集团公司管理制度

集团公司管理制度（精选12篇）

集团公司管理制度 篇1

一般来讲, 集团公司对内投资是集团公司存在和发展壮大的动力。而投资类集团公司对内形成的投资活动构成了一个非常复杂的系统, 这不仅直接关系到集团公司自身竞争优势的形成和提高, 还会影响到集团所在地域的经济发展。这里所讲的集团公司是由一个母公司与若干个子公司组成, 母公司即集团公司本身;母、子公司之间主要以股权、产权为联接纽带;集团公司本身具有独立的法人地位。本文主要研究集团公司对内投资, 因此为了便于研究, 将集团公司投资界定为:以集团公司为投资核心主体, 为获取利益而进行的对集团公司内部的中长期直接投资。

据了解, 目前我国对于集团公司对内投资管理制度的研究并不多, 这就导致现行集团公司投资管理体制的基本功能不清晰, 不能完全适应环境的变化, 制度的运行保障作用有限。本文正是针对这一现象, 对集团公司如何建设完善内部投资管理制度, 并有效地贯彻实施提出合理化建议。

一、建设投资管理制度的意义和作用

为了规范投资行为, 保证公司投资活动能够按照良好的秩序运行, 完善而适宜的投资管理制度是必须的。它的存在不仅可以使集团公司投资行为更加规范有序, 还能够对投资活动中的薄弱环节起到制度化的管理作用, 进一步提高投资行为的科学性。恰当地运用制度控制, 有利于集团公司改善投资活动现状, 提高工作效率和投资管理水平。其主要作用表现在:

1.制约与规范作用。严格的投资管理制度可以对投资行为发挥制约作用, 严格的投资管理流程, 可以规范投资管理活动, 使集团对内投资活动的关键环节能够按照确定的运作流程进行, 很大程度上规避了因项目操作不规范而造成的风险。例如, 集团对内的投资决策主要看项目预期收益是否达到目标及项目的风险大小。因此投资决策制度可以采用量化预期收益的方法, 借助能反映投资效益的指标, 结合必要的定性分析来实现项目决策的制度化管理, 这样很大程度上规避了在项目决策过程中单纯“拍脑门”做决定的现象。

2.激励与提高作用。严密的监督与考核体系的建立, 能比较真实地反映投资活动的过程, 在公司内部建立与集团公司对内投资相关的多层级的评估、评测、奖励与约束机制, 能够激发投资管理人员的工作热情, 提高工作效率。另外, 完善的投资行为反馈制度可以从项目后评价的角度反映出本次投资活动中成功或失败的经验教训, 为下一次投资活动的提高奠定基础。

3.梳理与整合作用。作为集团母公司, 其在考虑对内投资项目的取舍时, 不仅要从集团母公司的财务状态出发, 还需要统筹考虑所有子公司的规模、所在地域、行业发展等等情况, 在全局范围内协调安排一切可利用的资源, 以整个集团公司收益最大化为目标。这种站在较高层次上的资源整合过程可以最大程度地发挥集团公司有限资源的价值, 实现1+1>2的整合效应。

二、集团公司建设内部投资管理制度存在的问题

我们知道, 由于集团公司特别是多元化集团公司具有规模庞大、从事产业众多、涉及区域广阔、集团内部各成员单位之间关系复杂、管理链条长等特点, 使得集团公司在投资管理中面临许多难点, 主要包括:

1.从投资管理研究体系来看, 人们对集团公司投资管理的研究并不完善, 使人们不能系统、全面地研究集团公司的投资管理活动, 从而使集团公司的投资目标不明确, 缺乏全面的环境影响因素分析和投资管理一般性原则的确定, 投资业绩评价作用不明显等等。

2.从投资管理制度建设来看, 部分集团公司不重视对内投资管理制度的建设, 用制度来约束规范投资管理活动的意识淡薄, 使得集团内部的项目投资存在较大的不确定性, 经常有计划与实际出入较大、投资活动偏离预定目标的现象发生。且因为制度不健全, 没有具体的领导班子和部门负责投资活动, 日常的投资管理活动分散在集团公司不同的部门内, 权责不清、管理效率较低, 投资风险得不到及时的评估与预警, 不能完全适应集团公司这种复杂系统的投资管理要求, 以及投资环境的变化。

3.从投资管理制度的实施来看, 由于国内众多公司对投资管理制度的不重视, 导致即使有了投资管理制度也得不到很好的贯彻落实, 不能真正利用规范的投资管理制度来约束投资行为。更有甚者, 因为建立制度而不遵守, 导致部分子公司对集团公司投资管理制度的权威性存在质疑, 从而为获取暴利铤而走险, 不顾集团公司的利益, 私自投入一些国家明令禁止的领域或者跳过集团公司的监督进行账外投资, 这都在不同程度上损害了集团公司的整体利益。

三、建立健全集团化公司内部投资管理制度的建议

制度化管理是公司一项艰巨且需要持续改进的工作, 而投资制度建设的基本流程可以划分为投资制度的编制、投资制度的执行、投资制度的修订完善三个环节。三个环节的系统性对是否能逐步形成适应公司自身发展需求的投资管理制度体系有着决定性的作用。因此, 下面就从这三个环节谈谈对投资制度建设的建议。

1.加强制度建设应当提高对投资管理制度认识, 深度挖掘制度管理的功能。长期以来, 我们对投资制度的功能和力量重视不够, 在推进投资制度建设的过程中, 对于日常项目管理中经常出现的问题要从规律上找原因, 反复出现的问题要从管理制度上找原因。坚持走科学化、规范化的道路, 这些都是建立在对投资制度及制度功能的深层次把握和运用上的。投资管理制度的建设我们首先需要提高自己对投资管理制度的认可度, 从意识、思维层面提高认识, 同时还要全面考量, 尝试深度挖掘投资管理制度在项目管理过程中的功效。

2.加强制度建设应当着眼于制度的健全, 努力实现从制度到条例的全面化。按系统论的观点, 机制就是系统内在规律的表现形式与作用过程。在若干制度构成的系统中, 制度的相互作用和实际运行就构成了制度机制。按照制度的刚性程度和作用范围, 我们可以将一个组织的制度简单分为5种: (1) 管理制度:是组织管理系统的基本框架, 保证管理秩序的根本性的管理制度。 (2) 管理规定:对某专项的涉及到全组织或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。 (3) 管理办法:对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。 (4) 实施细则:对于组织管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。 (5) 工作条例:组织内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。这五项是一套制度中基本的元素, 为保障制度机制的顺利运行, 五个元素缺一不可。且五个元素的建立需要紧密结合起来, 互为指导与辅助, 把每一项制度的建设都要融入到其他四项投资制度中。

3.加强制度建设应当注重发挥制度的整体功效, 努力实现更高层面的系统整合。要充分发挥投资制度的功能, 还需要构建一套闭合、关联、科学的制度系统, 这个制度系统中各部分既各有分工、互不冲突又相互联系、协调配合, 共同发挥作用, 缺少任何一部分都会造成结构、功能和功效的缺失。在某种意义上, 投资制度建设所追求的已不是某一项制度的创新, 而是把注意力更多地放在加强制度之间的联系和对接上, 对制度的功能进行整合, 形成良性机制。作为一个整体, 全局的各项制度之间应当协调一致, 如果各部门的制度互相不能够协调一致, 遵守制度的人就会感到无所适从。建立完整统一的制度体系, 应当将各个部门制定的内容相似的制度进行统一归置, 使之能够全面覆盖而又不会产生重叠。

4.加强制度建设应当注重制度在实施过程的规范与监督, 加强过程管理。一套投资管理制度体系建立后, 能否获得良好的实施是最后且最关键的一项。投资管理活动作为一个公司扩大规模的基础, 其重要性不言而喻, 而投资管理制度体系的推广也必须建立在从上而下、从总到分的顺序递进, 使整个推广过程强力而规范。同时, 投资管理活动的内部监督管理措施能够对投资制度体系的推广起到警示与纠偏作用, 适当的监督与反馈可以辅助推进投资管理制度在子公司中的实施。

5.加强制度建设应当不断根据实际情况进行调整, 与时俱进。制度也不是一成不变的, 要根据集团公司的发展而不断修订, 适应新形势新任务的要求, 针对一些容易出现问题的环节和工作中存在的漏洞, 建立健全科学合理、具体实在、切实可行的投资制度。而那些已经不能适应目前管理需要的投资制度, 要及时地进行修订, 将不符合形势发展需要的投资规定予以废止, 重新制定、完善适合管理需要的、统一的投资制度体系。

四、结语

投资是公司发展的第一动力, 目前很多公司通过投资活动来实现资本保值增值, 从而得以改善经营结构, 促进资源优化配置、扩大经营规模, 保障公司稳定发展。但是由于公司内部某些违规投资的存在造成公司投资失败, 严重影响长期发展。因此本文从投资管理制度的建议谈起, 阐述了集团公司对内投资管理制度建议的意义与作用及主要建设方向, 对集团公司进行高效的对内投资活动具有一定的参考价值。

参考文献

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集团公司管理制度 篇2

为加强集团公司的管理制度，运用好制度化管理模式，用一个统一的标准进行对照和制约，用一种行为来规范和要求。为实现管理常效化，努力提高工作效率，真正形成“自律、务实、协作、进取”的行为规范。现将管理制度订立如下：

一、办公秩序管理制度

1.公司员工必须严格遵守公司各项管理制度和工作流程。

2.公司员工在上班时间必须做到秩序井然、仪表端正、举止得体，室内保持清洁，桌面摆放齐整。区域卫生各人包干，公共部位专人负责。3.上班时间内，坐姿要端正，身体自然挺直，不得弓腰曲背、歪靠趴桌，不得将腿脚搭在椅子扶手或跷在桌上。衣着整洁，不穿拖鞋、背心。4.上班时不得半倚、半坐在办公桌、矮柜或窗台，不得跷二郎腿、抖腿，不得将脚退出鞋子外面。

5.上班时员工应保持良好的精神状态，与人交往态度和蔼，不得面带倦意。

6.员工在工作中，无论接待客人还是与内部员工工作交流，态度必须友好，以礼待人，不得使用污言秽语。

7.提倡团结友爱，互助共进精神，反对背后议论，搬弄是非及其他影响员工之间的行为。

8.员工在工作时，遇到客人询问，不准说“不”、“不知道”、“不会”、“不管”、“不明白”、“不行”、“不懂”等，不得以生硬、冷淡的态度待客。9.上班时间内，员工不得擅离工作岗位，不得串门，相互闲聊。因工作原因，需进入其他办公室，必须做到先轻敲门，方可进入。10.上班时间内，员工不得做与公司无关的事务，不得接私活，不得用电脑打游戏、打扑克、看电视剧、聊天，不得用手机玩微信和发红包等。

11.上班时间内，员工尽量避免带领与工作无关的人员进入办公室，严禁抽烟、更不得大声喧哗、乱扔杂物、随地吐痰等不良行为。12.员工在离开办公桌或会议室时，应将椅子搬回原位。

13.员工之间如发生打架斗殴或试图伤害他人均属严重违纪行为，不论何种理由，一经发现立即解雇。

14.公司员工必须参加公司的例会制度。每年的6月底前和12月20号前必须（遇节假日提前到休假前一日）向本部门分别提交上半年、全年个人工作总结以及下半年、下的工作计划。由部门集中交送办公室，建立个人工作档案。部门负责人也必须向公司办公室提交部门的总结材料。

15.公司要建立各部门人员每半年小结公示牌，部门负责整理收集，由办公室负责集中张贴公示。（将樯牌设在醒目处）

16.公司各部门要建立“工作人员去向牌”的标记制度，由部门负责人标记公示，也可委托他人公示。（位置设在区域走道口）17.其他未尽事宜按公司原规章执行。

二、办公室工作管理制度

1.负责公司内务管理工作，组织协调内部沟通衔接及对外事务，做好来客的接待工作。

2.负责行政会办和综合性会议的组织和协调。督促检查有关会议精神和领导要求督办的工作落实和贯彻情况。

3.负责公司文件管制工作，建立公司档案收存制度，做到人人有档案、事事进档橱、样样有台账、部门有专管、实现信息平台共建、知识交流共享，同时做好档案保管和保密工作。

4.负责相关行政事务、安全保卫、环境卫生、后勤服务及车辆管理工作。5.完成领导交办的其他工作。

三、考勤制度

1.工作制：

公司（机关）工作人员实行每周6个工作日，每日工作7个半小时的作息制度。2.上班时间：

上午8：30—11：00 下午12：30—5：30（可分为夏季和冬季作息时间，高温季节下午向后顺延半小时）。

3.其他工作制度：

（1）.不定时的工作时间：主要为公司领导、管理层（外勤、部分值班人员、司机等）因工作性质需要机动的工作岗位。

（2）.缩短工作时间：主要针对特别繁重和过度紧张劳动及哺乳期的女职工。

4.考勤范围：

除公司高级职员（董事长，总经理，副总经理）外，其他人员均在考勤之列。

5.考勤办法：

（1）.一律采用打卡的方式。任何人不得委托或代理他人打卡，一旦发现，每次按扣一天工资处理。

（2）.员工偶尔忘记打卡，须说明情况，并留存说明记录，并需部门负责人签字证明。

（3）.上班时间做到不迟到、不早退（除领导交办公事外），如单次迟到、早退在15分钟以上1小时以内扣当事人半天工资。

四、请假制度

1.员工凡因家中有事，需请假，必须履行请假流程。先到所在部门负责人处领取公司统一规格的请假条，本人填好请假条中的相关事项，请假两天以内的由部门负责人签字批准。两天以上则需分管领导批准并报办公室留存，同时做好手中工作交接。部门负责人请假，必须向分管领导请示，获批后方可请假。

