商业生态系统（精选12篇）
商业生态系统 篇1
1 引言
诺基亚用10年时间成长为手机制造业的王者, 但仅在3年内就成为经典的大公司快速衰落案例。2007年6月上市的iPhone重新定义了整个手机业的规则。这是诺基亚面临的最严重挑战, 因为它所面临的不再是单个企业及其设备的竞争, 而是生态系统 (Ecosystem) 的角斗和资源整合能力的考验。显然, 诺基亚关注的仅是硬件, 而非软件;且焦点在于产品而非生态系统创新。相反, 苹果的iPhone手机为软件开发者们提供了一个统一的开发环境和直面市场的路径, 同时, 苹果所拥有的庞大iPhone用户群成为开发者们的研发动力;且焦点在于生态系统创新, 构建了一个相对封闭却极为强大的包括iPod生态系统、iPhone生态系统、iMac生态系统在内的巨生态系统, 其复杂性超过我们的想象, 远不止大众所熟悉的App Store, 所以苹果公司一度成为全球最高市值企业。
在市场竞争从产品层面转变为生态系统层面的背景下, 诺基亚和微软2011年宣布将展开广泛战略合作, Windows Phone将成为诺基亚主要的智能手机平台, 诺基亚———微软决定强强联手, 为消费者、开发者和运营商带来新选择, 迎来“第三种生态系统”, 从而在商业生态系统层面与苹果、Google竞争。什么是商业生态系统?什么又是商业生态系统之间的竞争?这些问题已经是众多行业领袖们面临和思考的热点问题, 也是目前理论界研究的前沿问题。本文拟从商业生态系统的概念、理论基础、系统特性和应用等方面进行综述, 在此基础上, 提出未来的研究方向。
2 商业生态系统基本理论
2.1 商业生态系统的概念
将生态学借喻于经济学并非James F Moore首创, 早在20世纪初熊彼特就提出过经济进化论。20世纪80年代, 纳尔逊和温特出版的《经济变迁的进化论》则标志着二战后经济系统采用生物隐喻的复兴。但从企业战略管理角度来说, 美国管理学者James F Moore却是将生态学引入这一领域的先行者。
1993年, Moore在《哈佛商业评论》上首次提出了商业生态系统的概念, 为企业运营战略的选择及其发展提供了新的理念和思路[1]。随后, 在其《The death of competition:Leadership and strategy in the age of business ecosystem》 (1996) 一书中系统阐述了商业生态系统理论, 将商业生态系统定义为“由相互支持的组织构成的延伸的系统, 是消费者、供应商、主要生产者、其他的风险承担者、金融机构、贸易团体、工会、政府以及类似政府的组织等的集合。这些集群以特有的自发性、高度的自组织以及某种偶然的形式聚集到一起[2]”。并将商业生态系统的演化周期分为开拓期、拓展期、领导期、自我更新或死亡期[2]。
因为对商业生态系统内涵的理解、理论研究的视角不同, 不同学者对商业生态系统的概念也有了自己的表述, 尽管侧重点不同, 但都有助于我们丰富对其内涵的认识。
从生态位的角度, Lewin (1992) 认为, 商业生态系统由占据不同“生态位”且相互密切关联的企业组成, 企业生态位的变化会引起关联企业均发生变化[3]。此概念有助于加强系统中的企业对自身的认识。
从互联网和电子商务角度, Power&Jerjian (2001) 认为商业生态系统是由在现实中存在关联关系的实体单位通过互联网上的网站构成的系统, 是一些经济实体和其环境中非生物因素的统一体[4]。此表述表明信息化时代, 基于互联网构建商业生态系统是不二选择。
从系统动态性角度, Mirva Peltoniemi&Elisa Vuori (2004) 则把生物生态系统、经济系统、复杂适应系统的特点都体现在商业生态系统概念中, 认为商业生态系统是由具有一定关联的组织组成的一个动态结构系统, 这些组织可能是:企业、高校、研究机构、社会公共服务机构及其他各类与系统有关的组织[5]。
A Corallo、Giuseppina Passiante、Andrea Prencipe认为商业生态系统是一种非均质的社会实体, 由大量不同的利益相关者组成, 他们为了共同的效率和生存而相互依赖, 从而作为一个共同体捆绑在一起[6]。
我国国内学者陆玲 (1996) 较早提出了企业生态学理论和“企业生态系统”的概念, 认为企业生态系统是“企业与企业的生存环境构成的统一体”, 而企业生态学就是“研究企业与其生存发展环境之间关系的科学”。从此概念来看, 企业生态系统也就是商业生态系统[7]。
韩福荣 (2002) 从物种划分的角度, 把企业生态系统分成生物成分和非生物成分两部分, 生物成分包括企业个体及群体、消费者、市场中介、供应商和投资者等主要物种, 非生物成分包括政治形势、经济环境、政策法令、科技发展水平、劳动力知识水平和自然资源等[8]。此概念表明生态系统可以扩展到行业、产业的范畴。
杨忠直 (2003) 则结合自然、经济和社会环境概念, 指出商业生态系统是在一定时期和一定的空间内由企业、消费者、市场与其所在的自然环境、经济环境和社会环境组成的整体系统[9]。
2.2 商业生态系统的构成及分析框架
2.2.1 商业生态系统的微观构成
Moore (1996) 最先提出的商业生态系统分析框架是4P3S七维分析框架, 即从顾客 (people) 、市场面 (place) 、产品和服务 (product) 、过程 (process) 、结构 (structure) 、风险承担者 (shareowner) 和社会环境 (society) 等7个方面来了解一个商业生态系统的功能、结构及其发展状况, 并为商业生态系统的建立、优化运行及控制提供了工具。在此基础上, Moore认为商业生态系统由核心企业、扩展的企业以及共同进化的相关社会组织与企业及其他环境因素组成[2]。
Marco Iansiti&Roy Levien (2004) 并没有清晰界定商业生态系统的结构, 但提出构成商业生态系统的企业可以分为三类:骨干型 (Keystone) 、支配主宰型 (dominators) 、缝隙型 (Niche players) 。并认为, 企业基本运营战略的选择决定了他们在商业生态系统中的定位[10]。
Hkansson and Snehota (1995) 甚至认为商业生态系统没有核心也没有边界, 一方面, 单一企业无法控制或改变生态系统的结构, 所有没有一个单一企业核心;另一方面, 企业间不断的交互作用不断改变着生态系统的结构, 因而也没有清晰的系统边界[11]。
杨忠直 (2003) 提出, 一个简单的商业生态系统包括:生产者单元集合、消费者单元集合、分解者单元集合和市场者单元集合等几部分[9]。
2.2.2 商业生态系统的宏观构成
梁运文、谭力文 (2005) 构建了成功商业生态系统的价值结构模型, 该模型从两个价值维度, 即价值的表现层面 (独立结点与系统整体) 和价值的表现范围 (内部自身与外部顾客) , 探讨了其相匹配的企业角色, 并在此基础上阐述了骨干型企业塑造成功商业生态系统的具体宏观战略选择路径与机制[12]。
杨忠直 (2003) 在其《企业生态学引论》一书中, 简要介绍了商业生态系统的宏观结构, 包括商业生态系统的空间结构、时间结构和价值结构。他指出, 商业生态系统是有序的空间结构, 因为其产品市场和要素市场构成了企业的生存空间, 企业生存链和生存网是其空间链和空间网;商业生态系统的发展具有阶段性, 其空间状态和价值随时间而变;企业生存链上工序的增加导致了其价值的增加[9]。
2.3 商业生态系统的竞争
哈佛大学商学院Adam M.Brandenburger和耶鲁大学Barry J.Nalebu在合著《合作与竞争:一种将竞争与合作相结合的革命的思维方式;一种正在改变商业博弈的博弈论战略》中提倡以博弈的角度思考战略, 通过案例实证分析了企业“竞合关系”在商业博弈中的重要作用, 并提出了建立“竞合关系”要考虑的3个重要的概念:价值网 (Value Net) 、PARTS (审视游戏的5个方面:参赛者、增值、游戏规则、策略、范围) 、角色转换 (RolePlaying) [13]。
范保群 (2005) 认为商业生态系统竞争方式的内涵是指竞争主体通过建立网络、系统, 吸引多种角色成员加入, 各司其职, 形成互依、共生的关系来竞争的方法或模式, 商业生态系统竞争方式对企业、国家产业规划、技术标准政策均产生重要影响[14]。2006年他与王毅在已有商业生态系统竞争研究基础上, 提出了基于商业生态系统的竞争战略分析框架, 并用SONY公司和JVC公司商业生态系统竞争的案例对此框架进行了说明。其分析框架主要包括:从系统整体上考察和考虑竞争;从系统各成员之间的相互关系方面建立合作, 以合作来应对竞争;通过开放环境吸引成员, 以扩大系统的共同“做大饼”方式来避免共同“分小饼”式竞争;商业生态系统中核心企业或骨干企业必须不断关注价值理念和关键驱动因素的变化, 并建立起审视机制和重组与重构商业生态系统的应对策略, 以此来“进化”, 不断创造新的优势, 实现持续发展[15]。
2.4 商业生态系统的特性
2.4.1 生态特性方面
詹姆斯·迈天 (1997) 指出商业生态系统与生物系统类似, 具有共同进化、集成化 (内部与外部集成化) 、 (企业) 生态位、自组织、周期性与演化性和开放性6个特征[16]。
许亮等 (1998) 认为商业生态系统具有完善协作、共同进化、衰落更新、群体竞争等特点, 且核心技术、规模经济、全面体验、持续创新是成功商业生态系统的构成要素[17]。
Iansiti&Levien (2004) 指出了商业生态系统与自然生态系统的三大不同之处, 一是商业生态系统的的成员是智慧的, 并能够计划和预测未来;二是商业生态系统争夺可能性成员;三是商业生态系统的目的是传递创新, 而自然生态系统纯粹在于生存[10]。
潘军、黄昕 (2004) 提出了商业生态系统与自然生态系统的八大区别, 认为合理的商业生态系统具有相互适应-既竞争又合作、共同进化、系统开放和集成化的特征, 从而必须具备形成关键物种、扩展食物链网、群落生存等3个条件[18]。
白静、张俊超 (2010) 从商业生态系统的定义入手, 着重分析了其特征, 认为商业生态系统具有进化性、适应性、角色定位等一般生态特性, 同时又具有复杂、独特的“个性”, 包括网络特性、人为管理等[19]。
2.4.2 复杂系统特性方面
Brown (1993) 指出生态系统、人脑、全球经济系统都是复杂适应系统 (complex adaptive system) 的实例。因此商业生态系统必然无法脱离复杂适应系统的范畴[20]。而Eve Mitleton-Kelly (2003) 则直接总结出了商业生态系统作为复杂演化系统 (complex evolution system) 所具备的10个基本特性:自组织 (self-organization) 、涌现性 (emergence) 、关联性 (connectivity) 、相互依赖性 (interdependence) 、反馈 (feedback) 、远离平衡态 (far from equilibrium) 、可能性空间 (space of possibility) 、共同进化 (co-evolutionary) 、时间依赖性 (historicity&time) 、路径依赖 (path-dependency) [21]。
Mirva Peltoniemil和Elisa Vuori (2005) 研究了商业生态系统中的自组织、涌现、共同进化、适应性等基本特性, 认为单纯“类推”自然生态系统的“特性”不能系统地反映商业生态系统的自身特性[22]。
梁嘉骅等 (2001) 从复杂性科学角度分析了企业生态系统及其复杂性问题, 他们从边际收益递增、技术竞争中的“红色女王效应”、“经济人”到“复杂人”、企业生态环境信息识别、企业生态环境的迅速变迁、菲利普斯理论的失效等角度探讨了知识社会企业生态系统的日趋复杂性, 指出, 企业是一个极其复杂的系统, 其所处生态环境日趋复杂, 企业的管理范式已经发生了翻天覆地的变化, 必须对企业管理思想、方法进行彻底变革才能在知识社会中求得生存与发展[23]。李志坚等 (2008) 通过对商业生态系统进行复杂性探讨后指出商业生态系统是一个典型的复杂适应系统, 具有适应性、协同进化、自组织、涌现、反馈和有意识选择的复杂适应性特征[24]。周游、徐婷婷 (2010) 通过复杂系统理论分析商业生态系统的复杂性特征, 并在其基础上解释了商业生态系统稳定性和进化性存在和发展的本质原因:商业生态系统的稳定性阈值取决于商业生态系统的成熟程度, 越成熟的商业生态系统, 其承载力也就越高, 阈值也越高;反之, 承载力越低, 稳定性阈值也就越低;协同进化是商业生态系统的本质, 也是商业生态系统进化的目标[25]。
3 商业生态系统的应用研究
3.1 企业战略应用
企业战略应用的论述一般侧重于:企业在制定战略时, 应首先将自身置于商业生态系统的环境中, 认清其所应处的合理生态位置, 采取相应战略策略, 从而得到发展。
3.1.1 骨干企业战略应用
Marco Iansiti&Roy Levien (2005) 对IBM、微软等企业的竞争战略进行分析后得到, 这些巨大的企业早已走过力求独家垄断的阶段, 从很早就开始实施“核心型企业”战略, 通过他们提供的平台形成了自己的商业生态系统, 从而在全球白热化竞争中保持不断地胜利和进步[26]。张静等2008年将商业生态系统概念运用于移动通信产业, 指出移动网络运营商作为生态系统中的重要连接点, 其战略定位是骨干型企业, 并总结了骨干型企业战略的要点[27]。朱跃东和柴欣 (2010) 通过解析全球领先的电子商务服务平台阿里巴巴的发展战略, 探讨了商业生态系统对电子商务发展的重要作用, 表明电子商务平台未来将呈现出合理化、复杂化、生态化的格局, 并最终发育出一个商务氛围浓厚、商业服务种类繁多、产业链和价值链完整联动的商业生态系统[28]。邢乙春 (2011) 就诺基亚如何在其商业生态系统中继续保持王者地位进行了研究, 认为诺基亚要学会主动地适应环境的要求, 与同一商业生态系统中的其他成员相互协作、共同学习[29]。赵葆军 (2012) 从商业生态学的角度分析了我国银行卡产业的特征, 并从商业生态系统理论和企业战略管理分析入手, 研讨了银行卡产业的网络核心企业———中国银联的发展战略[30]。狄子良 (2013) 从核心企业商业模式和资源平台两个维度出发, 分析了商业生态系统创建与成长两个时期内, 核心企业的经营策略, 并以骨干企业———万达广场为例进行了解释说明[31]。
