城市商业银行发展战略

城市商业银行发展战略（精选12篇）

城市商业银行发展战略 篇1

摘要：对我国城市商业银行发展战略相关文献进行综述, 对于促进我国城市商业银行发展具有重大意义。目前, 我国学者对城市商业银行发展的研究基本分为四类。本文对这些文献进行系统性梳理和总结, 旨在为我国未来城市商业银行发展提供参考。

关键词：城市商业银行,发展战略,综述

一、引言

我国的城市商业银行是经国务院批准在部分城市信用社基础上组建而来, 被称为我国银行业的“第三梯队”。截至2008年底, 我国有136家城市商业银行 (法人机构) , 从业人员达150, 920人。据中国银监会统计, 以2009年第三季度银行总资产为例, 城市商业银行所占的比重仅为7%左右。2003~2008年城市商业银行总资产上升速度最慢。

我国城市商业银行的规模虽然在逐渐扩大, 但总体实力仍无法与大型国有商业银行和股份制银行相比, 而且城市商业银行的发展速度比较缓慢, 不及大型国有银行和股份制商业银行发展的迅速。按照现在的发展趋势, 在未来城市商业银行与大型国有银行和股份制银行的差距会越来越大, 本来就相对弱小的城市商业银行将在未来无力与其他金融机构竞争。

二、文献综述

目前, 我国学者对城市商业银行的发展研究基本可以分为4类:1、多角度研究;2、针对引进外资方面的研究;3、针对客户服务的研究;4、针对公司治理和监管的研究。

(一) 多角度研究。

陈燕玲 (2001) 从法人治理结构、组织制度、业务特色、金融风险等四个方面分析了城市商业银行在发展中遇到的难题, 并提出五项对策建议, 即城市商业银行应进一步完善法人治理结构、建立“以市场为导向, 以客户为中心”的经营组织架构、调整业务发展战略, 大力发展零售银行业务、切实防范金融风险, 努力化解不良资产、走合作与联合之路, 谋求共同发展之势等。张吉光 (2008) 对城市商业银行的发展做了分析之后指出, 城市商业银行因2008年的金融危机, 其总体发展态势是增长放缓, 压力显现, 主要表现在经营环境恶化和风险压力凸现方面, 城市商业银行应该走发展转型的道路, 坚持和深化市场定位, 正确处理跨区域发展问题, 同时还要积极探索产品创新。中国人民银行杭州中心支行课题组 (2009) 在对浙江省城市商业银行发展历程进行研究后认为, 浙江省城市商业银行今后的改革发展中有三大有利条件, 即积极的政策条件、良好的宏观经济金融成长基础和浙江省城市商业银行已有的合作呈现良好势头。因此, 该课题组给予六大政策建议, 即定位中小企业客户;定向增资扩股和上市, 建立资本持续补充机制;健全股东大会、董事会、监事会制度, 完善治理结构;分离前中后台业务, 完善风险管理体系, 转换经营机制;积极拓展与证券、保险机构的业务合作;创新组织体制和管理理念等。

(二) 针对引进外资方面的研究。

李永东 (2005) 在引进外资方面做了细致的研究, 他认为引资的对象不应该是短期投资者, 而应该是战略投资者;引进战略投资者要考虑区域经济环境和自身发展战略。甘小丰 (2007) 运用随机前沿方法 (SFA) 分析了城市商业银行“入世”5年的效率及其平均值变动趋势, 他认为引入外资改善了城市商业银行的股权结构不合理、公司治理差、资本缺乏等问题, 地方政府应该鼓励外资对城市商业银行的持股。王修锦 (2008) 认为, 引进境外战略投资者有利于解决城市商业银行普遍存在的内部治理结构和机制不完善问题, 有利于提高城市商业银行经营效率和竞争力, 有利于树立城市商业银行的区域品牌形象。陈科、宋增基 (2008) 认为, 国有股权比例较大对我国城市商业银行的绩效有很大的负作用, “一股独大”的情况对我国城市商业银行资本充足率的提升是没有好处的, 平均而言, 引入境外战略投资者后, 我国城市商业银行的盈利性和安全性有所增强。

(三) 针对客户服务的研究。

黄光伟 (2006) 通过对南充市商业银行的调查分析后认为, 城市商业银行从“草根金融”跃升为“现代金融”后仍要保持其“草根性”, 即应继续选择“草根阶层”作为自己的主要客户, 满足处于经济社会底层那部分人的金融需求, 形成与国有商业银行、股份制商业银行、外资银行的错位竞争格局。邱兆祥、赵丽 (2006) 在对美国社区银行的比较优势进行分析的基础上, 认为定位于社区银行既能弥补基层金融供给不足, 又能满足客户个性化金融服务需求, 从而促进城市商业银行的发展。安贺新 (2008) 通过分析我国城市商业银行所面临的竞争环境, 指出实施利基营销战略才是城市商业银行的理性选择, 即选取竞争对手获利甚微或力量薄弱甚至忽视的一小块市场作为其目标市场。王海霞 (2009) 通过利用80多家城市商业银行2005~2007年的数据进行了分析, 结果表明客户贷款集中程度直接与银行的风险抵御能力和盈利水平相关, 城市商业银行必须坚持为广大中小企业服务的理念, 积极创新针对小企业的信贷流程、风险评估等技术, 从而开拓贷款客户资源, 降低客户贷款集中度。刘加顺、邓宁 (2009) 通过建立一个银行服务品质的空间模型, 说明城市商业银行宜采用高品质、差异化服务, 以此克服自身劣质资源缺陷。

(四) 针对公司治理与监管的研究。

徐宝启 (2004) 认为, 使城市商业银行摆脱经营发展困境的有效措施, 是尽快着力对城市商业银行的股权进行调整和优化, 使之步入一条可持续发展的轨道。熊继洲 (2004) 从制度安排角度分析, 建议把董事长和行长的职权与责任边界按市场化要求界定清楚, 引进具有专业经验的人士出任独立董事, 建立独立而有效的董事会, 同时培养银行家市场, 并建立银行家筛选机制。郑义 (2004) 立足于安徽省6家城市商业银行, 从实证研究的角度研究了金融监管取向, 提出了以督促城市商业银行建立有效激励约束机制为中心的监管框架。杨明章 (2007) 认为, 新《巴塞尔资本协议》建立了完整的资本监管框架, 改进了资本充足率的计算方法, 扩大了风险覆盖种类, 拓宽了资本充足率监管的适用范围, 而城市商业银行面临3大压力, 即资本充足率压力、信息披露压力、经营成本压力, 城市商业银行必须采取3大措施, 即推进增资扩股, 优化资产质量;加大不良资产处置力度;建立全面风险管理模式。朱科敏 (2008) 通过对相关制度的分析, 认为城市商业银行存在股权不合理、信息披露不完善等问题。姚建军 (2009) 指出, 公司治理方面要延续灵活迅速的优势, 跟踪主要业务流程, 加强市场营销和操作风险控制能力。王翠春、刘桂君 (2009) 选取了2005~2007年67家城市商业银行作为样本, 对城市商业银行的资产质量和经营绩效之间的关系进行了实证研究, 得出的结论是城市商业银行要增强资产的质量, 注意控制贷款业务和金融产品投资业务的风险, 可通过核销等方式处置不良资产, 严格投资决策的程序。李萍萍、马占新 (2009) 应用数据包络分析法, 选取总资产、存款总额、所有者权益作为投入指标, 贷款总额和净利润作为产出指标对山东城市商业银行的效率进行了实证分析, 他们认为城市商业银行的总资产质量较差, 不良资产多, 资本严重不足, 缺乏权益性融资渠道。

三、小结

我国的城市商业银行是由城市信用社组建而来, 尽管原城市信用社的资产质量差, 信贷结构比例失衡等问题随着城市商业银行的发展而逐渐得到解决, 但城市商业银行的实力仍然弱小, 发展速度相对缓慢, 不能与大型国有银行和股份制银行分庭抗礼。2006年12月11日, 《外资银行管理条例实施细则》正式实施, 我国取消外资银行在中国经营人民币业务的地域限制和客户限制, 大量的外资银行将逐渐进入, 威胁城市商业银行的生存。城市商业银行如何使自己守住已取得的金融阵地、制定向外扩张的发展战略方针、保持相对优势等问题会受到重视。

总结上述文献, 城市商业银行主要存在以下缺陷:法人治理结构不合理;资本来源不足, 资本补充机制不完善;内部控制导致运行风险加大, 阻碍了管理水平的提高等, 解决好这些问题将有助于城市商业银行的发展。

城市商业银行发展战略 篇2

[提要] 高校资产公司所属企业在规范化建设方面取得了显著成绩，但对下属企业的管理和监督缺乏科学的考核评价机制。本文围绕对资本的监管和运营，通过运用丰富的经济指标和管理指标对和任期经营业绩进行综合评价，提出一套完整的企业负责人绩效考核体系。

关键词：资产公司；绩效考核；机制研究

中图分类号：G647 文献标识码：A

收录日期：2016年3月31日

高校资产公司所属企业规范化建设已历时十年之久，各高校之间发展、改革进度不尽相同，大部分高校能够按照“积极发展、规范管理、改革创新”的指导方针，建立现代企业制度，充分利用高校科技人才优势，在加速科技成果转化、带动相关行业技术进步等方面取得了显著成绩。高校企业在取得成绩和进步的同时，我们还要清醒的看到，各高校资产公司对下属企业的管理和监督方面还存在许多亟待解决的问题。因此，如何建立对企业负责人经营业绩绩效考评机制，规范企业负责人经营行为，体现绩效和奖惩关系，确保国有资产保值增值成为当务之急。《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》（教技发[2005]2号）第10条明确要求：“高校资产公司对所投资企业要建立业绩考核制度及其奖惩办法”。结合教育部2015年关于加强高校所属企业国有资产管理的意见，资产公司要转变观念，今后应将企业管理的模式转化为企业资产管理，围绕国有资产的保值增值，强化企业风险管控，实现国有资产收益最大化，促进企业可持续发展，建立一套行之有效、科学合理、能够真正调动各方面积极性的绩效考评办法和监管制度。绩效考评办法需要明确目标考核原则、考核内容及程序，重点是经营目标考核指标综合体系的科学设计，考核期限结束后，还应该明确考核结果的奖励与惩罚。

一、考核对象及考核原则

企业经营领导班子成员是目标责任主体的承担者和考核对象。企业经营领导班子正职是第一责任人，副职是次要责任人，组成企业经营班子，共同完成企业经营管理目标，共同承担经营管理责任。

对企业负责人的考核和评价要坚持以管资本为主，强化所属企业国有资产监管体制机制建设，防范国有资产流失。不同的企业经营管理目标不同，考核内容不同。实行考核结果与过程评价相统一，坚持分类考核与综合考核相结合，采用多元化的指标体系和科学的方式方法，考核结果与奖惩办法挂钩，确保国有资产的安全性、完整性和有效性，实现资本收益最大化和企业的可持续发展。

1、按照企业所处行业、资产占有管理水平和主营业务优势等特点，实事求是，客观公正，实行科学的分类考核；采取“不同行业、不同尺度，同一行业，统一尺度”原则。

2、实行、中期和任期经营业绩考核相结合的办法。第二结束时，对前两年考核结果进行中期考核。经营业绩考核以公历年为考核期。各高校任期经营业绩考核一般以四年为考核期。

3、按照责权利相统一的原则，考核结果与工资结构中的岗位津贴、业绩津贴发放及税后利润奖励相结合的办法，建立企业负责人经营业绩与激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。既要注重考核企业经济效益，又要注重监督企业负责人执行国家法规，廉洁从业的有关规定。

二、考核内容及程序

资产经营公司对企业负责人聘任之前必须签订《企业经营目标责任书》，由资产经营公司规定和任期经营考核目标和内容，考核内容重点是企业对设定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营业绩增长及管理状况等进行综合评价。考核内容由体现经济效益的经济指标和管理水平的管理指标构成。企业经营领导班子在规定的考核期满30天内，按期如实提交或者任期《企业经营目标责任书》完成情况的自查报告，填写《企业经营目标考核自查表》。

自查报告应包含企业经营管理的基本情况、考核目标完成情况、考核期内企业的重大事项、企业资产变动的原因、存在的主要问题及其原因、企业解决问题的措施等内容。报告中经济指标完成情况应依据企业审计报告提供的报表数据为准。

资产经营公司依据《企业经营目标责任书》，企业财务报表、各种考核测评数据、《企业经营目标自查表》、企业工作计划预案和方案、任期内各个阶段会议的讲话稿和总结报告、取得的各种荣誉证书和资质证照、企业各种规章制度等材料，对上或任期内经营目标完成的情况进行考核，确认或者任期业绩考核指标综合完成率，提出综合考核结论和奖惩建议报资产经营公司董事会和监事会批准后执行。

三、经营目标考核指标的设计

经营目标考核指标的设计是绩效考核的关键，考核内容应覆盖企业经营管理的所有方面。贯彻和任期相结合的原则，采取定量和定性相结合的方式，实行经济指标和管理指标考核相结合，并设定权重系数，相同行业企业指标和权重系数基本相同，不同行业企业指标和权重系数不同。各高校企业大致为技术型和非技术型两大类，经营目标考核指标具体方案如下：

1、经济指标。（1）销售收入是指当年财务报表的主营业务收入和兼营业务收入的总额，取近3年销售收入的平均值，适当考虑市场状况、国家宏观经济情况、企业正常运行所需最低毛利率，合理确定指标；（2）净利润率为企业税后净利润总额与销售收入的比率，按近三年净利润率和销售收入确定；（3）上缴股东资产收益。每家企业都应按照国有资产保值增值的原则上缴股东资产收益，企业从年净利润总额中按照一定比例上缴；（4）当年实际到款率。当年销售收入到款额与当年销售收入的比率，须设定最低限额；（5）资产负债率：负债额与资产总额的比率为资产负债率。资产负债率应介于30%～60%；（6）国有资产保值增值率是指企业考核期末扣除客观因素后的所有者权益同考核期初所有者权益的比率；（7）固定资产增加率：企业本期净增固定资产原值与期初固定资产原值的比率。反映一定时期内固定资产增长的程度；（8）因经营活动产生的现金净流量：与上年相比，差额应大于0；（9）往年债权债务变化率：债权债务以上一年底为基数，根据账龄、数额确定下降百分率，主要指应收账款和其他应收账款的下降率。

2、管理指标。（1）企业证照、资质升级和增加项目情况。其中，技术型企业资质升级或增加项目是硬性指标，在现有基础上只能提升或增项，如出现资质未增加也未减少现象，在综合考核时，该项指标分值为60%；如出现资质降级现象或减少情况，在综合考核时，该项指标为不合格，分值为零。其他类型企业出现资质降级现象或减少情况，在综合考核时，该项指标分值为50%。（2）企业职工构成和培训情况。指职工学历、职称、注册、年龄构成的合理性，参加各种职业培训等情况。有资质要求的技术型企业，企业注册人员的数额必须大于企业资质要求的最低注册人员数额，如果出现最低注册人员数额不够的情况，在综合考核时，该项指标为不合格，分值为零；其他类型企业主要考察对职工的规范管理、人员结构、培训等方面。（3）聘用人员签订劳动合同、办理社会保险情况。企业现在普遍以聘用人员为主，是企业重要力量。这类人员是否签订劳动合同、办理社会保险，是否存在劳动纠纷，是考核的重点。（4）企业或个人获得奖励、荣誉等情况，鼓励企业积极向上，申报各类奖项，提高社会知名度，以印有企业名称的证书为准，获奖层次要参考证书印章、印制徽章、网站公示等资产公司予以配套奖励。（5）企业建立规章制度和管理办法以及执行情况，以企业正式发文格式、文号、时间为准。主要考核企业制度建设和规范化管理情况。（6）在党风廉政建设方面是否严格按照签订的《党风廉政建设目标责任书》执行，如有违法违纪现象，造成后果者，该项指标为不合格，分值为零；主要考察企业执行中央“八项规定”和企业负责人廉洁从业情况。（7）在安全生产管理方面是否严格按照签订的《安全生产管理目标责任书》执行，如有违规、处罚、安全事故等情况发生，该项指标为不合格，分值为零。主要考察企业安全生产、风险防控的措施。

企业经营业绩考核指标体系由经济指标和管理指标共同构成。无法用经济手段考核的细化为管理指标。综合指标总分值（目标值）为150分，经济指标权重系数为100分，管理指标权重系数为50分。经营业绩考核指标完成率=（经济指标+管理指标）综合完成值/目标值（150）。例如：综合完成值为110分，即综合完成率为：110/150=73%。

