银行转型

银行转型（共12篇）

银行转型 篇1

目前, 我国银行在市场经济的冲击下, 在内外动因的促进下, 必须要对自身的经营模式进行改制, 尝试着进行改革转型, 来保证自身的竞争力。只有突破传统的经营模式, 才能解决中小企业融资、金融服务空洞化等诸多问题。笔者在本文以民生银行为例, 对民生银行在社区银行转型的战略现象进行研究, 以备为其它银行在社区银行转型方面提供可鉴经验。

1 民生银行的经营状况

中国民生银行股份公司在1996年成立, 至今已有20年历史了。在这么多年的经营过程中, 民生银行的经营范围越来越广, 客户群越来越大, 民生银行的目标客户包括了各大中小企业、民营企业以及一些新兴高科技企业。民生银行为这些客户提供了市场调查、管理咨询、资本运作方案以及资金支持等。但是民生银行的规模不能处于领先地位, 其业务份额低于平均水平, 和国有银行相比, 民生银行的网占较少。所以民生银行必须实现战略转型, 把社区银行作为其战略转型的重要方向之一。

2 民生社区银行转型的动因

民生银行进行社区银行转型, 既有内部发展因素的影响, 又有外部金融环境发展的需求。

(1) 内部发展因素的影响。民生银行属于中小型商业银行, 在运行过程中体制较为灵活。政策的制定者以及决策者的“眼光高远”, 紧随市场化发展的形势, 所以不管是银行发展方面的冒险精神还是创新精神方面, 民生银行比其它国有银行都具有优越性。在银行业的竞争压力下, 我国五大国有商业银行竞争力量和民生银行相比, 具有很大优势, 所以民生银行必须改变传统业务的模式, 从而获得更多客户的“青睐”。

(2) 外部金融环境发展的需求。到2015年底, 我国中小企业发展迅速, 逾4300多万家, 它们是我国国民经济发展的中坚力量, 发展潜力巨大, 能够全社会投资、创造就业岗位以及增加政府税收等方面都做出了重大贡献, 这些中小企业的发展在资金方面的需求量巨大, 但是它们从银行金融机构获取贷款的数量有限, 对于企业发展的步伐起着巨大的阻碍作用, 这些民生银行社区银行的转型提供了有利的条件。

社区银行转型也是金融服务发展的需要。国内五大国有银行的目标是“大城市、大企业、大银行”, 它们在乡镇虽然设立了一些网点, 但是这些网点只吸引存款, 不对外发放贷款, 导致农村的小型金额贷款无法落实。而开展社区银行就能够很好的解决这一难题, 社区银行具有“草根性”和“亲民性”, 根植于当地社区, 通过与客户的长期互动更容易获得客户的“软信息”, 从而了解资金需求方的信用状况, 解决社区居民贷款难的问题。

3 民生银行转型过程中面临的问题

(1) 风险管理方面的问题。民生银行为了抢占客户市场, 在转型为社区银行的过程中, 员工录用、客户信息的保密以及安全防控等方面存在着很大的风险。

(2) 业务模式方面的问题。社区银行经营模式在我国还处于摸索阶段, 在市场经济快速发展的推动下, 银行的征信系统和监管体系不太完善, 民生银行为了抢占市场份额, 促使社区银行转型成功, 采取了“人工咨询+自助服务”的业务模式, 但是民生银行的社区银行仅仅是“准社区银行”, 在管理模式以及治理模式并没有实质性的进步, 多家银行借鉴民生银行并不成熟的转型模式, 不但不利于民生银行的转型, 同时也不利于社区银行的整体发展。

(3) 产品服务方面的问题。民生银行虽然进入了社区, 但是该社区银行在社区开展的业务产品比较单一。仅向客户提供理财产品的服务、咨询服务以及微型贷款等业务, 一些大型的业务———信托业务、金融市场业务、证券化业务等方面没有很大的突破。另外, 我国民生银行为了快速抢占市场, 并没有结合自身竞争力寻找适合自身发展的盈利模式, 客户对民生银行的各类业务没有吸引力, 对银行的忠诚度并不很高, 不利于开发“定制化”的金融产品和服务。

(4) 产品和服务缺乏创新。民生银行进驻社区之后, 无法满足客户个性化和多样化的金融需求。因为民生银行受资产规模较小、创新能力有限和监管体制的限制, 我国目前的社区银行所提供的金融产品和服务创新程度跟不上客户需求的变化, 产品服务种类与传统支行产品别无二致, 缺乏功能上的多元化创新, 达不到为客户提供人性化、定制式的金融服务的目的。

4 民生银行转型为社区银行的建议

(1) 完善社区银行的成长环境。民生社区银行的发展需要健全社会征信体系、完善法律保障体系、给予政策上的支持。完善社会信用评估体系, 记录客户的信用状况, 完善客户的个人信息, 准确地评估客户的信誉度, 有利于民生社区银行的营运效率, 保进民生社区银行的效益收成;社区银行的发展缺少法律的保障, 则其发展就没有强大后盾的支持, 无法实现持续的经营发展, 只有在进入门槛、经营机制以及退出机制等方面制定相应的法律条文, 才能有效地发挥民生社区银行的作用;政府部门给予政策上的支持, 可以提供民生社区银行外部发展的推动力, 例如给予民生银行税收方面的优惠政策, 降低营业所得税或给予银行利率补贴等。

(2) 实行差异化经营。自从民生银行进驻社区之后, 国内各大银行仿效民生银行的经营模式, 这不利于社区银行的经营发展。所以不同社区的民生银行首先要对自身的优势和劣势进行分析, 摒弃自身的不足之处, 找准自身已具备的竞争优势, 发挥自身的个性, 实行差异化经营。在差异化经营的过程中, 能够不做的事情不要去做, 而应做的事情则必须把它做到最好。在差异化时也不能一味“走自己的路”, 还应该了解其它银行差异化经营中的特色, 借鉴其特色, 内化为自身的经验, 才能有效地规避社区银行经营中存在的风险, 提高金融服务水平, 促进自身发展。

(3) 明确产品服务定位。民生银行自从进入社区之后, 中小企业和个人客户越来越多, 他们对于资金的需求存在着急迫和小额量的特点, 所以为了适应客户的需要, 民生社区银行必须明确产品的定位, 设计出能够普惠客户的各类金融产品, 吸引新客户的注意力和兴趣, 当客户认为产品能给自己带来一定利益时, 客户的忠诚度才能培养起来。另外, 民生社区银行在确定产品服务定位时, 一定要根据客户的收入情况、消费状况等诸多情况去分析客户的需求, 推出多样化的产品服务品牌。

(4) 提高社区银行的抗风险能力。要想规避民生社区银行经营过程中的风险, 必须从银行的硬件和软件两个方面着手。首先要健全社区银行的风险机制, 预见社区银行在经营过程中可能出现的风险, 对它进行详细的分析, 制定详尽的预防措施、应急措施和解决对策, 确保社区银行的稳定运行。其次要不断更新银行运行软件, 尽可能把客户的信息置于最安全的管理系统中, 降低社区银行的营运风险。

5 结语

民生银行在转型过程中获得颇多益处的同时, 也面临着种种问题, 问题主要来源于自身治理结构、创新能力上存在的不足, 经济环境的限制以及法律监管体系的不健全, 这些问题需要政府和银行共同努力改善去解决, 才能确保民生社区银行的成功转型。

参考文献

[1]谢欣.社区银行:农信社转型的蓝海战略——富国银行的启示[J].银行家, 2014, (07) :56-57.

[2]刘勇奋.竞争环境下社区银行发展策略研究——以上海农商银行为例[J].上海金融, 2015, (03) :45-46.

[3]何文虎.我国中小商业银行战略转型研究——以城市商业银行和村镇银行为例[J].上海金融学学报, 2013, (09) :39-40.

银行转型 篇2

自转型至今,我觉得有几个方面是我们需要牢牢的转型的主线:

一、加强领导我们要对网点转型的意义、内容、步骤、目标和要求都进行明确的了解,把这些理论作为我们在具体施行网点转型工作的指导思想,把推进完善网点转型作为提高员工责任感和客户满意度提高网点的营销服务能力和核心竞争力,增强员工执行力,以实现工作目标的重重之重的工作来抓。

二、统一标准用统一的标准,来规范网点的服务营销模式和营业模式,比如定置定位和服务礼仪的统一标准,实现服务标准化和客户体验的一致性。在提高客户满意度的同时也提高了我们对产品的营销能力,从而提高网点功能的全面转型,实现企业效益的稳步提升。

三、制定合理的考核办法网点转型的一个重要的内容就是改变了对与员工绩效考核的方式。现在施行的积分制在很大程度上就是一个检验对转型落实的情况。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,以确保网点标准化建设的质量和效果。通过积分制来调动员工热情服务和积极营销的积极性,来落实转型的执行力。只有制订了真正合理的考核办法,才能在约束员工行为和鼓励员工行为上收到切实的效果,做到奖有所依,罚有所据,才能讲转型进行的更顺畅,更彻底,效果才会更加的明显。

四、增强员工责任感员工是网点的灵魂。一个富有活力富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。对于每一名员工,不管其工作岗位是理财经理还是高贵柜员,不管是领导还是普通员工,都要充满对自己岗位的责任感,更要充满对整个网点,整个邮储的责任感。每一名认真负责的员工都是网点的一块宝。只有当员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,才能使整个网点一直都处在高速发展的道路上。

银行网点转型心得二: 在银行业务高速发展的背景下,日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望,以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平,提高综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验,从稳健经营出发,从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步,通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状,确定网点转型培训重点和方向,确定培训对象和内容,制定和落实好培训计划,积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度,实现网点功能全面转型的根本转变,主要采取了以下几方面措施: 1.加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升,实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度,提高网点的营销服务能力和核心竞争力,乃至撬动全行业务转型,实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确,为网点转型提供科学依据。2.坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路,合理调整网点布局,提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件,加强对基础网点和自助网点进行建设,重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任,以确保网点标准化建设的质量和效果,通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时,要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。3.建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务,增加产品销售,但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育,甚至以牺牲风险来增加服务的便利性,则有可能导致转型的失败。因此,加强员工思想道德教育和风险意识,狠抓制度落实和按章操作,建立先进的风险控制文化和合规文化,对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管,督促网点整改,巩固转型效果。4.完善措施。

