商业银行战略转型探究

商业银行战略转型探究（精选12篇）

商业银行战略转型探究 篇1

一是加大与省内商业银行、信托公司、保险公司、证券公司和财务公司等金融机构的业务营销力度, 拓宽不良资产管理渠道。二是利用省内大型企业改制的有利时机, 对地域范围内的改制企业及关联企业, 建立跟踪服务制度, 寻找企业并购重组中的合作机会, 发挥自身金融服务优势作用, 提供一揽子金融服务。三是加大本地大客户营销力度。建立大客户发展战略, 继续在大客户维护和开发上下功夫, 力求做到发展一个、巩固一个、做大一个。

(三) 充分利用总部给予资源, 提高综合经营效益

各资产管理公司办事处要充分运用营运资金、信用保证资金和内部借款资金, 增加办事处开发商业化业务的经营手段,

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增长中个人财富增长必然会快于集体财富增长。另一方面, 个人金融业务对于商业银行有着巨大的吸引力:一是可创新性, 在个人金融产品创新方面, 资金流动的管制较少, 国外有关个人理财产品的种类很多, 创新的空间很大;二是风险分散性, 由于其客户众多, 风险分散, 更有利于经营利润的稳定;三是业务兼容性, 发展个人金融业务, 对原有金融业务不产生冲击, 不影响现有盈利能力, 更多的是提升和优化。所以要想在经营转型上短期有大的突破, 较为现实的选择就是大力发展个人金融业务, 提升服务内容, 在个人财富管理、支付交易结算、个人资产业务等方面有大的突破。要在取得数量优势的基础上增加对客户金融产品的覆盖, 将数量提升为产品优势、盈利优势。

(2) 商业银行必须坚持差异化战略, 提高核心竞争力。我国商业银行走到今天, 银行间的同质竞争在不断加剧。必须寻求差异化经营, 细分市场, 打造专业优势。在寻找和细分市场, 探索“特色”发展的过程中, 商业银行须树立机, 争取运作成功私一至两单募股权投资项目。

(五) 加强风险管控, 推行全面风险管理

进一步强化“风险是硬约束, 是第一责任”的意识, 改变老套路, 以创新的思维将风险管理落实到经营管理全过程, 针对风险管理不同时期的变化和要求, 有预见性的提出风险管理措施, 进一步完善和落实各层级风险管理职责, 加大对经营风险的识别、评估、分析、评价和管控, 深化风险分类管理工作, 促进“高风险高监管、低风险低监管、无风险不监管”目标的逐步实现。

(六) 多方面宽领域积极培育完善市场

一个完整的不良资产处置的市场体系应包括一级市场、二级市场、一级批发商、二级分销商和众多的最终投资者, 否则就难以实现高效率和高流动。因此, 不良资产处置市场应该推动投资主体多元化, 不仅仅要对外资开放, 还要对内资和民营资

品牌, 并不断地扩大品牌影响。银行要注重“一对一”营销, 从出售产品转变为出售方案, 由大众化服务转向个性化服务。

(3) 商业银行经营转型必须坚持重点区域发展战略。由于我国地区发展不平衡, 形成了很大的区域性经济结构特点, 不同地区的经济处于不同的发展周期, 经济发展起步阶段、高速成长阶段和成熟阶段的区域共存。经济决定金融, 在发展金融业务时, 必须根据区域发展特点, 有重点有选择地发展金融业务。以北京、省会城市等大中城市为龙头的负债和中间业务发展战略。负债业务始终指向收入和财富集中的地区。城市尤其是大中城市居民的收入、财富的存量和增速远远高于其他地区, 企业也大多集中到大中城市, 尤其是企业资金集中管理模式的盛行, 更是将企业资金从全国各地源源不断地吸收到少数城市。因此, 负债业务的战略目标应是牢牢占据收入、财富和资金集中的一系列环节的落脚地。

时, 要鼓励和培育中介市场成长。资产处置高度依赖中介机构的诚信和服务的质量。在市场未发育之政府时, 有关部门应安排和指导有市场经验的机构来进行价格评估, 以此避免软约束并建立内部激励机制。

【参考文献】

1. 赖小民《金融资产管理公司的转型发展》《中国金融》2011年15期2.

王钢《金融资产管理公司商业化转型问题探讨》《西部金融》2010年7期3.林冬元《对我国金融资产管理公司的理性评价》《中国财政》2009年20期

4. 张颖《我国金融资产管理公司商业化转型思考》《合作经济与科技》2007年第6期

【作者简介】

洪传尧 (1977-) , 男, 汉族, 海南省海口市, 经济师, 在职研究生, 现供职于中国人民银行海口中心支行, 从事货币政策、再贷款管理等业务。

【参考文献】

1、黄达.货币银行学.中国人民大学出版社, 2002

2、上海市城市金融学会课题组.《国有商业银行实施战略转型的动因、路径和策略研究》, 2005

3、何宇欣, 李桂莲.我国商业银行金融产品创新的思考.现代商业银行导刊, 2007, 4

4、蔡亚蓉.国有控股商业银行加快业务转型问题研究.投资研究, 2007, 75、李忠林.我国商业银行面临的挑战与国有商业银行改革《金融会计》2002年10期

定

1、方向识别

战略转型方向的识别主指业务方向的识别。业务方向的识别指企业要选择适合自己的业务领域。这个选择主要依赖两个方面的因素, 一是产业的吸引力, 二是企业自身的资源优势。迈克尔.波特指出“产业的吸引力是由产业的长期盈利能力及其影响因素所决定的”。2、模式选择

企业战略模式可分为公司战略、业务战略和职能战略三个层次。 (1) 公司战略主要解决企业的业务界定问题, 即规定企业从事生产经营活动的行业, 明确企业的性质和所从事的事业, 确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求。公司战略可分为成长型战略、稳定型战略和收缩型战略三种大的类型。 (2) 业务战略主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优势, 即要确定企业提供的产品或服务, 要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。迈克尔?波特将业务层战略分为成本领先型战略、差异化战略和集中化战略等三种。 (3) 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略来源减少。证券通常比银行存款有更高的投资收益或预期有更高的投机收益, 并可以流通转让或向商业银行等金融机构抵押贴现。严格的信息披露以及计算机和通讯技术的发展使投资者面临的风险和获取信息的成本降低, 证券市场上的金融产品比银行存款更具有吸引力。企业或个人为理财和获取更多的收益, 商业银行的原有存款部分被吸引流入证券市场, 新增储蓄中流向证券市场的比例逐渐提高, 银行存款出现下降趋势。

(2) 外资银行进入, 商业银行面临严峻的挑战。外资银行具有体制上的优势, 经营更具有灵活性。外资银行受非市场因素的干扰小, 可以自主决定业务发展及方向决策, 自主定价, 在用人及收入分配上不受限制, 在税收和业务方面享受优惠, 这一切使得外资银行具有比国内商业银行更强的竞争优势。

2、我国商业银行战略转型的意义

(1) 规模扩张。金融行业的平均成本曲线比一般行业平缓, 因而具有更大的规模经济潜力, 同时金融行业的资产专用性在降低, 这意味着金融行业的同值和保值意识的不断增强、市场投资工

摘要：商业银行的战略转型是一场全面、深层次的结构性变革, 其中既包括发展战略的转型, 也包括管理体制的转型;既包括经营结构的转型, 也包括经营资源的转型。“了解市场, 了解自己, 用对策略, 做对事情”, 是企业保持持续成长的秘诀, 也是商业银行在激烈的国际竞争中不断提升竞争力的根本。笔者先从理论层面对商业银行的基本职能和业务范围、战略转型的基本概念进行了较为详细地阐述, 通过深入分析商业银行战略转型的背景、动因和意义, 较明确地列示出商业银行面临的激烈竞争形势, 进而深入分析商业银行战略转型的策略选择。

关键词：战略,战略转型,体制转型

参考文献

[1]、黄达.货币银行学.中国人民大学出版社, 2002

[2]、上海市城市金融学会课题组.《国有商业银行实施战略转型的动因、路径和策略研究》, 2005

[3]、何宇欣, 李桂莲.我国商业银行金融产品创新的思考.现代商业银行导刊, 2007, 4

[4]、蔡亚蓉.国有控股商业银行加快业务转型问题研究.投资研究, 2007, 7

[5]、李忠林.我国商业银行面临的挑战与国有商业银行改革《金融会计》2002年10期

商业银行战略转型探究 篇2

近年来，商业银行在提升管理能力方面进行了多方面的改革和探索，但改革的侧重点主要停留在管理理念和管理技术等较浅层面，还没有触及到一些更本质的问题，如经营模式和发展战略的转型等问题。我认为，商业银行要提升管理能力和国际竞争能力，实现稳健、持续成长，必须从战略转型入手，实现战略转型对于我行的改革与发展具有更本质的意义。

一、商业银行战略转型过程中存在的具体问题分析

（一）零售业务的战略定位不够明确，业务体系庞杂，重点不突出，缺乏科学的长远的规划，尚未形成一个系统的、完善的、适应市场需要的零售业务经营管理机制。金融产品与个人客户多元化金融需求之间还存在差距。如在个人理财产品领域，大多数银行推出的理财产品仍然是围绕组织存款进行的简单组合，理财服务仍停留在咨询、代销产品与提供简单投资建议等浅层次上。第三，产品创新研发体系还不健全，风险管理相对滞后。个人金融产品开发往往涉及商业银行内部多个部门，沟通不通畅或协调成本高造成新产品开发进展缓慢、产品推出速度慢、产品升级优化效率较低。

（二）中间业务品种少、层次低、品种结构欠合理。商业银行中间业务以传统的结算、代理等低风险、同质化、劳务性业务为主，具有较高科技含量和高附加值的产品少，如咨询服务、代客理财、企业财务顾问等咨询顾问类业务尚处于起步阶段：银行保函等担保类业务品种较少；投资融资类及衍生金融产品类中间业务产品处于探索阶段。

（三）电子银行的发展还没有达到商业银行所预计的目标和效果，电子银行客户占比和实际使用率都偏低。具体来看，制约因素主要表现为：一是产品功能有待优化。产品设计没有完全摆脱传统业务的影响和束缚，电子银行业务大都表现为部分传统柜台业务的电子化，没有发挥对银行业务的重组和再造功能，实际应用范围受到限制。二是营销宣传力度不够，睡眠户占比偏高，客户的认知程度有待提高。支付等优势功能不尽了解。系统升级频繁，服务跟进不及时，系统升级优化而带来的操作方式的变化，没有及时提醒客户。三是产品售后服务不到位，市场培育力度比较欠缺。电子银行产品属性较为复杂，对于一般消费者来说，往往难以很快熟悉产品