具体企业经营业绩考核指标体系综合指标权重（150分），分类构成如表1所示。（表1）

通过以上指标体系考核，带入每项指标的权重系数，综合得出每家企业的考核指标综合完成率。考核指标综合完成率即为企业负责人的绩效考核结果。

四、经营业绩考核结果的奖励与惩罚

企业销售收入、净利润率、投资收益率等经济指标的完成情况，以及在管理方面的成绩决定企业经营班子经营业绩考核结果，资产经营公司依据考核指标综合完成情况对企业经营班子进行奖励与惩罚。目前，各高校还没有统一的薪酬管理标准和办法，无法真正和企业负责人绩效年薪和任期激励收入挂钩，因此暂与各高校实际实行的津贴制度挂钩，与企业税后净利润挂钩为宜。具体如下：综合考核结果一般划分为四档：完成率为60%以下；完成率为60%～80%；完成率为80%～90%；完成率为90%以上。

考核时，考核指标综合完成率小于60%的企业，经营班子成员不得发放业绩津贴和岗位津贴；考核指标综合完成率为60%（含）～80%的企业，经营班子成员的岗位津贴和业绩津贴按照标准的70%发放，未发放部分留待任期考核完成后，根据任期考核结果处理；考核指标综合完成率达到80%（含）以上的企业，经营班子成员岗位津贴、业绩津贴全额发放。考核指标综合完成率达到90%（含）的企业，各类津贴发放不受影响，同时企业税后净利润的30%用于奖励企业经营班子。

任期期满考核时，将任期内考核指标综合完成率的平均值作为任期奖惩的主要依据。任期考核指标综合完成率平均值小于75%，不补发岗位津贴和业绩津贴；考核指标综合完成率平均值大于75%（含），可补发未发放的岗位津贴和业绩津贴50%；考核指标综合完成率平均值大于80%（含），可补发未发放的岗位津贴和业绩津贴。

将经营业绩考核结果作为资产经营公司及其他独资、控股企业负责人岗位调整、职务任免、薪酬待遇奖惩的重要依据，促使资产经营公司及其他独资、控股企业负责人勤勉尽责。对于中期考核未完成目标任务或企业继续亏损，资产经营公司可根据具体情况对企业负责人和班子成员进行诫勉谈话、岗位调整或解聘。如在任期企业连续亏损的企业负责人不得再在任何企业担任正职或提拔使用，如在任期内企业效益连续增长或扭亏为盈，企业负责人可优先提拔使用。

考核和任期考核结束后，由资产经营公司根据董事会和监事会以文件形式批准综合考核结论、奖惩意见、决定企业负责人的去留。这样形成一个完整的考核过程。

五、督促检查

在考核体系的执行过程中，资产公司应通过对企业日常经营运行分析、跟踪调查、企业重大事项报告审议、企业经营班子人员质询等手段，实施动态监督。在发生经营环境骤变、重大安全生产事故、环保事故、质量事故和重大经济损失等情况时可及时调整经营目标，对经营目标执行情况明显滞后的企业，随时提出预警并进行督促。

综上所述，通过建立科学合理、客观公正、规范可行的资产公司所属企业绩效考核方法、标准和程序，才能真实地反映和评价高校企业经营状况和企业负责人履职情况，落实责任主体，防范国有资产流失，实现国有资产保值增值，使所属企业真正成为产学研用结合平台、高新技术成果转移转化基地和科技型企业孵化器。

主要参考文献：

我国城市商业银行发展策略探析 篇3

关键词：城市商业银行；发展策略；特色经营

城市商业银行由原城市信用社和金融服务社组建而成，是我国金融体系中的一个重要组成部分，经过多年来的发展改组和壮大，城市商业银行对发挥金融支持地方经济特别是中小企业起到了显著的作用。截止2007年底，城市商业银行总资产占银行业金融机构总资产的5.9％，已经成为支持市场经济发展不可缺少的重要力量。虽然城市商业银行面临着越来越激烈的国内国际大银行的竞争，但是部分城市商业银行自成立以来就积极探索特色经营策略，并取得了巨大的成绩，其快速健康发展说明了我国城市商业银行实施特色经营有可取之处，也为其他城市商业发展策略提供了宝贵的经验。

一、城市商业银行实施特色化发展战略的必要性

我国城市商业银行自成立以来，对促进地方经济建设和保持我国金融业的稳健发展做出了积极贡献，但其在资金规模、公司治理、服务手段和人才资源等方面都难以与国有银行、其他股份制银行和相比。同时，随着金融业的全面开放，城市商业银行面临的竞争压力将日趋增大。因此，积极探索特色化经营路径是我国城市商业银行谋求自身发展、增强市场竞争能力的現实需要。

二、城市商业银行实施特色化发展战略的选择

上海银行自1995年12月29日成立以来就积极探索特色化经营，通过完善股权结构、组织架构与优化市场定位策略，充分发挥了地方性商业银行的特点和优势，并取得了令人瞩目的成绩。据统计，截至2006年底上海银行总资产达2700亿元，资本充足率达到11.62％，累计实现利润136.9亿元，总资产净回率平均为0.57％，并实现了跨区域发展。基于上海银行的成功经验，我国城市商业银行特色化发展战略的路径选择应从以下几方面人手：

1.构建特色化的公司治理机制

完善的公司治理机制是现代企业的特征，也是商业银行经营的成功路径。合理和完善的公司治理机制，决定了商业银行的经营绩效。我国城市商业银行从一成立初始，均具有明显的国有背景，即国有股占绝大多数。因此，目前大多数城市商业银行公司治理机制沿袭了计划经济时代的公司治理机制，导致了公司治理绩效远远落后于其他大型商业银行。这种落后的治理机制大大降低了银行的经营效率。如何构建不同于国内大型国有银行特殊公司治理机制，是城市商业银行发展需要首先解决的问题。上海银行为城市商业的股份制改造和公司公司治理的建成提供了经验。上海银行经过2000年和2002年两次增资扩股后，形成了较为合理的股权结构，国有股、法人股、外资股和个人股占比分别由增资扩股前的29.25％、34.17％、5.00％、31.58％调整为28.06％、29.65％、18.OlY／o和24.29％。上海银行通过降低国有股比例，实现股权结构多元化，形成有效地公司治理机制.从股权结构卜避免了政府对银行经营的直接干预和控制，同时加强了公司内部治理的制衡，实现了银行公司治理的成功转型。因此，在构建城市商业特色化的公司治理机制中考虑股权结构的分散性，避免地方政府的直接干预和控制，形成国家、机构投资者、中小企业、职工等多元化持股模式，上海银行为城市商业银行发展策略提供了成功的案例借鉴。

2.构建特色化的组织架构

我国城市商业银行内部组织架构多为直线职能型层级治理体制，日益呈现出治理效率低、成本高，内部沟通机制不畅，难以提供全方位、一体化的顾客服务等缺陷。城市商业银行要实现高效率的运行，就必须寻求特色化的组织架构。如上海银行推行“一级治理，分级经营”的扁平式治理、集约化经营模式，把重大决策权和基层无力开办的业务经营权集中于总行，并由总行负责全行的统一核算，真正建立起总行对支行以权、责、利挂钩为核心的布满激励的经营运作机制。这些机制的建立和运行，有利于银行经营治理工作开展，有利于降低治理成本与提高治理效率。

3.选择特色化的市场定位

准确的市场定位可以帮助城市商业银行在激烈的竞争中抓住自身优势，在竞争中谋求生存发展和壮大。商业银行竞争的白热化，特色化市场定位成为城市商业银行的必然选择。我国的城市商业银行资产规模小，网点少，实力较弱不能成为大型商业的银行那样的金融百货公司。因此，城市商业银行的发挥自身地方性和机制灵活的特点，找准市场定位，大力开展私人银行业务和中小企业金融服务。在国内银行产品同质化的情况下，做到特色产品，特色经营。比如上海银行就以“立足地方，坚持中小，服务市民，挺进大型”为市场定位。上海银行在保持自身市场份额的情况下，既扩展了在地方经济中的市场份额，又在中小企业金融服务和私人银行业务方面赢得了市场立足点，取得了特色化竞争优势。城市商业银行特色化市场定位不仅仅加快了战略转型，也使城市商业银行开辟出崭新的盈利模式。

三、结论

城市商业银行发展战略 篇4

成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略定位(选择)、战略控制(管理)等三个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。

一、我国城市商业银行现行环境分析

我国的城市商业银行来源于原城市信用社的股份制改造，是在原城市信用合作社的基础上，由地方政府、城市企业和居民投资入股组建的地方性股份制商业银行，是由众多法人机构合并形成的一级法人单位，是为地方经济服务的地方性商业银行。自1995年国务院决定在大中城市组建地方股份制性质的城市商业银行以来，中国城市商业银行在中国金融舞台上开始了艰苦的历程。多年来，城市商业银行既为地方经济和社会发展做出了重要贡献，又背负了沉重负担，暴露出诸多问题。从功能上讲，城市商业银行是商业性金融服务机构，因此，它首先应该具备商业银行的一般特点。同时，由于自身独特的发展过程，城市商业银行又有它自己独有的特点，这就是：中国城市商业银行是地方性商业银行，是股份制商业银行。

（一）宏观外部环境

中国经济的高速增长、经济结构性调整、居民收入水平和消费结构发生了巨大变化，政府职能不断转变，都为以按市场经济原则和现代企业制度建立的城市商业银行提供了有利的发展空间。从另外一个方面来说，城市商业银行历史遗留问题未得到根本解决，同时又面临着货币政策变化、利率市场化、国有商业银行改革、外资银行全面进入、监管政策调整和完善等新情况和新问题，这使城市商业银行面临着银行体系内部挑战、金融市场发展和金融制度创新的挑战、宏观政策调整和金融监管进一步严厉的挑战。

（二）内部资源

其劣势体现在：资本充足率低、不良资产率高、单一城市制经营、贷款风险集中度高和产品创新水平差等问题。

二、新形势下我国城市商业银行的战略定位

城市商业银行是以某一城市为服务区域的商业银行，具有地域性特征。因此，作为区域金融体系的重要组成部分，城市商业银行在区域经济发展中占据着特殊的地位。另一方面，城市商业银行必须把自身的发展与当地经济的发展紧密地联系在一起，只有所在城市经济不断发展，才能为城市商业银行提供更为广阔的发展空间。因此，城市商业银行的经营理念应与地方经济发展目标保持一致，使得城市商业银行与区域经济获得双赢发展。

（一）市场定位为服务地方经济

城市商业银行一般处于各地的中心城市。城市商业银行历史上形成的独特的地方特征、特殊的股权设置、与地方政府联系密切所具有的信息优势等条件，使城市商业银行更能得到当地政府的支持。城市商业银行只有利用与地方经济的交融性，密切保持与地方经济发展战略方向上的一致，才能敏锐捕捉地方经济的脉搏，寻找到地方经济新的增长点，也才能进一步在地方经济的极化和扩散中，扩大自身金融资源的支配范围，实现共生共荣。

（二）服务对象定位为中小企业和城市居民

首先，作为城市商业银行，必须为本城市发展服务，为本城市居民服务，受到本城市居民的欢迎，才能得到基本的发展。其次，中小企业在市场经济环境激励机制作用下蓬勃发展，其规模、效益在国民经济中愈加重要。城市商业银行由于从业人员本土化、与客户地域联系密切、熟悉客户资信与经营状况，容易对地方中小企业进行监督，可以充分保障放贷资金的安全性和提供服务的效率。因此中小银行定位于为中小企业服务具有比较优势。

（三）业务方向定位为发展零售业务

从广义上说，零售业务范围包括与个人和家庭生活直接相关的金融服务、小生产经营者和小型企业的自然人提供的各类小额金融服务，从业务类别上说包括传统的零售业务和理财等综合性金融服务。发展个人零售业务，既是调整经营结构的需要，同时也是适应中国社会财富新格局和居民金融新需求的需要，是着眼长远的发展定位。

三、城市商业银行的战略控制

（一）银行内部管理战略

一是要完善资本补充渠道，优化股权结构，深化内部治理结构改革。二是重构组织体系和管理模式，以事业部管理模式实行扁平化管理。要通过全面或在部分业务领域推行事业部制管理方式，如组建公司金融总部、个人金融总部等，推进集约化经营。三是按照确定的战略定位重构经营管理机制。四是以价值链管理的观念推进银行再造，形成特色的企业文化。

（二）并购战略

1. 横向并购。

横向并购首先应立足于商业银行的内部整合，即按照效率原则，撤并或出售商业银行的分支机构或营业网点，降低成本，实现集约化经营。其次，国有独资商业银行与股份制商业银行以及股份制商业银行之间可以进行并购，从而壮大规模，实现优势互补。第三，政策性银行之间以及政策性银行与商业银行之间也可以考虑进行合并，如可考虑将三家政策性银行合并为一家，政策性银行在基本完成其使命之后可改组为商业银行或与商业银行合并。

2. 混合并购。

指通过商业银行兼并收购保险公司、证券公司甚至工商企业，组建若干家可以经营全面金融业务、实力雄厚的金融集团，这些金融集团各具特色、各有优势，在国际金融市场也具有较强的适应性、兼容性和竞争性，为实现跨国并购奠定基础。

3. 吸引外资参股。

由于城市商业银行具有相当的网络能力和网络布局，对于进入我国市场的外资金融机构，最便宜、最有效的办法就是入股中小银行，引进外资激活这些银行是提高资本充足率最好的方法。

（三）银行联盟发展战略

一是要注重按市场化原则推进区域内金融的重组和联合，以此推进地方金融力量的壮大和资源配置的有效性，促进地方经济发展。二是要加强不同经济区域的中小商业银行之间的业务联合或战略合作，以此加强业务能力，创建统一品牌，解决长期存在的系统没有联行、异地汇路不畅、客户结算困难等限制城市商业银行发展的问题。三是要推进与其他非银行金融机构以及外资银行的战略合作推进混业经营发展趋势。

（四）品牌战略

品牌问题是制约城市商业银行拓展市场尤其是发展个人金融业务的一个瓶颈，因此有必要通过银行品牌推广，形成特定市场区域范围内金融产品消费者的信任，促进业务的渗透和发展;要通过紧紧围绕企业品牌的核心价值开展产品品牌的推广和宣传，在产品品牌与企业品牌之间建立积极和谐的关系，促进企业形象的清晰表达和不断强化。

（五）科技战略

科技是银行业务得以迅速扩展的技术保障。要加强信息科技的管理与应用能力，提高对业务经营及管理的支持力度。要围绕信息技术建设的整体性、市场需求响应的快速性、信息内容建设的有效性、网络银行发展的整合性、科技管理模式的合理性，建立集中的经营数据、完备的管理信息系统等科技应用和管理体系。

（六）努力争取地方政府支持和帮助

城市商业银行作为地方性金融机构，应在地方政府的统一领导下开展经营活动。应在以下方面争取地方政府给予支持：一是争取政府加大对地方性中小金融机构的宣传力度，扩大其知名度。二是争取地方政府作为大股东，在城市商业银行合并重组中的引导和推动作用。三是争取政府支持城市商业银行增资扩股，使资本充足率达到8%以上，以提高抗风险能力。

四、结论

战略对于银行来说至关重要。根据管理学的观点，战略和环境的变化在很大程度上影响银行的生存和发展。如果战略错了，管理理念和管理技术层面的任何努力，也只能带来南辕北辙的效果。商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦被确定就不会被轻易改变。

摘要：商业银行战略定位就是将银行的发展愿景和目标, 本文旨在通过对城市商业银行环境分析, 提出战略定位的选择并提出战略管理的相应具体措施。

关键词：商业银行,发展战略

参考文献

[1]唐双宁.实现中国城市商业银行的科学发展, 中国金融, 2010, 8.

[2]刘元等.城市商业银行的战略转型与定位回归, 中国金融, 2008, 2.

[3]向力力.制度变迁:城市商业银行支持地方经济发展分析, 求索, 2009, 10.

