体育用品公司（精选11篇）
体育用品公司 篇1
一、前言
在全球体育产业勃兴之时, 体育商品的生产、流通和消费越来越引起人们的注意。物流一词在我国被广泛使用, 物流公司、物流中心等不断出现。从本质上说企业在市场上的表现主要是由产品的质量、价格以及产品的供给三个要素决定, 其中任何一个因素对企业的竞争能力都起着重要的影响作用, 而这三个因素都分别直接受到物流的影响。物流对体育企业在市场上能否取胜的决定作用也变得越来越明显。
有报道称, 海尔物流的分拨时间是5天, 国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天, 可是李宁只要4天半就够了。这样的分拨效率, 国产品牌李宁物流的特点就成了各方关注的焦点。本文旨在通过描述李宁公司的物流管理特点, 建立体育用品制造企业物流管理范例, 最终为我国体育用品制造业的发展提供物流管理模式。
二、研究内容与研究方法
本文以李宁公司的物流管理为调查对象, 主要研究内容包括体育商品的运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工以及相关的物流信息等。主要采用调查法 (包括问卷调查与实地调查) 、资料法、逻辑分析法等方法。
三、研究结果与分析
1. 以3PL为标准的物流操作
李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作, 这包括鞋类从出厂到门店, 以及服装从配送中心到门店的物流配送。3PL是指在物流渠道中由中间商提供的服务, 中间商以合同的形式在一定期限内, 提供企业所需的全部或部分物流服务。李宁有很多物流指标已经达到和超过专业的第三方物流公司。
2000年李宁卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R/3系统及AFS服装/鞋业解决方案。这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节, 使其物流畅通, 信息传导快捷高效。李宁产品的物流分拨时间, 即全国的在途分拨时间是4.5天, 比起业内著名的海尔物流还少半天, 与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比, 李宁更是领先不少。
2. 精心挑选物流公司
国内的很多货主企业一般委托大型物流公司, 在这一点上, 李宁公司却不同。李宁总结过去合作的经验, 选择中等规模的运输公司作为物流服务商都。在最初开始选择承运商的时候, 李宁公司最看重的是规模。但随着合作的深入, 逐渐发现规模太大的承运商不仅费用高, 而且因为等级多削弱了管理力度。因为自身太大, 李宁的货物比重不能占据绝对优势, 受重视的期望值与公司的相去甚远。后来, 李宁选择中等规模的物流运输公司作合作伙伴, 这种情况就得到很大程度的改进。李宁的货物倍受重视, 物流公司在服务上尽心尽力, 李宁公司在物流承运合同中加上一条:无论什么情况, 李宁公司的货物首先发。
3. 严格的绩效考核
无论是承运上还是物流代理公司都必须接受严格的绩效考核。公司共有5个考核指标, 分别是:准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度以及完美回单率。针对专线承运商, 李宁物流部会亲自监控每一个指标的完成, 而对于代理公司, 则作整体考评。所有物流承运商都要把他们信息管理系统与李宁公司物流部进行对接, 及时反馈按要求他们关于运输监控信息, 必须每天报报表, 包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因。与此同时, 李宁公司物流部有运输追踪部专门负责电话追踪经销商、专卖店, 把自己得到的信息与承运商反馈数据统一做一个文件, 形成承运商在一个月的编程。
4. 仓库与配送中心的建设
提高物流效率, 仓库与配送中心的建设也是一个重要问题。物流策略是为销售服务的, 配送中心的布局、流程的设计都要最快地反映市场需求, 在最短的时间消除问题, 通过对内部客户销售部的服务服务市场。对于分散的生产与消费地, 配送中心的布局作用非常明显。仓库与配送中心建设还可以在产品款式、型号日益增多情况下平衡库存与仓储成本、提高捡配时间。
李宁公司在全国共有两个一级配送中心, 一个位于北京五里店, 总面积25000平米, 负责长江以北地区;另一个在广东三水, 面积总共12000平米, 负责长江以南地区。全国共13个分公司, 各自下辖的仓库是二级、三级配送中心。集中起来, 李宁公司的仓储面积共有50000平米左右。为了集中网络优势促销售, 李宁公司把全国13个分公司的物流储运部整合起来, 设物流中心进行统一管理, 同时推行按销售地入仓的做法。产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心, 然通过分拣, 分销出去, 而不再走以前的通过生产地的仓库, 再入配送中心的路线。
5. 安全库存
网络编制好后, 零库存成了新的挑战。零库存是企业所追求的, 但短期不能达到。减少库存要在保证安全库存量的前提下, 配送中心必须有一定的储存量。现阶段门对门的配送还不能完全实现, 不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。若是在中心城市一二类街区设销售点, 不允许再增设大面积仓储。此外, 城市对交通运输的管制, 也使大型车辆在特定时间内不能直接配送到门店。而李宁在可控范围内压缩时间和库存, 以即时生产、没有原料库、成品库作为目标, 从仓库的内部设计上提高物流效率。
6. 建立企业ERP系统
物流之难, 难在使物真正的流动起来, 李宁公司选择了信息化做为助力。2000年, 北京李宁体育用品有限公司的销售额8500万美元。同年6月, 李宁公司引进德国SAP的R/3软件3.1I及AFS (服装/鞋业解决方案) 1.0D建立企业ERP系统。2002年, 李宁公司销售额预计达到1.21亿美元, 连续3年20%的业务增长。同时, 李宁公司的R/3标准系统升级到4.5B, 服装/鞋业解决方案也升级到AFS 2.5B。两组数据对比反映出ERP系统在李宁公司实施后的效果。
通过完善信息管理系统, 加快了物流分拨和配送速度, 降低成本。系统上马后分拣的准确性更高, 从交订单到货物出库的时间将大幅度压缩;同时会很大程度节省的仓储面积、增加库容。我们不打算再租更大的仓库, 现有的改造基础已经可以满足需求;以后的运输控制也依靠信息系统电子化的手段来完成。
四、结论