3.1.2 一般企业战略应用
Francois Letellier (2005) 对软件中间件的商业生态系统构建战略进行了论述, 认为各个供应商只有放弃你死我活的恶性竞争, 把握各自在其商业生态系统中的定位, 采用对应的战略, 形成一个良性的商业生态系统才能保证不断的成长和进步[32]。Alistair Barros等 (2005) 等将Web Service中各服务供应商进行在商业生态系统中的定位分析, 建议他们采用对应的战略行为, 从而形成完善的商业生态系统来提升产业水平[33]。姚晓波 (2009) 在以苏宁为核心的商业生态系统中, 研究了实力较强与实力较弱的缝隙型企业在定位、取舍、配称三个维度上的不同战略[34]。吴鹏华 (2012) 构建了一般工商企业主导和物流企业主导的商业生态系统模型, 认为, 我国物流企业多是以缝隙型企业的形式出现的, 故而应选择缝隙型发展战略与多系统参与策略, 并提出了我国物流企业逐步发展为骨干企业路径的建议[35]。
3.2 行业战略应用
行业战略应用的论述侧重点是:对一个产业进行全视角的审视, 分析产业当前的发展状况和问题所在, 以产业的整体发展为目标, 给出构建产业商业生态系统的建议。这也是目前商业生态系统应用方面的文献主要关注的方向, 涉及的行业包括有ICT产业、零售业、互联网、宽带通信、电信、金融业和航空业等。
Hansjoerg Griese等2001年对欧盟ICT产业的商业生态系统进行了研究, 指出当前正是其采用新兴战略, 构建商业生态系统以改良稳定自身产业, 并提高整体竞争力的时机[36]。
张蓓 (2007) 运用商业生态系统理论构建了我国零售业商业生态系统, 指出, 只有将零售业及其利益相关者的利益考虑在内的商业生态系统才能终止系统内成员你死我活、此消彼长的零和博弈;还构建了其管理模型, 提出了不同生命周期阶段利益相关者所采取的不同管理战略[37]。欧阳泉 (2012) 指出了传统商业系统和商业生态系统的九大区别, 并给出了商业生态系统视角下零售业发展的8个发展战略[38]。
徐涌 (2001) 指出, 我国互联网产业发展更重要的是把互联网的各个环节用经济规则有效结合并运作起来, 形成一个良性循环的商业生态系统[39]。钟耕深等 (2011) 基于商业生态系统对2010年发生的360与腾讯之间的纷争进行了探讨, 认为我国互联网行业商业生态系统并没有处在一个健康的状态, 而且由于网络行业开放性不足, 企业在互联网行业生态系统中所扮演角色与其所承担义务之间没有合理匹配, 才导致了腾讯与360纷争的爆发。为此他们提出大企业要成为平台, 中小企业要加大创新力度, 政府要积极推进法律和制度保障的完善, 并要营造全社会鼓励创新的文化氛围的战略[40]。熊炜烨、张圣亮 (2004) 建立了宽带产业生态系统模型, 并提出了我国宽带产业生态系统健康发展的5点建议[41]。郭宁 (2005) 利用商业生态系统理论构建了通信产业生态系统结构模型, 并建立了通信企业成长模型, 在此基础上阐述了系统内建立互利共生关系的途径, 提出通信产业生态系统发展要求系统内所有成员积极开拓市场、协同进化, 并及时调整、巩固自己的生态位[42]。
黄飞鸣 (2009) 从商业生态系统理论视角研究了金融业的发展战略, 认为培育良好互动的金融生态系统、走全能集团化发展模式和国际化战略是未来中国金融业发展的正确方向[43]。
李艳华等 (2010) 基于商业生态系统对我国低成本航空的发展现状进行了诊断, 认为政府管制、政策支持是完整商业生态系统的主要要素, 要使商业生态系统能够持续发展, 就要竭尽所能, 使系统内的成员与规范的社会价值以及政府制定政策的势力形成共生关系[44]。2011年, 她与胡海霞以更广阔的国际视野对比分析了国内外低成本航空公司的运营成本和发展现状, 指出制约我国低成本航空公司发展的关键因素在于自身系统的运行及系统外要素 (包括政府管制、旅客偏好、高铁的冲击等) , 并在此基础上通过一些关键举措构建了我国低成本航空商业生态系统[45]。
4 研究展望
对于商业生态系统理论的研究仍然处于初步阶段, 由于该理论所涉及的内容包含了生态学、复杂系统理论以及其他管理理论, 研究者从不同角度有着不同解读。笔者认为, 只要存在商业的地方, 就存在商业生态系统, 只是大与小、原始与成熟、健康与衰弱的区别, Moore提出这一理论最有价值的地方在于让学者和管理者们认识到在这个信息化、竞争白热化时代, 我们必须超越个体或集体竞争理论的局限性, 从“共同进化”或“整体共赢”角度制定发展战略。同时, 商业生态系统的环境变化会引起内部种群的变化, 整个系统没有一种静态的平衡, 而是一种始终变化着的动态平衡, 因此不能从静止角度看待当前的问题, 要学会动态思维。再者, 商业生态系统作为竞争战略理论, 就企业发展来说, 其最终目标肯定是成为骨干型或网络平台型企业, 能够领导整个商业生态系统, 但首要做法是找准自己的生态位, 恰到好处地参与到商业生态系统的资源和价值分配中去, 获得最大效益, 同时又必须实施突破性战略, 占领更高层级的生态位。在商业生态系统中, 同样存在竞争, 而并非占据各自的生态位各司其职互不干扰, 公司的发展是从“食物链”的低端走向金字塔尖的过程, 骨干型企业应该理性对待那些意图与其争夺生态位的企业, 如果选择消灭, 则要警惕其自身会形成另类的垄断, 从而降低所构建的商业生态系统的活力和进化力, 这又是对管理者更加严峻的考验。因此, 未来的研究可以从以下方面进行。
(1) 理论方面。当前, 商业生态系统理论仍处于新兴阶段, 在原理和概念方面亟待完善, 包括:第一, 商业生态系统的范围界定和系统鲁棒性、企业生态位的测度;第二, 一家企业可能参与多个商业生态系统, 在这种情况下企业该如何制定策略;第三, 商业生态系统理论与企业生态理论具有较大相似性, 两者的现有成果是否可以融合;第四, 应该在何种程度上将商业系统与生态系统进行类比, 人类社会系统与其他生物生态系统相比更加复杂和独特, 我们是否应该更专注于深入的研究自身而非牵强的类比呢?
(2) 应用方面。现有文献从企业和行业两个层面探究了商业生态系统相关问题, 但两个层次商业生态系统的构建仍然缺乏科学和可行的实践工具和具体方法。例如是否可以吸收诸如战略地图、平衡记分卡等方法做为可以指导行业和企业相关人员进行商业生态系统构建的工具;企业如何科学地判断其所处商业生态系统处在进化过程中的哪个阶段, 健康状况如何, 从而正确决策。
我国许多企业和行业协会已经意识到了商业生态系统的重要性, 并且在与国外顶级企业的竞争中见识到了其巨大价值, 也不乏某些商业生态系正在构建之中, 但我们目前生态系统的构建是否仍然只是简单、野蛮的拉郎配, 从而虚有其表, 不堪一击呢?我们的管理者仍需进行卓有成效地学习和思考。
摘要：指出了商业生态系统理论是目前企业战略管理理论中比较前沿的领域, 对于信息化时代的企业成长和竞争策略制定具有非常重要的指导意义。从商业生态系统基本理论、系统特性和应用角度对现有文献进行了梳理和评述, 提出了未来的研究方向。
关键词：商业生态系统,理论,战略管理
商业生态系统 篇2
马云领导的阿里巴巴创办于3月，以50元注册资本起家，经过八年多的发展，目前已经成为市值200亿美元的中国互联网市值第一的企业，并已形成了阿里巴巴公司、淘宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈六个业务齐头并进，相互支撑的局面。至此，阿里巴巴集团初步打造完成了开放、协同、共荣的电子商务生态系统，阿里妈妈将与阿里巴巴集团的B2B、C2C、软件服务、在线支付以及搜索引擎形成优势互补，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。阿里巴巴的八年中，虽然经历了互联网泡沫的破裂，非典的肆虐，竞争对手ebay的进攻，也经历了收购雅虎之初的困惑，但依然屹立不倒，并不倒壮大。
那么，阿里巴巴能够在纷繁复杂的市场环境中，依靠自身的创新力量不断构建商业生态圈的秘密究竟在哪?阿里巴巴能否不断完善自己，克服不足和障碍，最终成为中国商业力量的新代表?阿里巴巴集团的成功又给了中国的企业什么样的启示?这一些都值得细细咀嚼。
战略愿景，提供生态圈构建原始动力
正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于其自身发展的战略愿景和战略定位，无数成功的企业都证明了战略愿景的重要性，包括GE、沃尔玛、三星等，
良好的战略愿景，为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向，为企业形成恰当的企业文化和品牌理念提供参考，而对于阿里巴巴和马云来说，其宏大的战略愿景除了以上基本要素外，更为其构建创新型商业生态圈提供了原始动力。
阿里巴巴的战略愿景可以从三方面理解：第一，要持续发展1，打造跨越三个世纪的世界名企;第二，要成为全球十大网站之一;第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。阿里巴巴的愿景宏大高远，为打造生态圈提供了原始动力，特别是“让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴”，非常具有指导意义，使得阿里巴巴集团从内心深处全方位思索如何实现这一目标，正是在这一具有指导意义的战略愿景下，阿里巴巴上路了。
商业生态系统 篇3
[关键词] 商业生态系统 水电勘测 战略模式
一、前言
随着经济全球化和网络信息经济的迅猛发展，新技术以及消费者行为的改变在不断开启着新的竞争领域，原有的行业界限在不断模糊甚至消失，“行业”的概念已很难准确描绘出企业所处的动荡环境。于是出现了用生态视角看待企业的发展和其所栖息的生态系统间的互动关系，以扩大企业的战略管理的新理念。
在日益全球化和网络化的现代商业中，企业仅凭单打独斗是无法立足的。任何一家企业的产品从最初的构思、生产到最终交付，都要与多家企业发生千丝万缕的联系。相辅相成、互为依赖的各类企业编织成庞大的商业网络——商业生态系统。如今，商业竞争已经从单个企业之间的竞争转变为供应链之争，逐渐地，这个转变还在继续——企业的成败越来越依赖于它们所在的商业生态系统，企业之间的竞争演变为生态系统之争。
水电勘测设计企业是一些以水电勘测设计研究院的形式存在，主要负责水利水电规划、设计、科研试验、咨询、环境评价、地质勘探、测绘、水文测验，基础工程施工的企业。水电勘测设计企业与水电开发企业之间的关系是相辅相成，互不相离的：水电开发企业在开发建设水利发电站之前，必需要经过水电勘测设计企业的勘测、规划和设计，而水电勘测设计企业的主要服务对象是水电开发企业，两者是共生的。
本文探讨了商业生态系统的基础理论思想，总结了在一个商业生态系统中的六种基本互动关系：共生、共栖、偏害、互利共生、竞争、捕食，并研究了水电勘测设计企业依附于水电开发企业这样一种共生关系，从而得出水电勘测设计企业发展战略应该选择缝隙型企业的战略定位。
二、商业生态系统理论
商业生态系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。
商业生态系统（Business Ecosystem）概念的提出最早源于对企业之间过度竞争的反思。这一理论的代表人物James F. Moore（1999）指出，商业生态系统是由个体、组织和子系统组成，以组织和个体的相互作用为基础的经济联合体，组织和个体是商业生态系统中的有机体。它是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员组成的群体，它们相互配合，共同生产商品和服务。那些提供资金的人以及有关的行业协会、掌管标准的组织、工会、政府和半政府组织以及其他有关主体也包括在商业生态系统中。这些群体在一定程度上是有意识建立的、在很大程度上是自行组织的、甚至是由于某种原因而偶然形成的。但结果却是其成员作出的贡献能够相互完善、相互补充。
由此可见，商业生态系统企业战略思维有以下一些主要特征:(1)在商业环境日趋融合的情况下，竞争来源于企业所属的商业生态系统之间的竞争，单个企业是特定商业生态系统中的一个成员;(2)商业生态系统以相互作用的组织和个体为基础的经济群落，随着时间的推移，他们共同发展自身能力和作用，并倾向于按一个或多个中心企业指引的方向发展自己;(3)商业生态系统具有大量的松散联结的参与者，每个参与者都依靠其他的参与者，以取得各自的生存能力和效果。生态系统中的各参与者彼此命运攸关：如果生态系统健康，那么所有参与者都能够繁衍生息；如果它不健康，所有参与者都会深受其害。
判断一个商业生态系统的健康状况有三个标准:(1)生产率，一般以投资收益率来衡量;(2)生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定;(3)缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。
三、商业生态系统中企业的互动关系
在商业生态系统中，企业为了获取生产要素市场上的稀缺资源或是为了占领产品市场空间以求得生存和发展，必然和其他企业及生存环境存在着互动关系。根据企业间的仿生联系，将这种互动关系分为企业共生、企业共栖、企业偏害、企业互利共生、企业竞争、企业捕食六种关系：
企业共生:共生是物种之间一种相依为命的一种互利关系，如果失去一方，另一方便不能生存。企业共生是指在两个企业之间，其中一个企业的生存水平直接受到另一个企业的影响。企业共生关系又可以分为正连接关系和负连接关系两种。在商业生态系统的进化过程中，企业之间的负连接关系不断减弱，而正连接关系会趋向增强，这是因为在企业长期的博弈中，符合缓和企业的生存压力和双赢的需要。通过企业间功能的互补，企业间的相互调节会逐渐恢复和提高，适应环境的整体水平。