银行转型大战 篇3

具有以下五类特征的银行更有望胜出：能在金融脱媒大背景下稳住存款特别是核心存款的；适应风险不断增加的现实，并且采取积极应对措施的；能见缝插针积极开展高收益投行、资管、出表业务的；能有效应对甚至利用互联网金融快速发展的；能顺应混业经营大势整合银行、证券、保险业务的

从目前公布的年报来看，各行的资产质量都在可以接受的限度之内，但存在的隐患仍不得不防。农业银行截至2014年年末的不良贷款率为1.54%，是各家银行中数值最高的

去年最为引人注目的就是理财业务，面对传统业务增长乏力的现状，商业银行还加快业务转型步伐，向互联网金融等新业态学习，寻找新的利润增长点

开疆拓土有时还意味着突破原有业务的界限，迈向混业经营。目前国内银行所面临的问题，在发达经济体的发展进程中都曾遇到，而解决的方法，无一例外都是选择混业经营

《投资者报》记者 薛玉敏

中国经济正在经历换挡下行。2014年中国GDP增速为7.4%，标普预计，2015和2016年，中国经济的实际增速可能会低于7%。作为与宏观形势关联度最紧密的经济部门，银行想独善其身不大现实。

2014年，上市银行中除了平安银行、浦发银行以及华夏银行，多数银行的盈利增速已经降至个位数。今年，银行的坏日子还没有走到头，改革推进、监管趋紧、经济下行引发的资产质量下行是所有银行都必须直面的问题。

硬币总有两面，虽然目前银行面临的压力很大，但是能够经历暴风雨的洗礼还能屹立不倒的银行，不就是未来的赢家了吗？到底是大清洗还是重新洗牌？到底是全线溃败还是逆流而上，就要看银行如何转型突围。

什么样的银行未来才有可能突围而出？《投资者报》通过采访“听其言”，并“观其行”，汇总梳理各大银行为转型做出的种种努力发现，具有以下五类特征的银行更有望胜出：能在金融脱媒大背景下稳住存款特别是核心存款的；适应风险不断增加的现实，并且采取积极应对措施的；能见缝插针积极开展高收益投行、资管、出表业务的；能顺应混业经营大势整合银行、证券、保险业务的；能有效应对甚至利用互联网金融快速发展的。

守住核心存款至关重要

在互联网金融的冲击下，金融脱媒进一步加速，同时由于宏观经济形势严峻，央行不对称降息预期升温，一旦该预期成为现实，银行负债端成本将显著提升。

记者注意到，近来一般存款向理财产品、P2P、股市等领域转化明显。2014年全年人民币存款增加9.48万亿元，同比少增3.08万亿元，这是多年以来首次存款增速下滑。今年一季度人民币存款增速继续放缓。央行4月14日公布的数据显示，一季度人民币存款增加4.15万亿元，同比少增1.64万亿元。

在存款越来越紧张的情况下，央行扩大存款浮动区间将进一步加剧存款争夺战，抬高银行成本，压缩银行的利息收入。虽然银行可以通过提高贷款利率的方式中和存款减少带来的损失，但贷款利率不能无限制提高。目前已经公布年报的12家银行中，大部分银行的存款增速正在减缓，成本较低的活期存款在总存款中的占比正在减少，银行的负债成本大增，息差多数在收窄。

比如，国有大行中，中国银行去年存款同比增长7.8%，2013年的数据为10.07%；工行去年存款增长6.4%，2013年则为7.2%；农行去年存款增速为6.1%，2013年为8.7%。

《投资者报》记者注意到，交行存款出现了负增长，而且是在12家银行中唯一呈现负增长的。年报显示，截至2014年年末，交行客户存款余额约为4.03万亿元，较年初减少3.08%。

面对该存款下降的情况记者向交行发出了采访提纲，交行相关人员称负责品牌宣传的工作人员出差，不能及时回复。

很多银行显然已经感受到了这些扑面而来的冲击，纷纷寻求转型，比如加大互联网金融投入、或者大力发展理财业务来留住客户。

例如为争夺存款，一些银行放下身段，推出各种银行系“宝宝”。数据显示，银行系“宝宝”在2014年规模翻倍，由年初的不到2000亿元增长到年底的4579亿元，总体涨幅超过100%。

一位券商分析师告诉《投资者报》记者，在金融脱媒以及股市走牛的大背景下，只有那些能够稳住存款特别是核心存款、适应实际利率走高的现实、采取积极应对措施的银行才具备穿越暴风雨的底气，只有顺应利率市场化大势推出符合市场需要的产品，才能从互联网公司虎口夺食。

当然，《投资者报》记者也注意到，在众多银行中也有逆势而上的案例。去年盈利增长超过30%的平安银行，其存款增速已经两年保持快速增长。年报数据显示，截至2014年底，该行各项存款余额15331.83亿元，较年初增加3161.81亿元，增长幅度24%。

平安银行副行长孙先朗称，通过灵活调整负债业务管理政策、引导负债结构优化、平台获客等方式，使得存款连续两年快速增长，领先于市场。

总体来看，股份制银行因在揽客营销的尺度上远远大于国有行，以平安银行、民生银行为代表的股份制银行存款增速还能继续保持增长。但是从光大银行等部分股份制银行的现状看，揽储的压力也是不容小觑。今年3月份，光大银行还成为首家降低存款利率的银行，称未来以产品和理财的实力揽储，在存款压力大增的现状下，其他银行似乎没有动力跟进。

不良贷款率上升趋势要控制

负债端看成本，资产端则要看质量。从目前公布的年报来看，各行的资产质量都在可以接受的限度之内，没有特别恶化的情况，但存在的隐患仍不得不防。

根据银监会统计，截至2014年底，全国商业银行不良贷款余额8426亿元，较年初增加2506亿元，不良率达到1.25%，较年初上升0.25个百分点，呈加速增长之势。已经披露年报的12家上市银行中，除了宁波银行，其他银行不良率都超过1%。

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同样面对“严寒”，由于各家银行应对措施不一，导致资产质量相差很大。根据已发布的年报以及业绩预告，兴业、浦发、光大、民生以及招商五家银行的不良率上升幅度超过了三成。其中，兴业银行去年年末的不良贷款率为1.1%，与2013年年末相比上升0.44个百分点，为上市银行中不良率增长最快的银行。光大银行截至2014年年末的不良贷款率1.19%，与2013年年末相比上升0.33个百分点。农业银行截至2014年年末的不良贷款率为1.54%，是各家银行中数值最高的。农行行长张云表示，银行业不良贷款与经济周期有关，经济处于下行阶段，不良贷款往往上升，而中国经济目前正处于调整时期。农行风险管理总监宋先平直言，内地经济进入新常态之下，银行资产质量会跟随下降，同业不良贷款升至2%至3%属正常。

而宁波银行是唯一一家不良率在1%以下的，为0.89%，相比上一年资产质量没有恶化，可见公司不良贷款控制严格。

把关注小微企业为重要发展战略的平安银行，资产质量问题最困难的时候已经过去，不良率为1.02%。从年报中，《投资者报》记者注意到，原来以钢贸、小企业为首的重灾区已遏制了不良的势头，而且已经开始好转。

值得注意的是，平安银行的零售贷款不良率较年初上升了0.45个百分点，尤其是信用卡不良率达到2.77%。这主要是因为银行主动进行了资产结构调整，在风险可控的前提下，适度增加了信用卡、汽融、新一贷、经营性贷款等收益较高的产品。

尽管银行资产质量在下滑，但是在分析师看来，在二季度将逐步迎来拐点。国金证券研报显示，将今年第二、第三季度间一定会出现的不良贷款生成率见顶回落，将是银行资产质量预期的重要拐点。平安证券也认为，预计在货币政策宽松延续、经济逐步回暖的情况下，商业银行的不良贷款净生成率最早可在2015年下半年出现拐点。

银行理财新枝开花结果

除了整固传统的存贷业务，银行也抓紧在其他领域开疆拓土，最为引人注目的就是理财业务。2014年无疑是银行理财爆发增长的一年。在已经公布的12家上市银行中，理财业务均保持了加速增长。其中，大行依然占据“规模优势”，而股份制银行在增速上继续占优。

国有大行中，工商银行和中国银行的理财业务收入增长排名居前列。工商银行个人理财及私人银行业务收入206.76亿元，增加24.45亿元，增长13.4%，主要是私人银行和个人银行类理财业务收入取得较快增长；对公理财业务收入149.29亿元，增加23.18亿元，增长18.4%，总体收入在四大行中居首。中国银行的理财业务收入为13.83%。建设银行和农业银行在理财业务发展方面相对缓慢，同比增长1.65%、6%。

股份制银行中，浦发银行理财业务收入为41.6亿元，增长幅度最高为209%。其次是民生银行、招商银行，理财业务收入为96.66亿元、62.44亿元，同比增长88.75%、83.86%。其他银行诸如中信银行、光大银行、平安银行，银行理财业务收入增幅分别为58.89%、46.54%以及34.08%。

浦发银行相关负责人告诉《投资者报》记者，理财业务收入剧增有三个原因：其一，去年4月，浦发银行在原总行金融市场部资产管理处基础上组建成立了总行一级部门资产管理部，并且通过风险派驻，有效加强了资产管理业务推进过程中的风险管控；其二，浦发银行对理财产品和投资资产的种类进一步丰富，覆盖四大渠道、十五大系列，完成了资产超市搭建，实现了资产品种多样化，种类全覆盖，初步构建起“以理财产品为主体，以委托资产管理、投资顾问为支撑”的业务格局；三是陆续研发推出了委托资产管理业务、投资顾问业务等新的业务线和产品线，有效推动浦发银行资产管理业务的转型发展。

理财业务增长是大势所趋，虽然利率市场化带来存款脱媒，但对资产管理不失为一个大机遇。而且随着资管业务的成长，设立子公司的趋势渐渐明朗，银行大资管时代来临。

日前，光大银行发布公告称，董事会同意公司全资设立理财业务子公司，该事项还需报监管机构审批。据年报数据统计，光大银行的理财产品销售额为2.13万亿元，增长42%；理财产品余额为0.85万亿元，增长70.14%；理财业务收入为33.49亿元，增长46.54%。