李宁曾豪言:不做中国的“耐克”, 要做世界的“李宁”。做到世界的李宁, 除了过硬的产品, 后勤保证也是关键——客户对与物流的投诉率直线下降, 物流成本也一直保持在较低的水平。李宁公司物流管理的特点主要表现在以3PL为标准的物流操作、精心挑选物流公司、实施严格的绩效考核、重视仓库与配送中心的建设、实现安全库存、信息化助力等几个方面。
参考文献
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[4]徐文静:物流战略规划与模式[M].机械工业出版杜, 2002:15
体育用品公司 篇2
班级：09经管系经济班姓名：黎巧
学号：200942010
5一、安踏体育用品有限公司简介
安踏体育用品有限公司是一家中外合资并且是国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。集团公司的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。十多年来，秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
二、安踏体育用品有限公司现状
2.1安踏体育用品有限公司优势
2.1.1安踏的国内领头地位
自从2001年安踏第一家专卖店开设以来，目前全国共有4000多家网点，已形成以专卖店为主题的专卖体系，在一类市场，特别是西南地区，已有一定数量具有一定规模的旗舰店和数量不少的A店，不仅要提升了品牌形象还带来了很好的市场效应。二三级市场安踏进入较早，网点覆盖面广。同时安踏的品牌代言人取得了较好的市场反应。
2.2.2潜在机遇
04年雅典奥运会与08年北京奥运年会的成功举办及中国运动员取得了可喜的成绩，是国人的视线一次次拉到运动产业上。运动服装在国内接受程度越来越高，已成为人民生活着装的一部分。同时，安踏多年的经营某已经拥有一批属于自己的为数不少的固定客户支持。
2.2安踏体育用品有限公司劣势
2.2.1安踏的企业的基础还是比较薄弱的安踏是一个新秀，发展的历史并不长，像产品开发这样的基础部门,安踏和国外品牌还有相当差距，和耐克这样的同行相比,产品开发部门的薄弱是安踏最大的短处。研发已成为晋江鞋业迫在眉睫的问题。把晋江的鞋子撕掉商标,你根本无法分清是哪个厂的产品,每一个产品都那么相似。谁能够在研发上领先,谁就超越了对手。安踏产品也确立了在立足大众品牌的基础上开发各个运动项目专业产品的发展模式,但目前产品开发的深度还不够。能否把握市场细分的过程,有无更为专业的国际化产品、市场定位的跟进,是安踏和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键。安踏新近投建了一个工业园区,在功能设计上,将进一步强化产品开发部门和营销部门。另外还有管理水平、人力资源等方面的诸多不足,安踏的市场占有状况实际上真实地反映了这些问题,安踏的发展危机根源于此。在管理上,安踏意识到民营企业缺乏人才的不足,在同行们还认为人才不过是一些资源、见解的时候,安踏的职业经理人已开始在各个部门肩负起二次腾飞的重任。
2.2.2研发资金短缺
安踏每年的研发费用为1000多万元，与耐克几亿美元的科研支出当然不能比，但在晋江绝对算是高的。这笔费用主要用于购买国际品牌的技术专利。尽管如此，目前产品开发的深度还不够的。安踏在高端产品上与耐克没法竞争，在中低端产品上与李宁有小部分的竞争。资金瓶颈与人才瓶颈是家族企业的两大弊端，目前，晋江家族企业的发展资金主要来源于企业与家族的积累，这种方式虽然成本低，但获得的资金量少，且积累速度慢，企业做大后便会遇上资金瓶颈。制鞋行业的世界巨头耐克公司，每年仅投入研发的资金就高达１亿美元，晋江作为中国的“三大鞋都”之一，制鞋相关企业高达３０００多家，可哪家会有这样足的底气﹖目前部分晋江企业还通过民间资本市场来融资，但对长期发展而言，这也是杯水车薪。
2.2.3国内外同行的竞争
虽然安踏系列在中国市场基本站稳了脚跟，但是当前紧追其后的同行有很多家,相同定位的产品和同样密集的广告,虎视眈眈的在窥视着这一块已不算丰厚的土壤,安踏并没有完全甩掉追兵。其他晋江品牌也越来越重视专卖店的建设，在长沙的一条步行街上，运动鞋专卖店达到7个，其中晋江品牌达到5个。
世界知名的运动鞋品牌从2003年开始都已重兵布阵中国。而它们无一不是制造潮流和品牌运作的高手。目前，阿迪达斯在中国已有500多家专卖店；新百伦通过与代理商的战略合作，短时间内覆盖了全国80多个城市。
2.2.4 令人痛的质量问题
前几年前，网络上基本找不到安踏的负面消息，最近几年，安踏情况发生了变化。在一些网站发现了若干安踏的负面报道，在福州普法网上，甚至列出了专题《安踏：大品牌更应注重小细节》。这个专题详细、完整地列出了安踏产品出现质量问题的几个案例，运动鞋在购买后几天或二个月里出
现“脱线”、“脱胶”、“鞋底断裂”，还有羽绒服掉色染红衬衣等问题，其它的一些投诉，这里就不再一一列出。（这些事件有详细的人物、地点、情节、照片）。这样的的情景让我不禁想到，网上对中国本土企业的发展阶段的描述：“ 第一阶段大展宏图，第二阶段惟利是图，第三阶段穷途末路。”
2.2.5 恶劣的售后服务
“知错能改，善莫大焉”，面对安踏存在的质量问题，安踏的领导人员没有及时进行退货或道歉，对自己的错误行为进行弥补，反而是无理取闹的责怪消费者对产品使用不当，这样的服务在今时今日的服务型社会，不得不说是令人惊愕的。
三、对安踏体育用品有限公司的建议
“路 漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，安踏公司依靠天时、地利、人和取得了令人瞩目的成就，但与国外著名体育用品跨国公司耐克、阿迪达斯等相比，还有很长的路要走。它在各方面也存在着一些问题。本方案主要结合我们所学绩效技术方面的相关知识，通过分析安踏存在的问题，为安踏企业的更好发展设计提出以下几点建议。
首先，保证自己的产品质量。这几年，安踏口号喊了不少，诸如什么“这一刻，为中国”，还整日标榜自己是什么“中国奥委会合作伙伴”，还邀请了不少奥运明星来为自己造势„„但结果呢，在最根本的产品质量问题上，却遮遮掩掩，不仅失去消费者对他的信任，也严重的打击了品牌形象，这样花再多的前去进行新品开发和广告宣传都是得不偿失。
再来，必须改善服务态度，妥善处理退货换货事件，记得以前。我的一位朋友买了一条裤子，有严重质量问题，最后几经交涉，我的这位朋友还是没有能够成功退货，只好将这条裤子扔到一旁，再也不穿了，也许安踏方面会沾沾自喜，为自己占到了几百元的便宜而开心，但实际上他损失的不仅仅是我这位朋友的信任，还给包括我在内的许多旁人留下了恶劣的印象，至少我和他以后是不会再买任何一件安踏的产品了！
安踏一直口口声声的说要做什么国际企业，但实际做法却是连我们这些国人都难以认同，更别说什么走出国外，面向世界了！也许安踏可以花几百万去买什么国际巨星的代言，去各大媒体做广告，但他连消费者的权益都不予以保护，那么他的未来恐怕也只是在中国臭名昭著的企业黑名单中增添自己的名字吧！