我国城市商业银行发展趋势 篇5

班级：109069902（CIMA 1班）学号：姓名：

摘要:随着金融体制改革的不断深入，我国商业银行体系逐步向多元化转变，商业银行结构呈现出三个层次：一是四大国有商业银行；二是跨区域的股份制银行，如交通、民生、等股份制商业银行和独资的中信实业银行；三是地方性的城市商业银行。随着改革开放的进一步推进,和加入世贸组织,中国的市场环境将更为复杂多样,国内市场国际化和国际市场国内化。金融业所代表的资本市场，是国民经济的命脉，而银行业无疑又在整个金融行业中占据了核心地位，银行业面临着机遇和挑战并存的局面。

关键词： 城市商业银行市场环境存在问题发展趋势

在我国加入世贸组织以来，金融业的竞争日益激烈，我国商业银行面临着众多发展的机遇和严峻的挑战。

一、当前城市商业银行面临的市场经营环境

(一)、国家调控宏观经济，银行经营风险增大

①国家经济运行机制发生根本性改变，银行业原有的经营优势逐步丧失。从我国国内的经济环境来看，随着改革的推进和深化，经济运行机制发生的重大变化，主要表现在市场供求结构由卖方市场转向买方市场，经济增长的主导因素由供给制约转向需求制约，经济波动的周期也由计划周期转向商业周期。经济运行机制的根本性转变，导致市场竞争加剧，企业销售困难，国有企业出现大面积亏损，国民经济生活中的系统性风险增大，开始逐步进入高增长之后的大调整时期。经济增长速度放慢，结构和效益有待改善，社会平均利润率降低，这都将深刻地影响到城市商业银行业务的发展方式和盈利能力，使城市商业银行原有的经营优势逐步丧失。

②国家宏观调控目标到位，国内金融环境暂时陷入萧条。一方面，受国内外错综复杂的经济因素影响，致使我国在90年代末金融运行中出现了比较严重的通货紧缩现象。通货紧缩造成了重大影响。对城市商业银行而言，一是国有商业银行普遍惜贷和企业投资信心不足，派生存款减少，给城市商业银行存款负债业务的增长带来较大阻力；二是大中型企业普遍经营困难，企业改革滞后、效益低下且负债率较高，使部分城市商业银行在发展中累积的不良资产总额迅速攀升，有的银行甚至已经接近国有商业银行水平。另一方面，为启动内需和拉动消费，推动经济增长，国家采取了一系列积极的财政政策和稳健的货币政策，从宏观上来看，这一政策的确起到了预期的效果，储蓄存款增长率明显回落，社会经济也有了新的起色；然而在微观上却对城市商业银行的经营带来了很大的挑战，使得部分稳定性较好的存款减少，既给城市商业银行的资金匹配带来了很大难度，也对其流动性管理提出了更高的要求。

（二）、加入WTO，业界竞争日趋激烈

①金融业对外逐步开放，外资银行开始竞争国内市场。随着我国加入WTO，金融市场的开放和全球金融服务贸易壁垒的逐步消除，技术先进、装备精良的外资银行无疑对我国银行业特别是城市商业银行构成了极大威胁。面对世界金融服务贸易自由化的浪潮，银行业面临着日益增强的竞争压力，从目前已经对外开放的长江、珠江三角洲的实践情况来看，外资银行的引进已经给当地的城市银行业带来了冲击，其主要表现在：市场份额下降，中间业务量减少，大批业务骨干和优质客户群流失。

此外，从世界金融发展的态势来看，与经济全球化伴随而至的金融一体化，辅之计算机网络、通信技术的广泛应用，对传统的银行业务都提出了挑战，金融业未来将面临着国际化、市场化和知识化的三大发展趋势。就城市商业银行而言，国际化意味着其要面对国内大商业银行和发达国家跨国银行的双重竞争；市场化则意味着金融管制的放松，城市商业银行将失去政府在业务、地域等方面的保护；知识化虽有助于降低交易成本，但对城市商业银行却可能意味着经营成本、融资成本的扩大，因为其资金实力能否支撑设备的更新与网络的维持是一个问题。

②适应形势发展需要，国内竞争加剧。在入世五年后，我国金融市场完全对外开放，随着国内外市场经营环境的改变，各商业银行根据自身市场定位重新部署战略，城市商业银行来自与国内其他商业银行的竞争压力也将越来越明显。首先是国有四大商业银行，由于历史和体制上的原因，我国传统的大宗业务绝大部分仍集中在四大国有商业银行办理。资金的趋利性原则在计划指令和政策干预下不能充分发挥作用，市场竞争的不平等仍然存在。

同时，由于国有独资商业银行加快改革转轨步伐，并将业务发展中心转移到中心城市，使平均的市场份额越来越小，城市商业银行业务开拓的难度也越来越大。而且城市商业银行业务经营的重点被局限于传统的存贷款和结算领域，与国有商业银行的规模优势和网点优势相比，明显处于相对劣势地位，竞争的结果必将导致城市商业银行在利润和收益上付出代价。其次是跨区域的股份制商业银行，由于承担着四大国有独资银行所不具有的生存发展压力，因而从一开始就注重按照标准的现代商业银行管理运营模式确立内部管理机制、规范企业行为，基本上都确立了以公有制为主体的股份制结构，产权清晰，制约力强。它们虽然没有政府补贴，但不承担国家政策性贷款业务，很少有政府干预，在企业利润最大化和生存发展的行为目标指引下，管理严密、机制灵活、经营规范、服务完善，利用竞争手段开拓市场，其行为特征的市场化和竞争性远较国有独资商业银行为甚。

③金融体制改革的推进和深化，政策环境日趋严格。

第一，国家利率连续下调和财税制度改革，使银行利润空间缩小。1993年7月到2002年3月不足十年的时间里，央行连续八次下调利率，而且从我国新发行的国债利率低于银行利率的情况来看，在近期内央行极可能将继续下调利率。由于我国金融产品的单一现状，银行的主营收入是存贷利差，利率的迅速走低致使存贷利差明显缩小，银行失去了高利润收入的政策空间。

第二，国家大力培育和发展资本市场，银行资金与用户大量分流。近年来，为促进资本市场的成熟与完善，我国采取了一系列的措施鼓励三类企业、投资机构、保险公司和个人投资者入市，这给商业银行的发展带来了两方面的影响：一是大大分流了银行的资金来源，特别是保险资金入市后，对银行的资金来源和经营管理影响巨大；二是分流了银行的优质客户，一些公司直接通过一级或二级市场筹资后，其对银行贷款的依赖性明显削弱，而这些企业通常是效益较好且具有发展前景的客户，这部分客户的分流和退出，使得银行贷款客户资质相对下降。

第三，国家对银行监管力度加大，限制了城市商业银行的创新能力。一方面，1997年亚洲金融危机后，金融安全防范引起各国政府的高度重视；另一方面，我国部分城市商业银行在快速发展过程中所暴露的问题，更引起了央行的注意，出于防范金融风险和维护金融安全的考虑，中国人民银行全方位加大了对城市商业银行的监管力度。《商业银行法》、《贷款通则》、《担保法》、《票据法》的颁布实施以及一系列专门的法规性措施的出台，都表明了金融当局对商业银行业务监管日益加强和规范。但由于现行法规在很大程度上过于粗略，以及政策执行本身存在随意性与模糊性，又制约了城市商业银行业务在公平、有序、健康的原则下拓展。

二、我国商业银行存在的问题

（一）、产权制度存在缺陷

1.出资人缺位与越位并存。由于国有商业银行是国家独资银行，就像众多的国有企业一样，没有人来代表出资人对其行使决策权和监督权。虽然国务院对国有商业银行派有监事会，但一方面由于与其自身利益没有直接关联，难以实行真正有效的监督，形成出资人缺位;另一方面，由于是国家独资银行，各级政府非凡是一些地方政府借此干预国有商业银行的正常经营活动，造成出资人越位，使国有商业银行政企不分，承担了大量政策性金融业务。这是形成国有商业银行大量不良资产的重要原因。

2.股权结构不合理，法人治理不规范。由于国家是国有商业银行的惟一股东，无法建立真正意义上的董事会和监事会。国有商业银行实际上集股东权、监督权和经营权于一身，没有按照现代企业制度的要求，形成股东会、董事会、监事会和经营治理者之间的制衡机制。这种没有制衡机制的治理结构是不规范的，其后果也是显而易见的。

（二）、经营治理明显滞后

1.资本金不足。根据年统计，2002年末，除中国银行的资本充足率达到8.15%外，其他3家银行都在7%以下，未达到《巴塞尔协议》的要求。而且超过一半的资本金被占用在固定资产和在建工程上。随着近年来非凡是去年以来资产的快速增长，国有商业银行资本金不足的问题更加突出。

2.不良贷款比率过高。根据年统计，2002年末，按照贷款质量五级分类方法，国有商业银行的不良贷款总额为21371.58亿元，不良贷款比率高达25.39%，其中：中国农业银行最高，为36.63%;中国建设银行最低，为15.17%。

3.呆账预备金严重不足。根据年统计，2002年末，国有商业银行的呆账预备金余额为1547.83亿元，占全部贷款余额的比率为1.84%，其中：中国银行最高，为5.20%;中国工商银行最低，只有0.45%。相对于巨额的不良贷款而言，国有商业银行的呆账预备金可谓杯水车薪。

4.经营效益低。从账面上看，近几年国有商业银行都是盈利。但是，假如按贷款风险足额提取呆账预备金，足额提取定期存款应付利息，足额消化表内应收利息挂账，则实际财务成果都是亏损，甚至是巨额亏损。国有商业银行这种虚盈实亏的状况，与国际上业绩优良商业银行1.5%以上的资产收益率水平相比较，差距是很大的。

5.劳动效率低。主要是分支机构庞大，治理层次多，人员多且素质较低;经营治理费用高。

6.内部控制乏力。主要表现在，缺乏有效的风险控制和激励约束机制，服务质量比较低，存在较大的道德风险，违规违法行为和金融犯罪案件仍然较多。

商业银行的上述问题，既是国民经济深层次矛盾的反映，也是内部治理长期积弊的表现。既有历史原因，也有现实因素;既有政策原因，也有主观因素;既有经济体制方面的原因，也有政府治理体制的影响。

三、对城市商业银行未来发展的对策建议

（一）、积极争取上市筹资，提高资本充足率

银行企业与传统的企业不同，它的发展往往是通过资本金的增加来扩大规模进而提高效益。银行最大的无形资产是“信用”，银行最大的风险是经营风险，而风险是大是小，信用度是高是低，关键要看银行的资本充足率。根据《巴塞尔协议》，商业银行的资本充足率应达到8%，核心资本的充足率至少应达到4%.从目前我国城市商业银行的状况来看，虽然远比四大国有商业银行要好，但与发达国家的城市银行相比仍然存在相当大的差距。市场经营环境的变化，提高资本充足率成为城市商业银行的当务之急。而与国有四大商业银行不同，由于种种原因，国家不可能对城市商业银行注入太多的资金，因此，争取上市成了其提高资本充足率、提高抗风险能力的关键和不得不走的一招棋。从已经成功上市的我国四个股份制银行深发展、浦发展、民生和招商银行的情况来看，上市后其资本充足率得到了跨越式的增长。

（二）、努力增强自身实力，寻求资本重组与合并

“大企业是有效率的，规模成为效率的代名词”，随着金融全球化、一体化步伐的加快，银行并购案依然层出不穷，规模越来越大，走资本重组与合并的道路依然是银行提高企业核心竞争力、抵御市场经营风险的重要手段，而这一手段对于总资产只有一两百亿的我国许多城市商业银行来说，则显得尤其重要。城市商业银行寻求重组与合并，主要的形式有三种：一是增资扩股，由金融投资人发起兼并、重组，降低地方财政的控股比例，把自身建成真正意义上的企业；二是由个别相对而言较大的城市商业银行牵头，多家城市商业银行成功实现联合，组建强有力的新兴的银行集团；三是引入外资银行参股投资。不过，资本具有趋利性，银行与其他微观经济主体一样，遵循利润最大化原则，因此不管是哪一种重组合并的方式，其必不可少的前提就是千方百计壮大自身实力，只有这样，才可能获得更多合作对象的青睐和更多的合作机会，也只有这样，才能够在重组与合并中获得更大的“话语权”。

（三）、准确进行市场定位，夹缝中求发展

市场定位是指银行对其核心业务或产品、主要客户群以及主要竞争地的认定或确定，从而根据自身特点，扬长避短，选择、确定“客户—产品—竞争地”最佳组合的系统步骤和方法，以达到银行资源的最优配置和最佳利用。简而言之，就是银行根据自己的特点和优势，正确选择自己的服务对象、服务区域、服务行业和业务品种等。纵观我国城市商业银行的发展历程，无不经历了激烈市场竞争的洗礼，从幼稚到成熟，从实力薄弱到发展壮大，逐步形成了适合自身特点的市场定位。

一是体现在客户群体上，多数中小商业银行都将自身定位于“为中小企业服务”，实践也证明，城市商业银行在自身改革、发展的过程中，支持了大量资信低、规模小、风险大、难以从国有商业银行获得贷款的小企业和个体私营企业、股份制企业的发展，并开发出许多创新金融产品和金融服务。二是体现在金融产品上，城市商业银行根据市场需要，为中小企业度身定做了一个多元化、多层次、全方位的“中小企业社会化服务体系”，并为中小企业提供信息、资金、技术、市场和人才方面的便利和服务。三是体现在服务区域选择上，城市商业银行往往以地理条件作为选择放贷对象的重要参考。

（四）、充分发挥自身优势，积极进行金融创新

虽然在发展的初期，由于种种主观或客观的原因，我国城市商业银行在市场定位战略上一般选择了跟随型，在金融产品和服务提供上，在目标客户选择以及主要竞争地确定上，显

示出强烈的与四大国有商业银行相同或相似的现象。但随着国家金融机构改革的不断深入，市场经营环境变化，大多数城市商业银行经过激烈市场竞争的洗礼，对内逐步建立起了一整套激励与约束机制，确定了“产权明晰、职责明确、法人治理结构和机制灵活”的多种优势，对外则形成了良好的、具有较高市场灵敏度和效率的金融服务.虽然，从目前我国银行业的实力对比来看，在现在乃至今后相当长的时期内，四大国有商业银行始终会占据着银行体系的核心位置，但同时我们也应该看到，各地的城市商业银行的地位在日益凸现。一是由于城市商业银行适应了社会主义市场经济条件下多种所有制经济成分的金融需要；二是城市商业银行具有体制新、包袱轻、机制灵活的特点，同其他跨区域股份制商业银行一样在金融创新方面起到了“领头羊”作用，获得了一定的社会认同。

按照国务院商业银行的总体改革思路和要求，除农业银行外，其他国有商业银行要适当向大中城市收缩，以国有大中型企业为重点服务对象。这种转变留下两个问题需要解决：一是中西部欠发达地区与中小城镇发展的资金来源问题；二是数量众多的中小企业和私营企业的资金需求问题。国有大商业银行从这两个领域收缩后，国民经济体系在区域与行业中所形成的资金空洞，就给城市商业银行带来了良好的机遇，将有利于城市商业银行争取较好的政策环境和发展空间。

（五）、提倡城市商业银行联合组建资产管理公司，剥离不良贷款

目前，四家国有银行都先后建立了资产管理公司，并剥离了一万多亿元的不良资产。相比之下，城市商业银行在这方面的改革比较滞后。从总体情况看，城市商业银行的不良资产率和资产总额呈现继续上升趋势，但到目前为止，处理和化解这些不良资产仍然缺少有效手段，不能像国有银行一样，通过资产管理公司的特殊法律地位和专业化优势，综合运用债务追偿、资产置换、资产转让与销售、资产重组与企业重组、债转股、资产证券化等方式，实现不良贷款价值回收的最大化，最大限度地保全银行资产。这就给城市商业银行带来了问题，不良资产的处理和化解成本高，损失大，缺少有效转换的途径和方法。

要解决这一问题，最直接的方法就是参照国有四大商业银行的模式，多个商业银行联合组建资产管理公司，根据市场原则，城市商业银行以适当的价格将不良资产转让给资产管理公司，由资产管理公司利用其在这方面的优势，进行专业化的处理。这样既能减轻城市商业银行在处理和化解不良资产问题上的压力，使各级经营者能够集中精神，抓好银行的日常经营和管理，而且也能使城市商业银行的不良资产的价值回收做到最大化。