中金公司的一份研报指出，未来理财业务将沿着拆分、引资、上市的路径，带来价值重估。中金指出，在混合所有制改革下，为应对市场化竞争，银行或最快在今年二季度分拆资产，中期完成分拆出的公司上市，预计最先被分拆的是银行理财，其次是信用卡和私人银行，投行、金融市场、托管等新兴业务也有分拆的可能。

2014年各家银行理财产品还有一个重要任务即实行转型，关键词是降低非标占比，提升净值产品占比，以及扩大表外理财规模。工行相关人士在和《投资者报》记者交流时曾称，工行正在改善理财产品结构，开放式产品比重上升到了70%，为净值型产品转型打下了基础。

寻找新的突围点

除大力发展理财业务之外，面对传统业务增长乏力的现状，商业银行还加快业务转型步伐，寻找新的利润增长点。《投资者报》记者查阅了各家银行的年报，发现各家银行已经在行动，都在寻找自己的优势，同时修补短板。

在五大国有银行中，工行引领大行转型互联网金融。今年3月23日，工行高调宣布发布互联网金融战略，以及推出互联网金融平台“e-ICBC”品牌和一批主要产品。据介绍，其互联网金融战略包括电商平台“融e购”、即时通讯平台“融e联”、直销银行“融e行”三大平台，以及支付产品“工银e支付”和“线上POS”，融资产品“逸贷”、投资理财产品“工银e投资”等三大产品线。作为全球市值最大的商业银行，工商银行此次高调宣布其互联网金融战略，可谓意味深长，这标志着互联网金融开始进入“大象”起舞的时代。

上海锦天城律师事务所合伙人吴卫明博士认为，工商银行的这次转型，说明互联网战略不仅仅是小银行以及小型金融机构为了获得竞争优势而做出的无奈之举，而是金融机构的未来发展方向。

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交通银行董事长牛锡明也表示，中国银行业“放贷款—冲存款—增利润”的传统增长模式已经终结，转型发展是大势所趋。该行将踏准中国企业“走出去”及人民币国际化步伐，继续打造中国最佳财富管理银行，为业绩持续增长提供支撑。

2014年，交行已走出一小步。2015年，将在探索中国特色的公司治理机制、完善用人薪酬考核机制、建立发展责任制、建立风险责任追究制度方面迈出新步伐。

建设银行也加快了业务转型。该行相关负责人在接受《投资者报》记者采访时表示，建行已经构建了四个转型方向，一是发展养老金公司，进行综合化经营；二是大力发展海外业务，国际化布局提速；三是借“一带一路”新契机，千亿授信率先圈地丝绸之路要塞；四是全面发展互联网金融，抢占移动金融制高点。

去年增速最快的平安银行则认为，国家战略调整、金融改革深化为“新常态”下银行业的发展带来了新的发展机遇。一是战略转型的机遇。二是零售业务大发展的机遇。三是重点行业和重点领域的发展机遇。特别是在现代农业、现代物流、医疗健康、文化旅游、环保能源等方面带来新的发展空间。四是产品和业务创新机遇。要提升银行的资产经营能力，实现“高收益、高中收、轻资本”的增长方式。

盈利增长4.37%，在目前12家银行中排名末尾的中信银行虽然在2014年年报中20多次提到转型，但是效果并未显现。中信银行行长李庆萍称，主要原因是加大了拨备计提和不良贷款核销力度，中信的盈利能力还是不错。在众多业务中，率先做转型的零售业务表现还算是亮点，2015年中信还将进一步提升零售银行对于全行的价值贡献，考核主要聚焦于三个方面——中间业务收入、核心存款、价值客户。

对于上市银行来说，银行的另一发展动力来自银行混合所有制改革，例如招商、民生等即将实施的员工持股计划，将极大地激发员工的积极性，改善公司治理结构，从制度上获得转型突破。

混业时代的挑战

开疆拓土有时还意味着突破原有业务的界限，迈向混业经营。目前国内银行所面临的问题，在发达经济体的发展进程中都曾遇到，而解决的方法，无一例外都是选择混业经营。

从大趋势来看，放松对金融混业经营的管制是世界性的趋势，中国也将跟随趋势。深度结合的银行、证券、保险将进一步加强银行的竞争力和一站式金融服务的能力，同时也有利于提升盈利水平。不过，值得注意的是，混业监管的放松也可能让银行失去一部分市场份额。证券、货币基金、P2P、支付机构等虎视眈眈的狼群可能进一步蚕食银行的利润。

目前，工、农、交以及招商除了信托牌照，租赁、保险、证券、基金等牌照都收入囊中。建行和中行则获得金融全牌照。《投资者报》记者注意到，从现有的数据来看，各家银行的混业经营状况并不相同。

去年工行的综合化经营带来的收入最高，增长势头也是最好。例如，旗下租赁公司同比增长40.2%；保险同比增长255%；证券同比增长22.2%；基金同比增长158.8%。建行和中行的数据表现也不错，各个牌照子公司的净利润增长多数超过20%。

不过值得注意的是，农行旗下主要控股子公司经营不善。农银金融租赁有限公司去年净利润仅有1.6亿元，同比下降65%。去年股市大涨，基金公司利润也水涨船高，但是农银汇理基金公司净利润为0.61亿元，同比下降了29%。农银人寿尽管保费规模成功跨越百亿元，但是净利润仅有3161万元，同比下降62%。

在混业经营的大趋势下，国内各家银行都在朝着综合化、集团化经营方向发展。以浦发银行为例，去年在收购上海信托后，今年4月份传出，浦发正计划收购上海农商银行股份，虽然浦发银行并未正面回应，但不可否认的是，浦发银行正在加快并购步伐。处于福建自贸区的兴业银行也有打造金控集团的迹象，今年3月份曾传出计划并购华福证券，搭建证券平台，发展投行业务。今年2月份，工商银行收购标准银行公众有限公司，此举被视为中资银行首次通过并购国际银行实现交易业务的全球化。

银行转型的科技责任 篇4

作为经济的核心, 金融和金融机构 (尤其是商业银行) 必将深受影响, 紧随经济发展方式的转变而进行战略转型成为银行的必然选择。

在近日举行的“全国股份制商业银行行长联席会议”上, 银监会副主席王兆星表示:经营环境使股份制商业银行开始重新审视自己, 从战略高度和长远考虑认识到必须进行转型, 彻底转变经营管理模式, 重塑核心竞争力, 避免同质化的竞争。转轨已经成为未来几年股份制商业银行的共同任务。

目前, 摒弃“速度情结”和“规模偏好”已成为银行转型的基本共识;走一条与中国经济发展相适应、资本消耗低、内生增长能力强、市值稳定增长的新型银行发展道路, 成为在国内率先扛起转型大旗的招商银行、民生银行、中信银行等银行的共同选择。

那么, 从科技的视角来说, 银行应该如何应对环境的变化, 确保转型的成功呢?或者说, 科技及科技人员在银行转型中应该扮演什么角色、担负怎样的责任呢?

最近, 某著名IT企业发布的《驾驭复杂环境——对CIO的启示》报告中指出, CIO将成为企业转型的变革推动者, 并能更有效地充当首席高管间的策划者、推动者和协作者。

业内人士认为, 创新是银行转型的关键, 是银行实现差异化发展、打造核心竞争力的根本手段。从目前的情况来看, 银行业务、服务和管理都已经深刻地打上了科技的烙印, 以科技推动创新, 成为银行快速发展公开的秘密。而且科技的创造力是惊人的, 银行CIO可以通过创新的方式运用科技或根据突破性科技的运用来定义银行业务、服务和管理的新模式, 并提供有助于了解新模式的信息, 支持新模式持续改进和创新。

银行网点转型报告 篇5

2015年7月初，小企业信贷专营中心国贸团队依托深圳卓越咨询公司的指导，开展了全方位的转型工作，以全面深化银行业务改革及创新，建立以客户为中心、以市场为导向的个性化产品体系，不断将“为民务实、客户至上”的服务观念落到实处，并力求在自身的进步与提升中，不断提高市场竞争力，提高城市商业银行的市场份额。

转型工作的开展与实施，一方面是为了使我行主动适应宏观经济环境的变化，由于城市商业银行现有的传统业务模式或服务理念已无法适应快节奏变化，城市商业银行在未来发展过程中必将面临利率市场化改革的挑战，转型作为一项必须的变革举措势在必行；另一方面，城市商业银行作为我国金融体系的一只重要力量，转型不仅能为其注入新的元素和动力，更将使其实现跨越式的发展。

转型对于国贸团队来说，充满了诸多挑战和机遇，因此，在转型准备初期，国贸团队不仅在思想上做到了彻底认识、积极推进的觉悟，而且在行动上也做好了努力学习、脚踏实地的准备。

深圳卓越咨询公司委派到国贸支行辅助转型工作顺利开展的两名老师，在近两个月的转型工作中兢兢业业地进行转型知识的培训与辅导，转型培训内容涉及方方面面，从服务精神的提出到践行，从转型任务的制定到任务的实施及反馈，均按照最能体现转型思路、符合转型要求来制定培训辅导计划，全体国贸团队员工更是在转型培训期间表现出学习新知识、新技能的积极与热情。为期两个月的培训计划在下午17时30分后进行，对于柜面业务来讲，转型按照集中培训，模拟演练的方式来得出反馈结果，并持续改进，力求做到将培训内容更有效、合理地运用到实际工作中。同事们在下班时间积极、认真的学习精神值得肯定和表扬。对于信贷业务来说，转型提出了“立足螺蛳湾市场，向市场周边3小时车程以内的市场及工业园区进行批量营销及业务受理”的思路，更体现出转型思路的合理和可操作性。信贷业务转型准备初期更注重于理清思路、细分市场，中期注重实地营销及市场开拓，后期旨在达成合作意向，以建立较为长远、稳定的合作关系。

小企业信贷专营中心国贸团队抵押贷款业务转型“立足螺蛳湾，开拓周边市场”的提法得到了很好的践行，整个团队进行了为期一个多月的营销工作，在螺蛳湾一期、二期、三期支点宣传、在华洋家居广场进行上门面对面营销、在昆阳工业园区进行老客户推介式的营销，取得了良好的反馈。通过搭建的各种信息平台进行外拓，拉横幅、印刷特别宣传页、微信公共平台推送转型信息等方式，将转型的决心体现到方方面面，整个团队在外拓过程中真正做到了心往一处想，力往一处使，坚定转型决心、目标一致、齐心协力的精神值得表扬。