浅析体育赛事公司运营分析 篇3
摘要：2013年10月第十届中国网球公开赛在北京国家网球中心举办，比赛期间纳达尔、德约科维奇等众星荟萃，他们出众的技能让国人叫好惊叹。通a过中国网球公开赛的顺利进行可以预见我国一些体育赛事公司在承担举办大型体育赛事已经走向高端和专业化。然而，基于我国人口众多，国际大型赛事的参与只局限于少之又少的人群。大部分人群还是参与基层大中小型体育赛事，这样就出现了很大的基层市场。而本文章就是针对我国大部分人群参与基层的大中小体育赛事中以裁判经济及场馆租赁为主盈利方面的体育赛事公司的运营分析。
关键词：体育赛事；运营；裁判经济；场馆租赁
随着社会经济的高速发展，人们越来越重视身体的健康状况，因此体育锻炼成为人们追求健康，活跃身心的必然选择。我国生产生活方式的改变给人们带来丰富的物质享受的同时，也带来了许多负面影响，而体育运动在预防现代社会生活方式病中起着积极的作用，具有显著地社会价值。同时，群体性的体育活动又有利于形成健康文明科学的新的生活方式，是我国全面建设小康社会的必然选择。改革开放以来党和政府高度重视发展群众体育，促进了体育人口数量的增长。随着我国体育的发展，奥运会夺金以及举办奥运会等都促进了我国各种体育赛事的发展，大众体育也随着蓬勃发展。在这种大背景下，一些政府单位，公司集团，中小学及高等院校往往会组织一些体育竞赛活动，尤其是在经济发达的地区，这些体育竞赛活动往往较成型，但是组织者在经验及人力等方面大部分还是具有一定缺乏的，例如裁判的组织、场地及场馆的选择联系等，这样就出现了很大的市场需求。为此我们抓住市场商机，成立一个能提供相应服务的体育赛事公司。
该体育赛事公司主要是以提供大中小型体育赛事专业裁判为主，场馆场地租赁为副的体育赛事经济公司。公司主要客户是大中型公司集团，高校及发达地区的中小学。这些客户每年会定期组织一些体育活动作为员工的福利，主要以运动会及篮球赛及乒羽小球类比赛等形式呈现。
以企业公司这方面的客户群来说，以北京现代为例，他们在2012年秋季组织组织了一场运动会，规模较大，但是在裁判组织等方面明显欠缺。其裁判可以说没有一点专业知识，结果导致裁判误判，参与的选手不服判决等现象的出现，导致活动失败。组织体育赛事活动本是公司一片好心促进公司团队建设、娱乐身心，结果裁判方面不慎因小失大，使员工怨气横飞、哀声怨道。而我们公司就是针对这一问题提供一些具有专业知识的裁判为其服务，甚至可以为其提供赛事的全程服务，包括场地，用餐等等，满足其需求，解决其在裁判人员，赛事筹备上的困难，为大中型公司集团，高校及发达地区的中小学组织的大型体育赛事活动增添东风。
以学校方面的客户群来说，为了充分发挥学校的德、智、体、美、全的教育作用，学校学院每年都会定期举办一些体育赛事，以此提高学生体育锻炼能力和健康水平，倡导体育比赛中的公平公正公开理念，锻炼学生成败、取舍，灵活应变等方面的心理素质。但是，目前在一些没有体育院系的高校，举办一场运动会，单凭教师和学生没有专业知识和经验的组织是远远不够的，还有裁判知识的缺乏易造成误判错判这就会出现需求和市场。而且我们不同于其他赛事公司，我们还会有一些针对性的素质拓展活动。
公司的裁判资源主要来自各大高校的体育院系学生及热爱体育运动并有一定运动能力、运动知识的其他专业大学生。目前，拥有体育院系的各大高校中有大量的裁判资源闲置，本公司组织召集他们服务于公司，利用闲暇时间执裁相应的体育赛事获取佣金。目前我国的基层裁判素质有待提高，整体裁判队伍的素质和资质较为欠缺。同样国内一些专业裁判佣金较高。出于利润考虑一些赛事公司所聘请的裁判并没有裁判资格证或执裁能力，这样易导致赛事出现错判，误判现象。而我们公司就是把裁判需要型人才培养与社会实践有机结合，为学生创造一个有效的实践平台，提升学生执裁水平，提高个人组织、交际能力，创造经济效益同时帮助他们考取相应的裁判资格证。我们组织大学生这些裁判资源，相对佣金较低，而且也有利于培养基层的裁判人员，有利于整体提高我国裁判队伍水平，提高裁判员道德素质，从而为我国的体育事业增添一份力量。而且就体育院校对裁判的培养来说，首先从我国教育来说，我国教育长期以来由于人们认识上的模糊、僵化甚至错位，使之与教育目的的本源性渐行渐远则几近被异化为单纯的“知识技能”传授，而这一现象自觉或不自觉地助长了社会功利价值与人文价值的失衡，在当今社会重视人文精神、呼唤人文精神的大背景下，我们的教育目的价值取向必然被赋予明确的人文价值追求。所以在体育裁判人才教育的培养中，我们不仅看中的是体育执裁能力，更重要的是对于体育运动中公平公正以及对人体生命运动的尊重。
关于场馆场地租赁方面，随着我国经济的大力发展，带动体育事业的飞速发展，体育场馆的大力兴建。我国的体育场馆资源越来越多，以北京为例，各高校的体育场馆和公共体育场馆资源或多或少的都会出现浪费现象。因此，在场馆资源如此丰富的情况下，公司可以与一些场馆签订协议，帮助其完成租赁，使之更好地完成市场下的资源配置。对于场馆管理者方面来说，他们有资源，但是其营销方面可能有所欠缺，他们缺乏客户，缺乏客户方面的资料，那么相应的也就缺乏市场。我们公司承办一些企业，事业单位及中小学等的赛事时，就需要有场馆，那我们可以代替客户方面与场馆之间完成交易并赚取差价。
通过市场分析，客户资源，裁判资源，场馆、场地等综合分析，我认为我们假设成立一个主要是以提供大中小型体育赛事专业裁判为主，场馆场地租赁为副的体育赛事经济公司是可行的。它适应时代发展需要，可以很好地运营，盈利。为裁判事业的标准化提供模板，以此带动我国体育事业的发展。
【参考文献】
[1]王守恒，叶庆辉.首都体育学院.北京100088体育赛事运作管理探析
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[3]刘清早，体育赛事运作管理（M），北京：人民体育出版社，2006
[4]叶庆晖，体育赛事运作研究（M）.北京：北京体育大学，2003
体育用品公司 篇4
关键词：体育用品公司,资本结构,问题,优化
一、体育产业发展的重要作用
在现代社会中, 体育已成为经济发展和社会进步的重要标志, 也是一个国家综合国力的重要体现。20世纪90年代以来, 随着我国快速发展的经济环境和人民日益提高的生活水平, 我国城镇居民体育消费的意识在不断增强, 相关的支出也随之不断增加。在这种形势的促进之下, 产生了一大批以体育产品经营为主业的实体产业以适应人民群众日趋增长的体育文化需求。2012年, 中国体育产业增加值达到了3136亿元, 约占国民生产总值的0.6%, 虽远低于发达国家2%的平均水平, 但是按照17%的年均复合增长率来推算, 2018年体育产业占GDP的比重将达1%以上, 可以达到万亿的市场规模需要的只是时间。
