的分数后相加, 用总分来评估个人的信用情况, 经过不断的改进和完善, 目前已经发展出基于对客户历史数据的分析挖掘决定评分属性和相应权重的技术方法。这种信用评分可以预测客户未来的违约可能性, 是目前国际先进银行普遍使用的方法。它的出现, 为消费者信用行业提供了一个有效的工具, 使得发达国家的贷款体系和审批程序发生了根本变化。

美国银行的零售信贷审批业务也经历了3个发展阶段:初级阶段是100%的信贷由授信人员判断和决定;完善阶段是实施系统自动拒绝客户策略, 其他申请由授信人员人工决策;成熟阶段则根据信用评分实行有选择的自动批准和拒绝决策, 只有中间地带的申请由授信人员决策。在花旗银行, 系统可以根据客户信息自动给出该客户的信用评分, 并显示出客户的贷款标准和报酬率, 为信贷审批决策提供依据。这种根据信用评分开发的业务系统, 实现了零售业务的自动化、标准化、智能化, 能够节约银行的运营成本和人力成本, 并提高了业务的处理效率, 缩短了客户的等候时间, 目前应用于国际先进银行零售信贷管理业务中的各个阶段, 如客户申请审批、初始额度核定、额度利率设置、额度调整管理、授权管理、催收管理、客户流失管理等等, 已成为世界高水平银行保持其核心竞争力的关键技术, 是零售业务的规模化的必要条件。

二、个人信用评分技术

信用评分是运用数理统计技术和数据挖掘技术, 通过对客户的人口特征、信用历史、交易行为等信息进行挖掘、分析和提炼, 找到蕴藏在复杂数据中反映消费者风险特征和预期信贷表现的规律, 发展出预测模型, 预测贷款申请人或现有借款人违约的可能性, 并以评分的形式来综合评估客户未来的信用表现, 分数越低表示客户未来违约的可能性越大, 反之表示违约的可能性越小。

信用评分有不同的类型, 应用于零售业务管理中的不同领域。按照消费信贷的生命周期可以分为以下几种:申请评分模型, 根据客户申请时的信息进行评分, 用于决定是否授予客户贷款以及初始额度;行为评分模型, 根据客户的账户历史使用行为进行评分, 用于对客户的信贷账户进行贷后管理;催收评分模型, 根据客户账户的欠款情况和历史使用行为, 用于对客户欠款进行催收的管理。如按照模型预测的客户未来表现结果进行分类, 可以将模型分为以下几种:风险评分模型, 用于预测客户违约拖欠的概率, 如客户未来一年内拖欠贷款90天以上的可能性;收益评分模型, 预测客户给信贷机构带来收益潜力的大小;流失倾向评分模型, 预测客户在未来一定时间内流失的概率, 如客户未来一年内将销户的可能性;市场响应评分模型, 预测客户接受产品营销的概率;欺诈评分模型, 预测客户有欺诈行为的概率, 如根据客户申请材料判断客户欺诈申请的可能性。

三、个人信用评分优势彰显

信用评分不仅仅是几个有预测能力的模型和系统, 在合理平衡风险与收益、统一商业银行零售信贷审批标准、提高审批业务效率、减少运营成本、提高客户满意度的同时, 它直接影响到商业银行的零售信贷体系和审批程序, 它的背后是对传统零售信用风险管理理念的突破, 是零售信贷业务领域的革命。

1. 信用评分实现了风险与收益的合理平衡

商业银行传统上还是根据经验规则进行零售信贷审批决策, 如果强调风险则容易丧失拓展业务的机会, 如果强调业务发展则容易失去对风险的控制, 导致“一放就宽、一收就紧”的局面。相对于主观判断来说, 信用评分考虑的因素更全面、更客观, 并完美的实现了风险与收益的平衡。因为根据信用评分模型可以预测出的客户未来产生违约的可能性, 并基于风险偏好和业务发展目标确定能够承受的违约客户比例, 设置一定的分数阈值, 若申请人的信用评分在阈值之下, 评分系统建议拒绝申请人的贷款申请。这样就可以拒绝违约可能性高的客户群, 减少银行的风险损失。同时, 确定了阈值就确定了通过客户比率, 这样也保证了收益。

2. 信用评分统一了商业银行零售信贷审批标准

对于零售业务来说, 很难统一成百上千的审批人的审批质量, 同一个客户, 不同的审批人可能做出完全不同的审批结论。应用信用评分模型进行决策, 如果客户的各个特征属性相同, 将会得到相同的分数和审批结果, 这样就避免了审批人的主观性, 保证了审批过程的一致性、客观性和无偏性。同时, 可以在系统中设置不同准入阈值, 这样就直接由系统来控制通过客户的比率, 随着经济周期的调整和信贷周期的变化, 可以及时灵活收紧或放松贷款审批, 对全行范围的零售审批政策进行统一调控, 这样就提高了大型银行调整零售信贷政策的灵活程度, 避免了由于审批人主观标准不同, 而影响风险偏好的执行力度。

