商业生态圈战略

商业生态圈战略（精选7篇）

商业生态圈战略 篇1

“营改增”是近年来我国税制改革中一项至关重要的内容,其主要的目的是为了减少各类企业在税收方面的负担,自从“营改增”政策推行以后,我国各产业均得到了创新发展。在激烈的市场竞争中,纺织产业要想提高自身竞争力,就必须采取应对措施。笔者将分别从:营改增相关研究、纺织产业商业圈理论分析、基于“营改增”下促进纺织产业新商业生态圈建设的有效对策,三个部分进行阐述。

一、营改增相关研究

“营改增”是政府对公民缴纳的税种进行了调整,即公民以前缴纳的营业税项目如今变成了增值税。营业税是指在中国境内进行的营业活动征收税金。营业活动则包括了应税劳务、转让无形资产和销售不动产这三项。而增值税是指对出售的产品或者服务的增值部分进行征税。将营业税改征为增值税在各个试点实行已久,也已重点在服务业以及交通运输业领域展开。

营业税就是企业在本国境内开展各类经营活动的后需要缴纳的税务,其业务活动涉及到了应税劳务、销售不动产以及无形资产的转让等。和增值税主要是指企业销售出产品或者服务后缴纳的增值税中的一个小部分。我国把改变营业税征收改成增值税征收的方式已经试行了很长时间,尤其是在服务业中的试行最为广泛。

二、纺织产业新商业生态圈理论分析

随着市场需求的不断提升,人们对纺织品的要求也呈现出显著差异,越来越倾向于高变速、小批量。与大型纺织企业而言,中小纺织企业在经营活动中具有一定灵活性,且能顺应市场的变化来进行调整,但由于投资力度相对较大,导致中小企业综合实力相对较弱。为促进中小纺织企业的发展,必须加强合作,以此来实现企业共赢。

纺织产业新商业生态圈通常是建立于网络技术基础上,在网络环境下,大型企业应提供数据,构建一个有效的商业生态系统,并让中小企业参与其中,以此来加强大型企业与中小企业之间的联系。经笔者分析,纺织产业新商业生态圈具有以下特点:(1)是具有高度整合性的服务行业与制造行业;(2)纺织产业新商业生态圈是构建与网络技术之上,企业获得均在数据分析之下开展;(3)网络技术能为中小企业构建有效实施方案,弥补中小企业不良现状。

经研究,传统纺织企业在经营活动中呈现出“大而全”或“小而全”等特点,自“营改增”政策推行后,企业抵扣链条被打通,纺织企业与其他服务行业不同,其具有管理复杂、工序众多、产品多样等特点,这也为其经营管理增添了不少困难。为了促进自身发展,纺织企业对业务进行精简,并将核心业务外包。2016年,我国发布了《新常态下商业生态圈治理调查报告》,多数企业认为,目前纺织企业所面临最大的风险是基于双方合作行为导致的声誉受损。随着科技的发展,信息技术的覆盖率逐渐广泛,不仅为企业发展创造了新的契机,同时也成为了挖掘消费者需求的有力工具,在网络环境下,许多企业尽管加入了产业链,但由于信息传递不畅,导致更多风险产生,这对于纺织企业而言具有严重影响。

三、基于“营改增”下促进纺织产业新商业生态圈建设的有效对策

综上,笔者对纺织产业新商业生态圈理论进行了分析,基于“营改增”下,纺织产业应拿出一系列行之有效的措施,构建新商业生态圈,笔者将提出以下策略,为纺织产业新商业生态圈建设提供科学依据。

(一)对中枢进行识别

新商业生态系统通常是由许多节点连接而成,在整个生态系统中,一些节点会比另一些节点的影响更大。在众多节点中,影响最大的便能成为一个中枢。共享价值作为纺织企业企业新商业生态圈的重要理念,通常由价值创造及价值分配两个层面组成,其中价值创造又包括价值发现及价值实现。纺织企业新商业生态系统是由数据分析中枢及生产组织中枢构成,对于纺织企业生态圈而言,消费者需求是至关重要的基础,据此数据中枢必须大力挖掘消费者需求,充分遵循纺织企业小批量、高变速、短周期等要求。总之,加强对中枢的识别,是促进纺织产业新商业生态圈有效构建的关键措施。

(二)遵循数据中枢要点

经研究,数据中枢主要任务包括:数据采集、数据分析及数据输出三部分。为促进纺织企业生态圈的构建,企业必须利用数据中心建立一个在线网络服务平台,并通过RFID技术、三维扫描技术来打造一个电子试衣间,为消费者提供个性化服务。另外,纺织企业还应对交易网络加以改造,充分掌握交易过程中的各项数据。企业通过动态文档系统的建立,来对服务平台中各种流动的信息加以分析,从而获得消费者需求,为企业更好地服务。

(三)遵循生产组织中枢要点

除此以外,纺织企业应遵循生产组织中枢要点,从而确保纺织企业高经济附加值产品,纺织企业生态圈生产组织中枢是以数据支持为依据,据此,生态圈必须对各种资源进行整合,为订单组织产业链。组织企业应加强对生产组织中枢的研究力度,将产业链上原本分隔开的市场销售、生产制造和原料供应等环节实现创新要素集成,以需求引导创新。另外,商业生态圈还应与物联网互相结合,确保服务流、时间流及物质流之间的一致性。基于“营改增”基础下,纺织企业应充分打破信息闭塞的不良现状,加强企业之间的有效沟通,对生产组织中枢风险加以控制,一方面确保生产的高效,另一方面保障供应商的产品质量。

(四)充分打造智慧化纺织

随着科学技术的发展。纺织企业也逐渐呈现出了新的发展趋势,基于“营改增”下,组织企业应将网络技术应其中,打造智慧化纺织系统。首先将全流程技术应用到纺织生产过程当中,其次应将制造技术与服装设计技术应用其中,再者应对物联网平台予以延伸,以此实现流程数控化运行、设备和工艺参数在线监控、工艺数据库管理。利用该系统来对纺织生产过程予以监管,将不良风险降到最低。

另外,在智慧化纺织设计中,企业应将RFID、传感检测、Zig Bee等物联网与Web、Wi Fi、大数据等互联网技术应用于物流业运输、仓储、配送、包装、装卸等等环节,实现物流能够保证正确的货物、正确的数量、正确的地点、正确的质量、正确的时间、正确的价格。积极引导企业管理模式创新、协作关系创新、企业管理信息化、商贸和咨询服务网络化。

总之,纺织企业必须加大建设力度,将上述策略应用其中,构建一个全面的商业生态圈,为自身竞争力的提升奠定基础。

四、结束语

综上,笔者对基于“营改增”下,纺织企业如何构建新商业生态圈建设路径进行分析,并提出了一系列措施。随着科技的发展,我国各大企业都得到了有效创新,纺织企业作为制造企业,对我国经济的发展做出了巨大贡献,为了促进纺织企业发展,就必须建立一个以网络为基础的生态圈,从而促进企业与企业之间的沟通交流,为我国纺织业的发展打下坚实基础。

参考文献

[1]王晓雨.“营改增”后纺织产业新商业生态圈建设路径研究[J].现代经济信息,2016,05:242-243.

[2]贾康,梁季.营改增的全方位效能[J].中国经济报告,2016,06:15-19.

[3]史娇艳.中建政研:打造行业生态圈,做建筑企业的智囊团[J].建筑,2015,12:102-103.

[4]陈立,陈萌,李涛.“营改增”与行业税负变动影响因素分析[J].商业研究,2014,12:48-54.

[5]卢小波.营改增对行业税收负担的影响分析[J].中国市场,2016,20:145-147.

商业生态圈战略 篇2

我看到了乐视、今日头条的成功，那么全景学会了什么呢？

讲故事。一个企业就是在讲一个美好的故事，我们的故事就是读图时代。

在这时代，讲故事离不开企业的经营，离不开两个条件：资本和人才。

另外，现在中国企业也在走向全球化，我们不得不思考一个问题，什么样的企业能做大？企业的使命是什么？

我发现所有的世界级企业都在做两件事：

第一，为人类提供先进的生产力，比如通用、奔驰、宝马、IBM、苹果、谷歌。

第二，改变人类生活方式的公司，或者是为人类提供美好生活的公司，比如宝洁、星巴克。

所以，我们确立全景的使命，是希望用科技的手段为人类提供一种美好的生活方式。

因为这是我第三次创业，而我第一次创业是出版。

我觉得出版行业本身就是读图时代，我们的书和挂历用的都是最好的图片，特别好卖。后来出现了互联网，2005年我投了很多钱做全景图片公司，让大家提供内容，我们再贴上照片。