二、资本结构相关概念解析
资本结构的概念有广义和狭义之分。广义的资本结构是指体育用品公司全部资本的构成, 不仅包括长期资本, 还包括短期资本;狭义的资本结构专指长期资本结构。本文所论述的资本结构是广义上的。资本结构是决定公司整体资金成本的主要因素, 决定一个公司的治理结构, 代表公司最终控制权的结构。也就是说, 体育用品公司的资本结构决定其治理结构, 并进而影响和决定了体育用品公司的经营和绩效。
三、我国体育用品公司资本结构存在的问题
从1990年上海证券交易所挂牌开启中国股市之元年, 我国资本市场历经二十多年的迅猛发展, 从2002年到2010年8月, 中国证券市场境内融资已高达2.7万亿。而当前我国体育用品公司资本结构却存在很多问题。
1. 债务结构复杂
从形式上看, 体育用品公司的债务资本主要有以下几类:银行贷款、公司间往来形成的债务、公司内部债务等。近些年来, 随着市场经济体制的不断完善, 其债务资本也变得日益复杂, 集中表现在:第一, 体育用品公司经营性亏损造成的负债, 近几年大部分国内体育用品公司资金运转困难, 只能依靠负债来筹集资金维持简单的再生产, 造成债务资本越来越大而主权资本越来越少, 这也就形成了资本结构日渐不合理的恶性循环。第二, 具有社会普遍性的负债, 这也是体育用品公司发展的一个沉重的包袱。
2. 自有资本比例不当
自有资本 (又称实收资本或股本) 筹集的资金占体育用品公司总资产比例的动态变化反映了该公司的资产扩张能力和应对风险变化的能力。传统经济体制下资本金制度的残缺导致我国体育用品公司自有资本比率普遍较低。同时, 由于自我积累机制并未建立, 公司缺乏内在积累的冲动, 导致自有资本比例不当。
四、优化体育用品公司资本结构的对策
体育用品公司管理的难题之一就是资本结构问题。解决好体育用品公司的资本结构问题, 有利于公司深化改革, 改善治理结构, 增强竞争力。
1. 资本结构优化应立足于所处的行业。
体育用品公司处于高度竞争环境, 所以在确定资本结构尤其是债务结构时, 首要考虑的因素就是公司的现金流是否稳定。体育用品公司为了取胜而盲目的不断扩张, 很可能引发竞争对手在短期内恶意竞争, 导致短期现金流不能清偿债务, 最终造成公司破产清算。
2. 公司自身的具有的获利能力是在优化公司的资本结构时必须结合的, 其根本目的是降低公司的资金成本, 提高其获利能力。
3. 资本规模的扩张必须要带动资本结构的优化。
现今社会经济增长模式的转变要求体育用品公司在今后发展过程中需要更多的关注资本运行的质量, 优化资本结构的同时还需要要考虑如何实现财务风险的最小化。
4. 资本运作必须要考虑公司对风险的适应能力。
体育用品公司要根据自身具有的实力、抵御风险的能力以及预期的盈利目标来优化资本结构, 不仅需要考虑公司价值的增长, 也要关注公司对风险的适应能力。可以尝试通过不同的资本组合, 使自身的资本结构保持一定的弹性, 努力达到能够以最低的风险获得最大的资本增值和盈利的目的。
5. 资本运作必须要保持合理的举债能力。
在当今公司的制度下, 体育用品公司要充分认识到举债能力的重要性并保持合理的举债能力, 保证公司资本的安全、完整和增值。此外, 举债能力会对体育用品公司在资本市场上的形象和竞争力产生直接的影响, 因此无论是公司内部资本管理或者外部环境需求, 都需要保持合理的举债能力。
6. 资本结构的优化要因时而异。
体育用品公司需结合产品所处的不同的生命周期以及公司发展的阶段采取相应的资本结构策略, 同时公司也需要根据外部环境的变化时适时调整自己的资本结构。
参考文献
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[5]肖正再.基于效用论的最优资本结构模型创新研究[J].求索, 2012 (11) .
[6]周业安, 程栩, 郭杰.高管背景特征与资本结构动态调整——国际比较与中国经验[J].经济理论与经济管理, 2012 (11) .
[7]闵亮, 邵毅平.经济周期、融资约束与企业资本结构动态调整速度[J].中南财经政法大学学报, 2012 (06) .
大学生体育用品公司实习报告 篇5
还有一天，那是盘存的夜，我们一直忙碌到凌晨1：30，突然我爸爸来了，他看到我之后，彻底疯狂了，对着总监、店长，他愤怒，破口大骂，他毫不在乎……那时原本死寂的空气好像被什么激活一般，一下子沸腾起来，我当时没有拦住我的父亲，因为那是父亲对我深深的关心，深深的父爱，我的眼眶湿润了……
这些就不再多说了，要知道那个月只拿了800元的钱。
然而也有开心的，如今我怀念的，那就是我在延安3店的那些曾经一起工作过的女孩子，她们和我同龄，甚至比我小，她们是那么开朗，那么坚强，从外地来到杭州，忙于生计，养活自己……穷人家的孩子早当家，这句话一点不错。
我不知道我会在这里做多长时间，但至少目前不会离开，因为还需要考验，明年再考出一张大专文凭，让自己的`肚子里更有“墨水”。在这过程中，我也在等待着机会，真的希望我能飞得更远。
最后我还要感谢学校给我这次机会，并且在实习期间老师时常走访，对我无比关爱，我永远是中策的一员。、
xx年11月2日，那天是百大店庆，我被分派到那儿加班，从10：30一直上到3点，是凌晨3点啊！日记上有记载早上两个包子，中午馄饨加两个包子，晚上泡面加一份炒粉干，这样一天下来，真的差不多了，而且面对的是一波又一波唏唏嚷嚷的人群，大概到了12点我的精神开始恍惚了，差点崩溃，那天我印象深啊！我会永远记住11月2日那一天！
还有一天，那是盘存的夜，我们一直忙碌到凌晨1：30，突然我爸爸来了，他看到我之后，彻底疯狂了，对着总监、店长，他愤怒，破口大骂，他毫不在乎……那时原本死寂的空气好像被什么激活一般，一下子沸腾起来，我当时没有拦住我的父亲，因为那是父亲对我深深的关心，深深的父爱，我的眼眶湿润了……
这些就不再多说了，要知道那个月只拿了800元的钱。
然而也有开心的，如今我怀念的，那就是我在延安3店的那些曾经一起工作过的女孩子，她们和我同龄，甚至比我小，她们是那么开朗，那么坚强，从外地来到杭州，忙于生计，养活自己……穷人家的孩子早当家，这句话一点不错。
体育用品公司 篇6
北京美浓国际是一家集研发、生产、销售为一体的综合性企业，创建于2009年，由多名皮肤专家、教授、生物工程专家共同创建了专业的生物研究实验室，为全国各地OEM品牌研制开发高品质的护发用品和护肤品，并创造出维芙雅新一代药妆护肤系列，缔造盈润雅致肌肤，诠释完美优雅内涵。公司历经多年的不断发展，2014年创建了针对专业美发沙龙的纯植物护发品牌“娜珂”，其精心挑选各种天然植物，直接用于头发护理中，使秀发重获新生并比过去更柔韧、富有弹性和光泽，为消费者带来美发新感受。
细分，为市场而生