市场外拓过程中，国贸团队注重建立“以客户为中心，以市场为导向”的终极目标，并在实际操作过程中积极落实。在市场营销过程中，尊重客户的意见并及时反馈，细分目标市场及目标行业，做好重点客户的管理和关系维护，不断地在探索中寻找城市商业银行自身的优势及符合长期合作的目标客户，以此作为出发点，在赢得老客户认可的同时，挖掘潜在客户，并在未来拓展的市场中找到适合我们产品的新客户，建立由点（一个客户群）及面（一个市场）的渠道营销手段，将我行的信贷产品以口碑方式相传，深入商户心中。

国贸团队作为一只优秀的队伍，在经济大环境欠佳的情况下，业绩平稳持续地增长，全体员工无论是在业务水平还是综合素养上都值得肯定。

一个企业的发展既离不开脚踏实地工作和持续不断地学习，更离不开对未来合理地规划及高瞻远瞩远大志向。小企业信贷专营中心国贸团队在未来必将面临更多的挑战，巩固转型成果作为立足根本的重中之重，不仅要做到深化转型，做精做细，更要做到放远目光，做商圈而又不限于螺蛳湾，将业务范围积极延伸到其他商圈甚至是市区以外的周边市场。此外，努力克服转型过程中遇到的困难，注重薄弱环节的纠偏，力求做到健康稳健向前发展，这不仅是我行在未来发展过程中必将坚定的目标，更是企业自身追求长远发展的必然选择。

转型后的小企业信贷专营中心，只有立足市场、做好规划，让市场调研及市场数据收集及分析运用到日常工作中来，推行有竞争力的共赢产品，具体市场、具体分析，通过让有差异化的产品进入不同的市场，才能做到抢占市场份额，提高竞争力；同时，培养一支专业、敬业、热情、有责任心的队伍，将“以客户为中心”的新型银行业服务精神落实到业务实施过程中，努力将转型成果回馈企业、造福商户。

在转型过程中，团队的管理发挥着至关重要的作用，优秀的团队离不开优秀的管理者，国贸团队对员工的表扬和惩罚伴随着转型的整个过程，团队成绩的取得离不开个人的努力，团队长以身作则，更是与员工的专业、自觉、自律息息相关。

通过前期一系列的转型准备与努力，战略规划实施过程中做到了“主做500万以下的贷款业务”得以顺利推行，业绩成果可圈可点，并切实取得了“报一笔、获批一笔”的战略成果。这不仅提高了工作效率，提高了员工的工作热情，也为转型的继续推进增强了信心。

商业银行承压转型 篇6

近日，16家上市银行中报已悉数公布。从具体财务指标来看，形势不容乐观，多数银行营收增长乏力，不良率继续高企。

净利润与不良率双双承压

从半年报中可以看出，资本规模排名居前五位的大型商业银行营业收入同比增速均跌至10%以下；工行、农行、交行、中行、建行净利润增速更是从几年前的20%以上分别降至0.7%、0.5%、1.5%、1.69%和0.97%，这是自2003年中国启动国有商业银行股份制改革并实现上市以来，五大银行净利润增速创下的新低。

利润增长乏力的同时，资产质量恶化的压力也不容忽视。

除了宁波银行，其他15家银行不良贷款率均有不同程度上升，其中，招商银行升幅最大。截至上半年末，招商银行不良率较年初上升至1.5%，不良率在16家上市银行中位居第二，居于首位的仍是农业银行，其上半年末不良率达到1.83%。

除了常规的不良率上升外，作为资产质量压力的“先前”指标的关注类贷款占比和90天内逾期贷款占比也大幅上升。上半年，16家银行总逾期贷款环比大幅增长近42%；90天内逾期贷款环比增长28.7%

“三期叠加”引银行利润增长减缓

“三期叠加”已经不是一个陌生的名词，由经济发展客观规律带来的增速换挡期，发展方式转变带来的结构调整阵痛期和化解多年积累深层次矛盾必经的前期刺激政策消化期“三期叠加”，给经济发展带来了较大的压力。上市银行利润的放缓也和“三期叠加”的时代特征不无关系。

首先，增速换挡期导致经济上行压力增大，经济进入缓慢、稳定的增长期，直接影响了银行利润。从宏观层面来看，银行是亲周期行业，利润与经济形势直接挂钩。经济形势良好时，银行的盈利能力也会较好，但当经济下行的压力比较大，银行的压力就会相对更大。近几年，在全球经济发展陷入危机、国内经济趋于疲软的情况下，银行业这样的强周期行业的确难以独善其身，利润增长放缓也是不可避免的现象。其实银行业的利润增速这两年都在趋缓，并且趋势越来越明显，这其中“三期叠加”是个不可忽略的因素。同时，经济增速放缓导致了不少企业盈利能力下降，经营面临困境，也会使不良贷款上升较快，吞噬了银行的不少利润。

其次，银行业同样处在发展方式转变带来的结构调整阵痛期。长久以来，国内银行业的主要盈利点就是存贷利差，这种盈利模式对于现代金融业来说，的确有些落后了。国内银行业也认识到了这个问题，不少银行都在主动调整政策和盈利结构，降低对存贷利差的依赖程度，不再依靠粗放式的规模增长拉动利润。其中拨备覆盖率的提升是个需要关注的点。

所谓的拨备覆盖率是指银行对可能存在的呆坏账所准备金的使用比率。简单来说拨备覆盖率的提升就意味着银行为呆坏账所提供的准备金更多，抗风险能力会更强，相对的利润就会有所放缓。

以工商银行为例，工行上半年总资产实现8.4%的增幅，但净利润率增幅只有0.7%。但拨备覆盖率的提升起到了很大的影响，孤立地看，0.7%的盈利较去年有较大幅度回落，但从拨备前利润看，工行实现了同比8.4%的增幅。由于上半年多计提75%即180亿元的拨备来为处置风险创造了空间，利润放缓也是情理之中。多计提拨备的并不只有工行一家，由于银行业不良率同比普遍攀升，许多银行都不同程度地增加了贷款减值准备。这是对于风险规避的准备也是银行业告别粗放的规模扩张发展模式的战略选择。

最后，政府对前期刺激政策消化也影响了银行业的盈利。刚才已经提到了，现在国内银行业的主要收入是存贷款利差，不少银行的利润有7成以上都来自于此。利差收入和存贷款基准利率息息相关，从去年11月开始，央行已经连续进行了5次降息，其中一次还是贷款利率降幅大于存款利率降幅的非对称降息，这对银行利润增长带来不少影响。以民生银行为例，其半年报显示，2015年上半年利率变动导致利息收入减少22.46亿元，净息差2.35%，同比下降了0.27个百分点。

“三期叠加”是整个经济社会都要面临的问题，银行业自然也不能免俗，由特定经济形势带来的结构性调整，是银行业利润增长减缓的主要诱因。

寻找利润驱动“新引擎”

虽然大部分上市银行利润增速放缓，但是16家上市银行平均非利息收入占比上升明显，从年初的22.83%上涨至26.54%。这说明商业银行已经开启盈利结构转型之路，并初见成效。其中已经有4家银行的非利息收入占比达到三成以上，分别是民生银行（38.89%）、招商银行（36.52%）、平安银行（33.19%）和中国银行（31.8%）。

值得注意的是，经历利率市场化进程加速推进，以及央行多次非对称降息，16家上市银行的净息差并未出现一边倒的下降，根据中报数据显示，有4家上市银行的净息差和去年年报数据相比逆势上升，分别是平安银行、招商银行、南京银行和北京银行。

从中报体现的数据分析，招商银行在上市银行利润率增速普遍放缓的情况下逆势上升的主要原因是“轻型银行”战略已经初见成效，未来的可持续发展路径也已初见端倪。招商银行的“轻型银行”战略，体现在资本上和资产上都要“轻”。从该行2015年中报的一些数据可以看出，在负债、运营和渠道等方面“轻型银行”已经基本成型，初步完成了轻型化的转型。

平安银行则是靠综合经营的尝试，带来了新的增长点。上半年实现非利息净收入154.57亿元，其中投行业务收入36.95亿元，同比增幅154%；托管费收入15.19亿元，同比增幅157%。非利息净收入占比达到33.19%的历史新高。

其实，银行业利润增速放缓早在各大银行的意料之中，不止是净息差上扬的几家银行，各大银行也在多变环境下及时寻找利润驱动“新引擎”。互联网转型、国际化、综合化经营等已经成为银行谋求改革带动发展的新出口。

转型互联网金融便是一个重要方向。以工行为例，目前已建立起以“融e购”电商平台、“融e联”即时通信平台和直销银行平台三大平台和支付产品、融资产品、投资理财产品三大产品线为主体的互联网金融业务板块。中报显示，截至上半年末，工行“融e购”电商平台交易额累计达到2044亿元，比上年同期增长26.8倍；直销银行平台交易额突破230亿元；快捷支付工具“工银e支付”客户突破6000万户，交易额突破800亿元，是上年同期的5.4倍。

国际化发展也成为几家国有大行的重要发力点。以交行为例，上半年净利息收入增幅并不是很大，但非利息收入增幅比较高，境内业务增长保持稳定，但境外和子公司发展潜力大。交通银行境外银行机构和子公司资产总额较年初增长29.04%，在集团总资产中占比约为14.08%，较年初提高1.69个百分点；实现净利润同比增长3.49%，在集团净利润中占比约为9.71%，同比提高0.20个百分点。

农行则继续深耕“三农”，把“三农”事业部改革作为了发展的突破口。半年报显示，2015年上半年，农行县域金融业务实现税前利润434亿元，县域金融业务总资产62，675亿元，较上年末增长7.3%；发放贷款和垫款总额28134亿元，较上年末增长6.1%；吸收存款56985亿元，较上年末增长7.3%。

虽说增速放缓，但并不意味着银行业的盈利能力会就此一蹶不振。在当前的情况下机遇多于挑战。“一带一路”、京津冀协同发展和长江经济带建设等重大战略的实施，加上互联网、移动和大数据等新技术都将给金融行业带来新的发展机遇。

应该明确，中国经济运行保持在一个合理区间和长期向好的基本面没有变，经济有巨大潜力、韧性和回旋余地。中国经济会保持持续健康的发展势头，银行转型和业务创新也将迎来更广阔空间。抓住时机，尽快完成银行业发展方式的转型，才是银行业更应关注的。