这几年美国也出现了Instagram、Pinterest这样的公司，我们在思索，卖照片和看照片哪个生意更大呢？

最终我发现看照片的生意远远大于卖照片。所以我们决定步入读图时代，提出“图片+”，满足大众生活方式的需求。

“图片+”是什么？首先必须基于海量的大数据库，可来源于UGC、PUG或电商的整合。内容怎么让大家获取？分享。

但是最终全景解决了什么问题？图片可以解决信息查询的问题，也是产生内容建立社交的一种方式，最终更是一种生活平台（比如淘宝），因此我们提出了“图片+”。

我们对“读图时代”做一个简要分析，其实图片和文字是我们人类获取信息最重要的手段，所以不能仅仅局限于一个做图片、卖照片的，或给大家提供壁纸的。

其实全景希望用图片的方式给大家传递信息、知识或一种生活方式。所以我们相信一张照片胜过千言万语。

那从印刷，到PC，到移动碎片式的阅读，我们能做一些什么？

其实图片是一种家具、装修，也可以让你去享受旅行，享受生活，因为发现旅游的用户特别多。去马尔代夫后晒照片上全景，全景提供了信息知识给它，用户也给平台提供了信息做回馈。同样全景在家具装修方面也发现大量用户。

营销大讲堂

再聊聊全景的新产品——全景客户端，我们只用了1个半月的时间突破了800万的下载量。意料之中，因为做产品设计时就考虑是否是刚需？是否高频？

2016年全景提出“图片分享年”，这种图片分享不再是家具装修、美食、汽车，是我们为用户提供一种生活方式，一种知识百科。让大家来到全景，或能了解非洲的动物世界，了解哈佛大学等等。

另外，我认为淘宝卖的不是产品，是图片。我们每天都在看图购物。这个全景同样可以做到，全景还可以自拍，可以是一个聊天发图的工具。

全景希望为每个人，为每个企业提供一个强大的云相册，或说是一个图片的强大社区。我们通过精美的搜索方式，为用户提供一种全新的信息检索工具，或一种全新的健康社交方式。

比如全景的对标企业，美国的三家著名公司。图片分享平台Pinterest；小孩使用图片的一种社交工具Snapchat；以及价值350亿美元的Instagram。我们认为这三种方式也完全符合中国人的生活习惯。因此，全景有信心做好搜索和社交工具这两方面。

当然，中国微博、微信，以及淘宝也都实时产生着大量的照片。而全景注重于社交工具方面也意味着开始跨进新媒体时代。

全景的商业构想是让个人和企业产生的图片信息，进入全景的数据库，同时用户通过PC或手机来进行检索、分享、社交、导购。

最终我希望全景2016年我掀起一个图片分享年，让我们每个人用图片讲你的故事，让图片展现你美好的生活方式，让图片去满足用户更多的需求。

构建基于商业生态系统的竞争战略 篇3

一、企业竞争环境的变化

传统的企业战略管理思想认为, 实现发展的可持续性意味着在目标环境和可用资源既定的情况下, 企业为维持竞争优势而针对竞争对手的模仿、异化和替代等行动进行决策和实施一系列行动方案。竞争焦点是保持既有的竞争优势。但是, 激烈的竞争和动荡的环境很快会把所有的既有优势侵蚀殆尽, 因为竞争状态在从静态转变为动态。动态竞争以高强度和高速度为特征, 竞争主体围绕建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势为焦点, 对手间的竞争互动和战略互动成为制定竞争战略的决定性因素, 任何单方的竞争优势都不能长期保持, 竞争的有效性在于评估竞争对手反应和改变需求或竞争规则的能力。因此从动态竞争的角度看, 竞争优势的核心是不断创造新优势。

另一方面, 全球化的不确定性环境正在把有限竞争转变为无限竞争。有限竞争有清晰的规则和界限、知道竞争者是谁、有明确的竞争范围, 并且主要目标是获胜。无限竞争则没有时间限制、几乎没有规则和界限, 活下去比曾经获胜过更重要。敏捷性、联盟合作和加速发展取代了稳定性、利己主义和缓慢进展。竞争环境的急剧变化, 需要企业重新审视已有的发展思路和竞争战略, 进行不断创新。

二、商业生态系统理论

穆尔从生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动, 力求“共同进化”, 他将“商业生态系统”定义为“以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。认为组织和个人是商业世界的有机体。这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务。消费者是生态系统的成员, 有机体成员还包括供应商、主要的生产者、竞争者和其他风险承担者。随着时间的推移, 他们共同发展自己的能力和作用, 同时将自己与未来的方向 (由一个或数个核心公司确立) 结合起来。随着时间的变迁, 承担领导作用的公司可能会发生改变。

商业生态系统理论认为, 现代公司在快速多变的复杂环境中生存, 其长期发展已经不是单个公司所能够左右与控制的事情。越来越多的事实表明, 现代公司的发展壮大是与其相关公司、供应商、顾客、社会组织、公众以及自然环境等共同成长的。也就是说, 所有企业与组织都应将自己看作是社会商业生态系统的组成部分。商业生态系统由核心企业、扩展的企业以及相关社会组织及其它成员构成, 在商业生态系统中, 核心企业生产制造对顾客有价值的产品与服务, 顾客、供应商、其它生产者、竞争者和其它风险承担者等组成成员是商业生态系统的参与者及获益者, 其中核心企业起领袖作用, 它的战略规定和制约着整个商业生态系统的发展方向。

所谓的商业生态系统是指以组织和个人 (商业世界中的有机体) 的相互作用为基础的经济联合体。这种经济联合体不是企业之间简单的结合, 而是企业之间以互利的方式共同进化, 即它的核心是相互关系———共同进化。

通常一个商业生态系统的发展可分为4个阶段:开拓阶段、扩展阶段、领导阶段以及自我更新或死亡阶段。

1、开拓商业生态系统

这个阶段主要探索或创造具有市场潜力的新的商业生态系统种苗。只要找到有创新意义且有价值的产品或服务, 就有可能开始一个新的商业生态系统。在开拓时期, 企业家一般都满怀激情地开发能够满足顾客需要的新产品或新服务项目, 并初步建立起新的商业网络。这一阶段成功的关键在于所能提供的商业项目对顾客具有价值。

2、商业生态系统的扩展

开拓阶段达到一定程度, 就进入快速成长的扩展阶段。在第二阶段, 成功的商业模式必须被推广应用, 以便获得更多的满意和发展, 并能吸收到更多的新顾客成员、相关风险承担者、相关利益者和关注者, 商业生态系统规模以较快的速度逐步扩大, 并建立起较为健康的商业共同体。依照竞争的观点, 新的生态系统必须在任何内部的生态系统的竞争中取胜, 而取胜的关键是在关注和开发的市场界限内建立核心团体。

3、对生态系统的领导阶段

随着商业生态系统的快速稳定发展, 系统成员经过竞争选择以正确的时间和地点, 出现在非常适当的位置, 而核心企业则成为商业生态系统的关键成员, 协议和关系则成为组织商业生态系统运行的自组织机制。因此, 在商业生态系统中, 核心企业要设定合理的系统边界, 必须保持它的支配权超过生态系统的其它成员, 必须保持对商业生态系统发展方向的控制能力。在第三阶段建立权威是关键因素。

4、自我更新或死亡阶段

环境变化驱使商业生态系统逐步变化, 商业生态系统成员的管理意识和战略不断引发对生态系统领导地位的争夺。弱势生态系统发展到一定阶段必然会出现衰退现象, 即使是最强健的生态系统, 也会被更新的商业生态系统所代替。这个阶段被称为自我更新或死亡阶段。这一阶段, 持续的性能改进最为重要。必须寻找方法为生态注入新的思想与活力, 而领导企业如果企图阻止变化或通过有限的变革来维持系统的正常运行, 必然会导致原生态系统的衰退甚至死亡。这个阶段的关键是保持商业系统持续地改进性能, 防止衰退。

三、构建基于商业生态系统的竞争战略

从商业生态系统的角度来应对动态不确定的环境, 为企业制定和执行竞争战略提供了一个新的思路。在我国的各个行业中, 众多企业采用的是价格战策略, 企业只能在残酷的红海中经过厮杀才能获得生存, 行业环境极不成熟和规范, 商业生态环境也在不断恶化, 严重影响国内企业的可持续发展。依据商业生态系统理论, 企业作为某个商业生态系统中的成员, 应围绕一个或多个核心企业的发展方向, 合作演绎各自的角色和能力, 企业的竞争优势源于所在商业生态系统在市场竞争中所取得的领先优势, 制定战略应着眼于充分利用生态系统资源和关系资源的领先优势。因此构建基于商业生态系统的竞争战略, 有利于我国产业和企业的可持续发展。

1、围绕价值理念, 识别关键驱动因素, 形成商业生态系统

所谓价值理念, 就是简单的、概括的、令人震撼的、使人充满想象, 并憧憬其使用价值的诉求口号。例如微软公司提出的“人人都拥有一台电脑”、沃尔玛公司提出的“天天低价”。所谓关键驱动因素, 就是指对于价值理念的实现而言, 能够促使这种价值理念得以实现的关键影响力量, 包括关键驱动主体和关键驱动手段 (技术、组织、管理等) 。