2.部门经理对员工病假，3天以内事宜，做好内部调整工作，安排并指定职务代理人，病假超过3天以上的，应及时向领导反映情况，共同做好协调工作。

3.员工在病假中，如遇特殊情况需要续假的，可通过电话续假，也可通过他人转告部门领导，但事后必须及时补办相应手续。凡无故不打招呼而缺勤，一律作旷工处理。

4.员工在请假期间如果发生意想不到的安全问题，其相关安全责任均与公司无关。

5.其他未尽事宜按照公司原管理制度执行，并在执行中逐步完善。

五、员工加班制度

1.鼓励员工在每天工作时间内积极完成本职工作，做到当天事情当天干，本周任务超前办，不提倡加班。如确因工作需要加班（如投标之类）需经领导批准，获批后，员工必须服从加班。

2.为提高人性化管理水准，对员工加班时间限制：一般每日加班时间不超过1小时，特殊情况每日不超过3小时，每月累计加班时间一般不超过36小时。公司将通过员工内部调休、换休办法来替代员工的加班付出，调休自换权力由部门负责人根据工作实际把控运行，部门负责人调休要经分管领导批准。

六、费用报销制度

1.费用报销流程：经办人签字，财务审核，部门负责人签字，领导审批。2.办公费用管理：

（1）.办公用品由使用部门向办公室提出申请，后由办公室统一购买，设专人保管。使用部门需负责人办理领用手续，确保纸张利用率。办公室每月25日前须向财务报送办公用品购用存报表，领用按部门统计，以便财务考核。办公费用报销时，经办人必须完善相关签字手续。

（2）.驾驶员出车费用报销。每张单据都要由本人签字，交财务审核签字，办公室签字确认，再送领导批报。油耗与里程是否相符，办公室要把关，坚持每周拍一次里程表，每月分析一次单车油耗、保险费、强制性小车费用开支等。其他未尽事宜按集团公司原制度执行。3.出差费用管理：

（1）.员工出差应尽量选择最为经济安全的交通工具、住宿条件。员工赴外地非长期出差，能自行解决食宿问题，公司将按其住宿费和每月出 差津贴标准的50%进行现金返还。（2）.员工连续出差（30天以上为连续出差），目的地相关工作人员应积极配合，为其寻找安全、干净交通便利的出差地住所。

（3）.出差津贴主要用来补偿出差期间的餐费，除出差期间经批准宴请客户外，不得再报销在外出差期间的餐饮饭费。

（4）.出差人在出差前可预借差旅费，出差时预借差旅费尽量减少现金携带，提倡使用银行卡结算。所携带现金及随身物品由携带人自己负责安全，单位不承担任何损失。

（5）.出差人员乘坐火车如连续乘车超5小时以上（含5小时）可购硬卧车票。符合条件未购卧铺票的，可按节约差额的50%予以补助。

（6）.一般员工出差乘坐交通工具火车硬座、动车二等车厢、三等车厢，费用按标准列支，住宿标准不超过200元。市内日交通费用和出租费用不超过40元，本省范围内每天出差津贴为60元，外省的津贴为80元。

（7）.公司部门负责人出差连续乘坐火车需5小时以上（含5小时）可购买火车硬卧车票，动车二等车厢、三等车厢，如确因工作需要，乘坐飞机须领导批准，费用按实列支，住宿标准日费用不超过300元。市日交通费用和出租车费用不超过60元，出差津贴每天100元（含省内、省外）。如同性别员工在同一目的地出差，非特殊情况应选择合并居住，住宿标准按实不按人累积计算。如陪同客人出差，应事先获领导授权。其他未尽事宜按公司原制度执行。

七、业务招待费用管理

1.批报程序：凡有业务招待，经办人首先要得到领导批准。申报人填写报销单，开出的票据必须正规，招待的事由必须写明，提供的费用清单必须真实，经办人签字，财务审核，部门负责签字，领导报批。

2.部门正常对外办事用烟，由经办人填写《外出用烟申请单》，三包以内由办公室主任批准，超过三包经分管领导批准。

3.业务招待的开支标准：凡有领导参加的按领导安排执行，领导不在场的，必须先请示领导再作安排。如时间仓促不好与领导直接请示的，也可按单次招待费5人以内，原则上每桌不高于1500元，5人以上单次招待每桌不高于2000元。特殊客人单次招待费每桌不高于2500元（烟酒可除外），限主要城市，一般地区适当降低标准。重要接待原则上由董事长、总经理参与陪同。

4.其他未尽事宜按公司原制度规定执行。

八、财务管理制度

1.资金管理：

业务人员应将所收到的各种款项及时送交公司财务审计部，公司财务审计部当日将现金或者银行票据等及时送存银行入账。

2.资金的使用：

（1）.每月制定使用计划，按资金和费用标准权限使用，不得越权动用资金。

（2）.需经银行支付的，由经办人填写《银行支付申请单》，经部门（项目）经理签署意见报领导批准后办理银行支付手续。

（3）.本公司除工资、计划内动用现金外，特殊情况需要借用现金的，需填写《现金借款单》，注明借款金额、用途，并经部门（项目）经理及公司领导批准后办理支款手续。支款人员必须查明借款人是否有欠款，若有首先扣回借款，否则不予支付。若因支款人把关不严，工作失职造成资金拖欠，损失的由支款人承担一切责任。

3.资金的保管与安全：

（1）.现金保管采用限额备用金制度，超过限额一律送存银行，备用金必须放在保险柜。若因不按规定存放造成损失由责任人负责赔偿。

（2）.现金存取超过伍万元，须由两人以上共同办理。

（3）.财务审计部对重要的银行空白凭证要妥善保管。

（4）.企业的网银操作须由两人操作，网银盾必须存放保险柜，注意密码保密工作

（5）.资金结存报告制度：现金出纳银行会计，要将现金及银行的收、支存情况定期向领导汇报。

4.材料物资管理：

（1）.采购：

按经营计划所需要材料、工程时序进度和市场预测估算确定采购量，填写《材料物资采购申请单》及《银行支付申请单》经批准后，方可采购。

（2）.入库：

货到必验，查数量、验质量，确保外观完好、无损、无滴漏或变质现象。

（3）.准确计划：

确保货物与采购单相符，相关检测报告俱全。

（4）.批报结账：

所采购材料须经检验入库，凭批准的《物资采购申请单》、《材料物资入库单》及《材料物资验收溢损报告单》与有效发票，经集团采购部负责人批准后方可办理结账。

（5）.领用出库：

材料物资出库必须凭批准的《材料物资领用单》或已办全相关手续的财务付货联，方可领用出库，否则按入账成本的1.2倍追偿责任人的经济责任。

5.保管与报告：

（1）.物品堆放整齐、保持清洁。存放按进货时间和批次库存。

（2）.采用先进先出的原则发货。

（3）.保管人员定期向总承包部和（项目）负责人报送《材料物资进、出、存报表》。

6.报损：

除人为原因追究责任人经济责任外，其他由保管员填写《材料报损审批单》经相关人员批准后交财务审计部销账。

7.盘点时间：一般在年终或项目结束后。8.一次性消费品记入相关费用中。

九、值班制度

1.上班时间要保持着装整齐。

2.坚守岗位，确保不脱岗，在岗不离岗。3.信息畅通，确保手机不盲音，24小时不关机。

4.员工下班时，要加大重大部位的巡查次数，并做好检查登记。5.对陌生人前来公司有事，要做好相关跟踪了解的服务工作。6.发生安全隐患及时上报，发现电路损坏，要及时告知维修。7.重要来电，重要事项做好值班记录。

十、奖惩制度

1.有下列表现的员工，给予奖励：

（1）.及时发现事故隐患，并果断采取措施避免事故发生者。（2）.品德高尚、拾金不昧、受到客人赞誉给公司赢得荣誉者。（3）.合理化建议被公司采纳后有明显收效者。

（4）.在工作中以公司利益为重，忠于职守、严格按章办事、忍辱负重、无私奉献、业绩显著者。

（5）.在本职工作中兢兢业业、勤奋苦干、自觉奉献。

（6）.努力钻研专业技术，工作质量高，对提高公司或本部门工作效率有突出贡献者。

（7）.对弄虚作假，违法乱纪行为敢于揭露，事迹突出者。

（8）.坚持原则、不徇私情，对工作提出正确意见或建议，维护公司利益事迹突出者。

（9）.遇到事故挺身而出，为保护财产或他人生命安全作出重大贡献者。（10）.在公司内外参加各种技术比赛取得名次者。

（11）.在本行业中，除能干好本职工作外，还能刻苦学习考取相关证书者。

2.有下列行为之一者，公司即时解除劳动合同：（1）.在试用期间被证明不符合录用条件

（2）.严重违反公司规章制度的。有下列情形之一的视为严重违反公司规章制度：

（A）.一年中连续旷工3天或累计旷工6天的。

（B）.挪用公款、公物数量较大的。（C）.不服从公司生产经营需要，经常性拒绝加班的。

（D）.不服从公司管理分配的。

（E）.不遵守公司工作制度，造成不必要浪费的。

（F）.造成不安定因素或引发事故的。

（G）.涂改或提交虚假发票以得到各种经费的。

（H）.其他违反公司规章制度的行为，屡教不改的。

3.奖惩的办法、奖励的批准权限、奖励程序的具体细则要求均按集团公司原规定执行。

十一、总承包直属项目管理制度

工程管理是一项综合性的系统管理。各个分项都需要制度完善和人的追踪落实。具体做到：

1.提高管理职能，强化服务水平，深入施工现场，看项目分工是否明确，责任是否到人，制度是否亮化，用制度管人是否形成氛围，加强检查和监督。

2.管理方法上讲究软着陆，避免硬扳功。语言表达多思考，遇到矛盾不激化，遇到困难不绕道，做到主动沟通对接。

3.加强项目班子团结重要性的宣导，只有团结管理才能形成合力。大事讲民主，决定的事情执行要果断。强调实践检验，深入一线。4.提倡人性化管理。用良好的心态统领人，用较好的方法培育人，用执行定额的杠杆调动人，用亮化制度的手段感染人，强化制度的执行力。5.加强直属项目的月度检查制度，对各项目的施工进度、质量、安全、材料供给、定额用工、财务管理等工作强化过程控制。

十二、其他未尽事宜均按集团原规章制度执行

集团公司财务如何管理 篇3

一、集团公司财务管理模式

一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。

二、集团公司财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：

1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

２、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。

３、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。

４、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。

５、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。

６、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。

７、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

８、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。

三、集团公司财务管理的约束机制

集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。

２、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。

３、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。

四、集团公司财务管理的手段

1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。

２、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计处，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。

３、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

五、加强财务队伍的建设。

集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。

1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。

2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。

3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。

４、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。

５、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。

在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理方式。

集团公司资金集中管理 篇4

伴随着经济体制改革的不断深入,中国的集团公司也由最初的试点阶段逐步向管理规范化过渡。集团公司如何实现从传统的资金管理向现代企业资金管理过渡,建立与现代企业环境相适应的企业内部资金管理体系,实现强有力的监督控制有效机制是目前摆在企业集团公司领导面前的重要课题,关系着集团公司的发展壮大。因此,对于集团公司资金集中管理就显得极为重要,值得探讨。

二、集团公司资金集中管理的重要性及作用

(一)通过资金纽带、增强集团公司对下属公司的财务控制力度

集团公司对资金进行集中控制和管理,可获得知情权,即通过对资金流入、流出的总控制,了解、掌握其下属公司正在做什么;实现对下属公司经营活动的动态控制,保证资金使用的安全性。

(二)从企业集团公司的高度融通资金,发挥集团公司的资源配置优势

集团公司的管理层通过资金集中管理中心统揽全局,从总体上把握资金运作效果、筹资融资能力和投资能力,为集团公司扩大规模、调整产业结构和合理投资等重大决策提供依据,从整个集团公司层面实现资源的优化配置。

(三)集团公司由于下属成员企业多,分布广,产业链条长,内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁,涉及资金规模大,企业账户监管难度大

各子公司资金周转特点互不相同,在资金运用上存在时间差和地域差,账户的分散管理容易造成集团公司资金沉淀现象严重,不利于发挥集团公司资金整体规模优势。同时,内部成员资金高负债与高存款并存的情况,也极易造成资金效率损失,因此,资金集中管理是集团公司最重要的战略管理手段之一,同时也是集团公司财务工作的核心功能。

三、集团公司资金集中管理的原则

(一)集中有道原则

资金集中体现了集权管理思想,是要保证集团公司在全球范围内,迅速而有效地控制集团公司全部的资金,并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。其原因在于:首先,企业不可能在所有方面平均地运用其资金,必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值,对竞争成功具有决定性的方向上,集中力量,突破一点,以形成超过竞争对手的差别优势,使企业在竞争中处于有利地位,所以说“资本在最关键的领域的优先分配是争取成功的金科玉律”。其次,由于集团公司组织管理的多层性与分散性,特别在不同的国家和地区,过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活件.但相应带来的是资金的风险和成本加大,大量闲置的资金使其不能形成独特的优势力量,难免因竞争能量耗竭而失败。最后,也是很重要的原因,是出于集权控制的需要,这是由我国集团公司发展的历史和管理经验所决定的,为了体现总公司对各分公司的直接控制和调度,有机协调各分公司的关系。贯彻总公司的战略思想。必须将资金统一集中管理。