二、调整经营结构与商业银行战略转型

经营结构深刻反映了银行的发展战略、经营取向、管理模式和经营效率。农商行存在的不少问题归根溯源是结构问题，调整优化经营结构是战略转型的重点。经营结构不能一成不变，也没有标准模式可供借鉴。从总体上来说，经营结构调整主要是要处理好资产业务、负债业务和中间业务之间的关系，构建多元化、价值型的经营新格局。在资产结构调整方面，要加快非信贷资产的发展，推动资产结构的多元化，逐步实现由高风险资产为主向低风险资产为主的结构转变；在负债结构调整方面，要加强对负债业务市场的中长期规划，大力发展主动型负债，以增强对负债的整体调控能力，化解经营管理压力。在并重发展批发业务和零售业务的同时，要大力发展中间业务，逐步提高非利息收入的占比。

（一）调整经营战略，加大营销力度。对大型国有商业银行来说，零售业务的发展必须最大限度地发挥已经具有的遍及全国大小城市的机构网点和近几年来建成的先进计算机网络系统以及拥有一批优质客户群体的优势，积极调整经营战略，突出业务发展重点，真正把业务当作商业银行可持续发展、提高综合竞争能力的核心业务来抓，努力实现零售业务发展的三大根本性转变，即：经营方式由以储蓄存款为主向个人负债业务、个人资产业务、个人理财业务及中间代理业务综合经营转变，并以做大做强资产业务和理财业务为手段，带动零售业务全面发展。

（二）加快产品创新，提升服务效能。农商银行应抓紧改进现有产品服务，抓紧推出私人银行业务；从未来国内金融市场的发展趋势看，应紧跟未来国内金融市场的发展步伐，前瞻性地推出新型个人金融产品。当前，最迫切的任务是要整合现有产品。如以银行卡为载体，对已有的个人银行业务品种、功能进行整合、完善，使银行卡具备一卡多户、通存通兑、约定转存、自动转存、电话银行、手机银行、查询服务、商户消费、ATM取款、自助转账、代理业务、证券转账、证券买卖、质押贷款、酒店预定、网上支付、长话服务、IP电话服务、外汇买卖等多项功能，借助多功能银行卡推动个人消费、外汇、证券、保险、基金、债券、代理收付、消费信贷等各种个人银行业务的发展。通过组合包装现有金融品种，适应不同客户的需要。

资本约束下的银行战略转型 篇3

2010年，奥巴马签署的美国《多德-弗兰克法案》，使金融危机后的美国金融市场迎来了全面监管时代，标志着国际金融监管改革的进一步深化。而巴塞尔协议III的推出，更加强调了对银行资本总水平，尤其是核心一级资本的刚性约束。

面对国际金融监管形势的巨变，伴随着中国经济增长方式转变和结构调整的深化，国内银行的经营环境也发生深刻变革，经营压力凸显，盈利能力面临重大考验，银行业正处在一个划时代的变革期。

金融监管刚性约束

1988年公布的巴塞尔协议（也称巴塞尔协议I）是为了保证各国银行正常发展而采取的资本约束措施。由于其产生的背景是基于风险的传染和放大，具有较强的示范性和指导性，因此决定了它的重要特点是让全世界执行协议的银行都必须遵循资本约束的标准，即核心一级资本、总资本充足率两个指标分别达到4％和8％。

但由于银行之间的巨大差异性，巴塞尔协议I“一刀切”的不公平性逐渐显现。为了改变这种不公平性，巴塞尔协议II提出商业银行可根据各自情况确定是否执行银行内部模型法或当地监管当局的标准法。这样在监管范围和监管政策进一步加强的情况下，使监管的标准有了弹性，先进银行可相对地节约资本。

2010年9月出台的巴塞尔协议III以宏观和微观审慎兼顾，资本和流动性监管并重为原则，提出了增强银行抗风险能力和流动性风险计量与监测的两个办法。

在内容上，对流动性风险、利率风险、声誉风险、资产证券化风险等提出了资本覆盖的要求。在标准上，资本总水平提高到10％－10.5％，同时加入了缓冲资本；一级资本提高到6％，核心一级资本要达到4.5％。可见，巴塞尔协议的发展使得其核心内容越来越广，监管要求越来越严，尤其是对资本的约束在逐步强化。

2010年7月15日，美国参议院正式通过了《华尔街改革和消费者金融保护法》，即《多德－弗兰克法案》。这是美国大蕭条时期以来规模最大、严厉程度最高的银行业改革法案，也是目前各国金融监管改革中最典型、最集中的法案。

其核心是加强金融监管方面的制度，强化对单体金融机构特别是大型金融机构的监管，限制银行资产负债表规模，制定强化防范风险的若干措施，防止“大而不能倒”事件再次发生；扩大金融监管范围，加强对整个影子银行体系监管、限制金融机构衍生品投机交易、强化对信用评级机构的监管、注重保护投资者利益、对抵押贷款发放设立最低标准，以及保护金融消费者权益，防止欺诈等等。

《多德－弗兰克法案》的出台使得美国众多大型金融机构，从信用卡到衍生品交易，到投资对冲基金的能力，几乎所有业务都将面临剧变，美国金融服务业将发生根本性改变。这个改变的核心就是金融监管的刚性约束，是对金融风险的全面控制，它不仅对中国银行业，而且对世界银行业都将产生划时代的深远影响。

面临经营压力

自2009年下半年以来，资本约束对银行的影响已经开始显现。随着市场监管环境的变化，商业银行在经营过程中，以拉存款、放贷为主要任务已经转变为对存贷比、贷款总量的约束。无论是贷款的压力还是存贷比的压力，归根到底是资本的压力。

资本的压力让我们真正看到了商业银行经营管理的内容不只是市场开拓、放款、抓大客户，还应该包括如何应对使用资源所带来的资本压力，即在资本约束条件下银行如何谋求发展。

2010年，资本约束的一个重要体现是巴塞尔协议III中对总资本充足率的要求从8％提升至10％－10.5％，对核心一级资本的要求是4.5％。一般来讲，资本充足率每提高1个百分点，一方面意味着银行必须要更加地节约使用资本，另一方面银行也将更难筹集到资本。实际上，资本约束给银行的经营管理提出了更高的要求。

巴塞尔协议III对核心一级资本的约束，让银行看到了真正的压力。核心一级资本主要是由普通股加上留存收益构成。而普通股是来自于股东的现金，是真正能抵御风险和吸纳损失的，它能抑制风险的传染，在核心资本中居于主要位置。

而总资本充足率即使较高，但吸纳风险也是有区别的，这一点在这次金融危机中表现得非常充分，这就说明资本不但要有数量，更要有质量。但是强调了质量，又意味着银行扩充资本的难度也加大了。

规模、存贷比、资本充足率不足等问题是当前银行面临的首要问题。由于银行自身发展过程中的资本约束越来越紧，工作难度越来越大，银行经营者的压力与日俱增。

近年来，银行界对资本管理的理论提及的不多，更多看到的是经济发展迅速，越来越多的银行上市，融资数量越来越大，既然资本市场等直接融资仍然不能成为现在的主渠道，银行的间接融资就仍然成为主角，并且发展速度越来越快。从理论上讲，银行资产规模后面是资本问题，资本后面则是风险问题！

如果按照巴塞尔协议III初步提出时的设想，各国银行特别是那些活跃的银行要在2013年正式实施，有些指标可推后到2016年，甚至到2019年执行。但实际上，从现在起，银行时刻面临着资本的压力，国际金融风暴的降临，使巴塞尔协议III的理念已经伴随当前银行日常的经营当中了。

资本约束实践要求

当今，中国经济增长方式转变和结构调整深化，国内商业银行的经营环境也正在发生深刻变化，在银行高速发展的过程中，“贷款有理”“贷款万岁”将和资本管理、资本约束成为悖论。

从银行自身需求看，如果一家银行的资产规模三年时间从1万亿元增长到2万亿元，年均增长率达到30％的话，这样的增长速度必须要由资本来支撑。而银行要获得好的回报，只有优质配置资本，节约使用资本，充分运用好政策，发挥好杠杆效应，才能使回报始终保持在比较平稳的高水平上。否则，高效益将导致低回报。

从银行自身积累看，一般而言，国际大银行在上市融资以后，一般五年到十年时间会通过自身的积累支持发展，而不是频繁融资，或者只有当遇有重大收购、重大发展组合的时候，才进行较大规模融资。

而在中国，由于宏观经济快速发展的大背景促使银行作为主融资渠道，高速放款，消耗了大量资本，但是现在获得股东无条件注资的时代时过境迁，若不能取得好的回报，股东支持就成为空谈。

目前，中国一些上市银行都经历过在第一年大规模IPO融资后，第二年发次债，第三年进行再融资的过程。近年来相关数据显示，中国所有银行的发展速度都超过国际银行，其平均增速达到10％－15％，其中，中等银行的发展速度在20％左右，大银行在15％以上。当资本跟不上银行发展速度的时候，融资就是必须的。

从市场承受能力看，随着资本监管的不断加强，对资本的要求越来越高，不仅是股东对银行的要求越来越严，资本不能无限供给，而且市场监管对银行的压力也越来越大，融资规模受到限制。能通过银行自身积累保持一个良好的发展速度和成功的再融资都将是银行可持续经营的重要基础。

从中信银行实践看，追求过滤掉风险的利润是始终坚持的风险文化，强调的是经过风险调整后的回报，本质上走节约资本的路线。

中信银行2006年引入资本约束的概念，到目前形成了具有较为领先的风险控制量化技术，无论是计算资本成本、核算经济利润，还是资金转移定价，都是不断加强资本管理，进行风险控制的过程，这可逐步实现按照资本约束的要求对资源进行合理的配置。

如果说过去的银行经营，可以不关心资本约束。但今天银行所面临的金融监管深刻变化的环境，那种片面地认为贷款越多越好的时代已经不复存在了，资本约束下的传统经营模式变革成为必然。

回归经营本源

面对金融监管刚性约束的时代，加快推进战略转型，探索新的经营发展模式，是当前及未来几年国内银行必然直接面对的战略选择，但要想实现这一转身，必须要有明确的目标。

从银行的经营看，以前的“放款有理”现在看来也不是天经地义的事情了。简单地说，是这场全球性的金融危机推动了资本管理的进一步强化，使更多的银行开始关注经济利润，关注业务转型，资本的管理最终反映到规模和总量控制上，原来更多本源性的东西会更加清晰地反映到现实，其实资本的约束一直就存在着的。

但是在股市、楼市高回报时，资本的稀缺似乎表现得不明显，现在市场一回归到正常的环境下，必然更加要求银行有好的贷款质量，要求银行考虑资本的消耗，加强资本的管理。

上世纪90年代，国际金融业有几个大的进步。其中一个进步就是银行资本管理的进步，资本管理的进步就是整个银行体系风险控制的进步。所以说加强资本管理就是银行在经营发展中力求节约资本，追求滤掉风险的真实利润。

综观国际先进银行的实践，一个重要的特点就是这些银行高度重视对资本的科学管理，能够自主地利用有限的资本制约银行规模的无限扩张。国际先进银行通过对经济资本的主动分配，并运用RAROC或EVA等风险调整收益的方法，建立经济资本约束机制，促进银行业务结构和资产结构的合理调整，优化资源配置，提高资本的使用效率。