价值理念和关键驱动因素是理解商业生态系统的核心, 也是能否形成商业生态系统的关键。首先, 当令人震撼的、使人充满想象, 并憧憬其使用价值的诉求口号提出时会吸引众多成员参与, 来从事实现此价值理念。多角色的参与和对价值理念的共同兴趣, 极其自然地构成了商业生态系统赖以形成的基础条件。其次, 由于各成员中没有某一个企业能够独自实现此价值理念, 因而成员之间必须相互关联和合作, 这自然而然形成商业生态系统中各成员 (子系统、子系统中成员) 之间的内在相互作用。整体性、相互作用成为商业生态系统形成的基本特征。

2、在商业生态系统中, 建立价值创造、价值分享的有效机制

通过价值理念和关键驱动因素, 吸引了许多成员, 形成了一个群体。能否留住这些成员, 并建立紧密关系, 是商业生态系统维持必须解决的问题。在形成的商业生态系统中, 由于成员之间有共同的价值理念, 为了实现它, 各成员必然进行分工和通过相互作用进行价值联结。这其中既有核心价值创造成员、又有辅助价值推动成员, 既有骨干成员, 又有附属成员。因此能够建立价值创造、价值分享机制的商业生态系统将得以维持, 获得发展, 否则将会瓦解衰退。

3、吸引支持、辅助驱动因素加入商业生态系统

商业生态系统要获得发展, 必须具备开放环境, 不断接纳系统成员和与外界进行交换。具备领导力的主体 (往往也是关键驱动因素) 把利益各方结合为网络, 一个或多个这样的主体形成系统“关键种” (骨干企业) 。如果没有支持驱动因素、辅助驱动因素的进入, 实现价值理念往往费时长、见效慢, 而且系统难以形成规模扩张。比如中国电信运营商推广短信业务, 吸引门户网站新浪、搜狐等加入, 从而形成了目前每年几千亿条规模的巨大商业生态系统也是一个典型例证。

4、根据环境变化, 审视价值理念是否改变和关键驱动因素是否改变, 进而重组或重构商业生态系统

为应对动态不确定的环境变化, 商业生态系统中形成“共同进化”机制, 每个成员在自我改善与改造的同时, 都必须对系统中其他成员加以注意并积极配合, 同时其他成员也应该进行自我投资并努力实现改造的目标。其中骨干或核心成员的作用更加关键, 尤其是关注价值理念是否改变和关键驱动因素是否改变, 并以自己在商业生态系统的号召作用, 来重组甚至重构系统。

四、结语

现代企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境, 我国又处于经济体制转轨的关键时期, 进一步增加了企业竞争环境的不确定性。因此, 企业必须尽快树立战略管理观念, 将战略管理作为企业经营的首位活动, 不仅要有效地分析外部环境和自身条件, 及时把握机遇, 迎接挑战;更要坚持竞合的观点, 积极建设良好的商业生态环境, 发展和创新核心能力, 从而获取长期竞争优势和可持续发展。

摘要：竞争环境的变化加剧, 成为企业长期可持续发展的重大挑战, 本文从介绍商业生态系统理论出发, 指出了构建基于商业生态系统竞争战略的方法和积极意义。

关键词：竞争环境,商业生态系统,竞争战略

参考文献

[1]詹姆斯·弗·穆尔.竞争的衰亡[M].北京出版社, 1999.

[2]马可·扬西蒂, 罗伊·莱温.制定战略:从商业生态系统出发[J].哈佛商业评论, 2004.

[3]杨忠直.企业生态学引论[M].科学出版社, 2003.

[4]李建兵.企业战略理论集萃[J].现代管理科学, 2006.

[5]吴建材, 谢永平.共同进化时代的企业核心竞争力战略[D].西安电子科技大学学报, 2003.

商业生态圈战略 篇4

张勇接手

按照银泰商业近日发布的公告,在6月5日举行的股东周年大会后,沈国军不再任执行董事,并辞任董事会主席兼战略发展委员会主席职务。而张勇则在股东大会后入主银泰商业。

时间回溯到2013年10月17日,当时任阿里巴巴集团COO的张勇、银泰商业集团CEO陈晓东用手中的锤子敲碎附在“天猫银泰合作吉祥物”身上的坚冰时,他们或许已经想到在未来的某一个时刻,双方会用这样的方式进行更加紧密的融合。当时,阿里与银泰只在营销层面进行了浅层尝试,并让银泰全国的30余家商场加入到天猫“双11”的促销阵营中。尽管被看作“线上线下零售巨头O2O破冰之路的开端”,但陈晓东坦言,要想完成真正融合还将面临巨大的商业系统的改造。

随后“改造”按部就班进行,银泰全国门店支持支付宝付款、加入“3·8手机淘宝生活节”,接受阿里注资并共同创立“新银泰”,欲打造O2O领域开放平台。

魂归阿里

或许上述“改造”还不够彻底。在一名熟悉银泰的业内人士看来,未来阿里一定会成为银泰商业的大股东,主导其发展方向;而沈国军身兼数职,也乐得放手,挪出精力去负责银泰地产和矿业等业务,“零售(板块)的历史使命已达成”。在银泰集团去年6月举办的年度商业大会上,沈国军曾表示,未来10年集团业务方向远景分别为商业零售、地产开发与经营、矿产资源、智能物流、投资与金融和公益慈善,商业只是其“1/6”。

这一意图早有蛛丝马迹。5月4日,沈国军将6000万股银泰商业股份作价5.22亿港元转让给陈晓东。业内人士表示,沈国军转让给陈晓东的股票或为代持。

将两件事联系起来不难发现,董事会似乎有意让阿里巴巴超越沈国军,成为银泰商业第一大股东。因为根据阿里巴巴与银泰商业在2014年3月31日达成的合作协议,阿里集团当时以认购银泰商业新股及可转换债券的方式进行投资,总投资额53.7亿港元,持有银泰商业9.9%的股份及总额约37.1亿港元的可转换债券。双方约定在未来3年内,在相关法律法规许可的前提下,阿里集团可将可转换债券转换为银泰商业的普通股股份,从而使得阿里集团最终在银泰商业的持股比例不低于25%。

这也意味着再经过一两次转股,沈国军的持股数量就会低于阿里巴巴。

持续探路

事实上,也有观点认为,阿里入主银泰的背后,是双方合作近两年时间却一直没有找到一条特别通畅的道路,去进行线上线下的结合。来自北商商业研究院的分析认为,无论是阿里联手银泰,还是腾讯、百度联手万达,“泛渠道”的合作无疑是大势所趋,也符合张勇在“施政演说”时提到的“用互联网的思维和方式去改变商业和供应链”。但是目前,尚未有一种方式被全行业认可,“方向大家都认同,但是方式却都没有找到”。某百货企业负责人坦言。

日前,阿里也再次祭出P2P新产品“喵街”,阿里巴巴城市生活事业部总监苗峰此前表示,“喵街”今年的目标是将App推广至全国15个城市1000家商场,同时完成至少500家商城上线。银泰也成为首个与“喵街”合作的线下店。而对于张勇担任银泰商业董事会主席,阿里方面的回答也仅仅是“更好地帮助阿里和银泰共同探索线上线下融合”。

不过,这并不意味着银泰在零售方面面临“缺位”。据了解,目前包括北京银泰中心in01、北京王府井in88、杭州湖滨in77和成都银泰中心in99在内的多家购物中心已被纳入由银泰奢侈品管理公司打造的“in”品牌系列,脱离银泰商业。

商业生态圈战略 篇5

Iansiti从商业生态系统中识别出四种常见的角色: 骨干、价值主宰者、实体主宰者和利基者。骨干企业通过搭建共享的技术或运营平台为其它企业提供创造顾客价值的机会,其目标是协调整个系统为顾客创造价值并与系统成员共享收益;价值主宰者的目标是利用核心地位掠夺其它企业;实体主宰者试图独自拥有和运行整个系统,承担外部环境快速变化所带来的全部风险并独占全部收益; 利基者为数众多,资源有限,他们借助生态系统所提供的生存条件从事某种专门化的活动。因为对系统的依赖关系,他们容易成为价值主宰者和实体主宰者捕食的对像[2，3]。

鉴于骨干企业对整个生态系统的重要性,研究其战略决策已成为学术焦点。然而,利基企业是生态系统中的大众,也是创造价值的主力; 同时,利基企业还是生态系统中最具创新活力的部分,正是他们的不断尝试才使得系统功能日益丰富和完善。党的十八届三中全会提出构建市场发挥决定性作用的经济体制,健全创业促进机制,完善扶持创业的优惠政策,为中小企业的快速发展建立了良好的预期。然而受自身资源约束,大多数中小企业需要依附于某个商业生态系统获取生存和发展的条件,即作为利基者存在。很多新创企业之所以生存艰难,不是因为经营无方,而是选择了错误的生态系统或生态位。研究利基企业的商业生态系统战略有助于中小企业从自身决策的角度提高创业成功率,从而形成踊跃创业的氛围。