参考文献：

[1]曾凡银，冯宗宪。城市商业银行的竞争环境与路径选择。[J]财贸经济，2001，（2）

[2]吴太普，江波。关于对城市商业银行历史不良资产进行置换的操作构想。[J]金融参考，2001，（2）

[3]黄正威。城市信用社和城市商业银行体制改革探索。[J]中国金融，2000，（12）

[4]范丽红。城市商业银行应走联合与合作之路。[J]金融理论与实践，2001，（12）

[5]容明高，莫建强。城市商业银行创建金融安全区工作的探讨。[J]桂林发展研究，2001

关于我国城市商业银行的发展研究 篇6

关键词：城市商业银行 发展路径 政策选择

一、城市商业银行发展路径现状分析

自1995年我国首家城商行深城市合作银行（即现平安银行）成立伊始，来不及化解原各城市信用社风险“后置”的各类风险，即逢亚洲金融危机爆发，大多行出现经营困难，甚至个别行出现支付危机。最严重的如汕头城市合作银行在1999年初出现支付危机，被国家勒令停业整顿（实际上，已资不抵债，关门清偿债务）。面对严峻形势，各城商行在监管部门（人民银行）和地方政府的大力支持下，创造性地探索不良资产处置方法，采用优质资产置换不良资产等重组措施，消化财务损失，强化一级法人体制，初步摆脱了困难，并开始探索实施现代公司制度

自从上海银行在宁波成立我国城商行首家异地分行以来，我国优势城商行启动体制,机制的深层次改革，引进国际先进银行战略投资者，引资引智相结合， 引进其先进的风控技术和产品开发能力，实现了经营管理水平质的飞跃, 探索以扁平化管为核心的风险管理体系，内控管理体系更加完善。

最突出的是南京银行、宁波银行、北京银行在2007年成功实现了在我国A股资本市场上市， 率先实现向优质银行的转变。当然，城商行的快速发展主要得益于我国长期持续健康的经济高速发展。综其发展路径或出路，不外乎以下几种：

第一：依靠自身、自我发展、自成一体的城商行。

第二：通过上市直接融资，扩大股本，解决资本充足率的问题，使银行在业务扩张中无后顾之忧。

第三：通过联合重组，优化资产质量，壮大银行实力，实现规模经营和跨区域发展。

二、城市商业银行发展中存在的问题

2004年，银监会出台《城市商业银行发展与监管纲要》。2005年，银监会还具体要求各家城商行要在“全面提高宏观意识，全部了解金融形势，全面树立风险观念，全面掌握监管知识”的基础上，认真落实各项监管要求，确保协调健康发展。要继续以降低不良贷款为目标，采取切实措施，全面改善资产质量。要树立经济资本理念，形成资本约束，制定科学的发展战略，保持合理的发展速度，各行都能建立起以经济资本为核心的考核体系。要建立起长效资本补充体制，尽快满足资本充足率要求。从2005年起， 绝大多数城商行要逐年补足各项准备，2009年拨备要达到150%以上；要继续积极稳妥引进战略投资者，优化股权结构；要进一步完善公司治理，城商行建立起合理制衡的“三会制度”和有效地运行的决策、执行、监督与约束机制；要大力推动以扁平化管理为核心的风险管理体系建设，建立起高效的风险控制系统，做好风险防范工作；要提高透明度，所有城商行都要全面真实地向社会公众披露信息，主动接受社会监督。

更进一步分析，不管是我国监管当局、地方政府、还是城商行自身经营者，在城商行发展上还存在认识上，政策扶持措施上或自身素质上的问题。

特别是全球金融危机爆发以来，美国中小银行关闭（倒闭）150多家中小银行的讯息更加“牢固”了这种观念，对专司中小企业金融业务的专业特色银行的定位不大认同（虽然有包商银行、浙江泰隆商业银行、台州市商业银行的成功经验），认为做小企业风险较大（的确社会环境没有专门扶持中小企业的配套政策）；爱做政府基础项目，中长期贷款，集团客户追求规模观念和全国范围内的网点布局。

现在银监会对商业银行的监管标准是一样的，对城商行垮区设点上也有规模上的要求，如达到一定的资产规模才能在东部发达城市设分行， 达到1000亿元以上才能在北京、上海、深圳等地设分行，间接上诱导了城商行发展追求规模。在税负上各类城商行也无差别政策，不利于鼓励城商行走社区银行、特色专业银行的发展道路。政策上的不配套和观念认识上的误区导致了我国城商行发展同质化严重，不但与股份制银行、国有银行发展战略雷同，在城商行之间的定位也雷同。

三、路径选择的政策建议

纵观国内城商行的改革发展路径，各行根据所处地方环境与自身状况决定了各地城商行采取了不同发展道路。银监会监管二部肖远企主任在今年的全國城商行发展论坛会议上也指出：只能小部分发展成为国内影响力较大的大银行；小部分发展成特色专业银行；小部分发展成在某经济紧密区域具有较大市场牵头作用的银行，其它大多数要发展成主做社区金融业务的小型银行， 提供精细化的服务。

在城商行发展道路上，可有以下优化途径：

政策上扶持。一是银监会在支持城商行异地设分支机构上要取消有规模上的要求，要从严控制其异地设分支机构的数量，除个别有向全国性银行发展的城商行外，只能在省内或同一经济紧密区设分支机构。二是人民银行、财政部、税务总局对专司小企业（规定一定比例以上）的城商行要在存款准备金比例、营业税率、税内核销不良贷款比例等政策上给予鼓励扶持。

政策上宣传、指导，改掉“大而不倒”的观念。从信贷信中度、高管薪酬等多方面抑制不顾自身的内控驾驭能力而一味盲目扩张的城商行。

第三，地方政府、城商行高管们要有清醒的认识，要牢固树立市场定位，不动摇、不摇摆，在自身熟悉的领域区域，做深做细，发展为社区银行，发展为专业特色银行，也会有大作为，也会取得社会效益和经济效益双赢的局面。

参考文献：

[1]全国城市商业银行发展论坛第十次会议(2010.4 重庆)材料

[2]许小萍.城市商业银行要走差异化、特色化发展道路[J].中国金融,2010(8)

[3]标本兼治是城市商业银行科学监管的必然选择[J].中国金融,2010(12)

城市商业银行发展战略 篇7

截止2014 年末,全国城商行总资产达到78526亿元,是2006 年的3 倍,占银行业金融机构总资产比重为8. 24% ,比2006 年提升2. 34 个百分点,规模迅速壮大; 实现税后利润769. 8 亿元,是2007 年的3 倍,占银行业金融机构比重为8. 56% ,比2007 年提升3. 01 个百分点,城商行盈利能力与规模同步增长,发展态势良好; 不良贷款率仅为0. 9% ,低于银行业金融机构不良贷款率0. 2 个百分点,比2009 年下降0. 4 个百分点,城商行贷款质量进一步提升①;而在跨区域方面,自2007 年银监会推出“阳光普照”政策加大对城商行跨区域的支持力度以来,城商行跨区域经营突飞猛进,2010 年全国有62 家城商行跨区域设立103 家异地分支机构( 含筹建) 。

一、我国城市商业银行分化前行,发展路径各异

目前,城商行已经成长为中国银行业不可忽视的一股力量。定位于“服务地方、服务市民、服务中小企业”( 以下简称为“三服务”) 的城商行为地方经济发展注入了一股新鲜血液。由于140 家城商行的发展路径不同,因此造就了城商行不同的发展现状。

( 一) 做大做强,成长为全国性商业银行———典型代表: 北京银行、上海银行

北京银行和上海银行两家地处中国经济最发达地区的城商行,利用其先天优势,在十多年的发展过程中,在坚持城商行三服务市场定位的基础上充分挖掘当地乃至全国的大项目、大资源,迅速做大做强,朝着综合化、全国化的方向发展,目前已经成为全国性商业银行。以北京银行为例,截至2010 年末,全行资产规模达到7332. 11 亿元,超过深发展、浙商、渤海、恒丰等全国性股份制商业银行,成为城商行中的巨无霸。其异地分支机构数量达到32 个,异地分行9 家,遍布长三角、珠三角、环渤海、中西部区域中心城市,并在香港、阿姆斯特丹设有代表处②。当然,这种发展路径不具有普遍性。毕竟拥有如北京银行、上海银行这般禀赋的城商行在全国极少,其发展路径可复制性很低。

( 二) 依托大股东资源,产融结合———典型代表: 昆仑银行、珠海华润银行

2009 年4 月,中石油对克拉玛依商业银行注资重组,2010 年4 月再次增资,拥有克商行92% 的股权,并将其更名为昆仑银行。中石油的注资使克商行走上爆炸式增长道路。2008 年其资产总额仅为38 亿元,2009 年跃升至215. 77 亿元,2010 年更是翻了近两番,达到826. 04 亿元③,创造了中国城商行发展史上的“昆仑速度”。不可否认的是,这种发展道路在一定程度上违背了城商行三服务的市场定位。产融结合型城商行更似集团公司的“外部财务公司”,只不过这种“财务公司”以银行的名义从事吸收存款、发放贷款的业务,其资金来源更加广泛。同时,依托大股东资源在一定程度上加大了其贷款风险,因此,行业集中度过度成为其无法回避的风险。

( 三) 抱团组建省级区域银行,以规模促发展———典型代表: 徽商银行、江苏银行等

2005 年12 月28 日,安徽省内6 家城商行与7家城信社合并组建的徽商银行正式挂牌成立,这开创了中国城市商业银行重组改革的新模式。依靠抱团组建省级区域银行,徽商银行在成立后5 年内取得突破式发展: 2010 年末全行资产规模达到2089. 76亿元,比2006 年增长193. 22% ,股东权益143. 57 亿元,比2006 年增长411. 84%④,分支机构遍布安徽全省。这种以规模促发展的模式产生了示范效应,在其之后,江苏银行、华融湘江银行依次在江苏、湖南成立。

( 四) 坚定服务中小企业,成为中小企业金融服务的主办银行———典型代表: “泰隆模式”的缔造者泰隆银行、台州银行、九江银行

18 年来,泰隆累计向中小企业发放贷款30 多万笔,共计1600 多亿元,共扶持8 万多家小企业,创造了50 多万个就业岗位。其通过摸索形成了一套具有自身特点的“泰隆模式”。

2010 年,依靠占全行员工48% 的市场营销人员( 1687 人) 、有泰隆特色的贷款调查技术、全面落实银监“六项机制”的小企业信贷体制,泰隆创造了占全行86. 5% 的小企业贷款余额( 184. 42 亿元) 、连续三年32% 以上的加权平均净资产收益率、连续三年1. 5% 以上的总资产收益率以及仅仅0. 44% 的不良贷款率⑤,其各项指标全面领先国内商业银行,达到国际先进水平。

( 五) 掘金蓝海,坚持特色化经营道路———典型代表: “中国的尤努斯”哈尔滨银行、包商银行

2004 年,哈尔滨银行开始实施小额贷款战略,把资产业务重点转移到发展小额贷款的业务上来。其小额信贷从业人员占信贷队伍的比重高达70% ,7 年来累计投放小企业贷款7000 户145 亿元,农户贷款85. 9 万户249. 79 亿元,微小企业贷款2 万户38 亿元,下岗失业人员小额担保贷款1. 8 万户4 亿元,个人消费类贷款14 万户131. 45 亿元⑥,取得了良好成效。

哈尔滨银行独具特色的小额信贷业务发展模式被业界称为“中国的尤努斯”。其在同业创造性地提出了“坚持特色化经营道路,坚持本土化加国际化的经营模式,用3 ~ 5 年时间,建设国内一流小额贷款银行; 用5 ~ 10 年时间,建设国内小额信贷银行”的发展战略。

以上五种典型发展路径勾勒出国内城商行发展的主要方向。基于城商行发展的金融生态环境约束,我们可以肯定的是最具可持续性的城商行发展路径是坚定城商行“服务中小企业、服务市民、服务地方”市场定位,承担应尽的社会责任。而以泰隆商业银行、哈尔滨银行、包商银行、台州银行、九江银行为代表的城商行的发展路径在一定程度上代表了我国众多中小型城商行未来的发展方向。

二、城市商业银行发展面临的金融生态环境约束

2004 年,现任中国人民银行行长周小川指出,应通过完善法律制度等改进金融生态环境的途径来支持和推动整个金融系统的改革和发展⑦。而我们要探讨的城商行发展面临的金融生态环境约束中最重要的部分是经济环境、法治环境、地方金融发展,以及消费金融产品和服务的消费者———居民、企业、政府等金融主体。

首先,从大环境来讲,城商行同样面临我国经济结构调整、发展方式转变、利率市场化渐行渐近、银行监管愈来愈严( 特别是以新资本监管标准为代表的资本监管) 的大背景,这是城商行发展路径选择的硬约束条件。再从国家产业政策导向和经济发展方式转变来讲,过去众多城商行“粗放式扩张大量消耗资本—短时间内屡屡增资扩股—社会资本向银行汇聚—粗放式扩张”的恶性循环不利于新兴产业等非银行产业的发展。

其二,从国内城商行发展的大趋势来讲,跨区域、做大规模、追求“小而全”的浮躁发展生态在各地方金融发展实际中极为常见。众多城商行在做大做全过程中迷失方向,丧失城商行应有的特色和差异化定位。同时,以规模、市场占有等增量指标为主导的绩效考核,导致银行间竞争加剧,这从近期频频发行的高收益理财产品可见一斑。此外,追求规模扩张也会导致市场流动性趋紧,资金成本快速上升,信贷紧缩,众多的中小企业告贷无门。这是城商行发展偏离其最初定位带来的后果,也是城商行没有尽到其社会责任的表现。

其三,消费金融产品和服务的消费者愈来愈多样化的金融需求扩大了城商行发展的选择集,也使得是追求“小而全”、宽而不深,还是坚守自身特色、巩固传统优势,并在此基础上有所选择、有所侧重地发展部分业务、开拓部分市场,成为城商行发展面临的重大抉择。

其四,国内众多小企业的融资需求、2007 年开始的支持商业银行开展小企业金融服务的监管政策⑧及针对商业银行开展小企业金融服务的差别化利好资本监管政策都是对商业银行开展小企业金融服务的鼓励及支持。

当然,最为重要的是,城商行作为地方银行的定位及其应承担的社会责任决定了城商行发展的战略选择。

三、城市商业银行发展的战略选择

( 一) 坚持科学发展,坚定差异化、特色化发展道路不动摇

2010 年城商行发展论坛第十次会议提出城商行“坚持科学发展、转变发展方式,走差异化、特色化发展道路”; 2011 年银监会主席刘明康在城商行发展论坛第十一次会议上的讲话强调城商行要走“差异化、特色化”的发展道路。科学发展、差异化、特色化成为城商行三服务定位之后的发展战略关键词。坚持科学发展、走差异化和特色化发展道路不动摇是我国中小型城商行未来发展的战略选择。

首先,必须坚持科学发展,严守流动性、安全性、盈利性相统一的经营原则,坚持依法合规,稳健经营,这是城商行发展首先必须坚持的,也是城商行可持续发展的最基本原则。2010 年“齐鲁事件”再一次提醒中小型城商行应坚持科学发展、合规经营,严守安全性基本原则。

其二,必须转变发展方式,由外延扩张的粗放发展转变为内涵精细的集约发展,坚定走资本节约发展路径,重视内涵式发展。在这方面,杭州银行可以作为我们学习的典范。杭州银行提出用转变发展方式的理念改善业务发展模式,要求公司业务要改变以往靠信贷拉动的存款业务增长模式,大力发展基础客户群,发展结算类存款,加强信贷结构调整,强化定价管理,提高资产收益率; 把小企业业务作为战略重点,集中有限资源发展核心客户和核心业务,建立小企业可持续发展的基础。

其三,走差异化、特色化发展道路必须坚定三服务办行宗旨,立足本土,服务本土,做深做透区域市场,为社区提供与需求相适应的金融服务,办好市民银行、社区银行; 必须立足于服务中小企业、支持地方经济发展和转型的定位,深入支持中小企业,做中小企业业务伙伴,支持地方经济发展和结构调整,勇于承担社会责任。泰隆商业银行、台州银行等中小城商行定位于“中小企业伙伴银行”,在获取巨大经济效益的同时担负了扶持中小企业、解决资金缺口、创造就业岗位的社会责任,在既有金融环境约束下找到了一条适合自己的可持续发展道路; 哈尔滨银行、包商银行等城商行则定位于发展小额信贷,在当地金融生态环境下充分满足弱势群体的资金需求,扶持小微企业、农户及个体工商户,其既承担了应尽的社会责任,又掘金蓝海,而资金需求旺盛的小额信贷客户则支持了哈尔滨银行、包商银行的持续有效发展。