(二)时机性原则

集团公司战略管理最重要的因素之一是时间的安排.而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造,时机性原则要求企业把资金难时地集中于决定性的机会,资金的集中与投放不仅必须集中于决定性的方向。还必须集中于决定性的时间,才能使资金最快、最佳地发挥作用。时机性原则要求企业资金投放有两方面的要求:一是投放要准时,二是投放要及时。准时是指集团公司资金投入运用的时间应与战略时机相适应,资金投入过早,时机不成熟,会造成浪费甚至战略的被动,资金投入过迟,则机会已逝,在竞争中必然落后。为了使资金投入能够做到准时,一方面要对机会进行分析和判断.另一方面是要在资金的筹措和集中方面做好充分准备。及时性是指集团公司资金投入运用的速度要快,以迅速取得竞争优势:在竞争环境高度动荡的今天,战略时机常常是转瞬即逝,只有在适当的时机,迅速投入必要的资金,才有可能抓住机会赢得战机。

四、如何完善集团公司资金集中管理

(一)资金的集中管理并非意味着一定要实行“集权”,而要做到“集权有道,分权有序”,在可控的条件下尽量地实行“分权”,各成员子公司要对具体性的、战术性的问题。

如:成本管理,费用控制,运营资金的管理等,各自运作管理,集团公司仅给予宏观指导,这样集团公司才能调动成员子公司的主动性和创新意识。

(二)按照集中优势、加大主业发展的原则,对集团公司内部单位管理分类方式进行重新调整,作为优良资产部分,实行结算中心集中管理,把优势作大;其他单位可暂不在资金结算中心管理,按照抓大放小的原则,放开经营,自收自支。资金可逐步实现集中统一管理。

参考文献

【1】高琛集团公司资金集中管理模式探析[J]现代商贸工业2009(09)

【2】章宏金集团公司资金集中管理模式浅析[J]现代商业2009(12)

【3】常璟集团公司资金集中管理模式初探[J]西部财会2007(12)

【4】张华,艾文国,陆云莺论网络环境下企业集团公司的资金管理模式[J]管理科学2003(06)

集团公司资金管理制度 篇5

第一章

总

则 ………………………………………………………………………… 1 第二章

职

责 ………………………………………………………………………… 1 第三章

资金预算管理 …………………………………………………………………… 1 第四章

账户管理 ……………………………………………………………………… 2 第五章 现金管理 ……………………………………………………………… 3 第六章 银行存款管理 …………………………………………………………… 4 第七章 网银管理 ………………………………………………………………… 4 第八章

银行票据业务管理 …………………………………………………………………… 5 第九章

外汇资金管理 …………………………………………………………………… 5 第十章

内部结算管理 ………………………………………………………………… 6 第十一章 融资管理 ……………………………………………………………… 7 第十二章 担保管理 ………………………………………………………………… 7 第十三章 资金信息管理 …………………………………………………………… 7 第十四章 监督与考核 …………………………………………………………… 8 第十五章 附 则 ………………………………………………………………… 8

集团公司财务部

第一章 总则

第一条 为了加强鸿黛控股集团股份有限公司（以下简称“集团公司”）的资金管理，保证营运、业务资金的需求及资金运用，减少沉淀资金，提高公司资金的安全性和效益性，使资金管理工作有章可循，责权分明，促进资金管理工作向规范化、制度化方向发展，特制定本制度。

第二条 本制度适用于集团公司及其分支机构、全资及控股子公司（以下简称“集团各成员单位”）。

第三条 本制度中所称资金是指现金及现金等价物。现金是指资产负债表中的库存现金、银行存款和其他资金；现金等价物是指银行承兑汇票及其他有价证券等。

第四条 集团公司实行“集中管理、统一调度、有偿使用” 的资金管理原则。集中管理是指由集团公司财务部统一管理资金的收入、支出。

统一调度是指由集团公司财务部根据集团各成员单位资金收支计划及集团公司资金总体平衡计划，对资金需求进行总体、时间上平衡，协调集团公司各方面，保证集团公司经营资金的需要。

有偿使用是指集团各成员单位之间相互资金往来，需要支付资金使用费。

第二章 职责

第五条 集团公司财务部负责集团资金管理制度的建立、实施和修订，并对集团各单位资金管理进行指导、监督和考核。

第六条 集团公司财务部负责对资金业务相关信息进行审核与披露。第七条 集团各成员单位财务负责人是所在单位资金管理的直接责任人。

第三章 资金预算管理

第八条 集团实行资金收支预算管理制度，所有资金全部纳入集团预算管理。第九条 资金预算的编制原则：厉行节约、以收定支、留有余地、保证重点。在资金预算安排上，严格区分资本性支出和经营性支出，优先保证业务开展、重点项目、应集团公司财务部

资金管理制度 纳税款和员工薪酬的资金需要，严格控制非业务性支出，原则上在预算支出总额范围内不能调剂资金。

第十条 年度资金预算的编制与审批。集团各成员单位应根据本单位年度资金状况、业务开展情况及对外投资等各项收支预算编制年度资金预算，年度资金预算应经集团公司预算委员会审核后，报本单位董事会审批执行。

第十一条 集团各成员单位应将本单位年度资金预算，逐月分解落实，分级负责，积极组织资金的收入，各项支出必须严格按照审批的预算执行，控制资金支出，保持资金总量满足企业经营需要。

第十二条 集团各成员单位月度资金预算，经成员单位有权审核人审核后，通过资金预算系统每月1 日之前向集团公司财务部提交本月资金预算，集团公司财务部对成员单位资金预算进行复核与审批。月度资金收支预算用款依据不足、手续不完整以及其预算的合法性、合规性、真实性不足的，集团公司财务部有权要求其重新编制。

第十三条 根据业务开展的需要，确需追加预算外的资金，经本单位有权审批人审批后，可通过资金预算系统追加预算，上报集团公司财务部，并说明用途，经集团公司财务部批准后执行。

第十四条 集团公司财务部应按季对资金预算执行情况，包括资金收入、支出的预算执行情况进行分析，分析预算与实际执行差异原因，存在不足，从而提高预算的准确性和严肃性。

第四章 账户管理

第十五条 集团公司财务部统一规范各成员单位银行账户的开立和撤销行为，集团各成员单位应根据本单位实际业务需要确定办理资金收支业务的银行。

第十六条 银行账户分为基本结算账户、一般结算户、专用账户、临时账户。第十七条 集团根据资金归集模式，将集团各成员单位银行账户分为支出账户和收入账户。原则上应将基本账户定义为支出账户，支出账户用于各成员单位对外资金的支付和提现，不作为资金收入账户；将收入专用户或一般结算户定义为收入账户，收入账户用于各成员单位资金的收入和资金归集；其他专用账户一般指纳税专用账户（个别地区有）、各类保证金账户、财政账户、安全押金账户等账户，此类专用账户集团各成员单位可以根据实际需要申请开立，但应授权集团公司财务部查询；临时账户必须严格控集团公司财务部

资金管理制度 制。

第十八条 集团各成员单位开设银行账户必须经集团公司财务部批准，原则上只能在集团公司确定的银行范围内开立账户，并且所有银行账户必须纳入集团公司财务部的管理和监控。

第十九条 集团各成员单位不得隐藏原有资金账户和未经批准私设账户，不得通过各种方式转移资金；确因特殊情况需在规定范围外的银行开设账户的，应严格按有关规定报集团公司财务部批准，并纳入账户监管体系，此类账户一般不得存放大额资金。

第二十条 集团各成员单位应指定专人保管预留银行账户印章（包括公章或财务专用章、法人代表章），公章或财务专用章与法定代表人印章必须分开保管；银行U盾视同印章管理。

第二十一条 集团各成员单位应定期检查账户使用情况，对不需用的账户，经本单位财务负责人批准，及时办理注销手续，做好账户开销户登记，妥善保管销户资料，并将销户信息报备集团公司财务部。

第五章 现金管理

第二十二条 集团各成员单位应根据自身业务特点和实际需要，确定库存现金备用金限额，并报备集团公司财务部。

第二十三条 现金支付一般用于出差人员差旅费、向个人购买商品等且对方不具备转帐条件的、确需支付现金的其它支出。

第二十四条 集团各成员单位在经济活动中，应充分利用银行（或支付平台）各项收付款服务，减少现金收支业务，除第二十三条规定以外的支付，原则上应采取转账方式进行结算。

第二十五条 各项现金支出，须由出纳人员办理支付，禁止任何单位截留现金直接支付，或自财务部借款再转支付给供应商。

第二十六条 所有收入、支出必须纳入财务结算，不得自行收入、自行支付现金（坐支现金），资金不得账外循环。在办理付款业务时，必须按有关授权审批制度程序履行各级审签手续后，财务部门方可付款。

第二十七条 集团各成员单位必须建立健全现金日记账，及时、逐笔记载现金收支金额、时间、来源、用途等项，每个工作日终了，出纳人员应认真清点库存现金，账目集团公司财务部

资金管理制度 要日清月结，账款相符。

第二十八条 集团各成员单位应严格现金管理，不准用不符合财务制度规定的凭证顶替库存现金；不准谎报用途套取现金；不准将单位收入的现金以个人名义存入储蓄或私自保管；不准保留帐外公款，私设小金库。

第二十九条 集团各成员单位应指定专人定期和不定期地进行库存现金盘点，确保库存现金账实相符。如发生差错，出纳人员应及时向领导汇报，采取积极措施认真查找，在查清情况的基础上，要分别不同性质区别对待，正确处理。

第六章 银行存款管理

第三十条 现金结算范围以外的所有经济业务，必须通过银行或财务公司办理结算。出纳人员根据银行或财务公司存款收付凭证，按业务发生顺序逐笔录入银行存款日记账，每天核对并打印存款日报表，核对无误后，随有关凭证、单据一并交会计审核记账，做到日清月结。财务人员应根据会计制度要求及时、准确对存款业务进行核算。

第三十一条 每月终了，集团各成员单位会计人员应将“ 银行存款日记账” 与“ 银行对账单”（或“财务公司对账单”）进行核对，编制“银行存款调节表”，并经相关人员签字确认，若不符，应及时查明原因，做出处理。

第三十二条 集团各成员单位在办理付款业务时，出纳必须对付款票据与收款方单位名称、开户银行、账号以及汇款的用途、金额等进行核对，检查是否一致，同时还要核对是否履行各级审签流程，方可办理付款。财务部门应加强对有关单据、合同等付款凭证的真实性、合法性及合规性的审核。

第三十三条 各类往来账款应及时、准确地办妥货款结算手续，并登记入账；按月清理各类往来款项、认真核对各类保证金占用情况，对逾期未收的各类应收款项，逾期未解冻保证金等，应及时查明原因，进行有效催收或办理解冻手续。

第七章 网银管理

第三十四条 网上银行支付是指以Bank Internet Web为媒介，将公司以电汇、支票方式改用以网络电子方式进行的支付。

第三十五条 网上银行支付开通需经财务总监审批同意后方可向银行提出开通申集团公司财务部

资金管理制度 请。

第三十六条 网银支付职责

出纳根据手续齐全的有效付款凭据，在网上银行中生成网银支付信息。

复核管理员根据付款凭据对出纳网银指令进行复核，复核管理员可以是财务负责人或资金主管。如复核管理员出差期间可以授权他人进行网上银行审批。

第三十七条 网上银行安全管理

网银操作员需要妥善保管USB Key 和操作员密码，操作员的网上银行登录密码要定期进行修改。

网银操作人员离开岗位时必须退出网上银行系统，并将密匙从读卡器中取出，妥善保管。

安装了网上银行的计算机为专用计算机，非网银操作人员严禁使用，出纳员负责对网银计算机进行日常管理与维护。

第八章 银行票据业务管理

第三十八条 银行票据指银行承兑汇票、商业承兑汇票、银行本票、支票、电汇凭证等银行结算凭证。集团各成员单位必须严格遵守《中华人民共和国票据法》、《现金管理暂行条例》、《支付结算制度》、《票据实施管理制度》等法律法规，建立和完善内部控制制度，确保银行结算凭证的安全完整。

第三十九条 集团各成员单位应加强银行票据和有价证券的管理，成员单位应将银行承兑汇票、商业承兑汇票等有价证券的收付情况、使用情况、背书转让情况、到期获兑情况等，及时、完整地向集团公司财务部报告，以便集团公司财务部全面、及时掌握全集团的承兑汇票和有价证券持有情况。

第四十条 集团各成员单位应加强空白票据的管理，会计人员认真做好空白票据购入、领用、核销、作废等登记工作，并按月检查核对，严禁集团各成员单位对外出借票据。

第九章 外汇资金管理

第四十一条 集团各成员单位应加强外汇资金风险意识，控制外汇头寸，充分利用集团公司财务部

资金管理制度 金融工具降低外汇风险。

第四十二条 进行外汇交易时，应对外汇交易产生的汇率风险、外汇信用风险、外汇利率风险及国家风险充分识别、预测，及时把握风险的动态变化情况。

第四十三条 针对外汇风险的不同形成原因、风险头寸和结构以及国家外汇政策，选择不同的外汇风险控制方法，趋利避害。

第四十四条 选择外汇产品时，产品的期限应与交易及自身资金融通需求相匹配，以更有效控制风险头寸。

第四十五条 集团各成员单位原则上不得办理各类投机性外汇交易。

第十章 内部结算管理

第四十六条 集团公司在内部管理上采取对集团各成员单位的资金进行集中管理、统一调剂、融通运用的模式，通过吸纳集团各成员单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益。