本文的研究目的就是在系统回顾商业生态系统理论的基础上,结合Porter的战略管理理论,提出利基企业商业生态系统战略的决策模型,内容包括: 利基企业在商业生态系统中所面临的挑战; 为应对挑战所需要的战略决策内容; 为制定战略决策需要进行的商业生态系统和生态位评估。

1 国内外研究现状述评

自从1993 年Moore提出商业生态系统的概念以来,围绕这一概念所展开的研究可以概括为以下几点。

1. 1 商业生态系统整体特征研究

包括商业生态系统与自然生态系统的类比分析、商业生态系统寿命周期描述、商业生态系统的分类描述。这些研究揭示出: 企业是复杂商业网络的一个节点,就像物种是自然生态系统的一个成员一样,任何一个企业都需要从其它企业获取生存条件同时为其它企业提供生存条件,企业间的活动通过技术标准或商业模式相互关联,共同创造消费者价值,单个企业的命运与整个系统的命运息息相关[2 - 5]; 每项新技术的发明都会催生出若干个基于该技术的商业生态系统,每个商业生态系统都大致经历出生、扩张、系统内领导权争夺、自我更新( 适应新技术) 或死亡4 个阶段,顺次面临定义顾客价值、 ( 与其它系统) 争夺领地、争夺系统控制权、吸收新技术4 种挑战[1]; 不同的商业生态系统对潜在进入者的吸引力、兼容性和孵化能力不同,基于这些指标的分类对于系统领导者和潜在进入者都有显著的战略蕴涵[6]。

1. 2 商业生态系统中的角色研究

对于商业生态系统这种跨行业的协作网络,传统的 “市场结构”、“行业地位”等概念已不再适用。Iansiti从商业生态系统中识别出骨干、价值主宰者、实体主宰者和利基者4 种常见的角色,并提出每一种角色的战略要点,如: 骨干企业成功的关键在于构建一个协调运作的平台,为其它企业提供机会,与整个系统共同创造顾客价值并分享收益[2],而利基企业的生存的关键在于不断创新以形成与其它企业差异化。李东的研究深入了一步,将商业生态系统类划分为广阔草原型、带状森林型、山丘森林型和簇状丛林型等4 种类型,针对每一类提出了骨干企业和利基企业的战略要点[6]。

1. 3 骨干企业战略研究

这类研究是目前商业生态系统理论研究的热点,这种热度不仅体现在发表的成果数量上,更体现在一些形成广泛影响的成果上。Moore在划分商业生态系统寿命周期的基础上,从合作与竞争两方面讨论了骨干企业如何应对阶段性挑战。例如,在出生阶段,骨干企业需要联合消费者以准确定义顾客价值,需要保护自己的创意以免被竞争者抄袭; 在扩张阶段,需要联合供应商及合作伙伴尽快扩大系统的版图,需要与提供相似产品或服务的生态系统争夺行业标准制定者地位,等等[1]。Power在总结e Bay、Oracle等24 个骨干企业商业生态系统实践的基础上,提出构建包括股东、雇员、合作伙伴和消费者在内的商业生态系统的12 条原则[5]。Adner et al和刘刚则分别从降低技术创新风险[7]和适应消费者动态需求[8]角度讨论了骨干企业如何动态调整平台边界。

1. 4 商业生态系统分析工具和评价指标研究

全面了解商业生态系统的结构、特性和健康状况是企业制定战略的基础。Adner et al用企业间的输入输出关系构建由多条供应链组成的、以最终消费者为终点的网络图,清晰地显示出企业间依存关系的属性( 如: 供应关系、互补关系)[7]; Battistella et al将生态系统分解为元素( 如活动) 和连接关系( 如活动之间的技术相关性) 两个基本构件,尝试用邻接矩阵定量描述生态系统。基于这种方法,可以对生态系统进行假设分析( What - if Analysis) 和战略效果预测[9]。在评价指标研究方面,Iansiti建议从产品创新能力、系统强健性和物种多样性3 个方面度量生态系统的康健水平[2]。物种多样性有助于系统吸收环境冲击,同时物种多样性也是创新的源泉,可以说,这一指标体系反映了商业生态系统竞争力的内在机制。李强和揭筱纹从价值创造和价值共享两个维度构建了骨干企业评价指标体系[10]。考虑到骨干企业的关键作用,对其进行评价实际上是评价整个生态系统的吸引力。

1. 5 基于商业生态系统视角的扩展研究

作为对生产组织方式的一种新视角,商业生态系统的概念在许多传统研究领域引发了新的思考,这些领域包括垄断管制问题[3，11]、供应链协调问题[12]、知识和技术管理问题[13]、商业模式问题[14]、电子商务系统演化问题[15],等等。

通过以上文献回顾我们看到,商业生态系统理论的发展为深入研究利基企业战略奠定了比较完善的基础,这一基础表现为两个方面: ( 1) 商业生态系统的角色划分指明了利基企业战略决策的出发点,即,利基企业没有能力决定整个系统的发展方向,其战略目标是保护自己,利用生态系统提供的条件生存和壮大; ( 2) 利基企业要制定战略,就必须对整个生态系统以及核心企业( 能主导系统发展方向的企业,如骨干、价值主宰者) 进行描述和评估,而商业生态系统分析工具和评价指标体系研究为利基企业评估生态系统提供了科学的方法和手段。

2 利基企业在商业生态系统中面临的风险和挑战

利基企业自身资源有限,他们借助骨干企业所提供的平台从事高度专业化的活动,是整个价值网络中必要但非核心的结点。例如,在以Windows操作系统为核心的软件体系中,各种应用程序的开发者就处于这样的地位。他们是消费者价值( 比如制作Flash动画) 的直接创造者,从这一点上说,他们是必要的; 但所有的应用程序必须遵循Windows的应用程序接口标准( API) ,Windows是所有应用程序运行的平台,居于整个软件系统的核心。正是由于利基企业所处的特殊地位,他们在商业生态系统中面临着不同于核心企业的种种风险和挑战。

2. 1 随整个系统灭亡的风险

利基企业对于整个系统表现出或强或弱的绑定效应。这种绑定可能来自于技术标准或商业模式的耦合性,也可能来自于某些关系专属性投资。例如,基于Windows系统开发的Flash动画软件不能在Linux平台上运行,这是技术标准耦合性的结果; 为某地区整车生产企业配套的零部件生产商要转而为其它地区的整车生产企业配套,也是损失巨大的,因为他们在本地建立了生产运营设施,这属于关系专属性投资绑定效应。

因为存在着绑定性效应,利基企业面临着随整个系统灭亡的风险。系统灭亡的原因很多,但从商业生态系统的视角来看,有两类原因非常突出: ( 1)不同商业生态系统之间的技术竞争; ( 2) 商业生态系统内的协作关系瓦解。针对消费者的同一种需求,通常存在着多种架构完全不同的技术,比如,针对个人电脑,存在着Windows和Linux两种不同操作系统。两个商业生态系统的竞争,首先表现为两种技术的竞争,一种技术战胜另外一种技术成为主流,就是一个商业生态系统战胜了另外一个商业生态系统成为市场主导者。商业生态系统内也可能因为利益分配严重失衡从而导致某些系统成员的破产或离开( 如果可能的话) ,而一旦有大量的成员消失,整个商业生态系统也就失去了繁荣的基础。安然公司的破产,表面原因是债务危机爆发,实际上是因为安然采取的价值主宰者战略[2]。安然利用其战略地位和信息不对称,拼命从新兴市场攫取尽可多的价值,造成系统成员生存状态的恶化,并最终导致整个系统崩溃。

2. 2 被核心企业捕食的风险

Iansiti的核心企业分类( 骨干企业、价值主宰者、实体主宰者) 是对极端情况的抽象,现实中的核心企业可能表现为3 个极端在某种程度上的混合。实际上,可以从两个维度测量核心企业的战略取向: 价值共享维度和企业边界维度( 图1) 。当核心企业致力于系统平台建设并与利基企业公平地分享系统所创造的价值时,他们是骨干企业; 当核心企业倾向于扩大企业边界或掠夺利基企业价值时,他们就分别向实体主宰者或价值主宰者过渡。

由于自身的业绩压力,骨干企业总有利用自身的优势地位掠夺利基企业的冲动,如果这种冲动失去了系统思维( 掠夺利基者最终将导致系统枯萎) 的约束或外部力量( 如政府规制或利基企业抵抗) 的制衡,骨干企业将演变成价值主宰者。前几年,我国家电连锁零售商利用所掌控的零售平台以各种名目向制造商收取进场费,让制造商不堪重负,最后商务部不得不出台 《零售商与供应商公平交易管理办法》进行干预[16]。

受某些利基位发展前景的诱惑或出于控制生态系统发展方向的需要,骨干企业总有亲自从事利基业务的冲动,他们或建立新业务单元与利基者竞争,或试图兼并利基企业。上世纪90 年代,微软看到网络浏览器的广阔前景,先是谋求与网景公司( 网络浏览器Netscape的开发者) 合作,而后又推出IE浏览器与之竞争,最终控制了浏览器市场,网景公司被美国在线收购。