作为美丽产业，产品的细分是决定销售渠道建设的主要原因。中国化妆品市场是一个充满活力的市场，跨国企业的大举进入，本土企业的崛起，使这个行业不断地变化发展。产品多彩多样，市场也更加细分。
一个有延续性的化妆品品牌，需要不断开发新产品、技术创新，为消费提供适合自己皮肤的产品。只有不断技术创新，才能赢得消费者市场。不同消费者的经济状况、年龄、品牌爱好、个人价值观等等，对化妆品的需求层次不一致。于是，细分成为不可回避的竞争手段。
维芙雅新一代药妆护肤系列，就是产品线细分的结果。美浓从一开始就制定了清晰的产品线，是北京较早一批提出药妆概念的化妆品公司，销售渠道分布了全国主要城市的部分药店和一些药妆产品柜台，在大众需求中推出独树一帜的产品。
如今，行业竞争已经白热化，“品类细分”已成为行业共识，无论是品牌商还是终端销售，要想另辟蹊径，只有细分产品并打通相关部分群体的销售渠道，才能做出特色。
安全，关怀生命中的每一天
没有哪一种产品，天生就有粉丝。因此，美浓在热热闹闹的美容美发行业中，对于消费群体的培育非常重视。很多美浓的老顾客都是其多年来的稳定消费者，从护肤产品到新推出的发膜产品，一直深信她不变的高科技与安全品质。
如今在中国，食品安全与日用品安全是个大话题。说到安全，美浓最新推出的一款专利产品——娜珂免蒸热感营养发膜，就是基于安全性的一款全新高科技产品。娜珂免蒸热感营养发膜，通过专利技术的自发热效果，使特别添加的精选天然摩洛哥精油（阿甘油）、玻尿酸、谷氨酸、赖氨酸、水解胶原蛋白、维生素原B5等多种精华复合成分，更好的渗透到发丝中，为受损的头发提供更多的营养，使头发更加强韧有光泽。
安全，在日用品当中的重要性不言而喻。市场上有些良莠不齐的发膜，不但不能为头发输送营养，反而会让头发和头皮收到伤害。这种例子屡见不鲜。
美浓对于这样的市场现象，专门生产了专利产品，娜珂免蒸热感营养发膜。采用精心挑选各种天然植物，配以独特的配方研制而成，使秀发重获新生并比过去更柔韧富有弹性和光泽，为消费者带来美发新感受。
娜珂始终坚信“美丽传递爱心”的品牌理念，鼓励人们爱自己，爱地球，爱居住的这片土地，以及所有的爱心传递。正是这些，赋予了娜珂纯净、天然的品牌特点，传递着一种贴近自然、关怀人文的生活态度。让我们在使用娜珂产品的过程中，能体验到满满的生命感动。
让所有的产品，都力争接地气，是北京美浓日用品公司的核心思想。
无论是维芙雅新一代药妆护肤系列，还是专利产品的娜珂免蒸热感营养发膜，美浓前进的每一步都是为了消费者的满意微笑。
体育用品公司 篇7
关键词：耐克,企业社会责任传播,公司主页
近年来, “企业社会责任”已成为被学界和业界广泛讨论的话题。在经济全球化与企业管理国际化不断发展的今天, 诸多因为忽视社会责任、一味追求利润而导致企业声誉受损的案例, 从反面告诉人们这样一个道理:企业要想获得长期的可持续发展, 就必须将承担社会责任纳入到自己的发展战略中来。当年的耐克, 便是这些反面教材中一个典型案例。
在上世纪90年代时耐克因其合同工厂使用童工、工作条件太差而被消费者所抵制, 耐克的品牌形象也因此受到很大的影响, 也正是从这一时期开始, 耐克公司的社会责任态度和社会责任策略不断发生重要变化。CSR策略至少包括两个方面的内容, 即CSR实践和CSR传播。通过进行一系列关于社会责任的活动, 耐克挽回了自己的企业声誉, 公司逐步由“血汗工厂”的代名词转变为备受社会尊重和最善于承担社会责任的公司之一。在这背后, 耐克制定的CSR传播策略也是功不可没。
一、关于CSR传播
企业社会责任传播 (简称CSR传播) , 是指企业为了获得外界对其在社会责任方面的理解和认可, 将企业在CSR方面的有关实践和信息传达给利益相关群体的过程和行为。“传播”是联系企业社会责任与公司声誉的关键, 企业参与社会活动的回报最终还要依赖于将自己在CSR领域付出的努力传达给那些对公司未来有重要影响的利益相关者。
大体而言, 企业的CSR传播方式包括以下几种:广告、新闻、年报、事业关联营销 (Cause-Related Marketing) 、CSR博客、CSR网页、非财务报告、CEO的致信和演讲以及网络视频等社会化媒体传播方式。现代通讯技术的发展, 尤其是互联网的发展为企业CSR传播提供了更多渠道和崭新传播方式, 推动CSR传播不断发展。作为体育用品行业巨头的耐克, 其制定的CSR传播策略完整周到, 几乎上述每一种方式耐克都有所涉及, 不过通过研究发现, 耐克进行CSR传播的一个最主要的渠道则是公司的CSR主页。
二、耐克的CSR主页
耐克的官方主页Nikeinc.com注册于2009年5月2日, 据Domains Tool的估算, Nikeinc.com网站的价值大约为￥157, 620RMB, 其估算的依据是Nikeinc.com每天大约有12 292访问用户, 每天大约有￥222的广告收入。通过观察耐克的官方主页, 可以发现其主页内容大体分为以下几个部分:页面顶端是公司简介、职业、社会责任和投资者关系页面的链接, 第一屏为耐克最近一期的图片新闻、第二、三屏都为往期新闻的焦点图和文字链, 页面底部则是耐克旗下各条产品线、子品牌和公司管理的链接。用户打开耐克的官方主页, 便可在顶端看到“社会责任” (Responsibility) 的页面链接, 属于耐克公司想要突出的重要内容。用户点击Responsibility便可以直接进入到耐克的CSR页面。
耐克的CSR主页上发布的内容包括:耐克的CSR承诺、2010~2011年的企业社会责任报告、社会责任活动Better World Campaign以及CSR相关新闻, 浏览者也可以在网页上找到耐克自2001年来的CSR报告下载, 并且通过Facebook、Twitter、E-mail等渠道来分享耐克的CSR报告。耐克的CSR主页以白色为底色、字体为黑色, 配以蓝色为主的图片, 整个页面基本上有5种色彩, 即黑、白、蓝、绿、橙, 色彩浓淡适宜, 体现出一种简洁、有活力的风格。
互联网技术的发展为企业社会责任报告的管理和应用带来了新思路。申光龙 (2010) 创新性地提出网络化社会责任报告 (E-CSR Report) 的概念。耐克于2012年5月发布了2010~2011年的企业社会责任报告, 其主题为A shoe, a company, a journey, 当用户点击报告封面后便可以浏览电子版的CSR报告了。在电子版的CSR报告页面, 耐克的设计心思十分巧妙。用户进入报告页面之后, 呈现在面前的是一张静态图片, 即一个身穿耐克服饰与鞋子的人正在跑步, 浏览者需要滑动鼠标滚轮来操纵跑步者前进或后退, 用户只要往下滑动鼠标, 耐克的CSR内容便会逐渐出现在浏览者面前。