第四十七条 集团公司财务部负责组织集团公司及各成员单位领导确定各公司的资金占用额及资金占用费用率（即利率）。

第四十八条 为便于集团公司财务部掌握资金收支盈余情况，集团公司及各成员单位财务部门组织各公司相关部门按周编制“资金需求表”，“资金需求表”经集团各成员单位领导审批后，交集团公司财务部。

集团公司财务部汇总集团及各成员单位“资金需求表”，确定每周的资金收支方案交财务总监及集团总裁审批。

第四十九条 日常收付管理

1、集团公司总部正常业务开支的款项经审批后，交集团公司财务部确认后付款；

2、对集团内各成员单位的内部往来拆借、外单位借款由集团公司财务部负责管理；同时对外单位和个人借款必须由集团总裁或总裁授权分管副总裁签字确认。

3、对集团各成员单位每周的“资金需求表”进行汇总后，根据周资金收支方案，负责集团各成员单位资金调度、收付安排；

4、集团公司财务部负责对集团内各成员单位日常资金拆借、外单位的资金拆借利息计算核对、并负责收取；

5、集团公司及各成员单位资金管理人员必须随时加强与出纳人员的沟通，及时掌集团公司财务部

资金管理制度 握资金的收支动态及结合情况。

第十一章 融资管理

第五十条 集团各成员单位对外融资应遵照如下原则：遵守国家法律、法规原则；综合权衡，降低成本原则；适度负债，防范风险原则。

第五十一条 集团各成员单位融资活动应依据本单位股东会(或董事会)确定的融资方案执行。

第五十二条 集团公司财务部根据相关法规、制度，指导和监督集团财务公司规范经营，为集团各成员单位提供融资服务。

第五十三条 集团各成员单位应指定专人，按季根据相关法律、法规及融资合同，监督融资活动全过程的合法性和合规性，防范出现违规、违约风险，并形成书面报告。

第十二章 担保管理

第五十九条 集团各成员单位未经集团公司董事会审批，不得对外提供担保。第六十条 对外担保的具体制度另行规定。

第十三章 资金信息管理

第六十一条 集团各成员单位定期向集团公司财务部报送资金报表，包括《资金收支预算执行情况月报表》、《银行承兑汇票收支情况月报表》、《银行授信、融资及担保情况月报表》。具体报表的内容格式由集团公司财务部统一制订。

第六十二条 集团财务人员应保守集团资金信息秘密，未经授权，不得对外作任何披露。

第六十三条 集团财务人员在与外部单位洽谈资金业务时，若涉及到公司秘密，应提示对方注意保密，并签订保密协议。

第十四章 监督与考核

集团公司财务部

资金管理制度 第六十四条 集团公司财务部对资金管理进行定期考核。考核内容包括但不限于资金收支预算、账户管理、资金信息报告制度、票据管理以及融资管理、担保管理的执行情况。

第六十五条 集团各成员单位负责人要加强对所属企业资金的管理和监督，完善本单位的资金管理制度，建立资金的内控体系，并定期对资金管理工作进行检查。

第六十六条 集团各成员单位在资金管理中存在下列情况的，应追究该企业负责人、财务总监、财务负责人及相关责任人责任。

1、不按照资金管理的规定使用、任意调动资金的；

2、违规对外拆借、挪用资金的；

3、违规对外担保、融资的；

4、未按照集团公司规定任意开设银行账户的；

5、未建立资金管理的内控制度，造成资金的失窃、贪污事件的；

6、现金未及时入账、银行存款的未达账项长期不清理的；

7、银行票据未建立备查登记制度，管理不善造成损失的；

8、其他未按照规定履行职责造成资金损失的。

第十五章 附则

第六十七条 本制度应遵守相关法律法规以及公司章程的规定。本制度中任何与上述法律法规以及公司章程相背离的部分将被视作无效并被相关条款替换。

第六十八条 经财务总监提议，本制度可以根据相关法律法规的变更以及公司经营环境与状况的变化进行修订。任何修订自发布之日起生效。

本制度中的未尽事宜，由财务总监与相关领导协商后解决。

第六十九条 本制度自发布之日起生效，由集团财务部负责本制度的解释。

集团公司财务部

集团公司全面预算管理问题探析 篇6

【关键词】集团公司 全面预算

一、全面预算管理在集团公司发展中的重要作用

对于一个企业而言，除了对外的政策，内部管理控制非常的重要，而当前最有效的内部控制管理模式就是全面预算管理，它以预算的形式对企业所拥有的资源进行组织与分配，对企业生产经营活动进行控制、调整、考核、分析，有力的推动企业朝着预定目标迈进 。这个管理模式的推行既是适应管理理念的需要，对于企业经营外界环境变化也起到了必然的选择。我国企业的管理模式在长期以来都是粗放型的，这种管理模式随着市场环境的变化已经无法满足自身发展的需求了，在这种情况下，全面预算管理完全适应现在社会的发展，它是最先进的一种管理模式，它的核心是系统性的管理理念，并且围绕着这个核心并且渗透到企业的经营管理战略中，有效的利用资源，是企业转变为以生产为核心的管理方式，从而达到提高经营管理的水平。另外采用这样的全面预算管理有利于降低企业的成本，优化资源配置。全面预算管理是以销售为起点，对企业的生产、成本、收支等做出科学的预测。然后根据此预算分配给各个部门所需要的，这样有利于节约经营成本，减少资源的浪费。全面预算管理相当于为企业制定了一个战略目标，使得这个战略目标更加容易实现，将这一个战略目标更加的具体化，使员工更加明确了努力的方向和目标，也就增加了任务执行的顺利的可能性。同时这种清晰的绩效考核也利于员工之间的公平竞争，刺激全员为之努力。

二、企业全面预算管理中的难点及问题分析

近年来，很多的企业都在快速的发展规模，在规模效益日益扩大的情况下，很多企业也开始重视改进企业管理，不同程度的建立了全面预算管理体系，但从各企业全面预算管理的效果来看，效果不是很理想，主要原因在于有很多的企业在某些方面水平还达不到全面预算管理较高的管理要求。如果该企业业务中有很多的环节，财务管理存在较大的差异性，那么各部门的管理的链接也比较复杂，全面预算管理就会出现问题。下面我就全面预算管理较容易出现的问题进行分析。

（一）全面预算编制很难达到要求的灵活度

在全面预算管理中最重要的就是全面预算的编制，可以说全面预算编制时全案面预算管理的核心或者起点，最基本的要求就是要从实际出发，还有就是精准。然而在现实操作中会有很多的方面能够干扰全面预算编制。首先，最重要的一点就是企业预测到的准确性，而现如今销售预算编制很容易受到市场方面的干扰。销售利润的预测的准确度很低。很容易出现难以预算的局面。并且，我们所知道的市场也都具有一定的实效性，企业所掌握的资料页不一定是全面的，所以目标的预测存在偏差。除此之外，还有很多的方面会影响预算，比如说领导干预，有很多领导对于经营发展的把握并不是很到位，在这种情况下强加于预算人员，会造成不符合实际情况的预算。我们在进行目标预算的时候，既要做到具有先进性也要留有余地，有很多企业会设定一定的目标区间来保证语段的准确性，但是这个区间的合理性也很难的保证，而有的企业制定了预算期后调整的程序措施，这也会造成企业预算目标不严肃的情况。

（二）全面预算执行与控制效率不高

在全面预算管理中，执行和预算是管理的核心，决定管理的成败，同时也是最难实现的环节。执行中最重要的一点就是人员的控制，预算为每个部门都设置了目标，这个时候就需要企业上下人员协调好，自我控制意识增强，才能创造好的合作，但是上下各级人员没有协调好工作，不仅仅会影响个人的工作还有可能在这一个过程中影响他人的工作，影响整个团队的工作。对于控制而言，在业务环境中很容易会发生变化和突发事件，市场的实际情况远远的超过预算的目标区间。从而致使原本制定的目标无法完成。

（三）全面预算管理的考评激励机制作用发挥不充分

企业的内部管理实质就是对于员工的管理，对于员工完成工作进行评价和考核实行公平的奖惩政策，从而促进了管理的良好循环，但是这个工作看似容易实际上却有很多的公司没有做好这项工作。要想做好这项工作，最重要的就是考核和评价的机制，如果制定的考评方法不科学，或者只是看重一次的考评就会在员工之间出现不公平的考核，从而降低了考评的意义。其次就是奖惩措施不到位，企业对于员工的心理需求把握不到位，没有使员工的积极性提高。反而造成员工对于工作的不重视，都会对于后续的工作产生影响。

三、完善企业全面预算管理的建议

企业中进行全面预算管理就是为了能够使企业得到更加有序的管理，从而是企业的盈利更多，在这一个目的之下最重要的就是合理和实际的预算目标，这是使全面预算管理顺利开展的基础。企业需要通过业务预测和建立上下参与的预算编制体系达到测算出更加准确的预算目标。除此之外还要做到保持预算法案的灵活性，企业要在制定预算的时候做好预防偏差和日后调整的工作。第二个是要规范全面预算的执行，加强管理的控制，要保证预算的执行，首先要严格的将各个级别的工作人员确立好责任，增强其责任意识们建立好日常的报告记录，将日常的检查做好以便于日后的考核。还要保证严格的科学的财务核算保证预算指标考核的准确性，企业需要针对本企业的实际情况对预算指标进行考核。第三个是完善全面预算的管理考评，强化对人员的激励，能够做好预算考核对于功罪人员的激励具有重要的意义。一方面企业要建立科学的考核评价方法，既要结合企业各个部门的最终预算指标完成，也要借鉴预算监督检查部门的日常评价，在考核的过程中要秉承着真实和公平的态度。另一个方面就是要进行考核的赏罚机制，奖赏和惩罚都要充分，物质和精神奖励要结合，从而促使全民预算的有效的执行。

参考文献

[1]魏浩水，周博敏.浅谈全面预算管理对黄金企业发展的影响.黄金.2000（8）.

[2]贾琳.矿山企业全面预算的编制和考核.冶金经济与管理.2007（1）.

[3]张必靖，矿山企业预算管理存在的问题和完善策略.时代金融.2009（1）.

集团公司资金管理探讨 篇7

一、集团公司资金管理存在的主要问题

资金活动贯穿企业生产经营的全过程, 集团公司内部各部门, 外部组织和个人直接或间接参与相关的企业资金活动, 包括任何环节, 任何机构和个人错误的出现, 都可能危及资金安全, 造成企业损失。中航油事件, 以及其他许多事实表明, 资金管理的控制失效, 轻则带来巨额损失, 重则可能将企业的百年基业毁于一旦。

近年来, 随着集团型企业经营范围和规模的不断拓展, 集团公司的资金管理水平与其经营发展、内部管理和外部监管要求已不匹配, 主要表现有:

(一) 缺乏资金管理意识, 对资金管理的重要性认识不足。

一些企业集团公司对资金管理的内容理解不清, 以为资金管理只是会计、出纳的职责, 与其他人员无关;生产经营中到底需要多少资金, 现有资金应该投向哪里, 如何去投, 效益如何, 资金能否充分利用, 缺乏科学的投融资规划和目标;许多环节凭经验、凭感觉来进行管理和决策, 缺少完善的资金授权、批准、审验等相关管理制度;企业内部各部门职责权限和岗位分工不清;对子公司资金业务的管理缺乏合法有效措施, 集团公司的指令难以落实, 甚至发生损害集团公司整体利益的行为。以上这些认识均反映出企业集团管理人员对防范和控制资金风险, 保证资金安全, 提高资金使用效益认识上的不足。

(二) 资金管理方式落后。

一些企业集团公司资金管理方式较为落后, 主要体现在:一是管理模式上, 一些企业集团公司的资金管理通常采用分散管理模式, 下属企业各自为政, 单独对外筹资, 向银行举债, 自行使用或支配资金, 集团总部对集团公司内各企业无法实施有效的资金流监控、进行资金余缺调配, 难以发挥资金的最大效能;二是管理手段上, 已实行资金统一管理的集团公司, 由于行业、区域以及企业集团的不断发展变化所导致的原有资金管理控制体系的滞后无法满足企业集团的动态发展。

从以上一些集团公司资金管理过程中存在的问题进行分析可以看出, 如果企业的资金管理工作不到位, 使得企业无法全面了解资金现状, 将使得企业无法正确评估资金的实际需要以及期限等, 很容易导致筹资过度或者筹资不足。特别是对于大型企业集团来说, 如果没有对全集团的资金现状做一个深入完整的了解, 很可能出现一部分企业资金结余, 而其他部分企业仍然对外筹资, 使得集团的资金利用效率低下, 增加了不必要的财务成本。

二、进一步完善集团公司资金管理的对策

资金管理的好坏对企业的生产经营影响巨大。切实做好集团公司的资金管理工作, 从根本上改变旧的资金管理理念、管理模式、管理手段和监督手段, 构建有效的资金管理体系, 强化企业集团公司的资金控制职能, 笔者认为集团公司应主要从以下几个方面入手:

(一) 对集团公司资金实行全面预算管理。

集团公司应当根据自身发展战略, 综合考虑宏观经济政策、市场环境、环保要求等因素, 结合本企业发展实际, 科学确定投融资目标和规划, 对集团公司资金实行全面预算管理。实行资金预算管理不仅可以有效提高资金集中度, 而且可以使资金预算管理与资金适时监控相结合, 及时准确地反映资金运行状况和风险, 提高资金管理的及时性, 使得企业可以正确评估资金的实际需要以及期限等, 避免出现筹资过度或者筹资不足。通过资金预算管理还可以协助解决资金存量分散、整体收益流失的问题, 提高资金利用效率。