2. 3 与其它利基者竞争

骨干企业为了推动整个生态系统的快速扩张,通常开放平台接口,这就意味着同一个利基位可能存在着多个小企业,它们通过相互竞争提升顾客价值,从而实现整个系统的健康成长。苹果公司通过开放OS操作系统接口并建立应用商店,吸引了大量的独立软件开发商,满足消费者所能想到的,甚至想不到的每一项需求。在极大地丰富手机功能的同时,针对每一种顾客需求都有几个甚至几十个功能类似的应用程序,竞争的激烈程度可想而知,这在某种程度上解释了手机应用频繁更新现象。

3 应对风险和挑战的策略

利基企业与骨干企业实力相差悬殊,如果说骨干企业战略的核心内容是构建什么样的商业生态系统,那么利基企业战略的核心内容则是:( 1) 加入哪个生态系统? ( 2) 在生态系统中选择一个什么样的定位( 这里借用了Porter战略定位的概念[16]———定位就是在价值链中选择一组独特的生产或服务活动) ? 前者可称为生态系统选择战略,后者可称为生态位选择战略。

3. 1 生态系统选择战略

利基企业在选择商业生态系统时,应遵循以下原则:

( 1) 生态系统的核心技术应具有生命力。核心技术( 或商业模式) 是联系系统成员的关键纽带,正是因为不同成员的生产或服务活动关联了同一种( 或一组相互兼容的) 技术,系统才表现出一损俱损的属性。当系统所依赖的核心技术被另外一种技术所取代时,整个系统也就被其它系统所取代。

( 2) 生态系统应追求深层次和可持续的顾客价值。同一种技术可以衍生出多种产品或服务,不同的产品或服务代表不同的顾客利益,有些顾客利益是深层次的和可持续的,有些顾客利益是则浅表的或暂时的,有生命力的生态系统提供深层次和可持续的顾客价值。

( 3) 生态系统的核心企业( 能主导系统方向的成员) 倾向于采取骨干战略,即致力于为其它企业构建协作平台,与其它企业共同创造和分享价值。核心企业采取骨干战略,可以避免因为过度掠夺利基企业导致系统枯萎,或因为占领了所有的生态位导致系统失去多样性和创新活力。

( 4) 较大的机会———风险净值。一般来说,商业生态系统诞生初期,存在着大量的生态位有待填充,企业的创业机会较多,但同时由于核心技术前景不明朗、所定义的顾客价值有待市场检验等原因,系统夭折的风险也较大,利基企业应该衡量当前生态系统的机会与风险,选择适当的时机进入。

3. 2 生态位选择战略

选择生态位的目的是避免与其它企业竞争,或在竞争中拥有明显的优势。利基企业在选择生态位时,应遵循以下原则。

3. 2. 1 生态位具有独特性

即该生态位所从事的活动和发挥的功能与其它生态位没有交集。在商业生态系统中,有些活动只与特定的生态位有关,而有些活动是任何一个生态位都可以从事的。例如,在苹果手机生态系统中,导航服务是地图软件的特有功能,语音聊天是即时通讯软件的特有功能,但时钟、日程提醒却是任何一款软件都可以附加的功能,专门提供这类服务就不构成一个独特的生态位。

3. 2. 2 生态位具有可持续性

居于其它生态位的利基者或系统外的潜在竞争者如果想模仿本生态位的活动需要付出高昂的学习成本。每一项服务都是以特定的能力结构为基础的,企业搭建这些能力结构的学习成本是不同的,一般情况是,如果能力结构中包含着某些默会知识,或者该能力结构的形成需要长时间的磨合,则该生态位具有不可模仿性或可持续性。

3. 2. 3 生态位具备较强的防御能力

利基企业不仅要与其它利基企业竞争,同时还面临着被核心企业捕食的风险,所以,他们必须选择那些相对于核心企业有谈判力的位置。例如,英伟达公司依赖台积电所提供的制造平台生产和销售图形显示卡,是该生态系统的利基者,但英伟达同时还构建了图形软件编程平台,从而拥有了相对于台积电的讨价还价力。

4 生态系统和生态位决策所需要的输入信息

利基企业要选择符合上述特征的生态系统和生态位,其前提条件是对生态系统和生态位进行评估。这些评估的内容包括以下4 项。

4. 1 生态系统现状和前景评估

特别是要考察生态系统所依托的核心技术是否具有生命力,生态系统所定义的顾客价值是否是深层次的和可持续的。生态系统之间的竞争,在相当程度上表现为核心技术竞争,在考察一项技术时,要特别关注是否存在着与当前技术存在竞争关系的新技术,这些新技术的发展前景如何?可能衍生出哪些顾客服务? 在考察生态系统的顾客价值时,要注意鉴别顾客价值所对应的顾客需要层次,往往是越基本的顾客需求越具有可持续性。

4. 2 核心企业战略取向评估

核心企业可能倾向于骨干战略、价值掠夺者战略或实体控制者战略。而且这种战略取向是动态演化的,受企业高层决策者的价值取向、公司的业绩考核体系以及资源多寡等因素的影响( 实施实体控制战略需要大量的资源投入) 。所以,在评估核心企业的战略取向时,应特别注意收集其高层决策者、绩效考核体系、融资能力等方面的信息,从而判断其可能的战略走向。

4. 3 商业生态系统发展阶段评估

商业生态系统一般要经历出生、扩张、系统领导权争夺、自我更新或衰亡4 个阶段[1]。在初生阶段,系统的成员数量少、功能不完备、产品或服务反复调整; 在扩张阶段,系统的成员数量迅速增加、产品功能趋于完善、与提供类似产品或服务的其它生态系统进行激烈的行业标准竞争; 在争夺系统领导权阶段,会频繁出现生态系统内部各种纷争; 自我更新或衰亡阶段的典型标志是出现了替代技术。利基企业应注意收集上述表现以准确评估系统所处的寿命周期阶段,权衡机会与风险。

4. 4 系统价值网络分析

可以把商业生态系统描述成以企业为结点、以输入输出关系为连线的网络图。这类网络图清晰地显示出企业间的依赖关系及其性质( 互补、供应) ,有助分析企业间相对谈判力的大小; 也可以把商业生态系统描述成以活动为结点,以技术标准关联为连线的网络图,这类网络图有助于分析每一项活动的资源需求特性和进入壁垒。不同的网络图在评价生态位的独特性、可持续性和防御能力方面的适用性是不同的。系统价值网络图研究是当前理论研究的一个热点,所开发出各种分析方法,为生态位评价提供了丰富的可用工具。

5 利基企业的商业生态系统战略决策模型

由于技术的耦合性或关系专属性投资所造成的绑定效应,利基企业面临着随整个系统灭亡的风险; 受自身资源条件限制,利基企业没有能力与核心企业抗衡,因而面临着被核心企业捕食的风险; 同时,由于系统平台的开放性,利基企业又面临与其它利基者竞争的挑战。利基企业没有能力影响整个系统的发展方向,这决定了他们主要依靠选择合适的商业生态系统和生态位来应对以上挑战。

利基企业需要在评估系统现状及前景、核心企业战略取向和系统发展阶段的基础上,选择核心技术生命力强、顾客价值层次深且可持续、核心企业倾向于骨干战略、机会- 风险净值高的生态系统,从而避免随整个系统灭亡的风险; 选择那些核心企业倾向于采取骨干战略的生态系统,也大大降低了利基企业成为价值掠夺或兼并对象的可能性。

利基企业需要在价值网络分析的基础上,选择那些具有独特性和可持续性的生态位,从而避免与其它利基企业竞争或者保证自身在竞争中处于不易被模仿的地位。选择那些有防御能力的生态位,有助于利基企业有效地应对核心企业的价值掠夺或兼并。

商业生态圈战略 篇6

一、阿里巴巴发展历程的生命周期阶段

企业生命周期是企业的发展过程与成长轨迹，尽管国内外学者对生命周期的阶段划分有所不同，但大致可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期（或二次创业调整期）四个阶段。阿里巴巴成立于1999年，至今只有15年的时间，但纵观其发展过程和成长轨迹，结合企业在业务模式、经营规模和产业市场等方面的特征，也体现出一个相对完整的生命周期，基本可以确立为初创期、成长期（包括成长初期、成长中期和成长后期）、成熟期三个阶段。

1. 初创期阶段（1999～2003年）。

1999年，以马云为首的18人在杭州创立阿里巴巴集团，标志着阿里巴巴公司初创期的开始。在经历了互联网的寒冬后，公司开始盈利。2003年，阿里巴巴成立淘宝网，确立了以“B2B为主、C2C为辅”的基本电商模式。随着盈利的开始以及基本电商模式的确立，阿里巴巴初创期结束，开始步入成长期。