3. 信用评分提高了信贷审批效率

零售业务的特点是业务量大、单笔金额小。零售业务的显著增长使得信贷审批决策的响应速度成为业务发展的瓶颈。在国际先进银行中, 零售信贷审批往往能够在一天之内做出是否批准的决定。因此, 商业银行必须建立快速的决策机制来支持业务的发展。而信用评分模型在风险可控的前提下, 可以由计算机系统在几秒钟内自动地通过或拒绝一部分客户的申请, 实现了零售业务的自动化管理, 提高了审批效率, 降低了运营成本和人力成本, 同时减少了客户的等待时间, 相应的提高了客户满意度。

4. 信用评分是商业银行零售信贷业务领域的革命

区域商业银行IT转型 篇9

应用是一个整体

在这种情况下, IT转型对支持商业银行业务有着重要意义。举个例子, 我们经常在日常工作当中遇到这样的场景:我们接到一个电话, 客户说这个应用死机了, 这个网络不通了, 到底是什么原因?负责应用的人说应用是好的;负责系统的人说不会是系统的问题, 因为系统是好的, CPU占有率或者内存利用率都很低, 不会有问题;负责网络的人也说网络是通的。那么, 到底是哪个环节出了问题, 我们通常要花大量的精力和时间查找这些问题的症结。因为很多问题不是存在某一个单点, 比如说交换机的配置问题导致流量的增大和服务器的不正常, 构成应用的所有环节都有可能面临这样那样的问题。

应用是一个整体, 不能从单点去看某一个应用, 而必须从上到下整体考虑, 在规划的时候是如此, 在建设的时候也是如此。从业务应用出发, 从应用整体出发, 包括网络、灾备、服务器管理、IT基础设施、数据中心, 综合规划它们能够为业务提供服务的能力。

IT的挑战和机遇

如今, 区域商业银行承受着巨大的业务压力, 也同时面临极佳的发展机遇。我们经常可以听到, 某某商业银行又在哪个城市开办了新的分行, 不断地开始有跨区域的发展。这种跨区域的发展, 以及资本结构的调整带来了迅速扩张的能力, 给IT又将带来怎样的挑战?

首先, 国内金融市场的变化催生多元化发展的需求, 很多银行开始逐步开始涉足传统的银行业务之外的其他业务, 比如保险、证券。另外也面临一些行业的整合, 不断有外资银行加入中国金融市场, 这意味着剧烈的竞争———外资银行有上百年的金融服务经验, 是我们短短几年、十几年的发展所不能比拟的。还有商业银行业务战略转型的要求, 以及法律和银监会要求不断的改变。在不同的金融时期, 特别是前2年开始的金融风暴的大环境下, 银监会提出非常多的新要求。如2009年6月1日发布的《商业银行信息科技风险管理指引》对IT企业的运营提出新的要求。

IT面临的挑战, 首先是很早以前建立的数据中心, 因为数据中心不可能今年建一个, 明年建一个, 建一个数据中心至少有20年的使用周期, 国际上是40年的使用周期。唯一能做的就是基础环境的升级, 比如说电力, 其他没有做任何的变化。这就要求数据中心的建设、灾备中心的建设, 一开始就要进行整体的规划。数据中心的建设不能光看一点, 而是要考虑整个服务交付能力, 从综合服务交付能力出发, 进行整体的规划。

我们现在面临的机会, 就是需要建立一个新的数据中心, 摆脱原来老的架构。所有IT基础架构的变革, 比如说网络的挑战、应用基础架构调整最好的时机是什么时候?就是建数据中心的时候。所有人都可以容忍搬迁数据系统的时候有一些调整, 比如业务停止, 但是在系统正常运营的时候没有人能容忍这种事情的出现。这是一个非常大的机会, 可以从头规划IT基础设施。

另外, 传统的“竖井式”应用开发难以整合, 维护困难, 资源不能共享。就像搭积木一样, 不断增加新的模块, 却没有考虑整体是怎样的。整体规划欠缺, 非常离散的解决方案经常造成设备的重复投资, 比如已经买了一个非常大的服务器, 上线另外一个系统时又买一个非常大的服务器。我们没有考虑到使用虚拟化技术提高资源使用效率。

从运营管理来看, 服务管理策略和监控管理工具没有完全落实, 不能适时监控、管理IT环境, 对突发的高峰或事件难以响应。今年可能只有几十家分行, 明年可能就会有几百家分行, 数据中心能不能满足分行数目成倍增加的需要, 同时还要保证业务连续性?