前些年，在中国银行监管当局正式引入资本监管前，中国的银行普遍存在三个缺陷：一是对银行规模的有限性认识不足；二是对银行的风险必须要覆盖理解不到位；三是对银行的长短期目标认识不透彻。

尽管近年来银行资本约束理念得到明显增强，但是在中国经济传统增长模式大背景下，仍有一些上市银行存在强烈的“速度情结”和“规模冲动”，忽视银行资本约束的刚性要求，热衷于规模竞赛，过快地消耗了前几年股改上市筹集的宝贵资本。这不仅与现代商业银行的经营规律背道而驰，也是新形势下银行资本约束所难以容忍的。

未来几年，国内银行将面临更严格的资本和流动性要求，经营成本将持续上升，应尽快全面引进经济资本概念，强化风险计量，建立与国际先进银行接轨的经济资本约束机制，实现真正的理性经营。

追求市值稳定增长

在資本有限性和监管刚性的约束下，以少量资本获取最大化收益，坚持资本约束下的理性经营是摆在银行管理者面前的重大现实课题。进入21世纪，国际领先的商业银行都将提升银行的全面价值创造能力，并将追求银行价值最大化作为最终追求目标。

理性经营要求银行必须保证在资本充足率、动态拨备率、杠杆率、流动性比率方面符合资本监管要求。通过运用RAROC或EVA等风险调整收益的方法，优化资本配置，制约风险资产过快扩张，促进银行业务结构调整，提高资本使用效率，实现最大化资本收益。

过去几年来，中小银行通过规模迅速扩张，实现了效益、质量大幅提升，初步奠定了市场竞争地位和可持续发展的基础。但在资本、信贷和存贷比监管日趋刚性，利率市场化不断推进，宏观经济周期调整日益明显的环境下，这种依靠高资本消耗扩大规模，实现高额利润的发展模式已走到了尽头。

在当前新的经营环境下，像中信银行这样的中等银行如何实现战略转型，能否保持快速稳健的发展?答案就在于银行是否能在资本约束下实现市值的持续稳定增长。

商业银行战略转型探究 篇4

关键词：信用评分卡,商业银行,战略转型

随着中国全面建设小康社会的进程加速, 社会财富不断增加, 使得个人客户对银行的零售业务提出了更多需求, 进一步拉动了零售金融服务的增长。为了提高股东的价值回报, 打造商业银行的国际竞争能力, 各商业银行对零售业务的重视程度不断加大, 财务资源、人力资源配置和风险管理的重心都开始向零售领域转移。

由于零售业务具有笔数多、单笔金额小、数据丰富的特点, 决定了需要对其进行精细化、智能化、自动化的管理模式。但是, 长期以来中国商业银行的经营管理方式比较粗放。通过对客户的信息进行挖掘、分析和提炼, 开发出基于数理统计技术和数据挖掘技术的信用评分模型, 用于对个人客户的信用风险进行评估, 并应用到信贷审批决策过程中, 为商业银行实现零售业务的战略转型提供了先进的风险管理技术支持。

一、个人信用评估的发展历史和现状

零售业务中的个人信用评估制度在一些发达国家已有100多年历史, 经历了经验法则、信用评等制度、信用评分制度的发展历程。经验法则是审批人根据审批经验, 在不断的摸索之后制定相关的决策指标和规则, 列出拒绝或接收授信客户的特征, 制定相应的审批政策, 并最后由审批人主观判断是否贷款。这种方法执行上虽然比较方便, 但是容易因为审批人的主观意愿造成偏差, 且在业务量大的情况下, 很难配备足够的有经验的审批人, 容易造成“一放就宽, 一收就紧”的局面。信用评等制度是将影响个人信用的各种属性列出, 并针对不同属性的不同情况, 赋予不同的等级, 得到对客户的总体信用情况的评估。这种方法避免了受单一因素的影响, 在一定程度上增强了审批的客观性。信用评分制度是将各种属性赋予不同的分数后相加, 用总分来评估个人的信用情况, 经过不断的改进和完善, 目前已经发展出基于对客户历史数据的分析挖掘决定评分属性和相应权重的技术方法。这种信用评分可以预测客户未来的违约可能性, 是目前国际先进银行普遍使用的方法。它的出现, 为消费者信用行业提供了一个有效的工具, 使得发达国家的贷款体系和审批程序发生了根本变化。

美国银行的零售信贷审批业务也经历了3个发展阶段:初级阶段是100%的信贷由授信人员判断和决定;完善阶段是实施系统自动拒绝客户策略, 其他申请由授信人员人工决策;成熟阶段则根据信用评分实行有选择的自动批准和拒绝决策, 只有中间地带的申请由授信人员决策。在花旗银行, 系统可以根据客户信息自动给出该客户的信用评分, 并显示出客户的贷款标准和报酬率, 为信贷审批决策提供依据。这种根据信用评分开发的业务系统, 实现了零售业务的自动化、标准化、智能化, 能够节约银行的运营成本和人力成本, 并提高了业务的处理效率, 缩短了客户的等候时间, 目前应用于国际先进银行零售信贷管理业务中的各个阶段, 如客户申请审批、初始额度核定、额度利率设置、额度调整管理、授权管理、催收管理、客户流失管理等等, 已成为世界高水平银行保持其核心竞争力的关键技术, 是零售业务的规模化的必要条件。

二、个人信用评分技术

信用评分是运用数理统计技术和数据挖掘技术, 通过对客户的人口特征、信用历史、交易行为等信息进行挖掘、分析和提炼, 找到蕴藏在复杂数据中反映消费者风险特征和预期信贷表现的规律, 发展出预测模型, 预测贷款申请人或现有借款人违约的可能性, 并以评分的形式来综合评估客户未来的信用表现, 分数越低表示客户未来违约的可能性越大, 反之表示违约的可能性越小。

信用评分有不同的类型, 应用于零售业务管理中的不同领域。按照消费信贷的生命周期可以分为以下几种:申请评分模型, 根据客户申请时的信息进行评分, 用于决定是否授予客户贷款以及初始额度;行为评分模型, 根据客户的账户历史使用行为进行评分, 用于对客户的信贷账户进行贷后管理;催收评分模型, 根据客户账户的欠款情况和历史使用行为, 用于对客户欠款进行催收的管理。如按照模型预测的客户未来表现结果进行分类, 可以将模型分为以下几种:风险评分模型, 用于预测客户违约拖欠的概率, 如客户未来一年内拖欠贷款90天以上的可能性;收益评分模型, 预测客户给信贷机构带来收益潜力的大小;流失倾向评分模型, 预测客户在未来一定时间内流失的概率, 如客户未来一年内将销户的可能性;市场响应评分模型, 预测客户接受产品营销的概率;欺诈评分模型, 预测客户有欺诈行为的概率, 如根据客户申请材料判断客户欺诈申请的可能性。

三、个人信用评分优势彰显

信用评分不仅仅是几个有预测能力的模型和系统, 在合理平衡风险与收益、统一商业银行零售信贷审批标准、提高审批业务效率、减少运营成本、提高客户满意度的同时, 它直接影响到商业银行的零售信贷体系和审批程序, 它的背后是对传统零售信用风险管理理念的突破, 是零售信贷业务领域的革命。

1. 信用评分实现了风险与收益的合理平衡

商业银行传统上还是根据经验规则进行零售信贷审批决策, 如果强调风险则容易丧失拓展业务的机会, 如果强调业务发展则容易失去对风险的控制, 导致“一放就宽、一收就紧”的局面。相对于主观判断来说, 信用评分考虑的因素更全面、更客观, 并完美的实现了风险与收益的平衡。因为根据信用评分模型可以预测出的客户未来产生违约的可能性, 并基于风险偏好和业务发展目标确定能够承受的违约客户比例, 设置一定的分数阈值, 若申请人的信用评分在阈值之下, 评分系统建议拒绝申请人的贷款申请。这样就可以拒绝违约可能性高的客户群, 减少银行的风险损失。同时, 确定了阈值就确定了通过客户比率, 这样也保证了收益。

2. 信用评分统一了商业银行零售信贷审批标准

对于零售业务来说, 很难统一成百上千的审批人的审批质量, 同一个客户, 不同的审批人可能做出完全不同的审批结论。应用信用评分模型进行决策, 如果客户的各个特征属性相同, 将会得到相同的分数和审批结果, 这样就避免了审批人的主观性, 保证了审批过程的一致性、客观性和无偏性。同时, 可以在系统中设置不同准入阈值, 这样就直接由系统来控制通过客户的比率, 随着经济周期的调整和信贷周期的变化, 可以及时灵活收紧或放松贷款审批, 对全行范围的零售审批政策进行统一调控, 这样就提高了大型银行调整零售信贷政策的灵活程度, 避免了由于审批人主观标准不同, 而影响风险偏好的执行力度。

3. 信用评分提高了信贷审批效率

零售业务的特点是业务量大、单笔金额小。零售业务的显著增长使得信贷审批决策的响应速度成为业务发展的瓶颈。在国际先进银行中, 零售信贷审批往往能够在一天之内做出是否批准的决定。因此, 商业银行必须建立快速的决策机制来支持业务的发展。而信用评分模型在风险可控的前提下, 可以由计算机系统在几秒钟内自动地通过或拒绝一部分客户的申请, 实现了零售业务的自动化管理, 提高了审批效率, 降低了运营成本和人力成本, 同时减少了客户的等待时间, 相应的提高了客户满意度。

4. 信用评分是商业银行零售信贷业务领域的革命

商业银行战略转型探究 篇5

[摘 要] 经营转型是经济转型大趋势下，商业银行实现由传统商业银行向现代商业银行转变的必然趋势和有效途径。银行工会组织作为党委直接领导下的群众组织，职工合法权益的表达者和重要组织者，理应发挥联系群众的桥梁和纽带作用，调动激发全体员工参与的积极性，加速推

[摘 要] 经营转型是经济转型大趋势下，商业银行实现由传统商业银行向现代商业银行转变的必然趋势和有效途径。银行工会组织作为党委直接领导下的群众组织，职工合法权益的表达者和重要组织者，理应发挥联系群众的桥梁和纽带作用，调动激发全体员工参与的积极性，加速推进商业银行经营战略转型。

[关键词] 商业银行；经营转型；工会

经营转型是经济转型大趋势下，商业银行实现由传统商业银行向现代商业银行转变的必然趋势和有效途径。随着商业银行改革的不断深入，全面、系统、加速推进经营战略转型被提到事关商业银行持续发展的重要议事日程。如何在商业银行实现现代化蜕变的路径中充分发挥工会组织的作用，成为商业银行工会工作者必须思考的问题。

一、商业银行经营转型中工会工作存在的难点问题

商业银行加快经营战略转型，其实质就是以一流商业银行为标杆，以先进理念引领经营管理思维变革，实现由传统发展模式向现代商业银行转变。然而由于传统固有思维的存在，银行基层工会工作存在与现代商业银行发展不相吻合的现象，甚至制约了银行发展。具体表现在：