耐克的CSR报告内容可以分为11个部分, 分别阐述公司在相关领域做出的努力, 其具体划分为:降低能耗、拒绝使用有毒材料、减少水的使用、减少废弃物排放、雇员关系、社区投资、鼓励创新、革新产品、改变制造业、企业文化以及耐克取得的成绩。用户在CSR报告页面, 可通过点击CSR内容的分类标签来预览相关的报告内容。
格鲁宁与亨特提出了四种类型的传播模式, 其中之一便是“双向、非对称模式 (mutual asymmetrical) ”, 他们认为双向非对称型的人员对向公众传播的内容作出精心安排, 以求最大限度地改变后者的态度和行为。通过公司主页进行CSR内容的传播, 基本上可以归为此类传播模式:在互联网上开设CSR宣传主页, 可以方便利益相关者随时、随地接入主页, 了解企业最新的CSR信息;开设CSR宣传主页不但成本相对低廉, 企业还可自行决定和及时更新网页内容, 并采用富媒体等各种手段使网页更加生动, 进一步改善和增强宣传效果, 而且能够及时获取利益相关者的反馈。基于此种原因, CSR宣传主页在公司各种CSR传播方式中占据着绝对地位。
参考文献
[1]数据来源.http://domainstool.net/site/nikeinc.com/
长春锐锋文化用品有限公司 篇8
1995年, 锐锋文化从几平米的摊位与文化用品行业开始了一场美丽的邂逅。1997年, 仅用了两年的时间锐锋文化成功的完成了第一次蜕变, 由摊位经营进驻了文化用品专营商场———吉佳商城, 展开了集中、系统的精品销售。客户零散、产品单一的状况得到了明显改善, 人员结构也从最初的夫妻档扩增至多名营业员。良好的服务态度, 优质的产品, 低中高档次产品的合理搭配, 为锐锋赢得了广大客户的信赖与好评, 以此锐锋文化为今后的发展奠定了坚实的基础。
正所谓人无远虑必有近忧, 早在进入吉佳商场之初, 锐锋文化的领导者就在未雨绸缪。通过对文化行业的深入研究, 多年来对南方各大文具厂商的认识, 依托着众多稳定客源及人员配置, 2001年锐锋文化大刀阔斧地进行了企业的第二次改革, 脱离吉佳商城, 开始经营自己的品牌门店, 这次变革无论从人员的配置、产品结构的调整、产品线的扩充、资金的流通, 经营理念、经营模式等诸多方面都提出了非常高的要求和考验。
经过4年的尝试与探索, 印证了锐锋文化品牌化经营的正确方向。风云际会, 时势使然, 2005年6月28日, 锐锋文化在自己的创业史上又增添了浓重的一笔, 东北最大的文化用品商场“长春文化商场”在吉林省重装上阵, 这里汇集了国内外几十个知名文具品牌, 经营面积1000平, 销售队伍50多人, 从此在吉林省文具行业形成了新的销售格局。2009年12月8日长春锐锋文化与三木控股集团为了答谢吉林省广大客户多年来对锐锋与三木的支持, 双方强强联手在吉林省香格里拉五星级酒店举行了规模空前的答谢酒会, 此会的成功召开更加紧密了三边关系, 更是互惠互利、三方共赢的具体体现。
以客户的需求为导向, 是锐锋文化服务的宗旨。随着文化市场的迅猛发展, 激烈竞争, 客户需求的差异化、个性化、多样化, 锐锋文化先后成立了品牌事业部、企划部、拓展部、VIP客户管理部等部门。从粗旷式的经营策略走向扁平化互惠互利、三方共赢的精耕细作之路。产品种类由中低档次向中高档次过渡, “质量求生存, 服务求发展”只有优质的产品才能赢得客户的信赖。只有创造品牌才能傲视群雄;贴心服务, 超越客户需求。
锐锋文化深知, 企业的发展与壮大必须以人为本。只有依靠一流的人才、一流的团队, 才能创造出一流的企业。在锐锋文化, 员工的利益高于一切, 锐锋努力为每位员工提供稳定的工作和发展空间, 尊重每位员工的人格与价值, 正因为有了如此和谐的企业文化, 锐锋文化才能取得如此令人骄傲的大好形势。
体育用品公司 篇9
综观体育用品行业, 品牌多元化、行业杂乱化使整个行业成为竞争红海。也正是在这样的背景下, 爱贝拓运动用品有限公司逐渐崭露头角。对此, 爱贝拓总经理叶志坚说:“市场的无序竞争, 正好给有序的竞争战略提供了发展空间。行业的小而乱, 也恰好为企业的营销创新提供了契机。”
创建市场发展绿洲
菲利普·科特勒曾经说:“忽略了竞争者的公司往往成为业绩差的公司, 拷贝竞争者的公司往往是一般的公司, 而获胜的公司往往引导着他们的竞争者。”叶志坚也表示:“红海市场无法避免, 但是企业只要通过差异化创新, 完全可以找到红海中的蓝海市场。”实际上, 我们也看到了爱贝拓所采取的正面战、侧翼战、保卫战和迂回战的胜利。
1. 正面战:做“零售终端供应商”
面对市场鏖战, 短兵相接的正面竞争已无法避免。两军对垒, 智者胜。对此, 爱贝拓采取了主动攻击策略。与其他企业不同的是, 爱贝拓进行了差异化的正面战, 即构建庞大的“系统性武器”——产品结构多元化、系列化。目前, 爱贝拓生产的产品包括篮球、足球、排球、羽毛球拍、网球系列、乒乓球系列、护具、游泳用品、健身用品、轮滑用品等, 并兼营户外用品和健身器材。
很少有竞争对手可以形成这样庞大的品类, 而消费者在爱贝拓却总可以找到自己喜欢的产品, 甚至全家人可以一起“团购”系列产品。同时, 由于每个品类都“系列化”, 也给了经销商更多的选择空间和利润空间。在4P理论中, 产品是排在首位的, 而产品品质更是一家企业保持长盛不衰的根本。叶志坚反复强调:产品品质已经成为爱贝拓的发展战略, 更是企业竞争力的核心。
2. 侧翼战:产品创新+上游合作
在正面竞争主导下, 爱贝拓还通过产品创新和上游合作形成了左翼和右翼, 即进行庞大的侧翼战。而这也恰恰打中了众多对手的“短板”。
其一, 产品创新完成差异化战略。首先, 通过产品的细节创造, 与很多“杂牌”产品形成强烈的对比:比如把儿童羽毛球做成短柄, 便于儿童使用。再如, 在篮球、足球等产品上, 采用最佳的球面材质, 保证使用的安全性和长久性。其次, 通过产品创新为品牌加分。比如, 针对夏天玩溜冰鞋出汗多的问题, 推出了凉鞋式的溜冰鞋。再如, 针对情侣一起锻炼的需求, 推出了情侣装羽毛球等。
其二, 与上游代加工厂独特的合作模式。一个新产品就需要一个新模具, 但在体育用品行业, 很多企业的规模都不大, 许多代加工厂的模具往往是共用的。面对白热化的市场竞争, 企业必须保障独家创新性, 才能抢占市场先机。由于爱贝拓的订货量一直很大, 同时具有一定的研发实力、创新能力, 因此与代加工厂达成了协议——爱贝拓的产品模具在1年后才可以供其他小厂家使用。这让爱贝拓有充足的时间完成市场布局、赚取利润。同时, 也有充足时间不断开发出新品, 保持市场的领先。
3. 包围战:覆盖高中低
按照兵法来讲, 包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略。目前, 爱贝拓的产品已经覆盖了高中低三个层面, 以此保证在各个层面都可以见到爱贝拓的产品。在这方面, 首先爱贝拓采取了自主品牌和代理品牌的模式, 既有爱贝拓自主品牌, 也与国际知名品牌合作代理其销售。这样, 保证了品牌和产品的多样化, 从而完成价格与价值的差异化。另外, 爱贝拓也借助产品的独家创新, 完成高端化的进军。比如在拉力器方面, 改变了以往使用钢丝的历史, 通过新材料的使用, 使拉力器不会有夹皮肤的问题。同时, 还通过概念创新, 将其命名为“瘦身健美器”, 由于是独家产品, 通过品牌运作就直指高端。