IT基础架构的规划与建设

IT基础架构在支持银行业务的最底层, 它承载着上层的业务应用及流程, 能够提供用户对应用的安全、稳定及高可用接入访问能力。上层应用架构需要下面有一个灵活、有弹性的基础架构为它提供有效的支撑。这个基础环境应该是一个可管理、成本可控的基础架构。我们要从网络、系统、应用、安全、服务管理、服务能力等方面对基础架构进行整体规划。

IT基础架构如果不能有效地支持业务和保障信息在传输中的安全可靠, 可能会导致业务整体瘫痪。尽管应用写得很好, 业务人员素质非常高, 业务能力非常强, 但如果基础架构不能够支撑业务的快速发展, 同样会影响整个业务系统。比如行里提出要求, 下个月或者下半年在外地开一个分行, 网络要通, 系统要到, 支持能力也要达到外地分行的运营要求。但是我们的基础架构由于以前的规划、建设的原因, 模块之间耦合度非常高, 再添加一个网络设备, 将会对整个网络结构产生很大的影响。在这种情况下, 就不会轻易去改变任何一个设备, IT基础架构就不具备足够的对业务发展的支撑能力。

今天, 有的银行IT还处于项目“竖井式”的建设阶段, 以及系统“孤岛式”的维护阶段, 而没有考虑整体的基础架构应该怎么规划。要做网络的时候, 就会花大力气改造网络, 想做系统的时候就大量地升级系统。实际上网络和系统都是支持应用的, 要从应用的角度考虑网络和系统的支撑能力, 并不是网络设备价格越高, 性能越优, 应用性能就越好。重要的是IT能够为业务提供适时、所需的、合适的服务能力, 而不是越贵越好。

IT基础架构规划建设的目标, 在于提供IT服务, 它的关键在于满足企业需要的IT服务质量。我们一切都要从业务出发, 提高业务灵活性以及制订快速准确的决策以把握和满足业务的多样需求, 支撑和推动企业业务发展战略的关键应用。服务能力能够快速响应业务变化需求, 具有灵活调整性强的IT服务、服务目录、服务质量、服务成本等。下层就是整个的IT基础架构, 包括数据中心、网络、系统、灾备、安全, 以及IT服务能力, 所有这些都是为上层业务要求来进行服务的。

规划一个IT基础架构时大致为分成3个步骤。

第一步, 了解现状。从业务出发, 看业务需要什么样的IT服务能力, 需要什么样的IT基础架构来满足企业的业务长期发展。

第二步, 设立理想架构。通过对现状及目标状态的分析, 确定业务的发展需要什么样的架构, 这个架构要能够保证为业务提供所需要的服务能力。

第三步, 假如说把当前的状态看成一个三角形, 未来架构看作是一个正方形, 那么在中间这个过程中, 我们就要考虑, 怎么样从三角形变成一个正方形, 我们需要做什么事情, 这些事情需要考虑怎样的风险和控制手段, 需要怎样的资源投入, 如何控制成本等, 才能够达到我们目标正方形的架构。

IT战略的主要目标是制订企业IT建设的规范和指导原则, 而IT基础架构的目标则是在成本有效的前提下, 支持企业业务的长期、稳定发展。特别是中小商业银行处于发展的阶段, 不可能一下有大的投入, 而是要循序渐进。业务发展到什么阶段, 需要什么样的服务支持, IT基础架构就能够在这个阶段提供适时的、所需的、合适的IT服务质量, 而不是业务需要4个“9”, IT基础架构能够提供5个“9”的能力, 这需要花大量的金钱, 同时也是一种浪费。

如何进行IT转型

首先要制订基于业务战略和未来发展方向的IT战略, IT发展战略一定要能支持业务发展。比如业务发展方向是在未来5年内网上银行客户要达到多少, 我们要从现在的几万个客户达到几十万, 甚至上百万的规模, 我们的发展区域要覆盖到全国十几个异地分行, 这时候IT战略要围绕这样一个发展方向来进行制订。网银系统需要有足够的能力, IT基础架构要有足够的弹性和可扩展性, 支持未来跨地域发展的模式。另外, 对IT基础架构进行总体的规划, 要从关键应用、外围、应用相互关联、应用、关系梳理, 以及关联应用性能需求的分析、服务器、存储高端及低谷性能等进行综合考虑, 全面规划整个IT基础架构, 而不是单纯做IT架构的基础架构。

区域商业银行IT转型必须要从现在开始, 不迈出第一步, 永远不可能到达终点。基于一定的IT基础架构, 制订自现在开始的IT基础架构环境的优化、改造实施蓝图。缺乏总体策略性规划的信息化架构会导致昂贵的浪费和延误, IT基础架构就像木桶原理一样, 一个木板出现短板, 整体就会失败。