银行转型 篇7

一、智能银行定义及分类

虽然我国商业银行金融电子化早在80年代初期就已经起步, 但“智能银行”概念的风行却在近两年国内才开始兴起。智能银行是金融创新与科技创新相结合的产物, 是银行业金融机构利用面向社会公众开放的通讯通道或开放型公众网络, 以及银行为特定自助服务设施或客户建立的专用网络, 向客户提供的金融服务。智能银行以围绕“创造最佳客户体验, 提供随时、随地、随心的金融服务”为服务理念, 以实现“一点接入、全程响应”的全渠道服务为核心目标, 以“新技术、新渠道、新产品、新服务、新流程”为切入点, 向客户提供智能化的交易处理服务, 建立以大堂经理为核心的网点销售服务模式, 推动网点服务方式的改革和产品销售流程的创新, 实现网点资源的更优配置, 最大限度地优化客户服务体验, 全面提升网点服务效率和经营效益。

我国智能银行大体分为三类:智能化旗舰店、智能化网点及小型智能化网点。其中, 智能化旗舰店重点突出新设备、新布局、新流程、新服务, 着力打造全新品牌形象。智能化旗舰店主要体现交易层次, 突出差异化服务, 强调客户体验;智能化网点重点突出新流程、新服务, 辅以设备升级与布局优化, 以较低投入全面提升网点业务处理与营销拓展能力;小型智能化网点重点突出新服务, 配套投放相关设备, 以便民服务扩大客户基础。

二、智能银行优势

(一) 突破地域与时间的限制。

智能银行依靠电子技术发展而创造出的硬件设备、应用软件、通讯传输技术等各个领域的先进技术水平。如今, 金融资本, 已融入各个产业, 转账结算已经代替现金交易, 资金划转的频繁程度越来越高, 债权债务复杂关系亦愈加复杂, 票据交换及清算迫切需要更及时、合理的处理。这与智能银行的服务功能全、速度快等优势不谋而合。

(二) 营业机构设置更加灵活和科学。

目前, 商业银行在设立智能银行时, 要考察新的营业网点客流量、地址、覆盖的相关区域等特点, 从而有效地节省开支, 实现效益最大化。同时, 我国商业银行也开始加大对原有网点建设和改造力度, 加大原有网点自助设备的数量。

(三) 减少柜面人员数量。

随着智能银行渠道的不断完善, 人工柜台式交易已经在很大程度上降低了银行的收益, 增加了银行的成本, 对于可以利用电子银行渠道完成的金融服务项目, 应大力推动建设。通过减少人工成本, 最大限度地提高银行的收益。目前, 商业银行需要做的就是不断完善和规范电子渠道的管理, 开发各种自助设备, 完善数据处理中心, 以智能银行代替现有网点, 提高银行金融服务质量。

三、发展智能银行的必要性

受经济全球化与经济危机的广泛影响, 我国银行业正发生着深刻的变化, 这种变化不仅包括银行和银行业务的整合压力, 还使金融环境更加艰难、更具挑战性。同时, 随着我国经济的持续快速增长, 我国银行业也面临着前所未有的机遇;随着世界上最大的消费群体市场的逐渐成熟, 我国银行业未来成长空间巨大;随着国内监管系统的不断深化, 对银行的内部管理要求也越来越高, 风险控制水平需要也在不断完善。目前, 我国银行业面临着海外扩张和做强的好机会, 随着全球产业不断地向“智能”型发展, 银行业在应对市场环境变化和挑战时需要更智能。智能银行的构建需要银行业务前中后台方方面面的技术支持, 实现银行业务流程整合、前台业务创新、渠道整合以及优化流程来助力业务决策。因此, 为了更方便、更全面地获取客户的信息, 就必须发展信息技术和自助设备, 以便以敏锐的洞察力来掌握客户的各种需求;银行中后台也需要通过整合、优化和创新其业务流程来确保服务的效率和良好的客户服务体验。此外, 在银行业务前中后台转型的过程中更需要进行风险管理, 并创建快速、灵活的业务来响应和支持业务的动态变化。

随着电子银行渠道的不断完善, 人工柜台式交易已经在很大程度上降低了银行的最大收益, 对于可以利用电子银行渠道就可以完成的金融服务项目, 应加快推动建设, 尤其是自助银行服务终端ATM的利用, 可以最大限度地提高银行的收益。商业银行唯一需要完成的是规范和完善智能银行的收益和管理, 通过开发相应的智能设备, 完善自助银行系统, 为智能银行推广奠定基础, 使智能银行逐步代替网点, 提高银行金融服务质量。

四、智能银行发展关键点

一是数据的分析与应用。

智能化网点实现“智能”的核心不仅在于新设备的投放与新技术的应用, 更在于数据的加工和应用, 目前我国商业银行基本都建立了数据信息管理平台, 通过对客户各类数据的分析、加工, 提高客户营销精准度;从而面向客户提供准确、全面的渠道服务信息, 为客户提供便利性。

二是渠道的融合与互联。

物理网点与电子渠道的融合是为客户提供随时、随地、随心金融服务的关键, 通过渠道管理职能的整合, 实现销售方式多元化的未来业务模式。要实现商业银行多渠道融合快速推进, 关键是要对不同渠道, 渠道与客户、产品实现整合管理, 定义各类渠道的竞争优势, 明晰每个渠道的职责、客户定位和每个渠道重点运营的产品和服务, 设计统一的操作流程和服务界面, 保证服务质量的一致性和品牌的一致性。

三是流程的嵌入与优化。

网点发挥智能化特点, 实现人机交互、人人交互体验的提升, 需要业务流程的合理嵌入与持续优化, 从商业银行智能网点建设情况来看, 硬件 (机具) 虽然取得了较大提升, 但软实力 (业务流程) 的嵌入和优化进程还有空间。要根据客户与网点的交互过程, 针对客户服务的不同阶段, 分别制定相应流程。客户产生需求前, 通过数据整合与分析, 挖掘客户需求并进行营销;客户进门前, 通过丰富线上功能, 完成业务预处理, 提升全流程效率;客户进门后, 通过设备支持, 实现客户识别与分流, 增强客户互动体验;客户等待中, 通过营销服务人员引导与特色展示, 加快业务迁移;业务办理过程中, 通过流程优化, 完善免填单和电子填单模式, 缩短业务办理时间;业务办理完成后, 综合数据应用与渠道协同, 进行跟进营销与回访。

四是服务的提升与转型。

建设智能银行的目的之一是实现网点从交易型向营销型, 再向客户关系型的转变, 机具的布放和流程的优化增加了网点人员配置的优化空间, 为搭健全新的厅堂服务体系奠定了基础。目前商业银行厅堂营销服务虽然已形成较为完整的体系, 但营销能力的建设, 服务质量的提升以及对业务的全面支持仍需进一步加强。

五是打造严密的安全保障。

为促进智能银行的快速发展, 必然要有一个健全的安全体系保障交易的安全性。智能银行的安全中心是客户的安全中心, 也是银行全渠道的安全中心。安全中心可以分为三个层面:策略层、风险层、服务层。其中, 策略层主要是为全渠道提供安全控制策略, 从交易额度限制、交易权限控制和根据交易风险情况采取相应的限额控制策略。主要用于约束业务风险和客户交易风险, 控制电子渠道资金交易的基本安全。风险层主要为交易的事前、事中、事后全过程进行风险识别、评估、分析。主要用于分析客户的潜在风险、信用风险等, 也可以对交易的客户账号和交易对象进行风险分析, 防范欺诈风险, 同时也可以对事后交易的真实性进行审计核查。服务层主要为交易的身份进行识别。主要用于鉴别交易安全性, 例如通过渠道密码认证、密码安全控件服务、通讯加密服务、动态口令认证服务、UKEY验签服务等。

安全保障是智能银行的基础和精髓, 既可以约束智能银行系统的安全, 也可以保障业务的安全。要想促进智能银行的快速发展, 必然需要有一个健全的安全体系保障交易的安全性。

五、智能银行发展存在的问题

一是发展环境欠完善。

目前, 我国智能银行业务发展还很受限, 受信息基础设施薄弱, 终端设备普及程度失衡, 客户群体缺乏规模, 现代支付体系不完善, 信用评价机制不健全, 认证中心 (CA) 体系尚未建成等国情的制约, 尚无一家开展网上存款、贷款、账单收付、跨行转账、非金融产品销售等业务。

二是网络安全成为最大的障碍。

由于互联网的易攻击性、无序性、匿名性等特点, 借助于网络的网银很可能成为非法入侵和恶意攻击的对象。为此, 很多客户对网络安全心存顾虑, 不敢在网上使用自己的关键信息。目前, 中国明显存在着巨大的网上金融交易服务客户需求, 只有消除广大网民对网络安全的忧患疑惑才能推动我国智能银行发展。

三是智能银行发展业务技术障碍日趋严重。

智能银行是依靠网络而发展起来的金融产品, 具有信息技术和金融产品的高度渗透性、交互性。信息技术的发展正日益成为一种使运营活动标准化并加速竞争性集聚, 从而导致策略趋同的力量。目前, 商业银行人员对智能银行知识匮乏, 柜台人员缺乏产品创新并且偏重于程序化操作。商业银行迫切需要具有战略性金融与投资眼光的高级管理人才和有金融知识与科技专业的人才相结合, 建立和培养有较强数理及财务分析、运用能力的专业的具有创新思想的管理团队。

四是传统经营模式需要改变。

目前, 商业银行基本上是传统的分支型经营模式, 通过高市场份额占有率促使成本相对降低, 增加行业进入障碍, 从而赢得行业领先地位。传统的经营模式缺乏长期战略优势, 仅通过购买先进的设备, 降低定价等方式夺取市场份额被大多数银行使用。因此, 通过产品差异化、不可替代性, 突破传统经营模式是很有必要的。

参考文献

[1]葛兆强.世界银行业发展的趋势特点与我国商业银行改革发展策略[J].当代经济科学, 2000.22.

[2]富巍, 李胤頔.浅析中国电子银行的发展[J].经济视角, 2010.20.