(二) 建立、健全资金管理规章制度。

集团公司应当根据内部控制规范等法律法规及企业自身的管理需要, 完善资金管理制度, 推动资金运作的合法性和规范性。企业资金管理内部控制制度主要涉及资金授权、批准、审验等方面。比如, 通过资金集中归口管理制度, 明确筹资、投资、营运等各环节相关部门和人员的职责权限;通过不相容岗位分离制度, 形成有力的内部牵制关系;通过严格的监督检查和项目后评价等制度, 跟踪资金活动内部控制的实际情况, 据以修正制度、改善控制效果等。

(三) 确立合理的资金控制模式。

企业规模越大, 管理的难度也越大, 如果管理技能一定, 集团公司应当在集权与分权之间做出适当均衡。由于科学技术的快速发展极大地提高了企业资金管理的能力, 资金集中管理的优势明显扩大, 并且日益成为较大规模企业的首选资金管控模式。集团公司实行资金集中统一管控模式主要有以下五种:统收统支方式、拨付备用金方式、设立内部银行、资金结算中心、财务公司, 处于不同经营环境的企业集团可以根据自身的实际情况以及不同模式的特点, 选择适当的资金控制模式。

(四) 利用计算机网络技术, 提升资金的管理水平。

随着信息技术、网络技术的快速发展, 为企业整合信息资源、延伸管理触角、实施精细化管理提供了可能。信息技术、网络技术的应用, 可以帮助集团公司实现资金管理的手段科学化、运作程序规范化、资金效率最大化目标。通过信息技术、网络技术的应用, 一方面可以将集团公司的全部资金管理内容及流程固化下来, 从而达到规范资金业务的流程和标准、增大对资金业务过程管理的宽度、集中对企业的所有资金业务进行监控分析的目的;另一方面可以使集团公司资金管理人员随时对分子公司的资金等状况了如指掌, 为资金管理者进行及时的财务分析提供更具实效性的财务信息。

总之, 随着集团型企业经营范围和规模的不断拓展, 对集团的资金管理水平也提出了更高的要求。强化集团公司资金管理, 控制资金风险, 保障资金安全, 发挥资金规模效益, 已经成为集团公司财务管理的核心内容。

参考文献

[1]、吴俊.集团公司资金控制存在的问题及对策.财会通讯, 2009.01

[2]、杨含彦.集团公司货币资金内部控制管理研究.金融经济, 2010.05

集团公司资金集中管理 篇8

一、集团企业存在的资金管理问题

(一) 资金使用效率低, 资金风险大

资金分散是集团公司资金集中管理的突出的问题, 它使企业信用和盈利能力低下。重要表现为:资金严重沉淀, 银行存款金额过高, 存货持有量过多, 与生产不批配, 特别是库存商品;应收款金额过大, 坏账损失的可能性极高, 资金风险大;流动周转缓慢;资金不断减少对子公司资金管理失控, 多头开设账户集团无法实施有效的监控。

(二) 内部资金闲置与短缺无法调节, 财务费用增加

整个集团内资金充足情况下, 由于资金在集团内合理调度困难, 时常出现下属子公司有资金时集团总部调度不动, 缺资金的公司就向集团总部伸手的局面。集团总部帮助资金短缺的公司只好向金融机构融资, 从而加大了集团整体的财务费用支出, 而资金富余的企业, 通常以活期、通知存款等形式存放于各银行, 利率较低。由于集团公司无法统筹使用资金, 影响集团整体业绩。

(三) 预算制度形同虚设

没有完善的资金预算, 无法进行有效的资金计划与控制, 各企业在资金使用时间和使用量上缺乏计划性, 资金管理效益的意识不强, 企业有资金时给供应商付款, 而且不按付款顺序支付, 导致有些供应商付款期限到后无资金支付。缺少对资金收支进行日常的必要的监管, 没有把有限的资金真正用活用好。

(四) 无法有效地利用银行的服务平台

由于各子公司开户银行遍地开花, 资金分散, 集团无法使用银行现金管理系统平台, 导致监管力度和时效性不足, 集团决策者无法实时收集资金信息, 不能动态掌握整个集团资金状况, 造成决策失误, 控制失效。

(五) 没有充分发挥总部的投资、融资功能及风险防范能力

各子公司在投资、融资上没有集团总部的优势, 集团总部投资部人员能对行业周期的追踪, 凡是有效地能够认识到行业的周期并且反周期运作的企业, 也就是说走在价值发现之前, 从而获得高额的回报也减少投资风险。集团可以运用资本运营能力, 用融资的资金再经过运作变成5倍、10倍的投资。

二、如何实现集团资金管理

(一) 加强集团公司资金管理制度

1、实行资金高度集中管理制度, 强化全面资金预算管理。只有全面预算资金管理, 资金的使用效率才是最高的, 资金的统筹性才是最好的。2、实行资金收支两条线制度。只有支出一条线, 收入一条线, 所有收入帐号上的资金及时清零, 或剩下最低资金额度, 其余的资金全部归集到集团总部帐号上。另外, 从支出的角度来讲, 子公司按时按点报计划, 所报计划经过审核后, 要按时按点拔付给子公司, 保证资金能够用到效果最大化。3、建立并落实月度财务收支和现金流量计划制度。收入、支出、现金流量必须有计划, 没有计划的资金, 除非非常紧急, 坚决到下月支付, 目的就是维护计划的严肃性, 稳定性, 免得公司在筹措资金和信用管理上面临两头的困难。4、实行“现金流量”制度。现金流量只有在5%到10%之间震荡幅度内波动, 越过这个额度坚决不允许, 可以使子公司对资金流量进行正确地预测, 只有这样, 才可以有效地进行现金流量管理。5、建立应收帐款管理制度。只有回款资金及时, 不会影响公司现金流, 如果出现回款晚了, 立即发出预警, 再不付款, 马上进入诉讼程序等。6、建立资金结算预审制度。不仅对资金进行各种结算, 而且结算上也要进行预审, 只有有效的进入、有效的出去, 才有可能保证资金利用效果最大化。7、实行资金跟踪稽查监督制度, 可实行财务会计人员委派制或在资金结算中心应专门设置资金管理稽查科。

(二) 统一融资管理

统一资金融资管理, 确保筹资效益和资金安全。统一内部融资管理, 通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度, 合理调节集团内部资金流向, 优化资金融资结构, 为集团内部提供高质量的贷款支持。统一对外筹资职能, 根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要, 统一向商业银行办理贷款, 筹措资金。同时, 作为融资管理的延伸, 强调由集团统一对外担保, 未经集团批准, 各成员单位不得自行对外担保, 以降低筹资成本和减少或有负债的发生, 防范担保风险, 确保筹资效益和安全。

(三) 资金结算管理

集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法, 集中管理集团的存量资金。

账户管理:A在财务公司及所属营业网点覆盖范围内的子公司应当在财务公司开立结算户;对财务公司网点未能覆盖地区的子公司, 在集团公司统一指定的银行分支机构开立结算户, 同时在财务公司就近网点开立结算户。如有特殊原因需要在其他商业银行开设账户的, 必须报集团公司财务部门批准。B在其他金融机构有贷款或开立信用证、保函等业务的子公司, 经集团公司财务部门批准后, 可以开设临时账户。C结算账户实行专户管理, 子公司应设置收入账户和支出账户。所有资金流入全部进入收入账户, 所有资金支出账户全部进入支出账户。收支账户不得相互串用。如有资金流量小、业务少或其他特殊原因, 需要开设收支综合的单一账户, 必须报集团公司财务部门批准

(四) 资金风险管理

必须强化管控体系, 建立和完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款规则、内部审计、业绩评价等一系列制度。

以资金预算为例, 应该围绕“资金预算——资金审批——资金营运——业务控制——风险防范——决策支持”等流程, 做到年预算、月平衡、日调度。

三、结论

在资金管理上集团总部应提升四种能力:

(一) 集中统一的对外融资能力。

总部应该能够经过测算分析, 把握集团内的资金需求总规模, 通过融资权力的集中与统一, 确保总部强大的融资能力, 保证充足的现金供应。

(二) 集团总部的资金调度能力。

内部资金需要调拨、转移, 集团既管理贷款发放, 同时还要负责资金回笼。这种跨地域、跨行业、跨企业的调度与配置是高风险理财业务。在提高资金运用效率的同时确保资金的安全, 防止集团资金链断裂是需要高超的资金调度能力的。

(三) 集团总部的资金控制力。

应该健全资金管理体系和制度, 实现资金管控的标准化、规范化和一体化。集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置, 还要能够深入到所属企业内部的经营与业务运作中, 密切关注所属企业未来一段时间的产品竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长, 把现金池管理与业务经营管理结合起来。

(四) 总部对下属企业高质量的服务能力。

要求总部把对所属企业的管理与服务有机结合起来, 寓服务于管理之中, 在管理中强化服务。这种服务包括三个层面:首先是提供资金服务, 保证下属企业生产经营正常的资金需要;其次是资金、市场等方面的信息服务;最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。

摘要：集团管理的重点是财务管理, 财务管理的重点是资金管理。在企业集团规模不断发展同时, 必须要有充足均衡的现金流保障, 集团公司实行统一筹资、统一结算、集中帐户的资金集团管理模式, 通过统借统还、综合授信、收支二条线、资金调度等管理方法, 统一筹划、全面监控集团资金活动, 充分发挥集团资金整体运作的优势, 提高资金运用效率, 降低资金成本, 控制资金使用风险。

关键词：集团公司,资金集中管理,问题

参考文献

[1]肖洁.现代企业集团资金集中管理探讨[J].广东科技, 2010年, 第20期

集团公司管理制度 篇9

一、财务集中管理模式下集团公司预算管理组织体系构建

集团公司预算管理组织是公司实行预算管理的基础, 它既是公司组织框架的组成部分, 也是整个公司经营运行体系的重要基础, 要构建集团公司预算管理组织体系需要优化组织结构, 科学定位职能。

(一) 集团公司预算管理组织机构与职能具体如图1所示:

(1) 预算管理决策机构———董事会。董事会是公司预算决策结构, 《公司法》规定董事会拥有财务预算的制定权, 股东大会行使预算的批准权, 但实际工作中公司的年度财务预算一般由预算管理部门制定, 董事会行使审批权。

(2) 预算管理组织机构———预算管理委员会。目前普遍采用的三种预算管理组织模式有专门的预算管理委员会、经理办公会议、公司CEO、CFO等组成临时预算管理小组。财务集中管理模式下公司预算管理的范围进一步扩大, 编制、协调、监督子公司、分公司及公司职能部门预算管理的工作量大大增加, 对预算管理的系统性和权威性提出了更高的要求, 因此, 成立专门的预算管理领导机构更能符合集团公司财务集中管理模式下预算管理对预算权威性、系统性的要求。

预算管理委员会的组织模式。公司成立专门的预算管理委员会来系统负责公司预算管理工作, 在组织形式上有两种选择, 一种是直接对董事会负责, 另一种是由公司财务总监直接领导。由董事会领导预算管理部门, 虽然在形式上具有更高的权威性, 但是董事会并不负责企业的日常经营管理活动, 对于企业预算管理的执行情况并不完全了解, 相比之下, 财务总监作为公司整个财务运行体系的负责人, 熟知公司财务运行状况, 以及公司预算管理运行情况, 能够实行“动态”、“全面”的预算管理, 使预算管理成为实现企业经营目标的有效工具。

预算管理委员会的职能。预算管理委员会作为预算管理的核心管理机构主要履行以下职能:制定集团公司的预算管理制度, 围绕公司经营目标和年度发展计划制定预算目标, 组织集团公司各部门, 以及各子公司、分公司开展预算管理工作, 审议调整和协调公司年度预算方案, 审议集团公司及下属公司的预算执行分析和评估报告等。

(3) 预算管理日常管理机构———预算管理办公室。从预算管理委员会的职能来看, 预算管理委员会主要针对预算管理的重大问题、关键环节进行决策和审议, 例如年度预算的调整和协调的具体方案并不是由预算管理委员会制定, 而是由负责日常事务的预算管理办公室, 预算管理部门对方案进行审议以决定是否通过调整方案, 预算管理办公室目前有两种模式, 一种是由集团公司财务部门行使相关职能, 将预算管理办公室作为预算科来运作, 另一种是设立独立的预算管理办公室, 由财务经理负责, 财务部门与其他部门选派人员参与, 第二种方式下能够避免预算管理限于财务部门, 而在集团公司内部推行真正意义上的全面预算管理, 因此, 更加符合现代预算管理的发展要求。预算管理办公室的主要职责包括拟定集团公司年度预算编制方案, 为预算管理委员会的会议提供必要材料, 汇总预算及预算调整草案并进行初步调整协调, 组织预算分析小组开展预算考评。

预算管理委员会属于非常设的议事机构, 一般下设一个日常工作部门, 目前有两种模式, 一是直接由财务部门履行职责, 二是依托财务部, 设立预算管理办公室, 由财务部门经理担任办公室主任, 相关部门参加。笔者比较认同后一种模式, 因此, 前者容易在企业内产生“预算是财务部门的事情”的现象, 并形成预算与业务脱节;后者一方面便于与预算工作协调和对预算管理的业务指导, 另一方面有利于预算与业务相协调, 并能有针对性地提出预算改进意见。预算管理办公室主要负责预算管理的日常组织工作。