IT系统的建设必须从整体规划入手, 遵循已经确定的原则, 做总体考虑。这句话看起来是非常简单的, 实际上结合日常IT运营, 结合IT系统的建设, 结合优化等日常运营管理过程, 就会发现做到这点非常难, 因为很少有人真正考虑到整体的规划。在实际过程当中, 大多数人都只会片面地、局部地考虑, 系统管系统的, 安全管安全的, 网络管网络的, 不会去思考整体规划怎样才能支撑整个业务的发展, 希望我们真正具备这样的能力, 为以后的业务发展提供真正的支撑。

IT系统的建设主要目标是提升IT服务质量, 同时必须平衡功能和成本。这里面讲的IT服务质量, 一定有一个标准来考核、评价这个质量。因为质量一定是可以评价的, 一定是可以改善的, 它必然有一套评价的标准。IT建设的最终目标是如何提高IT服务的质量, 而不是花很多钱买一堆网络设备, 最终能提供什么样的服务能力却不知道, 只知道它很贵, 性能非常好, 运行非常流畅。这个没有用, 重要的是整体达到什么样的服务质量, 这才是考核的标准。

人力资源、技能与管理策略的执行力是确保管理有效的重要基础。很多企业都有口令管理这个策略, 即每3个月改一次口令, 每次口令都有8位以上, 数字、字母都要有。开展策略的关键是执行, 是不是所有人都严格按照这样一个制度执行。如果没有一定的手段帮助管理制度的落实, 这个制度就没有任何用处。

要建立正确的风险管理意识, 能够清晰地评价业务风险及技术实施风险。风险该怎样评价, 是不是通过威胁、漏洞以及对业务的影响范围、对业务的影响度等要素来进行衡量?是不是要考虑到这几个要素对业务的价值到底是什么?威胁发生的可能性到底有多大?这些要素都需要我们去了解。那么, 到底什么是风险。我们经常说有风险, 让一个第三方企业去改变你的交换机是有风险的, 但是风险到底在哪儿, 到底有多大, 发生的概率有多大, 这些都需要考虑, 考虑之后才能评价这个风险, 而不是空口说这个有风险不能去做。只有了解它, 才可以去管理它, 并且控制它。

信息安全的管理, 特别是如何执行, 必须进行总体考虑。因为安全比较特殊, 可小可大。从小的方面说包括防病毒、防入侵, 这些小的内容可以从防火墙去考虑;大的方面无所不包。整个IT系统除了为业务提供一个稳定可靠的运行支持能力以外, 还要对业务提供足够的安全支持能力。

IT基础架构建设是一个长期建设、不断完善的过程。这个必须有一致性, 必须遵循确定的原则。有原则一定要遵循, 比如什么样的业务, 我在上线一个业务之前必须要做哪些准备;比如说服务器本身的加固, 开发一个应用的时候, 它的应用服务器和数据库是不是要分开, 是不是要遵循整个应用架构进行业务的部署。已经确立的原则务必遵循, 而且要长期遵守, 否则不会起到任何作用。

试论商业银行的战略转型 篇10

(三) 充分利用总部给予资源, 提高综合经营效益

各资产管理公司办事处要充分运用营运资金、信用保证资金和内部借款资金, 增加办事处开发商业化业务的经营手段,

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增长中个人财富增长必然会快于集体财富增长。另一方面, 个人金融业务对于商业银行有着巨大的吸引力:一是可创新性, 在个人金融产品创新方面, 资金流动的管制较少, 国外有关个人理财产品的种类很多, 创新的空间很大;二是风险分散性, 由于其客户众多, 风险分散, 更有利于经营利润的稳定;三是业务兼容性, 发展个人金融业务, 对原有金融业务不产生冲击, 不影响现有盈利能力, 更多的是提升和优化。所以要想在经营转型上短期有大的突破, 较为现实的选择就是大力发展个人金融业务, 提升服务内容, 在个人财富管理、支付交易结算、个人资产业务等方面有大的突破。要在取得数量优势的基础上增加对客户金融产品的覆盖, 将数量提升为产品优势、盈利优势。

(2) 商业银行必须坚持差异化战略, 提高核心竞争力。我国商业银行走到今天, 银行间的同质竞争在不断加剧。必须寻求差异化经营, 细分市场, 打造专业优势。在寻找和细分市场, 探索“特色”发展的过程中, 商业银行须树立机, 争取运作成功私一至两单募股权投资项目。

(五) 加强风险管控, 推行全面风险管理

进一步强化“风险是硬约束, 是第一责任”的意识, 改变老套路, 以创新的思维将风险管理落实到经营管理全过程, 针对风险管理不同时期的变化和要求, 有预见性的提出风险管理措施, 进一步完善和落实各层级风险管理职责, 加大对经营风险的识别、评估、分析、评价和管控, 深化风险分类管理工作, 促进“高风险高监管、低风险低监管、无风险不监管”目标的逐步实现。