1.工会履职能力弱化。在一些商业银行改革的过程中，工会办事机构精简，工会专职干部人数减少，工会干部兼职化，工会在很多方面履行着行政部门的一些职能，工会组织与职工群众联系相对淡化，在职工群众心目中的地位和作用不太抢眼，因此，对工会组织依存度有所削弱。工会工作行政化、工会活动业余化成为一种趋势，这对工会组织的活动方式提出了新的要求。

2.员工维权意识淡薄。随着《劳动合同法》的颁布施行，由于维权知识普及不够，维权意识淡薄，工会在履行维权职能方面处于事情不多的状态，加之工会组织的维权手段相对滞后，直接影响到工会工作的有效性和职工群众的认同感。

3.企业凝聚力降低。商业银行改革的迅速推进，分配形式的多样化，职工个体之间的收入差距拉大，使部分职工产生较大的心理落差和心理失衡，加之工作压力增大，心理负担加重，缺乏工作激情和活力，员工参与认同积极性降低，个人意识增强，与单位的亲和力下降，缺乏一种融洽的员工关系。

4.学习力、执行力不够。随着现代商业银行改革不断推进，各种新旧矛盾交织，内控建设存在着薄弱环节。个别单位存在制度执行不力、自律监管不严、监督检查不细、行为排查不深等问题，违规违纪现象时有发生。一些新业务新知识新技术层出不穷，而员工的制度学习和新业务培训明显滞后，与银行业务发展不适应。

二、充分认识商业银行工会组织在经营转型中的作用

面对当今金融企业和中外同业激烈竞争的态势，商业银行加快经营战略转型是大势所趋，形势所迫。银行工会组织作为党委联系群众桥梁与纽带，职工合法权益的表达者和组织者，理应发挥其应有作用，助推经营战略转型。

1.围绕转型战略，发挥建设作用。加快经营战略转型是商业银行实现又好又快发展的有效途径和必然要求，无论商业银行发展远期规划，还是近期市场定位、经营目标实现，需要全行上下紧紧把握社会经济发展方式深刻变革，树立正确的业务发展指导思想，着力改变传统、单

一、粗放的业务发展方式，走质量效益型发展道路，提升竞争实力，实现经营效益的根本好转。为此，在商业银行改革发展的关键时期，更应充分发挥工会的职能作用，把一切工作重心转移到经营转型上来。围绕加快经营转型工作重点，工会组织要通过开展劳动竞赛、提合理化建议、岗位技术比武等“建家、爱家、兴行”系列活动，把职工群众潜在的智慧和活力充分激发起来，把蕴藏在员工群众中的积极性、创造性充分调动起来，最大限度地把广大员工动员组织起来，在经营转型中建功立业。

2.协调化解矛盾，发挥参与作用。在商业银行改革发展新的历史时期，各种矛盾不断出现。经营体制的转轨、劳动关系的调整、分配制度的改革等举措，给员工在社会价值观方面带来深刻的影响，部分员工在工作、生活和学习上产生了一定的压力，导致焦虑、抑郁的心理，滋长了一些不稳定的因素。劳动关系矛盾和冲突的发生，一个重要原因是政策不透明，缺乏群众基础。这就要求在制订关系职工利益和企业发展的政策时，工会要深度参与，深入基层，调查研究，积极建言献策，上下沟通，使工会的参政议政作用明显地体现出来。要完善职工代表大会制度，大力推行行务公开，畅通协调机制，组织职工参与民主管理、民主监督，对各项指标下达的合理性、各类办法的可行性进行审议表决通过，积极参与利益关系的协调，妥善处理好经营转型中各层面的关系，加强参与力度，构建和谐环境。

3.开展依法维权，发挥维护作用。维护职工合法权益是工会的基本职能。实现好、维护好、发展好职工群众的根本利益，是加快商业银行发展的本质要求。随着《劳动合同法》的全面实施，需要工会发挥维权作用，代表全体员工就劳动报酬、工作时间、劳动安全卫生、医疗保险福利等员工最现实、最关心、最直接的利益来履行自己的职责。工会要既敢于维权，又善于维权，不断完善维权机制，提高维权工作的实效，从而提高工会在制订政策中的源头参与作用，推进基层民主管理，不断完善机制建设，畅通转型渠道。

4.推进企业文化建设，发挥教育作用。工会担负着教育引导员工的社会责任，其目的就是用正确的理论引导广大员工，大力开展“创建学习型组织，争做知识型员工”活动，用科学文化塑造职工，提升全员综合素质，凝聚全行力量，推进银行各项业务快速发展。当前，要深入开展科学发展观教育、理想信念教育、学习力和执行力教育、职工职业道德教育和艰苦奋斗教育，教育引导员工爱岗敬业、诚实守信，干一行、爱一行、钻一行，把无形的企业文化转化为有形的资源和财富，提高员工的整体素质，加快经营转型步伐。

三、商业银行经营战略转型中充分发挥工会作用的建议思考

银行经营战略转型是一个系统工程，不可能一蹴而就，需要举全行之力，全方位的参与和全身心的投入。工会应当充分发挥整合资源、凝聚士气的作用，提高各个层面的积极性和主动性，调动全员参与意识，扎实细致地推进，以实现银行经营模式的根本性变化。

商业银行战略转型探究 篇6

中国进出口银行深入推进战略转型

筱夫

中国进出口银行紧紧围绕“效益年”和“贷后管理年”的目标任务，深入推进战略转型，各项业务快速发展。2008年，该行贷款余额首次突破6000亿元、资产总额首次突破7000亿元。全年共批准各类贷款4024亿元，发放贷款2961亿元，分别比上年增长53％和51％，共支持了1028亿美元的机电产品和高新技术产品，农产品出口，对外承包工程和境外投资等“走出去”项目，以及961亿美元的资源类和技术装备类产品进口。继续保持不良贷款“双下降”，年末不良贷款率1.52％。

在过去的一年里，该行认真贯彻落实国家宏观调控政策，合理安排信贷投放规模与节奏，积极推进业务结构优化调整，集中力量支持经济社会重点领域和薄弱环节的发展；全力配合重大经济和外交活动，全面落实对外援助承诺，积极开展一揽子合作，支持了一批重大海外收购与开发项目；积极开展金融创新，搭建融资平台，支持农业龙头企业出口，带动农民增收，支持开展旅游文化国际化贷款等业务品种试点工作，拓展政策性金融支持范围：经营效益进一步提高，自营业务盈利完全覆盖了政策性业务亏损，首次实现保本微利，经营成果取得历史性突破。

中国进出口银行行长李若谷强调，在新的一年里，该行要紧紧围绕中央“保增长、扩内需、调结构”的要求，坚定信心，迎难而上，继续推进战略转型，积极拓展各项业务，加快金融创新，强化风险控制，提高经营效益，创新体制机制，加大金融支持力度，全面发挥和提高政策性金融的职能作用。

第七届粤、港、澳、台盆景艺术博览会在中山市举产

张翼

以“生态文明，合作发展”为主题的中国(中山)南方绿化苗木博览会暨第七届粤、港、澳、台盆景艺术博览会，日前在中国灯都——中山市古镇成功举办。

本届绿博会是以古镇为圆心，辐射华南地区周边省市，吸纳国内外优秀园林企业参展的一次大型专业博览会。其最大的亮点是“四个一千”和“四个一百”，即有1000种乔木、1000种观花植物，1000种观叶植物、1000盆盆景；展出100种棕榈乔木品种、100种种竹类品种，100种果树品种和100种水生植物。千花吐艳，万绿争辉，营造出绿博会雅俗共赏的艺术氛围，场面壮观，气势恢弘。

古镇镇长苏恩明表示，古镇将以绿博会为契机，竭力打造中国南方最大的绿化苗木交易市场品牌；打造可持续发展的古镇生态绿色产业品牌。同时，推动村村种树，村村建设公园和景点，并推动群众的绿色消费，优化古镇的居住环境和投资环境，将古镇建成一个“白天有绿树，晚上有灯饰”的休闲购物公园。

本届绿博会的成功举办被誉为是工业反哺农业，城市支持农村，以绿色产业优化经济社会发展的生动典范。

首届跨国公司联谊会在京举行

君子

2008年，全球经济经历了一次巨大裂震，这一年当中，大部分企业的利润甚至资产都大大缩水，为了告别不平凡的2008年，迎接新“牛”年的到来，日前，由北京世纪星瀚文化发展有限公司主办的跨国公司联谊会在北京宋庄原创剧场举行，来自雀巢、一汽大众，长安福特，长安马自达，电通广告、世界银行，百事可乐、丰田金融等近百家大型公司代表出席了本次活动。

首届跨国公司联谊会举办得非常成功，会场的气氛也非常融洽，虽然，危机还未退去，但代表们的信心不减，都纷纷就经济发展趋势发表了积极的看法。

民生银行社区银行转型战略研究 篇7

1 民生银行的经营状况

中国民生银行股份公司在1996年成立, 至今已有20年历史了。在这么多年的经营过程中, 民生银行的经营范围越来越广, 客户群越来越大, 民生银行的目标客户包括了各大中小企业、民营企业以及一些新兴高科技企业。民生银行为这些客户提供了市场调查、管理咨询、资本运作方案以及资金支持等。但是民生银行的规模不能处于领先地位, 其业务份额低于平均水平, 和国有银行相比, 民生银行的网占较少。所以民生银行必须实现战略转型, 把社区银行作为其战略转型的重要方向之一。

2 民生社区银行转型的动因

民生银行进行社区银行转型, 既有内部发展因素的影响, 又有外部金融环境发展的需求。

(1) 内部发展因素的影响。民生银行属于中小型商业银行, 在运行过程中体制较为灵活。政策的制定者以及决策者的“眼光高远”, 紧随市场化发展的形势, 所以不管是银行发展方面的冒险精神还是创新精神方面, 民生银行比其它国有银行都具有优越性。在银行业的竞争压力下, 我国五大国有商业银行竞争力量和民生银行相比, 具有很大优势, 所以民生银行必须改变传统业务的模式, 从而获得更多客户的“青睐”。

(2) 外部金融环境发展的需求。到2015年底, 我国中小企业发展迅速, 逾4300多万家, 它们是我国国民经济发展的中坚力量, 发展潜力巨大, 能够全社会投资、创造就业岗位以及增加政府税收等方面都做出了重大贡献, 这些中小企业的发展在资金方面的需求量巨大, 但是它们从银行金融机构获取贷款的数量有限, 对于企业发展的步伐起着巨大的阻碍作用, 这些民生银行社区银行的转型提供了有利的条件。

社区银行转型也是金融服务发展的需要。国内五大国有银行的目标是“大城市、大企业、大银行”, 它们在乡镇虽然设立了一些网点, 但是这些网点只吸引存款, 不对外发放贷款, 导致农村的小型金额贷款无法落实。而开展社区银行就能够很好的解决这一难题, 社区银行具有“草根性”和“亲民性”, 根植于当地社区, 通过与客户的长期互动更容易获得客户的“软信息”, 从而了解资金需求方的信用状况, 解决社区居民贷款难的问题。