(4) 预算管理执行机构———各预算责任中心。预算管理执行机构是指负责执行预算的各级预算责任中心, 包括集团公司的各个职能部门、业务部门以及下属子公司、分公司的相关部门。

(5) 预算监控机构———财务部和审计部。预算管理委员会具有监督预算实施的权限, 但由于预算管理委员会并非常设机构, 其日常职能的形式一般由财务部门和审计部门来完成, 财务部门主要负责信息的实时反馈, 以让决策部门了解预算执行的真实情况, 而审计部门则负责预算执行过程的监察和预算执行结果的审计。

(6) 预算分析机构———预算分析小组。集团公司财务集中管理模式下, 预算管理与公司业务紧密结合, 预算范围扩大到整个集团公司, 企业面临的内外部因素的不确定性大大增加, 在错综复杂的经营环境下, 预算分析必须具有动态性、实时性, 预算分析需要做好三方面的工作, 一是通过设定预算指标及预警线来发现偏差, 二是通过分析评估偏差程度, 三是提出方案协助解决偏差。

(7) 预算考评机构———人力资源部。预算管理以企业战略规划为指导, 以企业绩效考评为支撑, 前者形成预算管理的引力, 后者形成预算管理的推力, 预算考评的任务就是分析预算执行结果是否达成预期目标从而符合企业发展战略, 而将预算与绩效考核结合起来则是保证预算得以执行的必然要求, 因此, 预算考评应作为公司绩效考核的一部分, 由人力资源部门根据设定的指标进行考评以保证公司考评体系的完整性。

(二) 财务集中管理模式下集团公司预算管理结构

财务集中管理模式下, 预算管理委员会参与公司长期战略规划和年度经营计划的制定, 在全面分析公司战略的基础上制定集团公司预算管理目标, 并分解到部门、业务层面, 组织集团公司预算管理的编制, 做好预算编制过程中的沟通、协调工作, 在预算执行过程中, 发挥监督管理职能, 适时进行调整, 组织预算管理考评等工作。子公司、分公司预算管理部门负责完成集团公司预算管理委员会分配的预算管理任务, 全程参与本公司、部门的预算编制、执行、考评工作。由此形成一个以集团公司预算管理委员会、子 (分) 公司预算管理部门、公司职能业务部门组成的三级预算管理结构。如图2所示:

二、财务集中管理模式下集团公司预算管理基本流程

财务集中管理模式并没有改变公司预算管理的基本流程, 只是对预算管理提出了更高的要求, 从而使得集团公司预算管理在一些方面需要进一步改进, 下文将按照预算管理的基本流程进行分析。

(一) 预算编制具体如图3所示:

(1) 预算编制原则。预算编制要与公司财务集中管理模式相适应, 就要按照以下原则进行预算编制:

一是全员参与全程管理。集团公司财务集中管理模式下, 预算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司业务部门、职能部门的支持, 依靠财务部门或者预算管理部门的人力、物力无法实现预算管理的各项职能, 必须让集团公司员工从思想上、行动上参与到预算管理的过程中来。只要全体员工都参与进来, 使预算管理贯穿集团公司整个业务流程, 实现全程预算管理也就顺理成章。

二是一致性原则。保持预算管理制度、流程、考核指标等在集团公司一致, 是集团公司预算管理工作的基本要求, 这样便于协调集团公司预算目标与子公司、分公司的目标, 保持预算口径的一致, 使得预算更加具有合理性、权威性。财务集中管理为实现预算管理的一致性原则提供了便利条件。

三是弹性原则。集团公司预算管理涉及的预算项目多, 由于经济、市场等因素变化导致预算编制基础发生改变的情况不可避免, 因此, 必须考虑在预算执行过程中可能遇到的问题以及不可预知的突发事件, 保持预算留有适度的弹性, 既要避免预算管理僵化, 也要避免预算管理失控。

(2) 预算编制流程。预算编制要按照“自上而下、自下而上”相结合的原则, 先由预算管理部门制定各部门的预算, 然后下达至子公司、分公司讨论, 需要调整的由各部门提出申请, 由集团公司预算管理委员会审批, 申请通过的予以调整, 未通过的按照原预算执行。预算编制的内容主要包括:收入预算、费用预算、采购预算和项目预算等。

一是收入预算。收入预算主要由销售部门根据以往的销售数据, 结合市场环境的变化, 分析集团公司确定预算年度的目标利润、市场销售额是否能够实现, 具体内容包括主营业务收入预算、企业业务预算、营业外收入预算、投入收入预算等。

二是费用预算。费用预算包括企业为开展生产经营活动而发生的期间费用、研发费用, 其中, 业务招待费、广告宣传费、差旅费是费用预算的重点, 应详细编列。具体由预算责任部门根据集团公司的年度费用计划, 根据以往年度的数据来编写, 经预算管理委员会批准后实施。

三是采购预算。采购预算包括材料采购、商品采购、大宗设备采购等, 采购预算应由使用部门提供采购标准, 由预算管理办公室、财务部门审核, 以确定预算范围及预算价格。

四是项目预算。专项建设支出应该立项建设, 并在财务部门按照项目建立专门的预算, 预算编制过程应由预算责任部门提供项目分析报告、项目资金计划书等内容。

(二) 预算执行

预算执行过程包括预算申请与支付、预算分析、预算调整等四个方面的内容, 是整个预算执行的核心。

(1) 预算申请与支付。集团公司预算编制完成之后应将最终的年度预算下达到各个预算执行部门, 但是, 预算下达并不是单向的命令下达, 而是双向的沟通交流, 集团公司各部门的预算申请有专门的申报流程, 应由执行部门申请, 预算管理办公室报预算管理委员会审批, 然后再由预算办公室将批准的预算下达至申请部门执行、下达至财务部门备案, 并作为日后核算预算执行是否符合规定的依据。这一过程主要涉及三个主体的活动:一是预算申请部门, 二是预算管理办公室, 三是财务核算部门, 预算申请部门的采购、市场开拓、项目研发等活动需要在预算批准的范围内进行, 并且项目支出金额需符合预算规定。例如, 研发部门拟采购一套研发设备, 需要研发部门向预算管理办公室提出采购申请, 并向财务部门提供相关材料, 说明采购的型号、用途、价格等, 预算管理办公室主要审核采购是否符合预算已经审批的范围, 财务部门主要审核预算支出是否超额, 经预算管理办公室、财务部门审批通过后交由采购部门办理, 设备购回后由申请部门查验是否符合申请标准, 验收合格后交付使用。对于事先没有采购申请、用途、型号、价格未经预算管理办公室、财务部门批准的预算支付申请不予办理。

(2) 预算分析。预算分析是预算执行过程中非常重要的环节, 其目的在于保证预算管理体系的动态性、实时性。预算分析由预算办公室下的预算分析小组在财务部门以及其他相关部门的支持下开展。预算执行过程不可避免会出现预算偏差, 只有及时纠正偏差才能保证预算目标的实现, 预算分析就是通过预算指标的观测及时发现新问题、新状况, 会同财务部门、预算责任部门找出原因, 并提出解决措施和建议。例如研发部门的一项未经预算管理办公室、财务部门批准、未经采购部门询价的紧急采购, 如果紧急情况属实, 确实属于关系公司发展的重大项目, 在经预算管理委员会批准后, 预算分析小组可向采购部门征询采购价格的合理性, 如果价格合理, 则要求研发部门向预算管理办公室补交申请, 并将采购的相关资料提交财务部门, 如果符合预算规定的从预算中划拨, 不符合预算规定的列入预算外支出。

(3) 预算调整。预算的作用是保证集团公司的生产经营活动按照既定的计划来执行, 但是, 由于公司面临的内外部环境的诸多变化, 在企业据以进行预算编制的基础发生变化时, 再按照原有的预算可能不利于公司预算目标的实现, 因此, 在这种情况下, 预算责任部门可以提出预算调整的申请。预算调整申请应详细阐述预算执行的情况、客观因素的变化以及对预算造成的影响、预算调整的初步方案等 (见图4) 。例如研发部门按照预算管理流程申请采购的一套研发设备在实际采购时, 该设备价格上涨, 此时, 就需要研发部门向预算管理办公室提出预算调整, 说明设备价格的上涨情况, 预算管理办公室委托采购部门进行核实后, 如果情况属实再报经预算管理委员会审批, 最后, 由预算管理办公室将审批后的预算调整方案下达至研发部门执行。

(三) 预算考评

预算考评的目的在于促使预算责任部门更好地改进预算、更好地执行预算, 预算考评由人力资源部门统一组织, 并将预算执行情况作为绩效考评的重要组成部分, 与部门奖励、人员评优挂钩。为保证预算考评对预算单位的促进作用, 集团公司预算考评可以按季度来开展, 季度考评由预算分析小组根据预算执行实际情况汇总编制预算考核表报送人力资源部门备查, 预算管理办公室根据预算考核情况向预算责任部门提出预算整改方案, 并在下一季度重点审核预算的整改效果。年度预算考评比季度考评更加全面, 是对季度考评的汇总, 季度考评的目的是督促各单位做好预算, 季度考核的任务是根据预算考评结果贯彻奖惩措施。要执行领导问责制度, 并将业绩考评层层分解落实, 动态监控, 确保各级预算指标的实现。集团公司的绩效考评指标多、范围大, 可以采用“4R”业绩评价体系优化业预算考评体系, 其基本流程如图5所示, 4R预算考评体系将预算考评指标贯穿于企业经营管理全过程, 通过与标杆企业的对比制定奖励方案, 根据不同的业务执行情况制定差异化的奖励惩罚机制, 形成正向激励与负向激励相结合的预算考评体系。

参考文献

集团公司财务预警制度分析 篇10

一、集团公司财务预警概述

(一) 集团公司特点

随着市场经济的高度发达和股份制的日益成熟, 现代企业将越来越不再只是一个单一结构的经济组织, 而是多个经济单位的联合体, 其中最具时代特征的是以母子公司制为基本结构的集团公司组织形式。集团公司由一个母公司与若干子公司组成, 子公司下又可有若干孙公司, 相互之间主要以股权、产权为连接纽带。相应的, 其财务管理不应也不可能只是固于单一法人范畴, 而必须是面向多级法人结构的联合体, 并且这种管理不能仅局限于集团管理总部——母公司, 还必须关注对子公司以及其他成员企业的管理与控制。

(二) 集团公司财务预警涵义

集团公司财务预警是指集团公司财务管理机构通过专门的方法检测、分析集团经济活动和理财环境, 预先警示集团现在及将来可能存在的重大财务问题, 它是整个集团经济预警系统的核心。财务预警活动由集团财务管理部门组织, 在母公司 (必要时在子公司) 设置预警机构, 具体承担观察、收集信息及预警危机的任务, 设置的预警机构均对集团公司董事会负责。

(三) 集团公司财务预警特点主要表现为:

一是内部关系的特殊性。集团公司是具有多级结构的统一体, 集团公司与其子公司是控制与被控制的投资关系, 母公司从整体上控制子公司, 子公司具有相对的独立性, 这决定了其财务预警必然不同于一般企业, 必须从包括子公司的整个集团公司考虑。要形成多层次财务预警体系, 处理好集团公司与子公司关系, 应按照企业集团特点, 处理好集权与分权, 统一与灵活关系。保持一定的集权和统一模式是尤为重要的, 集团公司下设多个子公司, 适当的分权有助于公司的灵活性。但是, 子公司毕竟是被集团公司所控制, 集团公司对其子公司拥有实质上的控制权, 子公司决定的重要战略方案, 必须经过集团公司董事会审查批准后方能实施。

二是财务控制上的特殊性。首先, 在设计公司整体利益的财务决策方面应趋于集中管理。实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部, 使其及时了解各子公司组织生产、经营情况以及执行集团政策实施效果及计划的完成程度, 或者根据子公司发展的实际情况对集团的计划做出战略性的调整, 进而使集团对子公司的资金成本进行更有效地控制, 确保子公司的一切活动为整个集团的利益服务。财务预警要充分考虑到这种财务控制上的特殊性, 才能做到预警并非形同虚设。其次, 集团公司规模大, 为便于对财务进行整体上的控制, 能够且必须使用现代计算机技术、网络通信技术以及管理科学、运筹学及各种优化技术, 为其理财和经营决策服务。鉴于业务上的不良预兆早于财务, 集团公司财务预警通过运用高尖端的信息技术有能力实现财务预警与业务预警的协调一致, 及时发现财务上和业务上的风险。

三是组织与流程的特殊性。集团公司内部关系与财务控制上的特殊性也影响到财务预警组织体系与运作流程。集团公司的财务管理组织结构实行“集团公司财务经营部——子公司财务经营部——孙公司财务经营部”的形式, 相应的其财务预警组织结构也基本符合此模式。而现代信息技术的应用, 使母公司各部门能够监测到各子公司相应部门的财务运行情况, 这样就使母公司在设置预警系统时将子公司纳入其中成为可能。集团公司财务预警的流程会因信息技术的应用变得更为有效和便利, 在保证系统之间数据接口通畅、数据共享充分的条件下, 母公司可以随时收集有关子公司的信息并及时做出反应。

二、集团公司财务预警组织体系

(一) 组织方式

为使财务预警工作能够有效展开, 集团公司应建立健全预警组织机构——财务预警组织体系。该机构成员由公司经营者、公司内部熟悉管理业务、具有经营管理知识和技术的管理人员组成, 并聘请一定数量外部管理咨询专家。该机构相对独立于公司的组织体系, 独立开展工作, 但不直接干涉公司的经营管理过程, 只对公司最高管理层负责。