(六) 多方面宽领域积极培育完善市场

一个完整的不良资产处置的市场体系应包括一级市场、二级市场、一级批发商、二级分销商和众多的最终投资者, 否则就难以实现高效率和高流动。因此, 不良资产处置市场应该推动投资主体多元化, 不仅仅要对外资开放, 还要对内资和民营资

品牌, 并不断地扩大品牌影响。银行要注重“一对一”营销, 从出售产品转变为出售方案, 由大众化服务转向个性化服务。

(3) 商业银行经营转型必须坚持重点区域发展战略。由于我国地区发展不平衡, 形成了很大的区域性经济结构特点, 不同地区的经济处于不同的发展周期, 经济发展起步阶段、高速成长阶段和成熟阶段的区域共存。经济决定金融, 在发展金融业务时, 必须根据区域发展特点, 有重点有选择地发展金融业务。以北京、省会城市等大中城市为龙头的负债和中间业务发展战略。负债业务始终指向收入和财富集中的地区。城市尤其是大中城市居民的收入、财富的存量和增速远远高于其他地区, 企业也大多集中到大中城市, 尤其是企业资金集中管理模式的盛行, 更是将企业资金从全国各地源源不断地吸收到少数城市。因此, 负债业务的战略目标应是牢牢占据收入、财富和资金集中的一系列环节的落脚地。

时, 要鼓励和培育中介市场成长。资产处置高度依赖中介机构的诚信和服务的质量。在市场未发育之政府时, 有关部门应安排和指导有市场经验的机构来进行价格评估, 以此避免软约束并建立内部激励机制。

【参考文献】

1. 赖小民《金融资产管理公司的转型发展》《中国金融》2011年15期2.

王钢《金融资产管理公司商业化转型问题探讨》《西部金融》2010年7期3.林冬元《对我国金融资产管理公司的理性评价》《中国财政》2009年20期

4. 张颖《我国金融资产管理公司商业化转型思考》《合作经济与科技》2007年第6期

【作者简介】

洪传尧 (1977-) , 男, 汉族, 海南省海口市, 经济师, 在职研究生, 现供职于中国人民银行海口中心支行, 从事货币政策、再贷款管理等业务。

【参考文献】

1、黄达.货币银行学.中国人民大学出版社, 2002

2、上海市城市金融学会课题组.《国有商业银行实施战略转型的动因、路径和策略研究》, 2005

3、何宇欣, 李桂莲.我国商业银行金融产品创新的思考.现代商业银行导刊, 2007, 4

4、蔡亚蓉.国有控股商业银行加快业务转型问题研究.投资研究, 2007, 75、李忠林.我国商业银行面临的挑战与国有商业银行改革《金融会计》2002年10期

定

1、方向识别

战略转型方向的识别主指业务方向的识别。业务方向的识别指企业要选择适合自己的业务领域。这个选择主要依赖两个方面的因素, 一是产业的吸引力, 二是企业自身的资源优势。迈克尔.波特指出“产业的吸引力是由产业的长期盈利能力及其影响因素所决定的”。2、模式选择

企业战略模式可分为公司战略、业务战略和职能战略三个层次。 (1) 公司战略主要解决企业的业务界定问题, 即规定企业从事生产经营活动的行业, 明确企业的性质和所从事的事业, 确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求。公司战略可分为成长型战略、稳定型战略和收缩型战略三种大的类型。 (2) 业务战略主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优势, 即要确定企业提供的产品或服务, 要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。迈克尔?波特将业务层战略分为成本领先型战略、差异化战略和集中化战略等三种。 (3) 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略来源减少。证券通常比银行存款有更高的投资收益或预期有更高的投机收益, 并可以流通转让或向商业银行等金融机构抵押贴现。严格的信息披露以及计算机和通讯技术的发展使投资者面临的风险和获取信息的成本降低, 证券市场上的金融产品比银行存款更具有吸引力。企业或个人为理财和获取更多的收益, 商业银行的原有存款部分被吸引流入证券市场, 新增储蓄中流向证券市场的比例逐渐提高, 银行存款出现下降趋势。

(2) 外资银行进入, 商业银行面临严峻的挑战。外资银行具有体制上的优势, 经营更具有灵活性。外资银行受非市场因素的干扰小, 可以自主决定业务发展及方向决策, 自主定价, 在用人及收入分配上不受限制, 在税收和业务方面享受优惠, 这一切使得外资银行具有比国内商业银行更强的竞争优势。

2、我国商业银行战略转型的意义

(1) 规模扩张。金融行业的平均成本曲线比一般行业平缓, 因而具有更大的规模经济潜力, 同时金融行业的资产专用性在降低, 这意味着金融行业的同值和保值意识的不断增强、市场投资工