银行的数字化转型 篇8

今天,大多数银行想要成为数字银行领导者,很大程度上是由于客户的主观需求和外在环境的转变。这给许多传统银行带来了变革机遇。帕达基(Padaki)是一位企业银行家,在企业信用风险和业务流程管理上拥有丰富经验,对银行如何成为数字银行的领导者颇有见地。

帕达基认为,数字化对银行业所造成的挑战,使银行要么重新定义客户期望并重塑行业边界,要么永远弃用数字化。事态的发展超乎以往银行业的核心业务之外,由此给传统银行业带来了翻天覆地的撼动性改变。

数字战略

为打造相互关联的生态系统,银行行业边界开始重塑,越来越多的银行参与到与传统的商业伙伴和供应商之间的数字合作中。其实到目前为止,这种状况仍令人难以想象,因为在传统银行以往的IT预算中基本很少看到这么大的一项支出。

项目创新、应用程序的集成开发以及新旧商业合作伙伴的加紧联系正在兴起。目前,Paa S服务解决方案的提出或者将Paa S应用到大型战略的做法呈现出上升趋势,以便得到更快的部署和系统之间的整合。精益IT理念、外包、云技术、智能中间件、应用程序前端、强健的核心系统等形成了IT组织本身的演变进程。总而言之,这些实际上是银行转型所面临的挑战。

灵活的银行能在很短的时间内适应时代潮流的变化,提高核心业务以外其他业务的比重,同时逐渐进行核心业务本身的转换。帕达基以及他的团队对世界各地银行的数字战略进行过研究,包括数字战略的实现须用时多久,具体如何实现等。他们认为,在当今的银行转型大潮中,银行的数字战略几乎被视为神圣的路线图。

手机银行

如果银行想要在数字经济中占有领先地位,那么它最需要作出的根本性变革是运营模式的转变。

最明显的一点体现在,自移动带宽有了根本改善,以及手机显示屏逐渐大屏化和高清化以来,智能手机和手机银行已经在改变全球银行业。目前全球销售超过50%的移动设备是智能手机,到2020年这一数字将增加到80%。因此,智能手机在银行的数字战略中扮演着重要角色,因为它会是客户体验数字化金融的第一个接触点。英国银行家协会(BBA)最近一份报告恰好证实了这一点,报告称目前手机银行在英国的使用正在大幅增加。可以说,在银行布设的众多渠道中,手机银行的重要性已超越其他渠道。

银行数字化意味着实时连接,移动通信是其关键因素——银行需要更多更快的流量和网速来巩固客户。跟上创新的脚步是游戏的新规则,如苹果手机推出了支付功能。

敏捷开发

银行必须做出反应,从内打破自我,为核心业务以外的其他业务创造更多可能性,可以开发电子钱包、商业和数字生态系统的应用程序,通过利用大数据提供综合金融和非金融解决方案,让数据实现货币化。

此类开发称为敏捷开发,指的是以用户的需求进化为核心,采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发,以应对快速变化的需求。

客户参与——重点是如何在数字渠道上接触客户,建立一个真正的全方位客户体验渠道、数字电子频道、新的数码产品、远程咨询服务等,使分支机构的人力资源得到最大程度的利用,减少资源浪费和人力成本。

操作战略——银行将不得不开发新的IT系统平台提高工作效率,通过新的商业模式支持未来的业务增长。采用开放式体系结构和第三方应用程序集成的新的数字生态系统,有助于银行通过新的数字生态系统完成商业模式的演变。

企业战略——重点在于创建端到端的数字化企业、数字化处理程序、数字智能协作工具以及建立数字文化。

银行转型 篇9

一、互联网金融对传统金融业带来的冲击

近年来,电商巨擎阿里巴巴、苏宁、京东等电商平台逐步涉足金融领域,积极开拓互联网金融相关业务。电商+金融的互联网金融新模式作为网络与技术的结合,有着旺盛的生命力,十分值得关注。这种业务模式的本质是为平台供应商创造了一个从供货、销售、融资到结算的闭环,通过这个闭环将供应商和平台的发展有效衔接在一起,从而形成平台与供应商的捆绑关系,为平台消费者提供有效且可持续的服务。

以阿里巴巴为例,目前,阿里巴巴已经实现了包括贷款、担保、保险、信用卡、支付结算等业务在内的全流程金融服务,实质上,已经构筑了一个相对完整的零售银行业务平台。例如,具备了银行支付功能的“支付宝”业务,目前用户数已超过7亿,在2012年中国第三方互联网在线支付市场占据46.6%的份额,近乎半壁江山;媲美银行活期存款的“余额宝”业务上线不足20天,累计转入资金规模就超过60亿元,用户超过250万户,发展势头强劲;阿里巴巴2013年还成立了淘宝理财事业部,涉足代理保险、基金等业务,业务种类日趋完善,交易规模迅速扩张。

面对日趋成型的互联网金融,尽管尚未对传统金融业形成实质冲击,但是金融巨头们已经感受到了寒意。某商业银行董事长上任伊始就表示,“互联网金融的发展会彻底颠覆传统商业银行的经营模式、盈利模式和生存模式,这需要我们做出变革”。

二、传统银行如何顺应互联网金融发展潮流

目前,电商与金融机构之间属于既竞争又融合的关系,互联网金融不能完全脱离现有金融机构独立存在。随着互联网技术向金融核心业务渗透,“金融脱媒”在一定程度上会弱化银行的金融中介作用,从而带来与传统金融机构的直接竞争。在挑战与机遇并存期,传统银行必须顺应互联网金融的发展趋势,紧跟互联网发展步伐。而电子银行正是随着全球信息网络的建立和完善而同步发展壮大的,恰逢其时,因此,传统银行要抓住机遇,以电子银行为切入点,在战略规划、经营模式以及产品设计上做出相应变革,才能在互联网时代取得跨越式发展。

三、电子银行业务发展的内外部环境

从外部环境看,电子银行是现代社会发展的潮流所向。一是电子银行具有广阔的市场前景。相关数据显示,截至2013年6月底,我国网民规模达5.91亿,半年共计新增网民2656万人。互联网普及率为44.1%。2012年,全国移动电话用户净增12590.2万户,达到111215.5万户。其中,3G用户净增10438.0万户,年净增用户首次突破1亿户,达到23280.3万户。移动电话普及率达到82.6部/百人。互联网、手机的广泛普及、3G网络的迅速应用、电子商务的快速崛起都为电子银行的发展提供了雄厚的客户基础和广阔的业务空间。二是电子银行业务给传统银行提供了“弯道超车”、整体实力赶超同业的机会。大多数银行的电子银行产品与同业在同一起跑线上,少有走在同业的前列,如果能继续做好做强电子银行业务,就能通过电子银行争到一个拼抢同业地位,重新洗牌的机会。

从内部环境看,以农业银行为例,电子银行已是其业务经营发展所依。一是电子银行业务经过近年来的快速发展,全行上下对电子银行业务的重视程度已普遍提高。二是网点转型给电子银行业务的发展提供了良好契机。网点“软”“硬”转型的稳步推进,必将通过业务分流、技术升级、服务优化助推电子银行业务的提速提质发展。

四、电子银行创新发展的主要措施

(一)深入了解客户需求,实现“以客户为中心”

互联网金融时代,传统银行要放下“高傲”的姿态,抛弃以“业务为中心”的旧思路,转向以“客户为中心”的互联网时代新思维。如何以客户为中心?或许得从了解客户开始。

未来零售银行业的发展趋势之一就是“大数据”,即结合用户的生活习惯和消费习惯,投其所好地推销产品。目前,传统银行面临一个很尴尬的局面,就是银行长期以来使用的系统相对封闭,缺少与互联网的交互,客户的参与度非常低,银行没有客户生活习惯和消费习惯记录,也就是没有真正的客户行为数据。以客户为中心,也是一种态度。以超级网银为例,目前只有少数商业银行对超级网银的跨行资金归集功能是全开放的,小小细节体现了一种态度,其目的只有一个,就是服务客户,方便客户。

(二)加强与第三方的合作,做大做强电子商务业务

中国电子商务研究中心监测显示,2012年,国内电子商务交易中由第三方支付产生的交易规模达35000亿元,占据电子商务市场份额的44.59%,用户规模达到2.3亿,第三方支付公司逐渐成长为电子商务军团中的领军人物。在这一市场环境下,加强与第三方支付公司的合作,积极投入电子商务发展,就成为传统银行抓住战略机遇,寻找新的业务增长点,取得持续快速发展的决胜关键。

第三方支付公司的发展离不开与商业银行的合作,而商业银行也可从第三方支付公司的合作中获益。双方合作有利于商业银行扩张存款规模,有利于双方实现渠道、客户、信息以及产品的资源共享,更重要的是通过合作有利于激发商业银行在支付领域的创新能力。近些年,部分商业银行不仅仅与第三方支付公司就各种新产品进行了合作,更突破传统,制定了适合于电子商务发展的新业务规则,以期在支付安全、跨行支付、跨境支付、移动支付等领域开展全方位合作。

(三)发挥线上、线下优势,实现客户价值最大化

从拓展业务角度,电子银行业务发展经历了以下四个阶段,即渠道平台建立阶段、迁移顾客服务阶段、渠道充分有效利用阶段和理想的电子银行阶段。目前,国内大部分银行电子银行发展处于第三个阶段。而理想的电子银行其显著特征是电子渠道间互连互通,线下与线下有效互动,银行通过互联网为客户提供方便快捷的交易服务渠道,并通过客户的线上行为,对客户需求做出明确判断,进一步引导客户到线下继续办理复杂业务,提高客户综合价值。

传统互联网思维是极力将用户搬到网上,但市场最大的数据源永远都是在线下。基于此,内蒙古农行在狠抓线上营销的基础上,积极开展电子银行线下营销。如正在全区开展的电子银行“赢在大堂”活动,就是要坚守营业网点这个重要阵地,发挥“赢在大堂”的经营理念,重视客户价值的提升。发挥大堂经理、大堂副理的作用,创新培训模式,通过“一页纸培训”、“一句话营销”,“一周一产品”、“一月一活动”等方式,全面提升营业网点服务和营销“两个能力”,提升电子银行业务服务品质,有效解决存量客户粘性下降、潜在客户资源流失等问题,提高市场竞争力。