为了完成品牌价值感, 爱贝拓也借助品牌活动为其加分。为此, 爱贝拓成为很多体育运动项目的赞助商, 比如中国国家女子篮球队首次亮相、中国铁人三项运动全国比赛、中国波比足球国际邀请赛、中国-巴西足球邀请赛等。
4. 迂回战:走卖场路线
我们常说, 条条大路通罗马。实际上, 关键是你采取了什么样的策略。在市场博弈中, 爱贝拓采取间接性进攻战略, 即避开对手的现有阵地, 采取针对性的迂回进攻。
在体育用品的渠道方面, 很多国内品牌都是走体育用品店, 或者文具批发市场等, 而国际品牌更习惯于走高级商场。相对而言, 超市则是大家都不是很关注的“中间带”。为此, 爱贝拓在创立时, 就全力主攻超市渠道, 现在已经成为市场的大赢家。目前, 爱贝拓在全国二十几个省市地区建立了销售网络。其中, 在北京、上海、广州、深圳等大城市, 已经全面进驻了大型卖场和超市, 并与国际著名的零售企业沃尔玛、家乐福、易初莲花、好又多、百佳等保持良好的合作关系。同时, 爱贝拓更将产品推广到了国外, 扩展了东南亚、欧美等海外市场。
通过上述竞争战役, 我们不难发现:自主创新是爱贝拓的发展主旋律。对此, 叶志坚说:“只有出现了品牌行业, 才会涌现众多行业品牌。因此, 爱贝拓将以产品质量和创新为主线, 贯穿企业的发展战略, 以此推动行业走向绿洲。”实际上, 也只有这样才会推动体育用品行业走向有序化、品牌化。
构建消费者健康绿洲
孙子说:“兵无常势, 水无常形, 能因敌变化而取胜者, 谓之神。”面对瞬息万变的市场, 企业要想占据主动, 就必须密切关注市场的变化, 深入调研, 对各种变化作出灵活的对策。叶志坚说:“以健康为主导的情感营销和体验营销, 将成为爱贝拓的发展方向。”
1.健康提示
今天, 消费市场已进入成熟阶段。所以, 商品推广的重点不只是商品本身, 而是以推销情感、时尚为主, 即创造出一种能激发消费者内心体验的品牌形象。
实际上, 即使是我们常用的体育用品, 也有诸多被忽略的细节, 比如, 健身小窍门、产品使用技巧等。而企业在销售产品中, 更多的是谈自己的产品如何好, 而没有告诉消费者如何更好地使用产品。恰恰是这个细节, 让爱贝拓成为消费者心智中的亲和力品牌。比如, 爱贝拓精心制作了健身手册, 告诉消费者如何锻炼身体、如何更好地使用篮球 (或其他) , 每个产品有哪些锻炼作用等。比如, 在溜冰鞋产品手册中, 醒目地提示消费者要带上头盔、打上护膝等, 增强消费者保护意识。
2.健康天地
现代消费者所追求的购物乐趣, 在于它能真正运用与生俱来的“五种感官”参与, 实际上, 这就是消费者的一种购物体验。
体育用品公司 篇10
记者:影响物流中心运营效率的关键点有哪些?
王银学:大家都很关注运营效率,因为效率很大程度上决定了物流服务水平和成本。过去一直强调以人为本,以为控制好人的因素,效率就能上去。其实人的因素只是关键点之一。现在的物流中心运营效率越来越依赖信息化和自动化了。更深层次的是系统规划、流程设计。说白了,就是要避免先天不足。因为员工再勤劳再认真,如果系统规划出了问题,效率还是上不去的。对于运作多年的物流中心,如果效率出现问题,应该重点考虑一下是否要重新规划一下整个物流系统,而不要一味地责怪物流经理或员工的能力和态度。
记者:在物流中心设计之初,应该如何定位?如何做好规划?
王银学:物流中心在设计之初,一定要确定是以存储为主还是以配送为主,或者两者所占的比例。大家经常把物流中心和配送中心这两个概念混淆了,其实二者是有很大区别的:存储型的物流中心,重点关注的是存储效率,如储量、空间利用率等;配送型的物流中心(配送中心),重点关注拣选效率,如拣选面、订单处理能力、分拣能力等。其实目前很多企业建设的是配送中心。
在规划时,要做好数据分析,EIQ分析是很好的工具。很多企业可能没有详细的数据供EIQ分析,但一定要有核心的几个数据,SKU数、订单数、存储量等等,哪怕是拍脑袋也比没有好。另一方面,行业经验是规划最好的范本。别人的经验教训是规划的最好参考借鉴。
记者:物流中心的运营效率对公司的经营目标有怎样的影响?企业的其他部门(生产、销售、财务)如何同物流部门积极协作,共同参与物流中心规划?
王银学:对于非物流企业来说,物流是服务于生产、销售的。现在都跳出物流的圈圈讲供应链,说明大家都意识到单纯考虑物流环节是解决不了问题的。物流、生产、销售都是企业供应链上的一个环节。一方面,物流受销售、经营目标的驱动,要保障销售、经营目标的实现。另一方面,物流应该带动生产、销售部门改进提高。
物流运营效率直接影响生产、销售。所以,在规划建设物流中心时,生产、销售、财务部门除了提供业务需求数据和要求外,更重要的是从供应链最优的角度,深入理解物流规划,各个环节都要积极进行流程更新。物流前端、后端的一个小小的变化,可能会减少物流环节很多动作或成本。
记者:在您看来,在物流中心的规划中应着重考虑哪些因素?
王银学:物流中心规划着重要考虑的因素,专家学者们已经提到很多了。这里强调几个容易被忽视的问题:
可实施性。有的规划方案很完美,但投资可能不菲;或者对物流管理、物流操作的要求很高,用户根本无法驾驭。这样的规划方案最终只会带来灾难。
过度考虑柔性。特别是第一次兴建现代化物流中心的企业,既要考虑满足现有业务,又要考虑公司未来的发展,过度放大不确定的需求,造成项目实施的人力、财力、物力的浪费,项目实施周期也会拉长,甚至有的物流中心因这种原因不能上线。
记者:一个服装企业的物流中心要高效运营,需要哪些关键技术和解决方案?
王银学:目前国内服装企业的物流中心运营效率普遍不高,无论是自营物流还是第三方物流。和IT物流、零售物流、医药物流、烟草物流等较发达的物流相比,服装物流水平至少落后10年。服装物流目前正在进入一个热潮期,各品牌服装企业都纷纷上马物流中心项目,但谈得上成功的项目不多。由于中国的地域太广,南北差异大,消费习惯也不同于国外,国外服装物流的经验无法照搬,所以只能靠我们自己摸索。服装企业普遍存在库存高、准确率低的问题。解决渠道库存、工厂直接发货到经销商(分销商,甚至是门店)、采用合适的物流信息系统是目前各服装企业要重点解决的共性问题。国外知名品牌服装企业已经主动开始这方面的工作,国内有的服装企业也意识到了。谁先主动解决这些问题,谁将占据更多的市场份额。服装行业相对来说还是一个高利润的行业,有资金进行物流的改进,所以服装物流的发展速度会快于一般行业。
记者:物流中心的仓储管理涉及哪些技术?如何评估物流中心的仓储管理水平?物流中心如何进行储位优化?