集团公司的预警管理部是预警职能的指挥机构, 它由公司的董事会直接领导, 负责研究预警方案、确定预警目标, 然后由预警部门负责具体的危机监测工作, 通过运用不同的考核工具定期将从公司收集来的财务数据和信息进行加工和分析, 并预测未来的发展趋势。预警管理部统管预警、会计、财务、审计和企管部门。各个部门负责各子公司的相应部门, 收集相应部门的相关信息。其中, 会计部负责财务会计、管理会计、成本费用的管理监控;财务部负责各类筹资、投资、财务计划、财务预算等的监控;审计部门的职责不仅仅是内部经济审计, 而且要用公司管理系统的评价体系, 对公司外部经济现象进行估测;企业管理部则集研究, 战略评价, 预警监控于一身, 在整个预警监控系统中起业务中心作用;预警部门负责监测收集可能对企业财务活动成果造成直接或间接影响的企业内外部信息, 及时对企业的财务管理风险进行监测、诊断、矫正及采取对策。

预警管理部收集到下设各部提交的信息后, 根据这些信息进行预警分析并预报警度, 并根据不同状态采取相应对策。当处于无警状态时, 继续进行管理, 不干涉企业的正常经营;当处于轻警或中警时, 预警管理部根据情况提供对策方案, 并将此方案提交决策层, 再由决策层下达各职能部门执行, 直到公司财务恢复正常;当处于重警状态时, 还应与危机管理部密切配合进行危机处理。预警管理部在整个过程中还要负责企业财务预警工作的组织、协调和指挥。

危机管理部可设置为任务组的形式, 即在公司遭受重大危机时从各部门抽调出高层管理人才组成临时管理机构, 这样既能做到危机来时有效应对, 又可节约固定设置所带来的过高成本。其职责包括内部危机管理和外部危机咨询, 在危机到来时, 借助自身力量和外部专业咨询机构的力量, 行使全面的执行监控职能, 直到公司运行恢复正常。

预警管理部与危机管理部也应注意横向间的联系, 保证在进行危机处理时, 随时根据新收集的信息做出判断决策 (如图1实线所示) 。在建立预警组织机构方面, 要注意不仅母公司必须设立, 当子公司规模较大时也应当设立并由母公司的预警管理部直接领导, 母子公司都应确保财务预警工作能够有专人落实, 且不受其它组织体系的干扰和影响 (如图1虚线所示) 。

(二) 内部控制

财务预警制度向内部控制制度提出了更高的要求。一般说来, 良好的内部控制制度应该包括员工诚实有能力、组织建设权责分明、交易处理程序适当、审计客观独立等内容, 并确保其能得以切实执行, 这是预警制度最为基本而重要的内容。尤其在普遍实行电脑操作的今天, 审计软件设计不够正确、严谨等隐患, 都会使公司的预警系统形同虚设。一个健全完善的内部控制制度, 一方面能保证会计信息真实可靠;另一方面能够确保财务预警系统有效运行。集团公司内部财务管理通常采取分权管理体制, 然而由于经营管理权过度分散, 会造成公司监控乏力、财务失控的局面。因此, 为了保证财务预警的时效性, 需要通过健全的内部控制制度, 合理处理财务预警权和经营管理权集中与分散的关系, 加大信息监控力度, 在确保会计信息质量的同时, 保证信息在各部门的畅通, 为高效的财务预警奠定扎实的基础。

财务预警系统有效实施需依靠健全的内部控制制度, 而健全的内部控制的前提是高质量的内部审计。集团公司的内部审计具有其特殊性:集团公司预算控制、制度控制、财务流程控制、财务激励控制等可以说是集团公司控制的第一道防线, 而内部审计则可以对上述控制方法的有效性进行评价, 提出改进措施, 反馈给控制者, 因而可以说是集团公司控制的第二道防线。

内部审计的职责主要是:检查内部控制系统的适用性、有效性、合规性;检查各种财务信息的可靠性与完整性;检查资源的安全性、增值性。提高内审质量至关重要, 必须保证它与其他部门的独立性。内部审计一旦到位, 财务危机征兆便可在问题刚刚浮于水面时就已显现, 及时挽救公司。集团公司必须在董事会下设立审计部门。当子公司规模不太大时, 可只于母公司下设立审计部, 而子公司不再设立;反之, 母子公司均需设立。当为后一种情况时, 应该注意母公司与子公司审计部门的关系问题。子公司是独立的法人机构, 母公司审计部门不能直接干预子公司审计部门的工作, 但是可以通过子公司董事会间接干预、领导。

三、集团公司财务预警运作流程

(一) 收集信息

主要有两个方面:

一是设置财务预警指标, 明确信息收集目标。集团公司的财务预警主要通过预先设置并考核相关的财务指标进行, 因此可以设置各类财务与非财务指标。根据不同行业集团公司的实际情况可选用不同的指标。财务指标中通常可选用能反映企业整体财务状况的现金流指标体系, 具体又可划分为偿债能力分析指标、获现能力分析指标等。母子公司的指标选择也应分别根据各自情况进行, 不能套用相同模式。财务指标的数量可根据公司实际情况选取。财务指标的应用受不同企业条件的差异性、评价标准的主观性及数据获取的难度与成本等限制, 难以全面满足企业需要。非财务指标由于无需完整的数据资料, 凭借人们的经验直觉对财务风险的趋势进行定性分析, 有时比定量分析更加可靠和有效。因此, 集团公司应将财务与非财务指标有效结合, 建立一套财务预警标准, 才能明确信息收集目标。

二是收集、整理、汇总信息资料。在明确信息收集目标后, 就要进行信息采集, 收集分别与财务与非财务指标相关的信息。受日益激烈的竞争与日益复杂的经营环境影响, 对原始信息真实性、可比性要求很高, 公司应使其子公司定期上报真实的经审计无误的财务数据。同时对完整性的要求也越来越高, 完整性要求不仅要收集公司会计财务、企业经营等内部信息, 还要全面获取行业、国家宏观的甚至全球的相关外部信息。

(二) 预警分析

具体有:

一是对指标进行分类赋值。对公司已经确定为信息收集目标的各类指标进行分类赋值, 从变现能力、盈利能力、偿债能力和运营能力等四个方面来反映公司的财务状况, 分别设置其单项功效系数, 运用功效系数法进行警情预报, 以此来对公司是否存在危机进行诊断。根据评价指标体系中各单项评价指标的特点, 按以下规则确定单项功效系数:指标数值 (实际值) 越大越好的, 可定义为极大型变量, 如总资产报酬率, 应收账款周转率等;指标数值越小越好的, 可定义为极小型变量;指标数值在某一点最好的, 可定义为稳定型变量, 如流动比率;若在某一区间内最好, 则可定义为区间型变量, 如资产负债率。之后根据算得的综合功效系数的大小划分警戒值, 将预警指标的实际值与警戒值进行比较, 对已识别的风险发出预警。

二是运用预警模型进行分析。即用各种财务预警模型对信息进行加工处理, 分析内外部环境的变化对公司的影响, 并对可能出现的不利影响发出预警。常用的财务预警模型有一元判定模型、多元线性判定模型、多元逻辑模型、多元概率比回归模型、人工神经网络模型、联合预测模型等6种。这些模型有其不同的适用范围和优缺点。由于每家集团公司在组织形式、经营理念、管理水平、产品特点等方面都各有不同, 因此构建财务预警系统在理论上没有固定的预警模型, 应结合集团公司的实际情况进行科学设置, 并不断进行修正, 淘汰不适用的模型。对信息进行分析时, 必须注意不同公司的相同的信息可能会得出不同的结论, 有时, 甚至出现结论相矛盾的情况。因此必须具体问题具体分析。

(三) 处理危机

主要有:

一是战略调整。首先是对公司经营方向和发展战略的调整, 其次是对公司组织结构的调整, 再次是对公司管理制度和管理技术的调整。公司危机的主要原因是管理的不善, 公司的发展战略应当随着市场和公司外部环境的变化而不断调整。公司的财务管理应当着眼于整个资产结构和负债结构的调整和优化, 着眼于大笔现金流量的匹配。

二是建立危机管理部与拟定财务危机应对计划书。危机管理部, 是公司遭受重大打击状态下设立的临时性机构。此时, 公司战略管理部和执行管理部的功能大都陷入不可靠状态, 而预警部前期的危机管理计划可能在此时发挥特别的效用。每一个公司都应当建立明确实用的财务危机应对计划, 避免手忙脚乱的现象。应对计划书一般应当包括处置危机的目标与原则;内外部咨询专家;应急资金的来源以及授权和决策的程序等事项。

三是塑造卓越的公司形象与形成良好的信誉。公司应当让债权人了解自己的诚信与竞争力, 在日常经营中与之建良好的信誉关系, 以便共同迎接公司面临的机会与挑战。不管运营多么好的公司, 意外的事件需要公司不时地向银行借款。因此, 同银行保持良好的信誉关系是明智的。当公司不需要借钱时, 应当让银行了解自己的财务情况, 以为自己今后的借款建立基础。一旦真正需要借款, 便有可能按正常的条件借到所需数量的款项。当然, 要使集团公司财务风险预警机制有效, 离不开母子公司之间适时有效的沟通。集团公司高科技信息管理技术的应用使信息传递的及时性和可靠性得到保证。

整个预警流程见图2。

总之, 集团公司财务预警制度无论是从宏观经济上, 还是从公司发展上, 都是确保我国资本市场健康发展、社会资源优化配置、公司状况良性循环的一个重要环节。随着我国市场经济体制改革的深化和资本市场的快速发展, 集团公司亟须通过完善科学的预测方法, 建立起有效的财务预警机制。不断完善集团公司财务预警系统, 满足集团公司利益相关者日益迫切的需要, 不仅是经济研究的重要内容之一, 而且成为影响我国资本市场健康发展的重要因素。

参考文献

集团公司各级子公司资金管理办法 篇11

第一条 为有效配置财务资源，构建高效的资金运作平台，规范公司在实行收支两条线下的资金管理工作，根据国家有关法律法规及本公司的管理要求，制定本办法。

第二条 本规定所称的资金收支是指子公司所有的现金流入和现金流出。

第三条 本规定适用集团公司所属各级子公司。

第二章 基本原则

第四条 资金集中原则。子公司收到的所有资金全部进入收款账户（一般户），除逐级归集上划至集团公司外，收款账户只收不支，由集团公司统筹管理；子公司所有的资金支出均由支出账户（基本户）支付，子公司依据年度预算编制月度资金计划表按月向集团公司申请核拨。

第五条 预算管理原则。资金收支两条线以年度预算为指引，各项支出按管理界面和部门职责，以年度预算为依据分级分工审核。

第六条 分级管理原则。资金收支两条线按公司行政管理级次实行分级管理。

第三章 管理界面

第七条 集团公司负责资金收支两条线政策的制定、管理和考核，负责统筹管理子公司各类流入资金，及时审批并拨付各项支出资金，负责全公司资金的筹措，保证子公司合理的资金需求。

第八条 子公司负责本单位的资金管理，保证各类资金安全、及时的回收，及时、准确编制资金用款计划，严格执行集团公司各项资金管理规定，保证资金安全。

第四章 部门职责

第九条 集团公司财务部是收支两条线的综合管理部门，负责监控各子公司银行账户和现金流量状况，负责审核各子公司的经营性资金用款计划，负责归集、拨付与筹集资金。

第十条 集团公司综合业务部负责审议子公司成本项目资金拨付计划。

第十一条 集团公司运营部负责审议子公司平台建设及投资项目资金拨付计划。

第十二条 集团公司行政部负责审议子公司物资采购及日常办公费用的资金拨付计划。

第十三条 集团公司人事部负责审议子公司工资及社保费用的资金拨付计划。

第十四条 集团公司财务部负责按照董事会审定额度拨付下属子公司各项支出资金。

第十五条 各子公司业务部门按职责分工负责项目管理，组织编制月度资金计划表，并将有关资料汇总后提交给各子公司财务部门。

第五章 账户性质及管理

第十六条 集团公司采取建立收入支出账户的两级管理体系，银行账户按管理级次分级管理，各子公司对所属账户的资金安全和资金使用负责。

第十七条 收入账户是包括产品销售收入、利息收入、投资收益、营业外收入、其他收入等的银行帐户。

第十八条 支出帐户的支付范围包括：营业成本支出、营业税金及附加支出、销售费用、管理费用、财务费用、经集团财务部批准的其他支出。支出账户是子公司的基本账户。

第十九条 各子公司设立的收款户只限本地*银行经营网点，并开通网银功能，银行印鉴中的法人私章由集团财务部保管，网银授权钥匙由集团财务部保管。收款户不得收取现金，收入款只能通过转帐汇款。

第二十条 收入账户不允许对外支付，仅限于按级向上归集资金，按月向子公司基本户拨款。

第二十一条 各子公司开户、销户、账户用途的变更须报集团批准，由于银行系统升级、工商登记变更等客观原因导致的账户信息的变更应及时报集团备案。

第六章 收款管理

第二十二条 各子公司收到的货币资金必须全额及时入账，不得私设“小金库”，严禁账外设账；不得以任何名义开设个人存款户（存折）作为过渡帐户，一经发现将对责任人以挪用公款论处。

第二十三条 各子公司应不断加强应收款项管理，保证资金安全回收，防范坏账损失风险。各子公司应定期查收各项应收款项，对逾期未收款项应及时向债务人发出催账通知，对久拖未还款项应及时采取合法的债权保全措施，对已作坏账核销、但债务人仍存在的应收款项应专设备查簿详细记录，并及时催收。