其四,坚定优化和完善与发展方式转变相适应的流程、体制,以此促进城商行的发展转型。中小型城商行运营模式改革应坚持改革收益与成本风险相匹配原则,不照抄照搬国有银行、全国股份制商业银行的模式,立足中小城商行发展实际及业务定位,在坚持“以客户为中心”基本原则的基础上促进流程优化、体制完善。哈尔滨银行以准事业部模式发展农户贷款,实现事业化机制促农贷: 将全行所有分支机构农贷业务纳入准事业部———农村金融部管理,实行业务条线垂直管理,农村金融部集市场调研、产品开发、市场营销、风险管理、绩效管理于一身,提高了总行对分支行农贷中心的管理和指导能力; 同时,在贷款程序上以“零售业务批发做”为原则,采取批量审批、集中发放的模式,简化贷款手续,将传统繁杂的贷款手续简化成一张表格,真正实现农贷流程优化,大大减轻了农户负担。

浙江泰隆商业银行、台州银行、杭州银行、包商银行、哈尔滨银行坚定走特色化、差异化发展道路的成功实践为国内众多中小城商行的发展战略选择提供了学习标杆。坚持立足地方实际及“三服务”办行宗旨,坚定科学发展、特色化和坚持差异化发展战略应是未来中小城商行发展取得更大成就的正解。

( 二) 城商行的发展要与积极承担社会责任相结合

积极承担社会责任,实现城商行与社会和谐发展也是城商行发展战略的重要一环。提倡企业积极承担社会责任是社会进步的重要体现。城商行作为社会金融生态系统的重要组成部分,担负着维持金融生态系统平衡、实现金融生态系统良性循环的重要责任。城商行“三服务”定位和差异化、特色化发展道路,也内在地要求城商行应积极承担社会责任。因此,城商行应充分认识并勇于担负自己的社会责任。

第一,积极参与普惠金融体系建设,扶持弱势金融群体,尤其是数量众多的中小企业、个体工商户、农户、城市外来务工人员、大学生、下岗工人等弱势金融群体,以有效地、全方位地为社会弱势金融群体提供适宜的金融服务。大力发展小额信贷业务,满足弱势金融群体的资金需求,改善其生产经营状况,进一步扶持有发展前景的客户,帮助其扩大再生产规模,实现“基本资金需求信贷—成长性资金需求信贷”的良性循环; 向弱势金融群体推广各种电子银行渠道类业务、个人理财、保险业务,保证弱势金融群体享受到平等的金融服务权利。

第二,在“三农”领域推行金融普惠制,促进农村经济发展,为缩小城乡发展差距作贡献。在农村地区普及金融知识,提高广大农民金融意识及诚信意识; 大力宣传适用的银行业务及产品,为全面开展农村金融服务提供基础保障; 在农村小额信贷发放方面,要根据当地金融特色及资金需求特点,开发各种适用的信贷品种,包括农户经营性贷款、农村种植养殖贷款、渔民贷款、青年农民创业贷款等; 同时,在贷款担保形式上,开发各种合规、有效的担保形式,保证贷款的有效发放,增加对涉农贷款的投放,充分满足“三农”资金需求,真正在服务“三农”过程中承担应尽的社会责任; 继续以发起设立村镇银行、小额贷款公司等新型农村金融机构等形式服务“零金融服务乡镇”⑨。

第三,倡导社会公益,服务公益事业,建设“爱心银行”、“和谐银行”。设立各种形式的慈善基金会,开展公益活动,救灾济困、捐资助学; 在高等院校设立专项奖学金,奖励贫困优秀大学生,接收优秀毕业生到银行实习,并给予优先录取的机会。

国内先进城商行在坚定三服务定位及走差异化、特色化发展道路的同时积极承担各种社会责任,为城商行乃至社会各界树立了榜样。浙江泰隆商业银行通过积极扶持小企业、失地农民、外来务工人员、“三农”等弱势金融群体践行自己的社会责任,受到社会各界称赞⑩; 杭州银行成立十五年来,在坚定走特色化、差异化发展道路,实现良好发展的同时,“坚持‘做有责任心的企业公民’,积极助推地方经济发展,不断提升金融服务水平,踊跃参加社会公益事业,推动社会责任不断向纵深发展”,并因此被授予“2010 年度最佳社会责任机构奖”瑏瑡。

我国商业银行的发展战略 篇8

一、商业银行可持续发展战略

我国商业银行如何在激烈的竞争中发展和壮大自己, 增强与外资银行抗衡的实力, 实现可持续发展, 是当前乃至今后面临的重要问题。我国商业银行的发展不能只着眼于资产和业务的扩张, 更要实现功能效率和市场价值的不断提高。

(一) 不断提升核心竞争力是实现可持续发展的前提

核心竞争力在当今国际化的大潮中已经成为企业生存、发展、壮大不可或缺的重要能力, 要实现可持续发展只有不断提升自身竞争力。我国商业银行要实现长远发展, 就必须打造出自己独有的、能获得持续经营和生命力的核心竞争力。在当前激烈竞争的市场上, 我国商业银行要根据市场变化趋势和国际银行业的发展方向进行体制改革, 调整经营战略, 在制度、核心业务、经营区域、人文环境等多方面创造和形成自己的竞争优势, 不断提高核心竞争力, 以获得持续经营的生命力。

(二) 可持续发展战略要求我国商业银行走国际化道路

金融改革20年来, 我国银行业的国际化已经迈出了很大步伐, 但与发达国家及一些发展中国家相比, 我国银行业国际化水平仍然较低, 在技术开发、服务手段、管理水平、人才素质等方面与国外很多跨国银行相比还存在相当大的差距。我国商业银行要跻身世界银行业, 就必须提高国际化水平。只有积极参与国际竞争, 努力开发与挖掘有效需求, 在比较中选择, 在竞争中发展, 才是提高我国商业银行国际竞争力的必由之路。我国商业银行还需要博采众长, 广泛吸收国外银行的先进理念和成功经验, 在积极发展海外业务的过程中, 不断完善服务手段, 提高服务质量, 增强业务优势。走全球立业的道路, 不断提高市场竞争力, 实现可持续发展。

二、商业银行金融创新战略

(一) 金融创新是商业银行可持续发展的必然要求

金融创新能力和力度大小决定了商业银行在市场竞争中所处的地位。金融机构要在市场竞争中占据有利地位, 就必须拥有良好的创新能力, 同时, 金融创新是商业银行经营效益提高的主要动力之一。而我国商业银行的收入结构不合理, 对传统利息收入的依赖性很大, 所以通过金融体制、工具品种、服务等多方面的创新寻找新的突破口, 已经成为我国商业银行追求的目标。面对外资银行不断进入的挑战, 我国商业银行必须加快金融创新步伐, 在学习、掌握并运用国外已有的新的金融工具的同时, 结合中国社会金融消费的现状, 推出更多受欢迎的金融创新产品和服务项目, 以更好适应中国金融发展的需求。

(二) 我国商业银行金融创新内容

从中国当前金融业发展的现状和趋势来看, 我国商业银行的金融创新主要包括以下几个方面:

第一, 金融产品和业务创新。在竞争日趋激烈的今天, 金融产品和业务的创新是多方面的。我国商业银行不能仅仅局限于传统的存贷业务, 还应该适度开发期权、互换、远期利率协议等新型金融衍生产品。同时, 尝试进入投资银行领域, 利用信息、技术和人才优势积极发展非股票买卖的投资银行业务, 开展咨询、信息服务等业务, 为企业改制、资产重组等提供全面服务。

第二, 服务创新。改革开放后, 我国商业银行的服务水平有了很大提高, 但同股份制银行和外资银行的服务相比, 还存在不小的差距。今后需要进一步加强“以客户为中心”的服务理念, 通过观念的转变促进金融服务水平的不断提高。我国商业银行要增强金融创新的意识, 根据金融市场的变化和自己的实际情况, 把过去由客户选择服务的方式, 转变为根据客户需要, 量身定做其所需要的服务和金融产品, 通过服务创新不断开拓新市场。

三、商业银行以人为本战略

现代企业管理的核心内容就是对人的管理。人员安排是否恰当、组织结构是否合理、激励机制是否有效、考评是否公正, 这些问题都直接影响到企业的生存与发展。现代商业银行是标准的金融企业, 在新世纪金融全球化的大背景下, 人才竞争战略是重要的发展战略之一。

(一) 金融专业人才的竞争将日益加剧

许多外资银行早就树立了“以人为本”的经营理念, 它们非常注重人在企业发展中的作用;同时还有科学的考评体系、平等竞争的用人原则以及健全的培训体系、机制;员工拥有优厚的工薪待遇和高度的就业保障, 员工的收入高于国内同业人员的工资待遇, 很多银行还允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有银行的股票、收入期权、利润分成以及种类繁多的自助餐式的福利待遇等。而我国商业银行在人才方面却是差强人意, 远远落在外资银行之后。一方面是现有员工学历层次低, 缺乏符合银行发展需要的各种知识;另一方面, 内部激励机制跟不上, 难以调动员工的积极性。在目前市场化人才竞争中, 国内商业银行对高素质员工的流失控制乏力, 个别银行几乎是培养一个走一个。

(二) 我国商业银行需要建立合理的人才机制

我国商业银行必须在激励方式、人才培训体系和人才成长方面有所突破:第一, 开辟人才成长的“绿色通道”。人才的培养并非一朝一夕的事情, 只有为其成长开辟顺畅的通道, 才能使我们的金融人才更快成长。第二, 建立健全科学的人才培训体系和机制。要想在金融竞争中占据优势, 抓紧培养高素质的金融人才是当务之急。观念必须转变, 教材必须更新, 培训必须持之以恒。在新金融时代, 复合型知识结构的人才更引人注目, 也是各家银行争夺的对象。在加入WTO后的过渡期内, 我国商业银行必须抓紧培训出一批掌握金融英语、国际贸易、外汇会计、国际法的专业人才, 充实自己的金融队伍, 以适应金融业竞争的需要。第三, 根据实际情况适当引入新的激励机制, 积极探索股票期权等新的激励机制, 完善经理与员工的激励机制。

四、商业银行科技领先战略

“信息化”、“网络化”是全球步入新金融时期最为主要的特征之一。我国商业银行要在全球金融舞台上生存发展, 实现科技领先战略至关重要。当前的金融信息化建设是长久以来金融科技不断创新的具体体现, 网上银行、电话银行、自助银行以及各种银行卡都是金融信息化的产品。可以说, 科技在推动金融业的发展中起到了前所未有的作用。

(一) 金融信息化是银行发展的内在要求

现代银行的经营越来越依赖于信息, 信息的处理能力直接决定着银行的运行效率和成本。今后银行间的竞争将体现在深层次的业务拓展和产品功能的人性化上, 我国商业银行要遵循市场发展规律, 就必须改善服务质量, 整合电子渠道, 创新产品功能, 加强安全管理;同时不断提升重要客户服务系统的市场竞争力, 推出特色服务, 有针对性地为政府部门和国内外重要的公司客户、机构客户提供专业化、个性化的服务。

(二) 电子银行业务是我国商业银行科技领先战略的重要方面

随着英特网的迅速发展, 银行充分利用因特网积极拓展业务已经成为新的趋势。电子计算机通过辅助银行建立数据库和各类决策系统, 提高了经营管理水平和生产效率, 有效地降低了成本。电子银行不仅是银行进行业务处理、客户服务和市场营销的重要渠道, 还是进行业务创新和新业务品种孵化的平台。电子银行代替了人工从事记账、结算、审核、划拨等业务, 大大减少了支票、凭证、现金的使用, 使银行作业开始向“无纸化、无支票化”的时代挺进。当今发达国家商业银行已基本上实现了银行业务的全面电子化, 银行交易、数据处理、资金转账、信息传递、经营管理等各方面的电子化加强了银行对整个经济社会的渗透力。我国商业银行要充分重视金融信息化发展, 在原有的业务优势上, 积极发展电子银行业务, 开辟自己在这一领域的市场。

五、商业银行全能化经营战略

为了能够适应国际金融市场日益激烈的竞争, 西方商业银行纷纷扩大自己的业务范围, 走全能化的道路, 降低资金成本, 减少风险, 从而在竞争中处于领先地位。而我国实行的分业经营体制限制了中资银行的发展, 业务范围显得过于狭窄。而业务的局限性在相当大的程度上又制约了我国商业银行盈利能力和市场竞争力的提高。在新的竞争形势下, 实行全能化经营是增强市场竞争力、降低经营风险和实现功能转型的需要。

目前, 国际金融业中存在三种混业经营模式:第一, 全能银行模式 (Universal Banking Model) 。由商业银行设立投资银行部、信托部等业务部门, 直接从事非银行金融服务。这是欧洲大陆国家普遍采取的一种模式。第二, 银行母公司模式 (Bank Parent Model) 。商业银行直接投资控股证券公司、保险公司等法人实体, 以子公司的方式直接进行业务渗透和扩张。第三, 金融控股公司模式 (Holding Company Model) 。商业银行、证券公司、保险公司、信托公司等金融机构共同置于金融控股公司之下, 各金融机构相对独立运行, 但在诸如风险管理和投资决策等方面要以控股公司为中心, 并以控股公司的方式间接进行业务渗透。国外各家金融机构根据自身的特点选择了不同的模式。以德意志银行为代表的欧洲银行采取的是全能银行模式;美国和日本的一些国家更多的采用后两种模式。我国商业银行在实现全能化经营的过程中要结合自身的情况和国内外市场环境的变化, 借鉴其他银行的经验, 选择适合自身发展的全能化经营模式。

参考文献

[1]秦凤鸣.金融全球化与银行业重构[M].经济科学出版社, 2004.

[2]李巍, 刘能华.吸引战略投资者与我国银行业改革[J].金融与经济, 2004 (s1) .

我国商业银行发展战略的路径选择 篇9

目前在我国金融市场上的商业银行可分三大类:国有银行、股份制银行和外资银行。到2006年三季度末, 我国银行业金融机构总资产约42.08万亿元人民币, 工、农、中、建四大国有银行凭借21.95万亿元, 同比增长14.6%, 占据了总资产的半壁江山。四大银行中工、中、建已完成了股份制改造, 农行也正在积极改革。股份制商业银行三季度末总资产数量为6.64万亿元, 较上年同期增长了20.7%, 占银行业金融机构的比例是15.8%。大家较为熟悉的股份制商业银行有:交通银行、兴业银行、华夏银行、招商银行、广东发展银行、深圳发展银行、上海浦东发展银行、民生银行、中信实业银行、光大银行 、南京银行、上海银行。截至2006年底, 在华外资银行本外币资产总额达1, 033亿美元, 四年来平均资产增速为23%, 存贷款年均增长超过30%, 资产总额占国内金融机构资产总额1.8%。已有29家外资机构向国内21家中资银行战略性入股, 外资银行实际已控制整个银行业资产近10%, 并且仍将进一步提高比重。已经入驻国内市场的外资银行有花旗中国银行、汇丰中国银行、渣打中国银行、恒生银行、华侨银行、荷兰银行、欧力士银行、巴黎银行、美国运通银行、蒙特利尔银行、满地可银行、瑞士银行、德意志银行等。 根据WTO协议, 2006年底, 中国的金融服务业已经全面向外资开放。2007年3月起, 部分外资银行已经可以办理全面的人民币业务。

二、我国商业银行的发展战略

(一) 不轻言混业经营。

一段时间以来, 提倡我国商业银行须向国际大牌商业银行学习, 积极组建“金融百货公司”的声音不绝于耳。虽然说搞多元化经营有利于分散风险、降低经营成本, 但它并不是无条件的, 并不是任何一个企业都可以随便走多元化的道路。它首先要求企业本身有多元化的能力, 多元化的各项业务在该组织中能有效地融合, 形成对内部资源的共享, 提高内部资源的利用效率。相反, 如果各项业务在该组织中融不到一块, 虽把它们硬扯到一个屋檐下, 实质上还是分崩离析, 起不到任何优化资源的作用。这其实也是一个核心竞争力的问题, 多元化必须要求有利于组织核心力的增强, 否则, 它就是弱化了核心竞争力。我国商业银行长期以来所做的主要业务就是存贷款业务, 特别是国有商业银行更受国家的行政干预, 并不是真正的追求利润的最大化, 各商业银行之间业务的同质化非常严重。相对于国外同行, 他们根本没有多少炫耀的资本, 除了是在本土市场拥有一个比较大的网络之外, 谈不上什么核心竞争力。在这种情况下, 如果盲目地提起多元化, 搞混业经营, 其结果只能是事与愿违。就是国际的老牌银行, 在搞混业经营上栽了跟头的例子也为数不少。花旗银行自20世纪末成为全球金融超市的标杆之后, 一度成为几乎所有银行和投行的学习对象。包括美林、摩根士丹利在内的大投行们纷纷效仿花旗走向金融超市行列。可是, 好景不长, 2005年, 号称花旗集团最得力的赚钱机器、花旗全球消费者集团董事长兼CEO马乔里·马格纳这位56岁的女强人离职。花旗将名下几乎全部的国际保险业务以115亿美元出售给大都会人寿保险, 以化解成本及管理上的压力。2006年开始, 又有投资者要求花旗分拆资产管理业务。摩根士丹利也因为搞混业经营导致公司业绩下滑, 股东强烈要求摩根士丹利将除了核心投资银行业务之外的业务全部转让出去, 结果摩根士丹利不得不替换了公司CEO, 最终同意在不影响业绩的情况下出售公司的信用卡业务。由此可见, 中国商业银行尚不具备“混业”条件。事实上, 在美国市值排名前30位的银行中, 专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行还要高出0.8个百分点, 净资产回报率高3.4个百分点。