王银学:物流是一门综合性的学科,仓储管理涉及的技术很多,常见的有信息技术、条码技术、统计学、物流设施规划、工业工程(IE)技术等。评估仓储管理水平的指标数以百计,有几个共性的KPI,如存货准确率、作业差错率、存储效率、库存周期、拣货效率、人均效率等。KPI达到了,其他指标也会有大幅改善。现在很多盈利状况很好的企业,库存控制却做得并不好。其实大部分企业的物流部门都无法去控制库存,但物流部门可以提供库存报表、提出预警信息,供采购、销售等部门以及公司领导决策。
体育用品公司 篇11
积累是品牌最大的价值
从最初创办一个规模不大的舞鞋制作厂开始,卫小英在千万人都扑向体育舞蹈教育事业时,用了十几年的时间坚持走了另一条路,塑造了一个中国的舞蹈品牌——贝蒂。如今,她仍在寻找着创造历史的可能性——从去年开始尝试进军世界舞蹈用品市场。
“最开始的几年,我们一直都是在向所有舞蹈产品生厂商学习。积累了数十年,技术水准和生产能力都达到了国际水准,有些方面甚至超过了一些知名的国际品牌,但是却缺乏国际竞争力。”对进军国际市场,卫小英是做好了迎难而上准备的。“近几年国内体育舞蹈俱乐部、业余培训学校等培训产业的井喷式发展,也促成了许多舞蹈品牌的出现。我们之前一直坚持的‘平价销售’策略,赢得了市场,但也限制了产品向高端发展的可能。”
一双优质的国际知名品牌的舞鞋,动辄数千,而众多专业舞者显然更信任这样的高端货。“物美价廉”这个优势在面对越来越多的专业舞者和国际人群时,反而成为贝蒂的软肋。在欧洲往返数次,多番考察后,卫小英准备大干一场。显然,让贝蒂成为国内最好的体育舞蹈品牌并不能让卫小英完全满意,她心中一直盘算着让“贝蒂”成为世界著名舞蹈品牌。
2009年,贝蒂推出了第一个高端产品——BD-dance。这个决定对于卫小英来说,意味着压力。“因为贝蒂一直坚持平价销售,推出高端产品虽然使产品更全,但也对生产、销售以及品牌形象产生了很大的影响。”尽管她的担心不无道理,但多年的亲民形象使“贝蒂”品牌有了良好的口碑,被众多消费者奉为体育舞蹈产品的第一选择。BD-dance刚一推出,就赢得了良好的市场反应,而“无痕后跟”技术的使用也被众多“重脚感、轻价格”的专业舞者所推崇。
“BD-dance的成功完全源自于贝蒂品牌多年的积累。”为了生产更好的舞鞋,卫小英没有吝啬投入,除了动辄数百万的设备投入,她还引进一些技术专员,组建了研发设计部门。现在卫小英又有了新计划,贝蒂将要把一条龙成型的流水生产线分解成几个小的流水线,将一些重要工序转为人工完成,因为这种半自动化半人工生产线能够使舞鞋的质量更具保障。她说:“现在的投入是为了生产更好的产品,企业需要积累和沉淀,积累就是品牌最大的价值,不能急功近利。”
用心,比什么都要
对“贝蒂”如今的知名度和公信力,卫小英用一句话概括:做企业其实并没有太多的技巧,无非是本着从“心”出发。她是这么说的,也是这么做的。在市面上,贝蒂的产品一直有着物美价廉的评价,尽管有许多价格低廉的舞鞋与其竞争,大打价格战,但贝蒂的产品一直凭借超高的性价比占据着市场上的最大份额。
说易行难,为了维持贝蒂一贯的“价格亲民”形象,卫小英近年来也承受了不小的压力。2011年,正在贝蒂公司将大笔资金投入到高端商品“BD-dance”的生产和销售时,各种舞蹈产品的原材料价格节节攀升,和中国的油价一样只涨不跌,众多舞蹈品牌也纷纷调整价格,涨声一片。面对不计其数的订单,卫小英却对贝蒂的生产部门和企业销售部门下达了两个看似“昏聩”的指令:生产的原料要用最好的,销售的价格暂时不变,观察一段时间后根据情况再行定夺。这样的情形一直维持到2011年底。进入2012年,贝蒂的产品价格也不过是微微上调。
“我们现在只有极少数的产品有较大的利润空间,绝大多数产品都维持在微利状态。”面对记者的质疑,卫小英第一次面对媒体明确表达了自己的营销思路:贝蒂从创办开始,定位就是大众的舞蹈品牌,合适的价格才能做到大众。
做事,要有责任感
卫小英说话的节奏不疾不徐,从不抢着说话,也没有许多企业家谈自己或企业时的滔滔不绝。她是一个极有修养的人,这与武汉女人“强悍”的名声相去甚远,但这些并不能掩盖她的自信。只要谈及“贝蒂”,任何认识她的人都能够感到她内心有一团火,热烈袭人。
“虽然我做企业,可我也是一名裁判,我很了解舞者的心理,也明白舞鞋、服装真正的意义所在。”在卫小英看来,炫丽的舞服和优质的舞鞋都只是舞者的工具和点缀,真正决定舞者成绩的还是他们自身的技艺。“现在的专业选手,舞蹈服装动辄上万,舞鞋也非要挑最好的穿,仿佛没有最好最贵的就会影响成绩,这样的做法和思想我是不赞成的。”
从裁判转换到企业家身份时,卫小英将自己做裁判时的感悟也一并带入了企业的运营中,作为中国体育舞蹈联合会产业开发委员会副主任,她严格执行CDSF对青少年舞蹈服装的规定,尽可能地运用自身的能量,为中国体育舞蹈的良性发展尽一份力量。“说实话,每年不限制青少年服装的比赛不计其数,也有很大的市场,但我不能为了经济利益坏了品牌形象,这是贝蒂作为CDSF指定产品必须承担的责任,也是贝蒂作为体育舞蹈行业知名企业应该做的事情。”
将服务和责任放第一位,盈利退居第二位。多年来,卫小英用无数行动兑现自己内心的那一份坚守和承诺,赞助比赛、赠送奖品、赞助选手……每一年,贝蒂回馈到体育舞蹈事业的资金少则数十万,多则百万。2011年世界拉丁舞锦标赛,贝蒂不仅赞助了几十万资金,还赠送所有进入前24名的选手一双舞鞋,为中国体育舞蹈挣得了竞赛场外的另一份荣誉。
“贝蒂是中国体育舞蹈联合会的指定产品,这既是一种荣誉,也意味着我们必须承担更多压力,负起更大的责任。今年8月,我会带着我们最新、最好的产品到德国体育舞蹈公开赛去布展,让外国选手也看看中国的舞蹈用品是什么样的。”说这句话时,卫小英自信满满。