第七章 资金申请

第二十四条 各子公司应建立月度资金用款计划例会制度。

第二十五条 各子公司应以年度预算为依据，结合本企业的现金流量情况，按照规定的时间（每月底25日前上报下月资金计划表）和形式（电子档与纸质签字档扫描件）向集团财务部上报月度资金计划表。

第二十六条 各子公司应制定资金申请的内部管理流程，明确相关部门的工作职责。

第二十七条 各子公司向集团申请计划外资金必须及时且有充分合理的理由。频繁申请计划外资金的单位将视情节予以处罚。

第二十八条 各子公司编制资金用款计划务求准确，对于连续三个月出现月末支出账户资金存量大于预付金额度及自留结余资金合计数的，集团公司将予以通报批评。

第八章 资金审核

第二十九条 每月底26日-28日，集团财务部组织各部门召开月度资金计划会，集中审议各级子公司上报的下月月度资金计划表。财务部根据各部门的审核结果，结合各子公司的资金存量和实际支付情况，确定各子公司的拨款额度。29-30日将审议结果报董事会最终审定。

第三十条 集团公司综合业务部以年度预算为依据审核各子公司上报的成本项目支出。

第三十一條 集团公司运营部以年度预算为依据审核各子公司上报的平台建设及维护支出、投资项目支出。

第三十二条 集团公司行政部以年度预算为依据审核各子公司上报的物资采购及日常办公费用。

第三十三条 集团公司人事部以年度预算及工资表为依据审核各子公司上报的工资及社保费用。

第九章 资金拨付

第三十四条 集团公司财务部按照董事会审定的当月资金额度，于每月1-5日向子公司基本支出户拨付款项。

第三十五条 集团公司分管领导出差期间，其资金审批权限根据公司领导分工的有关规定执行。

第十章 付款内控管理

第三十六条 各子公司采用预算管理、现金流量控制、限额经费核定相结合的原则进行付款管理。

第三十七条 各子公司所有资金必须严格按照付款审批权限进行支付。重要的资金支付业务必须实行集体决策和审批制度。

第三十八条 各子公司的资金支付须附有合法有效的支持文件。（包括各类有效经济合同、合法的发票或凭证、领导在权限范围内同意付款的批示等）。支出项目之间不得挪用、占用，若违反规定一经查实，将按所挪用、占用的资金额度扣减次月用款额度，并追究相关责任人责任。

第三十九条 采用网络汇款方式必须保证付款人员、审核人员的网络IC卡、读卡器和密码的安全，网络汇款严格按事先设定的电子审批权限流转，不得简化和篡改。

第十一章 资金监控

第四十条 各子公司收入账户与支出账户均纳入集团的监控范围。通过银企直连资金监控系统实现资金信息的实时反映、现金流量的实时监控，资金的统一管理和调度。

第四十一条 集团定期或不定期对子公司资金收、付的各环节进行实地检查监督，检查结果直接纳入子公司财务经理的考核。

第十二章 附则

第四十二条 本办法经集团董事会审议通过，于*年*月*日起执行。

集团公司管理制度 篇12

一、财务分散管理可能导致的问题

(一) 收入账户不统一带来的隐患

财务的分散管理给了集团公司成员企业更大的财务自主权。成员企业有时为了“方便”而设立“中转账户”, 造成收入账户不统一, 导致资金不能统一管理, 这为资金仅在下属企业内部循环, 甚至出现资金在企业外部循环, 下属企业坐收坐支的现象的产生埋下隐患。

( 二) 制度不统一和执行制度不规范带来的隐患

一方面, 由于财务的分散管理, 集团公司很难对成员企业进行严格的财务管理监督, 致使集团公司财务管理相关规定的实施不能得到有力的保障;另一方面由于成员企业领导思想、 风格的差异性, 对集团公司相关制度的理解不够透彻等原因, 导致成员企业所制定的财务管理制度不统一, 甚至出现财务管理制度本身不够严谨的问题。

上述两个方面的因素, 大大降低了集团公司对成员企业的财务管控能力, 增加了集团公司财务风险。

(三) 操作程序不统一带来的隐患

在一些集团公司中, 现有的财务管理的操作程序不够明确, 可操作性不是很高。 再加上财务的分散管理, 集团公司很难对各成员企业财务管理人员的操作程序进行严格的监督, 这极易致使各个成员企业各行一套操作程序, 致使成员企业财务管理出现违规操作隐患, 给以权谋私者以可趁之机, 从而给集团公司财务安全带来隐患。

二、对于构建集团公司财务标准化管理系统的思考

中国质量体系认证委员会把财务管理列为ISO9000 族标准所覆盖的39 类行业之一。 显然, 我们可以借鉴标准化管理的思想, 结合集团公司实际情况, 制定出适合于集团公司的财务标准化管理体系, 以规范集团公司财务过程管理。

(一) 加强学习, 建立一支专业精湛的财务管理队伍

根据彼德.圣吉的《第五项修炼 》, 组织法人对自身角色的定位, 组织法人的民主、 开放意识和前瞻性对营造组织文化, 形成组织共同愿景, 构建学习型组织起着至关重要的作用。当组织中的每一位员工都对组织具有强烈的归属感时, 他们就会积极主动地参与组织管理和工作, 从而把他们培养成为对组织具有强烈归属感的员工。

集团公司要根据各级财务人员的具体需要, 积极为他们创造参加相关业务培训的机会;要建立相关激励机制, 鼓励财务人员自主参加财务专业继续教育, 提升专业素养;要在组织内部组建一支财务管理专家团队, 集团公司内部其他财务管理人员可以通过集团内部财务管理平台, 以及各种通讯方式向他们请教财务管理相关问题, 专家团队还负责定期对成员公司财务管理人员进行现场指导, 促进他们财务管理能力的提高, 进而在组织内部形成一支专业精湛, 富有奉献精神的财务管理专业队伍。

( 二) 识别需求, 理清集中核算人员职责

顾客是标准化管理关注的焦点。集团公司核算中心的需求识别, 主要包括两个方面:一是成员企业的需求, 二是客商的需求。

1. 成员企业的需求识别

由于集团公司核算中心独立于成员企业之外, 成员企业相对于核算中心的关系不同于顾客又类似于顾客。 因此, 有必要对成员企业的需求进行识别。这需要对每一个成员企业的生产经营范围、动态进行系统的调查, 识别成员企业的现实要求, 明确财务核算中心工作职责。

2. 客商需求识别

由于财务核算中心并不直接与集团公司客商发生关系, 因此这里的客商需求识别, 主要是指各成员企业的客商需求识别。这就需要成员企业对其客商的财务管理程序进行了解, 识别它们的需求, 以便明确成员企业财务管理人员职责, 制定能够更好服务客商的财务管理制度和程序。

(三) 识别过程, 明确所要建立的制度和程序

1. 现有文件的登记

过程识别离不开对集团公司已有的财务核算规则和流程的了解, 离不开对集团公司成员企业的财务管理情况的掌握, 在此基础上, 详细分析原有规则和流程的得失, 为重新拟定财务管理制度和程序打好基础。 因此, 集团公司需要对现有文件进行收集登记, 将生效的和过时的文件分开, 对有参考价值的进行标识。 需要登记的文件包括相关的法律、法规、地方条例;正在执行的国际、国家行业标准;上级部门下达且还在生效的指令、章程;组织内部的规章制度、规定、章程、职责和职权规定、程序、作业指导书等;正在生效的一些通知、会议记录、备忘录等等。

2. 过程与过程关系的识别

集团公司财务管理体系文件应该包含集团公司财务管理的所有过程, 因此, 有必要明确与财务管理相关的所有过程, 以及各个过程之间的关系。我们可以把集团公司财务管理人员分成集中核算人员和成员企业材料核算人员, 对他们的财务管理工作分别进行过程识别。

集中核算人员由成本费用和资金核算两组人员组成, 成本费用组定位在会计核算与会计监督职责两个方面, 包括本企业成本费用会计核算、交叉审核其他单位资金业务并进行会计核算、月末各业务模块、总账结账、财务报表、管理报表填报、原始凭证整理、会计凭证装订等。 资金核算组财务人员按总部下发的资金报表编制规范, 审核上报月度资金收支计划。 依据审核批准的资金收支计划, 及时、准确地进行会计核算, 同时认真履行资金会计监督职责。

成员企业下设材料核算会计, 材料核算会计主要职能, 一是负责督促本企业其他业务部门人员及时完成业务数据录入与审核, 发票审核维护工作, 材料出库核对, 检查收发类别、出库部门等是否正确, 确保月底能够及时、准确对材料出库进行成本计算;二是单据整理, 各单位传递至核算中心用核算中心统一单据。

在明确集团公司财务管理所有过程后, 再根据这些过程之间的关系确定过程之间的接口和职责权限。并设置过程监控和分析方法, 形成过程执行的纠正、预防机制。

(四) 针对岗位职责, 编制标准化管理文件

对于集团公司财务管理而言, 在制定体系文件时要针对集团公司财务管理的特点, 对文件有所取舍。 尽可能引导集团公司全体财务管理人员自己动手制定集团公司财务标准化管理文件, 使财务标准化管理的精神内化为财务管理人员的思想, 便于标准化管理的运行。

制定者要严格按照需求识别和过程识别对每一个岗位职责, 以及每一个操作过程控制的具体要求来制定程序文件和作业指导书。对集团内每一位财务管理人员的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理等进行明确规定;明确涉及集中核算各方面的具体业务操作———会计单据审核制单权限的分配、原始单据传递整理流程、会计凭证稽核、装订流程、资金审核, 总账月末结账的核对、报表的填报、上报等的实施细则, 确保有章可循, 规范操作。

(五) 利用网络平台, 建设网上财务共享服务中心

集团公司地域跨度大, 这给集团内部财务集中管理带来困难, 因此, 有必要建立一个实现财务共享服务的网上信息平台。

集团公司网上财务共享服务中心必须以财务管理中每个岗位的具体职责, 以及过程控制的具体要求为依据来构建, 必须将一切财务管理制度和操作程序文件都存放在统一的数据库中, 无论核算中心的财务工作人员, 还是成员企业的财务工作人员都必须严格按照对应的财务管理制度和操作程序来执行具体的财务操作。

集团公司网上财务共享服务中心的建立, 可以方便成员企业把数据准确及时录入系统, 做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板, 尽可能减少人工操作, 让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差, 降低各种风险;可以通过设置, 让系统自动提示和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享服务, 满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同管理要求的各类报表。这样才能强化内部财务控制、降低风险、提高效率, 才能实现“财务协同、集中管理”。网上财务共享服务中心的统一搭建和整合是实现集团公司财务跨区域集中核算的关键环节。

(六) 创建财务核算中心, 实现财务集中管理

根据需求识别和过程识别中对岗位和职责的具体要求设置财务核算中心的岗位, 搭建财务核算中心平台。 将从事标准化财务工作的财务人员从成员企业分离出来, 并入财务核算中心, 采取“集中管理、统一开户、分户核算”的财务管理方法, 从而提高财务资源共享率, 增加集团公司对成员企业财务的监管力度, 这也在一定程度上减少了成员企业财务人员的数量, 降低了人工成本。

在核算中心平台的统一支撑下, 实施财务的标准化集中管理, 可以优化财务运营流程, 对所有的成员企业采用相同的标准作业核算流程, 对纳入核算中心的财务数据汇总、分析不再费时费力, 更容易做到跨地域, 跨单位整合数据获得准确的财务信息共享。

(七) 成立专家团队, 确保财务标准化管理系统的运行

再好的制度、程序文件, 如果不能严格执行, 都将成为摆设。因此, 有必要建立相关激励和监管机制, 督促集团财务人员严格执行程序文件, 做到“有法必依”。

不仅要有奖惩严明的激励制度, 还要成立一支专家团队。这支专家团队主要由集团公司财务方面的专家和标准化管理内审员组成。在集团公司财务总监的领导下, 专家团队定期、不定期地对集团公司财务标准化管理状况进行监测评估等内部审核工作, 及时发现执行过程中存在的问题, 对于人为因素造成的, 要依据相关规定进行处理, 对于制度、程序本身造成的问题, 要及时纠正。

集团公司通过相应制度的执行, 要求财务管理人员严格遵照制度和程序文件的规定来从事公司财务活动, 避免操作与文件规定脱节现象的发生;规定财务管理人员对每次操作过程进行记录, 确实做到“做我所写的, 记我所做的”, 确保集团公司标准化财务管理工作的可追朔性;激励财务管理人员对执行情况进行反思, 提出改进意见, 促进制度和程序文件的持续发展, 加深员工对体系文件的理解与执行的自觉性。

总之, 我们可以通过构建基于标准化管理的集团公司财务管理系统, 确保其规范运行, 加强对成员企业的管控, 消除由财务管理的不规范导致的集团公司发展安全隐患。

摘要：分散的财务管理给集团公司发展带来隐患。通过文献分析, 笔者提出构建标准化集团公司财务管理系统的七个步骤:一是加强学习, 建立一支专业精湛的财务管理队伍;二是识别需求, 理清集团中核算人员职责;三是识别过程, 明确所要建立的制度和程序;四是针对岗位职责, 编制标准化管理文件;五是利用网络平台, 建设网上财务共享服务中心;六是创建财务核算中心, 实现财务集中管理;七是成立专家团队, 确保财务标准化管理系统的运行。

关键词：标准化管理,集团公司,财务管理,财务核算中心

参考文献

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