2. 成长期（2004～2011年）。

本阶段可进一步划分为成长初期、成长中期和成长后期三个阶段。

(1）成长初期（2004～2008年）。2004年，阿里巴巴净利润6亿人民币，标志着阿里巴巴成长期的到来。阿里巴巴采取了一系列经营运作活动，包括建立第三方网上支付平台支付宝、成立网上营销技术平台阿里妈妈、推出专注于服务第三方品牌及零售商的淘宝商城。随着阿里巴巴2007年香港上市以及2008年淘宝商城的推出，阿里巴巴经营模式又进入新的阶段，开始步入成长中期。

(2）成长中期（2009～2011年）。随着金融危机的爆发，阿里巴巴开始凸显其运作特色和经营优势，利用电子商务的技术优势、成本优势和先进的模式“逆势”增长。艾瑞咨询发布的《2009年中国网络购物市场发展报告》显示，淘宝网2009年的在线交易额超过2 000亿元，比上年增长101%，标志着阿里巴巴开始步入成长中期。这一阶段，阿里巴巴成立了阿里云计算、推出聚划算，随后将淘宝商城和聚划算分别从淘宝网分拆成立独立平台，基本完善了其整体经营模式及对应的业务。

(3）成长后期（2012～2014年）。2012年7月，阿里巴巴将集团分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群，构建了完善的“CBBS”电商体系，标志着阿里巴巴步入成长后期。2012年以来，天猫“双十一”交易额呈现井喷式的增长（如图1所示），标志着阿里巴巴开始进入成长后期。

3. 成熟期（2014年至今）。

2014年9月，阿里巴巴在纽交所的登陆，标志着阿里巴巴全球化、开放化、协同化、平台化和数据化的电商运营模式建立，也预示着其逐渐步入成熟期。

二、阿里巴巴生命周期阶段的电商生态系统演化

商业生态系统对企业的发展具有十分重要的意义，尤其是对于实施平台经济模式的企业。阿里巴巴在短短15年取得了如此巨大的成绩，正是源于其率先在电子商务领域构建以阿里巴巴为核心的商业生态系统，并不断优化和完善。

纵观阿里巴巴的发展历程和成长轨迹，其电子商务商业生态系统正是随着企业生命周期的发展不断演化和走向成熟，经历了“电商种群——电商生态链——电商生态圈——电商生态系统”的演化阶段（如表1所示）。

1.“电商种群”形成阶段（公司初创期，1999～2003年）。

这一阶段，阿里巴巴基本确立了以“B2B为主、C2C为辅”的基本电商模式，即电商种群形成。主要过程活动包括：1999年成立阿里巴巴公司，开展B2B业务；随后，2003年5月成立淘宝网。

2.“电商生态链”形成阶段（公司成长初期，2004～2008年）。

这一阶段，阿里巴巴扩大电商交易范围，吸引大量电商关键种群加入，并完善相关平台，“电商生态链”基本确立。主要过程活动包括：2004年12月，阿里巴巴建立第三方网上支付平台支付宝；2007年11月，成立网上营销技术平台阿里妈妈；2008年4月，淘宝网推出专注于服务第三方品牌及零售商的淘宝商城。

3.“电商生态圈”形成阶段（公司成长中期，2009～2011年）。

这一阶段，阿里巴巴通过调整业务结构和经营模式，进一步完善和优化相关平台，“电商生态圈”逐步形成。主要过程事件包括：2009年9月，成立阿里云计算；2010年3月，淘宝网推出团购网站聚划算；2011年6月和10月，淘宝商城和聚划算分别从淘宝网分拆成立独立平台。

4.“电商生态系统”形成阶段（公司成长后期，2012～2014年）。

这一阶段，阿里巴巴不断完善“电商生态链”以及相应的服务平台，最终确立了当前的电商生态系统——“CBBS”体系（C:Consumer，消费者；B:Business，渠道商；B:Business，制造商；S:Service Partner，服务提供商）。这一阶段的主要活动包括：2012年7月，调整经营结构，将集团分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群；2013年1月，对集团现有业务架构和组织进行相应调整，7大事业群变为25个事业部。

5.“电商生态系统”升级阶段（公司成熟期，2014年至今）。

当前，阿里巴巴的电商生态系统还在随着公司的发展不断发展。在原有的“CBBS”电商生态系统基础上，不断调整、优化和升级，呈现出更加全球化、开放化、协同化、市场化、平台化和数据化的“范CBBS”特点（相对于原有的“CBBS”体系而言，物种、群落、生态链更加多样化，生态圈不断扩大）。

三、阿里巴巴电商生态系统演化下的投融资支持体系

阿里巴巴电商生态系统的构建，体现了其公司整体战略的布局和实施，而这种公司整体战略的实施需要相应的投融资体系予以支撑。纵观阿里巴巴的发展过程，实际上是围绕其电商生态系统的发展阶段，进行了一系列的投融资活动（如表2所示）。

1.“电商种群”形成阶段的投融资战略。

这一阶段，投资战略主要目的是建立电商生态种群，开展相关业务，主要投资活动包括成立阿里巴巴公司、成立淘宝网。为配合投资战略的实施，这一阶段主要融资活动包括：1999年，获得高盛等风投500万美元；2000年，获得软银风投2 000万美元。

2.“电商生态链”形成阶段的投融资战略。

这一阶段，采取纵向一体化投资战略：投资战略主要目的是在电商生态系统中嵌入搜索、社区、营销、广告等平台，建立和完善电商生态链；主要投资活动包括收购雅虎中国、收购口碑网、成立阿里妈妈等。为配合投资战略的实施，这一阶段主要融资活动包括：2004年，获得软银等风投8 200万美元；2005年，获得雅虎等公司数十亿美元；2007年，香港上市融资17亿美元。

3.“电商生态圈”形成阶段的投融资战略。

这一阶段，采取纵向一体化和横向一体化并重的投资战略：投资战略主要目的是在电商生态系统中嵌入技术和数据等IT服务、品牌服务、国际市场、小微公司孵化服务、金融服务等，建立和完善电商生态圈；主要投资活动包括收购中国万网、美国电商Vendio及Auctiva、“一达通”，推出“全球速卖通”市场、投资上海宝尊公司、美团网、社交陌陌、丁丁网等。为配合投资战略的实施，这一阶段主要融资活动包括：2011年，获得云峰等基金公司16亿美元；2012年，获得银团贷款30亿美元，以及中投等投资公司20亿美元。

4.“电商生态系统”形成阶段的投融资战略。

这一阶段，采取以一体化和多元化为主的投资战略：投资战略主要目的是拓展原有的电商生态圈，在生态系统中嵌入更广泛的电商生态链元素，建立和完善“电商生态系统”；同时，这一阶段的投资战略也为了公司资本市场运作的估值做铺垫；主要活动包括投资新浪微博、海尔物流、银泰商业、恒大、石基信息、恒生电子和收购高德等。为配合投资战略和资本市场运作战略的实施，这一阶段主要融资活动是2014年美国纽交所上市，融资218亿美元。

四、阿里巴巴电商生态系统演化的启示

1. 商业生态系统演化必须遵循企业生命周期。

阿里巴巴电商生态系统演化，以及相应的投资战略布局和融资战略匹配，与企业的生命周期进行了有效的结合（如图2所示）。阿里巴巴正是根据其所处的不同生命周期阶段，遵循生态系统的进化规律，循序渐进地从“电商种群”到“电商生态链”再到“电商生态圈”最后到“电商生态系统”一步一步地发展。而这一商业生态系统的演化过程中，其投融资支持体系也是随着生命周期的不同阶段采取了不同的战略。

从初创期来看，阿里巴巴尽管选择了新兴的互联网市场，具有很大的发展空间，但是由于当时正处于互联网的转折期，在机遇与挑战并存的格局下，公司建立了以“B2B为主、C2C为辅”的业务模式，初步形成了电商生态领域的种群雏形。在融资方面，尽管当时可以获得更多的资金支持，但是阿里巴巴并没有盲目，而是谨慎地根据公司发展阶段选择合理的融资渠道和规模。

从成长初期来看，阿里巴巴在确立了电商种群的基础上，开始向电商生态链发展。一方面不断夯实其主业平台和经营架构，另一方面采取了纵向一体化的投资战略，拓展和完善相关的服务以及技术。在融资方面，为了配合投资战略的实施，阿里巴巴逐渐拓展融资渠道和规模，获得了更多的风险投资、战略投资，以及相应的资本市场运作。

从成长中期来看，阿里巴巴在其电商生态链逐渐完善的基础上，开始向电商生态圈发展。一方面，加强纵向一体化投资战略，完善核心电商业务生态链；另一方面，开展横向一体化投资战略，构筑辅助电商业务生态链。在此基础上，相关电商产业生态链得以贯通，开始形成电商生态圈。

从成长后期来看，阿里巴巴在不断完善电商生态圈的同时，加速实施一体化、多元化等战略。在优化电商生态圈的同时，不断培育种群和拓展空间，进而贯通相应的核心电商生态圈，其“电商生态系统”得以形成和完善。