(四)营销模式多样化,营销管理精细化

在营销模式的设计上要紧跟互联网创新发展步伐,采取灵活新颖的营销模式,吸引客户有兴趣尝试并参与到营销活动中来。在营销渠道上也要大胆创新。随着投资理财市场的发展,传统的理财模式已满足不了投资日益多样的需求,网络理财的出现突破了传统模式的限制,催生出全新的适应投资者需求的理财模式。投资者原来在线下实体金融机构“被推销”,如今转为上网主动购买,反客为主的网络理财模式无疑给金融业带来机会、改变甚至冲击。如建、工、招、交通银行均已推出网银专享、手机专享理财产品,收益高于柜面。

在实施营销活动过程中要做到精细化,力争做到精准营销。如信息推送业务,在推送形式和对象的选择上要恰当,推送时机也有讲究。例如针对商务圈白领的营销方式优选短信、电邮等,可选择下午下班之前2小时发送,作为工作调剂的活泼形式更容易被他们关注。而针对小生意人、家庭主妇等客户,工作日白天的电话推荐更容易促成销售,提高营销投入产出比。

(五)要配合进行科技创新和组织架构管理创新

作为与科技信息产业息息相关的电子银行,其创新发展离不开科技创新的支持,特别是在产品研发、技术支持、数据支持等方面需求迫切。同时,由于互联网金融的发展颠覆了传统业务流程和管理手段,因此,更需要商业银行在组织架构方面做出相应变革。

五、关注互联网金融时代的风险形势

区域商业银行IT转型 篇10

应用是一个整体

在这种情况下, IT转型对支持商业银行业务有着重要意义。举个例子, 我们经常在日常工作当中遇到这样的场景:我们接到一个电话, 客户说这个应用死机了, 这个网络不通了, 到底是什么原因?负责应用的人说应用是好的;负责系统的人说不会是系统的问题, 因为系统是好的, CPU占有率或者内存利用率都很低, 不会有问题;负责网络的人也说网络是通的。那么, 到底是哪个环节出了问题, 我们通常要花大量的精力和时间查找这些问题的症结。因为很多问题不是存在某一个单点, 比如说交换机的配置问题导致流量的增大和服务器的不正常, 构成应用的所有环节都有可能面临这样那样的问题。

应用是一个整体, 不能从单点去看某一个应用, 而必须从上到下整体考虑, 在规划的时候是如此, 在建设的时候也是如此。从业务应用出发, 从应用整体出发, 包括网络、灾备、服务器管理、IT基础设施、数据中心, 综合规划它们能够为业务提供服务的能力。

IT的挑战和机遇

如今, 区域商业银行承受着巨大的业务压力, 也同时面临极佳的发展机遇。我们经常可以听到, 某某商业银行又在哪个城市开办了新的分行, 不断地开始有跨区域的发展。这种跨区域的发展, 以及资本结构的调整带来了迅速扩张的能力, 给IT又将带来怎样的挑战?

首先, 国内金融市场的变化催生多元化发展的需求, 很多银行开始逐步开始涉足传统的银行业务之外的其他业务, 比如保险、证券。另外也面临一些行业的整合, 不断有外资银行加入中国金融市场, 这意味着剧烈的竞争———外资银行有上百年的金融服务经验, 是我们短短几年、十几年的发展所不能比拟的。还有商业银行业务战略转型的要求, 以及法律和银监会要求不断的改变。在不同的金融时期, 特别是前2年开始的金融风暴的大环境下, 银监会提出非常多的新要求。如2009年6月1日发布的《商业银行信息科技风险管理指引》对IT企业的运营提出新的要求。

IT面临的挑战, 首先是很早以前建立的数据中心, 因为数据中心不可能今年建一个, 明年建一个, 建一个数据中心至少有20年的使用周期, 国际上是40年的使用周期。唯一能做的就是基础环境的升级, 比如说电力, 其他没有做任何的变化。这就要求数据中心的建设、灾备中心的建设, 一开始就要进行整体的规划。数据中心的建设不能光看一点, 而是要考虑整个服务交付能力, 从综合服务交付能力出发, 进行整体的规划。

我们现在面临的机会, 就是需要建立一个新的数据中心, 摆脱原来老的架构。所有IT基础架构的变革, 比如说网络的挑战、应用基础架构调整最好的时机是什么时候?就是建数据中心的时候。所有人都可以容忍搬迁数据系统的时候有一些调整, 比如业务停止, 但是在系统正常运营的时候没有人能容忍这种事情的出现。这是一个非常大的机会, 可以从头规划IT基础设施。

另外, 传统的“竖井式”应用开发难以整合, 维护困难, 资源不能共享。就像搭积木一样, 不断增加新的模块, 却没有考虑整体是怎样的。整体规划欠缺, 非常离散的解决方案经常造成设备的重复投资, 比如已经买了一个非常大的服务器, 上线另外一个系统时又买一个非常大的服务器。我们没有考虑到使用虚拟化技术提高资源使用效率。

从运营管理来看, 服务管理策略和监控管理工具没有完全落实, 不能适时监控、管理IT环境, 对突发的高峰或事件难以响应。今年可能只有几十家分行, 明年可能就会有几百家分行, 数据中心能不能满足分行数目成倍增加的需要, 同时还要保证业务连续性?

IT基础架构的规划与建设

IT基础架构在支持银行业务的最底层, 它承载着上层的业务应用及流程, 能够提供用户对应用的安全、稳定及高可用接入访问能力。上层应用架构需要下面有一个灵活、有弹性的基础架构为它提供有效的支撑。这个基础环境应该是一个可管理、成本可控的基础架构。我们要从网络、系统、应用、安全、服务管理、服务能力等方面对基础架构进行整体规划。

IT基础架构如果不能有效地支持业务和保障信息在传输中的安全可靠, 可能会导致业务整体瘫痪。尽管应用写得很好, 业务人员素质非常高, 业务能力非常强, 但如果基础架构不能够支撑业务的快速发展, 同样会影响整个业务系统。比如行里提出要求, 下个月或者下半年在外地开一个分行, 网络要通, 系统要到, 支持能力也要达到外地分行的运营要求。但是我们的基础架构由于以前的规划、建设的原因, 模块之间耦合度非常高, 再添加一个网络设备, 将会对整个网络结构产生很大的影响。在这种情况下, 就不会轻易去改变任何一个设备, IT基础架构就不具备足够的对业务发展的支撑能力。

今天, 有的银行IT还处于项目“竖井式”的建设阶段, 以及系统“孤岛式”的维护阶段, 而没有考虑整体的基础架构应该怎么规划。要做网络的时候, 就会花大力气改造网络, 想做系统的时候就大量地升级系统。实际上网络和系统都是支持应用的, 要从应用的角度考虑网络和系统的支撑能力, 并不是网络设备价格越高, 性能越优, 应用性能就越好。重要的是IT能够为业务提供适时、所需的、合适的服务能力, 而不是越贵越好。

IT基础架构规划建设的目标, 在于提供IT服务, 它的关键在于满足企业需要的IT服务质量。我们一切都要从业务出发, 提高业务灵活性以及制订快速准确的决策以把握和满足业务的多样需求, 支撑和推动企业业务发展战略的关键应用。服务能力能够快速响应业务变化需求, 具有灵活调整性强的IT服务、服务目录、服务质量、服务成本等。下层就是整个的IT基础架构, 包括数据中心、网络、系统、灾备、安全, 以及IT服务能力, 所有这些都是为上层业务要求来进行服务的。

规划一个IT基础架构时大致为分成3个步骤。

第一步, 了解现状。从业务出发, 看业务需要什么样的IT服务能力, 需要什么样的IT基础架构来满足企业的业务长期发展。

第二步, 设立理想架构。通过对现状及目标状态的分析, 确定业务的发展需要什么样的架构, 这个架构要能够保证为业务提供所需要的服务能力。

第三步, 假如说把当前的状态看成一个三角形, 未来架构看作是一个正方形, 那么在中间这个过程中, 我们就要考虑, 怎么样从三角形变成一个正方形, 我们需要做什么事情, 这些事情需要考虑怎样的风险和控制手段, 需要怎样的资源投入, 如何控制成本等, 才能够达到我们目标正方形的架构。

IT战略的主要目标是制订企业IT建设的规范和指导原则, 而IT基础架构的目标则是在成本有效的前提下, 支持企业业务的长期、稳定发展。特别是中小商业银行处于发展的阶段, 不可能一下有大的投入, 而是要循序渐进。业务发展到什么阶段, 需要什么样的服务支持, IT基础架构就能够在这个阶段提供适时的、所需的、合适的IT服务质量, 而不是业务需要4个“9”, IT基础架构能够提供5个“9”的能力, 这需要花大量的金钱, 同时也是一种浪费。

如何进行IT转型

首先要制订基于业务战略和未来发展方向的IT战略, IT发展战略一定要能支持业务发展。比如业务发展方向是在未来5年内网上银行客户要达到多少, 我们要从现在的几万个客户达到几十万, 甚至上百万的规模, 我们的发展区域要覆盖到全国十几个异地分行, 这时候IT战略要围绕这样一个发展方向来进行制订。网银系统需要有足够的能力, IT基础架构要有足够的弹性和可扩展性, 支持未来跨地域发展的模式。另外, 对IT基础架构进行总体的规划, 要从关键应用、外围、应用相互关联、应用、关系梳理, 以及关联应用性能需求的分析、服务器、存储高端及低谷性能等进行综合考虑, 全面规划整个IT基础架构, 而不是单纯做IT架构的基础架构。

区域商业银行IT转型必须要从现在开始, 不迈出第一步, 永远不可能到达终点。基于一定的IT基础架构, 制订自现在开始的IT基础架构环境的优化、改造实施蓝图。缺乏总体策略性规划的信息化架构会导致昂贵的浪费和延误, IT基础架构就像木桶原理一样, 一个木板出现短板, 整体就会失败。

IT系统的建设必须从整体规划入手, 遵循已经确定的原则, 做总体考虑。这句话看起来是非常简单的, 实际上结合日常IT运营, 结合IT系统的建设, 结合优化等日常运营管理过程, 就会发现做到这点非常难, 因为很少有人真正考虑到整体的规划。在实际过程当中, 大多数人都只会片面地、局部地考虑, 系统管系统的, 安全管安全的, 网络管网络的, 不会去思考整体规划怎样才能支撑整个业务的发展, 希望我们真正具备这样的能力, 为以后的业务发展提供真正的支撑。