企业共栖:共栖是指两种物种在一起生存，对一方有利，对另一方无利也无害的一种种间关系。企业共栖是指一个企业（A）对另一个企业（B）有正连接关系，而另一个企业（B）不影响其所依赖的企业（A）的生存水平。
企业偏害：偏害是指两种物种在一起生存，对一方有利，而对另一方有害的一种种间关系。企业偏害是指一个企业（A）对另一个企业（B）有负连接关系，即A企业的生存水平提高，则B企业的生存水平下降，但是B企业不影响A企业的生存水平。
企业互利共生：互利共生是指对双方都有利的一种种间关系，同时这种关系是一种相依为命关系，如果解除这种关系，双方都不能正常生存。企业互利共生是指两个企业之间互相具有正连接关系，即一个企业（A）的生存水平提高会使另一个企业（B）的生存水平提高，而B企业的生存水平提高也能影响A企业的生存水平提高。
企业竞争：当两个物种利用同一确定短缺资源时，就会发生竞争，竞争的结果是一个物种战胜另一物种，甚至导致一种物种完全被排除。企业间的竞争关系是指两个企业间互为负连接关系，即一个企业（A）的生存水平提高会使另一个企业（B）的生存水平降低，而B企业的生存水平提高也能使A企业的生存水平降低。
企业捕食:捕食是指一个物种吃掉一个物种的关系，也是生物相互关系中最基本的现象之一，企业捕食是指企业A基于企业B的生存而生存，但是企业A的发展会导致企业B的消失。
针对水电勘测设计企业来说，水电勘测设计和水电开发是水资源开发利用的两个不可或缺的关键步骤，没有水电勘测设计企业前期的地质勘测、规划设计，则水电开发企业的开发建设工作就没有基础和依据，而水电开发企业的工程建设和电力开发工作是水电勘测设计企业具体商业价值实现的最终体现。从外部环境层面、业务层面以及资本层面等多角度来看，水电勘测设计企业与水电开发企业之间的关系都是互利共生的，是不可分割的。因此，可以说水电勘测设计企业的生存和发展离不开水电开发企业，而水电开发企业的发展也需要水电勘测设计企业的支撑。
四、基于商业生态系统理论的水电勘测设计企业发展战略模式选择
与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。
采取什么样的战略来促进商业生态系统的健康和稳定，同时也保障自己的生存与发展，取决于企业在生态系统中的定位。企业一般在商业生态系统中担任三种角色：
1.骨干型企业（Keystone）：如微软和eBay等，在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值。骨干型企业创造的价值对整个系统至关重要。
2.主宰型企业（Dominator）：这类企业往往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。实物资产主宰型企业（如早期的IBM）除了榨取价值，至少还创造价值；而价值主宰型企业（如安然公司）为系统创造的价值极其有限，却不断地从系统中拼命榨取价值。主宰型企业最终将导致整个生态系统的崩溃，从而也断送自己的命运。
3.缝隙型企业（Niche Player）：这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源，才可能有能力专注于某一特定的细分市场，以差异化求得生存和发展。
水电勘测设计企业的发展战略应该向缝隙型企业发展，通过高度专业化、差异化的战略获得良好的生存环境，原因有三：
(1)水电勘测设计企业的规模较小，无法成为生态系统中的骨干型或主宰型企业。一些比较大的水电勘测设计企业一般都是以设计研究院的形态存在，如长江水利委员会长江勘测规划设计院、国家电力公司成都勘测设计研究院等，既然是研究院，顾名思义应该是水电开发主体公司的研发单位的研发机构，它是附属于主体水电开发单位而存在的，因此这类企业的主要服务对象就是其所对应的水电开发企业。在水电开发系统中，水电开发企业在生态系统中处于主导地位，是骨干型企业或主宰型企业，而水电勘测设计企业则没有能力和实力成为骨干型或主宰型企业，因此在一个商业生态系统中，水电勘测设计企业只能成为缝隙型企业。
(2)水电勘测设计企业的业务来源主要是水电开发企业，在生态系统中不可能成为业务的主要发起源，因此不可能成为骨干型或主宰型企业。一般而言，骨干型或主宰型企业通过控制价值链上的关键客户，从而掌握价值链的主导权，这类企业总是最贴近客户的企业，他们了解客户的需求，从而能够提出业务的需求。而从水电开发的价值链实现过程来看，水电勘测企业主要完成的工作是水电开发企业水电建设前期的工作，水电规划能否正确地反映客观规律，将直接影响到水电建设布局的合理性和科学性。而水电开发企业能直接将电力投入市场，实现最终的商业价值，可以说水电勘测设计企业的工作价值是通过水电开发企业的运作实现的。因此，水电勘测设计企业本身在价值链的后端，不掌控直接的客户，不具备成为骨干型或主宰型企业的条件。
水电开发的价值链实现过程示意图
(3)水电勘测设计企业属于咨询类的企业，其本身具有差异化的条件。咨询类企业的关键资源是人才资源，不同的人对某一问题的解决方案是不同的，因此，凭借人才这一关键资源可以使水电勘测设计企业提供的设计方案和咨询结果具有差异化，从而使水电勘测设计企业在商业生态系统中找到自己的细分市场，从而得以不断发展。
五、结论
在水电开发商业生态系统中，由水电勘测设计企业、水电开发企业等一系列与水电开发相关的企业组成，在这个系统中，水电勘测设计企业是水资源开发利用过程中一个不可或缺环节，没有水电勘测设计企业前期的地质勘测、规划设计，则水电开发企业的开发建设工作就没有基础和依据。然而，受到水电勘测设计企业本身的规模、业务以及企业类型等因素的影响，水电勘测设计企业在商业生态系统中的战略选择只能选择缝隙型企业的战略发展路径。
参考文献:
[1]Marco Iansiti，Keystones and Dominators: Framing Operating and Technology Strategy in a Business Ecosystem，Harvard Business School；Roy Levien，NERA
[2]马可·扬西蒂罗伊·莱温:制定战略:从商业生态系统出发.哈佛商业评论，2004（4）：236～264
[3]梁运文谭力文:商业生态系统价值结构、企业角色与战略选择.南开管理评论，2005年第8卷第1期:57～63
[4]潘军 黄昕:一种新的视角——商业生态系统观.生态经济，2004（8）:172～176
[5]范保群王毅:战略管理新趋势：基于商业生态系统的竞争战略.商业经济与管理，2006 年3月:3～10
浅析商业生态系统运行的机理 篇4
关键词：商业生态系统,生产分割,苹果公司
现在的商业环境正如Moor(1996)所言,原来的边界分明的商业已经让位于新的商业。从某种意义上说,新的商业反叛了传统,它们藐视传统行业的范式和划分。因此,企业逐渐明白创造出消费者感兴趣的价值是公司运营成功最重要的因素。1993年Moor在《哈佛商业评论》杂志“Predators and Prey:A New Ecology of Competition一文中首次提出商业生态系统的概念,正是迎合了这样背景提出新的战略逻辑和实施方法,认为企业应该与合作伙伴合作共同发展、共同进化,为消费者提供新的更有价值的活动和服务,使得整个商业网络的健康发展。在新旧交替的市场环境中竞争,企业不仅要争取建立最有利的商业生态系统,而且还要在商业生态系统中占优势地位。
一、商业生态系统发展的背景
1、市场从惯性转向非惯性。
技术发展呈现加速发展态势,摩尔定律(单位面积芯片的存储量每18个月增加一倍)和吉尔德定理(主干网的宽带将以每6个月增加一倍)清晰的展现这种加速度趋势;技术的动态变化也带来了市场的快速多变,使得以往惯性市场变成非惯性市场,造成市场环境越来越接近于Kirland等(1997)所描述的第四种状态。正如Alto研究中心的主任John Seely Brown所言“商界正在经历着一些根本性的变化……变化步伐实际上在加速……伴随着这种变化,我们发现很多背景假设和逐渐被确认的业务模型已经不能充分地帮助我们理解正在发生的事情,更不用说如何帮助我们去竞争了。”1以电信业为例,传统运营商面临着以VoIP等互联网应用的分流和冲击,使传统骨干的语音业务节节下;新兴的跨平台即时通信软件KIK又可能对另一骨干增值业务——短信、彩信产生替代性的颠覆,这无疑将大大冲击电信运营商的业务收入。
2、生产从集中、集权转向分割、分权。
生产分割是指企业将产品研发、制造和营销等连续活动分解成若干个可以相对独立进行的阶段,这些阶段可以布局在不同国家和地区,企业可以根据要素消耗结构和价格以及不同场所的生产协调、质量控制、产品运输条件等因素决定生产地点。(刘戒骄,2011)生产分割裹挟了几乎所有的国家,也是近二十年世界经济最显著的变化。以苹果公司为例,根据苹果公司2010年年报可以知道其所有产品及其零部件均由第三方企业制造,产品运输和后勤管理也采用外购方式,公司最终产品组装目前分布在美国加利福利亚、得克萨斯州和中国、捷克、韩国。可见,苹果公司生产分割与其他相关企业形成共同体控制生产成本,获取更大利润。
3、权力从生产者转向消费者。
现在国内绝大部分行业的产能处于过剩状态,各行业市场产品同质化现象十分严重,价格竞争成为大部分企业进行争夺市场的主要工具。根据国家有关部委对600种主要消费品的调查显示,供求基本平衡的商品170种,占28.3%,供过于求的商品430种,占71.7%,没有供不应求的商品。再加上消费者获取信息的渠道已经不再单一,企业不是相关信息的绝对权威发布者。而2007年IBM调查,53%的消费者是通过互联网查找信息的,25%的消费者在商店里面是直接通过自己的移动设备信息进行比较的,10%的消费者在购物过程中向朋友或家人发送信息以获得相关商品或服务的资讯。2在这样的背景,愈发助长了消费者的权力,激发了消费者心理的自主倾向发展。因此,Moor提出的商业生态系统观念迅速引起学界和理论界的关注。
二、商业生态系统运行的机理分析
从价值创造的角度看,商业生态系统涉及到四个变量,即满足消费者需求的价值收益f(cv),系统成员企业的协调成本f(cc),系统成员企业的机会成本f(oc),系统成员企业的运行成本TC。其中协调成本f(cc)是指系统成员企业进行价值、资源等共享时产生的成本,机会成本f(oc)是企业进入此商业生态系统后所放弃的单干或进入其他商业生态系统产生的产品和服务所获得的收益,TC是系统企业成员进入商业生态系统所产生的费用,包括固定资产投资、新员工招聘以及培训、组织架构设计以及与生态系统成员企业建立合作关系的成本等。下列表示在(t0-t1)周期内商业生态系统运行的公式表示:
表示在(t0-t1)周期为顾客所创造的价值;
表示在(t0-t1)周期系统成员企业的协调成本之和;
表示在(t0-t1)周期系统成员企业的机会成本之和。
TC表示在(t0-t1)周期系统成员企业的运行成本之和。
系统的价值
从这公式中可以看出:
(1)当R<0时,整个商业生态系统在毁灭价值,系统难以持久发展,成员企业将纷纷用脚投票;当R=0时候,商业生态系统处于静止状态,难以获得系统发展动力。
(2)当R>0时,生态系统在创造价值,它将吸引众多企业成员投入到该生态系统中,也只有这样才能留住生态系统的参与企业。只有当R>0的时候,系统才有新价值出现并且新价值在系统成员中合理分配,才能实现系统成员的“利己又利他”的互惠共生的原则。
以上模型简单的分析了商业生态系统运行自我循环和发展的内在机理,系统能否维持下去就要看价值R是否处于正值状态。如果处于正值状态,那么系统是健康的,所有参与者都能繁衍生息;如果处于第一种情况,则系统所有成员将深受其害。以中国电信和中国移动为例,2000年左右的时候中国电信作为商业生态系统的主体,没有考虑到生态系统其他成员特别是ISP(互联网接入服务商)的发展状态,业务模式增加了系统成员企业的和以及TC,导致ISP收取用户的费用还不抵交给中国电性的主干网使用费用,用户访问国外站点的时间越长,ISP赔钱就越多。结果,一些有名的ISP如瀛海威、东方网景公司相继倒闭。反观中国移动,2000年推出移动梦网集合数千家服务提供商提供增值服务如短信、彩铃,降低系统成员的和以及TC,推动了整个系统的发展,也让中国移动获得爆炸性发展。以2010年财报可以看出,从收入规模上看,2010年营运收入中国移动分别为4852.31亿元,中国电信则只有2193.67亿元;从盈利能力上看,EBITDA利润率和净利润率中国移动分别为49.3%和24.7%,中国电信分别为7.0%和40.3。从这些数据可以看出,中国移动无论从收入规模还是盈利能力上都已经超越中国电信。
三、商业生态系统运行的典型案例:苹果的商业生态系统
从图1可以看出从2005年之后苹果公司的收入开始稳步增长,特别是从2007年之后销售收入开始大幅度增加,2010年已经达到652亿美元。以手机为例,2010第一季度中苹果已经超越老牌的手机企业诺基亚,成为按营收计算的全球最大手机厂商。
其实苹果公司的成功,正如Strategy Analytics的总监Neil Mawston所言“苹果所建立的硬件、软件和服务的生态系统,使得ipod、iPhone流行起来,并获得了巨大利润。”以全球热卖的i Phone为例,iPhone热销背后的推动力量是apple store。正是因为apple store的建立,降低了和,建立了iphone健康的生态系统,紧紧将提供存储硬件的公司(如三星)附件生产商(如iCase)和内容提供商(如软件开发商)以及消费者联系在一起,这个生态圈暂时还没有竞争者能够与之相匹敌。Apple store没有资质限制,任何软件开发商或者个个人都可以在Apple store上销售软件。但是苹果公司拥有审查和批准在Apple store发售的软件质量唯一裁定权。苹果公司通过打造健康的商业生态系统,为自己打造更加持续、有效的竞争力。
参考文献
[1]刘林青,雷昊,谭力文.从商品主导逻辑到服务主导逻辑——以苹果公司为例[J].中国工业经济.2010(9).
[2]刘戒骄.生产分割与制造业国际分工——以苹果、波音和英特尔为案例的分析[J].中国工业经济.2011(3).
[3]国研网行业研究部.中国移动继续惯性增长但已难掩“疲态”[R].通信行业月度分析报告.2011.
[4]范保群,王毅.战略管理新趋势:基于商业生态系统的竞争战略[J].管理科学.2006(6).