摘要：商业银行的战略转型是一场全面、深层次的结构性变革, 其中既包括发展战略的转型, 也包括管理体制的转型;既包括经营结构的转型, 也包括经营资源的转型。“了解市场, 了解自己, 用对策略, 做对事情”, 是企业保持持续成长的秘诀, 也是商业银行在激烈的国际竞争中不断提升竞争力的根本。笔者先从理论层面对商业银行的基本职能和业务范围、战略转型的基本概念进行了较为详细地阐述, 通过深入分析商业银行战略转型的背景、动因和意义, 较明确地列示出商业银行面临的激烈竞争形势, 进而深入分析商业银行战略转型的策略选择。

关键词：战略,战略转型,体制转型

参考文献

[1]、黄达.货币银行学.中国人民大学出版社, 2002

[2]、上海市城市金融学会课题组.《国有商业银行实施战略转型的动因、路径和策略研究》, 2005

[3]、何宇欣, 李桂莲.我国商业银行金融产品创新的思考.现代商业银行导刊, 2007, 4

[4]、蔡亚蓉.国有控股商业银行加快业务转型问题研究.投资研究, 2007, 7

商业银行转型策略 篇11

一、资本约束下商业银行实施战略转型必要性

1.业务结构失衡加剧了银行资本难题

长期以来，商业银行的业务发展和利润增长更多的是靠信贷业务的增长而实现。如今，新时期的商业银行已经进入了一个新的发展时期，传统的业务结构、发展模式、盈利方式已经不能适应新时期发展的历史要求，在这个发展时期也要求商业银行必须进行转型。单纯靠商业银行信贷业务来获取利差，已经远远不能适应新时期、新形势的历史发展需要。当前，传统的商业银行已经不能够满足客户的服务需求。经济的高速增长与结构调整已经标志着我国商业银行步入了市场化、信息化和国际化的经营轨道。由此可见，商业银行面临着管理体制、管理策略等多方面的能力考验。同时，也面临着更深层次的转型和深层次的结构性变革，这也关系到能否保持可持续发展的能力， 能否保持新的竞争优势的重要课题。由此可见，坚持以信贷资产扩张为基本特征的传统发展模式已失去生存土壤。

2.过度依赖存贷利差的盈利模式面临挑战

目前我国商业银行依然还依赖贷款的高度增长，只看到眼前的收益，还没有充分识别和估算未来可能面临的损失。过度依赖存贷利差的发展盈利模式造成了商业银行的虚假盈利和繁荣的局面，引起了众多优质客户的抱怨，不但挤占了众多的商业网点，还增加了企业经营成本，银行将逐渐面临优质客户被分流的尴尬局面。因此，为了适应新时期改革的需要，必须实行利率市场化的政策。商业银行必须加快调整和转变自身结构，保持合理的资产结构，更加注重质量管理、经济效益及核心竞争力的稳步提升。

3.长期以来商业银行在经营过程中面临着许多矛盾和发展难题

当前，世界经济在不平衡中持续复苏，我国经济结构调整步伐加快，银行业审慎监管显著加强，经营环境剧变推动中国银行业进入了一个空前的大变革时代。商业银行逐渐面临着市场份额减少、传统银行业务微利、优质客户和资金的流失等诸多困境。信贷资金匮乏的困扰日趋严重，导致信贷的资金外流，也导致信贷力度的减弱和市场引导的失效。相当一部分由于政策性贷款及在转轨期间形成了很多的不良资产。对商业银行经营已经构成很大的压力，这对我国商业银行发展能力提出了严峻的考验。这已严重制约了商业银行的可持续发展。因此，商业银行必须转变发展方式、在保证资本充足性的前提下，更加有效地使用资本。同时积极调整业务结构、实施经营战略转型势在必行。

二、实施经营战略转型必经路径

1 .树立科学的资本管理理念。近年来，国内银行业加快融入国际金融市场的步伐，并逐渐引入、建立起以经济资本管理为核心的全面风险管理体系。经济资本管理已逐渐成为我国商业银行进行风险管理、实现价值创造的重要工具。商业银行作为高负债、高风险的特殊企业，资本是其存在的前提、发展的基础。完善的资本金管理体系是商业银行稳健发展的需要，也是实现企业治理改革目标的关键。经济资本是描述在一定的置信度水平上，一定时间内，为了抵御银行的非预计损失所需要的资本。建立和完善资本约束机制是监管当局的职责，是防范金融风险、保障金融业稳健运行的基本条件，也是商业银行在日趋激烈竞争中取得优势地位的重要保证。