3 民生银行转型过程中面临的问题

(1) 风险管理方面的问题。民生银行为了抢占客户市场, 在转型为社区银行的过程中, 员工录用、客户信息的保密以及安全防控等方面存在着很大的风险。

(2) 业务模式方面的问题。社区银行经营模式在我国还处于摸索阶段, 在市场经济快速发展的推动下, 银行的征信系统和监管体系不太完善, 民生银行为了抢占市场份额, 促使社区银行转型成功, 采取了“人工咨询+自助服务”的业务模式, 但是民生银行的社区银行仅仅是“准社区银行”, 在管理模式以及治理模式并没有实质性的进步, 多家银行借鉴民生银行并不成熟的转型模式, 不但不利于民生银行的转型, 同时也不利于社区银行的整体发展。

(3) 产品服务方面的问题。民生银行虽然进入了社区, 但是该社区银行在社区开展的业务产品比较单一。仅向客户提供理财产品的服务、咨询服务以及微型贷款等业务, 一些大型的业务———信托业务、金融市场业务、证券化业务等方面没有很大的突破。另外, 我国民生银行为了快速抢占市场, 并没有结合自身竞争力寻找适合自身发展的盈利模式, 客户对民生银行的各类业务没有吸引力, 对银行的忠诚度并不很高, 不利于开发“定制化”的金融产品和服务。

(4) 产品和服务缺乏创新。民生银行进驻社区之后, 无法满足客户个性化和多样化的金融需求。因为民生银行受资产规模较小、创新能力有限和监管体制的限制, 我国目前的社区银行所提供的金融产品和服务创新程度跟不上客户需求的变化, 产品服务种类与传统支行产品别无二致, 缺乏功能上的多元化创新, 达不到为客户提供人性化、定制式的金融服务的目的。

4 民生银行转型为社区银行的建议

(1) 完善社区银行的成长环境。民生社区银行的发展需要健全社会征信体系、完善法律保障体系、给予政策上的支持。完善社会信用评估体系, 记录客户的信用状况, 完善客户的个人信息, 准确地评估客户的信誉度, 有利于民生社区银行的营运效率, 保进民生社区银行的效益收成;社区银行的发展缺少法律的保障, 则其发展就没有强大后盾的支持, 无法实现持续的经营发展, 只有在进入门槛、经营机制以及退出机制等方面制定相应的法律条文, 才能有效地发挥民生社区银行的作用;政府部门给予政策上的支持, 可以提供民生社区银行外部发展的推动力, 例如给予民生银行税收方面的优惠政策, 降低营业所得税或给予银行利率补贴等。

(2) 实行差异化经营。自从民生银行进驻社区之后, 国内各大银行仿效民生银行的经营模式, 这不利于社区银行的经营发展。所以不同社区的民生银行首先要对自身的优势和劣势进行分析, 摒弃自身的不足之处, 找准自身已具备的竞争优势, 发挥自身的个性, 实行差异化经营。在差异化经营的过程中, 能够不做的事情不要去做, 而应做的事情则必须把它做到最好。在差异化时也不能一味“走自己的路”, 还应该了解其它银行差异化经营中的特色, 借鉴其特色, 内化为自身的经验, 才能有效地规避社区银行经营中存在的风险, 提高金融服务水平, 促进自身发展。

(3) 明确产品服务定位。民生银行自从进入社区之后, 中小企业和个人客户越来越多, 他们对于资金的需求存在着急迫和小额量的特点, 所以为了适应客户的需要, 民生社区银行必须明确产品的定位, 设计出能够普惠客户的各类金融产品, 吸引新客户的注意力和兴趣, 当客户认为产品能给自己带来一定利益时, 客户的忠诚度才能培养起来。另外, 民生社区银行在确定产品服务定位时, 一定要根据客户的收入情况、消费状况等诸多情况去分析客户的需求, 推出多样化的产品服务品牌。

(4) 提高社区银行的抗风险能力。要想规避民生社区银行经营过程中的风险, 必须从银行的硬件和软件两个方面着手。首先要健全社区银行的风险机制, 预见社区银行在经营过程中可能出现的风险, 对它进行详细的分析, 制定详尽的预防措施、应急措施和解决对策, 确保社区银行的稳定运行。其次要不断更新银行运行软件, 尽可能把客户的信息置于最安全的管理系统中, 降低社区银行的营运风险。

5 结语

民生银行在转型过程中获得颇多益处的同时, 也面临着种种问题, 问题主要来源于自身治理结构、创新能力上存在的不足, 经济环境的限制以及法律监管体系的不健全, 这些问题需要政府和银行共同努力改善去解决, 才能确保民生社区银行的成功转型。

参考文献

[1]谢欣.社区银行:农信社转型的蓝海战略——富国银行的启示[J].银行家, 2014, (07) :56-57.

[2]刘勇奋.竞争环境下社区银行发展策略研究——以上海农商银行为例[J].上海金融, 2015, (03) :45-46.

大数据时代商业银行转型发展战略 篇8

一、大数据时代商业银行加快转型发展迫在眉睫

中小商业银行与国有银行相比, 起步较晚、资产规模较小且客户群体、结构、分布区域比较单一, 机构数量和人员总数等方面都存在劣势, 提供的金融服务、经营区域也较狭窄, 体制体系不够完善, 因而抵抗风险的能力较弱。近年来, 随着国内经济步入下行期, 商业银行面临日益复杂多变的经济金融形势, 利润增速日趋下降、资产质量持续恶化、同业竞争加剧的冲击更为严重。因而业务创新与转型发展是商业银行的必然选择。

随着大数据时代的到来, 商业银行传统经营模式受到极大的冲击, 在业务经营中存在许多突出矛盾和亟待破解的主要瓶颈。而互联网技术运用与银行相关业务的交叉融合, 将逐步改变银行的经营模式。银行业逐渐从以存贷利差和企业客户规模为主, 向注重高收益、低风险, 实现多元化收入结构的转变;从高资本投入、低质量、低效益的粗放式增长和发展规模扩张方式, 向注重以轻资产、轻资本加上投资银行、金融租赁为主的高质量、高效益、高内涵的集约型经营转变;从以产品为中心的创新方式, 向以客户为中心、以市场为导向转变, 走综合化、多元化金融产品服务道路, 这些都意味着银行业迫切需要加强大数据挖掘和分析技术。现今, 银行业已步入大数据时代, 如何高效推进大数据应用试点, 在业务创新、内部审计、市场营销、风险管控等方面形成以数据为驱动的经营管理模式成为商业银行面临的主要课题。

二、大数据和移动互联网倒逼银行转变经营模式

由于大多数中小商业银行的资产规模、市场份额、资金实力、资本运作、管理能力、网点机构数量、员工队伍整体素质与国有大型银行相比还处于劣势地位, 尤其是在经济与国际国内金融环境的复杂变化、利率市场化的新形势下, 传统银行的经营模式将难以为继, 面临着前所未有的竞争压力。大数据技术的广泛应用和移动互联网的探索发展, 不断改变着传统业态格局和商业经营模式, 已经深入地影响我们日常生活消费的衣食住行娱。互联网金融改变着实体经济的交易行为, 同时也必将会改变商业银行的现在和未来。

大数据改变商业银行风控效率。在一个贷款的生命周期中, 商业银行会面临四重挑战。首先要充分识别客户的身份;其次, 审核客户所提交的一系列材料的真实性;再次, 评估客户的还款能力;最后, 如何找到客户并把贷出去的钱催回来。这四重挑战在新的“互联网+”的环境下, 银行到底要如何面对和解决?首先要把通过通话记录、银行转账记录, 包括在社交媒体上的很多信息等连接起来, 如果一旦发现客户关联, 就可以进行实时的监控, 一旦出现风险的爆发, 就可以加以防范。其次, 利用大数据技术把工商、税务、法院, 包括教育部门的相关信息都进行整合。这一系列的信息都得到整合以后, 客户提交的信息就可以非常快速和低成本地进行核实。另一方面, 在贷后管理的催收环节, 银行也需要运用大数据分析技术。大数据时代需要有很多大数据公司、拥有金融数据的公司和银行一起去发展专业的技术, 整合相应的海量数据, 利用大数据技术预测风险、防范经营风险和管理风险。

大数据改变了商业银行的获客方式、客服模式。传统银行通过分支行、网点等物理渠道被动等待客户到来, 主要迎来有限的“熟客”, 而互联网时代, 突破了时空限制, 银行可以获取海量“生客”, 通过切入客户的生活应用场景, 在生活中获取大量客户, 获客成本大大降低, 效力却成倍提升;传统银行主要通过柜面网点等渠道向客户销售产品, 而步入大数据时代, 银行可以针对生活、买车、购买奢侈品、海外旅游等特定消费场景为切入点, 设计满足客户个性化需求的专门产品, 提供消费信贷、出国金融产品等。针对海量“生客”, 具体的操作方法是与相关大数据机构合作, 对海量数据进行定向筛选、定向推送、定向客服、定向催收等, 使银行通过大数据技术去分析和区分这些客户成为可能, 银行的客户服务方式发生根本改变。

大数据改变商业银行盈利模式。商业银行传统的利润结构和盈利模式正受到冲击和挑战, 银行业依靠存贷利差为主要利润来源的盈利模式也在悄然改变。通过在互联网上开发资产端、负债端, 不断扩大零售银行业务、中间业务收入在利润中的占比, 将有助于银行向“轻型”银行、“中收型”银行转型。同时, 金融创新是银行业的市场发展趋势, 通过金融业务创新, 发展资产证券化、理财存款互联网化、金融衍生工具等新型产品有助于银行提升服务实体经济的效益, 拓展利润渠道, 规避与防范所面临的各种风险, 提升整体市场竞争力。因此商业银行未来的盈利模式离不开金融业务创新。未来, 商业银行金融业务的创新主要集中于银团贷款、并购贷款、贷款资产证券化、期货期权代理、表外业务的创新等, 不断扩张业务范围与盈利模式, 增加利润增长点。

三、大数据时代商业银行转型发展战略分析

1. 明确市场定位, 打造个性化、专业化银行。

大数据时代, 商业银行竞争的焦点是对客户的竞争, 即如何满足客户尤其是对银行贡献度较大的优质客户个性化需求的竞争。这就要求中小银行要明确市场定位, 紧紧围绕“做精、做优、做强”的发展目标, 将“以客户为中心”从口号变为行动, 充分了解各类客户特别是集团大客户、优质客户对金融产品和服务的差异化、专业化需求, 通过多渠道获取更多的客户相关数据信息, 重视加强对各类信息和数据的收集、积累, 并形成统一的数据化客户管理, 实现客户分类的精细化, 为客户设计并提供与其特殊需求相适应的个性化金融产品。另一方面, 深度挖掘潜在客户, 洞悉客户在金融产品、消费、信贷等方面的需求, 提供个性化的专属储蓄、投资理财、财务管理和增值服务等, 增强客户对银行产品的粘性和银行服务的依赖性, 走个性化、特色化发展道路。