投资国祥生态农业商业计划书目录 篇5
目录
一、项目企业概要
二、产品业务描述
三、团队组织与人才资源
四、企业文化
五、战略目标及阶段目标
六、主要产品情况
七、公用设施
八、风险分析
九、市场营销策略
十、财务预测
十一、保密协议
备注：按照银行三方委贷版本操作！
2.财务状况
2009年现有资产总额391.07万元，净资产212.08万元，流动资产180万元，流动负债179万元，负责及所有者权益391万元，销售额1580万元，利润160.1万元，销售利润率10.12%，净资产收益率45.99%。
3.人代表基本情况
构建和谐商业生态平台 篇6
根据OSI技术以及和谐商业理念，设计的实用化平台应当具有下列要求：
1、多角色平台
根据穆尔博士和郎咸平教授的论点，和谐商业不能仅仅只是零售企业和传播角色之间的和谐关系，而是应当包括产品供应商(制造企业或者各类批发商)、代理公司、仓储服务商、配送服务商、金融支付服务商、促销支持商等构成完整商业链的各类角色，这些角色形成互依共生的生态系统。
这些角色作为松散联结的参与者，每个参与者都依靠其他的参与者，以取得各自的生存能力和效果。生态系统中的各参与者彼此命运攸关：如果生态系统健康，那么所有参与者都能够繁衍生息；如果它不健康，所有参与者都会深受其害。
因此，在这个和谐商业生态世界中，主要的演员为：
供应角色：外号“产品供应商”，包括制造企业或者批发企业，负责为销售角色提供商品的，自己不直接卖产品给消费者；
销售角色：外号“零售企业”，直接向消费者销售商品和服务的，平台中的核心角色，负责各方利益按照分享机制进行分配；
传播角色：外号“媒体”或者“泛媒体”，负责宣传商品相关信息，
代理角色：外号“代理”，负责组织传播角色；
配送角色：外号“快递公司”，负责为销售角色配送货物；
服务角色：为零售企业提供各类相关服务的，比如在线支付服务、呼叫中心坐席租赁服务、礼品卡服务等等；
消费角色：外号“消费者”，因看到传播角色传播的信息而购买销售角色商品的
平台角色：为上述所有角色通过OSI技术及和谐理念提供操作平台和提供数据统计；
这里，每个企业可以在其中担当多个操作角色，比如可以同时是供应角色(自己销售自己制造的商品)、销售角色和代理角色(自行组织传播角色)，甚至是配送角色(自行建立配送体系)。
2、多订购通道
消费者的购买方式，一般最普遍的是3种：店铺购买、电话购买和网站购买，因此，平台应该支持这3种订购方式。目前，全球的销售平台，主要集中在网络上，只支持网络订购方式，例如日本的乐天、美国的EBAY和AMAZON、中国的淘宝、有啊、拍拍等，由于订购方式的限制，阻隔了相当多的消费者，特别是不会上网的人群，这无疑大大影响了各个角色的收益。
3、独立展示系统
按照和谐商业模式的要求，只有各个合作的角色获得合适的利润和价值，才能使各方繁衍生息，才能形成一个健康的和谐生态环境。
参考国内外的很多平台，都是天生的比价系统，比如淘宝，在这个平台上，企业的竞争策略只剩下了惨烈的价格搏杀，甚至恶意低价(非正常低价)，这种机制导致了很多致命的不和谐，销售企业为了生存，只能拼命降低各个环节的成本：
首先，降低商品成本，将制造企业的利润压得极低。这造就了无数的血汗工厂，工厂没有利润，广大职工无法提高工资，消费从根本上受到了抑制；更为恶劣的是，不少零售企业直接选择假冒伪劣商品，来降低商品成本，直接坑害消费者；
其次，降低各种服务成本。因为利润极低，企业无法提升服务水准，恶劣的售后服务，荒芜的直复营销，淡漠的购物体驗，比比皆是，这也从根本上损害了消费者；另外，销售企业无法给自己员工提供好的报酬，不给员工提供保险、偷税漏税等恶行频频发生，从根本上损害国家和社会的利益。有人说，没有利润的企业一定是缺德的企业，这话是有相当的道理的。
第三，挤压各类第三方服务商的空间。例如配送商，由于配送商无法获得足够的利润，导致服务品质极为低下，甚至出现服务体系崩溃(例如近期发生的快递公司DDS的倒闭)，直接影响了消费者的利益一
可能，有人会说提供比价机制有利于消费者，这其实是一种愚昧短视的看法。根据上述那些问题，虽然消费者获得了低价商品，但是以恶劣的服务品质和获得假冒伪劣商品的风险作为代价的；更加重要的是，绝大多数消费者的购买能力来自于他们的收入，价格搏杀机制使得消费者无法获得足够的收入，这从根本上严重削弱了消费者的购买力，这实际上是对消费者最严重的侵害。
在这种平台上，平台是唯一的最终利益收获者，而其它各个参与角色(只要是非垄断的)都是最终的利益受害者，包括消费者。因此，这些提供比价机制的平台，从根本上是产生不和谐的根源，是建设和谐社会的严重障碍。
基于上述，平台应该提供给每个零售企业独立的展示系统，独立的订购网站、独立的订购电话、独立的销售店铺，从根本上消灭比价机制。
这里，可能有人会说，这样可能会导致高价，从而损害消费者利益。其实这个大可不必担心，因为如果价格严重超出消费者对价值的预期，那么就会严重影响销售。这里，有两个问题，你会怎么回答?
作为消费者，你愿意选择哪种生活：
A、收入2000元／月，购买比一般价格便宜10％的低品质的商品和相关服务。
B、收入20000元／月，购买比一般价格高30％的高品质的商品和相关服务。
4、第三方平台
商业生态系统 篇7
在全球经济一体化的进程中,企业为了适应多变的环境,创造和维持竞争优势,与资源相关企业相互作用而形成一个竞争与合作并存的商业生态系统。Moore将商业生态系统定义为以组织和个人的相互作用为基础,生产出对消费者有价值的产品和服务的经济联合体,具体由生产商、销售商、消费者、供应商、投资商、竞争者、互补者、企业所有者或股东,以及有关的政府机构等构成,涵盖了企业开展商业活动所需的各种资源[1]。骨干企业( Keystone)、主宰企业( Dominator) 和缝隙企业( Niche player) 是商业生态系统中的主要 “物种”[2]。面对动荡的经济和社会环境,保持商业生态系统的稳定性成为企业及系统的长期发展的前提条件。商业生态系统的稳定是指,当经济环境、社会环境、政策环境等外部条件发生较大变动时,系统能维持经营不受重大影响的能力,以及外部影响因素消除之后,系统恢复原经营状态的能力。生态位理论是研究生态系统的稳定性和多样性、生物对外界环境的适应性以及生物体之间的竞争性等问题的重要理论[3,4,5],为研究商业生态系统的稳定性提供了重要的理论基础。本文应用生态位理论分析我国 ×× ( 整车生产企业) 商业生态系统中发动机零部件供应商之间的生态位宽度与重叠度,从企业生态位的视角对商业生态系统的稳定性进行研究。
1 企业生态位
自然生态系统中的每个物种都占有自己的生态位,它是生物不断进化形成的,在一定范围的时间和空间中稳定拥有的生存资源(包括食物、栖息地等),使其获得最大生存和竞争优势的特定的生态定位[6]。处于自然环境中的生物受多维因子的制约,其中时间、空间以及资源是3 个主要维度[7]。企业生态位是生物生态位隐喻而来,指在特定时期和生态环境里,企业能动地与其他企业以及生态环境相互作用所形成的相对地位和功能作用。它既反映了企业在特定时期和环境的生存位置,也反映了企业在该环境的社会、经济、自然等资源生态位因子上的梯度位置,还反映了企业在生存空间的资金、物质、信息、技术和人力流动过程中扮演的角色[8]。与生物生态位不同的是,企业生态位是由企业管理者选择决定的,并且可以依据企业的战略目标进行变动或跃迁[9]。
生物学家通过用生态位宽度、生态位重叠度等一系列的指标对生态位进行刻画,形成了生态学中重要的生态位重叠理论和生态位分离理论。生态位宽度是指在生态位空间内,沿着某一特定路线所通过的 “距离”[10]。如果不同物种需求同一资源( 捕食的时间、生存的空间、食物类型等),将导致物种间对同一资源的争夺,即发生生态位重叠。各物种为了生存,会主动采取生态位分离策略以降低彼此之间的竞争程度,并逐渐找到适宜繁衍和生存的实际生态位。类比于生物生态位宽度,企业生态位宽度是指企业所利用的各种市场资源的总和,即对市场环境资源适应的多样化程度[11]。从单维的角度考虑,即表示企业在该资源中所占据的长度。一般来说,生态位越宽,企业更能够表现出多元化,适应能力越强;反之,企业发展越单一,应变市场的能力越弱[11]。若企业所处的地理位置、成立的时间,以及企业控制的各种资源等因素存在相似,则企业生态位一定会发生重叠[12]。
若仅从资源维度考虑,根据重叠程度的不同,可以将企业生态位重叠分为4 类: 即生态位完全重叠、生态位基本重叠、生态位部分重叠、生态位完全分离(如图1 所示)[13]。生态位重叠的部分越多,则表明企业相似性越高,竞争越激烈[14]。在这4 种状态中: a. 企业竞争相当激烈,企业应当采取生态位分离战略; b. 表明两个企业生态位都较宽,存在严重的重叠,企业之间存在激烈的竞争,应当适当的将生态位分离; c. 这种状态是比较理想的状态,企业之间只有小部分重叠,有利于企业良性发展; d. 企业的生态位比较狭窄,虽然企业彼此能够和平共存,不给对方造成伤害,但是难以应对市场的突发变故从而保持企业稳定发展,应当适当扩宽生态位,谋求多元化发展。
2 商业生态系统中的企业生态位
商业生态系统中企业生态位最重要的3 个维度是时间、空间以及资源。时间维度是指企业进入市场时间的先后、决策的及时性以及捕捉机会的能力等; 空间维度一方面是指其在商业生态系统的整个价值网络当中的所属位置; 另一方面是指在市场中企业地理分布的广度; 资源维度是指企业拥有并且能够控制的资源状况,主要包括资本、人力、市场、技术等方面[14]。在商业生态系统中,除骨干企业外,其它企业生产的中间产品通常不能直接销售给消费者,而是将中间产品逐级供应给上一级企业,最终由骨干企业生产为成品投入市场。由此可见,商业生态系统中的企业根据它们提供产品的类型( 即零部件、子系统、成品) 被分成了不同的层级。不同层级里的各个企业在系统中担任不同的角色、拥有不同的资源。所以,每层级之间企业的生态位是完全分离的;同一层级里的企业提供不同的中间产品,即系统中企业在 “产品” 资源维度上的生态位存在差异。因此,每个企业在系统中占据不同的生态位(如图2 所示)。在这个 “金字塔”层级里,位于低层级的企业很难在短时间内通过改变核心资源使生态位跃迁到上级,它们只有通过战略调整扩大或缩减生态位宽度,甚至移动生态位以应对外界的变化。因此,商业生态系统中企业的生态位布局相对稳定,能够保持系统结构的相对稳定,从而保持商业生态系统的稳定运营。
在商业生态系统中企业的生态位大多为完全分离、少数为部分重叠、极少企业生态位完全重叠。企业生态位分离,可能是生态位彼此相邻,也可能是生态位完全分开,这两种情况下企业之间都没有竞争,系统中各个企业各司其职、和谐共处,自觉维持系统秩序保持系统稳定。企业生态位相邻可能是企业彼此主动回避竞争的结果;企业生态位的完全分离,虽然两个企业没有竞争,但企业生态位彼此之间的空白地带表示资源是不完全被利用的。在资源有限的情况下,商业生态系统中企业生态位重叠会产生竞争。这是因为商业生态系统中企业的发展终究要受到各种资源的限制,企业的数量总会达到商业生态系统的 “饱和水平”。当资源都被占用时,生态位重叠将产生竞争。如图3 所示,纵轴表示资源的数量,横轴表示商业生态系统处于不同时间点的企业数量,当资源总量一定时(即k所在的位置),只要系统中企业的数量不超过A,都可以被系统容纳。若企业无限制地加入系统,必将导致企业之间产生激烈的竞争,甚至使部分企业退出系统。当某种资源稀缺时,系统中企业间的竞争将主要体现在争夺该资源上。例如同样为争夺骨干企业 “产品”资源的一级供应商,一旦一家 × 企业成功获取某一类全部 “产品”资源,且 × 企业的规模正好满足骨干企业的需求,那么该骨干企业就无法容纳第二家生产同类型产品的企业(除非骨干企业为了防患于未然希望有两家企业提供),任何想与 × 企业竞争的企业都会发现,当系统无法接纳也没有计划接纳生产同样产品的两家企业时,执意参与其中只会两败俱伤。因此,企业之间适度竞争,能给予企业适度的压力,促进企业积极效力于商业生态系统,有助于系统稳定。企业之间过度的竞争可能导致系统原本稳定的结构遭到破坏,倘若该企业为构成系统结构中关键的一环,那么很可能导致系统结构瓦解,难以保持稳定。
综上所述,企业想要长期与骨干企业保持合作,保持系统的稳定,与其与同一层级的企业之间相互争夺有限资源,不如通过改变自身的方式来开拓广泛的未被利用的资源空间,即避免生态位重叠,充分开发未被利用的生态位,尽可能使每个层级的企业生态位相邻。
3 企业生态位测量模型
3. 1 研究对象和生态位因子的选择
我国XX整车生产企业,有着较长的历史并且经历了复杂的变迁。通过对整车生产技术不断升级,扩充产能,引进更多新车型,建立发动机工厂, × × 整车生产企业不再仅仅是一个汽车组装厂,而是一个有研发能力的现代化汽车商业生态系统。选取 × × 商业生态系统生产企业网络中企业的生态位作为研究对象,可以为我国汽车制造商提供借鉴。
通过对我国 × × (整车生产) 商业生态系统的研究可以发现,整个系统的成员企业都长期稳定的将 “产品” (零部件) 提供给骨干企业,由骨干企业生产出最终产品投入市场。因此,可以认为该商业生态系统中每一层级供应商企业的生态位在时间和空间维度上基本相同,在商业生态系统中扮演基本相同的角色,但在资源维度上却有着明显的差异。随着 × × 整车生产企业对零部件需求量的不断增长,相同 “产品”的零部件供应商之间对 “产品” 资源的竞争越发激烈。因此,有必要从资源维度对 × × 商业生态系统的一级供应商企业的生态位进行分析。企业的生存和发展需要多种资源的支持,而企业生态位在资源维度上则表现为对资源的占用情况。对于 × × 商业生态系统的一级供应商企业而言, × × 整车生产公司是供应商赖以生存和成长所必需的 “食物”资源。当 × × 公司购买供应商企业的零部件产品时,该企业就获得了骨干企业 × × 公司的资源,也就是对其资源形成了占用。对于不同供应商企业,由于提供的 “产品”有所不同,因此占有骨干企业资源类型不同。