(二) 重视零售业务。

当前, 我国商业银行零售业务发展严重滞后。从零售业务收入所占比重来看, 普遍处于10%左右, 尽管较前些年有所提高, 但相对于国外商业银行则是非常低的水平。美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务, 汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%, 美洲银行占比为41%。英国大型银行每年从消费者和中小企业身上获得的利润也高达50亿英镑。这并不是说我国银行零售市场需求非常狭小, 反倒是我国银行本身长期以来未给予重视。国内居民储蓄早已突破10万亿之多, 居民个人金融资产占全部金融资产的比重也由20世纪90年代初的40%左右上升到60%多, 他们非常需要有专业的金融机构为其提供全方位、专业化、个性化的资产管理服务。而国内银行长期处于高利差 (大都是西方国家利差的10倍, 但随着金融改革的继续推进这种高利差时代将慢慢成为历史) 的引导下, 自然就把主要精力放在存贷款业务上。目前, 国内提供个人理财服务的机构主要是专门的理财公司和外资银行, 国内商业银行 (特别是国有商业银行) 所占比例很小。他们所提供的个人理财产品也比较单一, 且以代理业务为主, 收益率也较低。我国资本市场的迅速发展也在很大程度上决定了国内商业银行应该从战略上考虑积极发展零售业务。短短几年时间, 我国股市总市值就突破了全年GDP, 债券、期货、外汇等市场也有了很大发展。资本市场越是发达, 企业直接融资的比例就越大, 在资本需求上对银行的依赖性就越小。同时, 居民的投资途径也越多, 他们手中的资产将有很大部分从银行转向资本市场, 这也直接影响到银行的储源。长期来依靠高利差收入过活的国内银行, 将从存贷业务和储源方面受到严重打击。

(三) 真正做到“以客户为中心”。

“以客户为中心”, 这是管理学或者市场营销学上的一句训辞, 目前也是大多企业对外宣传的口头禅。可真正能落到实处的少之又少, 对我国银行业来说也不例外。他们也常说“诚信至上, 客户之上”, 实际情况又是怎样呢。我们到银行去会经常碰到窗口摆上一个精致的公示牌, 上面写道“机器故障, 暂停服务”之类的语句, 在中小城市的网点尤为普遍。偶尔一两次, 情有可原, 次数多了再说“以客户为中心”就让人觉得有种怪味。还有银行本身也有规定, 在窗口办理的某项业务不得超过几分钟, 而事实上所经历的时间要远远超过, 至于在大厅里排上半个小时的队更是时下热议的一个问题。收费也是一个不容商量的问题, 银行定价客户只能被动接受。以上存在的问题有些是历年的老问题, 有些是新近的问题, 只是由于最近外资银行在国内开始全面经营人民币业务, 使它们更加彰显罢了。同时也让国内银行见识了怎么样才是真的把客户放在心上, 如果还不引起警醒, 客户只有重新选择, 这在上海、广州等有外资网点的地方已经表现出来。要做到真正以客户为中心, 国内商业银行 (特别是国有四大银行) 必须以客户的利益为出发点设计业务流程。历史上我国银行大都是以自我为中心, 他们自己是上帝, 随着商业银行主体的多元化, 市场竞争的日益激烈, 情形应该发生逆转了。要向国际现代化银行学习, 凡是跟客户无直接关联的操作都要划做后台处理, 前台只为客户提供简洁高效的人性化服务。要做到真正以客户为中心, 必须努力提高业务能力, 尤其是业务创新能力。这对中小股份制银行来说, 显得更为重要, 它们没有资金上的优势, 在四大国有银行改制后, 体制上的优势也逐渐消失。目光必须紧盯不同客户群体, 针对具体需要, 开发出独具个性的产品。

(四) 关注中小企业和农村市场。

关注中小企业和农村市场是和国家的发展战略相一致的, 也是中小企业和农村现实情况及发展趋势所决定的。目前, 我国中小企业已达4, 200万户, 约占我国企业总数的99%, 在促进经济增长、扩大就业、推动技术创新和调整优化经济结构等领域发挥越来越重要的作用。中小企业的工业产值、利税和出口额分别占全国的60%、40%和60%左右, 中小企业还提供了85%的城镇就业机会和75%以上的GDP。据中国国家信息中心和国务院中国企业家调查系统等机构的调查, 中小企业短期贷款缺口大, 长期贷款更无着落。81%的中小企业认为, 一年内流动资金部分或者全部不能满足需要, 60.5%的中小企业没有1～3年中长期贷款。农村市场也蕴涵着相当潜力, 中国农村拥有9亿农民, 农民收入正在迅速增加, 外出打工的农民工每年汇往农村的资金非常庞大;中国农业以及与农业关联的产业正在崛起;中国县域以及乡镇工业正在进入新一轮的迸发期;随着交通瓶颈问题的彻底解决, 沿海一些产业正在向西部以及农村转移。这些都给农村金融提供了广阔的前景, 给农村金融的负债业务、资产业务以及中间业务提供了拓展空间, 是商业性金融业务的发展潜力和盈利点。几年来, 中央出台了一系列优惠政策, 解决“三农”问题, 支持社会主义新农村建设, 可以获得国家在税收、补贴等方面的优惠。可惜的是, 我国银行业一直认为中小企业和农村是风险大、收益低的区域, 都不愿意在这方面作出实质性的投入, 都没能从发展战略上来考虑问题。外资银行在这方面的作为倒可以为我们提个醒, 2007年8月份, 香港上海汇丰银行宣称, 已获中国银监会批准, 筹建成立“湖北随州曾都汇丰村镇银行公司”, 为当地提供金融服务, 汇丰也因此成为首家进入中国农村地区的外资银行。

(五) 人才机制要创新。

人才机制要创新问题主要集中在四大银行, 由于长期的非市场化运作导致了在人员的招聘、培训、选拔、激励等方面存在诸多不适应当前竞争的需要。人才争夺本来在国内银行之间就存在, 外资银行的加入更加强化了这种争夺。除了与我国商业银行争资金、争客户、争市场外, 更重要的是争人才。他们进入国内市场, 本土化是必然选择。汇丰银行的口号 “环球金融, 地方智慧”, 充分体现了它的本地特点。在中国内地, 汇丰本地人才已占95%, 只有5%来自海外。香港恒生银行2007年底内地员工数目将增加至1, 000名以上, 到2010年底将超过2, 000名。渣打银行计划在2008年之前, 在内地网点将拓展至20家, 用人规模在未来几年内也将从目前的800人迅速增加到1, 600人至2, 000人。恒生银行计划未来3年内将内地的业务网点由13个增加至30个。我国香港东亚银行也将在原有数百名员工的基础上增加50%人手。基于紧迫的人才需求, 外资方不可避免地要把目光放在国内股份制银行和四大银行身上。而四大银行原本在用人方面就存在着员工知识老化、隐性的知识与能力断层、人事管理行政化、选拔任用透明度差、激励机制不完善以及高素质人才外流等问题。

摘要：金融是现代市场经济的核心, 一个稳定、有序、高效的金融市场对我国整个社会主义市场经济的稳定、健康、繁荣起着不可或缺的支撑作用。商业银行又是金融市场的核心, 所以, 商业银行发展的好坏就直接影响到我国经济全局。我国商业银行有着如此重要地位并承担如此重大责任, 在面对“狼”参与竞争的同时, 该如何积极应对呢?本文将从我国金融市场目前的基本状况出发, 对我国商业银行的发展方向作出粗浅分析。

关键词：商业银行,发展,战略

参考文献

[1].国际金融报.http://www.snweb.com

[2].中国证券报.http://www.cs.com.cn/csnews

城市竞争力及城市发展战略浅论 篇10

“战略”在1989年版《辞海》中的解释是“重大的、带有全局性或决定性的整体谋划” (1) , 在军事上的运用则指为将之道或对战争全局的筹划和指导。 (2) 耶鲁大学教授赫希曼在其著作《经济发展战略》 (1961年) 中最早提出“发展战略”并进行了论述, 此后, “企业战略”、“国家战略”等概念陆续推出, 最后随着学者对城市经济学的不断关注, 发展城市发展战略相继被提出。

20世纪80年代起, “城市发展战略”一词在我国开始使用。我国学者随着对城市发展战略的研究不断深入, 一些有关城市发展战略的著作也不断发表:中国自然辩证法研究1985年出版了《城市发展战略研究》、饶会林1987年主编出版了《现代城市发展战略研究》等, 总体来看, 对城市发展战略定义主要是:在较长时期内, 人们从城市的各种因素、条件和可能变化的趋势预测出发, 作出关系城市经济社会建设发展全局的根本谋划和对策 (3) 。

二、城市竞争力战略理论的主要内容

(一) 国内外竞争力战略研究现状

在二十世纪六十年代初期, 著名的管理学家钱德勒 (Chandler, 美国) 在其论著《战略与结构》一书中就企业发展战略、企业组织架构、企业环境三者之间的相互关系进行了研究和分析:“企业要制定出相应的公司战略必须建立在对企业环境的分析上, 同时, 组织结构必须适应所制定的公司战略, 且要随着环境的变化而发生变化”。钱德勒的战略理论成为了发展到后来的企业战略理论的基础。在此之后, 战略理论发展经历了经典战略理论、现代战略理论及多元化战略理论阶段。从二十世纪80年代开始, 国内学者也逐步开始对城市发展战略和城市竞争力进行研究, 在国外学者研究的基础上, 并根据不同的出发点提出了不同的发展理论, 如点轴理论、新型工业化发展战略理论、可持续发展战略理论等。

(二) 城市竞争力战略理论模型

城市竞争力是个复杂而具有抽象性的概念, 想要通过准确的数据、方法来计算或判断城市竞争力是无法达到的, 对城市竞争力的评价需要借助一定的模型, 建立评价体系, 选择评价指标来进行。由于城市竞争力不是一个可以轻易就计算、量化出来的变量, 因而评价城市竞争力需要构建和借助一定的模型。所以, 从二十世纪八十年代开始国外就有学者开始了这方面的研究, 国内学者也于二十世纪九十年代末期开始了此项研究。

1. Douglas Webster模型。

DouglasWe bs te r的城市竞争力理论模型基于对经济全球化和影响城市竞争力因素的认识上, 认为城市的竞争力强弱由该城市所在国家的政治稳定程度决定, 把经济结构、区域禀赋、人力资源和制度环境4个因素作为评价的主要内容, 构建模型。在这个理论模型中, 大致将城市竞争力的主要影响因素作了解释, 也对影响城市竞争力战略制定依据因素作了铺垫, 尤其是其中的经济结构、制度环境、人力资源等内容对于构建后面的城市竞争力模型具有指导意义。

2. 波特的“钻石模型”。

美国哈佛大学波特教授声称他关于国家竞争力的研究结果同样适用于次级经济存在 (区域和城市) , 指出:“竞争力在国家水平上仅仅有意义的概念是国家的生产率。推及到城市:一个城市竞争力是指城市的生产率。城市竞争力是城市创造财富、提高收入的能力。”波特提出的“生产要素、需求状况、相关和支持产业、企业战略、结构和竞争”四个关键要素结合“政府”和“机遇”两个影响因素, 最终构成了城市竞争力模型。从该模型来看, 波特构建的城市竞争力模型在城市和国家之间、微观与宏观之间建立起了联系, 但其在模型中只提出了产业一个要素, 对于其他能影响城市竞争力的因素则没有作出说明。

3. Linnamaa的模型。

Linnam aa提出的是“城市经营”的理念, 强调的是把城市作为一个整体来经营, 有意识、有目的把城市发展重点放到城市核心竞争力优势上来, 强调提高核心竞争力是关键。在其提出的模型中, 主要包括六个决定要素, 即:基础设施要素、企业要素、人力资源要素、生活环境质量要素、制度和政策网络要素、网络中的成员, 该模型是要素较为丰富的模型, 提出的六要素影响力对其他研究者提供了很好的借鉴。

4. 倪鹏飞的“弓弦箭”模型。

作为中国城市竞争力理论研究第一人, 倪鹏飞博士提出城市竞争力“弓弦箭”模型, 并对城市竞争力做了定义:“城市竞争力是指一个城市在竞争和发展过程中与其他城市相比较所具有的吸引、争夺、拥有、控制和转化资源, 争夺、占领和控制市场, 以创造价值, 为其居民提供福利的能力。”该模型从本质上说是沿袭、发展了波特产业竞争力理论。

三、对城市竞争力战略绩效分析

(一) 城市发展战略的成本分析

任何城市发展战略的制定都是具有一定的目的的, 其中最根本的一个目的一定是充分利用资源、节约成本、创造最大效益, 得到最佳的城市综合生产率。因而, 有关于城市发展的成本研究成为对城市竞争力战略绩效分析的首要关注点。

1. 城市发展成本控制。

城市发展战略制定的一个主要目的就是要在长期的、较长时间段里, 降低成本, 节约资源, 从这点来看, 我们需要从微观经济学中的长期成本理论来进行分析。根据微观经济学成本理论描述, 成本分为长期成本和短期成本, 无论长期、短期, 都是产量的函数, 由于单一产品生产规模扩大而导致长期平均总成本下降, 在长期成本中, 每个厂商的目的都是要通过最优生产规模来控制生产成本, 对于城市竞争力战略而言, 也就是要利用城市最合理产业规模、产业结构来控制成本和降低成本;根据成本理论, 长期总成本曲线是无数条短期总成本曲线包络线, 长期平均成本曲线也是无数条短期平均成本曲线的包络线, 并进一步推导出长期边际成本, 根据成本分析, 当企业生产扩展的开始阶段, 由于规模扩大而使得经济效益规模得到提升, 形成规模经济, 而当生产规模扩大到一定程度以后, 经济效益得不到提升甚至下降, 则此时形成规模不经济。 (4)

2. 突出城市发展比较成本优势。

比较优势理论作为产业分工和产业发展的主要影响理论, 对于城市竞争力发展战略同样适用, 主要在于比较优势战略可以根据资源禀赋结构确立产业结构, 根据资源禀赋结构的变化调整产业结构, 利用资源禀赋结构的比较优势发展经济的战略。其最基本的特征是在经济发展的各个阶段上, 都能充分利用当时具有相对优势的资源来为经济的稳定增长服务。实施比较优势战略有利于推动国民经济发展和扩大经济总量, 促进产业结构升级。波特 (Michael Porte r) 提出基于竞争优势的产业发展战略, 就是以提高整体经济的竞争力为着眼点, 将现实比较优势与新技术优势和跨越式发展思路结合起来, 在充分发挥本地区现有比较优势的基础上, 通过培育创新机制推动本地区产业竞争力的迅速提高。

在研究比较成本优势的时候, 还有一个不能被忽略的因素-创新。创新是基于经济全球化和区域经济一体化、城市竞争日益激烈的背景下被人们所关注, 有人认为创新是城市发展的不竭动力和发展灵魂, 是新时代背景下城市发展最有价值的因素。

3. 提高城市资本运作效率。

降低城市发展战略成本的另外一个有效途径就是提高城市资本运作效率。这里的资本不光指金融资本, 还指厂房、设备等固定资本, 具体指标为固定资产投资额、城乡居民人均储蓄年末余额、人均地方财政预算内支出等。一个地区快速发展的关键很多时候取决于是否有一套效率化的资本形成机制和利用机制, 因为效率化的资本机制可以极大地促进资本的形成和高效利用, 从而满足该地区经济发展的需要。 (5) 我国现在已经从计划经济转向了市场经济, 国家已经将很多管理的权限下放到了市场里面, 鼓励通过市场运作的方式来发展经济。应该说, 在城市资本运作中, 要考虑清楚城市通过何种途径、手段、措施来实现对城市资本的筹集、配置、管理等。