2. 加快业务发展, 打造综合化、多元化银行。

综合化经营是金融领域内的跨界, 即银行兼营证券、信托、租赁、投行、保险等业务, 有利于为客户提供多元化的金融服务, 满足消费者需求日趋多样化的金融需求, 实现商业银行的经济效应。商业银行要不断优化业务流程, 加快业务发展, 提高运营效率。要不断改变以产品为中心、以盈利为导向的创新方式, 引入以客户为中心、以市场为导向的CRM客户关系管理系统, 整合SCM供应链管理系统以及ERP企业资源计划系统, 将以客户为中心、以市场为导向的市场营销观念渗透到银行财务、人力、营销等各个部门。多元化发展则是行业间的跨界, 大数据在金融领域的应用以互联网金融来实现, 商业银行可以探索尝试“银行+互联网”、“银行+电商”、“互联网+银行”等模式, 为需求各异的广大客户提供差异化、特色多元化服务, 不断丰富和创新各类金融产品, 留存客户、提升客户的粘性, 增加客户体验并以此实现银行自身业务的快速转型升级。

3. 提高服务质量, 打造移动化、数字化银行。

大数据的崛起正是中小商业银行实现转型发展的契机。商业银行可以顺应大数据时代变迁, 以大数据、云计算、智能化等高新技术作支撑, 整合来自银行网点、移动终端、互联网等海量数据, 建立数据仓库对数据进行分析、加工和深度挖掘, 将数据资源转化为商业经济价值。树立大数据思维并对大数据技术做出规划, 为科学决策、战略升级和经营转型提供支撑。大数据技术催生的金融服务模式创新使商业银行不断提高服务质量并优化客户体验, 不断实现从“高资本消耗”、“重资产运行”向“轻资本、轻资产”转型, 使经营方式由“被动”提供产品转向主动“设计”产品, 不断扩大市场占有率。依靠数据积累实现管理模式从“经验依赖”向“数据依据”转化, 激活银行各业务板块的“数字化”革新, 从根本上提升业务层次和管理水平。通过互联网技术, 大胆推进移动支付、直销银行、在线消费金融等领域的发展, 持续提升网点智能化水平, 不断加快转型发展, 提升经济增长潜力, 使数据资产成为新的利润增长点。

参考文献

[1]田华茂.大数据时代中小商业银行的战略与路径[J].银行家, 2013 (11) .

[2]鲁晓峰.我国商业银行盈利能力探析[J].中国证券期货, 2013 (05) .

[3]陆岷峰, 虞鹏飞.互联网金融背景下商业银行“大数据”战略研究--基于互联网金融在商业银行转型升级中的运用[J].经济与管理, 2015 (05) .

[4]李淑华, 杨鹭.互联网金融对商业银行转型的启示[N].金融时报, 2015 (09) .

[5]王立春.新常态下中小银行转型发展的思考[N].金融时报, 2016 (02) .

商业银行战略转型探究 篇9

随着众多实力雄厚的电子商务巨头不断向传统银行的业务领域渗透扩张, 金融市场上已经逐渐成长并壮大了一只以第三方支付、P2P理财、网络信贷等新业态构成的互联网金融队伍, 开始对商业银行的传统经营业态和竞争格局产生影响。互联网金融能为中小微企业融资、民间借贷、个人投资理财等需求提供更加便捷和个性化设计的解决方案, 其推出的重多金融产品的收益率也远高于银行的存款利率和理财产品收益, 开始大量分流商业银行赖以生存的存贷款业务, 不断推高银行金融债券的融资成本, 使商业银行面临越来越大的资金来源压力。第三方支付企业凭借支付成本低、操作灵活便利等优势, 夺走了大批商业银行的客户, 严重挤占了其支付结算市场份额, 大大减少了商业银行的中间业务收入。正如比尔·盖茨曾经断言的, 传统银行如果不改变, 就会成为21世纪濒临灭绝的恐龙, 现在商业银行已经走到了变革或消亡的十字路口。

在当前的历史条件下, 商业银行赖以突破困境的最佳工具就是大数据战略。作为互联网时代的重要产物, 大数据的应用已经被公认为是一个企业乃至国家的核心竞争力之一。美国、欧盟、日本等发达经济体以及巴西、俄罗斯等新兴经济体都制定了大数据战略。中国共产党第十八届五中全会的公报中明确提出要实施“国家大数据战略”, 正式把大数据战略上升为国家战略。作为国家金融体系的核心, 商业银行更应该顺势而为, 尽快推出大数据战略, 从而顺利实现转型升级。所谓商业银行的大数据战略就是要求银行以互联网金融思维为导向, 以构建信息化的智慧银行为目标, 综合利用大数据、云计算等先进的互联网技术, 全面整合银行内外部的数据, 对商业银行传统的业务领域、产品开发、盈利模式等进行革命性的改造和转型升级。与互联网金融企业相比, 商业银行实施大数据战略具有得天独厚的优势。

1 商业银行实施大数据战略的优势

1.1 商业银行拥有庞大的客户群体并且享有较高的客户信任度和客户粘度

作为传统金融领域的核心机构, 商业银行经过多年的业务经营聚集了数目庞大的个人和企业客户。银行前期已经开展了多种依托互联网开发的业务, 奠定了比较坚实的银行互联网金融服务的客户基础。例如, 建行网上银行的用户超过1亿人, 手机银行用户超过7千万人, 工行的网银用户超过2亿人。这一庞大的客户群体为银行推出新的金融产品和服务提供了强有力的市场保障。而且与单纯的数量优势相比, 银行更因享有其客户的高度信任和粘度而在与互联网金融企业的竞争中占据了优势。

当前金融市场上的电商和支付机构鱼龙混杂, 不规范的经营手段乃至欺诈事件层出不穷, 虽然有支付宝这样的有一定信任度的第三方支付机构, 但是, 多数消费者无疑更认可银行的信用和安全性。但是, 第三方支付公司的公信度毕竟有限, 在B2C市场中, 由于交易资金数额小, 交易双方可以信任第三方支付公司, 但是对于B2B市场中的大额交易, 第三方支付公司的公信度是无法让交易双方完全安心的。商业银行与之相比, 由于制定和实施了严格的操作规范, 接受严密的政策与法规的监管, 建立了完善的风险控制体系, 具备较强的风险控制能力, 因此能够有效防控互联网金融业务的交易风险和信用风险。

1.2 商业银行拥有充足的数据储备来支持个性化的金融产品开发与投放

互联网金融已经彻底改变了传统的、以产品为中心的粗放式服务模式, 代之以用户为中心的、集约化金融生态模式。这就意味着商业银行必须开发出真正个性化的定制产品才能满足客户需求。这一工作要求综合运用科学的数据分析、有效的市场定位、精准的客户投放等多种手段。为了顺利实现这个目标, 充足的数据储备毫无疑问是根本要素之一。与互联网金融企业获取的客户数据相比较, 商业银行的数据规模并不少, 甚至可以说更大, 历史更长, 忠诚度更高, 能够更加全面准确地反映客户的金融行为。商业银行可以从这些数据中有效筛选和获取客户的信息, 如账户信息、资产状况、债务信息、信用记录、既往金融产品交易记录、投资风格、风险承担能力、金融产品选择倾向等数据信息, 开发出个性化的、更贴近客户需求的金融产品和服务, 打造新的盈利模式, 提升盈利空间和能力。

1.3 商业银行拥有充足的资金支持大数据服务平台的建设

大数据服务平台可以细分为基础设施、系统平台、云计算服务器、智能终端以及增值服务等多个层级, 其可靠的运行需要运用大规模并行处理数据库、分布式数据库、云计算平台、互联网、可扩展存储系统等多种特殊的技术以有效地处理海量数据信息。因此, 大数据服务平台是一个耗资巨大的系统工程, 要求有巨额的、持续的资金投入。我国商业银行资本雄厚, 有较强的技术投入意识和意愿, 能够为建立大数据服务平台提供强有力的资金支持。据中国银监会监管统计数据显示, 2014年12月末, 我国银行业金融机构境内外本外币资产总额为172.3万亿元, 同比增长13.87%。中国产业信息网发布的《中国银行业信息化市场趋势预测与投资前景分析报告 (2012~2017年) 》指出:2013 年国内银行业IT投入规模为370亿元, 预计2014年银行业IT投资规模将达到390.6亿元, 如此巨大的资金规模是新兴的互联网金融企业在短期内难以超越的。商业银行信息化资金投入的增加为大数据战略的实施打下了良好的技术基础。商业银行凭借其雄厚的资本, 足以为大数据战略的硬件建设提供可靠的保证和支撑。

1.4 商业银行拥有丰富的人力资源来支持大数据战略的软件建设

大数据战略的实施除了对数据平台等硬件设备有较高要求外, 更对银行从业人员的专业素质、数据分析研究能力等软件提出了较高的要求。商业银行的传统优势地位为其聚集了大量高素质的金融人才, 尤其是储备了相当数量的既有过硬的专业素养又对国内外金融市场有深刻认识的高端人才, 这一人才优势对于商业银行的转型升级具有极其重要的价值。

虽然优势明显, 商业银行顺利实施大数据战略仍需着力解决以下几个突出的问题。

2 商业银行顺利实施大数据战略需解决的问题

2.1 商业银行应进一步优化数据结构, 拓宽数据来源

虽然有海量的数据积累, 但是当前商业银行所获取的数据尚无法充分满足大数据应用的要求。尤其是商业银行日常业务积累的数据多是来自物理网点和消费者账户的标准化、结构化数据, 大量的对于个性化金融产品与服务的开发和精准客户投放及至关重要的外部化、非结构化的数据被互联网金融企业、电商平台等占有。他们不仅掌握了客户的资金流信息, 还留存了海量的结构和非结构化交易信息, 包括历史交易记录、客户交互行为、海关进出明细等。因此, 商业银行一方面要优化其数据结构, 同时也应通过与互联网金融企业、电商平台、社交网站等多方面的合作, 进一步拓展自己的数据来源, 加速积累非结构化的数据信息。

2.2 商业银行应进一步提高数据质量, 提升数据处理能力

当前互联网数据呈现出几何级数的增长, 而且往往是来自多个不同源头的动态数据, 大量无序、低效的信息夹杂在数据流中, 同时互联网也为数据造假成本的降低和虚假信息的迅速、广泛传播创造了条件。这些因素都会导致严重的数据规律丧失和数据失真, 大幅增加了数据扭曲和误读的风险, 而信息的扭曲在一定条件下还有可能加剧市场波动, 造成市场机制失灵。所以, 如何对数据去伪存真, 从中挖掘有价值的信息, 把“大数据”变回“小数据”, 对数据研究和分析人员提出了严峻的技术考验。商业银行的大数据战略要求数据分析人员既要精通数据建模和信息挖掘, 还需具备良好的银行业务知识。我国商业银行目前大多都还处于大数据运行模式的探索期, 专业数据分析人才匮乏的矛盾较为突出, 急需打造一支能将大数据分析技术与银行业务完美地结合的、专业化、复合型的大数据分析团队。

2.3 商业银行应采取有效措施, 进一步保障数据安全

随着互联网金融诈骗、黑客网络攻击银行系统等恶性事件的不断发生, 网络数据信息安全问题越来越受到人们的关注。实施大数据战略要求商业银行必须保持稳定、持续的客户数据采集与更新, 并且通过云服务、云平台等实现数据资源的共享。这一方面有利于银行更好地开发产品, 提升服务水平和服务效率;但另一方面也蕴含着逐步升级的安全风险, 一旦发生数据泄露, 必然会对银行的正常经营活动和客户的信息安全、资金安全甚至人身安全造成严重威胁。但迄今为止, 我国还没有一部专门的法律对大数据在金融行业中的应用进行规范。这就要求商业银行增加相应的安全设备和专业人才的投入, 同时采取有效措施, 积极推动相关法律法规的建设, 尽快将大数据金融产业置于严格的法律约束和金融监管机构的监管之下, 保障大数据战略的顺利实施。

摘要：商业银行面临多重压力考验, 大数据战略是其赖以突破困境的最佳工具。商业银行具备了诸如客户群体庞大、客户信任度和粘度较高、数据储备充足、资金实力雄厚、人力资源充足等优势来实施大数据战略, 但目前还需要着力解决优化数据结构、拓宽数据来源、提高数据质量、提升数据处理能力、保障数据安全等问题, 如此才能保证大数据战略的顺利实施。

关键词：商业银行,转型升级,大数据战略

参考文献

[1]许兴.商业银行发展电子商务对策研究[D].南昌:南昌大学, 2013.