3. 2 构建企业生态位测量模型
在生态学中,生态位宽度和生态位重叠分别是描述物种的生态位和物种间生态位关系的重要指标,生态位宽度及生态位重叠度测量方法主要有Levins公式、 Hurlbert公式、 Pianka公式、Petraitis公式等[14]。由于每种方法都存在一定的优点及缺陷,在实际的应用中可根据研究的实际情况加以选择。在上述公式中,Levins的生态位宽度公式和Pianka生态位重叠公式可以借助资源矩阵(利用物种所占据的资源状态,即资源类型和资源数量构建的矩阵) 估算出,并能客观的反映出物种的生态位宽度以及与另一物种的生态位重叠度。如果物种占有的资源越相似,那么物种间的生态位重叠度越接近于1,反之越接近于0。由于选择的是一级供应商提供给 × × 公司产品的种类和数量,符合Levins的生态位宽度测量方法和Pianka的生态位重叠度测量方法在生态学的应用要求,并且测量结果能够真实和客观的反映供应商之间对资源的占有程度和对资源的争夺程度。因此,选择Levins的生态位宽度测量方法和Pianka的生态位重叠度测量方法用于XX商业生态系统企业生态位的研究。
供应商企业的生态位宽度和重叠度测量计算步骤如下。
3. 2. 1 构建 “产品” 资源矩阵———零部件矩阵
以 × × 商业生态系统中成员S个一级供应商为行,R种零部件类型作为列,形成表示一级供应商对骨干企业 “产品”资源利用状况的零部件矩阵[15,16]。
其中,Nij为一级供应商i供给零部件j的数量; Yi是一级供应商i占有产品资源的总数; Xj为零部件j的总数; Z是 × × 商业生态系统中所有产品的总数。
3. 2. 2 计算企业生态位宽度
利用公式(1) 计算企业生态位的宽度[17]。
式中,Bi为一级供应商i的企业生态位宽度。Pij= Nij/ Yi是一级供应商i供给零部件j的数量占该企业占有零部件资源总数的比例。Bi越小,企业生态位越窄; 反之,越大。
3. 2. 3 计算企业生态位重叠度
利用公式(2) 计算企业生态位重叠度[18]。
式中,αmn= αnm,αmn表示一级供应商m与一级供应商n的企业生态位重叠度; pma和pna分别代表一级供应商m和一级供应商n提供零部件类型a (a = 1,2,…,R) 的数量占它们提供给整车生产企业所有类型零部件的总数量的比例。企业生态位重叠度数值的范围在0 ~ 1 之间,生态位重叠度为0 表示企业生态位完全分离,生态位重叠度为1 则表示企业生态位完全重合,即 αmn数值越大,生态位重叠度也就越大。
4 实证分析
4. 1 企业的选择及数据采集
在生态学中,衡量物种生态位都采取的是时间点数据,那是因为通过对生态位宽度和重叠度的测量反映当下物种之间的生存状态和竞争状态。同理,对于商业生态系统中企业生态位的度量只需选取时间点数据,不需要考虑企业之间合作时间的长短等因素。因此,选择2014 年 × × 整车生产企业MEQS型发动机的21 家一级供应商为研究对象,原始数据如表2 所示。为了保护 × × 商业生态系统的权益,供应商企业名称用字母表示,即表2 的第一列所示,第一行为构成MEQS型发动机零部件种类的名称。表2 中的数据为每家一级供应商提供给 × × 整车生产企业MEQS型发动机相应零部件的数量(个/台)。
个/台
4. 2 生态位宽度及重叠度的计算
2014 年 × × 整车生产企业的21 家一级供应商分别提供给 × × 公司的零部件总量= 每台MEQS型发动机需要该零部件的数量 × 搭载MEQS型发动机汽车的生产量。由于每年 × × 公司生产的汽车总量是一定的,也就是生产的汽车总量是一个常数,所以对于每个零部件总量的考察可以化简为对每台MEQS型发动机需要该零部件的数量的考察。由于MEQS型发动机是定型产品,构成部件相同,对各种零部件的种类、型号和数量需求是一定的(表2)。
由表2 可知,21 家供应商中7 家的企业生态位相互重叠,以相应的9 个 “产品”资源———零部件类型作为列,形成如表3 所示的零部件矩阵。利用公式(1) 计算7 家供应商的生态位宽度。如表4 所示,供应商J的生态位最宽,为3. 0000;供应商S和供应商U的生态位最窄,宽度均为1. 0000,余者在1. 0000 ~ 3. 0000 之间。
利用公式(2) 计算7 家供应商的生态位重叠度。如表5 所示,供应商R与供应商Q的生态位完全重叠,重叠度为1. 0000; 供应商A与供应商J的重叠度最小为0. 2243, 余者在0. 2243 ~1. 0000 之间。
个/台
注: 表中空白处表示企业之间生态位分离,没有重合部分。
4. 3 计算结果分析
7 家供应商的生态位宽度在1. 0000 ~ 3. 0000之间,生态位重叠度在0. 2243 ~ 1. 0000 之间。生态位的宽度反映了供应商在商业生态系统中所占据的位置,生态位的重叠度反映了供应商对骨干企业零部件产品资源的占有程度。供应商之间重叠度越大,则其生态位相似性越大,之间的竞争也越大。图4 是7 家供应商的生态位分布图,生态位宽度和生态位重叠度客观地反映了这些供应商在商业生态系统中所占据的位置及其之间的竞争程度。
由上述分析可知,MEQS型发动机的21 家零部件供应商中,14 家供应商的生态位分离,5 家有一定程度的重叠,2 家完全重叠,客观、准确地度量了相关供应商的生态位宽度和生态位重叠度,刻画了供应商之间的竞争程度。 × × 整车生产公司为了应对外部经营环境的变化,将会调整和开发新的车型,并会要求商业生态系统中零部件供应商进行相应的配合,对于某些应变能力、研发能力较弱的供应商或者规模达不到要求的供应商,系统会引入提供相同零部件的供应商,这是导致 × × 商业生态系统中某些企业生态位产生重叠的原因。
5 研究结论与启示
(1) 由实证结果可以看出, × × 商业生态系统中供应商之间生态位分离、部分重叠、完全重叠的状况并存,说明供应商之间存在着对相同资源的争夺,有的供应商之间的竞争还非常激烈。作为实证对象的21 家供应商均从2005 以来与 ×× 整车生产企业保持长期合作关系,生态位的研究结果能够反应 × × 整车生产公司的一级供应商之间生态位的实际状态。二级及以下供应商以小企业为主,无法采集到实证研究所需的数据,缺少这一层面的实证结果是本文的不足。
(2) 企业生态位的重叠表明企业之间具有竞争关系。竞争有利于促进供应商改进产品质量和提升生产效率。商业生态系统是互利共生的经济体,系统中的所有企业都有其生态位,各司其职,以骨干企业为核心协同开展生产经营活动。整车生产企业作为骨干企业是商业生态系统的构建者和领导者,应采取有效的策略使每一层次的供应商之间具有合理的生态位宽度和生态位重叠度来促进供应商之间进行有效的竞争,在不断提高系统整体竞争力的同时,保持商业生态系统的稳定与发展。
构建基于商业生态系统的竞争战略 篇8
一、企业竞争环境的变化
传统的企业战略管理思想认为, 实现发展的可持续性意味着在目标环境和可用资源既定的情况下, 企业为维持竞争优势而针对竞争对手的模仿、异化和替代等行动进行决策和实施一系列行动方案。竞争焦点是保持既有的竞争优势。但是, 激烈的竞争和动荡的环境很快会把所有的既有优势侵蚀殆尽, 因为竞争状态在从静态转变为动态。动态竞争以高强度和高速度为特征, 竞争主体围绕建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势为焦点, 对手间的竞争互动和战略互动成为制定竞争战略的决定性因素, 任何单方的竞争优势都不能长期保持, 竞争的有效性在于评估竞争对手反应和改变需求或竞争规则的能力。因此从动态竞争的角度看, 竞争优势的核心是不断创造新优势。
另一方面, 全球化的不确定性环境正在把有限竞争转变为无限竞争。有限竞争有清晰的规则和界限、知道竞争者是谁、有明确的竞争范围, 并且主要目标是获胜。无限竞争则没有时间限制、几乎没有规则和界限, 活下去比曾经获胜过更重要。敏捷性、联盟合作和加速发展取代了稳定性、利己主义和缓慢进展。竞争环境的急剧变化, 需要企业重新审视已有的发展思路和竞争战略, 进行不断创新。
二、商业生态系统理论
穆尔从生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动, 力求“共同进化”, 他将“商业生态系统”定义为“以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。认为组织和个人是商业世界的有机体。这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务。消费者是生态系统的成员, 有机体成员还包括供应商、主要的生产者、竞争者和其他风险承担者。随着时间的推移, 他们共同发展自己的能力和作用, 同时将自己与未来的方向 (由一个或数个核心公司确立) 结合起来。随着时间的变迁, 承担领导作用的公司可能会发生改变。
商业生态系统理论认为, 现代公司在快速多变的复杂环境中生存, 其长期发展已经不是单个公司所能够左右与控制的事情。越来越多的事实表明, 现代公司的发展壮大是与其相关公司、供应商、顾客、社会组织、公众以及自然环境等共同成长的。也就是说, 所有企业与组织都应将自己看作是社会商业生态系统的组成部分。商业生态系统由核心企业、扩展的企业以及相关社会组织及其它成员构成, 在商业生态系统中, 核心企业生产制造对顾客有价值的产品与服务, 顾客、供应商、其它生产者、竞争者和其它风险承担者等组成成员是商业生态系统的参与者及获益者, 其中核心企业起领袖作用, 它的战略规定和制约着整个商业生态系统的发展方向。
所谓的商业生态系统是指以组织和个人 (商业世界中的有机体) 的相互作用为基础的经济联合体。这种经济联合体不是企业之间简单的结合, 而是企业之间以互利的方式共同进化, 即它的核心是相互关系———共同进化。
通常一个商业生态系统的发展可分为4个阶段:开拓阶段、扩展阶段、领导阶段以及自我更新或死亡阶段。
1、开拓商业生态系统
这个阶段主要探索或创造具有市场潜力的新的商业生态系统种苗。只要找到有创新意义且有价值的产品或服务, 就有可能开始一个新的商业生态系统。在开拓时期, 企业家一般都满怀激情地开发能够满足顾客需要的新产品或新服务项目, 并初步建立起新的商业网络。这一阶段成功的关键在于所能提供的商业项目对顾客具有价值。
2、商业生态系统的扩展
开拓阶段达到一定程度, 就进入快速成长的扩展阶段。在第二阶段, 成功的商业模式必须被推广应用, 以便获得更多的满意和发展, 并能吸收到更多的新顾客成员、相关风险承担者、相关利益者和关注者, 商业生态系统规模以较快的速度逐步扩大, 并建立起较为健康的商业共同体。依照竞争的观点, 新的生态系统必须在任何内部的生态系统的竞争中取胜, 而取胜的关键是在关注和开发的市场界限内建立核心团体。
3、对生态系统的领导阶段
随着商业生态系统的快速稳定发展, 系统成员经过竞争选择以正确的时间和地点, 出现在非常适当的位置, 而核心企业则成为商业生态系统的关键成员, 协议和关系则成为组织商业生态系统运行的自组织机制。因此, 在商业生态系统中, 核心企业要设定合理的系统边界, 必须保持它的支配权超过生态系统的其它成员, 必须保持对商业生态系统发展方向的控制能力。在第三阶段建立权威是关键因素。
4、自我更新或死亡阶段
环境变化驱使商业生态系统逐步变化, 商业生态系统成员的管理意识和战略不断引发对生态系统领导地位的争夺。弱势生态系统发展到一定阶段必然会出现衰退现象, 即使是最强健的生态系统, 也会被更新的商业生态系统所代替。这个阶段被称为自我更新或死亡阶段。这一阶段, 持续的性能改进最为重要。必须寻找方法为生态注入新的思想与活力, 而领导企业如果企图阻止变化或通过有限的变革来维持系统的正常运行, 必然会导致原生态系统的衰退甚至死亡。这个阶段的关键是保持商业系统持续地改进性能, 防止衰退。
三、构建基于商业生态系统的竞争战略
从商业生态系统的角度来应对动态不确定的环境, 为企业制定和执行竞争战略提供了一个新的思路。在我国的各个行业中, 众多企业采用的是价格战策略, 企业只能在残酷的红海中经过厮杀才能获得生存, 行业环境极不成熟和规范, 商业生态环境也在不断恶化, 严重影响国内企业的可持续发展。依据商业生态系统理论, 企业作为某个商业生态系统中的成员, 应围绕一个或多个核心企业的发展方向, 合作演绎各自的角色和能力, 企业的竞争优势源于所在商业生态系统在市场竞争中所取得的领先优势, 制定战略应着眼于充分利用生态系统资源和关系资源的领先优势。因此构建基于商业生态系统的竞争战略, 有利于我国产业和企业的可持续发展。
1、围绕价值理念, 识别关键驱动因素, 形成商业生态系统
所谓价值理念, 就是简单的、概括的、令人震撼的、使人充满想象, 并憧憬其使用价值的诉求口号。例如微软公司提出的“人人都拥有一台电脑”、沃尔玛公司提出的“天天低价”。所谓关键驱动因素, 就是指对于价值理念的实现而言, 能够促使这种价值理念得以实现的关键影响力量, 包括关键驱动主体和关键驱动手段 (技术、组织、管理等) 。