2.资本与风险直接相连是防止银行倒闭风险的防线。金融服务的全球化、监管的放松以及金融技术的不断发展，使商业银行的经营活动和风险问题变得日益复杂化和多元化。随着世界经济发展不确定性因素持续增加，商业银行的监督和管理也日益严格，这些因素都激励商业银行在努力调整自身因素，不断提高风险管理水平来应对各种挑战。在经营管理过程中，坚持把资本金管理作为政策的补充部分，这不但是商业银行稳健可持续发展的需要，也是实现商业银行治理改革目标的实施关键。因此，为了应对各种挑战，需要制定商业银行内部评级体系方法，要充分认识转型的必要性和紧迫性，贯彻审慎经营稳健发展的经营管理理念，建立风险管理体系和绩效评价考核机制，努力降低成本，从而实现商业银行的可持续发展。

3 .加快推进经营转型应有战略高度。当前，随着经济结构调整、非银行金融机构竞争、利率市场化、监管压力急剧加大，挤占了商业银行的市场份额。我国商业银行今后一段时间仍将面临"贷款疲软、利差收窄、风险加大"的困难局面。银行的经营环境日益严峻，因此，面对经济金融运行态势的新变化，商业银行应更新观念，加强市场信息的搜集，从全新的市场营销角度去制定银行业务的发展经营计划。强化资本约束，深化结构调整，提升精细化管理能力，国内银行才能突破资本约束瓶颈，使银行安全运营的关键并走向理性经营的新时代。

三、结束语

商业银行强化资本约束，建立和完善资本约束机制是监管当局的职责，是防范金融风险的基本条件。因此，商业银行在资本约束下，要重构业务发展模式，这是解决资本约束与业务发展矛盾的根本举措，这对银行业的安全和稳健持续稳定健康发展具有举足轻重的作用。

参考文献：

[1]张丽.我国商业银行资本充足现状及提高比率的路径选择[J].金融研究，2013，（10）：34-36

[2]李若谷.中国的金融发展阶段和发展模式[J].中国金融，2011，（6）：6-8

我国商业银行经营管理转型研究 篇12

一、我国商业银行经营管理转型的原因

1. 资本刚性约束的要求。

按照巴塞尔新协议的规定, 资本充足率居于特殊重要地位。监管当局对商业银行的监管将从合规性监管转向以资本充足率为重点的风险性监管, 商业银行资本占用量较大的业务品种的规模扩张将受到制约。这就要求商业银行适时调整客户和产品结构, 顺应客观形势对产业发展的要求。

2. 客户金融需求多样化的要求。

随着社会和居民财富的增长, 高中低端个人客户和不同成长阶段的公司客户对金融服务呈现出不同的需求特点, 从而对商业银行的服务产品、队伍、机构等提出了更高的要求, 这就需要商业银行投入更大的力气细分客户, 提供标准化基础上更加个性化的增值服务。

3. 市场竞争日益激烈的要求。

一方面, 中国的金融业全面对外开放已有时日, 在华获得完全国民待遇的外资银行落地生根, 发展壮大;另一方面, 信息技术发展和经济全球化使金融领域的竞争超越了时空界限。我国银行业所面对的竞争对手是在市场经济条件下经过了长期历练、拥有先进管理技术和管理人才的国际一流跨国银行。虽然金融危机使一些声名显赫的银行遭到重创, 但商业银行竞争的加剧不会改变, 商业银行的战略定位和发展策略将遭遇新的挑战。

4. 股东回报和员工发展的要求。

目前, 国内商业银行已基本完成股份制改造, 治理结构得到基本完善, 利益相关者的角色得到初步厘清。但是, 外部经济金融危机的不断加剧和内部经济的结构性矛盾, 使我国经济和社会发展仍面临着严峻考验, 不论宏观层面还是微观层面所显现的突出问题和不确定性, 都给商业银行的可持续发展带来挑战。商业银行如何在不同的客观环境和经济发展的不同时期尤其是在复杂多变的困难条件下实现健康运营, 既是对股东权益负责的需要, 也是对广大员工职业生涯发展负责的需要。

二、我国商业银行经营管理转型应遵循的原则

商业银行的经营管理转型是一项艰巨任务, 要恪守原则, 稳健进行。

1. 统筹兼顾原则。

商业银行的经营管理转型是涉及体制、机制、结构、模式、产品、人员等方方面面的系统工程, 任何一方面的突破都必须依赖其他方面的有机配合。所以, 经营管理转型需要统筹规划、适当安排, 既要重点突破, 又要综合推进。

2. 特色优势原则。

当前, 我国商业银行的同质化问题比较突出。商业银行经营管理转型的过程应该是结合自身特点的准确定位过程, 而不是一哄而起, 进一步加重同质化, 形成千行一面, 丧失特色和优势。先进银行的技术和经验必须学习, 但不能机械地照抄照搬。

3. 持续改进原则。

从一定意义上说, 经营管理转型是商业银行经营品质的全面提升, 是一个长期的坚持不懈的过程, 并非一朝一夕之功。就我国商业银行的经营管理转型而言, 在治理、经营和管理等方面, 都可能需要付出更多的艰辛劳动, 必须以持续改进的理念和实践不断把转型引向深入。