(二) 城市发展战略的收益分析

城市发展战略的收益表现在城市规模经济, 城市的规模经济表现为集聚经济, 而集聚经济则影响了城市的规模收益。根据微观经济学规模报酬分析, 只有在长期内才可能变动全部生产要素, 进而才可能变动生产规模, 因而借用微观经济学的相关理论来对城市发展战略作收益分析。

1. 城市规模收益变动。

城市的规模取决于城市的规模经济, 通过合理增加城市人口, 提高城市人口密度, 可以使人均的城市成本下降, 从而实现城市规模收益, 这与微观经济学中的规模收益的原理是一样的, 当城市规模经济可以使生产成本和生活成本达到最低水平, 则认为城市处于规模经济区间, 不断的获取规模效益确保了规模经济效应的实现, 规模收益递增经常表现为城市规模、城市资本数量与效率同方向运动。规模经济是城市发展的基础, 城市规模经济是指城市非农生产单位和人口恰好适应城市土地承载力和基础设施的容量, 使得生产成本和生活成本处于最低水平, 资本效率和规模报酬递增都是建立在城市规模经济的基础之上, 最具体的体现就是城市经济实力、综合生产率的提升以及产业结构水平的优化对城市经济的促进作用, 因而, 规模经济是城市发展的基础。 (6)

2. 影响城市规模经济的城市因素分析。

首先, 城市所处的地理位置将对城市的规模起到决定性的作用, 因为地理位置首先决定了城市规模扩大获取资源的可行性, 同时, 地位位置决定了城市所能达到的开放性和交通条件, 处于有利位置的城市 (如处于陆地或海上、河流交通交汇处) 规模一般都能持续增长。其次, 城市的基础设施构成是城市规模的基础保障, 对城市规模有制约作用, 如果城市规模与城市基础设施不相匹配, 或超过城市的容量, 那么将出现所谓的“城市病”并会削弱城市集聚经济效益。第三, 城市内部布局主要是指城市内部土地结构, 指的是具有不同功用的土地在城市内部的配置情况。良好的城市布局可以减少不同用地主体的负面影响, 有效减少城市的外在成本, 同时, 合理的布局还可以减少通勤成本, 提高效率。最后, 现代城市具有的规模效益是建立在高度的、专业化的分工的基础上的, 而要实现这一切就要走工业化道路, 工业化是城市化的基础, 城市化又促进工业化的发展。

(三) 城市发展战略的制度分析

城市发展战略中一个不可忽略的因素就是:制度。制度作为政府政策和软制度 (文化) , 以实现社会效益最大化为目的, 影响着城市经济的发展水平和发展速度, 根据新制度经济学理论, 制度是一种稀缺性资源, 从降低交易费用角度理解制度起源是科斯制度理论的一个特点。 (7) 制度经济学家诺思认为, 决定经济增长的主要因素是制度, 而制度主要包括产权制度、市场制度、国家制度和意识形态, 强调只有建立能适当给予人刺激的有效制度才能有效刺激经济的增长。

1. 制度中的产权制度和市场制度

制度经济学认为, 制度是随着人类社会的发展和进步逐步形成和建立起来的, 用来规范社会各因素行为, 以减少风险和增加信任为目的, 用来遵守和执行的行为规则。产权制度是所有制度中最基本也最关键的制度, 是经济发展的前提和基础, 同时也是规范和指导经济活动的前提, 原因在于产权制度明确了人们之间关于“物”的所有、使用、处置、收益等的权利, 这个“物”即包括物质形态的也包括非物质形态;市场制度则体现了有关各种经济活动的规则, 例如产权制度、契约制度、金融制度以及充分的保险制度等一系列制度, 因为包含的内容如此广泛, 因而一套完善的市场制度是资源得到最优配置的前提, 从而也是经济发展的基本平台。 (8)

2. 制度的重要性

对于制度的重要性, 诺斯认为:制度对于提高国家竞争力具有非常重要的作用, 并把制度看作是有效率的经济组织, 认为其是经济增长的关键, 而经济学家曼库尔·奥尔森则表示, 经济发展成败取决于制度安排, 制度的质量决定了经济成效。也许这样的表述过于绝对、过于片面, 但制度对于城市发展战略的作用确实不容置疑的, 拥有良好、高效的制度能有效促进城市经济的发展, 从制度上保障了城市发展战略的顺利实施。首先, 制度能把战略中的各关键及有关因素的行为制度化、规范化, 使战略有序推进, 第二, 战略中明确的有关激励、奖励等的制度能有效调动战略执行中各层面、各阶段参与者的主观能动性和创造性, 能有效促进战略的实施。

3. 有关制度中政府职能的转变

就经济学而言, 制度包括计划经济和市场经济制度, 计划经济时期, 从发展战略到企业的生产经营, 基本都属于政府管辖范围之内。因而, 对于制度而言, 其中的关键之一就是提高政府管理效率即城市政府管理竞争力。二十世纪七十年代中后期起, 西方发达国家相继开展有关于政府职能改革或政府再造运动, 以期通过改革政府或再造政府来摆脱财政困境、提高国际竞争力和政府效率, 也就是开展了后来所说的“西方新公共管理运动”。 (9) 在这次西方国家开展的轰轰烈烈的政府改革运动中, 我国也受到了深刻的影响, 尤其是对我国政府职能转型产生了积极影响, 我国开始了对“公共服务市场化、府际关系调整、公务员制度创新、政府绩效管理改革”等方面的研究和探索 (10) , 政府也在积极转变职能, 大量减少对市场的干预, 而是以宏观调控为主, 积极发挥市场机制的主导作用, 尽量依据市场规律来开展经济活动。

(四) 城市发展战略的政策分析

城市发展战略的关键措施就是制定合理的政策, 通过合理的政策来推进战略的实施, 达到战略制定的目的, 从而实现城市竞争力的提升。城市发展战略中的政策制定, 依据于城市的内外因素的分析状况和城市发展的目标。

1. 制定发展政策基本原则。

首先是立足实际原则, 对城市的内外因素进行深入的分析, 充分了解自身的优势与不足, 认真分析面临的机遇与挑战, 有的放矢的制定符合城市自身实际的战略。其次是全局性、综合性原则, 制定发展战略时一定要突出全面、综合、持续性特点, 统筹兼顾, 带有明确的指导性和方向性、全局上的指导, 同时, 注意动态调整, 以保障发展战略的可行性和适时性。最后是科学性、民主性原则, 城市发展的最终目的之一就是要满足城市民众的生产和生活水平不断提高的需要, 因而, 城市发展战略必须符合科学性原则同时要体现民主性原则。

2. 科学合理城市发展政策的制定。

在美国发生次贷危机后, 金融危机席卷全球, 虽然政府认为中国没有发生金融危机, 但仍然高度重视金融危机对中国带来的影响, 积极反思, 采取措施消除影响, 主要就是把注意力投向了转变经济发展方式和调整经济结构上来, 提出“走中国特色的新型工业化道路”, 这是我国改革开放以来, 关于我国工业化道路的新探索, 也是我国实现经济结构调整、转变发展方式的根本途径。 (11) 城市作为相对于国家宏观层面的中观层面的经济主体, 也要遵循这一要求, 要积极调整城市化进程中工业化的发展方向, 把发展新型工业化作为发展方向和目标, 实现“信息化带动的供用化、产业协调的工业化、资源节约的工业化、环境和谐的工业化、城乡互动的工业以及就业协同的工业化”。 (12)

参考文献

[1]王雅莉 城市经济学[M]北京:首都经济贸易大学出版社2008年3月

[2]倪鹏飞 中国城市竞争力理论研究与实证分析[M]北京:中国经济出版社2001年6月

[3]倪鹏飞 中国城市竞争力报告NO.8[R]北京:社会科学文献出版社2010年5月

[4]豆建民 区域经济发展战略分析[M]上海:上海人民出版社2009年2月

[5]陈振明 政府再造:西方新公共管理运动述评[M]中国人民大学出版社2003年8月

[6]王义 西方新公共管理概论[M]青岛:青岛海洋大学出版社2006年6月

[7]徐光远, 陈松群 城市经济学[M]北京:中国经济出版社2009年2月

[8]周伟林, 严冀等 城市经济学[M]上海:复旦大学出版社2007年8月

[9]康云海, 马勇 云南经济发展报告[R]昆明:云南大学出版社2008年6月

[10]谢文蕙, 邓卫 城市经济学[M]北京:清华大学出版社2009年1月

商业银行战略转型研究 篇11

摘要：商业银行战略的转型是伴随着金融市场条件的变化，我国商业银行在经营理念、公司治理、风险管理、金融产品和服务需求等的升级以及金融业赖以运行的技术和社会环境的变革而做出的适应性调整。当前，国内国际经济金融形势变化巨大，我国商业银行必须进行战略转型，才能面对挑战，抓住机遇，以获得长足发展。

关键词：商业银行 战略转型 研究

金融创新是现代金融发展的重要特征，新金融工具和金融制度在激烈的竞争环境中不断被创造出来。其中管理风险在现代金融机构复杂化风险环境中显得尤为重要；衍生金融工具的创新和发展，使金融风险更加复杂，同时促使金融风险管理技术更好发展。为了生存与发展，商业银行必须调整其经营管理机制及发展战略。

1 商业银行战略转型的现状

1.1 加快推进“三位一体”战略转型 在我国商业银行战略转型过程中，经营理念转型是先导。在对经营理念进行转型的过程中，需要以科学发展观为统领，正确处理速度、质量、效益、结构之间的关系，由传统的“规模冲动”、“速度情结”等逐渐转变为“银行价值最大化”、“股东价值最大化”；创新“以自我为中心”、“以产品为中心”的经营理念，逐渐转变为“以客户为中心”，随着市场需求的变化，对营销、服务、渠道、管理等等做出相应的调整。

在我国商业银行战略转型过程中，业务结构转型是集中体现。对于业务结构转型，其内容主要包括：首先，对公私业务结构进行调整，一方面稳固、优化对公业务，另一方面大力发展零售业务；其次，加快中间业务发展速度，逐步提高非利息收入，进一步减少资本使用量，提高盈利效率；再次，对于对公业务内部结构要做出调整，为中小企业提高优质的服务；最后，积极拓展综合经营，为客户提供全方位的金融服务。在我国商业银行战略转型过程中，体制机制转型是保障。对于体制机制转型来说，其内容主要包括：首先，完善公司治理结构，在经营决策的最高层面，有效的反映、执行和监督股东利益最大化的价值取向；其次，由传统的“部门银行”逐渐转变为“流程银行”，为了提高经营效率、强化风险管理，需要改革架构流程；最后，建立和完善风险管理体系，将业务发展与风险管理进行统一。

1.2 提高战略转型的差异化和有效性程度 第一，结合中国国情对战略做出转型。在战略转型过程中，我国商业银行需要吸收借鉴国际先进商业银行的成功经验，同时对我国的文化、经济、金融等环境进行综合考虑。第二，在战略转型过程中，各行之间要充分体现差异化。各家商业银行由于自身的实际情况存在很大的差异，因此转型的目标、重点和路径等同样存在区别。第三，在转型过程中，一些因素影响和制约着理念、业务和机制的转型。在市场经济环境下，受各种因素的影响和制约，彻底摆脱“规模情结”还需要一定的时间。业务转型受经济结构、信用体系、经营模式等因素的影响需要一个漫长的过程。

2 商业银行战略转型的策略

2.1 调整业务结构 对资产、负债为主体的业务结构进行调整，使其转向资产、负债、中间业务共同发展的业务结构。在调整过程中，需要遵守风险可控、效益最大的原则。彻底改变信贷资产“一股独大”的局面，通过建立和完善资产结构，形成中间业务，并且与资产、负债共同构成新的业务结构，同时调整中间业务结构。

2.2 调整客户结构 积极发展优质客户，同时打造核心业务，积极调整规模效益的发展模式，积极转变为市场细分、做好目标市场，调整各分行的客户结构，同时退出一般竞争性领域，积极开展跨国经营，进入新兴行业，对于回报率高的客户要优先发展。通过开展个性化服务，对高速成长的优质客户进行稳定和扩大，同时对发展前景较好的潜在客户进行深入的挖掘，在全球范围内，集聚一批强势客户，进一步增加优质客户的比重。

2.3 调整盈利结构 对于中间业务要加大发展的力度，扩大非信贷盈利资产的规模，用存贷利差与非利息收入并重的盈利结构取代存贷利差收入为主体的盈利结构。即稳健发展信贷业务，确保信贷利差收入，对中间业务的盈利水平要积极挖掘，不断提升非利差收入的盈利比重，不断开拓和完善非信贷资产投资渠道，实现盈利结构的多元化。

3 商业银行转型发展途径

3.1 树立客户、银行价值最大化理念 在经营过程中，经营理念作为最高准则，集中体现了经营思想。受计划经济体制的影响，我国商业银行发展时间比较短，传统模式禁锢了经营理念。对此，我国商业银行需要吸收借鉴国外先进的经营理念。首先，提高服务质量，实现客户价值最大化。服务理念方面，着眼于为客户创造价值，在产品设计、服务流程、组织架构等环节上不断增加客户的利益，积极开展差异化营销和个性化服务，进一步满足客户的需要，尤其满足VIP的多元化增值服务需要，提升客户价值，实现客户价值最大化。其次，树立银行价值最大化理念。追求质量最优、价值回报最高、规模最经济的市场份额，在业务和产品方面，做出特色，培育核心竞争力，提升竞争优势，实现银行价值最大化。

3.2 发展零售业务，拓展中间业务 对于零售业务要加大发展的力度。零售业务的特点主要表现为：客户分布广泛、风险分散、资本消耗低、效益稳定，能够确保银行利润的长期性和稳定性，便于银行的可持续发展。零售银行业务在美国逐渐成为新的利润增长点。从业务规模来看，在整个银行业务量中，零售业务份额超过50％。随着我国居民收入水平的快速增长，居民消费观念情感化、个性化、知识化的金融服务需求日益增长。我国商业银行可以大力发展零售业务，对应的调整业务结构。

努力拓展中间业务。中间业务占用资本少，发展最快。通过对成熟市场的中间业务进行分析，中间业务主要集中在：转让业务、资产证券化、资产管理等资产负债的表外业务；收费型中间业务和资产交易业务；投行和其他非银行业务。相比西方，我国商业银行的中间业务发展空间大。我国商业银行应该抓住机遇，转变观念，通常情况下，发展中间业务，需要考虑：一方面通过传统业务带动中间业务，使两类业务相互依存，共同发展，在总收入中，逐步提高中间业务的收入比重。另一方面建立和完善中间业务产品体系。重点开发信用卡、账户管理、代理业务、委托管理业务、投资业务和国际业务等。

3.3 完善商业银行公司治理结构 我国银行业面对日益开放的世界，最坏的不是网点的多少，规模的大小，而是银行治理机制的科学性、运行的有效性。如果没有良好的治理机制作为保证，商业银行内部制衡无从建立，内部控制流于形式，外部监管不实，信息披露迟缓，我国商业银行将没有持久竞争力，最终面临破产并购危机。公司治理是一个系统工程，内控管理体系，风险管理体系，认识激励制度，信息反馈体系等都是公司治理的组成部分，这些体系制度决定着我国商业银行战略转型，公司治理的完善是一个长期而又艰巨的过程。

3.4 深化全面风险管理 近年来，银监会出台的一系列风险管理规定，促使我国银行监管方式和内容转变。同时暴露出我国商业银行经营中的薄弱环节-全面风险管理。首先，在商业银行发展战略中，应该纳入风险管理和风险控制，并将其作为重要组成部分，同时对风险管理战略进行明晰，建立和完善专业化的风险管理体系，进而在一定程度上形成完善的风险监督机制。其次，建设数据信息系统、风险预警系统及内部评级系统。系统要全面覆盖市场风险、信用风险、操作风险、流动性风险、法律风险等各种经营风险。在确保数据信息充分准确的基础上，全面推行资产风险分类，定期对资产、产品质量、行业进行风险分析，对风险变化及时预警并采取相应调整措施。切实做好风险缓释和不良资产化解机制，建立健全抵押、保险、担保、信用衍生工具等风险缓释工具，降低资产风险整体水平。最后，推行风险经理制，引进优秀风险管理人才，培养先进风险管理文化和理念，及时跟踪掌握国际先进风险管理技术和方法，结合商业银行实际，合理地评价、管理和控制各种风险。

参考文献：

[1]金岩.差异化竞争是城市商业银行最大的优势所在[J].银行家，2010(10).