[2]李国杰, 程学旗.大数据研究:未来科技及经济社会发展的重大战略领域[J].战略与决策研究, 2012 (5) .

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[4]刘萍.利差再次收窄银行普遍感到压力[N].国际商报, 2012 (8) .

[5]中国工商银行湖北省分行课题组.商业银行电子商务市场进入战略与策略研究[J].武汉金融, 2013 (2) .

浅谈我国城市商业银行的战略转型 篇10

作为特定历史条件下金融改革产物的城市商业银行, 经过十多年的发展, 已成为我国银行体系中的重要组成部分。虽然其具有经营管理体制灵活、信息传导机制迅速等特点, 但城市商业银行资本充足率低、不良资产率高、技术水平及服务手段较落后、经营范围严重受区域性限制 (业务仅集中在某一城市进行) 、业务创新及抵御市场冲击的能力较弱、公司治理和内控制度不完善等问题依然突出[1,2]。随着我国金融国际化、全球化发展进程的日益加快、银行业改革开放的推进, 银行业竞争亦日趋激烈。因此, 城市商业银行要提高竞争力, 实现可持续稳健发展, 战略转型成为了商业银行目前面临的最为现实和紧迫的问题, 也是其走向未来的必然选择。

1.城市商业银行战略转型之涵义

城市商业银行战略转型是指在外部环境和内部条件即将发生或已经发生重大变化时, 为拓展生存空间, 实现可持续发展, 对发展战略进行不断调整, 对城市商业银行的业务界定和业务运作进行方向性调整与革新。城市商业银行的战略转型是一场多维全面的、深层次结构性的变革。其中既包括发展战略的转型, 也包括管理体制的转型;既包括资产结构、负债结构、客户结构、收入结构等经营结构的转型, 也包括组织体系、资本管理、营销渠道和人力资源等经营资源的转型[3]。通过战略转型, 城市商业银行要加快综合经营的步伐, 大力发展中间业务, 以多渠道、多元化的资产营销, 来改变银行的经营和盈利模式, 缓解当前银行的经营压力, 使经营结构转变为传统存贷款业务与投资性、交易性和收费性业务并重, 信贷资产和非信贷资产并重, 贷款利差和非信贷并重多元化结构, 实现经营模式由规模扩张为主向质量效益为主的转变, 实现增长方式由主要依赖传统存贷款业务向多元化、综合化业务转变, 最终把国内城市商业银行建设成具有较强国际竞争力和创新竞争能力的现代经营企业。

2.城市商业银行转型之必要性

2.1宏观外部环境日趋复杂

随着我国经济结构性调整以及金融改革的深化、全球经济一体化进程的不断深化, 商业银行所面临的外部发展环境日趋复杂。目前我国经济运行中固定资产投资过快、信贷资金投放过多、贸易顺差过大的突出问题, 成了城市商业银行的信贷投放、资金运用能力将面临严峻考验。同时, 随着中国金融市场完全融入全球金融市场, 国际间资金的自由流动不断加快, 城市商业银行面临着货币政策变化、利率市场化、国有商业银行改革、外资银行全面进入、监管政策调整和完善、竞争规则发生变化、市场竞争环境日趋激烈等新情况和新问题, 这使城市商业银行面临着银行体系内部挑战、金融市场发展和金融制度创新的挑战、宏观政策调整和金融监管进一步严厉的挑战, 从而加剧了宏观环境的不确定性, 考验着中小银行驾驭市场的能力[4,5]。

2.2客户需求层面的变化[6,7]

随着我国经济的快速发展, 居民收入水平的显著提高, 客户选择银行, 强调差异化、个性化金融产品和服务的时代已经来临。个人财富的增长和消费结构的升级使得居民对金融产品的需求呈现出多样化趋势, 个性化需求日趋强烈。因此, 城市商业银行应对客户日益提高的金融服务需求做出准确反应, 不断研发和推出满足富裕客户要求的理财业务和满足大众客户要求的零售业务。随着金融市场竞争主体的日益增多, 直接融资市场的日益成熟, 银行客户选择金融产品和服务的范围越来越广, 已经不仅仅是以存贷和结算等传统服务的要求选择银行, 而是更加注重选择综合化的服务。更多的公司客户要求银行能够为其提供信贷、结算、代理、信息咨询、财务顾问、项目融资及投资理财、培训、参与国际性的金融交易活动等多种服务相结合的一揽子服务。

3.城市商业银行战略转型之措施

3.1构建经营新理念[5,8,9]

在新形势下, 城市商业银行要进一步转变经营理念, 以实现质量、效益、规模的健康持续协调发展。以市场为导向、以客户为中心、以安全为基础、以文化为纽带的经营理念, 城市商业银行应一如既往地坚持。除此, 城市商业银行还应追求价值创造与价值回报最大化和员工职业价值的最大化。这就要求城市商业银行最大限度增加利差收入和非利差收入, 不断创新金融产品, 挖掘市场和客户的潜力需求。不要片面追求经营规模和单纯的市场份额最大化, 而要追求发展质量最优、价值回报最高、市场潜力最大的优质市场份额, 实现银行价值回报的最大化;同时, 尽可能地减少营业性和非营业性成本开支, 减少预期和非预期损失, 以及不断研究员工实现职业价值的先进平台和机制, 努力创造良好的工作环境, 使员工在为客户和银行创造价值的同时实现自身职业价值最大化, 从而极大地激发出员工的创造热情。

3.2实现业务发展多元化[5,7]

随着金融服务市场的开放, 市场竞争的加剧, 各种改革带来的冲击以及日益多样化的客户需求, 使我国城市商业银行开展多元化经营已势在必行。城市商业银行应在稳定优质客户的同时, 大力发展与证券、基金、保险、信托的业务合作, 共同开发综合性产品并代理销售, 与商家合作, 在大型超市、高级酒店、宾馆、连锁快餐店等资金流量较大的服务行业增设城市商业银行POS机系统, 提高银行的表外收入, 为银行中间业务多元化创新积累经验;随着国家产业政策的调整, 商业银行应大力开展公司贷款, 特别是中小企业贷款, 把资产向新兴产业、国家扶持产业转移, 贷款组合要多样化, 风险不能集聚在特定的行业, 从而实现资产多元化战略;

3.3加强信息化建设[8,10]

信息技术是保证银行战略转型的基础, 也是战略转型的重要方面, 加强金融信息化是我国城市商业银行适应经济信息化时代潮流的选择。实现金融信息化, 建立具有较强竞争能力和创新营利能力的电子银行业务体系, 是未来一个时期我国各城市商业银行加快业务转型创新, 加强风险控制, 实现超常规、跨越式可持续发展的必由之路;应用信息技术对传统业务运作过程进行集成和优化, 通过收集客户信息并进行充分的数据整合与数据仓库的构建、形成适应集约化经营管理的信息系统基础架构, 加快从业务信息化向管理信息化、决策信息化迈进的步伐, 实现信息共享、资源整合和综合利用, 把银行的各项业务统一起来, 实现优势互补, 统一调配各种资源, 设计出高附加值、特色强的金融产品, 延伸金融的服务触角, 形成各类个性化服务平台, 建立具有国际先进水平的信息技术体系。

4.小结

城市商业银行的战略转型, 是对现行发展方式、增长模式、经营结构的战略性调整和改造, 是个漫长的过程, 必须处理好转型与发展的关系。在转型发展过程中, 需要对原有的产品服务和体制机制进行一系列的改革和创新, 加快推进在体制、机制、业务、产品、管理、技术、信息等方面的改革与创新, 提升核心竞争力。战略转型的最终目的是发展, 既要有适当的增长速度、合理的规模效应、有利的市场地位, 又要通过转变增长方式, 切实解决好资源配置的结构和效率问题, 通过持续的发展、动态的调整来实现结构优化, 从而提高城市商业银行竞争力, 实现可持续稳健发展。

参考文献

[1]刘志锋, 李妍蓉.新形势下我国城市商业银行发展战略研究[J].中国管理信息化, 2008, 11 (24) :43-46.

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[3]刘玉玲.商业银行战略转型问题分析[J].商场现代化, 2008, (18) :51-52.

[4]沈卫.我省城市商业银行发展面临的问题与出路[J].楚雄师范学院学报, 2002, 17 (4) :103-105.

[5]卫彦琦.我国商业银行战略转型思考[J].合作经济与科技, 2002, 17 (4) :58-59.

[6]陈佳琳.商业银行如何应对客户需求的变化[J].商场现代化, 2007, (16) :383-384.

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[8]张忠信.对新形势下城市商业银行转变经营理念的思考[J].吉林金融研究, 2005, (10) :30-31.

[9]刘卫红.国有商业银行经营理念的思考[J].湖北经济学院学报 (人文社会科学版) , 2004, 1 (5) :81-83.