三、我国商业银行经营管理转型的重点工作

经营管理转型大体上可以认为是指经营战略、体制机制、业务结构和盈利模式等方面的调整与优化, 是商业银行应对经营环境深刻变化、整合内部资源和能力、谋求竞争优势的过程。从先进银行的成功经验和我国银行近年来的经营实践看, 商业银行的经营管理转型工作重点包括10个方面。

1. 实施经营战略转型, 进一步强化规划发展能力。

我国的商业银行必须认真分析自身所处的内外部经营环境的深刻变化, 正确评价自身的优势劣势, 整合内部资源和能力, 确立有自身特点的产品、客户、区域和渠道策略, 并适时通过购并和战略合作, 实现综合经营, 培育和强化自身的竞争优势。转型期的规划应以中短期为主, 并以更为具体的年度经营计划做支撑, 体现经营导向和经营重点, 达到凝聚全行力量, 达成发展目标的要求。

2. 实施经营体制转型, 进一步提高专业化服务水平。

借鉴先进银行的经验, 在公司类业务集中经营的基础上, 通过试点, 逐步推行公司业务和个人业务事业部模式, 完善财富中心、理财中心功能, 探索企业金融中心、商务中心模式, 不断强化业务条线职能;推动经营活动的专业化、集约化, 提升经营能力;依托网络技术平台的建立和完善, 把日常的业务处理和运营活动集中于中后台, 把前台员工从繁重的业务核算中解放出来, 集中精力开展营销服务。

3. 实施客户结构转型, 进一步优化客户结构。

公司机构类客户方面, 一方面要继续加强自身在大客户领域里的市场地位, 另一方面要积极创造条件, 力争在优质中小客户营销方面实现突破, 达到大中小企业客户的合理布局;个人客户方面, 高中低端客户并举, 逐步提高高端客户的比例, 并针对不同层面客户的需求, 培育和提升客户价值。

4. 实施产品功能转型, 进一步提高产品竞争力。

对现有产品进行认真梳理, 在此基础上对产品功能进行优化、改进和组合;探索在原有产品线中增加新的品种, 进而开发新的产品线;优化乃至根本改变产品流程和服务方式, 提供给客户最大的使用便利;建立系统的产品创新体系, 适应客户日益丰富的金融产品需求, 实现从单一产品到系统解决方案的转型, 增强产品的竞争优势, 提高客户满意度。

5. 实施网点服务转型, 打造精品服务体系。

以客户为中心, 统筹营业网点、自助设备、消费终端的布局, 并以呼叫中心、网上银行、手机银行等协同配合, 形成立体交叉、覆盖广泛的服务体系;合理规划、实施网点功能分区, 配备充实大堂经理、客户经理、理财经理队伍, 推动标准化和个性化相结合的服务格局, 打造客户满意的精品分销渠道。

6. 实施盈利模式转型, 不断优化收入结构。

实现收入结构从过多依赖存贷款利差向增加中间业务收入占比转变, 从过多依赖公司类业务收入向增加个人业务收入转变。用5年左右的时间, 将中间业务收入占比从当前的10%左右提高到20%～30%, 个人业务贡献度从当前的40%左右提高到50%～60%, 逐步减小经济周期波动和宏观政策调整对收入和效益的影响。

7. 实施风险管理转型, 全面提高风险抗御能力。

商业银行本质上是在经营风险, 风险管理能力是商业银行核心竞争力的重要内容。在风险管理模式上, 可以实行垂直管理和平行作业, 向分支机构和业务部门派出风险主管、风险经理, 利用系统力量和关口前移提高风险管理能力。在管理手段上, 学习先进银行尤其是战略合作伙伴风险管理的先进技术, 提高风险的预警、识别和处置水平。

8. 实施激励机制转型, 形成激励有力、约束有效的局面。

围绕价值创造, 设定分支机构和部门当期关键绩效指标和战略绩效指标, 形成完善的绩效评价体系, 科学合理地配置人力、财力和组织资源, 体现正确的业绩导向;实施向业务营销一线倾斜的政策, 有效引导优秀人才到前台建功立业。

9. 实施员工队伍转型, 充分体现职业价值。

经营管理转型为员工提供更多的岗位选择, 创造了员工实现职业价值的机会, 要通过形式多样的员工培训不断更新员工的知识结构和技能结构, 把岗位变动的挑战转化为员工职业生涯提升的机遇;在完善管理职位选任机制的同时, 建立专业岗位和操作岗位晋升体系, 使不同职业追求的员工都有畅通的晋级路径, 体现职业成就感, 增强员工满意度。

1 0. 实施企业文化转型, 形成和谐快乐的文化氛围。