价值理念和关键驱动因素是理解商业生态系统的核心, 也是能否形成商业生态系统的关键。首先, 当令人震撼的、使人充满想象, 并憧憬其使用价值的诉求口号提出时会吸引众多成员参与, 来从事实现此价值理念。多角色的参与和对价值理念的共同兴趣, 极其自然地构成了商业生态系统赖以形成的基础条件。其次, 由于各成员中没有某一个企业能够独自实现此价值理念, 因而成员之间必须相互关联和合作, 这自然而然形成商业生态系统中各成员 (子系统、子系统中成员) 之间的内在相互作用。整体性、相互作用成为商业生态系统形成的基本特征。
2、在商业生态系统中, 建立价值创造、价值分享的有效机制
通过价值理念和关键驱动因素, 吸引了许多成员, 形成了一个群体。能否留住这些成员, 并建立紧密关系, 是商业生态系统维持必须解决的问题。在形成的商业生态系统中, 由于成员之间有共同的价值理念, 为了实现它, 各成员必然进行分工和通过相互作用进行价值联结。这其中既有核心价值创造成员、又有辅助价值推动成员, 既有骨干成员, 又有附属成员。因此能够建立价值创造、价值分享机制的商业生态系统将得以维持, 获得发展, 否则将会瓦解衰退。
3、吸引支持、辅助驱动因素加入商业生态系统
商业生态系统要获得发展, 必须具备开放环境, 不断接纳系统成员和与外界进行交换。具备领导力的主体 (往往也是关键驱动因素) 把利益各方结合为网络, 一个或多个这样的主体形成系统“关键种” (骨干企业) 。如果没有支持驱动因素、辅助驱动因素的进入, 实现价值理念往往费时长、见效慢, 而且系统难以形成规模扩张。比如中国电信运营商推广短信业务, 吸引门户网站新浪、搜狐等加入, 从而形成了目前每年几千亿条规模的巨大商业生态系统也是一个典型例证。
4、根据环境变化, 审视价值理念是否改变和关键驱动因素是否改变, 进而重组或重构商业生态系统
为应对动态不确定的环境变化, 商业生态系统中形成“共同进化”机制, 每个成员在自我改善与改造的同时, 都必须对系统中其他成员加以注意并积极配合, 同时其他成员也应该进行自我投资并努力实现改造的目标。其中骨干或核心成员的作用更加关键, 尤其是关注价值理念是否改变和关键驱动因素是否改变, 并以自己在商业生态系统的号召作用, 来重组甚至重构系统。
四、结语
现代企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境, 我国又处于经济体制转轨的关键时期, 进一步增加了企业竞争环境的不确定性。因此, 企业必须尽快树立战略管理观念, 将战略管理作为企业经营的首位活动, 不仅要有效地分析外部环境和自身条件, 及时把握机遇, 迎接挑战;更要坚持竞合的观点, 积极建设良好的商业生态环境, 发展和创新核心能力, 从而获取长期竞争优势和可持续发展。
摘要：竞争环境的变化加剧, 成为企业长期可持续发展的重大挑战, 本文从介绍商业生态系统理论出发, 指出了构建基于商业生态系统竞争战略的方法和积极意义。
关键词：竞争环境,商业生态系统,竞争战略
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商业生态系统 篇9
詹姆斯·弗·穆尔运用生物学原理于组织战略研究,形成了商业生态系统企业战略思维在产业界限日益融合的情况下,竞争来源于企业所属的商业生态系统间的对抗,单个企业应该把自己定位于一个商业生态系统的特定成员。“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体,其成员除企业自身外,包括消费者、代理商、供应商、竞争者、政府等等”。商业生态系统所包括的实体已经超出了传统产业价值链的范围,产业价值链上的主体一般与企业的产品生产或服务提供直接相关,而商业生态系统还包括了更多的其他企业和组织,他们为企业提供更广泛的服务,例如承担售后服务等外包业务,提供财务咨询和技术支持、生产互补产品等。
商业生态系统理论认为现代公司在快速多变的复杂环境中生存,其长期发展已经不是单个公司所能够左右与控制的事情。越来越多的事实表明,现代公司的发展壮大是与其相关公司、供应商、顾客、社会组织、公众以及自然环境等共同成长的。在过去公司主要精力花在与直接竞争者有关的市场竞争中,近年来公司则强调加强与客户和供应商的关系以及对社会责任的关注。很多情况下直接与竞争者共同形成战略联盟,共同研制大型复杂产品、共同开发新市场、互相利用对方核心资源等。随着技术革命及国际化的发展,许多公司也跨越了行业,使得商业边界逐步变得模糊不清。成功的公司知道它们需要与其它成员一起利用信息技术和通讯技术形成所需的网络系统和有效团队。也就是说,所有企业与组织都应将自己看作是社会商业生态系统的组成部分。
世界上最有效率的公司,通过建立商业生态系统而发展了新的商业竞争优势,而许多孤立于名牌生态系统之外的公司则逐渐被淘汰。企业竞争从单个企业间竞争发展到企业集团的竞争,企业集团根据其所处的生态系统作出最佳决策,而每个企业根据各自的优劣情况决定其在企业集团的角色,并充分利用商业生态系统的环境因素以提高生态系统的竞争力。目前国内有学者从理论上对商业生态系统的概念、结构、健康度等进行了研究,也有极个别学者对具体行业生态系统进行了战略层面的研究,对与供应链紧密相关的物流行业的商业生态系统几乎没有介入。本文将对物流企业参与的商业生态系统的构成、基于生态系统的战略选择以及我国物流企业发展路径进行探索,希望能起到抛砖引玉的作用。
2 物流企业参与的商业生态系统构成
物流企业参与的商业生态系统的核心价值链一般是以产品为中心的供应链企业集团,物流企业以缝隙型企业形式出现,为其他企业提供物流服务,该系统以顾客提供优质产品或服务为目标。随着经济发展,物流产业的升级,物流产业向专业化、集成化方向发展,以物流服务为核心供应链的商业生态系统应运而生,该系统以物流集成商为核心企业,为一般工商企业提供一体化物流服务,以集团形式为社会提供更加专业、更加优质、更加低成本的物流服务。在商业生态系统中,核心企业起领袖作用,它的战略规定制约着整个商业生态系统的发展方向,核心价值链与其他产品或服务供应链共同竞争、共同发展,推动本行业技术、管理进步。物流企业参与的商业生态系统主要有一般工商企业(资源企业、生产企业及销售企业)主导型和物流企业主导型两大类。
一般工商企业主导型商业生态系统其核心价值链一般由产品研发、生产、销售企业组成的供应链和物流服务企业、相关服务企业组成。核心价值链中一般有核心企业(或研发或制造或销售或资源供应企业),在生态系统对顾客提供产品与服务以及生态系统价值分配等方面起主导作用,其他成员是商业生态系统的参与者及获益者。
如图1所示,一般工商企业主导型生态系统根据其成员功能可分为核心价值链系统、竞争系统、支持环境系统和社会及自然环境系统,其核心价值是为顾客提供产品服务,物流企业起辅助作用。企业专注核心竞争力业务,其他业务外包,形成明显的产业链,即产生了供应链集团,此时商业生态系统诞生。
随着经济的发展,市场竞争日益激烈,企业服务外包日益普遍,导致服务业发达,同时工商企业的物流服务在规模、成本、服务等方面要求较高,单个物流企业难以满足其需求,以物流集成商为核心的物流服务供应链应运而生,于是出现了物流企业主导的生态系统。该系统与一般工商企业主导的生态系统提供产品服务不同,主要为顾客提供物流服务,其核心价值链成员主要是物流服务商(物流服务集成商)、物流功能提供商、交通运输企业和顾客(一般工商企业),核心成员是物流服务集成商。物流服务集成商主导生态系统的发展与价值分配,并与其他物流服务集成商共同竞争、共同发展,进而推动物流产业升级,为社会提供低成本、高水平的物流服务,为其他工商企业提高竞争力服务。
如图2所示,物流企业主导的商业生态系统一般可分为物流服务供应链、其他物流服务供应链、社会与自然环境系统以及支持环境系统,其核心价值是为工商企业提供物流服务,以提高工商企业的竞争力。物流企业主导的生态系统是社会专业化的产物,前提条件是国家或地区服务业发达、工商企业物流外包普遍、物流服务水平高、物流市场集中度较高(出现了在规模、品牌、综合服务能力等优势明显的物流企业)。
3 我国物流企业战略选择
在一个复杂的商业生态系统中生存,企业可有三类不同的角色定位:(1)骨干型企业,在系统中占据中枢位置,为成员提供共享资产,创造价值并与其他成员共享价值,由于骨干型企业创新能力强,其主导的生态系统生命力旺盛。(2)主宰型企业,在系统中拥有关键位置,力图最大限度地攫取价值。主宰型企业主导的生态系统由于创新不足、分配不均,大多处于不稳定状态,其结果也多为解散、重构甚至灭亡。主宰型企业又可分为实物资产主宰者和价值主宰者,前者通过垂直或水平一体化的方式,负责创造价值并获取价值,最终控制整个生态系统的大部分;后者为生态系统创造的价值极其有限,却能凭借其特殊位置或作用,抽取其他成员创造的大部分价值,如果价值主宰者留下的价值过少,则可能会导致系统的崩溃,而其自身也会随之消亡。(3)缝隙型企业,专注于狭窄的细分市场,以差异化求得一席之地,这是商业生态系统中数量最多的一类企业,此类企业处于较灵活地位,条件成熟时此类企业可转化为骨干型企业,主导生态系统的发展。这三类角色在不同市场环境下的战略定位,如图3所示。
图3表明,商业生态系统中成员企业的战略选择取决于成员企业文化及自身的战略目标,还受到两方面因素的影响,一是其所处产业的动荡与创新水平;二是与生态系统中其他企业关系的复杂程度。如果企业面对的是多变的环境,且并不具备联系其他各类企业的广阔网络,则缝隙型企业可能是最恰当的选择,也就是说企业的社会资源不足而环境复杂多变最好选择缝隙型战略。如果企业处于一个复杂网络的中心位置,并需要应对动荡的环境,则骨干型将是最有效的战略,通过管理与其他成员共享的大量资产,可以促进创新,提升生态系统的多样性,降低环境变化所带来的风险。而当企业处于成熟稳定的产业中时,则可以选择实物资产主宰者战略,直接控制企业所需的各种资产以获得高额利润。在这种整合到达极限时,商业生态系统也就不再存在了。企业也可以利用其特殊地位成为价值主宰者,这种战略可以在短期内为企业带来大量的利润,但如果企业的创新能力不足,最终结果可能就是生态系统崩溃。最后,如果企业的经营相对独立于其他企业,且提供的是成熟稳定的普通功能型产品,则不必考虑商业生态系统的问题,但这种情况在当前的经济发展潮流中很难维持。
中小物流企业的发展战略应该向缝隙型企业发展,企业通过高度专业化、差异化的战略获得良好的生存环境。目前我国物流企业的品牌效应、综合服务能力、经营规模、市场份额等能力不足,都难以达到骨干型或主宰型企业的发展要求。原因如下:
第一,我国物流企业规模不大,市场占有率不高,难以成为骨干型或主宰型企业。目前国内物流业还处于发展初期,市场集中度不高,目前还没有一家物流公司的市场份额超过2%,在价值链中难以起主导作用。在我国商业经济体系中处于主导地位的大多是制造企业、零售企业或政府垄断企业,服务业特别是生产服务业还不具备主导经济体系的条件。因此,物流企业采取缝隙型发展战略较为适当,为商业生态系统中的主导企业(制造企业、零售企业)提供个性化、差异化服务,并逐渐成长。
第二,物流企业属于服务类的企业,其本身具有差异化的条件。服务类企业的关键资源是人才资源,不同的人对某一问题的解决方案是不同的,因此,凭借人才这一关键资源可以使物流企业提供的物流解决方案及物流系统营运具有差异化,从而使物流企业在商业生态系统中找到自己的细分市场,从而得以不断发展。目前我国服务业外包还处于发展初期,服务业产业链还不太明显、实力不足,难以形成以集成商为核心的服务价值链。
第三,物流企业的业务来源主要是工商企业,在生态系统中一般不能成为业务的主要发起源,因此一般不能成为骨干型或主宰型企业。一般而言,骨干型或主宰型企业通过控制价值链上的关键客户,从而掌握价值链的主导权,又由于目前全球几乎全都处于买方市场,因此这类企业总是最贴近客户的企业,他们了解客户的需求,从而能够提出业务的需求。从物流过程的价值链实现过程来看,物流企业主要完成的工作是为工商企业制造或销售服务,为其提供辅助性工作。而工商企业能直接将产品或服务投入市场,实现最终的商业价值,可以说物流企业的工作价值是通过工商企业的运作实现的。因此,物流企业不掌控直接的客户,相对工商企业而言物流企业不具备成为骨干型或主宰型企业的条件。
第四,国内物流外包还处在发展初期,还没有形成以物流服务为核心价值链的生态系统。当物流外包普遍,特别是物流管理如库存控制、物流系统设计、系统营运等普遍外包时,物流企业的规模、品牌、综合服务能力等都得到了发展,物流企业可以构建商业生态系统,组成以本企业为核心的物流服务供应链,此时物流服务供应链的核心企业就成了骨干型企业。
4 我国物流企业发展路径建议
作为商业生态系统的顶梁柱,骨干型企业是保证系统成功并持续发展的核心驱动力。因此,基于价值结构提高商业生态系统竞争力的宏观战略选择有一个基本的前提条件,即在商业生态系统治理结构中,骨干型企业角色不可缺位。这一前提条件在如美国等发达市场经济中理所当然成立,比如UPS、Fedex等,然而在市场竞争环境还不完善的中国却不容乐观。我国物流业刚刚起步,物流企业的品牌效应、综合服务能力、经营规模、市场份额等能力不足。骨干型企业角色缺位,是我国物流企业商业生态系统进一步提高价值的重要“瓶颈”,发展物流行业的骨干型企业是提高物流行业核心竞争力,与国际物流巨头竞争的重要战略手段,是我国物流企业追求的目标。
物流企业要根据自己的服务能力特征、企业资源等选择不同的商业生态系统,选择适合自身特点的生态位,从而选择不同的策略。基于我国物流业还处于发展初期,发展速度较快,我国经济前景良好等,企业可按以下路径,逐渐发展壮大,并最终成为生态系统的骨干企业。