[2]崔滢.论我国城市商业银行全面风险管理体系的构建[J].山东省农业管理干部学院学报，2010(3).

[3]姜建清.关于我国商业银行发展战略问题的思考[J].中国金融家，2009(4).

[4]吴伟.“十二五”时期我国商业银行转型发展路径初探[J].金融会计，2012(01).

作者简介：苏文涛，辽宁科技大学工商管理学院财务管理专业2011级本科学生；任玲，讲师，注册会计师，辽宁科技大学工商管理学院会计系教师，多年来一直从事会计专业及财务管理专业教学及科研工作，研究方向：商业银行发展战略及社会责任评价。

城市商业银行发展战略 篇12

1 完成首个规划, 促经营质态全面改善

合肥科农行改制成立七年来, 特别是2007年以来, 在总行领导班子带领下, 科学制定并圆满完成首个三年发展战略规划, 经营管理和业务开拓实现了上台阶、提层次和创新高, 实现了战略转型, 其规模、质量、效益协调发展。

——经营规模成倍增长。截至2013年9月末, 资产规模、存款余额和贷款余额分别达到431.45亿元、288.85亿元和215.39亿元, 分别是改制前的5.14、7.05和7.18倍。

——经营效益大幅提高。截至2013年9月末实现净利润额累计18.46亿元, 特别是2012年总收入达13.39亿元, 税前利润3.54亿元, 税前利润接近2007年前的7倍。

——经营质量全面改善。截至2013年9月末, 全行不良贷款率为1.02%, 较2007年之前的12.33%, 下降了12.09倍, 资产结构持续改善向好, 强化了前、中、后台监控与风险管理体系, 努力实现流程银行改造。

——银行品牌形象显著提升。

品牌:在安徽省农村金融系统83家行社内各项指标排位第一, 被誉为“百姓身边的银行, 中小企业主办行”“合肥人自己的银行”;

理念:“和谐致胜、创新致远”“严格、规范、谨慎、诚信、创新”等。

荣誉:累计纳税7.68亿元, 投放信贷资金达1500多亿元。相继荣获全国、省、市授予的“支持地方经济建设和企业发展一等奖”“合肥市五一劳动奖状”及合肥市委、市政府先进单位荣誉称号, 连续多年被省联社授予资产质量和效益“双十佳”单位等300多个奖项。

2 体制机制改革, 推经营管理持续升级

2.1 持续强化内部改革, 科学管理机制不断完善

按照“一级法人”要求, 建立健全党委统筹下“董事会战略决策、监事会依法监督、高管层授权经营”的公司治理运行机制, 全面推进深化分支机构改革, 实现了管理架构的转变, 缩短决策、执行、监督链条, 提高管理效能, 为“管辖支行做大做强, 经营网点做优做精”奠定基础, 流程银行改造优化不断深入, 实现资金清算架构体系历史性变革, 完成账务核算架构的调整, 后督集中、授权集中、核算集中、放款集中、参数集中的“五集中”工程成效渐显, 票据集中提入平台运行平稳, 金库资源整合和财务集中管理稳步推进, 高效规范的集约化运营机制初步构建。

2.2 坚守严控风险底线, 稳健经营根基不断夯实

面对复杂严峻的经济金融形势, 强化“从严治行、从严治纪、从严治财、从严治贷”的管理理念, 持续加强全面风险管理体系建设, 搭建起以总行、管辖支行两级全面风险管理委员会与风险控制小组为载体, 涵盖六大风险体系的全面风险管理架构以及全口径、多维度、定性与定量并举的全面风险管理考评体系。统筹推进巴塞尔协议和资产负债比例管理办法实施工作, 突出加强信贷准入、运行和退出的全过程管理。坚持查防并举, 强化内控评估和专项审计, 构建前台经营、中台风控、后台审计稽核监督相配合的“三道防线”, 内控和案防水平显著提升。

2.3 着力推进经营转型, 结构优化效果不断显现

坚持“不惟大小, 只惟优劣, 实施大、中、小客户匹配”的信贷发展战略。截至2013年9月末, BBB、A、AA级 (含) 以上信用等级客户贷款余额占比80%, 客户结构不断优化。扎实推进“200户战略大客户”工程, 逐步实现50家分理处网点转型、升级、布局和渠道优化工程建设, 分层次、差异化、专业化的客户服务模式初步构建, 网点营销服务能力积极提升。同时, 网上银行、电话银行、手机银行等电子渠道的业务覆盖率、产品覆盖率和客户覆盖率不断提高, 渠道结构持续改进。特约商户、代理销售、直销银行、贸易商户、代理销售、电子银行、贸易结算和贸易融资、机构业务等中间业务收入实现了开启与增长, 收入结构不断改善。

合肥科农行还始终坚持科技、人才兴行, 提高发展软实力。大力实施“人才兴行”战略, 目前全行员工为816人, 其中本科及以上学历人员占57%, 中级职称以上占20%, 有公司类客户经理71人, 零售客户经理55人, 柜员355人, 员工队伍素质大幅提高。

从昨天走来, 向明天进发。面对瞬息万变的市场环境和暗流涌动的同业竞争, 站在新历史起点, 合肥科农行将在党和群众路线教育实践活动精神指引下, 以改革转型和风险防控为帆, 以产品创新和服务提升作桨, 向着建设一流现代商业银行的目标, 扬帆远航, 不断前行!

3 经营管理分析结论及推动发展的重要措施

经过改制后的七年发展, 已取得令人欣慰的成绩。但是, 新的经营形势面临严峻的挑战。惟有创新才有机遇, 才能抢占发展战略制高点, 才能拓展更广阔的发展领域和空间。全行上下要自觉秉承创新发展理念, 主动打开创新思维空间, 牢固树立存款立行思想, 紧紧围绕业务发展主线, 大力增强创新发展意识, 努力探索创新发展的方向和路径, 着力构建创新的服务平台, 全力打造创新银行品牌, 力争实现“小银行、大平台、大发展”的发展格局, 有力推动全行又好又快的发展。

要在全行树立“两心两性”, 即事业心和责任心, 积极性和创造性的风范;树立“业绩论英雄, 无功便是过, 业绩才是硬道理”观念, 确立科学的推进目标。组织力量, 严谨制定创新发展规划和实施方案。未来五年内:首先, 通过成立创新管理领导小组、组建创新发展研究团队, 建立创新业务试验基地, 开展创新主题文化活动, 制定创新成果奖励办法;其次, 以搭建人才、产品、渠道、营销、服务、技术等六大平台为抓手, 以实现跨越式发展、优化服务理念、再造盈利模式等三大转变为目的;再次, 积极鼓励、引导全行员工在管理体制、运行机制、发展路径、营销模式、产品研发、渠道建设、品牌推广、内控管理、队伍建设、信息技术等“十个方面”实现新突破;最后, 创造取得“涌现一批德才兼备的骨干人才, 找到一条快速增长的发展模式, 探索一套高效运转的运行机制, 研发一批极具竞争力的金融产品, 开发一套先进实用的科技系统”等新突破。

3.1 战略发展与总体思路

认真贯彻落实党中央十八届三中全会改革精神, 以“十二五”规划为指导, 坚持以人为本、科学发展, 以创新发展为动力, 以搭建平台为手段, 以客户需求为导向, 以培育基础客户群为重点, 着力加强内部控制建设, 全面提升管理和服务水平, 积极探索差异化、特色化的发展路径, 努力实现各项业务迈上一个新台阶。

1) 扎实培养基础客户群体。即年新增公司客户1000户、小企业客户1000户、零售有效客户10万户。逐年适时出台各条线营销指引, 做好营销工作。特别强调:一是公司业务在继续加大省 (市) 、地区、县级政府及国有大中型企业营销的同时, 还应重点营销工业及信息化产业, 大型及大宗商品经营企业, 教、科、文、卫等事业单位;二是城市、农村中小微企业要以拓展优质客户群体为目标, 重点营销发展符合国家产业政策、具有市场竞争优势、成长性良好、抗周期能力较强的优质小企业客户, 重点支持电子制造、环保、文化产业、信息设备、交通运输、农业加工、商贸流通等行业;三是零售业务要重点营销中、高端个人优质客户、返乡农民的存款业务;四是组织策划向人行、监管部门申报审批成功国际业务经营资格、理财资格、信用卡业务资格。

2) 大力做好三农小微企业工作。支持三农小微企业发展, 不仅符合国家战略和产业政策, 更是“中小企业银行”的发展战略和市场定位。今后要重点支持实体经济尤其是符合产业政策的中小微企业, 着力在品牌、区域市场份额、盈利能力等方面倾力打造“小微企业金融服务商”的良好外部形象, 小企业金融中心要立足培养基础客户群, 确立客户发展目标, 明确计划发展任务并进行跟踪、考评;同时, 要着力进行组织架构、营销体系、考核模式的优化, 持续激发全行各经营机构拓展小企业业务的积极性, 实现年平均增长不低于30%, 适时设立总行现代农业金融事业部, 将小企业中心升级为总行一级部门, 实现管理与经营一体化。完善为三农、小微企业金融服务体系的建设, 全面推广“信贷工厂”服务模式;设立小企业营销团队、公司业务营销团队、零售业务营销团队、社区银行、小企业支行和特色支行;加大小企业客户经理队伍建设;优化审批流程, 全面提高服务效率。

3) 加强金融产品创新, 提升理财业务营销能力。整合内外部资源能力, 拓宽同业合作渠道。要主动走出去, 发展一批异地银行和本地城商行、农商行等潜在机构理财客户, 与更多的信托公司、租赁公司、资产管理公司、基金公司、证券公司、私募基金、保险公司等同业机构建立业务通道关系, 大力发展定向资产管理业务, 借鉴同业先进经验, 拓宽业务合作渠道, 有效整合外部资源。加大理财产品创新力度, 提升理财产品销售占比。大力发展自主研发、主导的理财产品, 开发同业机构间理财产品、实物投资理财产品、票据理财产品、小企业打包理财产品、农民财产性增值理财产品, 积极探索信贷资产证券化理财, 尝试银行与P2P, “支付宝”的上线、下线等合作业务发展新模式。实现理财深度营销, 培育客户理财需求, 改变本行资产结构。

4) 开源截流, 大力发展票据业务。票据业务发展的关键是解决票据进口与出口的问题, 从而分解票据贴现占贷款规模而无法有效释放到渠道;尽快组织推动全行票据营销, 要从源头上截流客户票据入口, 把握客户票据来源, 大力发展票据业务, 进一步推动总行票据中心的市场化经营, 发挥职能作用, 如银票的50种产品研究、创新、应用和推广, 力争每年银行承兑汇票以新增100亿元的速度发展票据业务。

3.2 落实专门力量, 加快推进品牌和渠道建设

为全面提升品牌形象, 通过落实专门力量加大宣传力度, 打造拳头产品, 提供优质服务, 扩大客户群体, 提高客户、社会对科农行的认知度、美誉度, 提升社会影响力。总行要设立专门机构落实网点建设按计划有序推进, 同时启动省辖地级市、县级 (市) 分支行的筹建规划工作。完善和优化电子渠道建设, 加快手机银行和互联网金融运行模式的优化应用, 新设机构:2013年2~3家支行, 2014年新设3~5家支行, 2015年新设5~7家支行, 在市内商场、酒店、企事业单位等建筑物内新设离行式自助银行每年2家, 扩大范围安装POS商务布点1000户, 提升交易额。

3.3 采取有效办法建设人才队伍, 完善激励机制

围绕全行战略发展目标, 创新干部工作, 充实人才队伍。要打破传统思维和方法, 多渠道引进人才, 用事业聚集人才、感情留住人才。使干部队伍从数量和质量上适应银行发展的需要。进一步健全培训机制, 完善员工培训体系, 尽快实施薪酬体系改革, 实现人力资源的保值增值。制定相应的激励政策, 将员工培训学习与考核、职务晋升挂钩, 鼓励员工主动学习, 打造学习型组织, 尽快论证全行薪酬制度方案。

3.4 夯实基础管理和提升服务能力

1) 继续深化首问责任制和限时服务承诺制, 大力改进机关工作作风, 倡导二线为一线服务、总行为支行服务、领导为员工服务、银行为客户服务, 从而促进全行业务发展。

2) 着力构建风险管理、合规管理、内部控制体系。风险管理方面, 以强化市场风险、信用风险、操作风险、流动性风险管理为突破口, 将管理关口前移, 完善管理系统、管理制度, 明确管理要求和标准, 为逐步建立全面风险监测、分析和风险控制体系奠定基础, 增强为各业务条线提供信息服务的能力。

3) 加强案件防控和安全保卫工作。积极布置落实年度案防工作重点, 加强案防培训, 实施案件风险滚动式排查, 严防案件风险, 确保各年无重大安全责任事故和案件发生。

4) 提高内审工作能力, 为全行健康发展保驾护航。内审工作要坚持服务于全行业务发展, 主动适应全行战略发展需要, 适应异地经营要求, 以构建有效的内审监督体系为目标。

5) 围绕全行中心工作, 巩固企业文化建设成绩, 继续开展各种主题活动, 做深做细、上档升级、扩大影响, 打造科农行特色企业文化品牌, 培育企业核心价值观, 增强团队凝聚力和员工对银行的认同感。

3.5 坚持科技兴行, 提升IT对业务的支撑力度

加快IT基础、产品、系统、管理平台的建设, 支持全行业务发展。建立现代化数据中心、备灾中心, 确保信息系统安全稳定运行, 提升IT风险防范能力, 支持全行业务发展。

做到无限贴近客户, 以客户为中心, 全天候、不间断提供金融服务, 真正成为“您身边不下班的银行”。

3.6 适时推出金融产品创新与开发设计

金融理财产品的创新也是务必确定的战略方向, 随着人民币资本项目自由结汇、跨境贸易结算、国际资本流动、利率市场化及10月25日央行正式宣布“LPR”——“运行基准利率集中报价和发布机制”, 这有利于进一步加大市场化改革, 息差空间收窄;存款保险制度评估方案年底前出台、民营银行的成立、金融脱媒, 银行中介功能开放化, 民间资本解禁, 民生投资增值, 三中全会后金融体制的深化改革, 通货膨胀的多因素, 亟需金融产品创新与设计。

同时, 还要从服务创新、科技创新、机制创新、流程创新、国内外保理业务、在离岸金融业务等方面进行认真研究思考。

3.7 进一步规范管理, 强化营运功能

1) 进一步夯实管理基础。一是深化内控制度建设, 新建、修订内控制度成文, 同时前瞻性地开展辖地分支行内控体系设计与制度框架建设工作。二是强化资产负债管理, 建立资产负债管理委员会周会制度, 提高全行资产负债配置效率, 开展流动性风险应急演练预案。三是加强营销推动和指导, 成立营销委员会, 研究决策全行的营销政策和营销策略, 统筹新业务、新产品研发和内部资金转移定价政策。四是对绩效管理机制的优化进行探索, 建立经营机构三年滚动发展考核目标, 调整考核利润为核心的绩效考核体系。

2) 进一步强化授信管理。授信评审和放款效率要提高, 做到有力地支持业务增长。严格遵照“三个办法、一个指引”贷款新规, 加强放款审核, 发挥授信职责、功能在银行创新业务产品组合, 盈利模式, 风险权重, 风险计量, 风险资本, 定价管理, 条线授权, 独立审批官派驻制等方面的有效匹配作用。

3) 进一步加强信贷资产管理。重新明确部门人员对不良贷款2.2亿元的清理重组工作, 对历史遗留问题要尽快组织力量、采取多种措施尽快处置完毕。不良贷款率降至0%, 收息率达到100%, 为增加全行利润作出应有的贡献。

4) 进一步加强规范服务形象。全面推行营业网点标准化服务规范, 对全行营业网点环境布置、服务礼仪、柜台业务办理等细节实施标准化、规范化管理, 服务质量务必提升。同时, 在总行内各级推行首问负责制和服务承诺制, 不断强化服务意识。

5) 进一步完善服务渠道。一是上线企业网银和个人网银, 并加快电子商务领域的渗透, 要寻求国内有实力的第三方支付牌照建成“支付宝”互联网金融业务, 推广手机银行, 电视银行。二是完善卡服务功能, 并针对优质个人客户推出贵宾金卡, 打造较为完备的三农、小微企业广大农民、城镇居民业务产品体系。