从成熟期来看，阿里巴巴电商生态系统注入更加广泛的元素，通过互联网模式，使得其电商生态系统核心体系向“范CBBS”演化。

2. 商业生态系统演化必须与投融资战略有效协同。

公司的整体战略与投融资战略是一种协同和互动的关系，整体战略引导和驱动着投融资战略的布局和匹配，而投融资战略的实施又影响着整体战略的发展和实现。阿里巴巴在“电商生态系统”这一整体战略的引导和驱动下，进行了系列的投资战略布局，以及相应的融资战略匹配，而投融资战略的实施为整体战略提供了更多的市场、资本以及商业模式运作的空间。正是在这样的战略协同和循环催化下，最终阿里巴巴电商生态系统得以完成“生态链——生态圈——生态系统”的演化，实现了快速成长和发展（如图3所示）。

从融资战略角度来说，实现了与投资战略、整体战略的协同：一方面，阿里巴巴结合企业发展阶段，以及融资方式、成本等因素，获得了系列风险投资和战略投资，为公司的整体战略和投资战略实施提供了资金保障；另一方面，阿里巴巴的融资战略又通过公司治理结构的完善、资本结构的优化有效地促进了公司融资能力和融资效益的提升，进而促进了公司竞争优势的形成。

从投资战略角度来说，实现了与整体战略、融资战略的协同：第一，阿里巴巴投资战略完成了公司整体战略的具体任务——相关电商产业链的平台及服务等的建设和完善，使得公司确立了在电商领域的领导地位并提升了构建商业生态系统的核心能力；第二，阿里巴巴投资战略还与融资战略实现了协同，如收购雅虎中国，既嵌入了商业生态系统中重要的电商产业要素，又获得了相应的资金投入；第三，投资战略的成功，为公司带来盈利，获得了资本积累。

从资本运作角度来说，实现了投融资战略与整体战略的循环催化：第一，阿里巴巴融资战略保障了投资战略、经营战略的实施，而投资战略、经营战略的实施，为公司整体战略运作实现了资本积累；第二，阿里巴巴通过在美国资本市场上市，既获得了大量的资金，同时推动了公司商业生态系统全球化的布局，为公司进入新一轮的发展打下了基础；第三，2013年到2014年，通过系列投资、经营战略的实施，既完善了电商生态系统，又为其资本市场运作（美国纽交所上市）提供了重要的估值元素。

摘要：阿里巴巴公司经过15年的发展,从供应链、资源链和价值链等层面不断贯通、融合,最终成为电商领域的巨头。纵观阿里巴巴商业生态系统的形成过程,投融资战略的协同起到了至关重要的作用。本文从生命周期的视角,结合阿里巴巴系列投融资战略活动,试图解构阿里巴巴电商生态系统演化与投融资战略的协同过程。

关键词：阿里巴巴,商业生态系统,投融资战略,生命周期

参考文献

赵娟.基于生命周期理论的现金流量管理问题研究——基于阿里巴巴集团的案例分析[J].财会通讯,2013(32).

樊孟丽.浅谈阿里巴巴集团的融资策略[J].中国市场,2014(51).

卓骏,李富斌,陈亮亮,卫军.共赢的生态链——阿里巴巴的商业生态系统之路[J].浙江经济,2012(2).

商业生态圈战略 篇7

截止2014 年末,全国城商行总资产达到78526亿元,是2006 年的3 倍,占银行业金融机构总资产比重为8. 24% ,比2006 年提升2. 34 个百分点,规模迅速壮大; 实现税后利润769. 8 亿元,是2007 年的3 倍,占银行业金融机构比重为8. 56% ,比2007 年提升3. 01 个百分点,城商行盈利能力与规模同步增长,发展态势良好; 不良贷款率仅为0. 9% ,低于银行业金融机构不良贷款率0. 2 个百分点,比2009 年下降0. 4 个百分点,城商行贷款质量进一步提升①;而在跨区域方面,自2007 年银监会推出“阳光普照”政策加大对城商行跨区域的支持力度以来,城商行跨区域经营突飞猛进,2010 年全国有62 家城商行跨区域设立103 家异地分支机构( 含筹建) 。

一、我国城市商业银行分化前行,发展路径各异

目前,城商行已经成长为中国银行业不可忽视的一股力量。定位于“服务地方、服务市民、服务中小企业”( 以下简称为“三服务”) 的城商行为地方经济发展注入了一股新鲜血液。由于140 家城商行的发展路径不同,因此造就了城商行不同的发展现状。

( 一) 做大做强,成长为全国性商业银行———典型代表: 北京银行、上海银行

北京银行和上海银行两家地处中国经济最发达地区的城商行,利用其先天优势,在十多年的发展过程中,在坚持城商行三服务市场定位的基础上充分挖掘当地乃至全国的大项目、大资源,迅速做大做强,朝着综合化、全国化的方向发展,目前已经成为全国性商业银行。以北京银行为例,截至2010 年末,全行资产规模达到7332. 11 亿元,超过深发展、浙商、渤海、恒丰等全国性股份制商业银行,成为城商行中的巨无霸。其异地分支机构数量达到32 个,异地分行9 家,遍布长三角、珠三角、环渤海、中西部区域中心城市,并在香港、阿姆斯特丹设有代表处②。当然,这种发展路径不具有普遍性。毕竟拥有如北京银行、上海银行这般禀赋的城商行在全国极少,其发展路径可复制性很低。

( 二) 依托大股东资源,产融结合———典型代表: 昆仑银行、珠海华润银行

2009 年4 月,中石油对克拉玛依商业银行注资重组,2010 年4 月再次增资,拥有克商行92% 的股权,并将其更名为昆仑银行。中石油的注资使克商行走上爆炸式增长道路。2008 年其资产总额仅为38 亿元,2009 年跃升至215. 77 亿元,2010 年更是翻了近两番,达到826. 04 亿元③,创造了中国城商行发展史上的“昆仑速度”。不可否认的是,这种发展道路在一定程度上违背了城商行三服务的市场定位。产融结合型城商行更似集团公司的“外部财务公司”,只不过这种“财务公司”以银行的名义从事吸收存款、发放贷款的业务,其资金来源更加广泛。同时,依托大股东资源在一定程度上加大了其贷款风险,因此,行业集中度过度成为其无法回避的风险。

( 三) 抱团组建省级区域银行,以规模促发展———典型代表: 徽商银行、江苏银行等

2005 年12 月28 日,安徽省内6 家城商行与7家城信社合并组建的徽商银行正式挂牌成立,这开创了中国城市商业银行重组改革的新模式。依靠抱团组建省级区域银行,徽商银行在成立后5 年内取得突破式发展: 2010 年末全行资产规模达到2089. 76亿元,比2006 年增长193. 22% ,股东权益143. 57 亿元,比2006 年增长411. 84%④,分支机构遍布安徽全省。这种以规模促发展的模式产生了示范效应,在其之后,江苏银行、华融湘江银行依次在江苏、湖南成立。

( 四) 坚定服务中小企业,成为中小企业金融服务的主办银行———典型代表: “泰隆模式”的缔造者泰隆银行、台州银行、九江银行

18 年来,泰隆累计向中小企业发放贷款30 多万笔,共计1600 多亿元,共扶持8 万多家小企业,创造了50 多万个就业岗位。其通过摸索形成了一套具有自身特点的“泰隆模式”。

2010 年,依靠占全行员工48% 的市场营销人员( 1687 人) 、有泰隆特色的贷款调查技术、全面落实银监“六项机制”的小企业信贷体制,泰隆创造了占全行86. 5% 的小企业贷款余额( 184. 42 亿元) 、连续三年32% 以上的加权平均净资产收益率、连续三年1. 5% 以上的总资产收益率以及仅仅0. 44% 的不良贷款率⑤,其各项指标全面领先国内商业银行,达到国际先进水平。

( 五) 掘金蓝海,坚持特色化经营道路———典型代表: “中国的尤努斯”哈尔滨银行、包商银行

2004 年,哈尔滨银行开始实施小额贷款战略,把资产业务重点转移到发展小额贷款的业务上来。其小额信贷从业人员占信贷队伍的比重高达70% ,7 年来累计投放小企业贷款7000 户145 亿元,农户贷款85. 9 万户249. 79 亿元,微小企业贷款2 万户38 亿元,下岗失业人员小额担保贷款1. 8 万户4 亿元,个人消费类贷款14 万户131. 45 亿元⑥,取得了良好成效。

哈尔滨银行独具特色的小额信贷业务发展模式被业界称为“中国的尤努斯”。其在同业创造性地提出了“坚持特色化经营道路,坚持本土化加国际化的经营模式,用3 ~ 5 年时间,建设国内一流小额贷款银行; 用5 ~ 10 年时间,建设国内小额信贷银行”的发展战略。

以上五种典型发展路径勾勒出国内城商行发展的主要方向。基于城商行发展的金融生态环境约束,我们可以肯定的是最具可持续性的城商行发展路径是坚定城商行“服务中小企业、服务市民、服务地方”市场定位,承担应尽的社会责任。而以泰隆商业银行、哈尔滨银行、包商银行、台州银行、九江银行为代表的城商行的发展路径在一定程度上代表了我国众多中小型城商行未来的发展方向。