第一、中小物流企业形成差异化的物流资源与能力,寻找企业在生态系统中的合理生态位以获得更好的发展机会。企业加入商业生态系统,不仅要考虑目标商业生态系统对企业未来发展的影响,还要考虑目标商业生态系统选择本企业的理由即企业对生态系统的影响。生态学中的竞争排斥原理和生态位分离等概念说明:在同一环境中能够共存的物种,不可能对生态要求完全相似。商业生态系统与自然生态系统存在相似性,若商业生态系统成员之间存在一定相似性,必然会产生一定的竞争关系,并且两个企业相似度越大,竞争强度就越大。而商业生态系统成员之间的过度竞争很可能导致系统效率的下降。
所以,中小物流企业的主要任务是发展与目标商业生态系统中其它物流企业成员差异化的资源与能力,填补目标商业生态系统中的生态位空缺,或替换商业生态系统中的瓶颈成员,找到最能发挥企业价值的位置。要做到这一点,可分两步走:一是集聚物流资源,使企业成为具有增值潜力的物流资源体,这决定了企业的生存力;二是提升物流服务能力,使企业形成有别于竞争对手的差异化物流能力,这决定了企业的发展力。
第二、中小物流企业可加入多个商业生态系统,在获得发展机会的同时降低营运风险。企业在选择目标商业生态系统时,既要考虑企业的利益,同时,也要考虑商业生态系统对企业的要求。从企业角度来看,要加入的商业生态系统必须对企业有价值,有助于企业成长,有助于企业竞争力的提高,这决定了企业是否要加入这一商业生态系统;从商业生态系统角度来看,要加入的企业对商业生态系统是否有贡献,是否有助于系统的协同进化,是否有助于商业生态系统竞争力的提高,这决定企业能否被系统接纳。
中小物流企业在形成差异化的资源与能力后才有可能通过取代现有成员或获得空缺生态位,被一个或多个商业生态系统吸收为成员,企业可根据其差异化物流资源与能力选择能发挥其能力的生态系统,以提高对生态系统的价值,提高企业在生态系统的地位,以获取对企业发展壮大有利条件。随着商业生态系统的整体实力的提高,企业物流能力也随即提高,如果企业物流能力提高速度高于生态系统的发展,企业对生态系统的影响能力日益增强,可以选择与更强的物流企业竞争生态位,加入更强的生态系统。
第三、逐渐成为主流商业生态系统的重要成员,与国际物流巨头协同发展。加入一个适于企业发展的商业生态系统仅仅是企业战略规划的第一步,保证企业生存也只是最基本的目标,企业的最终目标是获得可持续发展的能力。商业生态系统是一个不断调整优化的动态开放系统,具有自积累、自组织、自优化的特性。系统在运行中,不断有新的成员加入,不合格的成员被替换,以保持系统的最优状态。
当物流企业服务能力提高,成为系统中的重要成员时,系统成员对其依赖程度增加。当然,系统成员之间的粘合度越大,所产生的系统合力也越大,生态系统的整体竞争也越强,这也是商业生态系统的目标之一。而随着生态系统合力的增强,系统整体利益增大,生态系统与其他系统的竞争力就越强,该商业生态系统逐渐成为主流生态系统,此时原来的中小物流企业也就成了主流商业生态系统的重要成员。
国内物流企业由于拥有地缘优势,随着竞争力的提升也可选择加入国际物流巨头主导的产业生态系统(由于国际物流巨头在我国的物流资源有限必须选择一定数量的当地企业加入),与国际物流巨头协同发展。从而获得国际物流巨头先进的管理与服务理念、管理技术与技术装备等,逐渐提高物流系统设计、系统营运的能力,为日后成为生态系统中的骨干型企业打好基础。
第四、成为骨干型企业,形成以本企业为核心的物流服务商业生态系统,与国际物流巨头竞争。企业的目标不一定要成为一个行业的领导,成为一个商业生态系统的领导一般有较强的竞争力。任何组织都是具有权威性的,组织规则也是在核心成员的意志下制定的,它体现了核心成员的意图,保护核心成员的利益。同时,任何组织都不可能做到完全的公平,公平在很多时候是组织的目标而不是现实。一般工商企业主导的商业生态系统或国际物流巨头主导的商业生态系统中,国内物流企业都不是核心成员,这些物流企业在很大程度上不能按照自己的意图来规划未来的发展战略,物流企业的利益也难以得到真正的保障。所以,当条件成熟时物流企业通过改造其所在的商业生态系统或重新构造新的商业生态系统而成为骨干型企业,通过其领导的商业生态系统控制或支配一系列企业,达到仅靠企业自身无法实现的目标。
成为一个(多个)主流商业生态系统或国际物流巨头主导的生态系统的重要成员后,物流企业的规模、服务能力、管理水平、品牌优势等都会不断提高,企业可以积极开拓市场构建以自己为核心成员的物流企业主导型商业生态系统,成为骨干型企业,以获得系统规划、分配权,进一步提高企业价值,与国际物流巨头主导的生态系统竞争,为工商企业提供一体化的低成本优质物流服务。骨干型物流企业不仅对于我国物流行业并且对我国制造业、零售业整体竞争力的提高等都有积极的现实意义。
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商业生态系统 篇10
1 商业生态系统的概念
在现实的商业世界中, 严格的商业生态系统的概念是不存在的。不同的学者在对商业生态系统进行分析时, 对其有不同的表述。比较各种表述, 其意思基本相同。综合众多学者的表述, 笔者将商业生态系统的概念归纳为:基于自然生态系统思想建立起来的商业系统, 是以组织和个人的相互作用为基础形成的经济联合体与其所处生态环境相互依赖、共同发展的有机整体, 具有生态系统的特点。其中, 经济联合体包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者和政府部门以及竞争者等;企业所处的生态环境指包括自然资源、市场环境、政策环境、科技环境等。跟生态系统中的生物体一样, 商业生态系统中的联合体成员间有竞争也有合作, 成员间的竞争与合作构成了相互依存的价值链, 每个成员仅是价值中链的一个结点, 执行着某一个功能, 不同的价值链之间相互交织形成了错中复杂的价值网, 物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。
2 柳州市汽车产业商业生态系统的构成
从商业生态系统的概念及特征可以看到, 作为一个行业, 汽车产业本身就是一个复杂的商业生态系统, 是由主体、社会环境及关系组成。柳州市汽车产业商业生态系统的结构如图1所示。
主体是指在汽车产业中活跃的元素及其相关者。在柳州市汽车产业商业生态系统结构中, 包括企业层、核心商业层、扩展商业层和完整商业层四个层次。其中, 企业层、核心商业层、扩展商业层的成员构成了生态系统的主体。
商业生态系统除了三个层次的主体外, 还包括主体生存的外部环境。环境是指对汽车产业主体活动起到支撑辅助作用的各种力量。整个汽车产业的商业生态系统的外部环境包括政治形势、经济环境、国内外汽车市场环境、技术创新状况、自然环境与文化习俗等。
关系包括主体和主体之间的关系, 主体和社会环境之问的关系、各子系统之间的关系。汽车产业商业生态系统的关系的核心内容主要是指信息流、物质流、能量流等的交换
3 构建商业生态系统的基本原则:互惠共生
借鉴生态系统中物种之间的共生模式, 可以把企业之间的共生模式分为寄生、偏利共生、互惠共生三种。寄生关系不产生新能量, 只是寄主向寄生者进行单向的利益交流;偏利共生关系产生有新能量产生, 但新能量只为某一共生企业所得;互惠共生关系不但产生新能量, 而且新能量在共生企业之间分配, 存在着双向的利益交流。而维持商业生态系统延续和发展的基本条件就是系统中要有新能量的产生并且能量要在价值网里有序循环。因此, 在构建柳州市汽车产业商业生态系统过程中, 系统内各主体应该遵循“既利己又利他”的互惠共生原则。
4 柳州市汽车产业商业生态系统的具体构建
柳州市汽车产业以上汽通用五菱、东风柳汽、解放柳特三大公司为支撑, 形成了以汽车生产、销售、技术研发等程序在内的较为完整的价值网;众多整车装配与零部件企业在地域上集中, 形成了广泛、便捷的信息、人才、物质的流动渠道。因此, 柳州市汽车产业这个集群具备了形成商业生态系统的条件。
4.1 汽车企业与零部件供应商、经销商之间的联盟合作
汽车的生产程序主要包括产品设计、模具制造、外壳铸造、零部件生产和总装, 一辆汽车从生成到最终销售到最终消费者手中, 需要汽车企业与多个零部件供应商、经销商的合作。汽车企业、零部件供应商、经销商以及顾客是汽车产业商业生态系统的核心部分, 汽车零部件供应商、汽车经销商、顾客之间的相互影响决定了汽车企业的竞争能力, 同时各个汽车企业之间的竞争也影响了其能力的相对程度和变化趋势, 从而影响了整个汽车产业商业生态系统格局的变化。因此, 各个企业之间的和谐发展是柳州市汽车产业商业生态系统成功的关键, 也是成功设计该商业生态系统的前提。
汽车企业和零部件供应商联盟协作关系的建立, 需要双方的彼此信任与共同努力。一方面, 双方要提升或变革内部管理体制、加强信息交互, 加强关键零部件的库存状况和内部生产计划等信息的共享;另一方面, 双方在对品质管理、产品开发及采购流程等方面要达成一致性意见;此外, 双方要适当整合业务流程以加速产品的开发和生产速度, 同时汽车企业协助零部件供应商理顺业务流程, 提升管理水平, 使双方的合作达到“共赢”。
汽车企业与经销商的有效协同包括如下几个方面:双方互动、共享潜在客户及其其它客户信息;汽车制造商将经销商作为促销和市场计划中的一个重要环节;两者共同形成从市场到销售的闭合环路。同时汽车企业要对经销商在IT系统实施方面提供资金支持、并对经销商的业务流程和IT基础知识提供培训等。
汽车企业作为柳州市汽车产业商业生态系统的“主导企业”, 实际是一个企业群。汽车企业之间的和谐发展既是该商业生态系统成功的关键, 也是成功设计该商业生态系统的前提。汽车企业之间的和谐发展可以通过产品差异化、品牌差异化、目标消费者差异化、沟通模式差异化等差异化战略实现。差异化战略的实施使各汽车企业生态位分离, 避免了各汽车企业在同一个消费市场上的正碰。
4.2 与消费者建立长期客户关系
顾客的基本需求以及由需求产生的购买行为是商业生态系统赖以存在的基础。顾客的需要如同生态系统中的生产者, 虽然处于整个系统的最底端, 却为系统提供初始动力。汽车企业可以通过利用先进的管理工具, 如经销商管理系统、客户关系管理系统等来加强与经销商的协同工作, 巩固与消费者的长期客户关系。并将客户关系管理与所在汽车产业商业生态系统管理结合起来, 例如将收集的用户信息及时反馈给研发设计部门或零部件供应商, 将有助于产品设计规划与零部件供应管理, 这样既节省了成本, 又能大大提升用户满意度。
4.3 与政府形成共生关系
商业生态系统中物质流、能量流、信息流等流动渠道的建立和完善是保证三流通畅的基础, 因此, 企业生态平衡离不开商业生态系统支持性的完善。一个企业的商业生态系统不可避免地要与政府和公众打交道, 忽视与政府和社会保持协调关系将会影响商业生态系统的建立和发展。所以, 要竭尽所能, 使系统内的成员同规范的社会价值以及政府制定政策的势力形成共生关系。
在构建柳州市汽车产业商业生态系统过程中, 系统内的各成员一方面要遵循政府出台的汽车行业政策:如技术政策、法规、标准, 努力与政府形成共生关系, 以使商业生态系统创造的价值活动得到来自政府和社会的支持;另一方面要采取合法手段争取合法发表建议, 适度扩大参与政治、表达利益的合法机会和寻求利益疏导的正常管道, 比如, 系统的主导企业积极参与政府制订关于汽车行业发展的政策法规如技术、法规、标准等, 参与政府创造适合汽车行业发展的综合社会环境, 以推动政府规范监督汽车行业的政策、法规等趋向完善。
在形成的柳州市汽车产业商业生态系统中, 政府本身也是系统中的一个系统成员, 政府的活动、政策的发布促使了商业生态系统自组织的涨落, 进而促进了系统成员的发展进化;系统内成员的良好发展, 也促进了其所在商业生态系统的其他成员包括政府进化, 最终企业、政府实现了协同进化。
4.4 充分发挥非政府组织的作用
非政府组织诸如行业协会、社会团体等, 这些“桥梁”部门主要职责是协调政府, 为商业生态系统的平衡发展提供必要的基础设施等硬件要素以及制度和运行体系等方面的软件要素。因此, 要建立、完善商业生态系统的规范, 不仅要凭借政府的强制力量、市场机制的自发调节, 而且要依靠各种非政府组织的约束和监督。
柳州市汽车行业协会于2003年9月24日正式成立, 是汽车、零部件制造、经销、维修及与汽车相关的企事业单位和团体, 在平等、自愿的基础上依法组成的地方性工业行业协会, 是不受部门、所有制限制的非营利性社会团体。
在构建柳州市汽车产业商业生态系统中, 柳州市汽车行业协会为系统的平衡发展提供了必要的基础设施等硬件要素以及制度和运行体系等方面的软件要素, 在企业与政府、企业与企业、企业与用户之间成功的发挥了桥梁纽带作用, 规范了行业行为, 促进了汽车市场建设。
综上所述, 柳州市政府应当充分发挥柳州市汽车行业协会的作用并履行必要的监督职能, 督促其建立自律性规则, 规范其市场行为, 形成自我约束和相互制约的机制, 最终实现柳州市汽车产业商业生态系统的稳定发展。
摘要：在介绍商业生态系统概念与特征的基础上, 分析了柳州市汽车产业商业生态系统的构成, 阐述了构建柳州市汽车产业商业生态系统的基本原则——互惠共生, 并着重从企业、消费者、政府、非政府组织三个层面剖析了柳州市汽车产业商业生态系统的构建, 希望为汽车产业的稳定发展与运行提供有价值的思路。
关键词：汽车产业,商业生态系统,构建,互惠共生
参考文献
直面社会化商业生态 篇11
与人、与人的行为有关的信息、数据，都被这个系统收集、分析并输出为新的刺激元，推动着企业营销方式的改变，如电商企业依据浏览、购买、关注、收藏、转发等网上行为，分析消费者的商品偏好与购物意向，发送推送邮件、短信、微博等，刺激消费者的关注及购买欲望。