IT系统的建设主要目标是提升IT服务质量, 同时必须平衡功能和成本。这里面讲的IT服务质量, 一定有一个标准来考核、评价这个质量。因为质量一定是可以评价的, 一定是可以改善的, 它必然有一套评价的标准。IT建设的最终目标是如何提高IT服务的质量, 而不是花很多钱买一堆网络设备, 最终能提供什么样的服务能力却不知道, 只知道它很贵, 性能非常好, 运行非常流畅。这个没有用, 重要的是整体达到什么样的服务质量, 这才是考核的标准。

人力资源、技能与管理策略的执行力是确保管理有效的重要基础。很多企业都有口令管理这个策略, 即每3个月改一次口令, 每次口令都有8位以上, 数字、字母都要有。开展策略的关键是执行, 是不是所有人都严格按照这样一个制度执行。如果没有一定的手段帮助管理制度的落实, 这个制度就没有任何用处。

要建立正确的风险管理意识, 能够清晰地评价业务风险及技术实施风险。风险该怎样评价, 是不是通过威胁、漏洞以及对业务的影响范围、对业务的影响度等要素来进行衡量?是不是要考虑到这几个要素对业务的价值到底是什么?威胁发生的可能性到底有多大?这些要素都需要我们去了解。那么, 到底什么是风险。我们经常说有风险, 让一个第三方企业去改变你的交换机是有风险的, 但是风险到底在哪儿, 到底有多大, 发生的概率有多大, 这些都需要考虑, 考虑之后才能评价这个风险, 而不是空口说这个有风险不能去做。只有了解它, 才可以去管理它, 并且控制它。

信息安全的管理, 特别是如何执行, 必须进行总体考虑。因为安全比较特殊, 可小可大。从小的方面说包括防病毒、防入侵, 这些小的内容可以从防火墙去考虑;大的方面无所不包。整个IT系统除了为业务提供一个稳定可靠的运行支持能力以外, 还要对业务提供足够的安全支持能力。

IT基础架构建设是一个长期建设、不断完善的过程。这个必须有一致性, 必须遵循确定的原则。有原则一定要遵循, 比如什么样的业务, 我在上线一个业务之前必须要做哪些准备;比如说服务器本身的加固, 开发一个应用的时候, 它的应用服务器和数据库是不是要分开, 是不是要遵循整个应用架构进行业务的部署。已经确立的原则务必遵循, 而且要长期遵守, 否则不会起到任何作用。

商业银行的转型阵痛 篇11

一方面利率市场化步伐正在加快，另一方面企业通过债券市场融资力度进一步加速，中小企业私募债也已成功登陆。7月份银行新增贷款虽然低于预期，只有5400亿元，但7月份债券净融资规模攀升至2490亿元，同比增长近五倍。在这种情况下，大型银行受自身提高利润回报、优化信贷结构等目的的驱使，开展小微业务是其战略转型和商业可持续发展的需要；而受大行挤压、基于市场竞争的基本逻辑，中小银行服务小微是其自身市场定位和适应环境的需要。

但汇丰银行8月23日发布的数据显示，8月份中国制造业采购经理人指数（PMI）初值为47.8，创下9个月以来最低。鉴于当下经济环境，企业订单减少，经营利润下降，企业投资和扩大再生产信心和能力不足，导致小微企业的有效信贷需求不足，小微业务增长后劲非常值得关注。

而起于温州的老板跑路潮，也触发了人们对小微信贷资产质量的担忧。事实上，小微贷款质量，在这一次经济下行时期，亦未能避免恶化。据银监会统计，截至2012年5月末，全国小微贷款总体不良率2.49%，而微企业不良率为6.55%，小微企业贷款的不良比率比一般贷款高出近一倍，500万元以下的微小贷款不良比率高出其余企业贷款近5倍。整体贷款不良率之高，已让人生畏，相对于上浮30%-50%左右的利率而言，有的价格甚至已不能覆盖风险。

2011年12月31日，民生银行“商贷通”贷款不良率仅为0.14%，而今年则攀升到0.39%，而目前招行500万以下的小微贷款的不良率也到了0.28%。

出于对小微不良贷款进一步攀升的担忧，商业银行进行业务转型的步伐开始变得审慎。

据中国人民银行统计数字，上半年全部金融机构发放的经营性贷款余额为52807亿元，比年初增加5513亿元，比去年同期少增长1614亿元，但增幅为11.66%，高于上半年全部贷款增幅，只满足了银监会“两个不低于”中的“一个不低于”的监管要求。在主要商业银行中，民生银行小微企业贷款余额仅较年初增长了7.83%，而同期全行贷款增幅为8.13%，未能满足银监会“两个不低于”的监管要求。

光大银行小微企业贷款余额较年初增长了10.57%，而同期全行贷款增幅为9.29%，略高于全行水平，满足“两个不低于”中的“一个不低于”的监管要求。

根据半年报，上半年华夏银行小企业贷款余额1190亿元，增量超过去年同期，增速超全行贷款增速3.8个百分点，达到13.47%，实现了“两个不低于”的监管要求。

很显然，商业银行正经历业务转型和风险的阵痛——是停止转型的步伐，再观望，或转而退回传统的经营模式，还是继续坚持发展小微方向不动摇，这是考验商业银行高层决策者智慧的关键。

建行私人银行转型之路的探讨 篇12

近日, 由中国建设银行总行财富管理与私人银行部主办的一次拥有“重量级”阵容的座谈会, 从一个侧面发出了私人银行业务“突破创新”的信号。由38家分行个人条线主管行长、个金、公司、机构等主要业务部门负责人、建信基金、建信信托、建银国际、建设银行亚洲等子公司主要负责人组成了一个“规模空前”的研讨团队。这个阵容涵盖了客户、产品、渠道、人才、资源配置、品牌宣传、海外业务等支撑私人银行业务发展的全部内容。笔者了解到, 就在座谈会召开之前, 建设银行已经连续出台了《全面加快私人银行业务发展的指导意见》、《建设银行私人银行业务未来发展定位及基本战略》等相关核心文件。“超豪华”的联动阵容、“重量级”指导意见的出台, 种种迹象表明建设银行加快发展私人银行业务的决心和魄力, 私人银行业务的转型蓄势待发。

在刚刚出台的《建设银行私人银行业务未来发展定位与基本战略》中, 对建设银行私人银行业务的发展愿景进行了这样的描述:“十二五”期间, 私人银行业务要成为零售业务主要盈利来源。力争用五年时间, 把建设银行私人银行打造成为“国内领先、国际一流的客户首要财富管理银行”。要实现这个愿景, 就必须尽快建立一套全新的私人银行业务经营模式, 这也是建设银行私人银行业务从业务支持型向独立经营型过渡的关键所在, 而“一三五”经营模式即“一个核心、三个关键点、五个做法”的提出无疑成为了转型的核心。

在统一了方向的前提下, “怎么转”、“如何转”就摆在我们面前了, 要在激烈竞争的市场环境下拔得头筹, 在战略和战术上做到精妙且具备前瞻, 谈何容易。“摸着石头过河”“步步惊心”, 一名资深的客户经理形象地表达了自己内心的困惑。实际上, 目前从财富中心的功能定位、渠道建设、产品体系、人才队伍、业绩评价考核机制、资源配置等诸多方面都有“困局”存在。全国各家机构的经营现状不尽相同, 问题的存在也各有侧重, 综合来看, 人员定位、专属产品、业绩考评是较为集中的问题。

首先, 加强人才队伍建设。专业人才队伍建设是“重中之重”。从目前来看, 建设银行私人银行和财富中心只有一支1000多人的专业队伍, 与建设银行庞大的存量高端客户相比, 可谓微乎其微。其中, 私人银行客户经理、财富顾问等专业人员缺乏的现象更是常态。因此, 加大专业人才的培训和引进是解决人才队伍建设的关键。笔者在《建设银行私人银行业务未来发展定位与基本战略》中看到, 到2015年底, 全行私人银行中心应达到8000人以上, 但愿这不仅仅是个愿景。

其次, 完善丰富的产品体系。私人银行如果能够建设成为产品的天堂, 那么众多的高端客户无疑会汇聚于此。私人银行业务发展目标的实现, 取决于专属产品供应的支持能力。目前全行应充分发挥行内产品销售的联动机制, 加速高端客户专属产品的研发。笔者从投行部、金融市场部了解到, 东南沿海如上海、深圳、广东等地私人银行业务发展比较好的分行都具备自己研发产品的“造血”能力, 以沿海某分行为例, 该行平均每月推出私人银行客户专属产品20多期次, 月均募集资金50多亿元。与之形成鲜明对比的是, 中西部地区的甘肃、宁夏等分行对总行的产品依赖度较高, 专属产品匮乏的情况常常令他们陷入“有店无货”的境地。我们这样期待:“如果私人银行专属产品能像淘宝网一样货源丰富, 想买什么都有, 这样客户多元化的需求就好满足了。”毋庸质疑, 差异化是私人银行业务未来的方向, 而这种差异化首先应体现在产品上, 正在试点中的专属定制化产品创新是一个良好的尝试。

最后, 推进业绩考评机制。客户资源来源于网点, 但网点的设施和人员服务不可能为高端客户提供出国留学、健康关爱、机场嘉宾等供延展性的服务。一方面, 网点不希望产品销售后业绩体现在财富中心, 同时又没有更多更好的服务去留住客户。这一切的合理布局都依赖于考核机制的完善。这个问题如果处理不好, 出现争抢客户的现象, 也许会导致私人银行客户流失。当然, 业绩评价考核机制的背后还有着更深层次的历史原因, 包括对私人银行业务的定位, 双边业绩记账、客户价值拓展、金融理财等, 但不论怎样, 合理的、科学的业绩评价考核机制才是留住客户、保证业务健康稳定发展的关键。

着重于提高服务意识和新客户的研发, 不断增强产品的供应, 彰显自身独特优势, 从这个意义上说, 私人银行业务的转型之路任重而道远。

摘要：日趋激烈的行业竞争, 不断变化的客户需求无时无刻不在影响着私人银行业务的发展。建设银行如何做大做强私人银行业务, 应该选择哪些突破点、有哪些侧重点, 这不仅仅影响到一项业务未来的导向, 更是与建设银行整体健康和持续发展息息相关。