二、城市商业银行发展面临的金融生态环境约束

2004 年,现任中国人民银行行长周小川指出,应通过完善法律制度等改进金融生态环境的途径来支持和推动整个金融系统的改革和发展⑦。而我们要探讨的城商行发展面临的金融生态环境约束中最重要的部分是经济环境、法治环境、地方金融发展,以及消费金融产品和服务的消费者———居民、企业、政府等金融主体。

首先,从大环境来讲,城商行同样面临我国经济结构调整、发展方式转变、利率市场化渐行渐近、银行监管愈来愈严( 特别是以新资本监管标准为代表的资本监管) 的大背景,这是城商行发展路径选择的硬约束条件。再从国家产业政策导向和经济发展方式转变来讲,过去众多城商行“粗放式扩张大量消耗资本—短时间内屡屡增资扩股—社会资本向银行汇聚—粗放式扩张”的恶性循环不利于新兴产业等非银行产业的发展。

其二,从国内城商行发展的大趋势来讲,跨区域、做大规模、追求“小而全”的浮躁发展生态在各地方金融发展实际中极为常见。众多城商行在做大做全过程中迷失方向,丧失城商行应有的特色和差异化定位。同时,以规模、市场占有等增量指标为主导的绩效考核,导致银行间竞争加剧,这从近期频频发行的高收益理财产品可见一斑。此外,追求规模扩张也会导致市场流动性趋紧,资金成本快速上升,信贷紧缩,众多的中小企业告贷无门。这是城商行发展偏离其最初定位带来的后果,也是城商行没有尽到其社会责任的表现。

其三,消费金融产品和服务的消费者愈来愈多样化的金融需求扩大了城商行发展的选择集,也使得是追求“小而全”、宽而不深,还是坚守自身特色、巩固传统优势,并在此基础上有所选择、有所侧重地发展部分业务、开拓部分市场,成为城商行发展面临的重大抉择。

其四,国内众多小企业的融资需求、2007 年开始的支持商业银行开展小企业金融服务的监管政策⑧及针对商业银行开展小企业金融服务的差别化利好资本监管政策都是对商业银行开展小企业金融服务的鼓励及支持。

当然,最为重要的是,城商行作为地方银行的定位及其应承担的社会责任决定了城商行发展的战略选择。

三、城市商业银行发展的战略选择

( 一) 坚持科学发展,坚定差异化、特色化发展道路不动摇

2010 年城商行发展论坛第十次会议提出城商行“坚持科学发展、转变发展方式,走差异化、特色化发展道路”; 2011 年银监会主席刘明康在城商行发展论坛第十一次会议上的讲话强调城商行要走“差异化、特色化”的发展道路。科学发展、差异化、特色化成为城商行三服务定位之后的发展战略关键词。坚持科学发展、走差异化和特色化发展道路不动摇是我国中小型城商行未来发展的战略选择。

首先,必须坚持科学发展,严守流动性、安全性、盈利性相统一的经营原则,坚持依法合规,稳健经营,这是城商行发展首先必须坚持的,也是城商行可持续发展的最基本原则。2010 年“齐鲁事件”再一次提醒中小型城商行应坚持科学发展、合规经营,严守安全性基本原则。

其二,必须转变发展方式,由外延扩张的粗放发展转变为内涵精细的集约发展,坚定走资本节约发展路径,重视内涵式发展。在这方面,杭州银行可以作为我们学习的典范。杭州银行提出用转变发展方式的理念改善业务发展模式,要求公司业务要改变以往靠信贷拉动的存款业务增长模式,大力发展基础客户群,发展结算类存款,加强信贷结构调整,强化定价管理,提高资产收益率; 把小企业业务作为战略重点,集中有限资源发展核心客户和核心业务,建立小企业可持续发展的基础。

其三,走差异化、特色化发展道路必须坚定三服务办行宗旨,立足本土,服务本土,做深做透区域市场,为社区提供与需求相适应的金融服务,办好市民银行、社区银行; 必须立足于服务中小企业、支持地方经济发展和转型的定位,深入支持中小企业,做中小企业业务伙伴,支持地方经济发展和结构调整,勇于承担社会责任。泰隆商业银行、台州银行等中小城商行定位于“中小企业伙伴银行”,在获取巨大经济效益的同时担负了扶持中小企业、解决资金缺口、创造就业岗位的社会责任,在既有金融环境约束下找到了一条适合自己的可持续发展道路; 哈尔滨银行、包商银行等城商行则定位于发展小额信贷,在当地金融生态环境下充分满足弱势群体的资金需求,扶持小微企业、农户及个体工商户,其既承担了应尽的社会责任,又掘金蓝海,而资金需求旺盛的小额信贷客户则支持了哈尔滨银行、包商银行的持续有效发展。

其四,坚定优化和完善与发展方式转变相适应的流程、体制,以此促进城商行的发展转型。中小型城商行运营模式改革应坚持改革收益与成本风险相匹配原则,不照抄照搬国有银行、全国股份制商业银行的模式,立足中小城商行发展实际及业务定位,在坚持“以客户为中心”基本原则的基础上促进流程优化、体制完善。哈尔滨银行以准事业部模式发展农户贷款,实现事业化机制促农贷: 将全行所有分支机构农贷业务纳入准事业部———农村金融部管理,实行业务条线垂直管理,农村金融部集市场调研、产品开发、市场营销、风险管理、绩效管理于一身,提高了总行对分支行农贷中心的管理和指导能力; 同时,在贷款程序上以“零售业务批发做”为原则,采取批量审批、集中发放的模式,简化贷款手续,将传统繁杂的贷款手续简化成一张表格,真正实现农贷流程优化,大大减轻了农户负担。

浙江泰隆商业银行、台州银行、杭州银行、包商银行、哈尔滨银行坚定走特色化、差异化发展道路的成功实践为国内众多中小城商行的发展战略选择提供了学习标杆。坚持立足地方实际及“三服务”办行宗旨,坚定科学发展、特色化和坚持差异化发展战略应是未来中小城商行发展取得更大成就的正解。

( 二) 城商行的发展要与积极承担社会责任相结合

积极承担社会责任,实现城商行与社会和谐发展也是城商行发展战略的重要一环。提倡企业积极承担社会责任是社会进步的重要体现。城商行作为社会金融生态系统的重要组成部分,担负着维持金融生态系统平衡、实现金融生态系统良性循环的重要责任。城商行“三服务”定位和差异化、特色化发展道路,也内在地要求城商行应积极承担社会责任。因此,城商行应充分认识并勇于担负自己的社会责任。

第一,积极参与普惠金融体系建设,扶持弱势金融群体,尤其是数量众多的中小企业、个体工商户、农户、城市外来务工人员、大学生、下岗工人等弱势金融群体,以有效地、全方位地为社会弱势金融群体提供适宜的金融服务。大力发展小额信贷业务,满足弱势金融群体的资金需求,改善其生产经营状况,进一步扶持有发展前景的客户,帮助其扩大再生产规模,实现“基本资金需求信贷—成长性资金需求信贷”的良性循环; 向弱势金融群体推广各种电子银行渠道类业务、个人理财、保险业务,保证弱势金融群体享受到平等的金融服务权利。

第二,在“三农”领域推行金融普惠制,促进农村经济发展,为缩小城乡发展差距作贡献。在农村地区普及金融知识,提高广大农民金融意识及诚信意识; 大力宣传适用的银行业务及产品,为全面开展农村金融服务提供基础保障; 在农村小额信贷发放方面,要根据当地金融特色及资金需求特点,开发各种适用的信贷品种,包括农户经营性贷款、农村种植养殖贷款、渔民贷款、青年农民创业贷款等; 同时,在贷款担保形式上,开发各种合规、有效的担保形式,保证贷款的有效发放,增加对涉农贷款的投放,充分满足“三农”资金需求,真正在服务“三农”过程中承担应尽的社会责任; 继续以发起设立村镇银行、小额贷款公司等新型农村金融机构等形式服务“零金融服务乡镇”⑨。

第三,倡导社会公益,服务公益事业,建设“爱心银行”、“和谐银行”。设立各种形式的慈善基金会,开展公益活动,救灾济困、捐资助学; 在高等院校设立专项奖学金,奖励贫困优秀大学生,接收优秀毕业生到银行实习,并给予优先录取的机会。

国内先进城商行在坚定三服务定位及走差异化、特色化发展道路的同时积极承担各种社会责任,为城商行乃至社会各界树立了榜样。浙江泰隆商业银行通过积极扶持小企业、失地农民、外来务工人员、“三农”等弱势金融群体践行自己的社会责任,受到社会各界称赞⑩; 杭州银行成立十五年来,在坚定走特色化、差异化发展道路,实现良好发展的同时,“坚持‘做有责任心的企业公民’,积极助推地方经济发展,不断提升金融服务水平,踊跃参加社会公益事业,推动社会责任不断向纵深发展”,并因此被授予“2010 年度最佳社会责任机构奖”瑏瑡。