商业银行战略转型探究 篇11

关键词：企业转型 资源 能力

引言

中国企业战略管理转型是符合经济发展的潮流的。企业从中追求一定的盈利，必须结合西方的战略管理理论，立足于我国企业生存面临的实际状况，创新管理方式和内容，形成有中国特色的企业发展模式。

一、中国企业战略选择的决定因素

普遍认为，从原有产业转到新型产业就是企业转型，或者是从本来的市场转移到一个新的市场，而企业产品或者服务的根本性变化就是其主要特征。企业转型是为了追求新的出路，原有的服务或是产品已经不能满足企业内部创收的需求。要保持企业的持续竞争力，就要扩展新的企业发展空间[1]。

1960年到1980年这个时间的企业转型的选择被认为是企业自身内部因素作用的结果。实际上，外部市场化境的风起云涌同样可以被看做是企业转型的原因。外部市场环境能够发挥市场本身的优化资源作用，实现资源的整合，引导资金流向利润较高、发展前景好的企业。企业能够从竞争激烈的市场当中找准自己的合理定位，开拓发展的新空间就意味着成功已经卖出了坚定的一步。能够找准企业的合理定位并不容易。依靠科学的理论知识和不断的实践才能成功。外部市场环境在企业转型的过程中扮演着重要作用。

战略管理以资源为基础的模式的观点认为，企业丰富资源当中，特色资源和优秀能力是决定资源质量的关键。特色资源和优秀能力的集合体能直接转换成为企业收益的数字。企业所处的行业并不是企业创收的关键，产业结构并非万能的。特色资源作为一种企业进行生产投入的固定成本，形成企业竞争的关键资产。一般来说，我们将这种固定的投入分为有形物质、无形物质和以人文核心的三种资源。这样的资源优势并不是迅速可以流通的，也就是说企业一旦掌握这种这种资源属性、可以保证别的企业很难模仿和创收，从这种资源中获取利益。这样的企业可以保证完完全全的资源始终为自己所用，充分挖掘资源的潜力。方便资源为企业创造收益。保持企业在同行和市场中的竞争力。

企业在这一过程中创造的销售收入并不能表明企业的不断增长。换句话说，企业为了使核心竞争力增强而通过并购进行战略转型，追求经济效益并不是企业发展的长远目标。而是要谋求该企业自身特色资源和优秀能力得到解放和发展[2]。

总结西方国家的并购浪潮过程中出现的现象和问题，可以总结出一个规律。即为企业虽然在追求多元化的发展，不把鸡蛋放在同一个篮子里，将核心业务做大做强的愿望很强烈。表明企业自身的特色资源和优秀能力在企业的核心业务扩展当中拥有无可替代的作用，要着重利用者一项固定的投入。对于我国的企业，若核心任务已成型，发展的十分成熟。转型后的企业不必费心去寻找企业的发展方向，以核心业务为基石绝对会为企业创收不小。企业核心业务的潜力要靠人力的发掘，发展的潜力意味着到来无数的机会。当然，有已经成型的就有尚未成型的，处于发展初期并未表现出强劲上升势头的业务，必须得到来自管理层的甄别和见识，往往能够从中的到边缘的发展机会。这个过程要不断的利用该企业的特色资源和优秀能力，谋求企业业务的多点开花，突出核心业务的带动作用。

二、企业转型后的模式类型

（一）转型模式基于业务

顾名思义，该模式特别强调核心业务的能力。认为只有以企业的核心业务为中心挖掘边缘能力才能取得企业发展的成功。实际上，是强调以企业核心业务为核心的关联性所创造的效益。核心业务意味着整个企业都是为它服务的，能凑在资源整合的过程中创造企业财富。企业的转型一般比较依赖于企业已经成熟的业务能力，在熟悉的产业完成先进知识的组装，以求达到资源整合优化的目的。在这一过程中，得益于行业和企业本身的默契度，需要的时间比较短，成功率比较高。关于企业所有的基础生产措施能够重复利用，降低生产成本。不过这种转型的方式比较不容易创造新的财富，并且风险比较大。因为这种原有生产模式的模仿对于竞争对手来说并没有难度。如果企业想要通过转型获得竞争力的提高，这种方式竞争力并不能有明显的改善。无法保证转型目的的顺利实现。这种模式能否成功其关键在于提高竞争对手模仿的难度，竞争对手的模仿难度因为本企业核心业务的开展而提高，就能保证延长企业转型的效果和持续性。往往，这种模式对外部市场环境的要求较高，对于企业来说无疑增加了风险[3]。

（二）转型模式基于特色业务和能力

企业本身的特色资源和优秀能力是创造企业收益的因素。在企业不断发展、多元化、集中化的过程，经过科学理论的武装和实践经验的打磨，会深深的打上企业的烙印。企业的核心文化会因此大受启发。它为企业的不断发展提供源源不竭的动力。企业发展的和转型的焦点都聚集于此。这样的潜移默化影像将积极的反应到企业生产或者生产的任何一方面。特色资源、优秀能力、企业文化互相影响。企业核心业务的开发以及其相关性的稳固会有很好的效果。这样独特的结合紧密方式能够在企业创收的过程中能够从企业内部出发，企业能够充分的掌控其发展的过程。

比较上述两种方式，从中发现中小企业的转型之路必须依靠本身的特色资源和优秀能力，将自己处在成长期的业务本身，做大做强，成为在市场上比较有竞争力的核心业务。企业在转型的过程中，能够快速实现转型目标[4]。

三、总结

本文对于中国企业的战略管理转型进行了分析。企业转型战略是一个艰难复杂的过程。文章提出的观点仅仅是笔者自我意见，有待指正。

参考文献：

[1]冯海龙.中国企业战略管理转型的基本模式研究[J].2012；06

[2]王爱国.高技术企业战略管理模式的创新研究[J].2010；11

[3]崔任之.行动学视角下的企业战略管理研究[J].2011；12

商业银行战略转型探究 篇12

一、转型对中小建筑企业提出了新的更高要求

(一) 中小建筑企业的发展需要加快转型

当前, 我国建筑企业数量众多, 2011年具有资质等级的施工总承包、专业承包建筑业企业数量达到72280个, 这就必然会导致行业内部激烈的市场竞争, 而中小建筑企业本身更多的依靠区域性的市场, 一旦大型建筑企业进入则中小建筑企业将面临更大的生存压力, 因而必须加快转型升级的步伐, 提升自身的竞争力。实际上, 我国建筑行业中国有及国有控股企业利润水平要远高于行业平均水平, 2012年高出6.3个百分点, 如果中小建筑企业与这类企业竞争, 则必须从转型的视角出发来提升自身的竞争实力, 满足市场的需求。

(二) 适应行业的发展中小建筑企业需要加快转型

目前, 我国建筑行业正经历转型发展的历程, 住建部数据显示, 2012年, 建筑业企业升级、增项成功的企业达到392家, 施工总承包特级企业资质就位256家。另一方面, 建筑行业内部兼并重组规模庞大, 清科研究中心数据显示, 按被并购方来看, 2006-2012年, 房地产、建筑/工程行业并购数在其所监测的23个行业中分别排第3、4位, 平均并购金额分别达到40.66、51.33百万美元。在这一背景下, 中小建筑企业必须适应这种外部发展形势, 加快转型升级的步伐。

(三) 适应宏观经济形势中小建筑企业需要加快转型

当前, 我国正在推动产业结构调整与发展方式转型, 国家和地方政府都出台了相应的政策条例, 如国家的《绿色建筑行动方案》、浙江省政府出台促进建筑业转型升级加快发展的指导意见等, 适应这种宏观环境变化的需求, 中小建筑企业必须加快转型发展的步伐。

二、转型背景下中小建筑企业发展的基本战略

适应转型发展的要求, 中小建筑企业必须积极的调整、完善自身的发展战略, 指引企业科学发展, 具体来看, 中小建筑企业可以选择产业细分发展战略、融合发展战略、企业联盟战略、品牌发展战略等。

(一) 产业细分发展战略

对于中小建筑企业而言, 其本身的资金、人才、设备等方面的资源有限, 要全面拓展自身的业务, 或者要在短期内将企业的规模迅速扩张风险较大, 因此, 中小建筑企业要努力寻求细分市场, 要在分析自身优势的基础上, 挖掘细分市场的潜力, 提升自身在细分市场的竞争优势, 从而获取足够的市场份额。此外, 中小建筑企业将目标市场定位为某一细分市场, 可以集中有限的资源提升自身的技术水平, 积极谋求全国乃至于全球性的市场份额, 从而可以再细分市场中达到做大做强的目标。

(二) 产业融合发展战略

目前, 我国建筑市场上存在诸多新兴的领域, 如室内装修及其设计、专业化的建筑保养等等, 这就为中小建筑企业提供了更多的发展方向, 一些具有长远发展规划的建筑企业可以利用现有的技术优势, 积极向这些业务领域进展, 从而获得新的增长点。特别是, 由于部分新的增长点目前还处于起步阶段, 市场份额不大, 大型建筑企业出于成本等方面的考虑可能暂时不会大规模的向这一市场扩张, 这就为中小建筑企业提供了机会。

(三) 企业联盟战略

随着大型建筑企业的扩张, 其在各区域性的市场上可能采取业务外包等方式来进行业务拓展, 中小建筑企业可以积极把握这种外包机会, 通过与大型建筑企业、房地产开发签订战略合作协议, 获取更大的市场份额, 加快发展步伐。此外, 部分有条件的企业还可以通过引进战略投资者等方式来改进自身的管理, 提升企业经营管理水平。

(四) 品牌发展战略

对于中小型建筑企业而言, 要在转型的背景下生存下来, 必须积极推动实施品牌发展战略, 积极改进自身的管理, 努力提升产品品质, 提升服务水平, 只有这样才能获得市场的认可, 夯实发展的基础。

三、转型背景下中小建筑企业落实发展战略加快发展速度的思考

(一) 加强调研分析企业内外发展环境

首先, 中小建筑企业要深入分析外部环境的变化, 企业要成立专门的战略研究部门, 对国家宏观政策的变化、行业政策的变化、区域市场政策的变化以及市场中需求与供给的变化, 通过这种分析研判发展形势, 为企业决策提供参考。其次, 中小建筑企业要准确的进行市场定位, 要在分析自身在 (区域) 建筑行业市场中的地位的基础上, 对企业未来的发展目标、发展方向进行准确的定位, 以此来指导企业的发展。

(二) 科学的评判发展战略的适应性

首先, 中小建筑企业要在定位的基础上制定自身的发展战略, 受制于自身的实力, 中小建筑企业一般只能选择一个主要的发展方向, 这就要求企业必须科学决策, 制定符合自身特征的战略。其次, 中小建筑企业要科学的对自身的发展战略进行评价, 在战略实施过程中, 中小建筑企业必须组织评价小组对战略实施情况进行评价, 分析这种战略对企业发展的影响, 对战略中不合理的内容进行调整修正, 以便于更好的推动发展战略的实施。

(三) 制定完善的保障措施推动战略落实

首先, 中小建筑企业要努力营造有利于发展战略落实的良好氛围, 企业内部要加强对这种发展战略的宣传, 帮助员工了解、认识这种发展战略, 并将战略任务分解到具体的部门, 从而推动战略的落实。其次, 中小建筑企业要从人力、物力、财力等方面保障战略的实施, 中小建筑企业要紧紧围绕发展战略制定年度发展方案、组合企业内部资源, 而不能摇摆不定, 发现短期市场中存在其他获利机会就改变发展战略, 从而保障发展战略的连贯性。

摘要：当前我国宏观经济、建筑行业都在转型发展, 适应这种形势, 中小建筑企业必须根据转型的要求制定合适的发展战略, 并保障战略的落实。

关键词：转型,中小建筑企业,发展战略

参考文献

[1]姜继兴, 郭春颖.浅谈我国中小建筑企业未来发展的战略[J].中国工程咨询, 2012;3