在消费者的云生活方式背后，社会化营销路径初步形成。
在过去20年（1991～2011年）里崛起的中国企业（及品牌），实际上被大三规则主宰或驱动，即知名度、渠道力、执行力。消费者总体是被动、滞后地接受厂家的“媒介轰炸”，然后到终端货架上完成购买。
也就是说，企业如果有足够的资金投放媒介，就掌握了引导消费者购买偏好的钥匙。在媒体（包括互联网）掌握舆论权与话语权的时代，媒介“声音”的大小决定着品牌的江湖地位（排除造假、没有品质支撑的广告轰炸失败的个案）。
而社会化媒体的传播模式，颠覆了注重知名度的单向强迫传播模式。即使现在还没有形成对创意传播的广泛重视，社会化传播本身不可预测与控制的爆炸性传播能量，也已经足以令企业必须重视“美誉度”是如何炼成的这个过去不甚在意的问题。
在社会化商业生态里，一个不起眼的事件很有可能被放大为爆炸性的事件。2011年春节前，百胜旗下百事可乐、乐事薯片等为宣传产品的微电影“把乐带回家”贺岁广告，在春节回家的大背景下，在门户、视频网站、微博上引发巨大的点击，好评如潮。2013年春节，微信发红包红透全中国，甚至转移了往年对春运紧张的社会情绪。
社会化商业是一种碎片化、但又具有不可思议“联接力”的网络微生态系统或产业集群：微博、微信、微电影、微店、微支付、微活动、微推送、微服务、微创新等。
这个现实的好消息是，企业可以不去硬拼传统媒体的广告费用，多花些心思与时间在社会化媒体的创意及传播上，一样可以扩散品牌知名度，甚至创意够好，美誉度也瞬间建立起来；并可以通过与电子商务系统的链接，将流量（关注）、美誉度直接转化为购买力。
这个现实的坏消息是，社会化商业让营销变得不那么简单、甚至有些难以捉摸，要找到带来龙卷风的那个蝴蝶的翅膀，是个大海捞针般高难度的活计。
商业生态系统 篇12
1 物联网商业生态系统主体竞合分析及企业生态位
1.1 物联网商业生态系统主体成员竞合分析
物联网商业生态系统中存在以用户为中心的价值网络,存在着多条产业链,而产业链上的电信运营商、系统集成商、芯片制造商、通信模块提供商、软件及应用开发商、传感器制造商、网络设备提供商、用户和高校科研机构等主体企业,基于各自的核心竞争力进行竞争合作活动。
物联网商业生态系统主体间竞争本质是协同进化、同生共荣、实现共赢。从系统主体间生存、发展与演化这3个角度来分析主体间竞合规律,主要有以下表现:
1)主体共存发展。作为在物联网商业系统中一个主体,要想在系统中不断的生存与发展,就要不断学习,创新与自我发展,并按照系统中所在价值链及产业链的发展规律进化;
2)相互关联的主体间相互竞争。在物联网商业生态系统中,由于每个主体所承担的角色、分工及核心竞争力不同,可能会导致为争夺某种资源而产生竞争,并且在相互竞争的同时也会促进主体自身的某一方面的进步与发展,但这种竞争的结果会发生物联网企业生态位的分离,最后得以共生与系统之中,并共同促进物联网商业生态系统的稳定发展;
3)主体协同共生。物联网商业生态系统的主体竞争与合作都是以各自核心竞争力为基础和前提的;在竞争合作的活动中,主体间相互依存,相互限制,相互协调,通过挖掘有利资源和优势能力,取长补短,整合资源,优化配置,加强协作,提高自身能力的同时促进系统各项能力的共同进步,更好地服务于用户,创造更丰富的价值,维持物联网商业生态系统的高效与持续。
1.2 物联网商业生态系统企业生态位
由于企业生态位反应了企业在特定市场环境中的位置与作用[5],所以物联网商业生态系统环境下的企业生态位,可以定义为一个物联网成员企业在商业生态系统中所处的位置和形态反应,与系统其他成员企业发生的活动关系,以及对物联网商业生态系统的适应性与利用的总和。可以从概念中了解以下几种含义:
1)物联网成员企业承担着物联网商业生态系统的价值和使命。系统中的每一个物联网企业都处在某一价值链的位置,并且通过与系统中其他成员企业进行活动行为,来组成整个价值网络,以此来完成整个物联网商业生态系统的使命,提供满足用户需求的服务,每一个企业都不能凭一己之力完成所有需求服务。
2)物联网商业生态系统的可用资源。这些资源主要是:信息资源,如企业文化,市场信息等;用户资源,如客户和市场份额等;供应链资源;物质成本资源,如厂房、设备等。
2 主体间竞争合作演化模型
物联网商业生态系统的成员企业间的相互作用与物种之间的作用方式有很大的相似性,在生态学理论中,两种相互竞争的种群同时存在于一个生态系统中时,他们都会抑制对方种群数量的增长,而自身的种群数量增长会按照Lotka-Volterra模型描述的方式增长[6],该模型能反应出因顾客个性化需求对一个种群企业的产品成本、功能、技术等因素的影响变化[7]。物联网的应用行业广泛,需要解决不同行业用户的需求,每一种物联网商品都要结合具体行业的专业知识,因此,单独的物联网企业很难完成于推广这种综合性的项目。然而现有的物联网产业中,由于我国缺少专业服务提供商,因此,有望主导物联网产业发展的是实力较强的电信运营商与系统集成商[8],所以本文先讨论运营商与系统集成商两者之间的竞争合作模型,不考虑外界因素对物联网商业生态系统的影响。
2.1 问题假设
首先假设物联网商业生态系统中只有相互影响、协同进化的电信运营商和系统集成商2个物种企业,且两种企业的实力均衡,电信运营商和系统集成商各自环境资源的增长不仅取决于自身市场资源量,而且还要被对方所拥有的市场资源量所抑制,但各自的最大市场资源量不会超过环境资源容量。当两个成员企业单独生存时,其生态位演变均遵循Logistic规律。物联网商业生态系统中主体都息息相关,每一类主体作为一个种群都不能被取代消亡,否则物联网业务将无法完成,电信运营商与系统集成商作为两个种群不能彼此替代,一旦某一方无法胜任系统的价值创造任务,都会有新的个体从原种群来接替,继续完成所应承担的任务环节。淘汰与更替也仅是种群企业个体的更换,而并非是种间企业。
2.2 竞争合作演化模型建立
基于以上基本思想、假设和方法,构建如下的物联网商业生态系统电信运营商和系统集成商的资源要素竞争合作演化模型为
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其中:R1,R2分别为电信运营商和系统集成商在物联网商业系统中的市场资源拥有量或者技术水平;r1,r2分别为电信运营商和系统集成商的资源量相对增长率;K1,K2分别为不发生竞争情况下其各自的环境资源利用最大容量;σ1为竞争效应系数(取大于-1小于1的常数),即系统集成商对电信运营商的发展所产生的相对抑制作用;λ1为合作效应系数(取大于-1小于1的常数),即合作中系统集成商对电信运营商的合作互惠作用,同理σ2,λ2可做相应解释。
2.3 竞争合作演化模型分析
物联网商业生态系统的竞争合作演化方程如上式(1)所列,令
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得到电信运营商与系统集成商生态位变化率等值线,如图1(a)和图1(b)所示。
根据上述公式及σ1,σ2,λ1和λ2内涵可知,电信运营商与系统集成商之间还主要存在以下几种竞争合作关系[9]:
1)若物联网商业生态系统的电信运营商和系统集成商的生态位是部分重叠的,如图3所示,2个成员企业市场资源占有量的竞争活动激烈,如果外界不加以任何约束的话,可能的后果是发生恶性竞争,不具竞争优势的成员企业必定会被淘汰,但具有竞争优势的成员企业将会占有重叠部分的生态位空间。即undefined时,物联网商业生态系统的两个主体都可能得胜,都能抑制对方,并且利用市场资源的能力都弱于可比较的竞争能力。系统存在3种平衡,如图2(a)所示,但此时的平衡点不稳定,稳定点平衡的条件是R2=K2,R1=0或R1=K1,R2=0,两个企业谁能胜出将取决于各自最初资源占有数量之比。
2)若物联网商业生态系统的电信运营商和系统集成商的生态位是完全分离的,如图4所示,说明它们占据着各自的全部生态位,并且没有市场资源的竞争活动发生,可能的原因是二者的企业生态位之前发生了较大部分的重叠,两个企业经过激烈竞争后为了达到共存的效果,都退回了一部分生态位,来求得在一个生态系统中共存,此时系统中合作的效应远远大于竞争效应,双方在寻求积极的合作来弥补自身资源的不足。即σ1,λ1或R2等于0和σ2,λ2或R1等于0时,二者各自的市场资源增长量都遵循Logistic规律呈“S”形增长。当两企业各自生态位宽度达到各自所能利用市场资源量最大时,二者的生态位在系统中达到平衡,而物联网商业生态系统也是平衡的。
3)若物联网商业生态系统的电信运营商和系统集成商的生态位是彼此邻接的,如图5所示,两企业不发生直接竞争,这样一种生态位关系是由于双方回避竞争的结果。电信运营商、系统集成商都不能互相抑制对方,不能完全抑制对方的成长,说明竞争效应与合作效应达到了动态平衡,通过合作式的竞争来实现协同。即undefined,两企业的等值线相交于F点,此时两个企业所产生的竞争负作用大于合作正作用。在OK1FK2区域内,由于undefined,所以R1,R2都是增加的,稳定点逐渐向右上方运动。当两个企业的生态位状态位于undefined区域时,由于undefined,这时R1继续增加,而R2将逐渐降低,所以稳定点逐渐向右下方F点运动。当两企业的生态位状态位于undefined的区域内时,undefined,即R1将逐渐降低,R2继续增加,所以稳定点将向左上方移动,直到F点为止,如图2(b)所示。因此,这种情况下只有一个平衡点F,由于电信运营商和系统集成商各自拥有不同的竞争优势,都不会被对方淘汰,结果是它们将在物联网商业生态系统中共生,直到生态位分离时,达到合作互惠的最好结果。电信运营商和系统集成商可以在物联网商业生态系统中各自区域中最大市场资源利用量下以特定生态位宽度共生,两个企业根据平衡点的分配来占用物联网商业生态系统的资源。
2.4 模型扩展
对于物联网商业生态系统中成员总数为undefined的竞争合作演化模型,其竞争合作演化模型扩展,如图5所示。
因此,式(3)为物联网商业生态系统的竞争合作演化模型,其中其对研究物联网商业生态系统中主体的竞争合作进化行为具有重要意义。
物联网商业生态系统主体间实际的竞争合作活动更为复杂,其中的某两个主体可能因某一项目基于各自的核心技术而促成合作,也可能产生竞争活动,而多个主体间也存在合作竞争活动,并且基本的合作竞争规律符合前文的讨论结果,在一定的环境下,多个企业可以实现互利共生的均衡状态,以竞争活动促进更好的合作,实现协同进化,创造价值。
3 合作竞争演化模型Matlab仿真
基于以上的模型,运用Matlab对物联网商业生态系统竞争合作模型进行仿真分析:
1)物联网商业生态系统中电信运营商与系统集成商存在着竞争合作效应,当合作带来的为负效应时,取仿真参数R1=3,R2=1;K1=6,K2=6;r1=0.08,r2=0.08;σ1=0.5,σ2=0.5;λ1=-0.8,λ2=-0.8。仿真结果,如图7所示。
从仿真结果(1)可以看出,当合作环境对彼此产生的为负效应时,竞争作用明显,市场规模占优势的电信运营商最终会打败不占优势的系统集成商,也会产生市场垄断,但也达不到电信运营最理想的市场规模。
2)物联网商业生态系统中电信运营商与系统集成商存在着竞争合作效应,但系统集成商对电信运营商带来负的合作效应,电信运营商对系统集成商带来正的合作效应,取仿真参数为R1=3,R2=1;K1=6,K2=6;r1=0.08,r2=0.08;σ1=0.5,σ2=0.5;λ1=-0.8,λ2=0.8。仿真结果如图8所示。
从仿真结果(2)可以看出,当2个企业间的系统合作效应相反时,起初两个企业的市场资源占有量都会扩大,但到达一定程度时,竞争效果明显,得到负的合作效应的电信运营商,市场规模会逐渐缩小;而得到正的合作效应的系统集成商的市场规模仍会有所扩大,但达不到最理想的情况,两个企业的竞争作用更为明显。因此可能造成系统集成商在物联网商业生态系统的垄断,造成利益分配不均,资源不能公平共享,一方独大的局面。
3)物联网商业生态系统中电信运营商与系统集成商之间存在着竞争合作效应,并且合作带来的正效应大于竞争带来的负效应。取仿真参数R1=3,R2=1;K1=6,K2=6;r1=0.08,r2=0.08;σ1=0.5,σ2=0.5;λ1=0.8,λ2=0.8。仿真结果如图8所示。
从仿真结果(3)可知,当物联网商业生态系统中电信运营商与系统集成商合作带来的正效应大于竞争带来的负效应时,合作的作用更明显,两个企业能达到的规模比没有合作竞争作用时要大,都不能抑制彼此的增长,这说明两个企业都想要更强大,都应选择合作式竞争的策略,实现系统内的协同,才能达到理想的市场规模。
4 结 论
本文在模型分析中虽然只选取了2个占主导地位的成员企业,但在紧密不可分的物联网商业生态系统的每一环节的活动中,仍然可适用。通过上述分析,更加可以说明物联网商业生态系统成员间的竞争活动是为了更好的合作,更好弥补自身企业的竞争力不足,发挥物联网商业生态系统的协同作用来促进产业的发展。只有资源共享、相互分工协作、发挥各自的核心能力,在获取更多利益的同时引导系统内其他主体成员快速成长,在竞争与合作的相互作用中达到一种动态平衡,达到生态位邻接的一种协同状态,才能使物联网产业多元化、高效化、弹性化地发展。因此,从商业生态系统生态位的角度对物联网成员企业之间的合作竞争机制及演化机理产生更加深刻的认识。
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